# data[].attributes.headline
אורח חיים של קהילה וירטואלית

# data[].attributes.subject
אורח חיים של קהילה וירטואלית

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
איגוד האינטרנט הישראלי

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
תקציר

המאמר שלפניכם משתמש ב"מודל מחזור החיים של קהילה וירטואלית" (Iriberri & Leroy, 2009) כדי לספק מידע אמפירי על ההצלחה היחסית של קהילה וירטואלית המגבילה את ההצטרפות לשורותיה. המחקר האתנוגרפי שעליו מבוסס המאמר הוא מבט השוואתי על תשע קהילות וירטואליות. בשמונה מהן הכתיבה והצפייה בתכני הפורום חופשיות, ואילו אחת מגבילה את ההצטרפות לשורותיה והרשאת הכתיבה בפורום שלה מותנית בעמידה בתנאי קבלה קפדניים. בסיס הנתונים הם הפוסטים הנצפים ביותר במשך שנים-עשר ימים במהלך מבצע עופרת יצוקה (13.1.2009-1.1.2009). הקריטיות של התקופה ברמה הלאומית, ובמיוחד לקהילות וירטואליות המתמקדות בעדכוני חדשות ובדיון בהם, הגבירה את הצפי ל"תחרות" בין תשע הקהילות שבמדגם. בשל כך עשויה הייתה הקהילה המגבילה את ההצטרפות לשורותיה לאבד משתתפים פעילים ולהסתכן בדלדול המסה הקריטית שלה, על כל המשתמע מכך. מכלול הממצאים מוביל לתובנות המתייחסות הן למדדי ההצלחה של קהילה מסוג זה והן לסיכויי ההצלחה שלה לאורך זמן.

מבוא

להתפתחותן של קהילות וירטואליות יש שלבים קבועים, הידועים כ"מחזור החיים" שלהן (Iriberri & Leroy, 2009). חשיבות רבה נודעת לשלבים הראשונים של התהליך - שלב גיבוש הרעיון ושלב הצמיחה של הקהילה. ועם זאת - הצלחתה של קהילה וירטואלית מותנית גם ביצירה מתמשכת של תנאים המעודדים תקשורת בין חבריה ומובילים לביסוס הזיקה שלהם לקהילה, במיוחד בשלב הבגרות. יתר על כן, מטרות הקהילה מכתיבות את תוואי התנהלותה לאורך מחזור החיים שלה, עד להשלמת מטרותיה. קהילה וירטואלית המגבילה את ההצטרפות לשורותיה ושומרת על הקף מצומצם יחסית היא תופעה שכיחה. היא עלולה להתקשות להתפתח ולהאריך ימים בשל קוטנה, אך הספרות ממעיטה לעסוק בסוגיה זו, הדורשת בירור. מאמר זה מתבסס על תובנות "מודל מחזור החיים" של קהילה וירטואלית (Iriberri & Leroy, 2009) כדי לבחון את מידת ההצלחה של קהילה המגבילה את ההצטרפות לשורותיה.

קהילה וירטואלית מוגדרת במאמר זה כ"מרחב ברשת הנתמך על ידי טכנולוגיית תקשורת ממוחשבת, ומאפשר את קיומן של תקשורת ואינטראקציה בין המשתתפים בקהילה ושל הפקת תכנים איכותיים על ידם, באופן התורם לקשרי החברות ביניהם" (Lee et al. 2003, p. 51). עם זאת, קהילות וירטואליות נבדלות זו מזו במטרות וביעדים שהן מציבות לעצמן, החל במטרות עסקיות וכלכליות, עבור בתמיכה הדדית וכלה בליבון של סוגיה או עניין מסוימים. הן נבדלות גם בסוגי קהל היעד שאליו הן פונות - מגזר ארגוני-עסקי, דמוגרפי, גיאוגרפי, דתי או עדתי - אך לכולן משותפת הפונקציה שממלאים היזם או הנהלת הקהילה בקביעת כללי ההתנהלות הבסיסיים שלה, המתפרסמים בתקנונה. לעתים קרובות נקבעים כללים אלה כבר בשלב גיבוש הרעיון, או בשלב הקמת הפורום הקהילתי ותחילת הפעילות הווירטואלית של חבריו.

הצטרפות חברים חדשים לקהילה וירטואלית מוסדרת בדרך כלל בתקנון. ברוב המקרים היא נעשית באמצעות הרשמה ומסירת פרטים בסיסיים מזהים, כגון שם, גיל ועיסוק. ואולם - חלק מהקהילות מציבות בנוסף לכך תנאים מגבילים להצטרפות, או שהן מגבילות את אפשרות הגלישה בפורום הקהילתי. הקריטריונים לכך נקבעים מראש ומפורסמים בתקנון הקהילה.

קהילת בחדרי חרדים, שבה עוסק מחקר זה, מתאפיינת בכך שהיא מגבילה את ההצטרפות לשורותיה. היא הוקמה כדי לאפשר לציבור החרדי להתעדכן באירועים אקטואליים ולדון בסוגיות רלוונטיות לחייו, ותקנונה מחייב את המעוניינים להצטרף אליה לעבור תהליך מיון הכולל מילוי שאלון. עם זאת - הצפייה בתכני הפורום הקהילתי שלה נגישה לכל גולשי האינטרנט. בחדרי חרדים מקיימת פעילות בפורום וירטואלי מזה כשמונה שנים ומשיגה את מטרותיה. דעיכתה אינה נראית באופק (פז, אלמוג ואלמוג, 2008).

שאלות המחקר

מהאמור לעיל נגזרות השאלות הבאות:

א. מה הם מדדי ההצלחה היחסיים של קהילת בחדרי חרדים, כמקרה בוחן של קהילה המגבילה את ההצטרפות לשורותיה?

ב. מה עשוי להגביר את סיכויי ההישרדות של קהילה מסוג זה לאורך זמן?

ג. מבחינה מתודולוגית, מה היא אתנוגרפיה ברשת ומה הוא הערך האפיסטמי שלה במדידת הצלחה של קהילה וירטואלית המגבילה את ההצטרפות לשורותיה?

קהילה וירטואלית: מדדי הצלחה

המושג "מדדי הצלחה", כפי שהוא מתייחס לקהילה וירטואלית, החל להתגבש בתחילת שנות התשעים של המאה הקודמת, במקביל להקמת קהילתWELL (Rheingold, 1993) - קהילה וירטואלית מצוטטת מאד בספרות.

הספרות העוסקת בהצלחה של קהילה וירטואלית בתחומים כגון סוציולוגיה, פסיכולוגיה, עסקים ומנהל, מדעי המחשב ומערכות מידע, מבססת את הערכת ההצלחה על הפרספקטיבה הספציפית של כל אחת מהדיסציפלינות (תרשים 1). סוציולוגים, כגון ג'ונס ורפאלי (Jones & Rafaeli, 2000), הרבו להשוות קהילה וירטואלית לקבוצה חברתית בעולם הפיזי. הצלחתה מתבססת, לדעתם, על אינטראקציה חברתית בקהילה כגורם העשוי להוביל ליצירת "הון חברתי". פסיכולוגים, כגון בלנשארד (Blanchard, 2004), הדגישו את הזיקה לקהילה ואת תחושת השייכות שהחברים מפתחים אליה כגורם חשוב בהצלחתה, וכן את מידת האמון שהחברים רוחשים לה.
תרשים 1
איריברי ולירוי (Iriberri & Leroy, 2009) מייצגות את הפרספקטיבה של תחום מערכות המידע בחקר הנושא. המודל שהן מציעות מאחד מכלול של מדדי הצלחה העולים מהספרות, המתבסס על מודל "מחזור החיים של מערכת מידע" שהציגו אחיטוב וניומן (Ahituv & Neumann, 1982). המודל המוצע מאפשר בחינה שיטתית של שיעורי ההצלחה של קהילה וירטואלית ומתווה דרכים להשגתה, על בסיס הקביעה "כל מערכת מידע עוברת דרך חמישה שלבי התפתחות קבועים: גיבוש הרעיון (Inception), הקמה (Creation), צמיחה (Growth), בגרות (Maturity) ודעיכה ומוות (Death)" (Ahituv & Neumann, 1982, p. 254).
תרשים 2
מודל מחזור החיים אינו ליניארי, והוא מתאפיין בחזרתיות (Iteration). במיוחד בשלב הבגרות מתפתחת בתהליך דינמיקה כפולה של חזרה חלקית לשלב הצמיחה ושל דעיכה חלקית (תרשים 2).

הצלחה של קהילה וירטואלית

ככלל, סיכויי ההצלחה של קהילה וירטואלית עולים ככל שמתפתחים בה תנאים המעודדים תקשורת בין חבריה ומעמיקים את זיקתם אליה (Iriberri & Leroy, 2009). עם זאת - מודל מחזור החיים של קהילה וירטואלית, על חמישה שלבי ההתפתחות שבו, מציע כאמור ששלבים אלה הם "חזרתיים". ב שלב גיבוש הרעיון (INCEPTION) מגדירים היזמים את קווי המתאר של הקהילה לפי הצרכים שזיהו בקהל יעד מוגדר. הרעיון עשוי לקרום עור וגידים כשהרכיבים הטכנולוגיים זמינים וכשקיימת קבוצת משתתפים המוכנה ליצור אינטראקציה בין-אישית ולפרסם פוסטים במרחב הווירטואלי. זה הוא שלב ההקמה (CREATION), שבו נקבע, בין היתר, מי ינהל את הקהילה משלב זה של מחזור חייה ואילך. מנקודה זו והלאה נתונה ההתפתחות לתנודות של חזרתיות.

מתן תשומת לב לאינטראקציה שבין המשתתפים, כדי למנוע תקלות, יוביל לשלב הבא בהתפתחות - שלב הצמיחה (GROWTH). במהלך שלב זה מפתחת הקהילה זהות ייחודית ותרבות שיח: חלק מהמשתתפים פעילים ומתבלטים בדינמיקה הקבוצתית שבמרחב הווירטואלי; אחרים מעדיפים להיות פעילים פחות או לא להשתתף כלל, והם הופכים ל"משתתפים סמויים" (Lurkers). בשלב הצמיחה נדרש מאמץ לעידוד אינטראקציה בין המשתתפים בפורום הקהילתי, ויש למשוך משתתפים נוספים לפעילות הקהילתית.

תפקוד ההנהלה ב שלב הבגרות (MATURITY) הוא גורם מכריע במעבר הקהילה לשלב זה. פונקציות כגון עדכון נהלי הקהילה, עידוד המשתתפים הפעילים, יצירת תת-קבוצות דיון בסוגיות רלוונטיות-פחות לקהילה - כל אלה הם חלק מהגורמים הקובעים את עוצמת הקשר שבין המשתתפים ואת זיקתם לקהילה. האתגרים שבפניהם ניצבת ההנהלה בשלב זה כוללים, בין היתר, מתן תשומת לב יומיומית לעומס המידע בפורום הקהילתי, יצירת תת-קטגוריות נושאיות המפזרות את עומס המידע בין אשכולות דיון ספציפיים, ומינוי מנהלי משנה (Jones & Rafaeli, 2000; Maloney-Krichmar & Preece, 2005).

דוגמה לכך אפשר לראות במחקרים המראים כי מינוי הנהלת משנה בשלב הבגרות וייזום אירועים כגון שיח-חי בין משתתפים פעילים לבין אישיות מתחום העניין שלהם הן שתי פעולות חיונית במיוחד בשלב הבגרות (Andrews, 2002; Ginzburg & Weisband 2004). גם תגמול ועידוד המשתתפים הפעילים בפורום הקהילתי הם אתגר משמעותי שבו צריכה ההנהלה לטפל בשלב הבגרות. הסיבה לכך היא שמשתתפים אלה מהווים "מסה קריטית" (i.e., Critical Mass Iriiberi & Leroy, 2009, 22). הם מושכים גולשים לצפות בתכני הפורום, מספקים "דלק" להמשך קיום הקהילה ומעמיקים את הזיקה של המשתתפים ושל קהל היעד אליה. תפקידה העיקרי של המסה הקריטית הוא לעורר דיון וירטואלי בין המשתתפים הפעילים בנושאים הרלוונטיים לקהילה.

בשלב הבגרות מתווספים מצטרפים חדשים לשורות הקהילה ומשתתפים ותיקים שמיצו את צרכיהם עוזבים אותה. התפתחות זו פותחת מחדש את שלב הצמיחה, וההנהלה נדרשת לזהות מחדש את צרכי המצטרפים החדשים. במקביל, עליה להמשיך ולתמוך בתפקוד המסה הקריטית, עד למיצוי מטרות הקהילה.

אתגר נוסף הוא טיפוח מסה של משתתפים סמויים, במיוחד בשלב הבגרות. הספרות מגדירה משתתף סמוי כחלק אינטגרלי מקהילה וירטואלית(Nonnecke & Preece, 2001). לפי הספרות עשוי מספר הגולשים בפורום קהילתי לכלול אחוז גבוה של משתתפים סמויים, המוגדרים כ"חברי קהילה שמעולם לא העלו פוסט [טקסט מקוון] לפורום הקהילתי ... או חברים שלא העלו פוסט מזה כשלושה חודשים" (Nonnecke, B., Preece, J., Andrews, D. and Voutour, R. (2004), p.1). הספרות מראה גם שניתן לעודד משתתף סמוי להצטרף כמשתתף פעיל בקהילה, בעיקר בזכות רמת העניין שזו מספקת לו (Burkett, 2006; Jones & Rafaeli, 2000; Nonnecke & Preece, 2001; Ridings et al., 2006). מפרט הצרכים והעניין של המשתתף הסמוי בקהילה ספציפית מורכב משני סוגים עיקריים: צרכים אינפורמטיביים וצרכים אישיים (Nonnecke et al., 2004). מחקרים מראים שניתן להעלות את רף הציפיות של המשתתף הסמוי ולהגביר את שעורי הצפייה שלו בפורום (i.e., Andrews, 2002; Ginsburg & Weisband, 2004; Nonnecke et al., 2004; Nonnecke & Preece, 2001; Turner & Fisher, 2006).

הספרות המתמקדת במדדי השגשוג וההצלחה של קהילה וירטואלית מדגישה את תפקודה ותרומתה של המסה הקריטית בשלב הבגרות ואת יכולתה לעורר ציפיות ועניין בקרב קהל היעד, לרבות המשתתפים הסמויים (Kling & Courtright, 2003; Ruggiero, 2000).

ועם זאת - הספרות דלה במחקרים המתמקדים במדדי ההצלחה היחסיים של קהילה וירטואלית המגבילה את ההצטרפות לשורותיה. למרות שהתופעה אינה חדשה, רק מעט מחקרים בדקו את סיכויי הישרדותה של קהילה כזו ואת יכולתה למצות את מטרותיה. בשל כך מתבקשת בחינת התופעה והעמקת ההבנה של סוד ההצלחה היחסית של קהילות המגבילות את ההצטרפות לשורותיהן, בהשוואה לקהילות "מתחרות" הפונות לאותו קהל יעד ומציעות את אותם תחומי עניין. מאמר זה בוחן את מדדי ההצלחה היחסית של קהילת בחדרי חרדים בשלב הבגרות, ומעלה תובנת המעשירות את הספרות הבוחנת הצלחה של קהילה מסוג זה.

מקרה בוחן: קהילת בחדרי חרדים

בדיקת מדדי ההצלחה של קהילת בחדרי חרדים והמענה לשאלות המחקר התבססו על תובנות העולות ממודל מחזור החיים של קהילה וירטואלית (תרשים 2). מדדי ההצלחה הכלליים שצוינו בסעיף הקודם הם תולדה של פרספקטיבה זו. קהילת בחדרי חרדים מסווגת כ"קהילת עניין" המתמקדת בחדשות ואקטואליה. חברי הקהילה פעילים בכתיבת פוסטים, בהעלאת קבצים ובניהול דו-שיח או רב-שיח על נושאים רלוונטיים לציבור החרדי ולמדינה. בחדרי חרדים הוקמה בינואר 2002, ולפי אמדן משנת 2008 היא מונה למעלה מ-5,000 חברים וחברות. היזמים, המתפקדים כמנהלי הקהילה, קבעו בעת ההקמה שתתאפשר כתיבה בפורום הקהילתי אך ורק למשתתפים שישיבו על שאלון ההתאמה שבתקנון הקהילה ויעמדו בקריטריונים שהוא מציב.

עד היום הוקמו מאות קהילות וירטואליות שקהל היעד העיקרי שלהן הוא הציבור החרדי. הנגישות אל חלקן מוגבלת לחלוטין, ואילו חלקן האחר מאפשר כתיבה או צפייה בתכני הפוסטים שלהן, בכפוף להרשמה ולבחירת שם משתמש וסיסמה. במידה שקהילות וירטואליות מהסוג האחרון מסווגות כקהילות לענייני חדשות ואקטואליה, הן עשויות להוות תחרות לקהילת בחדרי חרדים, משום שהן פונות לאותו קהל יעד מובחן.

מתודת המחקר

חקר מדדי ההצלחה היחסית של קהילת בחדרי חרדים בשלב הבגרות, בהשוואה לקהילות "מתחרות", נשען על מתודת האתנוגרפיה ברשת, כפי שיפורט בהמשך.

המחקר משווה בין הפוסטים הנצפים ביותר של קהילת בחדרי חרדים במהלך מבצע עופרת יצוקה (13.1.2009-1.1.2009), לבין הפוסטים הנצפים ביותר של שמונה קהילות הפונות לקהל יעד חרדי ומתמקדות בחדשות ואקטואליה. קהילות אלה הן בעולמם של חרדים, בחדרי חרדים אלעד, מודיעין עילית וברכפלד, א חרדים ספרדים, אחרדים אלעד, בית שמש, אשדוד החרדית רובע ז', ג', חרדים חיפה. כפי שכבר צוין, קהילת בחדרי חרדים מגבילה את ההצטרפות לשורותיה ואילו שמונה הקהילות האחרות מקבלות כל מועמד הנרשם במערכת. ההשוואה בין ב חדרי חרדים לשמונה הקהילות ה"מתחרות", שכולן הגיעו לשלב הבגרות, מתמקדת בעיקר בתכני הפוסטים ובמספרם, ובמספר הצפיות בהם בתקופת המחקר. זאת כדי להשיב לשאלה "מה הם מדדי ההצלחה היחסיים של קהילה וירטואלית המגבילה את ההצטרפות לשורותיה?"

הנתונים המופיעים בפורום האינטרנטי של כל קהילה שבמדגם מציינים את מספר הפוסטים שבארכיון הפורום, את מספר הצפיות, את כותרת הפוסט, את תאריך הכתיבה של הפוסט/תגובה ואת שם המחבר, ומספקים מידע על הקבצים המצורפים לפוסט. הממצאים שיוצגו בהמשך משקפים שישה מדדי הצלחה יחסיים של תשע הקהילות: "רמת הפעילות בפורום", "מספר הפוסטים והצפיות בהם בתקופת המחקר", "הנושאים העיקריים שנדונו במהלך תקופת המחקר", "הנושאים שנדונו בכל אחת מקהילות המדגם", "חומרים נלווים לפוסט" ו"כותרות הפוסטים הנצפים ביותר". מאמר זה יראה שפעילותה הווירטואלית של בחדרי חרדים בכל מדדי ההצלחה הייתה גבוהה יחסית לזו של הקהילות ה"מתחרות" בה.

בסיס הנתונים ששימש להשוואה הם הפוסטים הנצפים ביותר במשך שנים-עשר ימים במהלך מבצע עופרת יצוקה (13.1.2009 -1.1.2009). תקופת מחקר זו נבחרה בשל הקריטיות שלה לקהילות וירטואליות המתמקדות בעדכוני חדשות ובדיון בהם. הייתה זו תקופת משבר לאומי וצריכת החדשות עלתה, כך שהציפייה שיתקיים דיון ער במיוחד באקטואליה בכל אחד מהפורומים שבמדגם תרמה אף היא לבחירת תקופת המחקר. השיקול המרכזי בבחירה היה הצפי להגברת ה"תחרות" בין קהילות שהכתיבה והצפייה בתכני הפורום שלהן חופשיות, לבין בחדרי חרדים. בשל כך עשויה הייתה קהילה זו לאבד משתתפים פעילים ולהסתכן בדלדול המסה הקריטית שלה, על כל המשתמע מכך.

אתנוגרפיה ברשת האינטרנט

דילמות קונספטואליות ומעשיות הכרוכות באתנוגרפיה ברשת האינטרנט נדונו לאחרונה בספרות (e.g., Gupta & Ferguson, 1997). ברמה הקונספטואלית מתמקדים חילוקי הדעות בשאלה האם האינטרנט הוא שדה מחקר מתאים לאתנוגרפיה.

בניגוד לגישה המסתייגת משימוש במתודת האתנוגרפיה ברשת האינטרנט, יש בספרות גישה הרואה בה ערך מוסף אפיסטמי וסבורה שניתן להפיק באמצעותה ידע אובייקטיבי על תופעות חברתיות ברשת. כך, לדוגמה, טענה בולייה (Beaulieu, 2004): "אני מניחה מראש שיש אפשרות של אתנוגרפיה של אינטרנט ועל אינטרנט" (ע' 143).

ברמה המעשית הציעה בולייה להשתמש באסטרטגיה של אובייקטיפיקציה העושה שימוש בטכנולוגיה: "אינטרנט הוא טכנולוגיה המקנה יתרון באתנוגרפיה. החוקר משקיף מהצד על הנעשה ואינו מפריע לדברים להתרחש, אינו מעורר מבוכה בקרב הנבדקים ומסוגל ליצור זווית ראייה מרוחקת משדה המחקר כדי להפיק יידע אובייקטיבי" (ע' 143). דהיינו, הטכנולוגיה מאפשרת לאתנוגרף להשיג "אובייקטיביות מכנית" (ע' 146) בחקר תופעות ברשת. הוא נשאר סמוי לחלוטין כמשקיף מהצד, בדומה למשתתף הסמוי. גם הסיכון לעיוות נתונים, הנובע מנוכחות החוקר בשטח, הולך וקטן

ראוי לציין שבמקרה הנבדק כאן, כלומר בחקר תרבות האינטרנט של הציבור החרדי, עשויה מתודת האתנוגרפיה לספק ממצאים מדויקים ומהימנים יחסית לאלה המתקבלים בשיטה המנכיחה את החוקר, כלומר בשאלון. מכך עולה שיש לאתנוגרפיה ברשת ערך אפיסטמי בחקר תופעת הקהילה הווירטואלית המגבילה את ההצטרפות לשורותיה.

ממצאים

מבט השוואתי על הפורומים הקהילתיים שבמדגם מצביע על ששה ממצאים עיקריים. כל אחד מהם מציין פן בהצלחה היחסית של קהילת בחדרי חרדים ומכלול הממצאים מוביל לתובנות בדבר סיכויי ההצלחה של קהילה המגבילה את ההצטרפות לשורותיה.

"רמת הפעילות בפורום" הקהילתי משקפת את מידת השתתפות הפעילה של ה"מסה הקריטית" בכל אחת מתשע הקהילות שבמדגם. הממצאים זמינים על גבי מסך הפורטל האינטרנטי ומספקים מידע כללי על רמת פעילות הקהילות לאורך זמן. אלו מהווים נתוני רקע לממצאים הרלוונטיים לתקופת המחקר הספציפית (טבלה 1), שיוצגו בהמשך. הממצאים מלמדים על סך הפעילות של כל אחת מהקהילות שבמדגם ועל ממוצע חודשי של פוסטים שהועלו לכל אחד מהפורומים הקהילתיים.

הטבלה דלעיל מראה כי רמת הפעילות של קהילת בחדרי חרדים גבוהה יחסית לזו של הקהילות שבמדגם. הנהלת הקהילה מופקדת בשלב הבגרות על שמירת האיזון בין "המסה הקריטית" לבין כמות הגולשים והמשתתפים הסמויים, כפי שכבר צויין. ממצא זה מצביע על רמת רגישות גבוהה יחסית של ההנהלה לצרכי המשתתפים, הפעילים והסמויים כאחד ומוביל לתובנות שיוצגו בהמשך בדבר סיכויי ההישרדות לאורך זמן של קהילה המגבילה את ההצטרפות לשורותיה.

ממצא ב' - מספר הפוסטים והצפיות בהם בתקופת המחקר

כמות הפוסטים שהעלו המשתתפים הפעילים, קרי, "המסה הקריטית", לפורום של קהילת בחדרי חרדים בתקופת מבצע עופרת יצוקה עלתה על זו של שאר הקהילות שבמדגם ויצרה עניין רב בקרב המשתתפים הפעילים והסמויים. שיעורי הצפייה בפוסטים של קהילה זו עלו במידה משמעותית על שיעורי הצפייה בפוסטים של שאר הקהילות. הממצאים הבאים (ג'-ו' להלן) מפרטים נתונים אלו לרבות הנושאים שנדונו בכל אחת מהקהילות שבמדגם, החומרים שנלוו אליהם והתכנים שזיכו את הפוסטים בצפייה גבוהה יחסית בכל אחד מהפורומים.

ממצא ג' - הנושאים העיקריים שנדונו במהלך תקופת המחקר

רמת העניין בפורום של קהילה וירטואלית היא פועל יוצא של תפקוד המשתתפים בו. ככל שרמת העניין בפוסטים שלהם עולה, כן גדלים שיעורי הצפייה. יחד עם זאת, תפקודם כ"מסה קריטית" משקף על פי רוב את אופן ניהול הקהילה הווירטואלית והתמיכה שמקבלים משתתפים אלו מהנהלת הקהילה. בקהילות הפונות לציבור החרדי יש לצפות לפיקוח קפדני והגבלת יחסית של חופש הביטוי והדעה בפורום. לדוגמה, הענקת חופש ביטוי יחסי בענייני "חדשות ואקטואליה" תתגמל ותעודד את הפעילות בפורום יותר, בהשוואה לסביבה בה הניהול קפדני מאוד. כך גם בדבר טווח הנושאים העולים לדיון. גדלים הסיכויים למגוון נושאים עשיר יחסית כשהניהול ליברלי יותר.

ממצא ג' מלמד על טווח הנושאים שנדונו בקהילות הוירטואליות שבמדגם במהלך תקופת המחקר, דהיינו 12 יום (13.1.2009-1.1.2009). המגוון העשיר ביותר נמצא בקהילת בחדרי חרדים. טווח הנושאים סווג במאמר זה לשמונה תת-קטגוריות. אלו מוצגות להלן בליווי דוגמאות. מבט השוואתי על טווח הנושאים שהועלו לדיון בכל אחת מהקהילות שבמדגם יוצג בהמשך (סעיף ד').
שמונה תת-קטגוריות נושאיות, בלווי ודוגמאות:
ממצא ד' - הנושאים שנדונו בכל אחת מקהילות המדגם

הממצאים מצביעים על כמות הפוסטים הגבוהה יחסית שהעלתה קהילת בחדרי חרדים ועל טווח הנושאים שנדונו בה (טבלה 2). יתרה מכך, בעיתוי הספציפי של מבצע עופרת יצוקה, נלוו לפוסטים שבפורום של בחדרי חרדים לא רק קבצי תמונות וטקסטים מאתרים חיצוניים אלא גם קישוריות המפנות לאתרים חיצוניים ממקור לא-חרדי, כפי שיפורט להלן בממצא ה'. הנהלת בחדרי חרדים נקטה קו ליברלי יחסי בתקופת המחקר, בהתאם למה שהובטח במסמך ההקמה של הקהילה הפונה לציבור החרדי.

הקו הליברלי שנקטה ההנהלה תרם בעקיפין לשיעורי צפייה גבוהים יחסית בפורום והעניק יתרון לקהילת בחדרי חרדים ב"תחרות" על קהל היעד מקרב הציבור החרדי. שכן, הפוסטים והחומרים הנלווים אליהם מהווים מקור משיכה לצופים בפורום ועשויים לחזק את זיקתם אל הקהילה.

ממצא ה' - חומרים נלווים לפוסט

בדיקת הפוסטים שבמדגם מצאה שני סוגי קישוריות: סוג אחד המפנה את הצופה לאתר חיצוני ממקור חרדי וסוג שני, המפנה אותו לאתר ממקור לא-חרדי. דא עקה, קישוריות מהסוג השני נמצאו בפורום של בחדרי חרדים בלבד (טבלה 3). הטבלה מציגה את סוגי הקישורים וכן את סך הפוסטים הנצפים ביותר וטווח הנושאים שנדונו בכל אחת מהקהילות בתקופת המחקר.

הממצאים שבטבלה שלהן מראים שרק בשני פורומים קהילתיים נמצאו קישוריות המפנות גולשים לאתרים חיצוניים ממקור לא-חרדי. יתר על כן, 38 מהן נמצאו ב בחדרי חרדים ושתיים ב אחרדים אלעד.

מדגם של קישוריות המפנות לאתר חיצוני ממקור לא-חרדי, ספציפי ל בחדרי חרדים, מראה שרובן הפנו את הצופה לרשתות ולערוצי טלוויזיה (טבלה 4):

מבצע עופרת יצוקה
(3.1.2009)

קישוריות לרשתות וערוצי טלוויזיה, ולשידור חימנענע10

http://www.nana10.co.il/
http://www.ynet.co.il/articles/0,7340,L-3649738,00.html http://www.planetnana.co.il/fun_cherlaton/herum/daf_herum_vid.htm
(כל ערוצי האקטואליה בטלוויזיה - גם ערביים)
http://news.walla.co.il/?w=//1410365
קישוריות לשידור ישיר מרשתות טלוויזיה - אל ג'זירה, אל קודס, וערוצים הישראלים.

http://www.communa.agrisupportonline.com/tv.htm
http://www.ynet.co.il/articles/0,7340,L-3649764,00.html

מבצע עופרת יצוקה
(5.1.2009)

http://www.communa.seooptimal.com"שם רואים הכל. אל ג'זירע באנגלית,בכל הרשתות האמריקאיות לא מוזכר מילה אחת על חטיפה. מה עם חטופי החמס? יש עדכונים?""נסה את הערוצים כאן"

ממצא ו' - כותרות הפוסטים הנצפים ביותר

כותרות הפוסטים הנצפים ביותר שבמדגם "מזמינות" צפייה בתכני הפוסט. מדגם של כותרות הפוסטים הנצפים ביותר מצביע על הבדלים ב"סדר היום" שבשיח הווירטואלי של הקהילות הרלוונטיות. לפי ממצאים אלו קהילת בחדרי חרדים עיצבה "סדר יום" רלוונטי במיוחד לתקופת המחקר, קרי, מבצע עופרת יצוקה. כותרות הפוסטים הנצפים ביותר בפורום שלה התמקדו באקטואליה זו ומי שעיין בתכני הפוסט יכול היה לצפות בשידור חי מהטלוויזיה המקומית ו/או האזורית וללמוד בזמן אמת על כל התפתחות במבצע עופרת יצוקה. צפייה בשידורי הטלוויזיה אינה מותרת בחברה החרדית, ורק הודות לגישה הליברלית של הנהלת קהילת בחדרי חרדים לא נמחקו הפוסטים מארכיון הפורום של קהילה זו. למותר לציין שקישוריות לשידורי טלוויזיה משכו גם את המשתתפים הסמויים תוך שהם מספקים מענה לצרכיהם האינפורמטיביים ומחזקים את זיקתם לקהילה.

הממצאים הבאים רלוונטיים לשש קהילות וירטואליות המזוהות עם אוכלוסיות עירוניות ספציפיות, לקהילת אחרדים ספרדים, הפונה לציבור החרדי-ספרדי ול קהילת בעולמם של חרדים, ה"מתחרה" העיקרית של בחדרי חרדים, בחתך גיאוגרפי ארצי. הממצאים הרלוונטיים לקהילת בחדרי חרדים מוצגים אחרונים.

סדר היום המועדף על קהילת בית שמש בתקופת המחקר עוסק בעיקר ב"עסקים" ו"בחירות/פוליטיקה". ההתיחסות ל"מבצע עופרת יצוקה" הינה בשוליים. הכותרות הבאות מדברות בעד עצמן: "פרסום מגעיל" (7 תגובות, 1347 צפיות), "תמונות מסיום סדר נשים" (27 תגובות ו-829 צפיות) ו"אזעקה בבית שמש" (11 תגובות, 622 צפיות).

סדר היום המועדף על קהילת אחרדים אלעד בתקופת המחקר עוסק בעיקר בענייני "עסקים" ו"בחירות/פוליטיקה" ופחות ב"מבצע עופרת יצוקה". קישוריות מפנות את הצופה לאתרים חיצוניים כגון, בית הכנסת (2 תגובות, 431 צפיות) ומידע עסקי כגון פרסומים במקומון העיר רמלה (4 תגובות, 477 צפיות).

סדר היום המועדף של קהילת בחדרי חרדים אלעד בתקופת המחקר מתרכז בעיקר ב"בחירות/פוליטיקה" וב"אירועים". הדיון במבצע עופרת יצוקה נמצא בשוליים. יחד עם זאת יש לציין שני פוסטים שעסקו במבצע הצבאי ועוררו עניין רב יחסית: האחד הציג תמונות מהשטח (10 תגובות, 676 צפיות) והשני, "נס בעזה" (30 תגובות, 1044 צפיות), הכיל ציטוטים מהרדיו והאינטרנט.

אחד הפוסטים שהתייחס ל"בחירות/פוליטיקה" היה מלווה בתמונה (19 תגובות, 1056 צפיות) וששה פוסטים שהתייחסו ל"אירועים" הציגו כותרות "צעקניות": "יום של אלימות בעיר" (27 תגובות, 1107 צפיות), "תינוק נחנק" (16 תגובות, 1172 צפיות), "אשה נלכדה בתא מטען אוטובוס" (39 תגובות, 1481 צפיות), "דווח על מכרים משותפים" (22 תגובות, 1073 צפיות), "זריקת אבנים בכניסה לעיר" (31 תגובות, 969 צפיות) ו"מסיבת יום הולדת לבכיר בעירייה" (33 תגובות, 1255 צפיות).

סדר היום של קהילת אשדוד החרדית בתקופת המחקר התמקד ב"אירועים" וב"מבצע עופרת יצוקה". שתי קישוריות בלבד נמצאו בפוסטים. האחת היא קישורית לאתר חיצוני ממקור חרדי הנושאת את הכותרת - "חרדי משתולל בבית כנסת" (4 תגובות, 409 צפיות). השנייה היא קישורית ליוטיוב (YouTube, סרטון וירטואלי) ממקור לא-חרדי המתיחסת לפעילות ההסברה של נתניהו במהלך מבצע עופרת יצוקה (19 תגובות, 2844 צפיות).

סדר היום של קהילת מודיעין עלית וברכפלד בתקופת המחקר התמקד ב"בחירות/פוליטיקה" ו"הודעות על התקשורת". ההתייחסות למבצע עופרת יצוקה אפסית.

סדר היום של קהילת חרדים חיפה בתקופה הנחקרת מתמקד ב"עסקים". אין בפורום התייחסות למבצע עופרת יצוקה.

סדר היום של קהילת א חרדים ספרדים בתקופת המחקר מתמקד ב"בחירות/פוליטיקה". אחד הפוסטים העוסק בנושא זה נושא את הכותרת "ספרדים לא לבחור ש"ס" ומלווה בקישורית למקור לא-חרדי (16 תגובות, 306 צפיות).

סדר היום של קהילת בעולמם של חרדים בתקופת המחקר מתמקד ב"הודעות על רבנים" וב"עולמם של חרדים". יחסית לקהילות ה"עירוניות" נמצאו בפורום קהילתי זה יותר פוסטים על מבצע עופרת יצוקה. אחד הפוסטים היה מלווה בציטוטים מתוך העיתון מעריב, ובתמונות ובקריקטורות מהעיתונות בערבית שעניינן הוא אירועים ממבצע עופרת יצוקה (129 תגובות, 513 צפיות). כפי שכבר צוין, בניגוד לקהילת בחדרי חרדים, המגבילה את ההצטרפות לשורותיה, בעולמם של חרדים מקבלת לשורותיה משתתפים חדשים לאחר שנרשמו אליה.

סדר היום של קהילת בחדרי חרדים בתקופת המחקר מדבר בעד עצמו. מרבית הפוסטים שבפורום הקהילתי מתרכזים בכל שמונה הנושאים שפורטו לעיל, בממצא ב'. בהשוואה לקהילות שבמדגם, פורום הקהילה מספק מידע כל מבצע עופרת יצוקה ומעורר דיון סביבו. סדר יום זה נקבע על ידי ה"מסה הקריטית" הנמצאת תחת פיקוח של הנהלה ליברלית המזהה את התקופה כקריטית לצריכת מידע עדכני ולדיון בו.

סיכום ותובנות

מאמר זה משתמש ב"מודל מחזור החיים של קהילה וירטואלית" (Iriberri & Leroy, 2009) כדי לספק מידע אמפירי על מדדי הצלחה יחסיים בתקופת הבגרות של קהילה המגבילה את ההצטרפות לשורותיה. הגישה המנחה את המאמר מתבססת על טענת הספרות לגבי הערך המוסף האפיסטמי של אתנוגרפיה ברשת (Beaulieu, 2004). התובנות העולות מהמאמר מתייחסות הן למדדי ההצלחה של קהילה מסוג זה והן לסיכויי ההצלחה שלה לאורך זמן.

קהילת בחדרי חרדים כמקרה בוחן, מייצגת קהילה וירטואלית המגבילה את ההצטרפות לשורותיה. זו אחת מכ- 120 קהילות שנועדו לספק לציבור החרדי מרחב חברתי וירטואלי שבו יוכל לדון בענייני אקטואליה ובחדשות רלוונטיות. מדגם של שמונה קהילות וירטואליות "מתחרות" נבחר לצורך השוואת מדדי ההצלחה שלהן עם אלה של בחדרי חרדים, כשקהל היעד של כולן הוא הציבור החרדי. הקהילות שבמדגם הוקמו כדי לאפשר לציבור החרדי ללבן סוגיות של אקטואליה וחדשות, ובתקופת המחקר (1-13.1.2009( כולן היו בשלב הבגרות.

הממצאים העיקריים העולים מההשוואה בין הקהילות הווירטואליות שבמדגם מצביעים על הצלחה יחסית של קהילת בחדרי חרדים ועל שיעורי צפייה גבוהים בפוסטים21 שלה בתקופת המשבר הלאומי. כן עולות מההשוואה הנקודות הבאות:

1. רמת הפעילות בפורום של קהילת בחדרי חרדים הייתה גבוהה יחסית במונחים של מספר הפוסטים הממוצע בחודש, שיעורי הצפייה בהם ומספר הפוסטים בתקופת המחקר.

2. העדכונים שדווחו והנושאים שנדונו בפורומים הקהילתיים כוללים רבנים, פטירות, בחירות ופוליטיקה ארצית, עולמם הרוחני של חרדים, עסקים, תקשורת, אירועים ומבצע עופרת יצוקה.

3. טווח הנושאים שנדונו בפורום של בחדרי חרדים הוא מגוון ומכסה את כל שמונת הנושאים המפורטים בסעיף ב', ואילו הדיון והעדכונים שבפורומים הנוספים שבמדגם הצטמצמו לעתים לשניים בלבד מתוך הנושאים שעלו בבחדרי חרדים. בפוסטים שנדגמו שובצו קישוריות לשני סוגי אתרים חיצוניים: אתרים ממקור חרדי ואתרים ממקור כללי. בבחדרי חרדים בלטו קישוריות מן הסוג האחרון, למשל הפניות ל-NRG, YNET, גלובס, WALLA, דה מרקר והארץ און-ליין, ולשידורים ישירים מערוצי טלוויזיה מקומיים וזרים.

4. סדר היום של קהילת בחדרי חרדים במהלך מבצע עופרת יצוקה היה רלוונטי במיוחד לתקופה קריטית זו וייחודי לה.

מהממצאים עולות כמה תובנות על קהילת בחדרי חרדים, שהיא קהילה וירטואלית המגבילה את ההצטרפות לשורותיה:

1. מדדי ההצלחה של קהילה כזו נגזרים מפעילות "המסה הקריטית", והם כוללים רמת פעילות בפורום הקהילתי; שיעורי עניין וצפייה בפוסטים; טווח הנושאים הנדונים בפורום בתקופה ספציפית; חומרים מעוררי עניין ורלוונטיים להקשר, הנלווים לפוסטים; כותרות הפוסטים הנצפים ביותר וסדר היום שהן מעצבות.

2. תפקוד המשתתפים הפעילים בפורום הקהילתי כמסה קריטית, והנהלת קהילה מתחשבת - מספקים גם את צרכי המשתתף הסמוי ומגבירים את זיקתו לקהילה.

3. המאמר מציע שמדיניות ההנהלה היא קריטית לסיכויי ההצלחה ולמחזור החיים הפרודוקטיבי של קהילה המגבילה את ההצטרפות לשורותיה (Ahituv & Neumann, 1982). העיתוי של נקיטת קו פעולה ספציפי על ידי ההנהלה הוא קריטי להשגת יעדי הקהילה, למשיכת קהל יעד לפורום ולהגברת מדדי ההצלחה היחסית וסיכויי התחרות בקהילות הפונות לאותו קהל יעד ויש להן אותה מטרה.

4. עיתוי של זרימת מידע מוגברת לציבור, כגון מבצע עופרת יצוקה, מעמיד למבחן את סיכויי ההישרדות של קהילה וירטואלית המגבילה את ההצטרפות לשורותיה. קהל היעד יימשך לפורום המספק מגוון של דעות וידיעות יומיות, ותפקוד המסה הקריטית הוא שיקבע את עוצמת המשיכה של הפורום הקהילתי ואת שיעורי הזיקה של המשתתפים אליו. בחדרי חרדים סיפקה עניין רב בהשוואה לקהילות אחרות בתקופה קריטית, בלי שההנהלה הגבילה את זרימת המידע לקהל יעד חרדי.

מאמר זה הוא סנונית ראשונה התורמת לידע החסר על ממדי ההצלחה קהילות וירטואליות המגבילות את ההצטרפות לשורותיהן, וסיכויי הצלחתה בטווח הארוך. תוספת יידע זו מתבקשת מהטעמים הבאים: ראשית, בב חדרי חדרים יש כ-5,000 חברים פעילים, למרות הסינון הקפדני. בדיקת התופעה חשובה משום שהממצאים והתובנות שיעלו ממנה עשויים לסייע להתוויית מודל לניהול מחזור חיים של קהילה וירטואלית מסוג זה. שנית, מנהלי קהילות מסוג זה והיזמים שלהן עשויים להפיק תועלת רבה מהרחבת הידע על זיקת המשתתף הסמוי לקהילה כזאת.

לסיום, במחקרים עתידיים מומלץ לבחון מגוון רחב של קהילות וירטואליות המגבילות את ההצטרפות לשורותיהן. כדאי שבמוקד המחקר יעמדו תפקוד המסה הקריטית ושיעורי הצפייה בפורום הקהילתי. במקביל, צריך המחקר להתמקד במדיניות ההנהלה ובאופן שבו היא מזהה את העיתוי להגברת תשומת הלב לצרכי המשתתפים הפעילים ולקהל היעד העיקרי של הקהילה.

רשימת מקורות

1. הכטר, ת. (2010). "מילתא דבדיחותא": לקט בדיחות של קבוצה וירטואלית חרדית כטקסט חברתי-תרבותי. הכנס השנתי ה-14 של האגודה הישראלית לתקשורת, 25 במרץ, בית ספר סמי עופר לתקשורת, המרכז הבינתחומי הרצליה.

2. פז, א., אלמוג, ע., ואלמוג, ת. (2008). גלישה באינטרנט בחברה החרדית. אנשים, ישראל: המדריך לחברה הישראלית. (אוחזר 1.12.2010)

1. Ahituv, N., and Neumann, S. (1982). Principles of information systems for management. Dubuque, Iowa: Wm. C. Brown Company Publishers.

2. Andrews, D. C. (2002). Audience-specific online community design. Communications of the ACM. 45, 64-68.

3. Beaulieu, A. (2004). Mediating Ethnography: Objectivity and the making of ethnographies of the Internet. Social Epistemology, 18, 139-163.

4. Blanchard, A. (2004). Virtual behavior settings: An application of behavior setting theories to virtual communities.Journal of Computer Mediated Communication, 9. (Retrieved 22 May 2011)

5. Burkett, S. (2006). Scott Burkett's pothole of the Infobahn: The life cycle of online community members. (Blog entry) (Retrieved 1 December 2010).

6. The Lifecycle of Online Community Members

7. Ferguson, J., and Gupta, A. (2002). Specializing states: Toward ethnography of neoliberal governmentality.American Ethnologist, 29, 981-1002.

8. Ginsburg, M.,, and Weisband, S. (2004). A framework for virtual community business success: The case of the Internet Chess Club. In: Proceedings of the 37th Hawaii International Conference on System Sciences (January). Los Alamitos, Ca: Computer Society Press.

9. Gupta, A., and Ferguson, J. (1997). Culture, Power, Place: Ethnography at the End of an Era. In: A. Gupta and J. Ferguson (Eds.) Culture, Power, place: Explorations in Critical Anthropology. Durham, NC: Duke University Press.

10. Heath, D., Koch, E., Ley, B., and Montoya, M. (1999). Nodes and queries v- linking locations in networked fields of inquiry. American Behavioral Scientist, 43, 450-463.

11. Hine, C. (2000). Virtual ethnography. London: Sage.

12. Iriberri, A., and Leroy, G. (2009). A life-cycle perspective on online community success. ACM Computing Surveys. 41, 2, 2-31.

13. Jones, Q., and Rafaeli, Sh. (2000). Time to split virtuality: "Disclosure architecture" and "community building" as means to creating vibrant virtual monopolies. International Journal of Electronic Communication Business Media.32, 187-200.

14. Kling, R., and Coutright, C. (2003). Group behavior and learning in electronic forums: A socio-technical approach.Information Society, 19, 221-235.

15. Lee, F.S.L., Vogel, D., and Limayem, M. (2003). Virtual community informatics: A review and research agenda.Journal of Information Technology and Theory Application. 5, 47-61.

16. Leaning, M. (1998). Cyborg selves: examining identity and meaning in a chat room. M.Sc. in Social Analysis. London: South Bank University.

17. Maloney-Krichmar, D., and Preece, J. (2005). A multilevel analysis of sociability, usability and community dynamics in an online health community. Transactions on Human-Computer Interaction (special issue on Social Issues and HCI), 12, 201-232.

18. Mason, A. (1996). Moving toward virtual ethnography. American Folklore Society Newsletter, 25, 4-6.

19. Nonnecke, B., Preece, J., Andrews, D. and Voutour, R. (2004). Online Lurkers Tell Why. Paper presented to the Tenth American Conference on Information Systems, New-York, USA.

20. Nonnecke, B., and Preece, J. (2001). Why lurkers lurk. Proceedings of the Seventh Americas Conference on Information Systems. Boston, MA.

21. Paccagnella, L. (1997). Getting the seats of your pants dirty: Strategies for ethnography research on virtual communities. Journal of Computer-Mediated Communication, 3. (Retrieved 22 May 2011)

22. Getting the Seats of Your Pants Dirty: Strategies for Ethnographic Research on Virtual Communities

23. Preece, J. (2001). Sociability and usability: Twenty years of chatting online. Behavior and Information Technology Journal 20, 5, 347-356.

24. Preece, J. (2000). Online communities: Designing usability, supporting sociability. New York, NY: Wiley.

25. Rafaeli, Sh., Ravid, G., and Soroka, V. (2004). De-lurking in virtual communities: A social communication network approach to measuring the effects of social and cultural capital. In Proceedings of the 37th Hawaii Int. Conference on System Sciences.

26. Rheingold, H. (1993). The virtual community: Homesteading on the electronic frontier. Reading. Massachusetts: Addison-Wesley.

27. Ridings, C., Gefen, D., and Arinze, b. (2006). Psychological barriers: Lurker and poster motivations and behavior in online communities. Communication of the Association for Information Systems, 18, 329-354.

28. Ruggiero, Th. E. (2000). Uses and gratifications theory in the 21st century. Mass Communication and Society. 3, 3-37.

29. Schaap, F. (2002). The words that took us there: Ethnography in virtual ethnography. Amsterdam: Aksant Academic Publishers.

30. Takahasi, F., and Yamasaki, M. (2003). The active lurker: Influence of an in-house online community on its outside environment. Proceedings of the 2003 international ACM SIGGROUP conference on supporting group work, p. 1-10. Sanibel, Florida,

31. Turner, T.C. and Fisher, K.E. (2006). The impact of social types within information communities: Findings from technical newsgroups. Proceedings of the 39th Annual Hawaii International Conference on System Sciences, 6, 135.

הערות שוליים

1. המושג "קהילה וירטואלית" הוטבע במאה הקודמת על ידי ריינגולד (Rheingold, 1993).

2. הספרות מציגה שתי גישות לתופעת המשתתף הסמוי. האחת רואה בו תופעה טבעית והשנייה, המקובלת פחות, מתייחסת אליו כאל כ"אוכל חינם" (Free rider) שכל מטרתו קבלת טובות ההנאה שהגלישה בפורום מספקת, בלי לתרום מאומה לאחרים.

3. הספרות קובעת כי כחמישית ממשתתפים אלה חשים שייכות לקהילה, לעומת כשלושה רבעים מהמשתתפים הפעילים (Nonnecke et al., 2004, 6-7).

4. הרב דב פוברסקי, בעל שם המשתמש "לונגען", ודוד רוטנברג, בעל שם המשתמש "דוד10" - עיתונאי חסיד חב"ד, לשעבר עורך המוסףקולות של העיתון החרדי בקהילה, וכיום יועץ לביטאונים שונים כגון שבועון כפר חב"ד, משפחה ושעה טובה.

5. ראו שאלון (אוחזר 2.5.2011)

6. פרט לקהילת עולמם של חרדים שבפורטל הייד פארק, כל השאר הן בפורטל בחדרי חרדים..

7. ראו פורטל "הייד פארק" ופורטל "בחדרי חרדים" לרשימת הקהילות הפונות לציבור החרדי. הייד פארק (אוחזר 2.5.2011); בחדרי חרדים, (אוחזר 2.5.2011)

8. באחד הפוסטים בבחדרי חרדים נכתב בכותרת: "כגודל הציפיות - גודל הצפיות". הפוסטר מציין: "מעת לעת עולה לאתר אשכול סורר עם ידיעות רכילויות... עקומת הצפיות נוסקת השמיימה, ובין ריפרש למשנהו ישנם כ- 30 צפיות נוספות. מה שמלמד דבר מדהים, שישנם מאות רבות של אנשים שהמסך של בחדרי פתוח על שולחנם ומרפרפים מעת לעת, ובאם ישנה ידיעה ממש מסקרנת, טיק טאק הם לוחצים בהמוניהם במקום הנכון".

9. גם שאפ (Schaap, 2002), שחקר MUDsבמשך שנתיים ציין את היתרון של הטכנולוגיה, שאפשרה לו להשקיף מהצד ולאסוף נתונים באין מפריע. אחרים (Mason, 1996; Leaning, 1998; Heath et al. 1999; Hine, 2000) טוענים גם הם לערך אפיסטמי של אתנוגרפיה ברשת, למרות העובדה שעל גבי המסך לא ניתן לצפות בניואנסים מסוימים שאינם נכללים בפעילות הפומבית של הקבוצה.

10. בראיון רדיופוני טען ד"ר צוריאל רש"י שחרדים אינם נוטים להודות בפומבי שהם משתמשים באינטרנט. באותו ראיון השתתף גם עו"ד פלאח, חרדי, שלא היה מוכן להודות שיש לו טלפון סלולרי "לא כשר" משום שרצה בטלפון כזה, אלא מפני ש"הסלולרי היה לי עוד קודם... וזה רק כדי לקבל שיחות נכנסות..." (מתוך תוכנית ראיונות עם רזי ברקאי, ששודרה בגל"צ 14.4.2010 בשעה 10:00).

11. http://www.bhol-forums.co.il/categories.asp?cat_id=4

12. נבדקו 31 פוסטים (1-12/1) עם 100+ צפיות.

13. הקהילה הוירטואלית בחדרי חרדים אלעד הוקמה בתחילת 2006. נבדקו 6 פוסטים בלבד (1-12/1) עם כמות צפיות של 200+.

14. נבדקו 65 פוסטים (1-12/1), עם כמות צפיות של 250+.

15. נבדקו 34 פוסטים (1-31/1), עם כמות צפיות של 200 +.

16. באלעד 34,000 תושבים חרדים. שתי קהילות וירטואליות מזוהות עם אלעד, אחרדים אלעד הותיקה ובחדרי חרדים אלעד. באחרדים אלעדנבדקו 27 פוסטים (1-12/1), שכמות הצפיות בהם 500+.

17. בבית שמש כ-25,000 חרדים. קהילת בית שמש פונה לאוכלוסייה באזור גיאוגרפי ספציפי, ומוגבלת למורשי כתיבה בלבד. נבדקו 26 פוסטים (1-12.1.2009), עם כמות צפיות של 400+.

18. נבדקו 12 פוסטים (1-12/1) עם רמת צפייה של 100+.

19. נבדקו 8 פוסטים (1-12/1), עם רמת צפיות 200+.

20. אחת הקישוריות שובצה בפוסט רלוונטי למבצע עופרת יצוקה והשנייה, יוטיוב, שובצה בתת-קטגוריה "מעולמם של חרדים" .

21. ראו לעיל הערה 8.

תרצה הכטר היא דוקטור למדעי המדינה ותקשורת המונים, חברה באגודה הישראלית לתקשורת, באגודה הישראלית לחקר ההומור ובמועצה האקדמית של כתב העת "הומור מקוון" - כתב עת ישראלי לחקר ההומור. מחקריה ופרסומיה האקדמיים דנים בהיבטים תרבותיים, חברתיים ופוליטיים של המדיה הדיגיטלית, במיתוסים פוליטיים, וברטוריקה של מנהיגים ושל תנועות מחאה.

המאמר עלה לאתר ביולי 2011

# data[].attributes.attachment_link.title
מחזור החיים של קהילה וירטואלית והצלחתה: מקרה בוחן של קהילה מובחנת המגבילה את ההצטרפות לשורותיה

# data[].attributes.attachment_link.description
המאמר שלפניכם משתמש ב"מודל מחזור החיים של קהילה וירטואלית" (Iriberri & Leroy, 2009) כדי לספק מידע אמפירי על ההצלחה היחסית של קהילה וירטואלית המגבילה את ההצטרפות לשורותיה. המחקר האתנוגרפי שעליו מבוסס המאמר הוא מבט השוואתי על תשע קהילות וירטואליות. בשמונה מהן הכתיבה והצפייה בתכני הפורום חופשיות, ואילו אחת מגבילה את ההצטרפות לשורותיה והרשאת הכתיבה בפורום שלה מותנית בעמידה בתנאי קבלה קפדניים.

# data[].attributes.headline
אסופת מאמרים - מכון מופת

# data[].attributes.subject
אסופת מאמרים - מכון מופת

# data[].attributes.attachment_link.title
קהילות מקצועיות לומדות של מורים למדעים ולמתמטיקה

# data[].attributes.attachment_link.description
מטרת אסופת המאמרים להנגיש נתונים, מידע וידע בשפה העברית לקהילות המורים והחוקרים בישראל, זאת באמצעות בחירת מאמרים מתאימים עדכניים בשפת המקור ועריכתם לפרסום בשפה העברית. פרסום האסופה הוא חלק מתוכנית המיועדת לגשר בין המחקר האקדמי למובילי הדעה וסוכני השינוי בשדה - קהילות המורים המקצועיות.

# data[].attributes.headline
תאוריות על קהילות

# data[].attributes.subject
תאוריות על קהילות

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Summary: Etienne Wenger summarizes Communities of Practice (CoP) as "groups of people who share a concern or a passion for something they do and learn how to do it better as they interact regularly." This learning that takes place is not necessarily intentional. Three components are required in order to be a CoP: (1) the domain, (2) the community, and (3) the practice.

Originators: Jean Lave and Etienne Wenger in 1991 and further elaborated in 1998.

Key Terms: domain, community, practice, identity, learning
Communities of Practice
The term was first used in 1991 by theorists Jean Lave and Etienne Wenger who discussed the notion of legitimate peripheral participation[1]. In 1998, the theorist Etienne Wenger extended the concept and applied it to other domains, such as organizations[2]. With the flourishing of online communities on the Internet, as well as the increasing need for improved knowledge management, there has been much more interest as of late in communities of practice. People see them as ways of promoting innovation, developing social capital, facilitating and spreading knowledge within a group, spreading existing tacit knowledge, etc.

Communities of Practice can be defined, in part, as a process of social learning that occurs when people who have a common interest in a subject or area collaborate over an extended period of time, sharing ideas and strategies, determine solutions, and build innovations. Wenger gives a simple definition: "Communities of practice are groups of people who share a concern or a passion for something they do and learn how to do it better as they interact regularly." Note that this allows for, but does not require intentionality. Learning can be, and often is, an incidental outcome that accompanies these social processes.

One needs to distinguish between what is a CoP and what is not. There are three required components of CoPs:

1. There needs to be a domain. A CoP has an identity defined by a shared domain of interest (e.g. radiologists, Star Trek fans, middle school history teachers, Seahawks football fans, etc.); it's not just a network of people or club of friends. Membership implies a commitment to the domain.

2. There needs to be a community. A necessary component is that members of a specific domain interact and engage in shared activities, help each other, and share information with each other. They build relationships that enable them to learn from each other. In this way, merely sharing the same job does not necessitate a CoP. A static website on hunting in itself is not a community of practice. There needs to be people who interact and learn together in order for a CoP to be formed. Note that members do not necessarily work together daily, however. Wenger points to the example of Impressionist painters who sometimes met in cafes to discuss their painting styles. He indicates that even though these men normally painted alone, these kinds of interactions were essential to making them a CoP.

3. There needs to be a practice: A CoP is not just people who have an interest in something (e.g. sports or agriculture practices). The third requirement for a CoP is that the members are practitioners. They develop a shared repertoire of resources which can include stories, helpful tools, experiences, stories, ways of handling typical problems, etc. This kind of interaction needs to be developed over time. A conversation with a random stranger who happens to be an expert on a subject matter that interests you does not in itself make a CoP. Informal conversations held by people of the same profession (e.g. office assistants or graduate students) help people share and develop a set of cases and stories that can become a shared repertoire for their practice, whether they realize it or not.

Communities develop their practice through a variety of methods, including: problem solving, requests for information, seeking the experiences of others, reusing assets, coordination and synergy, discussing developments, visiting other members, mapping knowledge and identifying gaps.

For Etienne Wenger, learning is central to human identity. A primary focus is learning as social participation - that is, an individual as an active participant in the practices of social communities, and in the construction of his or her identity through these communities. People continuously create their shared identity through engaging in and contributing to the practices of their communities. The motivation to become a more central participant in a community of practice can provide a powerful incentive for learning. Students will have a desire to develop skills (e.g. literacy skills) if the people they admire have the same skills. That is, they want to join the "literacy club" and will work towards becoming a a member.
For more information, we recommend:
References

1. Lave, J. (1991). Situating learning in communities of practice. Perspectives on socially shared cognition, 2, 63-82.

2. Lave, J., & Wenger, E. (1998). Communities of practice: Learning, meaning, and identity.

# data[].attributes.attachment_link.title
Communities of Practice (Lave and Wenger)

# data[].attributes.attachment_link.description
Summary: Etienne Wenger summarizes Communities of Practice (CoP) as "groups of people who share a concern or a passion for something they do and learn how to do it better as they interact regularly." This learning that takes place is not necessarily intentional.

# data[].attributes.headline
קהילה כיוצרת שינוי

# data[].attributes.subject
קהילה כיוצרת שינוי

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
החלטתי שראוי להתחיל את שנת 2021 בנושא בוער - יצירת שינוי.

השנה הזו, 2020, טרפה לרבים מאיתנו את הקלפים. הילדים שבמקום לבלות עם החברים נאלצו לבלות מול הזום, העסקים הקטנים שסגרו שוב ושוב, חלקם לתמיד, האנשים בסיכון שלא פגשו את הנכדים, האמנים שבמקום להרטיט לבבות ישבו בבית, האוהבים שלא היה להם את מי לחבק.

זו היתה בהחלט שנה שהוכיחה לנו מהי כוחה של קהילה.

ברמה הפיזית, או הגאוגרפית - גילינו שככל שיש לנו קהילה קרובה, חוסן מקומי ו כלכלה מקומית חזקה - אנחנו מצליחים לצלוח את התקופה טוב יותר. בית הקפה ליד הבית, המכולת השכונתית עם המשלוחים המהירים, השכנים שבזמן הבידוד סייעו לנו.

ברמה הדיגיטלית - בילינו יותר ויותר אונליין, ובאופן טבעי העברנו את השיח, החיבוק והמילה הטובה לערוצים הוירטואליים. בחרנו במקומות שגרמו לנו להרגיש שייכים, שווים בין שווים, בעלי משמעות. קהילות דיגיטליות סיפקו לנו הזדהות, עניין, תמיכה.

זו היתה שנה שבה ארגונים רבים, פרטיים וממשלתיים, החלו בתהליכי חשיבה או אפילו הקמת קהילות. ובצדק. הם חיפשו מענה לשיחות המסדרון החסרות, למילה הטובה על כוס קפה בבוקר, לתחושת שייכות ולבדידות שנדמה שפגעה כמעט בכולנו.

מבחינתי זו הזדמנות מצוינת להיזכר בכוחן הגדול של קהילות. נכון, הן כלי שיווקי מצוין, הן תורמות להעברת ידע בארגון ומעצימות למידה חברתית. הן יכולות לסייע לעובדים ובעלי מקצוע בפן המקצועי, והן יכולות לחבר אותנו זה לזה. אבל יש להן גם כוח עצום לחולל שינוי של ממש. בואו נראה למה ואיך.

דילמת האסיר משנה פניה באמצעות הרשת

הרבה אירועים בשנים האחרונות החלו בזכות הרשתות החברתיות. המחאה החברתית, האביב הערבי, מהפכת MeToo ועוד.

מכירים את דילמת האסיר? למדנו עליה במסגרת תורת המשחקים. כיום הדילמה הזו נראית כמעט בלתי אפשרית, בזכות התקשורת הענפה בין אנשים בכל מקום בעולם, שמתקיימת בזכות הרשת.

בדילמה המקורית, שני אסירים שנעצרו, חשודים בביצוע פשע אבל אין נגדם ראיות. מיד עם הגיעם לתחנת המשטרה, הם הופרדו כך שלא היה באפשרותם לתקשר. הדילמה ממחישה איך שני האסירים, בלי שיש להם מידע על הבחירה של הצד השני, בוחרים באפשרות שהיא לא רציונלית, ומלשינים זה על זה. כך הם מוצאים את עצמם מבלים כמה שנים בכלא. אילו היו בוחרים לשתוק (ולסמוך זה על זה), היו מרצים עונש מופחת.

נניח לרגע לעולם הפשע. מה קורה כשמדובר בפעילות חברתית, כמו מחאה?

בעצם אותו הדבר. אם מפגין היה רוצה לצאת ולהפגין לפני 50 שנים, הוא היה צריך להתבסס על ניחושים או במקרה הטוב טלפונים, כדי לוודא שהוא לא ימצא את עצמו מניף דגל לבד ברחוב. זה לא שמחאות לא קרו ולא עבדו, אבל נדמה שהיה קשה יותר לארגן אותן.

אבל בימים כמו שלנו, אילו חשבנו לצאת להפגין, למשל, היינו יכולים להיעזר ברשתות החברתיות, בוואטסאפ וכד', כדי לברר האם יש עוד אנשים שתומכים ברעיון ומתכוונים להצטרף אלינו. כלומר - קל יותר להתארגן. יש לנו יותר אמצעים וכלים כדי להגיע לקהל רב יותר, מהר יותר. יש לנו למעשה ידע רחב יותר על בחירותיהם של אנשים אחרים. ד"ר אשר עידן כתב על כך בהרחבה בספרו החשוב "הכוח החמישי". כולנו רואים או משתתפים בהפגנות הנרחבות בשנה האחרונה, ולכן אנחנו רואים הלכה למעשה את אותה תקשורת המונים מאורגנת.

כאן נכנסות לתמונה הקהילות הדיגיטליות. בואו נראה דוגמה לשתי קהילות שחוללו שינוי.

הסיפור של התחתונים הורודים - שינוי חברתי

בשנת 2009, בעיר מנגלור בהודו, חברות פונדמנטליסטים הודיים תקפו נשים שבילו בבר מקומי. הם טענו שנשות הודו לא אמורות לצאת לבלות לבד (ולא בלוויית גברים), ללבוש בגדים מודרניים, ובטח שלא לשתות אלכוהול. התקיפה הזו גרמה לנשים רבות לפחד לצאת מהבית ולבלות, למרות שהן רצו מאוד להיות חופשיות.

אשה אחת בשם נישה סוזן, החליטה שלפחד הזה אין מקום. היא הקימה קבוצת פייסבוק בשם Pink Chaddi וקראה בה לנשות הודו להתחיל במחאה שקטה נגד אותם פונדמנטליסטים. כעבור כמה ימים, מנתה הקבוצה מעל 15,000 נשים ואלו החלו לשלוח לגברים הקיצוניים תחתונים ורודים.

למה תחתונים ורודים? מסתבר שהלבוש המסורתי של הפונדמנטליסטים היה תחתונים בצבע חאקי (ולכן הכינוי שלהם בסלנג היה Chaddi Wallas). ורוד מאז ומתמיד סימן נשיות, והמחאה של התחתונים הורודים באה להוכיח משהו בצורה מאוד אלגנטית ולא אלימה. חלק מהנשים שלחו רק תחתונים, חלקן הוסיפו כיתוב זה או אחר. לאט לאט, התחילו לשים לב למחאה ולפתע הרשויות גילו שבאותו הבר קיימת מצלמה וניתן לאתר את התוקפים ולכן לעצור אותם.

אני אוהבת את הדוגמה הזו, שמראה כמה כוח יש לקהילה, ומה יכולה להיות השפעתה החברתית-אזרחית. עוד על הקמפיין כאן.

ושינוי יכול להיות גם באופן שבו מתנהלים דברים עד היום - הסיפור ש ל Patients Like Me

בעולם הרפואי, שנדמה שכולנו נחשפנו לנפלאותיו ולמגבלותיו לאחרונה, המחקר הוא הבסיס לחדשנות והתפתחות. כשחברה מעוניינת להוציא תרופה, מכשור רפואי או טיפול מסוים לשוק, היא חייבת קודם לעבור דרך שלב הניסויים, ולבדוק האם הטיפול יעיל בבני אדם, מהם תופעות הלוואי וכד'. יש לי הרבה מה לומר על ניסויים קליניים ועל אינטרסים של חברות התרופות, אבל נשאיר את זה כרגע בצד.

בעברי עבדתי בסטארט אפ רפואי, וגם בלימודי התואר השני בפקולטה לרפואה, נתקלתי בתהליכים האלה. אני יודעת כמה הניסויים האלה מורכבים. מעבר לפרוצדורות ולתהליך האישורים, הליך המחקר עצמו דורש נטרול של הרבה גורמים. בנוסף, אחד הקשיים בניסויים כאלה הוא למצוא מתנדבים חולים שיסכימו להתנסות בטיפול החדשני. אחת הקהילות הידועות בעולם נכנסת בדיוק לאזור הזה.

קהילת patients like me , אחת מהקהילות הרפואיות הכי ידועות בעולם, הוקמה ב 2004 ע"י 2 אחים וחבר טוב, כשהאח השלישי חלה ב ALS והם חיפשו מידע ותמיכה ברשת. לאט לאט הלכה וגדלה הקהילה, וכיום היא מונה מעל 800,000 חולים, ומחולקת לפי פורומים (מחלות שונות).

הרעיון היה להתחבר ולקבל מידע ותמיכה מאנשים כמונו, לא מרופאים (המידע שהם חולקים לעיתים קשה להבנה לאנשים מן השורה). במהלך השנים הידע שנצבר בקהילה שותף עם חברות תרופות (בשקיפות מלאה מול חברי הקהילה), כדי לעודד מחקר רפואי בתחומים שונים.

מעבר לתמיכה המדהימה שמקבלים החולים ובני משפחותיהם, הקהילה הזו מתחילה לשנות את פני המחקר הרפואי. ב 2017 הקהילה נכנסה לשותפות עם חברה סינית כדי לייצר יותר מידע ולהשתמש בו כבסיס ללמידת מכונה - על מנת להגדיל משמעותית את הידע הקשור למחלות כרוניות. ידע על חולים הוא כמעט שווה ערך לזהב עבור מיזמים רפואיים. בקהילה הזו הידע ניתן בחינם ובהתנדבות ומתוך רצון לסייע לעוד אנשים.

ב 2019, בעקבות ביקורת של ממשל טראמפ על המיזוג עם החברה הסינית, הקהילה נרכשה ע"י חברת UnitedHealth, במטרה להרחיב את המחקר הרפואי. מעניין לעקוב אחרי ההתפתחות של הקהילה ושל הידע שנצבר בה ולראות איך הוא יכול לסייע בטיפול במחלות כרוניות.

כשאני מביאה את הדוגמה של הקהילה הזו, אני אומרת שלדעתי היא הצליחה לשנות קצת את פני המחקר הרפואי. מעבר לכמות הדאטה הענקית שנאספת בקהילה, היא גם מביאה את הצד של החולים עצמם - את חוויותיהם, הניסיון שלהם, ההעדפות. עוד קצת על המחקרים בעקבות הקהילה, כאן.

קהילות הן הרבה מעבר לבאזז סביבן בשנים האחרונות. נכון, לא כל קהילה יוצרת שינוי (ולא כולן צריכות), אבל יש להן כוח רב להצליח במקום שבו יחידים נכשלים. זה הכוח של הביחד. או כמו שאמר וולט דיסני:

"אתה יכול לחלום ולעצב את המקום היפה ביותר בעולם, אך נדרשים אנשים כדי להפוך את החלום למציאות."

אשמח לשמוע על קהילה משמעותית עבורכם, או כזו שאתם יודעים שמחוללת שינוי.

# data[].attributes.attachment_link.title
קהילות כיוצרות שינוי

# data[].attributes.attachment_link.description
החלטתי שראוי להתחיל את שנת 2021 בנושא בוער - יצירת שינוי. השנה הזו, 2020, טרפה לרבים מאיתנו את הקלפים. הילדים שבמקום לבלות עם החברים נאלצו לבלות מול הזום, העסקים הקטנים שסגרו שוב ושוב, חלקם לתמיד, האנשים בסיכון שלא פגשו את הנכדים, האמנים שבמקום להרטיט לבבות ישבו בבית, האוהבים שלא היה להם את מי לחבק.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
באנגלית הן נקראת Communities of Practice, ובקיצור- CoP. לא הצלחתי למצוא להן מקבילה עברית (טרם פניתי לאקדמיה), אבל הן כל כך מעניינות שהחלטתי להקדיש להן פוסט שלם.

קהילות מקצועיות מתפתחות סביב אנשים שאכפת להם - לקדם מקצוע, לקחת את הארגון קדימה או פשוט ללמוד יחד.

קהילות מקצועיות מאפשרות לנו להתייעץ עם אנשים שחווים אותם אתגרים יומיומיים בעבודה

אז מה הן ה CoP?

קהילות מקצועיות הן קהילות שנוצרו כתוצאה מרצון ללמידה משותפת. המושג Communities of Practice הגיע משני חוקרים - ז'או לווה ואטיאן ונגר, בשנת 1991. האחרון גם כתב בהמשך ספר על הנושא.

קהילות טבעיות כאלה היו קיימות כמובן מאז ומתמיד, אבל בעידן הנוכחי הן מקבלות בוסט כי ארגונים מבינים את החשיבות שלהן, בעיקר בהעברת ידע מקצועי. הן חלק ממושג רחב יותר שנקרא למידה חברתית.

קהילות מקצועיות יכולות להיות בתוך ארגון, ובאחריות הארגון, או חוצות ארגונים - למשל קהילה שמורכבת מאנשי מקצוע בתפקידים דומים בתעשיות שונות/חברות שונות. לפעמים הן קמות כיוזמה של אנשי מקצוע, שרוצים לקדם נושא, מומחיות, או לשתף בידע ובאתגרי העיסוק.
המטרה העיקרית של הקהילות הללו היא לפתח ידע עמוק יותר, באמצעות פעילויות וקשרים בין חברי הקהילה.

כמה קל ללמוד ולהעמיק בנושא יחד עם עוד בעלי מקצוע כמוך

אי אפשר לדבר עליהן בלי לדבר על שיתוף ידע בארגונים

קהילות מקצועיות היו קיימות שנים רבות בתחומי החינוך והבריאות, והן יצרו הרבה הנחיות לגבי העבודה המקצועית. לאחרונה גם ארגונים החלו להתעניין בהן. קהילות כאלו בארגונים יכולות:

לעודד ולייצר רעיונות חדשים - חברות היום מחויבות להיות חדשניות, אם זה בגלל קצב השינויים המהיר או בשל היכולות הטכנולוגיות. חלק מהקהילות האלו כוללות הן עובדים והן לקוחות. הן יוצרות מצב שבו לחברה/מותג יש פידבק תמידי על מוצרים ושירותים, ולכן גם רעיונות לשיפור מוצרים, מוצרים חדשים וכד'. זה תואם לגמרי את השיטות לניהול פרויקטים כמו שיטת לין, אג'ייל ואפילו טרנדים כמו שימוש בשיטת דיזיין ספרינט של גוגל, שתומכים בהוצאת מוצרים לשוק לאחר בדיקתם על קהל יעד מצומצם - כלומר קבלת פידבק תמידי מהשוק עוד לפני שמגיעים לסיום פיתוח.

קהילות כאלה יכולות להתגבר על החשש שידע ותהליכים משמעותיים ישארו ברמת המחלקה או המפתח עצמו. הן מעודדות שיתוף ידע וכך הארגון כולו מרוויח. המקרה של XEROX מראה כי לפעמים שיחה על קפה בזמן ארוחת הבוקר (הטכנאים החליפו חוויות וידע של טיפול בתקלות) שווה לשעות של הדרכה (המקרה המלא של XEROX - בהמשך). קהילות כאלה מעודדות למידה משותפת - און ליין ואוף ליין. חברי הקהילה לא רק לומדים יחד, הם פותרים בעיות, משתפים באתגרים ולומדים לא רק ממומחים אלא גם זה מזה.

כשקהילות כאלה קיימות בארגון, כמו קהילות עובדים אחרות, הן לא רק מחזקות את השייכות של העובדים למקום העבודה, הן גם משאירים אותם שם זמן רב יותר, כי הן דואגות להתפתחות המקצועית של החברים בהן.

למידה משותפת ושיתוף באתגרים גם עוזרים לנו להרגיש שייכים למשהו "גדול" יותר

במה שונות הקהילות המקצועיות מקהילות רגילות?

קהילות מקצועיות מתאספות סביב נושא ספציפי, שהוא לא רק תיאורטי, אלא כזה שחברי הקהילה באמת עוסקים בו ביומיום. אם בקהילות רגילות הדגש הוא על מערכות יחסים, כאן הדגש הוא על למידה בנושא ספציפי. הקהילה מוגדרת עפ"י הנושא או המשימה שחבריה לקחו על עצמם - בחייהם, בקריירה או בזירה החברתית.

קהילה כזו היא משמעותית בחיי חבריה לא רק בזכות תחושת השייכות, אלא בעיקר בזכות היכולת שלה להעצים אותם מבחינה מקצועית, להפוך אותם למומחים יותר ואף לקדם מקצוע או רעיון בחברה באופן כללי. עוד על ההבדל, כאן, ב מסמך של הבנק העולמי על הקהילות אצלם.

למה כדאי להקים קהילה מקצועית בארגון?

פעמים רבות ידע נמצא בתוך הארגון אבל לא עובר ממחלקה למחלקה. כך קורה לא פעם שתהליך שפותח במחלקה אחת יכל לשמש מחלקה אחרת, אבל היא לא ידעה על קיומו ופיתחה תהליך משלה, מה שכמובן מעיד על בזבוז משאבים. אותם המקרים ניתן לראות בין משרדים שונים בממשלות, בין אגפים שונים בתאגידים, ועוד.

בנוסף, פעמים רבות בחברה או ארגון קיימים מומחים ספורים בנושא מסוים, וכשהם נתקלים בבעיות או אתגרים, לא תמיד הם מוצאים מענה בתוך הארגון. מומחה מתעשייה אחרת יכול להיות בדיוק מי שיעזור לנו לפתור את הבעיה.

הקהילות האלה מאפשרות מעבר מאוד פלואידי של ידע, אתגרים, תהליכים. הלמידה זה מזה נותנת לעובדים ולבעלי מקצוע תחושה שהם לא לבד, שיש להם עם מי להתייעץ, שיש ממי ללמוד, והוא אולי אפילו נמצא בקומה מעל (ובכלל לא ידענו).
הן כמובן תורמות ישירות למקצועיות של העובדים, ולכן לארגון כולו.
ומה בעצם השתנה? הרי הקהילות האלו היו פה כבר מזמן.

נכון. הן תמיד היו כאן, ותמיד תרמו להתפתחות המקצועית של החברים בהן. אולי יום אחד הן פשוט ייקראו שוב גילדות? כיום הכלים הדיגיטליים מאפשרים לנו לתקשר עם אנשים גם אם אנחנו לא יכולים להיפגש איתם פנים אל פנים. נניח שאני עוסקת בתחום ספציפי של בינה מלאכותית - למידת מכונה בלתי מבוקרת (רק נניח, כן?), הרי שאני יכולה לקבל ידע, תמיכה ולשתף את האתגרים היומיומיים שלי עם מומחים מרחבי העולם, ובכך להפוך למקצועית הרבה יותר, גם אם בחברה בה אני עובדת אין אף אחד שמבין על מה אני מדברת.

הסיפור של XEROX ממחיש היטב איך ולמה מתהוות קהילות כאלה: טכנאי מכונות צילום היו מתאספים מדי יום מול מכונות מזון ושתיה, בזמן ארוחת הבוקר שלהם, וחולקים טריקים וטיפים לטיפול במכונות ולקוחות. זה נעשה באופן ספונטני, ושימש את הטכנאים יותר מכל מדריך רשמי או הכשרה ארגונית. כשהם נתקלו בבעיה, הם היו נוהגים להעלות אותה בפני הקולגות, וללמוד מנסיונם של אחרים. מאז, החברה משקיעה לא מעט בלמידה החברתית הזו, בצורת קהילות מקצועיות. הנה מצגת על הקהילות המיוחדות ב XEROX.

כמה כיף ללמוד מנסיונם של אחרים!

מה צריך לקרות כדי שנגדיר קהילה כקהילה מקצועית או כ Community of Practice?

עפ"י ונגר, אלו המרכיבים של קהילות מקצועיות:

1. נושא/עניין מקצועי משותף - אלו יכולים להיות סטודנטים שלומדים יחד, קהילת מנכ"ליות שחוות אתגרים משותפים, קהילה שמובילה מהפך טכנולוגי בארגונים או מרצים במכללה. הרעיון הוא שחברי הקהילה חווים אותם אתגרים יומיומיים בקריירה, מעוניינים לקדם תחום או עיסוק, או ללמוד יחד.

2. קהילתיות - לא מספיק שחברי הקהילה חולקים אתגרים או ידע מקצועי משותף, חשוב שתהיה מערכת יחסים ואינטראקציות בין חברי הקהילה, או במילים אחרות - שתהיה ביניהם תקשורת. מערכות היחסים בתוך הקהילה אמורות לעזור לחברי הקהילה להתפתח מקצועית.

3. עיסוק - חברי הקהילה המקצועית צריכים להיות כאלה שבאמת עוסקים בנושא/אתגר בו הקהילה עוסקת.

למה לשבור לבד את הראש אם אפשר לחשוב יחד עם אנשים שחולקים אתגרים דומים?

חושבים להקים קהילה מקצועית?

השלבים הבאים יעשו לכם קצת סדר וינחו אתכם בדרך:

1. קבעו מהי המטרה של הקהילה - האם הקהילה קמה על מנת לפתור בעיה ספציפית, לעודד למידה ארגונית, להביא לחדשנות, למתג מקצוע ספציפי?

2. מי יהיו חברי הקהילה? חשובה כאן הבחירה. האם אלה אנשי מקצוע, שילוב של לקוחות ועובדים, מומחים ממחלקות שונות, וכד'.

3. ערכים ועקרונות פעולה - בהתאם למטרת הקהילה, מאפייני חבריה והשלב בו הם נמצאים בקריירה. רצוי שיכללו גם את הצרכים והציפיות של חברי הקהילה הצפויים. אפשר להתחיל למשל עם סקר לבדיקת האתגרים היומיומיים הכי מהותיים.

4. חשיבה ראשונית על מקומות מפגש - און ליין ואוף ליין, ודרכים להגברת מעורבות. חשוב שתיווצר אווירה שתאפשר שיתוף ידע, אפשרות להעברת מידע, שיתוף בקשיים וחוויות, וכד'.

5. הערכה ומדידה שוטפת. ככל שמקצוע מתפתח, כשנוספים עוד חברי קהילה או שהעולם מתקדם טכנולוגית, האתגרים של חברי הקהילה צפויים להשתנות. חשוב להיות כל הזמן עם יד על הדופק ולבדוק מהם הצרכים המשתנים של חברי הקהילה, ואיך הקהילה מסייעת להם. עוד על אסטרטגיה ומדידה בקהילות, כאן.

פירוט על הצעדים להקמת קהילה, כאן.
להמשך העמקה בקהילות מקצועיות, כאן.
אילו קהילות מקצועיות יש בארגון שלכם או מחוץ לו? מה הן תורמות לידע ולמומחיות שלכם? אשמח לשמוע.

# data[].attributes.attachment_link.title
קהילות מקצועיות

# data[].attributes.attachment_link.description
באנגלית הן נקראת Communities of Practice, ובקיצור- CoP. לא הצלחתי למצוא להן מקבילה עברית (טרם פניתי לאקדמיה), אבל הן כל כך מעניינות שהחלטתי להקדיש להן פוסט שלם. קהילות מקצועיות מתפתחות סביב אנשים שאכפת להם - לקדם מקצוע, לקחת את הארגון קדימה או פשוט ללמוד יחד. קהילות מקצועיות הן קהילות שנוצרו כתוצאה מרצון ללמידה משותפת.

# data[].attributes.headline
קהילות למידה ארגוניות

# data[].attributes.subject
קהילות למידה ארגוניות

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
הקורונה בהחלט דחפה את כולנו ללמידה חברתית או בשמה הטרנדי יותר- קהילות למידה. עם הופעת הנגיף בחיינו וההבנה שיש לו השלכות עצומות על האופן שבו אנחנו עובדים ומתקשרים- אנשים החלו לחפש מקורות איכותיים ללמידה מהירה ובעיקר לשמוע איך אחרים מתמודדים עם אתגרי השעה. קבוצות וקהילות רשת שעוסקות בפיתוח ארגוני ולמידה התפוצצו ממגוון של רעיונות, שיתופים ושיח אותנטי ודינמי על אתגרים ופתרונות והתגבשו שם תובנות נפלאות שיכולות להיות לעזר לארגונים רבים. אני עצמי הייתי שותפה לעשרות דיונים על ניהול מרחוק, טכנולוגיות מסייעות, דאגה לרווחת העובדים ועוד ועוד. שיתפתי מהידע והניסיון שלי ובמקביל למדתי המון מעמיתים. זכיתי לראות איך קשרים נרקמים ואיך אנשים מסייעים זה לזה לדעת מה הם לא יודעים וללמוד במהירות כישורים שלא חשבו בכלל שיזדקקו להם. אם כל הטוב הזה קורה ברשת- למה שלא יקרה בתוך הארגון בו אנחנו עובדים...? בואו לקרוא עוד. ננסה להבין את הבסיס התיאורטי של העניין, ולגבש המלצות לטיפוח למידה חברתית בארגונים.

תיאוריית הלמידה החברתית מזוהה בעיקר עם אלברט בנדורה, שהציג את התאוריה שלו כבר בשנות השבעים של המאה ה-20. לפי בנדורה תהליך הלמידה של האדם מושפע תחילה מסביבתו באופן בלתי נשלט המכונה תהליך החיברות. בתהליך זה הפרט רוכש את התנהגותו וערכיו על פי הנורמות בסביבה בה הוא חי. כאשר הפרט יוצר קשרים חברתיים הדדיים עם הסובבים אותו ומחקה אותם, הוא רוכש לעצמו ידע ומושגים חדשים. בנדורה האמין שהסביבה היא שמעצבת את התנהגות הפרט, אך בנוסף גם קיימת פעילות גומלין בין הפרט לסביבתו, כלומר לא רק הסביבה משפיעה על התנהגותו, אלא הפרט גם משפיע על סביבתו (בר-אל ונוימאיר, 2009). בנדורה קרא לזה "דטרמינזם הדדי", והתובנה הזו מתכתבת נהדר עם למידה ברשת וקהילות למידה. 3 העקרונות המרכזיים בתיאוריית הלמידה החברתית על קצה המזלג הם: למידה באמצעות צפייה (Observational Learning), כלומר היכולת של האדם ללמוד תוך התבוננות וחיקוי של מודלים משפיעים שמאפשרת לו ללמוד התנהגות חדשה ללא צורך בניסוי וטעייה. על ידי הצפייה הוא בעצם מתנסה באופן עקיף, מה שחוסך לו זמן וחוויות לא נעימות. העקרון השני הוא ויסות עצמי (Self-Regulation), כלומר התבוננות עצמית, שיפוט/הערכת התנהגות (ביחס לסטנדרטים עצמיים או בהשוואה לאחרים), ותגובה (תגמול או עונש). הוויסות העצמי מתפתח באמצעות הפנמת תגובות של אחרים, ולמידה ממודל אחר שמווסת את עצמו. העקרון השלישי הוא מסוגלות עצמית, כלומר האמונה של האדם ביכולתו לבצע משימה או אתגר שאיתם יצליח להתמודד ולהשיג את מטרותיו.

בני אדם תמיד למדו אחד מהשני וצפו בהתנהגויות של האחרים על מנת לחקות אותם ולהבין כיצד מגיעים לתוצאות הנדרשות. כשאנשים נהגו לחיות בקהילות קטנות הם זכו ללמוד מהידע של זקני השבט ובמקביל גם לגבש ביחד הסכמות וידע חדש ורלוונטי לקהילה. אחת התצורות הקדומות ללמידה הוא השולייה, אדם (צעיר בדרך כלל) שרוכש מקצוע, מלאכה או מיומנות מסוימת בדרך של התלמדות אצל בעל מקצוע שהוא אומן מיומן. בעבר נרכשו מיומנויות רבות בדרך זו של הכשרה תוך כדי עבודה. בעידן הרשת הלמידה החברתית והיכולת לחקות וללמוד מאחרים היא סופר נגישה. אנשים יכולים היום לשתף בחוויות וללמוד מכל אחד מכל מכשיר ובכל רגע, והיתרון הגדול שהיום לא לומדים רק מאדם אחד כמו השולייה או מקהילה קטנה והומוגנית- אלא מאנשים רבים. מקהילה גלובלית שלמה.

קהילות למידה מקצועיות מאפשרות יכולת התבוננות פנימית ושיפור מתמיד של פרקטיקות באמצעות חקר שיתופי בתוך מבני כוח שטוחים שמאפיינים קהילות. עובד בראשית דרכו בתפקידו בארגון יכול ללמוד ממומחים בעלי ידע וניסיון עשירים ולהיפך. המונח קהילה לומדת (Community of Learners) מתייחס לתיאור קבוצת אנשי מקצוע המתכנסים למען מטרה מסויימת אחת. Dougherty טוען שקהילות הלמידה המקצועיות מאופיינות בהחלפה מתמשכת של שיתוף ולמידה בקרב כל המשתתפים תוך כדי השפעה על הביצועים שלהם (Dougherty 2012), לכן קהילת למידה מקצועית היא יותר מרק קבוצה של אנשי מקצוע החותרים יחד למטרה אחת. בקהילה זו יש ציפיות גדולות יותר לשיתוף בידע. על פי Wenger קהילות למידה ופרקטיקה הן קבוצות של אנשים שחולקות דאגה או תשוקה למשהו שהם עושים ולומדות כיצד לעשות זאת טוב יותר תוך כדי אינטראקציה קבועה. קהילות למידה יכולות להעצים את שיתוף הידע ואת הפצת המומחיות של השותפים בקהילה במטרה לבנות תרבות למידה קולקטיבית, שבה הלומדים מכבדים ומעריכים את התרומה האישית של כל אחד מחברי הקהילה. הלומדים בקהילה לומדת הם שותפים לבניית הידע בקהילה ואחראים במידה רבה ללמידה שלהם (Brown, 1992).

מונח נוסף שכדאי לתת עליו את הדעת בהקשר של קהילות למידה הוא קהילות בונות ידע Knowledge Building Communities, כשבבסיס הרעיון עומדת ההנחה שללומדים יש יכולת לבנות ידע חדש ולא רק ללמוד את מה שכבר ידוע. רעיון ה- KBC מגדיר את בניית הידע כמוצר קולקטיבי, כשלם הגדול מסך חלקיו כלומר הידע של היחידים בקהילה (Scardamalia & Bereiter, 2006).

קהילות למידה מקצועיות מתבססות על שלושה עקרונות (DuFour et al. 2016):

1. דגש על למידה ולא רק על חיבור בין אנשים

2. תרבות שיתופית ואחריות קולקטיבית

3. אוריינטציה לתוצאות

המאפיין החשוב ביותר בקהילה הוא הלמידה מעמיתים. ללא שיתוף הפעולה בקהילה הצמיחה שלנו מוגבלת לפרספקטיבות שלנו בלבד. למידה מאחרים היא תנאי לצמיחה מקצועית (Robert John Meehan 2015), וקהילות למידה מקצועיות יעילות מגלמות שיתופי פעולה עם עמיתים תוך בחינה מתמדת של ביצועי התלמידים בשטח (Smith, Frey, Pumpian, and Fisher 2017). כאן נכנס גם המימד של תרבות שיתופית ואחריות קולקטיבית- לכל חבר בקהילה יש תפקיד, וכל חבר אחראי באופן הדדי לשמירה על מיקוד הקהילה ולשיתוף הפעולה בין העמיתים. יחד עם זאת יש רמות שונות של למידה חברתית ברשת, וחשוב לציין שלא רק אלו שמשתתפים באופן אקטיבי בכל דיון בקהילה לומדים ממנה. Hill מדבר על ה-Lurkers הידועים בלמידה מרחוק, משתתפים שנמצאים בקהילה אך בעיקר צופים מהצד ולומדים באופן פאסיבי מהתכנים והדיונים שעולים.

איך מפתחים אסטרטגיה מוצלחת של למידה חברתית בארגון שלנו?
בכל תכנית למידה כדאי לתת את הדעת על חיבור ל-3 העקרונות של תיאוריית הלמידה החברתית (למידה באמצעות צפייה וחיקוי, ויסות עצמי ומסוגלות עצמית) ולטפח אותם. הנה מספר רעיונות:

אירועי למידה חברתיים - אף על פי שהדרכות, סדנאות והרצאות ממלאות תפקיד חשוב בלמידה ארגונית- בסופו של דבר העובדים הם אלו שאחראים על החלק ה"חברתי" בלמידה חברתית... טקטיקות מוצלחות לקידום היכולת הזו כוללות אירועי למידה פנים ארגוניים שמאפשרים לעובדים לקחת חלק פעיל ומשמעותי כמו גיבוש פורומים שבהם דנים על נושאים ספציפיים, למידה משותפת של קורסים אונליין, הקאתונים, סדנאות Design Thinking ועוד. גם פגישות צוות שוטפות שהאחריות עליהן היא על העובדים ולא על ההנהלה מעודדות את שיתוף הפעולה. בעצם הסיפור פה הוא טיפוח תרבות של תקשורת ושיתופיות שתומכת בלמידה ארגונית. השאיפה היא שכל אחד מהעובדים ירגיש בנוח לשתף את הקבוצות אליהן הוא משתייך ברעיונות ובדעות כדי להרחיב את בסיס הידע הקולקטיבי וכמובן כדי להתמודד כקבוצה עם אתגרים ופערים.

אפקט השולייה - חשוב לטפח את עקרון החיקוי באמצעות הדגמות, מנטורינג, למידה מבוססת כישורים וחיבור בין עובדים שיכולים להשפיע על עובדים אחרים. עובדים שזוכים לקחת חלק בתרחישים אמיתיים מקבלים דוגמה מוחשית לאופן שבו הדברים נעשים וכך יכולים להמנע מטעויות נפוצות ולחקות את הפעולות האלה בהמשך מכיוון שהם יודעים שזה מוביל לתוצאות חיוביות.

גיבוש תוכנית תמריצים - אחד מעקרונות המפתח בתאוריה של בנדורה הוא מוטיבציה. יש עובדים שצריכים דחיפה קטנה כדי להשתתף בתהליך של למידה חברתית ולכן שימוש באלמנטים של משחוק כמו תגים, נקודות ו-Leaderboards יכולים לסייע בהגברת המוטיבציה. כמובן שיש גבול עדין שצריך לשמור עליו כדי שהתחרות לא תגרום ליחסים עכורים בתוך הארגון...

ניהול הקהילה - קהילות יכולות לעבוד נפלא גם ללא "הנהגה" ברורה, אבל תמיד כדאי שיהיה גורם שמוביל את התהליך לפחות בראשיתו והוא זה שישאל באופן תמידי את השאלות הבאות שמטרתן להבטיח שהלמידה בקהילה מתבצעת באופן יעיל (DuFour et al, 2016):

מה אנו רוצים שהלומדים ידעו ויהיו מסוגלים לעשות בקהילה?

כיצד נדע אם כל אחד מהמשתתפים לומד בקהילה?

כיצד נגיב כשנבין שישנם לומדים שלא מצליחים ללמוד בקהילה?

כיצד נרחיב את ההזדמנויות עבור לומדים שהפגינו בקיאות רבה מעמיתיהם בקהילה?

זה אולי נשמע פשוט וטבעי שעובדים בעלי מטרות משותפות שנמצאים בארגון ספציפי ירצו לשתף בידע ורעיונות על מנת לקדם את המטרות וללמוד זה מזה, אבל חשוב להבין שמדובר בשינוי מהותי בתרבות הלמידה בארגון. מדובר במעבר מתרבות למידה והתפתחות מקצועית אישית לתרבות למידה קולקטיבית שבה יש אחריות גדולה על תהליך הלמידה לכל אחד מהפרטים בקבוצה והם אלו שאחראים במידה רבה על הבניית הידע השיתופי. לכן, ההמלצה שלי היא להתחיל בקטן- נסו לזהות יחידות ספציפיות שבשלות לתהליך כזה, אתרו עובדים ומנהלים שיכולים לתמוך ברעיון, להעלות מודעות, ליצור באז ולהיעזר בהם כדי לקדם את הרעיון באופן אורגני.

אתם בטח שואלים "מיקרו מה?!" מיקרו קרדיטציה (באנגלית Micro-credentials) הוא מושג המתייחס להסמכות פורמליות, שמעידות על רכישת ידע ומיומנויות בנושא ספציפי (כשירות/competency). מדובר על מושג די חדש שנולד בעשור האחרון (סמוך להולדת ה-MOOC's), ובא לידי ביטוי בעיקר בתחומי הלמידה הארגונית בשוק העבודה, במוסדות אקדמיים ובמערכות חינוך.

(גרף המייצג את הופעת המושג מ-Google trend)

מיקרו קרדיטציה זו בעצם הרחבה טבעית של פעילויות למידה פורמליות או בלתי פורמליות. חשבו לדוגמה על מתכנת שסיים לפני מספר לא רב של שנים את התואר שלו במדעי המחשב ונכנס לשוק העבודה. הידע שצבר בתואר משרת אותו היטב במהלך היום-יום, אך הידע בתחום שלו גם התחדש מאז, והוא נדרש להכיר שפות קוד חדשות. לחזור ללמוד באופן רשמי באקדמיה או לקחת קורס ארוך טווח עלול להשאיר אותו לא רלוונטי לתקופה ארוכה עד שיקבל את התעודה המיוחלת. הוא מחפש מענה מיידי, ולא יכול להמתין עד שתיפתח תכנית המתאימה לצרכיו ולצרכי הארגון בו הוא עובד. כאן נכנס לתמונה עולם המיקרו קרדיטציה- הוא יכול ללמוד בתכנית ממוקדת, הפתוחה עבורו בכל עת שיבחר.
ברגע שיוכיח את היכולות הח...

לאחרונה מתגברת התחושה שכל מה שקורה ברשתות החברתיות מתנהל בדיוק כמו במערב הפרוע-
הכל פרוץ, מותר לעשות הכל, יש פשע ורוע בכל פינה ופינה וגם יש איזה שריף (מישהו אמר מארק צוקרברג?) שלא מצליח להתמודד עם כל הבלאגן. השבוע התגלגל אליי דוח של המטה הלאומי להגנה על ילדים ברשת בשיתוף גופים נוספים. הדוח התמקד באפליקציית טיקטוק וסקר את מאפייני האפליקציה והאיומים שאליהם חשופים המשתמשים החל ממחדלי אבטחה, דרך צריכת תכנים מיניים וחשיפה לפדופילים ועד לאתגרים ויראליים והנזקים שהם יכולים לגרום למשתתפים בהם. במקביל מסתובבים גם כמה "תחקירי ענק" שמגלים לנו שטיקטוק מלאה בתוכן אלים, מיני ובסרטוני שיימינג. אפילו מריצים תביעה ייצוגית בארצות הברית, נגד הפלטפורמה הפופולרית, בטענה שהאפליקציה מעבירה מידע אישי לשרתים מסתוריים בסין.

אז הכל נכון ואכן מתרחש, והדוח של המטה הלאומי להגנה על ילדים ברשת (שעושים עבודה באמת נהדרת אגב) עמוס בפרטים חשובים ומדוייקים. אבל! בין שלל האיומים המפחידים שפורט הדוח מסתתרת פסקה אחת קטנה שמדברת גם על מה שאולי כדאי *כן* לעשות ולא רק מה *לא*: "ההמלצה להורי קטינים היא לשוחח עם היל...

בשנים האחרונות מרצים ומפתחי תוכן רבים מתבססים על הטענה שטווח הקשב שלנו הולך ומתכווץ עד שכעת הוא הגיע למקסימום של 8/9 שניות (תלוי איזו כתבה קראתם) בדיוק כמו טווח הקשב של דג זהב. אם זה אכן הסיפור- כנראה שבכלל לא הצלחתם לקרוא את המשפט האחרון... טענה זו, שניתן למצוא בפרסומים מכובדים בכל רחבי האינטרנט החל מפרסומים של גופים מוכרים ומכובדים (כמו הניו יורק טיימס, גרדיאן, טיים) ועד בלוגים אישיים, מבוססת על ראיות מתעתעות שבחלקן גם מפוברקות לחלוטין.
"אל תאמת. תפריך". (קרל פופר)
גם אם נבצע תצפית בסיסית ביותר נוכל לראות שהטענה הזו בעייתית. למשל, בעוד שרבים מאיתנו נאבקים להקשיב במהלך פגישה עסקית בת שעה- אין לנו שום בעיה לעשות בינג' בנטפליקס במשך שש שעות ברציפות. אנשים קוראים ספר (מדע או פרוזה) מתחילתו ועד סופו ביום אחד, עושים שופינג באמאזון/בקניון ימים שלמים, מבלים שעות במגרשי ספורט וכולי. אם כל תיאוריית דג הזהב הזו נכונה אף אחד מהדברים האלה לא היה אפשרי. כנראה שבכל זאת מדובר בדימוי די אטרקטיבי שנתפס בקלות, אבל בואו נפרק אותו רגע- מה המשמעות של "טווח קשב"? האם אנו מדברים על תש...

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
שיר בוים שוורץ

# data[].attributes.attachment_link.title
תיבת בנדורה - על תיאוריית הלמידה החברתית וקהילות למידה ארגוניות

# data[].attributes.attachment_link.description
הקורונה בהחלט דחפה את כולנו ללמידה חברתית או בשמה הטרנדי יותר- קהילות למידה. עם הופעת הנגיף בחיינו וההבנה שיש לו השלכות עצומות על האופן שבו אנחנו עובדים ומתקשרים- אנשים החלו לחפש מקורות איכותיים ללמידה מהירה ובעיקר לשמוע איך אחרים מתמודדים עם אתגרי השעה.

# data[].attributes.headline
עוד על ניתוח רשתות ארגוניות -ONA

# data[].attributes.subject
עוד על ניתוח רשתות ארגוניות -ONA

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
שיר בוים שוורץ

# data[].attributes.attachment_link.title
ניתוח רשתות ארגוניות - ONA

# data[].attributes.attachment_link.description
ניתוח רשתות ארגוניות (ONA - Organization Network Analysis) הוא תחום שמסתובב פה כבר מעל לעשור, אבל קיבל פוש רציני לאחרונה כנראה בזכות המגמה ההיסטרית של Data-driven ארגוני או מה שנקרא היום "People Analytics" שמסייע למדוד הערכות ביצועים, מוטיבציה, חדשנות ארגונית, גיוון והכלה ועוד.

# data[].attributes.headline
ניתוח רשתות ארגוניות

# data[].attributes.subject
ניתוח רשתות ארגוניות

# data[].attributes.attachment_link.description
ניתוח רשתות ארגוניות (ONA - Organization Network Analysis) הוא תחום שמסתובב פה כבר מעל לעשור, אבל קיבל פוש רציני לאחרונה כנראה בזכות המגמה ההיסטרית של Data-driven ארגוני או מה שנקרא היום "People...

# data[].attributes.attachment_link.description
Log into Facebook to start sharing and connecting with your friends, family, and people you know.

# data[].attributes.headline
קורס דאטה למנהלים

# data[].attributes.subject
קורס דאטה למנהלים

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
ההתפתחות הטכנולוגית המואצת בימינו הציבה רף חדש בעולם העסקי. ומערכות ממוחשבות, נפגעו.

אם בעבר לחברות וארגונים לא הייתה אפשרות לנהל נתונים ודאטה פנים ארגונית עקב מחסור בכלים טכנולוגים

וכתוצאה מכך יעילות עובדים, אסטרטגיה פנים ארגונים,
החלטות תפעוליות, תהליכים עסקים ורווחיות הארגון,

כיום, המצב שונה לחלוטין.
ארגון שלא מנהל את הדאטה שלו נכון נשאר מאחור.
ברשותן של חברות וארגונים מאגרי מידע ונתונים עצומים,
כך שחברה המשכילה למנף את השימוש בדאטה והנתונים העומדים לרשותה,
יכולה להגדיל רווחים, לקדם מטרות עסקיות ולהשיג יתרון תחרותי.

למנף את הידע והנתונים של הארגון לצורך השגת יתרון תחרותי, הגדלת רווחים וצמיחה עסקית.
מנהלים ללא ידע ורקע מוקדם בתחומים סטטיסטיים או טכנולוגיים

לחברות וארגונים יש גישה למאגרי נתונים אדירים,
ומערכות פשוטות מאפשרות ניסוי וטעיה מהירים,
יכולות המדידה העסקיות הולכות ומתפתחות כל הזמן
ולכן מקבלי ההחלטות בארגון נדרשים לשלוט ב-Data Science,
להבין כיצד לטפל במידע הרב שנצבר, להגדיר מדדים ו-KPI`s רלוונטיים אחידים לכל הרמות הארגוניות
ולמנף את תשתית הידע והנתונים לטובת קידום מטרותיהם העסקיות,
צמיחה והשגת יתרון תחרותי.
בנוסף, מנהלים שרוכשים את מיומנויות המאה ה-21,
כגון הבנת השימוש בדאטה, יוכלו לבלוט, להתקדם ולקדם את הארגון.

המקצועית והמעודכנת ביותר בתחום ובבינה מלאכותית למטרות אלו. ניתוח רווחיות לקוחות, זיהו חוסר מקצועיות בקרב נותני שירות פנים וחוץ ארגוניים בעולם הדאטה, הפקת תובנות מנתונים, Deep Learning,
תכנית הקורס נוצרה מתוך הבנה שככל שמנהלים - רוצים להבין כיצד לטפל במידע ובנתונים הנצברים בתוך הארגון,
לטובת קידום מטרותיהם העסקיות, למינוף יכולות החברה וליצירת יתרון תחרותי משמעותי
שעליהם לדבר בשפת בדאטה, הבנה וניתוח נתונים של הארגון

ולהקנות ידע וכלים במגוון רחב של שימוש בדאטה על מנת לייצר צמיחה
מואצת בארגון, שילוב טכנולוגיות דאטה לייעול הארגון,
הובלת שינוי באמצעות דאטה, שיפור מסע ורווחיות הלקוח
הקורס נבנה על ידי המרכז להכשרת מנהלים בבינתחומי הרצליה

המשתתפים בקורס יקבלו תוכן איכותי, מקיף ומעמיק ביותר בתחום,
ניתוח Case Study של משתתף בקורס וחברות מוכרות ועוד.
תוך הקניית ידע עדכני הנוגע ל- Data Science ובינה עסקית,
פיתוח אסטרטגיה וצמיחה עסקית מבוססת דאטה,
בהובלת המנהל האקדמי ד"ר רועי ששון, מרצה בכיר ודאטה סיינטיסט בכיר בחברות הבינלאומיות המובילות,
על מנת להעניק למשתתפי הקורס את המעטפת המלאה,

באמצעות מדדים ונתונים ושימוש בלמידת מכונה

המרכז להכשרת מנהלים הבינתחומי הרצליה חרט על דגלו ערכים המשלבים בין אקדמיה לפרקטיקה.
לא להפוך את הכשרת הדירקטורים לתעודה ריקה מתוכן שמטרתה להפוך לעוד שורה בקורות חיים, אלא להעניק כלים יישומיים אשר יאפשרו לכהן כדירקטור אשר הופך לנכס עבור החברות בהן הוא לוקח חלק.

המפגשים הונדסו ונבנו באופן בו המשתתפים יקבלו את התוכן והידע בשילוב פרקטיקה והיישום מבלי לבזבז זמן יקר, הנשענים על
6 ערכים מובילים -

בדיוק כפי שהמרכז הבינתחומי הרצליה פועל, גם כאן המרכז לפיתוח מנהלים חרט על דגלו את הפרקטיקה והיישום תוך הקפדה יתרה על רמת מקצועיות הגבוהה ביותר. הכשרת מנהיגי העתיד.
סגל המרצים והמרצות במרכז הינם מהשמנה והסלתה של התחום ונמנים עם המומחים הטובים ביותר בעולם.

הערך העלין המנחה אותנו הוא להעניק את הידע העשיר, האקטואלי, הפרקטי והאיכותי ביותר תוך הרחבת ארגז הכלים ושיפור היכולות והכישורים הקיימים של המשתתפים.
לפרטים נוספים ובחינת התאמה לקורס ➜ לפרטים נוספים ובחינת התאמה לקורס ➜
הקורס בנוי בתצורת בחינה והתאמה של מועמדים פוטנציאלים אשר ייקחו חלק בתהליך ההכשרה.

המטרה היא לאגד אנשים מקצועיים, איכותיים ובעלי זיקה לתחום שמלבד להתמקצע ולגדול מבחינה מקצועית, יוכלו ליצור קשרים ונטוורקינג איכותי לטובת הרחבת מעגל הנטוורקינג וההזדמנויות. מעל ל-50% מהמשתתפים הם דירקטורים פעילים
לפרטים נוספים ובחינת התאמה לתוכנית ➜
מלבד רמה עיונית ומקצועית גבוהה בסביבה מעצימה ואיכותית,
המרכז לפיתוח מנהלים מעניק מעטפת לוגיסטית מלאה הכוללת מתחם יוקרתי וטכנולוגי המשרה אווירה נעימה וחווייתית, ציוד משרדי מלא, עמדות קפה/תה, ארוחות חמות, כיבוד קל ועוד.
הקפדה על הדברים הקטנים עושה את ההבדל הגדול.
לפרטים נוספים ובחינת התאמה לקורס ➜
הקורס מורכב מ-7 מפגשים שבועיים עוקבים של כ-5 שעות אקדמיות בכל מפגש בשעות 16:00-20:00
סה"כ כ- 36 שעות אקדמיות
ומשלב פרקטיקה מעשית ומותאמת לעולם העסקי,
בחינת מקרי אמת של ממשתפי הקורס וחברות מוכרות,
ארגז כלים ומיומנויות שמטרתן לדבר דאטה.

תכנית הלימודים של קורס דאטה למנהלים נבנתה והותאמה לאתגרי העידן החדש.
הקורס נוצר על מנת להקנות למנהלים את הידע העדכני והמתקדם ביותר,
כדי להשתלב במערך העסקי והניהולי של החברה תוך יישום מעשי
של החומר הנלמד והתמודדות עם תרחישי אמת- הלכה למעשה.
במהלך הקורס המשתתפים יתרגלו Case Studies
שונים סביב עולם הדאטה,
תרגול חיצוני תוך שימוש בנתוני אמת על חברה מוכרת,
ותרגול אישי על הארגונים שלהם.
בסיום הקורס כל משתתף יתנסה בהצגת ה-Case Study של הארגון שלו
ויוכל להזמין מנהל.ת מהארגון שלו כאורח.ת.

הבסיס להכל. למידת מכונה ובינה מלאכותי
בחלק זה נבין את הכלים הניהוליים שמאפשרים לכל מנהל לקבל החלטות מונחות דאטה, תוך שימוש במקרי בוחן מהתעשייה.
באמצעותם נחשוף את הבעיות ששיטות שונות בלמידת מכונה יכולות לפתור,
נבין מהן הבעיות שלמידת מכונה עדיין אינה יכולה לפתור,
כיצד לנהל אנשי Data ובינה עסקית,
מהן השאלות שנכון לשאול כאשר מוצגים נתונים,
איך ניתן לזהות מדדים וגישות ריקות מתוכן ולבסוף,
באמצעות סימולציות של שימוש בכלים קריטיים
לפיתוח אסטרטגיה מבוססת דאטה,
המשתתפים ילמדו איך לייצר צמיחה עסקית מונחית דאטה;
החל משלב איתור הצרכים, יוזמה ל-Disruptive ארגוני,
זיהוי הזדמנויות פוטנציאל עסקי,
זיהוי מפת השחקנים הפנים-ארגונית
והחשיבות של ניתוח יעיל ונכון של דאטה רלוונטי על האפקטיביות וההצלחה של כל פרויקט.
לפרטים נוספים ובחינת התאמה לקורס ➜
למידת מכונה, ובינה מלאכותית? מוצרים מבוססי דאטה יותר מדי סטטיסטיקה? PayPal, Amazon Facebook Recommendation systemsהבסיס להכל. למידת מכונה ובינה מלאכותי
בחלק זה נבין את הכלים הניהוליים שמאפשרים לכל מנהל לקבל החלטות מונחות דאטה, תוך שימוש במקרי בוחן מהתעשייה.
✓ דוגמאות לחברות המייצרות
באמצעותם נחשוף את הבעיות ששיטות שונות בלמידת מכונה יכולות לפתור,
✓ כיצד לזהות חוסר מקצועיות בקרב
נבין מהן הבעיות שלמידת מכונה עדיין אינה יכולה לפתור,
כיצד לנהל אנשי Science Data ובינה עסקית,
מהן השאלות שנכון לשאול כאשר מוצגים נתונים,
איך ניתן לזהות מדדים וגישות ריקות מתוכן ולבסוף,
באמצעות סימולציות של שימוש בכלים קריטיים
לפיתוח אסטרטגיה מבוססת דאטה,
המשתתפים ילמדו איך לייצר צמיחה עסקית מונחית דאטה;
החל משלב איתור הצרכים, יוזמה ל-Disruptive ארגוני,
זיהוי הזדמנויות פוטנציאל עסקי,
זיהוי מפת השחקנים הפנים-ארגונית
והחשיבות של ניתוח יעיל ונכון של דאטה רלוונטי על האפקטיביות וההצלחה של כל פרויקט.

✓ איך מנהלים תהליכי ניתוח דאטה
✓ מה ההבדל בין ניתוח נתונים,

נותני שירות פנים וחוץ ארגוניים
בעולם הדאטה? אילו מטריקות
ושיטות העבודה ניתן לגזור
✓ למידה מונחית: ״זה בסך הכל
מהצלחות ומכישלונות של חברות
שהצליחו לייצר חדשנות באמצעות

תנו לנתונים לדבר, או: הובלת שינוי ארגוני בעידן ביג דאטה - גלעד דה פריס, סמנכ"ל אסטרטגיה Outbrain. בהרצאה תקבלו את הנוסחה ואת התהליך שמוביל גלעד שוב ושוב בעשור האחרון בהפיכת חברות קטנות לחברות ענק, באמצעות רתימת העובדים ליצירת חדשנות שמגיעה עד למשתמשים ולא עוצרת במצגות PowerPoint.

בארגון כך שיתורגמו למוצרים

המודלים של Netflix, Google,

מציאת קו מגמה״ - Supervised

במפגש זה נתעמק בהבנת השינויים הבסיסיים של מהפכת המידע בהקשרים של קשרי לקוחות והמעבר מהמוצר ללקוח כיחידת מדידה. ✓ שרשרת הערך של לקוחות - המעבר ללקוח כיחידת מדידה
כמו כן, נכיר את המדדים העיקריים שהתפתחו בתחומים שונים הנוגעים ללקוחות, תוך התייחסות למידע שיש לאסוף לצורך כך
ולאפיון השימוש במדדים נחוצים לניהול השוטף של הפירמה
ולבניית אסטרטגיה ארוכת טווח.
רווחיות לקוחות - ערך חיי לקוח CLV Customer Lifetime Value,נכסיות לקוחות Customer Equity ,ערך חברתי של לקוח Customer Social Value

בחלקו השלישי של הקורס נפשיל שרוולים ונתנסה באופן פרקטי, תוך עבודה קבוצתית, ב- Data Analysis ותוצריו.
המשתתפים יקבלו הזדמנות לפתוח קמפיין שיווקי ולנתח את הדאטה המתקבל ממנו, יפתחו תכנית פעולה יישומית ויציגו אותה.
לאורך כל הקורס המשתתפים יעברו תהליך מלא החל מזיהוי וניסוח צורך עסקי ארגוני ועד להצגה אישית ביישום השיטות שנלמדו בקורס.
ב- Case Study הראשון, שיעסוק בניתוח דאטה מוכוון צמיחה,
ניקח מסד נתונים אמיתי וננתח אותו ביחד (אין צורך בידע מוקדם).
ב- Case Study השני נבנה קייס אישי בנושא - Product Market Fit
בהתבסס על נתוני הארגונים של המשתתפים.
בסיום הקורס ייצא כל משתתף עם תכנית פעולה,
שתכוון לצמיחה ארגונית ותיצור יתרון תחרותי בעולם אג'ילי. במפגש האחרון של הקורס יציג כל משתתף את התוצרים ויקבל פידבק מד״ר רועי ששון וממשתתפי הקורס.
בשלב זה יוכלו המשתתפים להזמין מנהל.ת מהארגון להתארח.

בחלקו השלישי של הקורס נפשיל שרוולים ונתנסה באופן פרקטי, תוך עבודה קבוצתית, ב- Data Analysis ותוצריו. and Unsupervised Learning
המשתתפים יקבלו הזדמנות לפתוח קמפיין שיווקי ולנתח את הדאטה המתקבל ממנו, יפתחו תכנית פעולה יישומית ויציגו אותה.
לאורך כל הקורס המשתתפים יעברו תהליך מלא החל מזיהוי וניסוח צורך עסקי ארגוני ועד להצגה אישית ביישום השיטות שנלמדו בקורס.
ב- Case Study הראשון, שיעסוק בניתוח דאטה מוכוון צמיחה,

התנסות מעשית בפתיחת קמפיין וניתוח דאטה - מרצה אורחת מבוא לטכנולוגיות דאטה - אורית ירון, סמנכ"לית Outbrain, Platform Cloud

ניקח מסד נתונים אמיתי וננתח אותו ביחד (אין צורך בידע מוקדם).
ב- Case Study השני נבנה קייס אישי בנושא - Product Market Fit
בהתבסס על נתוני הארגונים של המשתתפים.
בסיום הקורס ייצא כל משתתף עם תכנית פעולה,
שתכוון לצמיחה ארגונית ותיצור יתרון תחרותי בעולם אג'ילי. במפגש האחרון של הקורס יציג כל משתתף את התוצרים ויקבל פידבק מד״ר רועי ששון וממשתתפי הקורס.
בשלב זה יוכלו המשתתפים להזמין מנהל.ת מהארגון להתארח.

✓ מושגים מובילים בארכיטקטורה של

משלב כבר למעלה מעשור בין תפקידי ניהול דאטה בכירים בתעשייה
לבין היותו מרצה בבי"ס אריסון למנהל עסקים במרכז הבינתחומי הרצליה
ובבית הספר לכלכלה באוניברסיטת תל אביב.
עבודותיו בנושא חיזוי התנהגות משתמשים מוצגות בכנסים בינלאומיים בתחום למידת מכונה בינה מלאכותית ובינה עסקית.
לפרטים נוספים ובחינת התאמה לקורס ➜
מלאו את הפרטים ונציג מטעמנו יחזור אליכם בהקדם
לפרטים נוספים ובחינת התאמה לקורס

הקורס מיועד עבור מנהלים הרוצים לצבור ידע אמיתי ומקצועי,
תוך הבנת מערכת הנתונים והדאטה בארגון
לצורך מינוף כלכלי, קידום מטרות עסקיות, צמיחה והשגת יתרון תחרותי

לכל מנהל בארגון שמבין שחל שינוי דרמטי בעולם העסקי שבו
הצלחה מבוססת על נתונים.

לבעלי תפקידים המעוניינים למנף את הידע והנתונים שנמצאים
ברשותם לצורך השגת יתרון תחרותי, הגדלת רווחים וצמיחה עסקית.

לנושאי תפקידים העוסקים או מתממשקים בניהול לקוחות לניצול
הזדמנויות שטרם נוצלו למימוש מיטבי של נתונים בשיווק, מכירות,
חוויית לקוח, מסע לקוח ועוד

לכל מנהל בארגון שמבין שחל שינוי
דרמטי בעולם העסקי שבו הצלחה
מבוססת על נתונים.

לבעלי תפקידים המעוניינים למנף
את הידע והנתונים שנמצאים
ברשותם לצורך השגת יתרון תחרותי,
הגדלת רווחים וצמיחה עסקית.

למנהלים של ארגונים גדולים
שמבינים שיש לאתגר את המנהלים
ו העובדים שתחתם להתקדם עוד שלב
במהפכת הדאטה.

לחברות עצמאיות ועסקים קטנים
ובינוניים שרוצים לרכוש כלים
ומיומנויות לניהול שוטף של הדאטה
להשגת תוצאות עסקיות מקסימליות.

לנושאי תפקידים העוסקים או
מתממשקים בניהול לקוחות לניצול
הזדמנויות שטרם נוצלו למימוש מיטבי
של נתונים בשיווק, מכירות, חוויית
לקוח, מסע לקוח ועוד

המרכז לפיתוח מנהלים הבינתחומי הרצליה חרט על דגלו להכשיר ולהעניק את התוכן האיכותי ביותר, הכלים המעשים הרלוונטיים לזמנים המודרניים וההתנסות הפעילה "בשטח" באופן ממוקד ויעיל. (מבלי לבזבז זמן יקר) הנשענים על

המפגשים הונדסו ונבנו באופן בו המשתתפים יקבלו את התוכן והידע בשילוב פרקטיקה והיישום 3 אבני יסוד-
לפרטים נוספים ובחינת התאמה לקורס ➜
במפגש זה נתעמק בהבנת השינויים הבסיסיים של מהפכת המידע בהקשרים של קשרי לקוחות והמעבר מהמוצר ללקוח כיחידת מדידה. המעבר ללקוח כיחידת מדידה Net Promoter Score,
כמו כן, נכיר את המדדים העיקריים שהתפתחו בתחומים שונים הנוגעים ללקוחות, תוך התייחסות למידע שיש לאסוף לצורך כך
ולאפיון השימוש במדדים נחוצים לניהול השוטף של הפירמה

רווחיות לקוחות - ערך חיי לקוח CLV Customer Lifetime Value,נכסיות לקוחות Customer Equity ,ערך חברתי של לקוח Customer Social Value

✓ שימור ופיתוח לקוחות - שיעור
ולבניית אסטרטגיה ארוכת טווח.

✓ שרשרת הערך של לקוחות -

ארנק נתח Share of Wallet וחסמי העבר

על דאטה ורווחיות לקוחות - פרופ' ברק ליבאי, בי"ס אריסון למנהל עסקים במרכז הבינתחומי הרצליה.

השימור של לקוחות Retention
Rate והקשר לרווחיות, שביעות
רצון לקוחות והאלטרנטיבות (NPS)

המרכז להכשרת מנהלים הבינתחומי הרצליה חרט על דגלו ערכים שבזכותם הוא מהווה hub רגשי ומקצועי עבור ארגונים ומנהלים.
הקורס יהפוך את המנהלים לנכס עבור החברה הן מבחינה מקצועית והן מבחינה ניהולית

כל תכנית במרכז להכשרת מנהלים בנויה סביב 6 עקרונות מובילים

לפרטים נוספים ובחינת התאמה לקורס ➜
כל מה שמעניין אותנו הוא מה יביא ערך למנהל, לאיש המקצוע או לארגון שבאים ללמוד אצלנו. אין לנו אגו, אין לנו צורך להיות צודקים, אין לנו עניין לבזבז את זמנכם, אנחנו מחויבים לחדות ודיוק, אנחנו מסתכלים על הדברים אך ורק מזווית הראייה שלכם, מה יהפוך את הקריירה או את הארגון שלכם למצליחים יותר.

אין לנו עניין לחזור על דברים שכבר נעשים על ידי אחרים. יש לנו כוונה לצפות את המגמות הבאות, להמציא מתודולוגיות חדשות, להיות אוצרים של תוכן.
אין לנו פורמטים וקיבעונות, אנחנו באים בבוקר לעבודה במחשבה של איך אנחנו יכולים לעשות היום יותר טוב, אחרת, מאתמול. אנחנו מאתגרים את עצמנו מידי יום בלהמציא את עצמנו עבורכם מחדש.

חוסר הנחת הוא בדמנו. דברים שיוצאים לנו פחות טוב מכפי שתכננו מדירים שינה מעינינו. אנחנו לא מעוניינים להסתפק, אלא לכוון גבוה. גם הצלחות זוכות אצלנו לתחקור, ואם לא היינו במיטבנו אנחנו משתדלים להודות בכך ולתקן. חשוב לנו להתרגש כל פעם מחדש, לפחד שהפעם לא יצליח, להיות דרוכים, מנתרים, ספקנים, מצליחנים.

לעשות דברים על-יד וכמעט פחות מדבר אלינו. אנחנו מעדיפים מעט אבל קולע.
אין לכם זמן ואנרגיה ל-nice to have ואנחנו מבינים את זה. כבר עשיתם את התארים שלכם, אתם חיים בעולם העסקי והארגוני שרוצה מהלכים עם תוצאות. אקדמיה ששוכנת במגדל השן כבר לא רלוונטית. אנחנו מחויבים להיות אקדמיה פרקטית.

אנחנו מאמינים בשותפות. לכן אנחנו משקיעים ביצירת נקודת מפגש, מעין hub רגשי ומקצועי, שמפגיש בין מנהלים, ארגונים, מרצים, חוקרים, סטודנטים, אנשי משאבי אנוש, מדענים, אמנים, יועצים, אנשי תקשורת וכל מי שהעולם עדיין מסקרן ומרגש עבורו. מקום שבו אפשר לעצור לרגע מהמרוץ הניהולי היומיומי התובעני כדי להתעדכן, להתחדש, להיטען באנרגיה ולהחליף רעיונות, נקודות השקפה וכיווני מחשבה.

סביבת העבודה שלנו ושלכם היא העולם העסקי והמקצועי הבכיר והתובעני.
ללא ספק עולם שבו עול כבד מוטל על הכתפיים של כל מנהל. במקביל לכובד המשימה, חשוב לנו לשמור על קלילות, הומור, למצוא את המקומות שבהם לא נכון ללכת בתלם, או להיות קונפורמיים. אנחנו אוהבים צבע, קול ייחודי, לדרוך על הדשא. כי משם מגיעים הניצוצות.

קורסים למנהלים, אנשי עסקים ומקבלי החלטות במגזר הפרטי והציבורי בחטיבת BUSINESS, חטיבת STRATEGY
וחטיבת ECOSYSTEM

חטיבת BUSINESS

כוללת קורסים המציעים רכישת מיומנויות הנחשבות לקריטיות עבור נושאי משרה בארגונים על מנת שתהיה להם תרומה אסטרטגית מהותית לארגון. בלי קשר לתחום העיסוק ולמדרג, זוהי השפה העסקית שיש לרכוש. החטיבה כוללת קורסי דירקטורים (בנפרד למגזר העסקי, למגזר החברתי ולעסקים משפחתיים), קורסי קריאה וניתוח דו"חות כספיים, קורסי סימולציות משא ומתן מורכב וקורסי ניהול, מימון והשקעות נדל"ן.

חטיבת STRATEGY

כוללת קורסים המציעים רכישת מיומנויות הנחשבות לחיוניות במאה ה-21. רק מי שישכיל להקדים ולרכוש הבנה או מקצוע של ממש בתחומים אלו יישאר חיוני ורלוונטי בעולם החדש. זוהי שפת העולם הארגוני המעודכן. החטיבה כוללת את תכנית creativity in action, תכנית תכנית Disruption. מודלים ניהוליים שוברי פרדיגמות, קורס ניהול טאלנטים. חתירה למצוינות, תכנית חדשנות ויזמות פנים-ארגונית, קורס Storytelling למנהלים. מספרים אסטרטגיה, תכנית CX. ניהול חווית לקוח וקורס Data Analytics למנהלים.

כוללת פורומים המהווים מועדון שנתי סגור של נושאי משרה החולקים אתגרים דומים. חטיבה זו כוללת כיום את פורום מנכ"לים המועדון הכלכלי של הבינתחומי המיועד ל-30 מנכ"לים, יו"רים או בעלים של חברות ומתקיים מזה כעשור.

תכניות לימודי חוץ המציעות פיתוח מיומנויות ופרקטיקות לבעלי מקצוע המעוניינים להעמיק התמחות בתחומם

המרכז להכשרת מנהלים הבינתחומי הרצליה חרט על דגלו ערכים שבזכותם הוא מהווה hub רגשי ומקצועי עבור ארגונים ומנהלים.
הקורס יהפוך את המנהלים לנכס עבור החברה הן מבחינה מקצועית והן מבחינה ניהולית

כל תכנית במרכז להכשרת מנהלים בנויה סביב 6 עקרונות מובילים

*אנחנו שונאים ספאם ולעולם לא נעביר את הפרטים שלכם לצד ג'
לפרטים נוספים ובחינת התאמה לקורס ➜

# data[].attributes.attachment_link.title
הבינתחומי הרצליה

# data[].attributes.attachment_link.description
ההתפתחות הטכנולוגית המואצת בימינו הציבה רף חדש בעולם העסקי. ומערכות ממוחשבות, נפגעו. אם בעבר לחברות וארגונים לא הייתה אפשרות לנהל נתונים ודאטה פנים ארגונית עקב מחסור בכלים טכנולוגים וכתוצאה מכך יעילות עובדים, אסטרטגיה פנים ארגונים, החלטות תפעוליות, תהליכים עסקים ורווחיות הארגון, כיום, המצב שונה לחלוטין. ארגון שלא מנהל את הדאטה שלו נכון נשאר מאחור.

# data[].attributes.headline
למה לי קהליזציה עכשיו

# data[].attributes.subject
למה לי קהליזציה עכשיו

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
SHIFT - בלוג שתיל לשינוי חברתי

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
אם עדיין לא נתקלתם במושג קהיליזציה, כנראה שהגיע הזמן. אנחנו מתייחסות במושג הזה לאסטרטגייה שבה ארגון חברתי עובד עם הציבור, במטרה ליצור מעורבות מתמשכת וקהילה פעילה ותומכת.
עבודה עם קהילות למטרות שינוי חברתי מוכרת לנו כבר עשרות שנים, עוד מימי התנועות שקמו להאבק על זכויות האדם במאה שעברה. אבל מאז שהשינויים הטכנולוגיים והחברתיים פרצו אל חיינו בדמותן של רשתות חברתיות והיכולת להעלות תכנים באופן מתמשך, העבודה עם קהילות קפצה מדרגה.

אנשים רוצים להרגיש שייכים לקהילה, להשפיע ולקבל ערך מיידי. בעולם העסקי הבינו את העניין, וחברות גדולות משקיעות בהקמה וטיפוח קהילות סביב נושאים שמעניינים את קהל היעד שלהן. למשל, סופרפארם שהקימה את האקדמיה לביוטריות, דורקס עם קהילות העצמה ומיניות נשית, או רד בול באירועי התעופה שלהם.

גם עסקים קטנים ועצמאים פורצים את הקשר המסורתי ספק-לקוח, בונים מערכת יחסים עם קהילה של לקוחות, ויוצרים עבורם ערך מתמשך. למשל, מדריכת ההורים עינת נתן הקימה את הפודקאסט אמא אמא בנושאי הורות, סביבו נבנית קהילת מאזינים, שמעלה שאלות להתייחסות בפרקים השונים או חברות ייעוץ המקיימות פורום להתייעצות ודיון עבור מנהלים או חברות עיצוב ובניה שמקימות בלוגים עם מאמרים שימושיים עבור קהילות של הנדימנים.

ומה קורה בעולם החברתי? כאן נראה שהצורך בקהילות אפילו גדול יותר. ארגון עם אג'נדה חברתית, המעוניין להעלות מודעות, לשנות תפיסה, ו"להוציא אנשים לרחובות" לא יכול לעשות את זה לבד. הוא חייב תמיכה ושותפות של הציבור - רעיונית, מעשית, וכן... גם כלכלית.
ארגונים חברתיים בתהליכי קהיליזציה משכילים ליצור מסגרות קהילתיות - וירטואליות או פיזיות - שבהן אנשים פעילים, מביעים דעה, משפיעים, מרגישים שייכים, ומזדהים רעיונית. כתוצאה מכך, מצליחים הארגונים לקבל תמיכה, להכפיל את כוחם ואת האימפקט שלהם, ולהבטיח את קיומם.

למה זה מצליח? מכיוון שאותם ארגונים נותנים ערך אמיתי לקהילות שלהם - בין אם זה ידע ייחודי, חוויה של שייכות, או מוצרים מוחשיים. ומנגד - הם מקבלים ערך אמיתי מאותן קהילות - תמיכה, רעיונות, הפצה של מסרים, התנדבות או משאבים. הארגונים נמצאים בדיאלוג אמיתי עם הקהילות שלהם, משתנים בהתאם, ושוברים את המחסום המסורתי בין הארגון לבין הקהל שלו.

כמה דוגמאות: "כולן" - ארגון פמיניסטי שמפעיל קבוצות פייסבוק פמיניסטיות סופר פעילות שמונות כמעט 40,000 נשים. הנשים פעילות ברמות משתנות - החל ממעורבות בדיון, דרך השתתפות בפעילות השוטפת של הארגון ועד הובלה של פרויקטים, אירועים וארגון צעדת השרמוטות השנתית.

" מחזקים" - תנועה שמטרתה לשמור על ישראל דמוקרטית וליברלית - מנהל קהילה של עשרות אלפים באמצעות תוכן התומך בעמדות השמאל, אשר מגיע למעגלים רחבים. מקור המימון מהחברים בתנועה, ורבים מהם גם פעילים לשינוי השיח ברשת. "לובי 99" הוא ארגון שפועל להחלשת הקשר בין הון לשלטון ומפעיל לוביסטים שפועלים בכנסת למען האינטרסים של הציבור, במימון מלא של החברים בארגון, שגם שותפים לקביעת נושאי העבודה של הארגון.

אנשים מעורבים בארגון מכיוון שהוא מייצר עבורם ערך כלשהו, והארגון בונה ומרחיב את הקהילה מכיוון שהיא מייצרת עבורו ערך. זה הבסיס של יחסי הגומלין האלה, ולכן על הארגון לוודא שהוא מייצר ומקבל ערך כל הזמן.

אלו ערכים מתקבלים במערכת היחסים הזאת בין הארגון לקהילות שלו? עבור הארגון, הערכים יכולים להיות כוח אדם בהתנדבות, קבלת פידבק מהשטח, פתיחת

דלתות לקהלים חדשים, שיתוף והפצה של מידע, השתתפות בפעולות מחאה, תרומות חד פעמיות או מתמשכות.

עבור חברי הקהילה, הם שותפים בשינוי המציאות. ומעבר לכך מעורבות בארגון יכולה לתת להם מקום להביע את עצמם, לפגוש אנשים דומים להם, לבטא כישורים אישיים, להיות חשופים למידע, להרגיש שייכות, וגם לקבל ערך מוחשי ממוצר כזה או אחר שהארגון מוכר לקהילה שלו.

בנוסף לכל אלה, אחד הערכים המרכזיים שארגון חברתי יכול להציע לקהילה שלו הוא תוכן. לארגונים חברתיים יש מומחיות וידע בזירה בה הם פועלים; הם מכירים מקרוב את האנשים הנפגעים ישירות מהבעיה, יש להם תיעוד מהנעשה בשטח, ולעתים גם נתונים שהציבור הישראלי לא מכיר. פשוט משום שהם עובדים בזה יום יום.

במקביל לידע שנצבר בארגונים, מתחוללים היום שינויים דרמטיים בעולם התוכן. ריבוי ערוצי התקשורת והגישה הנוחה אליהם מאפשרת לכל אחד לבחור את התכנים הרצויים לו ולצרוך אותם מתי שנוח. בנוסף, בעידן הפייק ניוז, אנשים יותר ספקניים והביקוש לתוכן אותנטי רק הולך ועולה. ויש גם כאלה המוכנים לשלם עבורו אם הוא מספיק מעמיק ומהימן, ומוגש בצורה רלוונטית ומעניינת.

כמה דוגמאות. ארגון "שכולו טוב" הפועל לשילוב תעסוקתי וחברתי של מתמודדי נפש. בין שלל הדברים, הוא מציע מגזין רשת שבו תכנים בעלי ערך למתמודדי נפש - כתבות, בלוגים ומידע מקצועי שיעניינו מתמודדי נפש. העוקבים יכולים לצרוך את התוכן ותוך כדי כך להישאר חלק מהקהילה של הארגון. גם "המכון הישראלי לדמוקרטיה" מעלה באופן שוטף פוסטים בנושאים אקטואליים ופרשנויות, כמו למשל ב בלוג סיווג ביטחוני.
"שקוף" - גוף תקשורת שמטרתו מלחמה בשחיתות וחיזוק הדמוקרטיה והשקיפות - מפעיל את " סיירת השקיפות": קבוצה של למעלה מ-2000 חברים שמקבלים משימה דיגיטלית אחת לשבוע - להפעיל לחץ ממוקד על מקבלי החלטות. הפעילות הזאת יוצרת ערך אדיר לארגון שמצליח להשפיע בעזרתם על תהליכי שינוי מדיניות, והחברים מקבלים תחושה של אימפקט ושייכות במאמץ מאוד קטן של קליק אחד מהכורסה.

ברגע שפנינו לציבור וביקשנו שיתמוך בפעילות שלנו, אפשר להניח שהתומכים גם ירצו להיות מעורבים מעבר לכך. עקרון הגמישות נוגע למידת היכולת של הארגון להשתנות ולהתאים את עצמו בתגובה לרצונות והרעיונות שעולים מהשטח.
הרעיון הזה יכול קצת להרתיע. "ומה אם חוכמת ההמונים לא תואמת את התכניות שלנו?"
כדי להתמודד עם החשש מהשתלטות אפשר לייצר מעורבות הדרגתית ולהחליט מראש אלו נושאים פותחים לציבור ואלו לא, או לקבוע קווים אדומים שמגנים על האג'נדה של הארגון. "האם אנחנו ארגון מקצועי שיודע לאן פניו, או שאנחנו זרוע מבצעת של חבריו?" אלו שני קצוות שאפשר להתנהל בתוכם: אפשר לבחור דרכים לפתוח את הארגון בפני הקהילה, להיות שקופים יותר ומושפעים מהשטח, מבלי לאבד את המהות ואת היתרונות הייחודיים של הארגון. כבר יצא לנו לשמוע מארגון שחוכמת ההמונים גרמה לו לעסוק בנושא שבכלל לא התכוון לגעת בו ואפילו התבאס שכך הכריעה קהילת הבוחרים, אבל בדיעבד, כשנכנס לעומקם של דברים הופתע לגלות עד כמה זו בעיה אקוטית המטרידה את ציבור העוקבים שלו.

כמה דוגמאות. המרכז הפמיניסטי "אשה לאשה" מנוהל על ידי ה'קולקטיב' - קהילה הפתוחה לכל אישה. הקולקטיב נפגש פעם בחודש ומתווה את מדיניות הארגון ואת הפרויקטים שלו. ההחלטות מתקבלות פה אחד וההרכב משתנה מפעם לפעם.
בארגון "נשים לגופן" שמטרתו קידום בריאות נשים מקיימים קבוצות ידע ופעולה. כל קבוצה - הפועלת סביב נושא מסוים בבריאות האישה - אוספת ומפתחת ידע לכדי יצירה של מאגרי מידע בנושא, וגם בוחרת כיצד לפעול. אחת הקבוצות למשל - נשים בגיל הזיקנה - חקרו ופיתחו את נושא המיניות בזיקנה ואף יצרו סדרת רשת על הנושא.

כשהפוליטיקאים עושים עלינו ספינים והתקשורת מטפטפת לנו בהתמדה את "רחשי הציבור" אפשר בטעות לחשוב שאנחנו די לבד, ושלאף אחד לא באמת אכפת מהסוגיות שמטרידות אותנו. אבל הנחת המוצא יכולה להיות שונה, אפשר להניח שיש בציבור אנשים שכן מזדהים עם המטרות שלנו ורוצים לקחת חלק, ולא רק מהמעגלים הקרובים, להיפך, לפעמים הם נמצאים במקומות הכי לא צפויים.
זוהי הנחת עבודה שאנחנו צריכים לאתגר כל הזמן, מכיוון שקהילה מגוונת והטרוגנית היא נכס עצום. היא מחזקת את הלגיטימציה שלנו בחלקים גדולים יותר בציבור, מאפשרת גדילה והתרחבות ומסייעת לבנות את החוסן הארגוני. מכאן שעלינו לשאוף שהקהילה שלנו תהיה בנויה מתתי קבוצות, שונות זו מזו בהשקפותיהן, ברשתות החבריות שלהן, ובאינטרסים שלהן
בנוסף, ככל שהנושאים שאנחנו מקדמים נמצאים בשולי סדר היום הפוליטי והתקשורתי, כך גדלה החשיבות לגייס קהלים שאינם ה"חשודים המידיים". עצם הגיוס של קהלים חדשים ומפתיעים מעורר עניין ציבורי ותקשורתי ומייצר פתיחות רבה יותר לסוגיה. גם הפוליטיקאים יכולים להיות מושפעים מקבוצות מסוימות יותר מאשר אחרות. אולי לא יעניין אותם שיש לארגון רשימה של אנשי רוח שחושבים שגירוש פליטים הוא לא הומאני, אבל כן יעניין אותם שיש קבוצה של תושבי דרום תל אביב או רבנים או טייסי אל על שמתנגדים.

מגוון מייצר חוסן ארגוני לא רק בזכות תמיכה של קהלים שונים, אלא באמצעות יצירה של מגוון דרכים למעורבות. ארגון שמציע יותר דרכים למעורבות, מעלה את הסיכוי שיותר אנשים ממגוון של קהלים יתמכו בו. תמיד יהיה מי שיעדיף לפעול מאחורי המקלדת, בעוד שאחרת תרצה לצאת לשטח, לארח חוג בית, לארגן הפגנה, להתנדב בתחום המקצועי שלה, או להתראיין בתקשורת.

והיבט אחרון של מגוון שמייצר חוסן הוא גיוון במקורות הכנסה. ארגון כזה לא נשאר תלוי במספר מצומצם של קרנות, אלא פורס את עוגת ההכנסות שלו גם לכיוון הקהילה, הוראות קבע של חברים, מכירת מוצרים והכנסות עצמיות אחרות. קהילה שגם צורכת מוצרים מהארגון מעמיקה את המעורבות והקשר שלה בארגון ותורמת לקיימות שלו לאורך זמן.
כמה דוגמאות. "נשים עושות שלום" מפעילות צוות ייחודי שמטרתו לרתום שותפות ממגוון רחב של אוכלוסיות: ערביות, יהודיות, מזרחיות, ימניות ושמאלניות, מהמרכז ומהפריפריה. "נשות הכותל" משתפות פעולה עם החיילים שנלחמו בכותל המערבי, שהצטרפו אליהן לתפילות.

הדיאלוג נוגע ליכולת שלנו להיות מובנים ולדבר בגובה העיניים - השפה שבה אנחנו משתמשים משפיעה מאוד על היכולת לייצר דיאלוג. למשל, אם נדבר בז'רגון פנימי שרק אנחנו מבינים, או שפה גבוהה או מקצועית, שיכולות להיתפס כמתנשאות, או שנציג מציאות דיכוטומית של אנחנו והם, אנחנו עשויים ליצור ריחוק מהאנשים, ותחושה שאין לנו עניין אמיתי בקשר. לכן אנחנו מחפשים דרכים להעביר את המסר בשפה פשוטה ובהירה.

דוגמה מוצלחת הוא עמוד הפייסבוק והאינסטגרם של האקדמיה ללשון עברית, שנתפסת בעיני רבים מהציבור כגוף מיושן ומנותק. למרות זאת, דווקא הפוסטים שלה ברשתות החברתיות עוסקים במילים ומושגים אקטואליים, ובשילוב דוגמאות יומיומיות ואיורים משעשעים הופכים אותה לרלוונטית מתמיד.

כדי לדבר בגובה העיניים ובאופן שמזמין דיאלוג, אנחנו צריכים לכתוב באופן שאנשים רגילים לקרוא: קצר, בשפה מדוברת ובמונחים פשוטים ומוכרים. להשתמש יותר ב"אתם" או "אנחנו" מאשר ב"הם". בנוסף, לחפש ערוץ תקשרות שמתאים לקהילה שלנו, ושיאפשר תקשורת דו כיוונית, כלומר שהקהילה יכולה גם לקרוא וגם להגיב. מהניסיון שלנו בשתיל בלוג לצורך העניין הוא ערוץ תוכן, וחשבנו בהתחלה שגם ישמש אותנו כערוץ תקשורת, אנשים יכתבו טוקבקים ואחרים יגיבו וייווצר שיח, אבל זה לא קרה. אנחנו ממשיכים לחפש זירות אחרות שייתנו מענה לצורך הקיים להגיב, לשאול ושתף במחשבות. לאחרונה למשל התחלנו לעבוד עם טלגרם, ואתם מוזמנים להצטרף.

הרצון של כל אחד בקשר אנושי ואמיתי עומד בבסיס העיקרון הזה. כדי לבסס קהילה אנחנו צריכים להכיר את החברים בה, ושהם יכירו אותנו. החשיפה האישית יוצרת קרבה ומאפשרת לאחרים להזדהות איתנו, ולהפגין סולידאריות לארגון.

בעולם המכירות משתמשים במושג "פרסונליזציה" כדי להתאים את השירות לצרכי הלקוח. נניח אדם שהקליק על מודעת פרסום לקורס מסויים יקבל אחר כך מייל עם פרטים נוספים על הקורס, ואם פתח את המייל, ועדיין לא ביצע רכישה, הוא יקבל תזכורת מתי נפתח הקורס, והזמנה להרשמה מוקדמת בהנחה משמעותית. ככה בונים "תסריטים" לכל מיני פעולות ויוצרים מה שנקרא: אוטומציה שממשיכה "לרדוף" אחרי הלקוח עד שהוא קונה או עד שנמאס לו והוא מסיר עצמו מרשימת התפוצה:)

למרות שהשיטה הזאת נתפסת בעיני רבים כחדירה מוגזמת לפרטיות, אל תפסלו אותה על הסף. האוטומציה גם יכולה לעבוד לטובתכם מבלי שתתפסו כמטרידים בעיני הצד השני. יש דרכים נחמדות לעשות את זה, שדווקא יוצרות יותר קרבה מריחוק. למשל, כשמישהו נכנס אליכם לעמוד הפייסבוק ואתם בדיוק מארגנים אירוע גדול, באופן אוטומטי יכול להופיע בוט עם פרטים רלוונטיים על מועד האירוע או מי שנרשם לכם לניוזלטר יכול לקבל אחרי יומיים נניח הודעה עם פוסטים שאולי פספס.

עכשיו נסתכל על הצד השני של הפרסנוליזציה, עלינו. עליכם. כמה מכם אנשים מוכרים בציבור? אתם נחשפים בשמכם, כותבים עליכם? בזמן שפליטי ריאליטי הופכים לכוכבים, רובנו העוסקים בשינוי חברתי נשארים אנונימיים, שקופים בעיני הציבור, וככה כל אחד שרוצה יכול לצבוע אותנו בצבעים שנוח לו. הבעיה שיש כאלה שמנסים לבטל את מה שאנחנו עושים ולגרום לאחרים לחשוב שזה לא לגיטימי. ואז, במקום שיתייחסו אלינו כאנשים רגילים שפועלים מתוך כוונות שיהיה כאן טוב יותר, אנחנו נתפסים לעיתים בציבור כ"גייס חמישי", וככאלה שמייצגים בעלי אינטרסים ושיקולים זרים. ודווקא בגלל זה הגיע הזמן שנעז לצאת מאחורי הקלעים אל קדמת הבמה, ונצבע את עצמנו בצבעים שאנחנו בוחרים.

וחשוב שלא נסתפק רק בלגייס את המנכ"ל/ית או היו"רי/ת להיות "הפרזנטור הארגוני", זה צעד משמעותי אבל לא מספיק. אם הארגון יהיה מזוהה עם אדם אחד בלבד אותו אדם יהפוך למטרה נעה, שרק תקל על היכולת לפגוע בכם. תחשבו על כל מי שקשור לארגון: עובדים, פעילים, מתנדבים, הקהלים שהארגון פועל למענם, התומכים של הארגון, שותפים ועוד.

לדוגמה, בעקבות המתקפה על הקרן החדשה לישראל, חברי הארגון פרסמו פוסטים בפייסבוק עם אמירה "גם אני הקרן החדשה לישראל", ושיתפו מדוע הפעילות בקרן חשובה בעיניהם, נתנו דוגמאות לפעילויות שהם מעורבים בהן או שהתייחסו לאג'נדה שהם מקדמים.

דוגמה נוספת אפשר לראות בארגון 'כולן' שמקדמות פמיניזם ונלחמות בתרבות האונס. רבות מהנשים הפעילות, המתנדבות, העובדות וחברות הועד המנהל כותבות בשמן, מעלות תמונות ומספרות את סיפור התקיפה המינית שעברו. כך הן מחזקות נתקפות אחרות, מדגימות ומדגישות את המסר שלהן ("מאמינה לך") ויוצרות הזדהות וחיבור לדמות ממשית.

כל מי שקורא את הפוסט הזה ולא שייך לדור ה-Y צריך אולי להשתחרר מהמנטרה עליה גדלנו: "לא באנו להנות", ולקבל הנחת מוצא חדשה, שאין בהכרח סתירה בין הצורך הטבעי להנות ובין הרצון ליצור שינוי בעולם.
שינוי חברתי הוא סוג של ריצת מרתון, שדורשת סיבולת, כושר התמדה ויכולת לשאת את הקשיים והאתגרים שבדרך. לרוב מה שמניע אנשים לפעול הם כעס והתמרמרות נגד אי צדק או עוולה, והם אלה שגורמים להם לצאת מהבית. אבל מה קורה כאשר השינוי הרצוי מתקדם בקצב איטי ונתקלים בעוד ועוד התנגדות וקשיים? בשלב מסוים הכעס דועך ובמקומו יש נטייה להתאכזב, להתייאש ולהרים ידיים.
הרעיון ב"הנאה יוצרת הנעה" קשור ל"איך" ולא רק ל"מה", ולהבנה שכדי להמשיך להחזיק בתקווה שהשינוי אכן אפשרי, צריך לעבור בדרך הצלחות קטנות, לחגוג אותן ולהפוך אותן לסיבה למסיבה. אנשים מעדיפים להיות חלק משינוי שקורה, גם עם בצעדים קטנים, מאשר רק להחזיק בתקווה לשינוי.

דווקא מכיוון שמדובר על סוגיות כבדות משקל אנחנו צריכים ליצור חיבורים טובים בין חברי הקהילה, לחשוב על מקומות מפגש נעימים ומזמינים, מעוררי השראה המאפשרים חיבורים חיוביים באווירה טובה - זה לא חייב להיות כרוך בהוצאה כספית, אבל כן דורש מידה של יצירתיות.

לדוגמה, ב" עמותת מרים" שמקדמת מודעות לגילוי מוקדם של סרטן ולתמיכה בחולי סרטן בחברה הערבית, לקחו את העקרון הזה רחוק. הם מקיימים אירועים חברתיים ותרבותיים נחשקים ויקרים, שמושכים קהל רב ועל הדרך גם מכניסים כסף לארגון. יש להם מועדוני מתנדבים ותורמים וההשתייכות לארגון היא אטרקטיבית ומהווה סוג של סמל סטטוס.

בפעם הבאה שאתם עוצרים לבחון איפה אנחנו ולאן פנינו, להסתכל על פרויקט חדש או כזה שכבר פועל, תעצרו ותשאלו את עצמכם איפה הקהילה ומהן הדרכים שאתם מציעים לאנשים להיחשף לרעיון ולהצטרף אליכם בדרך לשינוי.

הכותבות: צוות פיתוח קהיליזציה.

למידע נוסף:

גלית יחאי צפדיה - gality@shatil.nif.org.il

מירנה קציר - myrnak@shatil.nif.org.il

גלי בסודו - galibe@shatil.nif.org.il

# data[].attributes.attachment_link.title
למה לי קהיליזציה עכשיו? - SHIFT - בלוג שתיל לשינוי חברתי

# data[].attributes.attachment_link.description
אם עדיין לא נתקלתם במושג קהיליזציה, כנראה שהגיע הזמן. אנחנו מתייחסות במושג הזה לאסטרטגייה שבה ארגון חברתי עובד עם הציבור, במטרה ליצור מעורבות מתמשכת וקהילה פעילה ותומכת. עבודה עם קהילות למטרות שינוי חברתי מוכרת לנו כבר עשרות שנים, עוד מימי התנועות שקמו להאבק על זכויות האדם במאה שעברה.

# data[].attributes.headline
שישה עקרונות לבניית קהילה

# data[].attributes.subject
שישה עקרונות לבניית קהילה

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
SHIFT - בלוג שתיל לשינוי חברתי

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
גם אתם שואלים את עצמכם איך הארגון שלכם יכול לבנות קהילה שתלך איתכם רחוק? שתרים לארגון שלכם? שתייצר אימפקט, ותהיה שותפה לקידום המטרות שלכם?

הנה שישה דברים שאתם יכולים לעשות כדי לפתח קהילה כזאת. רק רגע לפני נאמר, שהרעיונות האלה מבוססים על חקירה, ליווי ארגונים ותמיכה בפיתוח קהילות של ארגונים, שאותם אנחנו עושים בשתיל במהלך השנים האחרונות.

*תודה לקרן הנס זיידל על התמיכה בהפקת הסרטון.

אספנו את כל התהליכים האלה שארגונים עושים כדי לפתח קהילות, לערב אותן בעבודה הארגון, ודרך כך גם להתחזק, ליצור אימפקט וקיימות לרעיון אחד גדול שאנחנו מכנים אותו קהיליזציה.

רוצים לדעת עוד? מוזמנים לקרוא כאן על מודל הקהיליזציה, או ליצור איתנו קשר לקבל ייעוץ להקמה ופיתוח של קהילות מעורבות.

# data[].attributes.attachment_link.title
איך תבנו קהילה שתלך איתכם רחוק? - SHIFT - בלוג שתיל לשינוי חברתי

# data[].attributes.attachment_link.description
גם אתם שואלים את עצמכם איך הארגון שלכם יכול לבנות קהילה שתלך איתכם רחוק? שתרים לארגון שלכם? שתייצר אימפקט, ותהיה שותפה לקידום המטרות שלכם? הנה שישה דברים שאתם יכולים לעשות כדי לפתח קהילה כזאת. רק רגע לפני נאמר, שהרעיונות האלה מבוססים על חקירה, ליווי ארגונים ותמיכה בפיתוח קהילות של ארגונים, שאותם אנחנו עושים בשתיל במהלך השנים האחרונות.

# data[].attributes.headline
קורס דאטה אנליסט בין תחומי

# data[].attributes.subject
קורס דאטה אנליסט בין תחומי

# data[].attributes.attachment_link.description
Log into Facebook to start sharing and connecting with your friends, family, and people you know.

# data[].attributes.headline
קהילה מבוססת נתונים

# data[].attributes.subject
קהילה מבוססת נתונים

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Talent is probably the single biggest concern for any organization looking to harness the power of data. Skilled knowledge workers are in short supply, and data and data analytics experts are no exception.

According to LinkedIn's Talent Blog, analytical reasoning, business analysis and data science rank in the top 25 skills that are sought across organizations and industries in 2019.

Shortage of qualified talent, especially in data-related fields, has given rise to the development of expert communities within businesses, nonprofits and interest groups.

Finding new ways of working

Organizations have long recognized that traditional structures created too many silos and caused ineffective decision-making processes; analysis, recommendations and decisions were carried out in isolation and without integration between essential business departments and processes.

Today organizations are embracing more collaborative ways of working.

This makes expert communities possible and invites new cross-disciplinary teams to arrive at improved insights, driving better outcomes and a more-rounded understanding of processes, customers, partners, suppliers and products.

Data communities

Social media, online collaboration and vendor platforms have enabled a number of communities to form around data and analytics. Communities like these have been a crucial step for developing models of collaboration within organizations.

Examples include the online platform which has removed the barriers that prevent organizations from tapping into the collective knowledge and capability of their people. Data.world provides a place where meaningful conversations around data can be had and where collaboration can truly be fostered.

has created a place where developers come together to build software and solutions. The platform is the largest host of source code in the world and enables people from everywhere to come together to work on code development.

Directly linked to data and analytics are the communities of leading analytics software vendor , as well as Microsoft with its BI solution . The PowerBI community can access online forums, the know-how of experts and a sharing gallery for finding inspiration for their work. The Tableau community is active in their respective forums as well as on social media and produces an immense amount of publicly accessible analyses and visualizations.

The community ethos

The one thing all these platforms have in common is the generosity of their members when it comes to sharing content and expertise.

This spirit carries over to new members and instills a culture of knowledge sharing, support and openness. As a result, individuals can easily access information and content that helps them build and increase their skills through active participation and by transferring their skills into a business context.

Building expert communities in your organization

Having access to vendor-led and existing online communities is great, but how can you transfer these concepts into your own organization?

From my experience, there are a few ways to get started and one such approach is as follows:
1. Make internal expert communities a priority that is endorsed by management.
Without the approval 'from above', it is difficult to start any initiative in earnest. Ensure that those who want to be involved have the blessing from management to do so. Putting together a proposal that outlines the purpose of the community, the goals, the people involved and any resources required, is a useful approach. This assigns ownership to a selected group or individual to drive the community and sets out clear targets to work towards. It also helps to specify the purpose which can subsequently be shared with people interested to become part of the initiative.
2. Give people time and space. Literally.
Collaboration works best when people have a place to meet. This can be a virtual meeting that happens online. Most likely, though, the first step will involve the get-together of people in person, so make sure there is a meeting space available and time is set aside for these activities. If the community is designed to help people to develop and grow their skills which are related to their jobs, then make sure people can do so during working hours. A Friday afternoon session lasting between 60 and 90 minutes often works well.
3. Start with a regular meetup (virtual or in-person) centered around a certain topic.
For your community to start off on the right foot, find specific topics or challenges to work on during these meetups. These can involve business questions or non-business-related topics.

If the goal of a session is to work on specific analytical problems, make this clear at the start and ensure everyone has the ability to contribute - for example by being able to access the required data.
4. Involve experts - internal and external.
Mix things up by inviting experts to speak on different topics. These can be subject matter experts from within the business or specialized technical experts. Don't overlook your professional network, though, and consider inviting external thought-leaders who can inject some inspiration, share best practices and industry news with your group.
5. Encourage sharing and self-teaching.
Aim to build a community that develops organically and is not dependent on a single person. By making knowledge sharing a priority, new members will benefit very quickly from participating regularly.

Encourage everyone in the group to teach at least one subject. This helps you identify expertise that may not be immediately visible, while also giving others a chance to contribute to the community.

Distributing teaching responsibilities across many shoulders also accelerates the growth of skills and helps each community member to take the knowledge-sharing concepts back into their departments.

Getting started

Setting up an internal community won't happen overnight. However, there are great examples available in online communities that can be replicated on a smaller scale within an organization.

What it needs is a champion (or a few) and a group of interested people who are keen to start the initiative.

There is no power for change and learning greater than a community. Alone, it's hard to progress; together, you can achieve so much more.

# data[].attributes.attachment_link.title
The Rise Of Expert Communities In Data-Driven Organizations

# data[].attributes.attachment_link.description
Shortage of qualified talent, especially in data-related fields, has given rise to the development of expert communities within businesses, nonprofits and interest groups. Having access to existing online communities is great, but how can you transfer these concepts into your own organization?

# data[].attributes.headline
קהילות ידע משרד העבודה

# data[].attributes.subject
קהילות ידע משרד העבודה

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
דוח זה סוקר את פעילות קהילות הידע של משרד הרווחה, ואת השפעתן הנתפסת על המשתמשים. במסגרת הדוח נעשה שימוש בארבע שיטות מחקר: ראשית, נותחו נתוני השימוש בקהילות לצורך הפקת סטטיסטיקות כלליות על התנהלות חברי הקהילות וענני מילים אשר מתארים את שכיחויות המילים הנפוצות בהודעות הקהילות השונות. כמו כן, נותחו כלל ההודעות ב 11- קבוצות דיון נבחרות באמצעות ניתוח תוכן כמותי. בנוסף על כך נעשו ראיונות עם 71 חברי קהילה ומנהלים, וכן בוצע סקר בקרב חברי הקהילות, לצורך השלמת אחד הפרקים ... הנתונים שנאספו באמצעות מגוון שיטות המחקר מספקים ניתוח מקיף של הדינמיקה בקהילות, המשתתפים, התכנים וההשפעות הנתפסות. - מתוך התקציר

# data[].attributes.attachment_link.title
קהילות ידע של משרד הרווחה : שימושים והשפעות / ד"ר אזי לב-און ; אחראיות מחקר: אודליה אדלר, קרן סרנו | לב און, אזי מחבר (ישראל. משרד העבודה והרווחה. האגף למחקר, תכנון והכשרה | הספרייה הלאומית

# data[].attributes.attachment_link.description
דוח זה סוקר את פעילות קהילות הידע של משרד הרווחה, ואת השפעתן הנתפסת על המשתמשים. במסגרת הדוח נעשה שימוש בארבע שיטות מחקר: ראשית, נותחו נתוני השימוש בקהילות לצורך הפקת סטטיסטיקות כלליות על התנהלות חברי הקהילות וענני מילים אשר מתארים את שכיחויות המילים הנפוצות בהודעות הקהילות השונות.

# data[].attributes.headline
אסטרטגיות בניהול קהילות

# data[].attributes.subject
אסטרטגיות בניהול קהילות

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
כשאני רואה איך תחת כל עץ פייסבוקי רענן גדלות להן קבוצות, ומיד מטבילים אותן בשם קהילות, איך כל מנהל מתחם עבודה קורא לעצמו מנהל קהילה, ואיך המותגים מתחילים להתהדר בטייטל של מחזיקי קהילות מותג, אני עוצרת רגע לנשום.

בשנים האחרונות הקהילות קיבלו בוסט אדיר. קצת בזכות פייסבוק, הרבה בזכות הטבע האנושי שלנו, כנראה.

ואז אני מרגישה כמו דון קישוט, החובש את הסיר ההפוך לראשו, מעודד את סנשו פנשה, ונתלה על טחנות הרוח במלחמתו האבודה. אז הנה גם אני תורמת את תרומתי הצנועה למלחמה בבאזז.

כבר כתבתי לא פעם על תפקידו המורכב של מנהל הקהילה. הפעם אני רוצה לספק לכם הצצה לאחת המשימות הכי חשובות והכי לא מדוברות של מנהל קהילה - בנייה ויישום של אסטרטגייה לפיתוח הקהילה.

למה לי אסטרטגיה בקהילה עכשיו?

בפועל, מנהלי קהילות מגיבים המון, יוצרים קשרים ובכלל עסוקים מאוד בגישור, מעורבות ותגובתיות, והרבה פחות בלמידה ואסטרטגיה. אבל אם נתכנן כראוי, נאסוף את הדאטה הנכון ונשתמש בו, נהפוך את עצמנו למנהלי קהילות הרבה יותר טובים, ואת הקהילה שלנו ליותר מצליחה.

פעמים רבות, מנהלי קהילה פועלים מתוך תחושות בטן ואינטואיציה (שהיא סופר חשובה, אבל לא בלעדית). לרובם אין בכלל אסטרטגיה או מטרות. הם קמים בבוקר, בודקים מה קורה בקהילה ואז מגיבים לה.

מנהלי קהילה הם אנשים של אנשים, וטוב שכך. אבל לפעמים זה לא מספיק.

מה לא בסדר בזה?

לפעמים יש לחברי קהילה מסוימים נטייה לעשות הרבה רעש, למרות שבפועל הם לא תמיד אלו שבאמת תורמים לקהילה. המנהל יכול להיות עסוק שעות וימים בלרצות אותם וזה על חשבון הניהול האמיתי והאסטרטגי של הקהילה.

לא מדובר רק בניהול זמן נכון, אלא גם בהקצאת משאבים במקומות הנכונים ומול האנשים הנכונים. וזה חלק מהאסטרטגיה.

לפעמים הבעיות ה"נראות" שונות מאוד מהבעיות האמיתיות. נטישה של חברי קהילה, למשל, היא דבר שפחות רואים או מרגישים (ואפשר למדוד!), אבל שני חברי קהילה שמתנצחים זה עם זה - אוהו! כמה שזה נראה ומורגש.
אסטרטגיה היא העבודה הכי חשובה ובעלת ערך מכל העבודות שעל מנהל הקהילה לבצע. אנשים שיש להם אסטרטגיה משלבים בין הבנה אמיתית של מהות הקהילה ויכולות ניהול פרויקטים. עוד על תחומי האחריות של מנהל קהילה, כאן.

אוהבים את הבאזז שיש לקבוצת אנשים יחד? גם את האסטרטגיה אפשר לבנות יחד

מה כוללת האסטרטגיה?

אסטרטגיה פירושה קודם כל שאילת שאלות, ובראשן השאלה " איך הקהילה תהיה טובה יותר מחר לעומת היום?"

ובהמשך, אסטרטגיה פירושה לא להתנהל כל הזמן בתגובתיות, אלא באמת לנהל את הקהילה.

האסטרטגיה מתחילה בקביעת מטרות: מה הקהילה אמורה להשיג, בין אם מדובר בשיווק למותג, נאמנות לקוחות, שינוי חברתי או כיף והנאה. כשהמטרה מובנת, אפשר לבנות תכנית עבודה כדי להשיג אותה.

האסטרטגיה חייבת גם להתחשב בשלב ב מחזור חיי הקהילה בו הקהילה נמצאת (ורצוי שהאבחון יהיה על סמך נתונים ולא רק תחושה), והכי חשוב - מה הקהל/חברי הקהילה רוצים וצריכים (ניתוח צרכי ומאפייני קהל יעד).

לשבת ולחשוב, לתכנן, למדוד. לא הכי סקסי, אבל בהחלט סופר חשוב.

אסטרטגיית ניהול קהילה מורכבת מ 5 צעדים עיקריים:

1. איסוף נתונים (או בשפת הבאזז - דאטה) - לגבי קהל פוטנציאלי, חברי הקהילה הנוכחיים, מעורבות, התפתחות והתקדמות של הקהילה עד כה. זה כולל נתונים איכותיים וכמותיים.

2. ניתוח הנתונים - איך הקהילה מתפתחת מבחינת גדילה, פעילות ותחושת הקהילה.

3. הצבת מטרות - לפי הידיעה איפה הקהילה נמצאת כעת, ניתן להבין איפה היא צריכה להיות בשלב הבא (בכל 3 האלמנטים של גדילה, פעילות ותחושת הקהילה).

4. בניית תכנית עבודה לפי המטרות - או בשפה פשוטה - איך מגיעים לשלב הבא? רצוי לבנות תכנית של 3 חודשים קדימה (ובה פירוט שבועי של משימות), וכמובן תכנית גם לשנה הקרובה.

5. מעקב אחר ההתקדמות ויישום התכנית.

הרעיון הוא לא להמציא אסטרטגיה או מטרות יש מאין, אלא לחבר אותן למציאות של הקהילה כיום.

אם יש לכם כבר מטרות לקהילה (וזה אומר שאתם במצב טוב, אגב), ניתן לדייק אותן לאחר ניתוח והבנה אמיתית של הנתונים, שיעידו באיזה שלב הקהילה נמצאת. כך האסטרטגיה מחוברת למציאות ולא מדובר באיזו תכנית לא ריאלית שמנחיתים עלינו מלמעלה.

מדידה היא חלק מהותי באסטרטגיה (והיא, לצערינו, אחד הדברים שמנהלי קהילות לא אוהבים לעשות, ואי אפשר להאשים אותם).

זה הזמן להוציא את המחברת ולרשום...

כדאי למדוד נתונים על הקהילה ב 3 מישורים:

1. גדילה:

מספר החברים שהוזמנו ע"י המנהל, חברים אחרים או מקים הקהילה (בשלבים הראשונים של הקמת קהילה, סביר שמנהל או מקים הקהילה יזמין יותר חברים). חשוב להבחין בין מבצעי ההזמנה.

מס' החברים שהצטרפו בפועל כתוצאה מההזמנות האלה.

מס' החברים שהצטרפו כתוצאה מפעילות פרסום/קידום שנעשתה ע"י מנהל הקהילה.

סה"כ כמות החברים הרשומים.

2. פעילות:

כמות הפעילות סה"כ בקהילה.

כמות הפעילות שנעשתה ע"י המנהל. גם כאן, ככל שהקהילה צעירה יותר, סביר שרוב הפעילויות ייעשו ע"י המנהל.

3. תחושת קהילה (מומלץ למדוד ע"י סקרים ושאלונים):

חברות - האם החברים מרגישים הזדהות זה עם זה?

השפעה - האם החברים מרגישים מושפעים ע"י הקהילה ומשפיעים בקהילה?

מילוי צרכים - האם צרכי חברי הקהילה מסופקים? האם הצרכים האלה מיושרים עם צרכי הקהילה?

קשר רגשי - האם החברים מרגישים מחוברים זה לזה?

עוד על דאטה בקהילות, כאן.
אסטרטגיה פירושה גם להיות יותר פרואקטיביים - אלא אם יש נושא טכני דחוף בקהילה (או כמובן מצב בו יש איום על חיי אדם), קודם כל כדאי לפעול עפ"י האסטרטגיה ותוכנית העבודה, כלומר לעשות פעילות פרואקטיבית.

אז איפה אתם ואסטרטגיית ניהול הקהילה שלכם?

רוצים לתכנן יותר טוב את הקהילה שלכם, או לשפר את המדדים של הקהילה הקיימת? מוזמנים לקורס ניהול קהילות שנפתח בקרוב.

# data[].attributes.attachment_link.title
אסטרטגיה בניהול קהילות

# data[].attributes.attachment_link.description
כשאני רואה איך תחת כל עץ פייסבוקי רענן גדלות להן קבוצות, ומיד מטבילים אותן בשם קהילות, איך כל מנהל מתחם עבודה קורא לעצמו מנהל קהילה, ואיך המותגים מתחילים להתהדר בטייטל של מחזיקי קהילות מותג, אני עוצרת רגע לנשום. ואז אני מרגישה כמו דון קישוט, החובש את הסיר ההפוך לראשו, מעודד את סנשו פנשה, ונתלה על טחנות הרוח במלחמתו האבודה.

# data[].attributes.attachment_link.title
קורס ניהול קהילות

# data[].attributes.attachment_link.description
קהילות וקצת יותר מה - למה - איך והפעם - און לייף או און ליין, לבחירתכם הקורס מיועד למנהלי קהילות מקצועיות, מנהלי מתנדבים וארגוני בוגרים. ניתן להצטרף לקורס פיזית או בזום. אז מה מחכ...

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
בתפקידה הקודם הייתה אחראית על פרויקט אורח חיים בריא עבור חברת אינטל,

כשלפני כן, במשך כחמש שנים הייתה חלק מצוות הרווחה של חברת HP ומנהלת קשרי קהילה.

​

בעברה הייתה שותפה ב- CommAgain, חברה בוועדה המייעצת לעמותת ארץעיר, מנטורית בתוכנית יזמות שנתית של המכללה האקדמית ת"א-יפו, הובלת קורס יזמות בעיריית פתח תקווה, וליווי מתחם החדשנות של עיריית רמת גן.

​

יעל בוגרת מדרשת עין פרת למנהיגות, בעלת תואר ראשון בממשל וחברה מהמכללה האקדמית ת"א-יפו, תואר שני בביטחון ודיפלומטיה באוניברסיטת ת"א (עם התמחות במכון INSS ) וכיום משרתת שירות מילואים ביחידת מרצים בתחום המדיני-חברתי. יזמה את הפורום מנהלות קשרי קהילה במגזר העסקי וכתוצאה מכך הקימה את אחו"קי- אחריות חברתית וקהילה.

​​

"...נולדתי ברעננה כבת חמישית. הדרכה ב"מחנות עולים", ושעות סטודיו אינסופיות של מגמת מחול בתיכון הקנו לי משמעת ברזל עם אופי של מושבניקית. אני אוהבת יוגה, להיות בתנועה ובעשייה, מאמינה מאד באחריות אישית ובכך שעליי לפעול על מנת שמה שאני רוצה, יקרה.

אוהבת אתגרים נהנת מהם ומחכה לראות מה עוד החיים יזמנו לי בהמשך..."

​

בואו נקבע לקפה

"יש לך זמן לקפה?"
ותשובתי היא: "אף פעם אין לי זמן, אך תמיד אפשר למצוא"

מוזמנים לקבוע איתי פגישה של חצי שעה בהתאם ללו"ז הפנוי

דרך היומן שלי כאן

או להשאיר לי פנייה

# data[].attributes.attachment_link.description
בתפקידה הקודם הייתה אחראית על פרויקט אורח חיים בריא עבור חברת אינטל, כשלפני כן, במשך כחמש שנים הייתה חלק מצוות הרווחה של חברת HP ומנהלת קשרי קהילה. ​ בעברה הייתה שותפה ב- CommAgain, חברה בוועדה המייעצת לעמותת ארץעיר, מנטורית בתוכנית יזמות שנתית של המכללה האקדמית ת"א-יפו, הובלת קורס יזמות בעיריית פתח תקווה, וליווי מתחם החדשנות של עיריית רמת גן.

# data[].attributes.headline
מאמר חזק על cross-platform בניהול קהילה

# data[].attributes.subject
מאמר חזק על cross-platform בניהול קהילה

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
אתמול הייתי בכנס השלישי של CLCTLV - קבוצת הפייסבוק הרשמית של מנהלי הקהילות בישראל בניהולם של רפי ברבירו וטליה תורג'מן: Facebook Community Leadership Circles: Israel .

במהלך הכנס שמענו הרצאת אורח מרתקת של Cepee Tabibian - משווקת בניו מדיה שמובילה את CLC מדריד והקימה את קהילת She Hit Refresh . נושא ההרצאה היה ניהול קהילות במספר פלטפורמות במקביל - מיומנות אותה ספי יישמה בהצלחה יתרה בקהילות שלה.

להלן עיקרי ההרצאה שלה לצד תוספות שלי... לשימושכם - תהנו :)

בבלוגפוסטים האחרונים שלי דיברתי הרבה על החשיבות של קהילת פייסבוק כמנוע לעסק וככלי שיווקי אדיר. כיום חברים כמיליארד וחצי משתמשים בקבוצות פייסבוק ברחבי העולם. פייסבוק העולמית התניעה את תכנית CLC במטרה לסייע למנהלי קהילות (מנק"לים), להכווין אותם ולהעצים את פעילותם במטרה ליצור מרחב ציבורי רלוונטי עבור חברי הקהילות. כיום פועלת התכנית ב-47 מדינות וב-109 ערים שונות ברחבי העולם.

כל מנהל קהילה יודע שניהול קבוצה בכלל היא משימה מורכבת, רגישה וסיזיפית שדורשת שעות עבודה רבות. הקהילה הופכת ל"בייבי" של המנק"ל ולרוב אף לחלק משמעותי מהחיים ומהזהות שלו.

בבלוגפוסט הבא אתן כלים שיקלו וייעלו את ניהול הקהילה, לצד טיפים לניהול חוצה פלטפורמות.

שאלת השאלות היא - למה? מדוע עלי להשקיע זמן בפלטפורמות אחרות כשמרכז הכח שלי ושל הקהילה שלי נמצא בפייסבוק? כמו כן, האם זה צעד חכם? האם פעילות במגוון מישורים עלולה להוביל לפיצול צפיות והורדת מעורבות הגולשים?

בהרחבה - חברי הקהילה שלכם לא נמצאים בפייסבוק כל הזמן. הקשב שלהם פרוס על פני שלל פלטפורמות שונות ואם אתם רוצים לתפוס אותם כל הזמן, עליכם להיות גם בפלטפורמות אלו.

כמו כן, לכל פלטפורמה יש אופי שונה, מטרות שונות והלך מחשבה שונה. פייסבוק היא מרחב חברתי-קהילתי מעולה. אינסטגרם לרוב מושתתת על תקשורת חזותית מבוססת תמונות. לינקדאין היא מרחב עסקי-תעסוקתי ובעלת אופי יחסית רשמי. פודקאסט מבוסס על אודיו ולא ויז'ואל. טוויטר הוא מרחב יותר נינוח ויומיומי וואטסאפ מתאימה יותר להעמקת קשרי קהילה או תיאומים בעולם שמחוץ לפייס.

הנחת היסוד היא שהקהילה שלכם נמצאת היכן שהחברים שלכם משוחחים.

זה נשמע ברור מאליו, אך בפועל זה לא. גם אם נדמה לכם שהאנשים שלכם נמצאים בעיקר בפייסבוק, הם נמצאים בזמנים שונים ובסיטואציות שונות בפלטפורמות אחרות.

איפה הקהל שלכם נמצא? איך תדעו? פשוט תשאלו את הקהילה שלכם!

נכון שקבוצת הפייסבוק היא העוגן - שם לרוב אזור הנוחות שלכם (וכנראה גם של הקהל שלכם). אבל החוכמה היא להזרים טראפיק מהקבוצה לפלטפרומות אחרות ולהיפך. ניתן לאתר חברים פוטנציאלים שלא נמצאים בפייסבוק ולהעביר אותם מהפלטפורמה בה הם נחשפו אליכם, לקהילה שלכם בפייסבוק. פעילות שכזו יוצרת שלם שעולה על סך חלקיו. ככל שנשכיל לתפוס יותר תשומת לב, כך יש לנו יותר השפעה ומעמד בקרב חברי הקהילה שאנו מנהלים.

השאלה הבאה שצריכה להישאל היא - מהן נקודות החוזק שכם? איפה אזור הנוחות שלכם?

האם נוח לכם יותר מאחורי מיקרופון? אולי שווה לכם להתניע פודקאסט.

אתם עוברים מסך? מרגישים טבעי מול מצלמה? פתחו ערוץ יוטיוב, תתקשרו בעזרת לייבים בפייסבוק ואינסטגרם או העבירו מסר בצורה ממוקדת באינסטגרם סטורי.

נוח לכם להעביר מסרים באמצעים חזותיים? תהיו נוכחים באינסטגרם.

מעבר לאזור הנוחות שלכם, חשוב גם להבין מתי הקהל שלכם נמצא בכל פלטפורמה! כמו כן, יש להתאים את המסר והשפה לזמנים השונים ולפטפורמות השונות. על כך אחריב בחלק הבא.

אחת הטעויות הנפוצות היא חטא ה"העתק־הדבק". לעיתים כאשר פועלים במספר פלטפורומות במקביל יש נטייה לקחת את אותו תוכן ולפרסם אותו בצורה זהה בכל הפלטפורמות. יש פה פגם מובנה שחשוב להבין... הרי לא תדברו לאמא שלכם כמו שאתם מדברים לבוס שלכם! באותה נשימה - לא תדברו בלינקדאין כמו שתדברו בטוויטר.

חשוב להכיר את השפה, הפסיכולוגיה והממשק של כל פלטפורמה.

בואו ניקח דוגמה מהחיים: נניח שקהל היעד שלכם זה אמהות. כאשר הן בפייסבוק הן מוכוונות תקשורת בין־אישית. הן רוצות לדבר עם חברותיהן ועם הסביבה או הקהילה הקרובה שלהן. הן ב"מוד" קהילתי. כאשר הן בפינטרסט הן מחפשות השראה, רעיונות או משהו לקנות - הן ב"מוד" שופינג. בטוויטר הן באווירה פחות רשמית אך בלינקדאין הם ב"מוד" תעסוקתי. באינסטגרם לעומת זאת הן רוצות לפגוש מינימום מלל ומקסימום ויז'ואל. הפסיכולוגיה של הקהל שלכם שונה בכל פלטפורמה וכך גם אמור להיות התוכן והמסר שלכם. בכל מקום העוקבים שלכם במיינדסט שונה!

אז איך עושים את זה?! איך לא כורעים תחת העומס? איך מתמודד עם חלוקת הקשב והמשימות? כדי לנהל את כל הפעילות המקוונת של הקהילה שלכם בצורה יעילה, חשוב מאוד לפעול בצורה מסודרת וליצור שגרת עבודה קבועה ונוחה.

חשוב מאוד לאתר מתווה בו נוח לכם ליצור ולפרסם את התכנים שלכם. מומלץ מאוד לבנות תכנית תכנים לטווח של חודש-חודשיים קדימה (גאנט). זה יוצר מסגרת ודרייב ליצור ולעמוד בדדליינים ובמטרות שתציבו לעצמכם. למשל: בימי שלישי אני משתף כתבות מן העיתונות שרלוונטיות לקהילה שלי. בסופ"ש אני מפנה זמן לכתיבה שיווקית או לכתיבת בלוגפוסט. בראשון בערב אפרסם את הבלוגפוסט ואשלח אותו גם כניוזלטר לרשימת דיוור צומחת.

מומלץ מאוד להשתמש בתוכנות, אפליקציות וכלי עזר. אחד הכלים היעילים הוא TRELLO . כלי זה מאפשר לארגן, לתכנן ולתעדף משימות ופרויקטים בצורה נוחה, גמישה ואינטואיטיבית.

אני אישית מאוד אוהב לעבוד עם אפליקציית KEEP של גוגל, שמתממשקת עם הטלפון והדסקטופ ומאפשרת לעשות מעקב בעזרת צ'קליסט פשוט של משימות. אם אתם רוצים לתזמן תכנים קדימה, ניתן כמובן לעשות זאת דרך הקבוצה או הדף העסקי, אך ישנם כלים ייעודיים לפרסום חוצה פלטפורמות. יש את BUFFER אך אני אישית מעדיף בהרבה את LATER . אפליקציה זו מאפשרת לי לפעול גם דרך הדסקטופ וגם דרך הנייד ולתזמן תכנים שמתפרסמים בסטורי ובפיד באינסטגרם ובדף העסקי בפייסבוק (כרגע עדיין אי אפשר לפרסם בקבוצות אך זה יגיע בהמשך). התוכנה מאפשרת לייצר בלחיצת כפתור אחת תוכן שיפורסם בכל הפלטפורמות ואף להתאים מלל שונה, עיצוב שונה ואף מידות חיתוך שונות - והכל במקביל. היא נותנת גם המלצת האשטאגים, כלי ניתוח וסטטיסטיקה מעולים ואף יכולה לנתח מתי הקהל שלכם הכי פעיל ולפרסם אוטומאטית בשעות אלו.

מאגרי תמונות: מתקשים לייצר תוכן לאינסטגרם? היעזרו במאגרי תמונות חינמיים או מאגרים בתשלום סמלי. אני ממליץ בחום על דיפוזיט פוטוס ופריפיק . שניהם מאגרים מעולים וזולים ובפריפיק ניתן אף לשתף בחינם כל עוד נותנים קרדיט ליוצר.

חלקו את העול: חפשו מתמחים / מודרייטורים. הם כבר נמצאים בקהילות שלכם. תנו להם משימות אפורות (תזמון / מענה / דיווח / פיקוח). הם רוצים ללמוד ממכם! הם רוצים להיות מעורבים ולתרום לקהילה אליה הם התחברו.

יש לכם קהילה או קבוצת פייסבוק? רוצים לקבל ליווי מקצועי צמוד או ייעוץ בתחום השל הקבוצה שלכם? :)

על "המדריך המלא לפרסום בפייסבוק " כבר שמעתם?! כי יש בו הכל! מדריכים וסרטונים - והכל בחינם לגמרי!!

רוצים טיפים נוספים על פרסום דיגיטלי או עיצוב גרפי ובניית אתרים? הירשמו לבלוג שלנו .

אהבתם את המאמר? נשמח אם תפרגנו לנו בלייק לעמוד העסקי ואם בא לכם לשתף אז בכלל עשיתם לנו את היום :)

# data[].attributes.attachment_link.title
ניהול קהילות חוצה פלטפורמות

# data[].attributes.attachment_link.description
אתמול הייתי בכנס השלישי של CLCTLV - קבוצת הפייסבוק הרשמית של מנהלי הקהילות בישראל בניהולם של רפי ברבירו וטליה תורג'מן: Facebook Community Leadership Circles: Israel . במהלך הכנס שמענו הרצאת אורח מרתקת של Cepee Tabibian - משווקת בניו מדיה שמובילה את CLC מדריד והקימה את קהילת She Hit Refresh .

# data[].attributes.headline
מאמר שיעזור בסט השיקולים בבחירת הפלטפורמה לניהול קהילה

# data[].attributes.subject
מאמר שיעזור בסט השיקולים בבחירת הפלטפורמה לניהול קהילה

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
ארץ קטנה וקהילות בה רבות. אולי זה האופי הקהילתי שלנו, פליטי הגולה, שמחבב או אפילו התרגל לשרוד באמצעות קהילות; אולי זו תחושת השייכות החזקה של העם היהודי; ואולי החינוך אליו התרגלנו שעל מנת להצליח צריך להתגבש, להתגמש ולהתאחד. כך או כך, הקהילות פורחות פה, וגם אנשי פייסבוק זיהו את הפוטנציאל הישראלי האדיר, וברוח מלאה כוונות טובות ושאיפות כלכליות, הם עוזרים לנו להקים קהילות תחת כל עץ וירטואלי רענן.

לקראת חג החירות, מגזין דה מרקר הקדיש כמעט מגזין שלם לקהילות, ואז לקהילות שיתופיות, ואז לכתות. יחי ההקשר. אבל עם כל ההתלהבות הזו מקהילות, לא שכחנו משהו בדרך?

פייסבוק זה יפה, קהילות זה טרנדי, והטייטל כמנהל קהילה יכול לשמש אתכם יופי בשורת הפתיחה בדייט הבא. אבל רגע לפני ההתלהבות, קחו נשימה. קהילות היו כאן תמיד, וכנראה יישארו הרבה אחרינו. הן לא נולדו עם פייסבוק, וגם לא עם האינטרנט. הן רק קצת שינו צורה, או נכון יותר, קיבלו במה נוספת. עוד קצת על ההיסטוריה של הקהילות הדיגיטליות, כאן.

כדי להגיע לקהילה שוקקת, מצליחה ומעורבת, צריך להתאמן, או לפחות לחשוב לא מעט לפני

ניהול קהילות הוא עיסוק כל כך מורכב, שאם רוצים להצליח בו, נדרשות המון חשיבה ואסטרטגיה. ככל שאני חוקרת את הנושא, אני מבינה שמנהל קהילות טוב צריך להיות מוכשר, חכם וגם אמפטי, ולהתעסק בהרבה משימות במקביל. הנה כאן על התפקיד המורכב הזה.

לצערי, רבים חושבים שכיאה לטרנד, שבא וסחף אותנו במהרה, ככזה הוא גם יישטף מעל פני העולם הוירטואלי (ואולי זה נכון), ולכן לא כדאי להשקיע בו לימוד, ידע או אסטרטגיה. וכאן לדעתי נופלים מנהלי קהילות רבים, וגם מותגים. הם חושבים שכדאי להצטרף לטרנד, להראות שהם חדשניים ועדכניים, אבל הם לא מבינים שמאחורי הבאזז הזה נמצאות שעות של אסטרטגיה, מדידה קפדנית, חקירה מתמדת ופידבק אינסופי.

עפ"י ריצ'רד מילינגטון, מחברת FEVERBEE - המסייעת להקמת קהילות, אחוז ההצלחה של קהילות מותג עומד על 0.7%. האשם, עפ"י הספרות, הוא בהתנהלות לא עסקית ולא אסטרטגית, ובעיקר בחוסר היכולת של מנהלי קהילות מותג למדוד ROI ולהראות למנהלי שיווק שקהילה יכולה לא רק לחסוך כסף למותג, אלא גם להביא לנאמנות ושגרירות מותג לאורך זמן.

האם פייסבוק היא המקום האידיאלי בו הקהילה שלנו תיפגש? לא בטוח בכלל

אבל בואו נחזור לבאזז. פייסבוק קצת עוזרת לבאזז הזה לפרוח. שם הכל נראה ורוד (או בעצם כחול), ופתיחת קבוצה פירושה לחיצה על כמה כפתורים, והקלות הבלתי נסבלת שבה קוראים לכל קבוצה קהילה, היא שניה רק לכל מנהל משרד או מתחם עבודה שהפך למנהל קהילה. אבל לא כל קבוצה בפייסבוק היא קהילה (וטוב שכך), ולא כל מנהל במתחם עבודה הוא מנהל קהילה. הנה קצת על ההבדלים.

כדאי לזכור שמה שפייסבוק נתנה לנו הם כלים (לא רעים בכלל, יש לציין) ופלטפורמה שיכולים לסייע לנו לנהל את הקהילה שלנו טוב יותר. אבל אלו רק כלים. אם הקהילה שלנו אינה עונה על צורך ברור בחיי חבריה, אם התוכן בה אינו מספק ערך אמיתי ואם היא לא מנוהלת בחוכמה, היא לא תשרוד.

ולכן, אם אתם חושבים להקים קהילה, אני ממליצה להשאיר דווקא את עניין הפלטפורמה לשלב שני. לא בטוח שפייסבוק היא הבחירה המיידית. דמיינו לעצמכם קהילה שדנה בעניינים רפואיים עדינים ואישיים, ותומכת בחבריה. האם קהילה כזו מתאימה באופן אינטואיטיבי לפייסבוק? אני מאמינה שלא. החשיבות של פרטיות המידע והשמירה ההדוקה על החברים גבוהה מדי, ומנהל קהילה כזו ייטיב עם חבריה אם הוא לא יחלוק את המידע הרגיש עם פייסבוק, שכבר ראינו שיודעת גם היא לחלוק מפעם לפעם מידע רגיש עם גורמים נוספים.

חשוב לכם איפה אתם נמצאים? גם לחברי הקהילה.

מהי בכלל פלטפורמה לניהול קהילה?

הפלטפורמה היא סוג של "בית" דיגיטלי בו מתרחשות הפעילויות הדיגיטליות של הקהילה ומאפשר לכם, כמנהלי קהילה, לאסוף נתונים רלוונטיים על הקהילה ועל חבריה. מומלץ להפריד בין פלטפורמות השייכות לכם (למשל פלטפורמה שבנויה בתוך האתר שלכם, או באתר נפרד), ואלו שבהן אתם מתארחים, כגון קבוצות פייסבוק.

פלטפורמה משלכם מאפשרת יותר שליטה ופרטיות, ומצד שני קבוצת פייסבוק (או קבוצה במדיה חברתית אחרת) - פרושה לפגוש את חברי הקהילה היכן שהם בלאו הכי נמצאים, אבל לחלוק את המידע עליהם עם גורמים נוספים.

אז איך בוחרים פלטפורמה לקהילה? פועלים לפי השלבים הבאים:

צאו ולמדו מה חברי הקהילה באמת צריכים. זה שלב חשוב עבור בחירת הפלטפורמה.

רק עכשיו אפשר להתחיל לחשוב על הפלטפורמה המתאימה לנו. אנו כבר יודעים מה אנחנו מצפים מהקהילה ומה מצפים ממנה החברים העתידיים. הפלטפורמה אמורה לשמש לנו כלי נוח, גמיש ומתאים לחברים ולמשאבים שיש לנו. מה כדאי לנו לבחון?

האם הקהילה כבר קמה או שמתחילים מאפס?

מה התכנון לגודל הקהילה?

אילו מטרות ארגוניות/עסקיות הקהילה אמורה לשרת?

מה לדעתכם יעשו חברי הקהילה על גבי הפלטפורמה?

מה התקציב שלכם?

כמה חשובה הפרטיות של המשתמשים והדיון?

מהן היכולות הטכניות שלכם ושל הצוות שלכם?

כמה קל יהיה לעזוב את הפלטפורמה?

בחירת הפלטפורמה המתאימה:
דיון בין חברי הצוות/מובילי הקהילה לגבי הצרכים של המשתמשים (חברי הקהילה).

דירוג הצרכים לפי חשיבותם (אם למשל פרטיות היא הצורך הכי חשוב, זה כנראה יכתיב מציאת פלטפורמה ששייכת לכם).

יצירת רשימת פלטפורמות שעונות על הצרכים הכי חשובים.

בחירת עד 5 פלטפורמות מתאימות .

בחינה של הפלטפורמות מהשלב הקודם לפי כל המאפיינים - תקציב, נוחות שימוש, גמישות, הכנה לגדילה של הקהילה, איסוף נתונים, פרטיות וכד'.

השוואת הפלטפורמות עד בחירת החלופה המתאימה ביותר.

כדי שחברי הקהילה ירגישו בטוחים, מעורבים ושמחים לחזור לקהילה, כדאי לחשוב על כמה דברים מראש.

וחמישה טיפים קטנים לסיום:

למדו היטב את הקהילה שלכם, ובדקו באיזה שלב של מחזור חיי הקהילה היא נמצאת. זה יתן לכם להבין טוב יותר איפה להשקיע את המשאבים שלכם, ולמה כדאי לצפות מחברי הקהילה. זה גם יתן לכם להבין טוב יותר האם הפלטפורמה מתאימה או לא, ולשפר בשלבים מוקדמים. עוד על מחזור חיי קהילה, כאן.

למדו להיות עם יד על הדופק. הקהילה לא מתנהלת לעולם בראש שלכם. לכן בדקו כל הזמן מה קורה בקהילה, מה מידת המעורבות, מה קצב הגדילה, למה מצפים חבריה וכד'. ככל שתרגישו יותר טוב את השטח, תוכלו גם לשפר את הפלטפורמה ואת הנוחות של השתתפות בקהילה.

לימדו גם את האקוסיסטם של הקהילה שלכם. מי ומי נמצא בזירה, מי המתחרים שלכם, איפה חברי הקהילה אוהבים לבלות כשהם לא בקהילה שלכם, ולמה. עוד על האקוסיסטם של הקהילה, כאן.

למידה ועוד למידה, בשילוב עם חשיבה אסטרטגית, תאפשר לכם למצוא את הפלטפורמה הכי מתאימה לקהילה שלכם. הנה לינק להורדה של מסמך מפורט ונהדר על מציאת הפלטפורמה המתאימה, השוואת מחירים וכד'.

בידקו כל הזמן מה חדש בעולם הפלטפורמות. רק בשבועיים האחרונים שמעתי על שתי חברות ישראליות שמפתחות פלטפורמות לניהול קהילות. אולי דווקא שיתוף פעולה עם אחת החברות האלה יכול לשמש אתכם?

רוצים ללמוד עוד על איך להקים ולנהל את הקהילה בצורה מקצועית, טובה ואסטרטגית? מוזמנים לבוא ללמוד. אוטוטו נפתח מחזור חמישי של קורס ניהול קהילות של יעל אורן ושלי. כל הפרטים וההרשמה, כאן.

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
מנהלי קהילות

# data[].attributes.attachment_link.title
לא על הפייסבוק לבדו - מהי הפלטפורמה המתאימה לקהילה שלך?

# data[].attributes.attachment_link.description
ארץ קטנה וקהילות בה רבות. אולי זה האופי הקהילתי שלנו, פליטי הגולה, שמחבב או אפילו התרגל לשרוד באמצעות קהילות; אולי זו תחושת השייכות החזקה של העם היהודי; ואולי החינוך אליו התרגלנו שעל מנת להצליח צריך להתגבש, להתגמש ולהתאחד.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
הסטארט-אפ מובילייז ( Mobilize), שפיתח פלטפורמה לניהול קהילות, הודיע היום (ד') על השלמת סבב גיוס הון בסך 6.5 מיליון דולר. את הסבב הובילה קרן ההון סיכון Trinity Ventures בהשתתפות המשקיעים הקודמים בחברה: Floodgate Ventures,Hillsven Capital, UpWest Labs ו-Array Ventures.

הסבב החדש מביא את סך ההשקעות בחברה ל-8 מיליון דולר. סבב הגיוס הקודם שלה היה בנובמבר 2014. החברה לא חשפה את השווי שלה בגיוס, אך דיווחה כי הכנסותיה הצפויות ל-2016 יסתכמו בכמיליון דולר. עד כה היא מכרה את המוצר שלה בגרסת בטא סגורה לכ-100 לקוחות יעודיים, וכעת היא פותחת את שירותיה לקהל הרחב. ההון שגויס ישמש את החברה להקמת מערך שיווק ולגיוס עובדים.

מובייליז פיתחה פלטפורמה לתקשורת בין קבוצות וליצירת קהילה. התוכנה מאפשרת לנהל מרכז תקשורת מרובה משתתפים ולשלוח מיליים, הודעות טקסט, אירועים, סקרים וקבצים, לצד כלים לעידוד מעורבות משתמשים ואנליטיקות. ההודעות שנשלחות למשתמשים מתקבלות בערוץ התקשורת המתאים להם, והם יכולים לענות בכל ערוץ תקשורת אחר.

בניגוד לכלי תקשורת פנים ארגוניים כמו Slack ו- Yammer - המערכת של מובילייז נועדה לפתור את האתגר של ניהול קבוצות של אנשים אשר בדרך כלל אינם עובדים באותה החברה. אתגרים כאלה ניצבים בפני חברות "כלכלה שיתופית" כמו UBER, AIRBNB; בפני אתרי סחר כמו eBay ואמאזון שמסתמכים על רשתות ענק של מוכרים, וכן בפני עסקים מסורתיים שמסתמכים על זכיינים, מנהלי נכסים ועוד.

עברו לתצוגת גלריה

צילום מסך, פלטפורמת ניהול הקבוצות של מובילייז. התוכנה פתוחה בחינם לשימוש קבוצות של עד 100 משתתפים

החברה הוקמה ב-2014 על ידי שרון סברייגו, מנכ"לית החברה; וארתור ויינר, סמנכ"ל הטכנולוגיות. היא מעסיקה כיום 16 עובדים, ארבעה מהם במטה החברה בסן פרנסיסקו והיתר במרכז הפיתוח בישראל. היא מתכוונת להגדיל את הצוות ב-20 עובדים נוספים במהלך השנה הקרובה. בין המשרות הפתוחות בישראל - מפתחי מובייל, פרונט אנד ומעצב מוצר. לאחרונה צירפה מובילייז את לורה ייסיס (Laura Yecies) כסמנכ״לית התפעול. ייסיס הייתה בעבר מנכ"לית יאהו מייל וסמנכ"לית השיווק של צ'ק-פוינט.

"חברות היום משנות את הדרך שבה הן בונות מוצרים ומספקות שירותים, והן מסתמכות יותר ויותר על קבוצות חיצוניות", אומרת סברייגו. "למרות שהשינוי כל כך משמעותי, פתרונות התקשורת המשיכו להתמקד בתקשורת פנים ארגונית והחברות הללו נותרו ללא יכולת לנהל ולתקשר בצורה אפקטיבית עם הקבוצות החיצוניות הללו".

מי הם המתחרים המרכזיים של החברה?
סברייגו: "השוק של מובילייז נחשב שוק חדש לגמרי (Blue Ocean) ומאפשר לנו לבנות קטגוריה חדשה. ישנם כלים מבוזרים שמסייעים למנהלים לתקשר עם קבוצות בצורה כמו גוגל-גרופ, רשימות תפוצה, אקסלים לניהול המידע, מערכות ניוזלטרים ועוד. אבל כל הכלים הללו חלקיים ולא נועדו לניהול מקצועי".

מה לגבי Riot של אמדוקס שהושק אתמול ו-Redkix?
"אלו הם שני מוצרים חדשניים שמייצרים דרך חדשה להתכתב עם גורמים שונים. אבל הקהל שאנחנו פונים אליו והבעיה שמובילייז פותרת שונים לגמרי - מדובר ביכולת לנהל ולתקשר עם קבוצות וקהילות גדולות. ניהול קבוצות וקהילות מתחיל מגיוס האנשים ועד להפעלתם באופן שוטף. מה עושים כאשר רוצים לנהל 5,000 נהגים או 500 קבוצות מתכנתים ב10 מדינות שונות? מובילייז מספקת מערכת הפעלה שלמה לניהול קבוצות ורשתות של אנשים. זה כולל CRM שלם לניהול הדאטאבייס של חברי הרשת ומרכז תקשורת אחד, לצד שכבה שלמה של אנליטיקות שמאפשרות למנהל הקבוצה לדעת מי קיבל את ההודעות וענה/לא ענה ואז להמשיך להניע אותם לפעולה"

מה המודל העסקי שלכם?
"המודל העסקי של החברה הוא מודל SaaS (תוכנה כשירות) המבוסס על מנוי חודשי או שנתי. המחיר מבוסס על מספר האנשים אשר מנוהלים במערכת - קבוצות עד 100 איש בחינם ומחירה של גרסת הבטא הבסיסית הוא 39 דולר לחודש".

מה היקף השוק אליו אתם פונים?
"פוטנציאל השוק של מובילייז נאמד בכ-65 מיליארד דולר עם למעלה מ-29 מיליון רשתות עסקיות אשר צריכות פתרון ניהול ותקשורת עם הקבוצות החיצוניות שלהם"

הקמה: מאי 2014
מייסדים: שרון סברייגו (מנכ״לית), וארתור ויינר (סמנכ״ל טכנולוגיות)
משרדים: מטה בסן פרנסיסקו ומרכז הפיתוח בתל אביב.
עובדים: 16 (12 בישראל)
הכנסות ב-2016 (הערכה): מיליון דולר
סך ההשקעות בחברה עד היום: 8 מיליון דולר
משקיעים בולטים: Floodgate, Hillsven Capital ,Trinity ventures, אדי שלו ולירון רוז
לקוחות בולטים: מיקרוסופט, מאסטרקארד, Etsy, Docker

# data[].attributes.attachment_link.title
Mobilize הישראלית שפיתחה פלטפורמה לניהול קבוצות וקהילות גייסה 6.5 מיליון דולר

# data[].attributes.attachment_link.description
הסטארט-אפ מובילייז ( Mobilize), שפיתח פלטפורמה לניהול קהילות, הודיע היום (ד') על השלמת סבב גיוס הון בסך 6.5 מיליון דולר. את הסבב הובילה קרן ההון סיכון Trinity Ventures בהשתתפות המשקיעים הקודמים בחברה: Floodgate Ventures,Hillsven Capital, UpWest Labs ו-Array Ventures. הסבב החדש מביא את סך ההשקעות בחברה ל-8 מיליון דולר.

# data[].attributes.headline
מאמר דעה מצוין מ"אנשים ומחשבים"

# data[].attributes.subject
מאמר דעה מצוין מ"אנשים ומחשבים"

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
אנשים ומחשבים

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
המונח "קהילות דיגיטליות" מתקשר בדרך כלל למשתמשים פרטיים. הכוונה היא לקבוצות ב פייסבוק או בפלטפורמות אחרות, שרבים מאתנו משתתפים בהן, מפרסמים בהן פוסטים, ובעיקר קוראים את מה שאחרים כתבו ומגיבים על כך. בין אם אלה קהילות-קבוצות מקצועיות או כאלה שעוסקות בתחום עניין או בתחביב מסוים, הן מהוות נתח משמעותי מזמן מהגלישה שלנו ברשתות החברתיות, ובעצם מחיינו. כתוצאה מכך, יש להן לא מעט השפעה עלינו.

באמצעות הקהילות הדיגיטליות, אנחנו מושפעים מאחרים ויכולים להשפיע עליהם. זה רלוונטי גם לארגונים, שיכולים להשפיע באמצעות הפלטפורמות האלה על הלקוחות, להבין מה הם צריכים ובכלל - לתקשר אתם.

מרג'ה בליג'לבן היא אחת המומחיות בתחום, ומי שמקדמת את הנושא. היא הוציאה ספר שעוסק בקהילות דיגיטליות בשם We Love Communities (שלמרבה הצער יצא בהולנדית בלבד) ובעלת ניסיון בהקמת קהילות דיגיטליות לארגונים כגון נמל התעופה סכיפהול ו- KLM - חברת התעופה שזהו נמל הבית שלה. בליג'לבן ביקרה בישראל בשבוע שעבר, לרגל אירוע הקהילות הדיגיטליות השנתי של פייסבוק ישראל.

לדבריה, "עדיין יש הרבה ארגונים שחושבים שבניית קהילה דיגיטלית חיצונית היא לא דבר חשוב. אלא שהם טועים, כי קהילה אונליין היא נקודת הקשר הראשונה של הארגון עם הלקוחות הקיימים והפוטנציאליים שלו ולכן, תרומתן לארגון רבה".

הקהילה הדיגיטלית הארגונית היא כלי מכירות?
"לא צריך להתייחס לזה כך, אלא כאל כלי שקיפות ושירות. זה יגרום להערכה רבה יותר של הלקוחות את הארגון ואת המוצר".

אז במה היא מועילה לארגון?
"הארגון מרוויח כי כך הוא יכול להכיר את הקהל שלו טוב יותר ולמלא את הצרכים שלו. התקשורת עם הלקוחות מאפשרת לארגון לבצע אופטימיזציה של השירותים והמוצרים שהוא מציע. במקום לשכור חברת מחקר יקרה, הוא יכול לבצע את המחקר בקהילה, וזה הרבה יותר רלוונטי, כי אלה לקוחות פוטנציאליים. בנוסף, ארגונים, ובמיוחד סטארט-אפים, יכולים לבנות באמצעות הקהילות הדיגיטליות מערכות יחסים ארוכות עם הלקוחות, כדי שהם יפיצו את הבשורה של הארגון".

בליג'לבן ציינה ש-"כדי שהקהילה תנוהל היטב, אני ממליצה לארגונים לשים לצורך כך עובד פנימי, שגם מכיר את האסטרטגיה העסקית של הארגון וגם מתעניין ועוסק בתחום שהארגון פועל בו. כדאי לחבר לזה גם את ההנהלה, לפחות בהתחלה".

קהילות פנים ארגוניות

לצד הקהילות החיצוניות, ארגונים רבים מקימים רשתות חברתיות שמשמשות לתקשורת בין הגורמים השונים בהן. הדבר מקל, למשל, על עובד שרוצה להתייעץ עם עמיתיו כיצד לעשות או לשפר פעולה מסוימת שעליו לבצע, או ללמוד מאחרים דברים שכדאי שיידע לצורך עבודתו. מדובר בחלק מהטרנספורמציה הדיגיטלית שעוברת על ארגונים, שלצדה יש גם טרנספורמציה תרבותית - שינוי של הדרכים שבהן העובדים היו רגילים לפעול.

בליג'לבן מעדיפה להסביר מה זו קהילה דיגיטלית פנים ארגונית דרך דוגמה: "כשעבדתי בסכיפהול, נמל התעופה היה במהלך טרנספורמציה דיגיטלית. ההנהלה הבינה שחלק ניכר מהעובדים נמצאים שם תקופה ארוכה והם לא רוצים להשתנות. אלא שנדרש שינוי לארגון, כדי להיות יותר חכמים ויעילים. לכן, התחלנו לבנות קהילה דיגיטלית פנימית. זה עורר התנגדות, אבל זו הלכה ופחתה ככל שהעובדים הבינו שאנחנו מתעניינים בהם ומשתפים אותם בתהליך, ואף מבקשים את עזרתם. וזה מה שכל ארגון שבונה קהילה דיגיטלית צריך לעשות, זהו הדבר המרכזי בתהליך. בתחילת התהליך שאלנו את העובדים מה הם רוצים לדעת על דיגיטל, לאחר מכן ארגנו שבוע דיגיטלי, שבו כל אחד מ-2,000 עובדי הארגון עבר סשן אחד או יותר על דיגיטל - על חשבון זמן העבודה, ותיבלנו את זה בפעילויות כיפיות כגון חדר בריחה דיגיטלי והתנסות במשקפי מציאות וירטואלית. על הדרך, הם קיבלו כלים שיעזרו להם לשפר את הפעילות הדיגיטלית הפרטית שלהם, למשל איך לשפר את הפרופיל שלהם בפייסבוק. המטרה שלנו הייתה לרתום את העובדים לספינת הדיגיטל ועל הדרך לעשות כיף".

"התגובות לכך היו מדהימות", סיפרה בליג'לבן. "בסקר שעשינו לאחר סוף התהליך, 85% מהעובדים הגיבו בחיוב וציינו שהם היו ממליצים לארגונים אחרים לעשות את זה".

"סלון אונליין"

בליג'לבן פעילה בתחום הקהילות הדיגיטליות לא רק בפן הארגוני - היא בעצמה מנהלת שתי קהילות דיגיטליות "כלליות" יותר: האחת היא קהילה הולנדית שעוסקת בשוויון והכלה, והשנייה - קהילה אירופית, במובן הרחב של המילה (כולל ישראל), שעוסקת בהגדלת המספר של נשים שמדברות באירועי היי-טק. לכן, השם (הדו משמעי) של הקהילה הוא Women talk tech. "חשוב שיהיו רול מודליות. לכן, אנחנו מקיימים לפעמים אירועים שלנו לצד אירועי היי-טק וטכנולוגיה גדולים, ומעודדים נשים שמוזמנות לדבר באירועים אבל לא יכולות לעשות את זה לשתף בקהילה שלנו, כדי שאולי אישה אחרת תעלה על הבמה במקומה", אמרה. היא ציינה ש-"שתי הקהילות הדיגיטליות שאני מנהלת הן קטנות - עם פחות מ-1,000 חברים, ובכוונה, כי אנחנו רוצות לעשות שינוי ולכן צריך להתמקד".

למה הקהילות הדיגיטליות כל כך פופולריות?
"בגלל הרצון האנושי, עוד מימי קדם, להשתייך לקבוצות מסוימות, והן מאחר שחלק מהמשתתפים בהן הם בעלי תשוקה לדבר. דוגמה טובה לכך היא קהילות האירוויזיון, שהן קהילות גדולות במדינות שונות (כולל בישראל - י"ה), יש בהן דיונים לוהטים על כל קדם אירוויזיון ושיר של כל מדינה, וכמובן סביב התחרות עצמה, וחבריה מארגנים גם אירועים פיזיים".

מה עושה קהילה דיגיטלית למצליחה?
"כדי שזה יקרה, רצוי שהקהילה תתקיים בפלטפורמה ייעודית, כמו שיש לפייסבוק. אם ארגונים מקימים את הקהילה בעצמם ולא בפלטפורמה מוכרת, בפרט אם היא קהילה חיצונית, לוקח למשתמשים בין שישה לתשעה חודשים להתרגל אליה - זמן שהוא נצח. פייסבוק היא פלטפורמה מוכרת מאוד, ליותר משני מיליארד איש יש חשבון בפייסבוק והם יודעים איך להשתמש בה בקלות. אפשר לפתוח קבוצה, לפרסם בה תוכן ראשוני ולהתחיל לצרף אליה אנשים ב-10 דקות, ויש גם פילוח - ניתן באמצעות הפלטפורמה להקים תתי קבוצות לתחום ספציפי בתוך התחום הכללי שבו עוסקת הקבוצה, שזה חלק מהטרנד החם בתחום - לעבור מגדול לקטן, מקהילות ענק לקהילות נישתיות".

מה עושה קהילה דיגיטלית ללא מצליחה?
"זה קורה אם אין לקהילה אסטרטגיה ברורה, היא לא נותנת למשתתפים בה ערך מוסף ולמנהלים שלה אין תשוקה ודרייב לזה, כי ניהול קהילה דיגיטלית מצליחה הוא דבר שדורש זמן רב. או, כמו שאחת ממנהלי הקהילות שראיינתי לצורך הספר שלי אמרה: אתה לא מזמין אנשים לחנוכת בית בלי שיש בו ריהוט, ובלי אוכל או מוזיקה. קהילה דיגיטלית היא סלון אונליין - קודם מציבים תוכן ואז מזמינים אנשים".

# data[].attributes.attachment_link.title
מה עושה קהילות דיגיטליות למצליחות - ולמה זה חשוב גם לארגונים?

# data[].attributes.attachment_link.description
המונח "קהילות דיגיטליות" מתקשר בדרך כלל למשתמשים פרטיים. הכוונה היא לקבוצות בפייסבוק או בפלטפורמות אחרות, שרבים מאתנו משתתפים בהן, מפרסמים בהן פוסטים, ובעיקר קוראים את מה שאחרים כתבו ומגיבים על כך. בין אם אלה קהילות-קבוצות מקצועיות או כאלה שעוסקות בתחום עניין או בתחביב מסוים, הן מהוות נתח משמעותי מזמן מהגלישה שלנו ברשתות החברתיות, ובעצם מחיינו.

# data[].attributes.headline
של נאור מ"תוכניסט" - מומלץ

# data[].attributes.subject
של נאור מ"תוכניסט" - מומלץ

# data[].attributes.attachment_link.title
תוכניסט | כאן מייצרים תוכן

# data[].attributes.attachment_link.description
תוכן יכול לעזור לך להשיג הכל. תוכניסט תוכל לסייע לך לייצר את התוכן הזה. שמעת על על קהילות, ראית אחרים בונים כאלו, קראת הכל על התחום. אבל מאיפה מתחילים פרקטית לבנות קהילה? אז זהו, שכאן. מא׳ ועד התוכן.

# data[].attributes.headline
פודקאסט עם מנהלת הקהילות של HP לשעבר

# data[].attributes.subject
פודקאסט עם מנהלת הקהילות של HP לשעבר

# data[].attributes.attachment_link.title
פודקאסט # 25 עם יעל אורן יזמת קהילות , על יצירת קהילות בתוך ארגונים - ליאת לזר | הכל על משאבי אנוש

# data[].attributes.headline
קצת ישן - אבל מאוד רלוונטי גם להיום

# data[].attributes.subject
קצת ישן - אבל מאוד רלוונטי גם להיום

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
אנו מביאים בפניכם סקירה מעניינית במיוחד על שיתוף ידע באמצעות קהילות, פרי עטו של ריצ'רד מקדרמונט PHD נשיא החברה העולמית McDermott & Co . המתמחה בפתרונות ידע לארגונים. הסקירה בעיתוננו הינה תרגום מתומצת של המאמר המלא. תיהנו!

מגבלות בניהול הידע

בשנים האחרונות, חברות מגלות שערכו האמיתי של ניהול ידע הוא לא רק בהפצה והצלבת מידע, אלא בעיקר בשיתוף הרעיונות, תובנות ודרכי המחשבה שהביאו להיווצרותו. חלק זה של הידע הוא חמקמק וקשה לתיאור ולכן נקרא: ידע לא כתוב ( tacit knowledge ).

: מפתחי תוכנה בחברה מסוימת רצו לשתף ידע זה עם זה ע"י תיעוד מסמכיהם במאגר משותף. אולם, הם הבינו מהר שהמידע ה"יבש" במסמכים לא יעיל ומה שמעניין הוא מאחורי הדברים. בחר מתכנת בתוכנה זו ולא אחרת? אסטרטגיה אחת עדיפה על השנייה?. בחברת מכוניות, מהנדסי פיתוח גילו במאגר המידע שרעיונות שהעלו, כבר נחקרו ונפסלו ע"י קבוצת מהנדסים אחרת, אולם הם לא מצאו את הסיבה הרעיונות נפסלו.

עד כה, ניסיונות להחצין ידע לא כתוב בשיטות ניהול ידע הטיפוסיות הסתיימו במאגרי מידע ריקים או על אף שהיו מלאים במידע רב, נראוכ"פח הזבל" הארגוני. הניסיון לתמצת רעיון נראה בעיני תורמי הידע כ"מפספס את העיקר" והצרכנים חשו שהמידע כללי מדי וחסר "בשר" כדי להפיק ממנו תועלת.

תנופה חשיבתיתבאמצעות קהילות ארגוניות

קהילה היא קבוצת אנשים המשתפים ידע, תובנות, ניסיון וכלים בכל נושא משותף שהוא: מידע מקצועי, מיומנויות, או נושאים ספציפיים. הקהילות היו קיימות תמיד כחלק מהמבנה הארגוני. תחילה הן היו ספונטאנית ע"י אנשים שחיפשו עזרה והחלפת רעיונות בפתרון בעיות, ועם הזמן הן השתכללו והפכו פורמאליות. יש הטוענים שמאז ומעולם קהילות היו הדרך האמיתית להפצת ידע. האמצעים השתנו, אך הרעיון נשאר כשהיה. באופן אירוני, דווקא רעיון הקהילה העתיק הוא המפתח לחדשנות למינוף ידע לא כתוב .

קהילה מתהווה בד"כ סביב נושאים שחבריה השקיעו בהם זמן ומשאבים רבים והם בעלי תשוקה לנושא.

אבל הקהילה היא יותר מחגיגת נושאי עניין משותפים, היא מתמקדת בנושאים פרקטיים ובבעיות יומיומית. חבריה לוקחים חלק בפעילות היות ויש לקהילה ערך לעבודתם. לעיתים שבח מחבר קהילה נחשב יותר משבח ממנהל היות וחברי הקהילה שותפים לקושי ולחוכמה שבפתרון יותר מהמנהל. כתוצאה מכך, לעיתים ההזדהות העובד היא יותר לקהילה מליחידתו הארגונית הנרחבת.

אומנם כל קהילה פועלת בדרך ייחודית, אך באופן כללי כל הקהילות דומות ולכן נדגים פעילות קהילה ע"י הצגת קהילת Turbodudes העוסקת במבנה גיאולוגי ייחודי במפרץ מקסיקו הנקרא turbidites . הקהילה מושכת אליה אנשים שונים מתחום הגיאולוגיה - גיאולוגים, גיאו פיזיקאים מהנדסי גיאו ועוד.

הקהילה מתנהלת באמצעות מנהל קהילה, מומחים, הרצאות חיצוניות ואתר אינטרנט. כבר שנתיים שהקהילה נפגשת כל יום שלישי לדיון של שעה ולמרות שיש תחלופת אנשים, ישנה ליבה של 10 אנשים הנותנים את הטון. הפגישות נראות מאוד לא פורמאליות: המנהל מאפשר למשתתפים להעלות נושאים שעליהם מתנהל דיון קבוצתי. ב"צד" יושבת קלדנית ומקלידה את הדיון. ביום למחרת מופץ סיכום הפורום באתר. אולם , הישיבות הללו הן הרבה יותר פורמליות משנדמה. במהלך כל השבוע "מטייל" מנהל הקהילה בין המשתתפים, מפגיש אנשים בעלי נושאים משותפים, אוסף שאלות למפגש הבא ומסכם נושאים של המפגש הקודם. כדי לוודא שהפורומים מעניינים את כולם, קיימת בפורום קבוצת מומחים המעדכנת משתתפים חדשים במידע מהפגישות הקודמות וכך אף אחד לא מתחיל מהתחלה ומצטרף לדיון מהמקום בו הוא נמצא.

ואיך כל זה מתקשר למינוף ידע לא כתוב?

בקהילה יש דינאמיקה חשובה בה חברים מבקשים ומציעים עזרה על בסיס יומי בפתרון נושאים ובעיות והם אינם חוששים לחשוף את ה"בטן הרכה" שלהם ב"מרחב הציבורי". ניהול שיחות כנות ותומכות בנושאים אמיתיים בונה אמון ותחושת קשר. חברי הקהילה מפתחים דרך משותפת לעשות דברים וע"י השתלבות זה בזה נעשים חברי הקהילה לקבוצה מלוכדת ובעלת אמון הדדי. כך עולה הידע הלא כתוב לפני השטח, והקהילה הופכת למקום אידיאלי לטפח, לשמר אותו, ולהפוך את ניסיונו של האחד לנחלת הרבים ולארגון כולו.

גורמים קריטיים להצלחת קהילה:

למרות שקהילות הן חלק מהארגון כבר דורות רבים, רק לאחרונה התחלנו להבין את הדינאמיקה שלהןולנסות באופן יזום לפתח אותן. בגלל שהן מתקיימות רק בזכות הערך ותחושת היחד שהן מייצרות, הן שונות מאוד מצוותי עבודה אחרים. לכן גם הגורמים להצלחתם ופריחתם שונים.

להלן 4 אתגרים עיקריים בהקמה ותחזוקת קהילה המסוגלת לשתף ולמנף ידע לא כתוב:

ניהול ידע כמו הפך לאחרונה ל"שיגעון" החדש בהנהלות של חברות גדולות. הסגל המקצועיכבר למד שאם ישמור על פרופיל נמוך, יש סיכוי שיצליח לחמוק מתוספת העבודה. כיצד ניתן בכל זאת לשכנע את העובדים שמדובר בצעד חשוב?
4 עצות להעברת המסר כי שיתוף ידע הוא ערך עליון להצלחה:
הסכנה הגדולה ביותר לקהילה המתפתחת היא איבוד מומנטום, פיתוח אפטתיה והשארת כל העבודה למנהל הקהילה. אם הוא עובר לעסוק בדברים אחרים הקהילה עלולה להתפרק.

הסכנה הגדולה ביותר לקהילה מצליחה היא שהיא תתקבע כל כך עד שלא תהיה פתוחה לשינויים.
מספר גורמים יכולים לעזור לקהילה בשמירה על החדות:

ערבו את מובילי הדעה החשובים בארגון בפעילות הקהילה כבר מהשלב ההתחלתי.

טפחו יחסים בין אישיים בין חברי הקהילה ליצירת תחושת ה"יחד"- בלעדיה שום מסמך לא יעזור...

צרו קבוצות חשיבה במפגשי פנים אל פנים לגיבוש תוכנית פיתוח הקהילה.

טפחו והפעילו ליבה של משתתפים בעלי תשוקה לנושא שיהוו את עיקר תורמי הידע.

יש כל כך הרבה פתרונות טכנולוגיים טובים לשיתוף ידע שקל מאוד להיסחף ולהתמקד בפונקציונאליות שלהם. אולם, האתגר האמיתי הוא לעצב את הצד החברתי של טכנולוגית המידע.
הנקודות אליהן חשוב לשים לב בבחירת הטכנולוגיה:
הערך הגדול ביותר של הקהילה נובע מאירועים של פתרון בעיות ולא מתיאורי מקרה. אולם האתגר הוא לגרום למשתתפים לחוש נוח בהצגת "חצי רעיון" או ניהול דיון פתוח שאינם טבעיים להם.

יחסים נרקמים במהלך דיון ולא בהצגת פתרונות מוצלחים. חשוב ליצור דיאלוג פתוח על הנושאים החמים ביותר בקהילה, על מנהל הקהילה ליזום דיונים בעצמו עד שחברי הקהילה יחושו מספיק נינוחים להעלות דיונים כאלה בעצמם. אם התהליך לא קורה לבד, יש "לעזור" לו ע"י פניה ישירה אל המשתתפים ולעודד אותם להעלות נושאים.

קהילות מהוות גוף חדש/ישן בארגון. מצד אחד הן תמיד היו שם בצד הלא פורמאלי של הפעילות. אולם כדי להעלות את ערכן יש לטפחן ולהפוך אותן לפורמאליות וככאלו הן הפיתוח החדש ביותר שיש.

הניסיון העולמי בטיפוח קהילות עדיין בחיתוליו. מנהלים יודעים להתמודד עםהיחידות הארגוניות הפורמאליות, אך לקהילות שהן גוף "נושם וחי" האתגרים שונים. יותר מדי תמיכה תחשב כהתערבות שתקטין מוטיבציה לפעילות ופחות מדי התערבות והן ידעכו או יהיו לא ממוקדות.

זה אירוני שדווקא כשהטכנולוגיה מאפשרת לנו לשתף ידע עם כל מקום בעולם, רק ה"מגע האנושי" יגרום לזה לקרות.

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
שיתופיות ושיתוף בידע

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
מאגר ניהול הידע

# data[].attributes.attachment_link.title
4 אתגרי מפתח להצלחה בבניית קהילה ארגונית

# data[].attributes.attachment_link.description
אנו מביאים בפניכם סקירה מעניינית במיוחד על שיתוף ידע באמצעות קהילות, פרי עטו של ריצ'רד מקדרמונט PHD נשיא החברה העולמית McDermott & Co . המתמחה בפתרונות ידע לארגונים. הסקירה בעיתוננו הינה תרגום מתומצת של המאמר המלא. תיהנו!

# data[].attributes.headline
על קהילות לומדות באר

# data[].attributes.body
על קהילות לומדות בארגונים

# data[].attributes.attachment_link.title
הקשר בין ניהול קהילות ללמידה בארגונים | limi

# data[].attributes.attachment_link.description
נכתב ע"י עו"ד רות עדן - מנכ"לית Community Forward ורינתיה ברוכים לוין - מנכ"לית limi ע"פ דו"ח CMX - ארגון מנהלי הקהילות הבינלאומי, יותר ויותר ארגונים בעולם מבינים שקהילה פנים ארגונית זה כבר לא nice to have, אלא צורך קריטי ממשי (הדו"ח יצא עוד לפני הקורונה).

# data[].attributes.body
מאמר מצוין על קהילות פנים-ארגוניות

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
דברים יפים קורים כשעובדים יחד. איך ארגונים יכולים להשתמש בזה?

מה זו קהילה פנים ארגונית?

קהילות פנים ארגוניות או קהילות עובדים, הן קהילות המוקמות ע"י הארגון, בתוך מקום העבודה, ומטרתן בדרך כלל לעודד מערכות יחסים ושיתוף ידע בתוך הארגון. בכך הן עשויות לתרום לרווחת העובדים ולהתפתחותם המקצועית, מה שאמור להוביל לסיפוק גדול יותר ממקום העבודה והעלאת הרמה המקצועית.

הרעיון הוא לייצר קהילות שחוצות מחלקות (למשל לאו דווקא קהילה שמורכבת רק מאנשי שיווק), ומבוססות על תחומי ענין, תחביבים, אתגרים משותפים, שלא בהכרח קשורים לתפקיד הספציפי.

כדאי להבחין בין קהילות מותג לבין קהילות פנים ארגוניות. קהילות מותג גם הן מוקמות ע"י חברות, ארגונים ומותגים, אבל מורכבות בדרך כלל מלקוחות או לקוחות פוטנציאליים. הרעיון בקהילות מותג הוא לייצר נאמנות לקוחות וקשר רגשי עם המותג. חשוב לדעת שלמרות הבאזז הגדול של קהילות, רוב קהילות המותג לא ממש מצליחות. עפ"י ריצ'רד מילינגטון מ FeverBee - אחוזי ההצלחה של קהילות מותג עומד 0.7%. הסיבה העיקרית היא כנראה חוסר יכולת להחזיר את ההשקעה הרבה בקהילה, וקושי במדידת ROI.

נחזור לקהילות הפנים ארגוניות.

אם זה עובד כל כך טוב, איך נוכל להקים קהילה במקום העבודה? ואיזה סוג של קהילה?

אילו סוגים של קהילות קיימות בארגונים?

קהילות שקשורות לשעות הפנאי של העובדים או להעדפות ואתגרים משותפים. למעשה, כל קהילה אליה יכולתם להשתייך מחוץ למקום העבודה, יכולה להתקיים גם בתוכו. חישבו על קהילת רוכבי האופניים של חברת הייטק, קהילת המילואמניקים או קהילת האבות החד הוריים. כל אחת מהקהילות האלו יכולה לתת תמיכה, ידע, חוויות משותפות - וכל זה מטעם מקום העבודה. תציצו למשל על הקהילות (או רשתות עובדים כפי שהם קוראים להם) של מורגן סטנלי.

קהילות מקצועיות של שיתוף ידע - כאן הרעיון קצת אחר. הן נקראות לפעמים Communities of Practice (מונח שטבע ב 1991 החוקר אטיאן ואנגר, כחלק מחקר למידה חברתית). מטרת הקהילות האלה להשתמש בידע הנמצא בארגון, ולא אחת לא מצליח לעבור ממחלקה למחלקה. כשמתחילים לשתף ידע, שיטות, לחלוק אתגרים - קורים דברים נהדרים מבחינה מקצועית, העובדים כבר לא מרגישים לבד עם האתגר, וכל הארגון מרוויח. קהילות ידע בארגונים יכולות להיות חלק חשוב בשיתוף הידע בתוך הארגון. גם כאן חשוב להבחין בין קהילות ידע וצוותים. ההבדל העיקרי הוא כנראה שלקהילת ידע מצטרפים רק בהתנדבות, ואילו צוותים הם מובנים בתוך הארגון. בחברת בואינג קיימות קהילות ידע שמסייעות לפתור בעיות. ואחת הדוגמאות הבולטות היא הבנק העולמי, בו מעל 100 קהילות כאלה.

קהילת שגרירי מותג - מדובר בסוג קצת שונה של קהילות, בעיקר בשל העובדה שהן מוקמות ולעיתים גם מנוהלות ע"י הארגון עצמו. פעמים רבות חברי הקהילה נבחרים מראש, ומטרת הקהילה למתג את הארגון היטב - בעיקר ברשתות החברתיות. הטרנד של קהילות שגרירי מותג מצטרף לטרנד של מיתוג מעסיק, ועושה שימוש נפלא בסטוריטלינג כדי לשגרר את הארגון לעובדים חדשים פוטנציאלים. אסותא עשתה עבודה נהדרת במיתוג מעסיק וכחלק מזה הקימה קהילת שגרירי מותג. מוזמנים לקרוא על זה כאן. ותציצו במהלך שחברת דלתא עשתה לאחרונה.

ויש כמובן קהילות שהן הכלאה של כל השלוש - למשל קהילת המפתחים של IBM - הפונה למפתחים מתוך החברה ומחוצה לה. או אצלנו בארץ- קהילת אחיות בקופ"ח כללית - המספקת למידה, תמיכה ושיתוף אתגרים.

יש ארגונים שמשקיעים לא מעט בקהילות העובדים. למה?

למה כדאי לארגון להשקיע בקהילות עובדים?

קהילות בתוך מקום העבודה מעודדות גיוון ושונות בתוך הארגון, ונותנות לאנשים להרגיש בנוח עם הנטיות, התחביבים, ההעדפות שלהם. זו דרך נהדרת של הארגון לתמוך בכל העדפה של העובדים.

קהילות תורמות רבות לשיתוף ידע בארגון. מחקרים מעידים על כך שלמידה חברתית עובדת, והידע שעובר בקהילות יכול לתרום לארגון עצמו, וכמובן להתפתחות האישית והמקצועית של העובדים בו.

עידוד פתרונות יצירתיים. מחקרים מראים כי לפעמים כשנתקלים בבעיה בלתי פתירה, דווקא מומחיות מתחום אחר לגמרי יכולה להביא פתרון מרענן ויצירתי. אפילו בנאס"א משתמשים בתובנה הזו ומציעים לקהל הרחב לבוא ולנסות לפתור בעיות.

קהילות הן דרך מצוינת לפתח ולעודד מנהיגות בתוך הארגון. מובילי הקהילה יהיו כנראה מעורבים יותר בחיי הארגון. אם הם גם יקבלו הכשרה וידע כדי לנהל את הקהילה בצורה טובה, הם ירגישו שתרומתם מוערכת ושהמנהיגות שלהם צומחת לאט לאט.

שייכות - קהילות יכולות להיות הדרך של הארגון לומר לעובדיו - אתם שייכים, אתם חלק מאיתנו, ואתם גם לא לבד! יש עוד חובבי היסטוריה, ספורט אתגרי או אפיית סופגניות מיוחדות כאן אצלנו. אנחנו מעריכים את התחביבים או ההעדפות שלכם ואפילו נותנים להם במה!

מסייע בקליטתם של עובדים חדשים הן מבחינת הידע המקצועי (כשהידע מסתובב בקהילות, קל לעובדים חדשים לרכוש אותו דרכן), והן מבחינת שייכות (עובד שחולק תחביבים או אתגרים עם עובדים נוספים, מרגיש מיד שהוא חלק, שהוא שייך).

הקהילות כמובן תורמות רבות להשארת עובדים קיימים. כשעובד מרגיש שהארגון תומך בו, מספק לו עניין ומרחיב את מערכת הקשרים שלו, יש לו סיבות נוספות להישאר במקום העבודה.

כל כך הרבה מדברים על דור ה Y, מה הקשר לקהילות?

אי אפשר לדבר על קהילות מבלי לדבר על דור ה Y

כבר מזמן הבנו שהמילניאלס מחפשים מעבר לרק מקום עבודה. הם מחפשים משמעות, קשרים, אפשרות להתפתח.

כיום, מדברים על זה ש פירמידת הצרכים הקלאסית של מאסלו משתנה. הצרכים של העובדים היום, ובעיקר עובדים שהם בני דור ה Y, הם:

קריירה - בעיקר צרכים פנימיים של הגשמה.

קהילות - מה שעונה כמובן על הצורך בחיבור, בשייכות, בקבלת הערכה מקבוצת שווים.

מטרה - חיבור למשמעות. מדברים לא מעט על כך שדור ה Y רוצה לעבוד בעבודה שיש בה משמעות ולא רק כסף, הם רוצים שיהיה להם אימפקט.

3 הצרכים האלה נקראים בשם "החוזה הפסיכולוגי" הלא כתוב, בין עובדים ומעבידים. והעובדים בני דור ה Y מצפים לעשות וי על שלושתם. פעם היה מספיק לענות על דבר אחד, אבל נדמה שהיום העובדים מצפים להגשים את שלושת הצרכים. ב מחקר שנעשה לאחרונה בקרב עובדי פייסבוק, ניתן לראות מה העובדים רוצים, ואיך 3 הצרכים האלה באים לידי ביטוי.

קהילות פנים ארגוניות יכולות לענות על 3 הצרכים האלה, ובגדול. הן מספקות שייכות, משמעות, ונותנות לקריירה בוסט נוסף. אז מה דעתכם על קהילות פנים ארגוניות? מעניין? כאן תוכלו לקרוא לקחים מהקמת קהילות פנים ארגוניות.
ואם תרצו ללמוד יותר או להכשיר מנהלי קהילות, מוזמנים ללמוד אצלנו או להתייעץ על הנושא.

# data[].attributes.attachment_link.title
קהילות פנים ארגוניות - על מה ולמה?

# data[].attributes.attachment_link.description
קהילות פנים ארגוניות או קהילות עובדים, הן קהילות המוקמות ע"י הארגון, בתוך מקום העבודה, ומטרתן בדרך כלל לעודד מערכות יחסים ושיתוף ידע בתוך הארגון. בכך הן עשויות לתרום לרווחת העובדים ולהתפתחותם המקצועית, מה שאמור להוביל לסיפוק גדול יותר ממקום העבודה והעלאת הרמה המקצועית.

# data[].attributes.headline
בהקשר לעשיה חברתית

# data[].attributes.body
בהקשר לעשיה חברתית

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
The arrival of new digital platforms and tools is changing the way we collect, analyze and share information. Similarly, the widespread use of mobile devices and more user-friendly applications is bringing the power of technology into everyday use. As a result, people and organizations are experiencing a dramatic shift in their ability to use data to shape their work.

While discussions of "big data" are frequently associated with high-tech fields, the social sector - including the child welfare field - has much to gain from our ability to work with diverse sources of information. Just as companies and organizations are capturing, analyzing and sharing data in new ways, social service groups can use these approaches to inform and strengthen their work.

Data collection and analysis can help social sector agencies identify meaningful trends across populations. They can also help programs hone in on narrowly defined geographic areas - such as counties, cities and even neighborhoods - to more clearly understand the unique challenges and resources in each community.

Because children and families live within the context of their surrounding communities, it is important to view child welfare data in the context of the broader geographic landscape. For example, children who experience violence in their homes are more likely to witness violence in their communities as well.

Casey Family Programs and other organizations across the country are using community-level data to inform their decision-making and resource allocation. Community indicator projects developed by these organizations use data that capture a range of perspectives - including demographics, health, education, the economy, the environment, employment, housing, public safety and transportation - to help jurisdictions focus their efforts and, ultimately, improve outcomes.

Learn more

Explore Geographic analysis: Applications and frameworks to learn how some programs and foundations are using community-level data.

Explore Geographic analysis: Data sources and indexes to access a selection of available data resources and composite measures of community well-being.

# data[].attributes.attachment_link.title
Using community data - Casey Family Programs

# data[].attributes.attachment_link.description
The arrival of new digital platforms and tools is changing the way we collect, analyze and share information. Similarly, the widespread use of mobile devices and more user-friendly applications is bringing the power of technology into everyday use. As a result, people and organizations are experiencing a dramatic shift in their ability to use data to shape their work.

# data[].attributes.headline
בהקשר מעניין של משאב

# data[].attributes.body
בהקשר מעניין של משאבי אנוש

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Long haul travel brings its advantages. On my second such professional trip in 2 weeks, I have time to reflect on why I proposed to blog for the Data & Analytics Club on Community for Data & Analytics within your organisation.

There are many moments in our lives where we experience - first hand - the positive impact of community, be it as an active participant and contributor, or as an observer. For some, their primary community may be their family and for those lucky to live near, their extended family. For others, it may be that group of friends from childhood or university or their first job. Some will find a sense of community walking into their local gym, where people are working towards a common goal, or likewise, in groups (physically or virtually) working towards a common social or political vision. We are part of vibrant online communities, many where we only know our fellow members by pseudonyms; yet we discuss, guide and collaborate - be it in a personal or professional capacity - on areas of common interest, enabling other members through our participation.

Community can be many forms, in multiple places, with a variety of members: it can be permanent or temporary. In today´s world, it is sometimes easy to forget community, and think we are not part of any or one. But all community requires is a group of people, with a common identity & interest, working towards a shared vision, with a willingness to collaborate - some being the enablers, others being the enabled. When eventually the enabled become the enablers, and the cycle of participatory growth begins, the community enters a phase of continuous evolution, assuring its longevity.

Our communities change over time; we pass through natural life stages influenced by location, school, employment, professional, political or social interests. But no matter where, and no matter with whom, human beings have a need for community, either incidentally or purposely. So how can we leverage this natural inclination to the betterment of Data & Analytics realisation, and how exactly can we enable a community vision within our organisation? Where there may be multiple stakeholders sponsoring, and multiple teams realising data value, for their specific business, country or function? This was exactly the scenario in Schneider Electric, where like any medium-large Enterprise, B.I. & Analytics "is everywhere". I smile as I write "is everywhere", as it sounds maybe uncontrolled and ungoverned. However, this is where I am certain we have a uniqueness in how B.I. & Analytics is organised at Schneider Electric. We have successfully, over the past 6.5 years, created a virtual map of our Data & Analytics competency across the company, introducing a level of participatory governance, through the concept of community: a group of like-minded professionals, with a common identity & interest in Data & Analytics, with an openness and willingness to collaborate, working towards a shared vision of data value realisation for Schneider Electric.

The Schneider Electric B.I. & Analytics Community has as its core ethos the community's ability - as a network - to enable and nurture Schneider Analytics talent, identifying and promoting cross-company efficiencies in the B.I. & Analytics domain, while remaining organisation agnostic. Starting as a Customer Advisory Board of circa. 50 Senior Leaders from across the company in 2011, representative of our diverse business and country scope, it initially enabled alignment on technology usage, and synergy on global and local initiatives. We quickly recognised natural efficiencies for our business, removing redundancy of similarly based concurrent initiatives, identification of gaps in our data strategy, and creating a concept of 'better together' amongst key players in Data across the company. Over the next 3 years, the group evolved to include B.I. & Analytics Super Users, growing significantly and with more diversity in how they enabled, and were enabled, through the community.

There was one glaring potential point of failure at this time, and we recognised it before it became an issue: the community was founded and thus led by the IT Function; hence there was a natural risk that growth may be curtailed if members perceived the community to be pushing IT policies, in autocratic mode rather than enabling mode. And so we coined the term 'organisation agnostic', welcomed key players to our Leadership team from across the business, a Community Sponsor also from the business while hiring a Community Manager to help animate the community.

As a result, we doubled our membership between 2015 and 2017, and although we have now evolved to a large community of 2,500+ members, the success of the community has enabled us to become 'a small village' - where we can work 'across borders' in Schneider Electric, quickly onboard to meet our peer professionals internally, discuss our industry in an open and transparent way, challenge in a sanctuary for professionals working to the same objectives. This is enhanced through informal knowledge sharing, webinars, newsletters and discussion forums. All promoting Data & Analytics best practise, industry standards, visibility to our internal global initiatives, standards and processes we endorse; using the Enterprise social networking tools at Schneider Electric to discuss technology, people and process availability, and without question, also have some data fun.

But the community brings us even more as an organisation. With Industry commentary promoting the hybrid need of traditional IT skills combined with Operational Technology when seeking new hires, we recognise that as we continue to accelerate in the world of IoT and transformation of our businesses through Digitization, acquiring people with the right skills is getting more and more difficult in a competitive market. Add in the specific skills of Data & Analytics expertise, and we risk never hiring as we wait for this zenith of candidates in the market. But there is an answer, much closer to home, that we need to prepare for and take advantage of. Why do we invariably look outside our organisation for talent, when we could tap into the skills of those in our organisations today? You may tell me: they don't have the right skills. But there are a variety of Knowledge, Skills and Abilities needed to successfully realise a Data & Analytics Strategy in any company, and there are ways to nurture and grow the needed skills across your organisation through a living community. For those of us in medium to large Enterprise, it is highly likely there is talent in our own organisations that can be nurtured into these roles. So how can we do this?

Two major achievements in recent years have shown, first hand, the value of community to our company for Analytics Talent Management. In 2016/2017, working with the HR Department, we introduced a full suite of Development Competencies for Data & Analytics resources across the company, and a new job code competency specific to Data Science. This encourages our Talent Management Strategy for key roles, enabling Data & Analytics staff to evaluate themselves, and be evaluated, according to the competencies relevant to their role, defining growth strategies for the coming 1-2 years. In 2017, in addition, a community project team joined together to define Training Paths for Data & Analytics at Schneider. With 4 distinct training curriculums containing a multitude of training courses now available on the internal training site of Schneider Electric, community members can evolve and hone their skills in the industry, enabling individual contributor talent management on a day to day basis.

Wondering what other initiatives we could have in the pipeline? Is there anything more we can do to nurture and grow our analytics talent? Well, our latest planned innovation, to further grow our internal talent in 2018/2019, is to introduce a secondment program for Data & Analytics Staff across Schneider Electric, where skilled resources can temporarily reassign to other parts of the company bringing their unique vision and skills to a myriad of projects. This will enable opportunities to both the community members and the various Data & Analytics initiatives around the company, to take value and make value of the wealth of intellectual capital in our existing internal resources. Meanwhile, our community is also planning a full week of Analytics dedicated onsite training later this year, welcoming global community members, complementing the virtual training curriculums already available.

So, what do you think: Was this a new concept for you or is it already tried and tested in your organisations? Why not take a moment to reflect on your company and its Data & Analytics Community, and consider?

-Is it formally defined, or is it an informal network today?

-Is it physical, located in your company within a specific location? Or does it extend organisational and geographical boundaries?

-Which works best for your organisation - do you need to change either the formality or informality, physical or virtual approach to promote the Data & Analytics Mission of your organisation?

-What is your role in the community - are you the enabler, the enabled or do you need to 'up your game' to assure the longevity of Data & Analytics in your organisation - beyond the hype, beyond the key projects being implemented today?

Considering what exists in your organisation today, what could be enabled through evolving a Data & Analytics Community, to virtually connect data experts across your organisation, hone your existing - and attract new - talent? Any maybe, like our B.I & Analytics Community at Schneider Electric, you will discover a new way to leave a legacy of Data & Analytics foundations in your Enterprise - beyond organisation, geographic and demographic boundaries.
By: Una Madigan Shortt, Enterprise BI & Analytics Director, Schneider Electric With presence in over 100 countries, 2017 revenue of €24.7bn and 144k+ employees globally, Schneider Electric is leading the Digital Transformation of Energy Management and Automation in Homes, Buildings, Data Centers, Infrastructure and Industries. Schneider is the undisputable leader in Power Management - Medium Voltage, Low Voltage and Secure Power, and in Automation Systems. Responsible for driving the successful delivery of Enterprise Business Intelligence @ Schneider Electric, with 14,000 users globally across 4 technologies, Una Shortt directs an evolving technology toolkit providing E2E Delivery of BI applications aligned to Strategic Programs, while enabling regional, functional, operational BI teams by providing internal consultation, global governance and technology provisioning. With her innate innovative, inclusive and collaborative methods, Una was the founder of a virtual network of BI & Analytics staff in Schneider in 2011 described in this blog, resulting in a vibrant community of Pockets of Excellence (current membership 2,500+ in Q2 2018) transforming how we work in the BI & Analytics domain across the company: internal networking, alignment on best in class technologies, creating synergies, enabling community webinars, publishing global content newsletters, enabling application reuse and scalability with staff development through global training paths (500+ subscribers over 4 main curriculum) and competency setting.

# data[].attributes.attachment_link.title
Data & Analytics: The Value of Community - BigDataBCN

# data[].attributes.attachment_link.description
Long haul travel brings its advantages. On my second such professional trip in 2 weeks, I have time to reflect on why I proposed to blog for the Data & Analytics Club on Community for Data & Analytics within your organisation.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Communities, especially small and rural ones, need to take advantage of new techniques for collecting and analyzing data to better serve their residents. Here's a plan to help them succeed.

Across the United States, cities and local communities are responsible for addressing the everyday societal needs of their residents. Their list of responsibilities includes protecting public safety, providing critical health services, and fostering economic development, among others. The good news is that communities can increasingly participate in the emerging big data revolution, which is providing new opportunities for them to build insights and capacity to meet current needs and prepare for their futures.

Capitalizing on this opportunity, however, will require communities of all sizes to implement new approaches for making decisions that utilize the full array of available data. Many communities-especially small and mid-sized ones, as well as rural communities-will need assistance in building their capacity to access data and leverage statistical, computational, and social science expertise necessary to manage, analyze, and interpret data. Here too, there is good news. Several states have developed innovative programs that feature collaboration between communities and nearby universities to aid in data-enriched decision-making, and their efforts are expected to be quickly adopted elsewhere.

Our experiences may help to tell this tale. In joint efforts at Virginia Tech and Iowa State University, we have created a model for data-driven community engagement and community-based research, which we call Community Learning through Data Driven Discovery (CLD3). The key innovation in CLD3 is, as its name suggests, community-based research where the community participates in asking and answering the questions that drive information gathering and provide insights relevant to program or policy decisions. We have successfully tested the model in several communities in our states.

Based on this work, we propose a strategy to bring the CLD3 process to local governments of all sizes across the nation by leveraging the expertise of land-grant universities, which have been effectively disseminating information to communities and rural areas since the mid-nineteenth century. The plan also capitalizes on the expertise of several groups, notably the Cooperative Extension System (CES) and Regional Rural Development Centers (RRDCs), that are associated with the land-grant system and have their own demonstrated track record on transferring up-to-date research information to various communities.

Achieving data-enriched local governance, where information is shared among community leaders, officials, and residents to inform evidence-based policy-making, is crucial for an efficient and effective democracy. CLD3 seeks to build capacity and resources for data-driven governance at local levels where relevant expertise may be lacking. The model essentially brings together data science and community empowerment. It incorporates mechanisms for merging local, state, and federal information on housing, transportation, health care, recreation, and public services, including social services, police, fire, and emergency medical services, libraries, and utilities. Then university researchers mining that mountain of data will provide community officials with the modern decision-making capacity that can enable better-informed, evidence-based policies. Importantly, the process extends through a continuous, sustainable, and controlled feedback loop that allows for updating and modification as needed. CLD3 thus enables communities of any size to sustainably manage social and economic challenges.

Community learning will provide government leaders with the capability to tackle the issues confronting their communities and to learn what works, for whom, and in what context. The complete community learning cycle includes:

Exposing local leaders to data-driven learning through a forum across government departments and offices. The forum is structured to bring local program and agency leaders together through a dialogue process that is designed to discuss issues and data sources that span their boundaries.

Working with local leaders to develop CLD3 governance structure, such as data access and sharing agreements, and defining their critical questions and issues facing their community by asking them "What keeps you up at night?"

Identifying and wrangling the data sources that cut across programs to provide the knowledge and insight for building an agile and scalable statewide CLD3 data infrastructure.

Using statistical and geospatial learning along with the communities' collective knowledge to develop hypotheses to inform policy decisions relevant to issues.

Developing and deploying intervention strategies and education programs to address identified issues, evaluating hypotheses using rigorous experimental design principles, and adapting strategies based on continuous evaluation.

Training the next generation of local government civil servants to be data savvy.

Engaging entrepreneurs to develop products and tools using local data to support economic development and local, state, and federal governments.

Land-grant universities, which are at the heart of CLD3, operate in every state and most US territories. They trace their roots to the Morrill Act of 1862, passed by Congress and signed into law during the Civil War by President Abraham Lincoln. The law gave states that remained in the union public lands to be sold or used for profit to establish at least one college that would teach agriculture, mechanical arts (engineering), and military tactics, in addition to traditional classical subjects, to all people, including those of average means. Later iterations of the Morrill Act extended the program to the former secessionist states and to a number of Native American tribal groups. Over time, most of the land-grant colleges transformed into full-fledged universities charged with teaching, research, and transferring knowledge beyond their campuses.

The Cooperative Extension System, another pillar of the CLD3 initiative, was created under the Smith-Lever Act of 1914. It now has units embedded in over 3,000 counties and cities across the United States, focused primarily on translating and disseminating to the public the evidence-based research findings produced by land-grant universities (or other public universities) and their agricultural experiment stations to address issues in agriculture and natural resources, human sciences, and community and economic development. CES is a cooperative activity involving the federal government (funded through the US Department of Agriculture's National Institute of Food and Agriculture); the states, through the land-grant institutions; and local governments, through the CES network of cooperative extension professionals. Cooperative extension professionals work with university researchers to translate their science-based research results into language and decision tools appropriate for targeted audiences. Cooperative extension professionals work with local government, residents, and interest groups to solve problems, evaluate the effectiveness of learning tools, and collect grassroots input to prioritize future research. By living and working in communities, cooperative extension professionals rely on existing relationships to respond to local needs, build trust, and engage effectively with communities.

Community learning will provide government leaders with the capability to tackle the issues confronting their communities and to learn what works, for whom, and in what context.

The Regional Rural Development Centers, also central to CLD3, were created by the Rural Development Act of 1972. There are four of them across the country: the North Central Regional Center, hosted at Michigan State University; the Northeast Regional Center, hosted at Penn State; the Southern Rural Development Center, hosted at Mississippi State University; and the Western Rural Development Center, hosted at Utah State University. The centers serve as sources of economic and community development data, decision tools, education, and guidance in rural communities. They connect rural areas to the nationwide network of land-grant university researchers, educators, and practitioners to provide useful information and hands-on, community-level training. Each center uses its regional network of land-grant universities to conduct research and develop education and outreach programs, often carried out by cooperative extension professionals, to teach rural communities how to make science-based decisions about their community and economic development investments.

CLD3 innovates in offering a new approach for cooperative extension professionals and professionals at the RRDCs to enhance their effectiveness by working with local community leaders and officials in a format that incorporates the knowledge gained through research and education into local decision-making to create positive change for the community. The key medium for these interactions is data, especially local data integrated with other data sources.

Providing communities with the ability to harness the data revolution and gain data-driven insights into problem solutions they identify will require cooperative extension professionals to form new relationships with data science specialists at land-grant universities and to partner with local government officials in new ways. What we have done at our universities using CLD3 may illustrate the process. Both universities have on-campus big data initiatives, experienced data scientists practicing engaged scholarship, and a commitment from the university leadership to steward collaborative processes.

The Virginia Tech and Iowa State senior academic, research, and cooperative extension leadership have taken the first step of embracing the CLD3 vision through allocating some resources to implement the process. They recognize that in repositioning CES beyond the current approaches and program area boundaries, CLD3 provides a more holistic and data-driven engagement with their communities and a more direct engagement with local governments. For both institutions, this is an outgrowth of the current data science revolution.

Using Virginia and Iowa as initial CLD3 deployment exemplars was an intentional choice. They are complementary in their style of local governance. Virginia is primarily county-based, governed by boards. Iowa communities are primarily city-based, governed by mayors and councils. Communities in both states have indicated potential issues that could be addressed in early roll outs. Common issues include anticipating and preparing for meeting the day-to-day needs of vulnerable populations, providing access to food and healthy life style options, adapting to rapidly changing demographics, improving education, and expanding access to jobs, while understanding how to better serve everyone in their communities. Looking deeper, consider what we found in three particular communities:

Pulaski County, Virginia. This is a rural community in the southwestern part of the state, with a population of about 34,000 people in 2016. During the CES-led first meeting with its local government leaders, we learned that employment in the manufacturing sector has been steadily declining, with the county being hit especially hard in 2008-09. At the same time, drug use increased, and other problems followed, including high teen pregnancy and incarceration of parents. County officials told us that they have attracted businesses to Pulaski, but the current residents have a hard time getting jobs at these businesses because they cannot pass the drug test.

Working together, we were able to provide a data profile of the county as a first step toward identifying the vulnerable populations, and we also produced data comparisons with other surrounding communities. These data-driven insights can be used to develop and discuss interventions by the local government as well as new CES programing to better target community needs. Some early insights include noting that a smaller percentage of Pulaski residents had jobs within the county in 2015 (40%) compared with 2002 (53%), resulting in many county residents facing longer commutes, which may exacerbate family problems. Also, though local stakeholders were aware of issues around teen pregnancy, the data insights demonstrated that the issue is not consistent across the region, a finding that may help officials better target intervention programs. Finally, the local economic vulnerability indicators that we developed may help geo-locate potential vulnerable populations as well as changes in these populations over time.

Marshalltown, Iowa. This is a rural city of about 28,000 people, located within Marshall County. The community has a growing immigrant population. Hispanics comprised less than 1% of the total population in 1994, 13% in 2000, and now over 27%. The overall population growth during this time has been 8%. In addition, people from other countries are coming to the community, and there are now over 50 languages spoken in the public schools, and ethnic and racial minority populations are expected to exceed 50% of Marshalltown's population in the near future. This demographic shift has resulted in large pockets of linguistically isolated populations and large increases in enrollment of students in English language learning classes.

Most of these new arrivals work in the manufacturing plants in Marshalltown and the county. During the data discovery forum with university researchers, cooperative extension professionals, and local government leaders, the city administrator said she would like to use data to better inform decisions about how to integrate this growing population into the community. Among particular needs, she wants better access to data that would help improve government officials' understanding of how public transportation is meeting the needs of this demographically changing population, how current fee structures governing access to and use of parks and recreation programs might be changed to increase use by diverse populations, and what strategies might help in maintaining the quality of the neighborhoods through improvement projects.

One initial set of data they have found particularly insightful is the substantial shifts in commuting patterns of their residents between 2002 and 2015. These data from the US Census Bureau's OnTheMap, a web-based mapping and reporting application, show that more workers are commuting longer distances to work, and they are more likely to head southwest (toward Des Moines) and less likely to commute to the northeast of Marshalltown (toward Waterloo and Cedar Rapids).

Fairfax County, Virginia. This is an urban county with a population of almost 1.1 million people in 2016. County officials told us that among particular issues, the Department of Health and Human Services is interested in improving its capacity for long-term program planning through identifying patterns of activity throughout the county. The officials' initial interest centered on reducing obesity in young people, and they want to understand how integrating federal data at the county level with sub-county local levels of data could provide needed new data-driven insights.

The geographic boundaries of most interest to county officials for program planning around healthy lifestyles are school and political districts administered by elected supervisors. We found that these geographies do not align with traditionally used demographic boundaries of census block groups or tracts, so metrics such as poverty, participation in subsidy programs, and transportation availability need to be calculated over new geographic regions within the county. By using statistical methods, we were able to align estimates based on the Census Bureau's American Community Survey data to new geographic boundaries of interest to county officials. These methods preserve multivariate relationships in the data and are able to coherently integrate margins of errors, providing confidence intervals for the new estimates.

We also looked at data on the locations of rental and owned housing units, derived by examining local tax assessments and rental records, to map distances from home to areas of interest, such as farmers markets (healthy food), fast food restaurants (unhealthy food), and recreational activities (opportunities for exercise). The results may help county officials tailor heath and development programs to meet the specific needs of particular neighborhoods.

When we entered into our project, we found rich ground for tilling. Within the Association for Public and Land-Grant Universities, the Extension Committee on Organization and Policy expressed great enthusiasm about deploying CLD3 through the Cooperative Extension System. As an initial step, the committee conducted a survey during June and July of 2017, asking cooperative extension professionals at land-grant universities to describe the sources of data and analyses they utilize in their community-based work, as well as their access to data expertise on campus. The results showed that they use data in new ways to support program development. Of the professionals from the 22 universities that responded to the survey, about three-fifths use data from federal statistics, compile data from multiple sources, and generate new tools to guide decision-making. Many of them do not access or use local (municipal) data, such as land use and natural resource data. About one-third of the institutions have data analysis expertise among their leadership teams, and approximately half of them have access to similar expertise on campus that could be leveraged into data-driven engaged scholarship. Similarly, the Regional Rural Development Centers are also ready and prepared to participate, having gained considerable experience in working with communities to frame economic development plans.

In our initial plans worked out with the Extension Committee on Organization and Policy, Iowa State University and Virginia Tech, working in concert with their respective RRDCs, would provide leadership in seeding projects in each state that would test CLD3 as a model of community engagement that could be adopted nationally. We would introduce communities in Virginia and Iowa to CLD3 over a three-year time frame. Working with the RRDCs, lessons learned and tools developed will be shared such that CLD3 can expand rapidly across the country. This will include working collaboratively to develop, deploy, and curate data sciences practices and processes and establish communities of practice with academic researchers, CES professionals, local government officials, and other community stakeholders. Cooperative extension professionals and specialists would convene with communities to leverage academic research in response to the identified problems of local and state governments.

In addition to fostering more efficient, informed government decisions, one additional benefit of this new role would be developing a community workforce pipeline to supply new professionals with the data skills and the interest in applying these approaches, working with local governments. The universities are responsible for developing this workforce pipeline of data scientists and encouraging interest in social and public good applications, as well as exposing them to career opportunities in the Cooperative Extension System, local governments, and other stakeholder organizations, including nonprofits, within the community. Universities will do this through community research opportunities and engaged scholarship experiences. In our model, this will be in direct partnership with cooperative extension professionals and local government leadership.

One highly successful experiential learning model we have implemented is Virginia Tech's Data Science for the Public Good program. Student fellows in this program work in teams that are integrated horizontally across the disciplines needed to address complex issues, including statistics, data science, social and behavioral sciences, and public health, as well as vertically to provide collaboration with project stakeholders at all levels, undergraduates, graduates, postdoctoral associates, research faculty, and local, state, and federal agency leadership and nonprofits. The teams research sponsor-driven questions by exercising the CLD3 framework. Sponsors and questions come from local, state, and federal agencies. The program includes intensive data science training and serves as an incubator to educate and train the next generation of government data scientists by exposing them to data science projects that integrate data from the municipal, state, and federal levels of government.

In parallel, we will develop local, regional, and state Communities of Practice, along with an overarching national Community of Practice. The use of online forums and integrated websites will help to create and maintain these communities of practice. As they evolve, there will be focused training efforts, meetings, and workshops where our practitioners, academics, and government colleagues share CLD3 research findings and best practices.

Many of the building blocks are already in place to move CLD3 nationwide as it demonstrates its capabilities. The current authorizing language, mission, and vision for the Cooperative Extension System allows for expansion. However, this initiative could be strengthened at the federal level by seizing the opportunity to enhance the CES role and to authorize funding to support and accelerate adoption of CLD3, specifically through the National Agricultural Research, Extension and Teaching Policy Act of 1977 and the 2018 Farm Bill now under consideration in Congress.

We envision an enhanced role for the Cooperative Extension System that builds upon its current roles and experience gained through the Regional Rural Development Centers to bring data in service of the public good through deepening the partnership between communities and land-grant universities.

The 1977 legislation lays out eight functions that the Agriculture Department's research and educational programs should serve. One of them is to "support agricultural research and extension to promote economic opportunity in rural communities and to meet the increasing demand for information and technology transfer throughout the United States agriculture industry." As the data revolution has transformed the way that universities, businesses, and government at all levels work and interact, this purpose is still relevant and an important role for land-grant and public universities working through CES. What has changed is the data that can be used to provide evidence-based insights into community infrastructure, such as operations, resilience, and sustainability; environmental conditions, such as water quality, air quality, and noise; and the lives of the people living in communities, such as their economic condition, activities, and health. Thus, we would propose adding another specific function to the mandated list: to provide infrastructure for data-driven governance to inform decisions and policy-making through collaboration with local governments, cooperative extension, and the land-grant system.

Additional resources will also be needed to encourage CES and local leaders to move beyond the status quo and to implement this vision behind CLD3 into their communities. Title VII (Research, Extension, and Related Matters) in the 2018 Farm Bill would be the appropriate place for new legislation to support the rollout of community learning. Our estimates for pilot deployment of CLD3 across Virginia and Iowa is $10 million over three years. During that period, we would work with the RRDCs to lay the groundwork for adoption in other states. After that, continued annual funding to deploy pilots to other states would be needed. We expect accelerated adoption and economies of scale as learning in states conducting pilot studies expands to other states, thus reducing start-up costs.

The vision for this legislation is to expand the CES role to connect with local government officials and civil servants through the CLD3 process to build capacity and ultimately create the foundation for evidence-based governance, using new approaches to integrate and model information from disparate data sources. To do this, CES would expand its current situational analyses and programming reports through use of local administrative data and social media. CES would also increase its collaborations with university researchers through engaged scholarship and by creating and curating processes to support data discovery, sharing, access, analytics, and evaluation for data-driven decision-making. This will also require development of a workforce with the skills to undertake this data science approach by engaging students in these community-based research projects.

There has been some congressional interest already. In a draft report, the Committee on Appropriations noted that under the section regarding appropriations for Agriculture, Rural Development, Food and Drug Administration, and Related Agencies for fiscal year 2018, the bill directed the Agriculture Department's Economic Research Service (ERS) "to use data and evidence to address local challenges." Further, it said that "As part of the bipartisan effort to improve government capacity for evidence-based policymaking, the Committee encourages ERS to explore ways to assist rural communities in using data and evidence to address local challenges. In particular, ERS should examine ways in which local governments in rural communities could access the research and data expertise of public land-grant universities to help communities address local needs and priorities." Unfortunately, this language does not appear to have remained in the final appropriations bill, but the early language is a first step toward realizing the value of using local data and evidence to address local issues.

And even as Congress deliberates, progress is possible. Communities across the country collect a wide range of data, but they are experiencing difficulties in accessing their own data along with other relevant open data to gain insights to problems they are experiencing. A number of cooperative extension programs across the country are experimenting with different models of engagement around data science approaches, but they remain disconnected and uncoordinated. CLD3 provides the opportunity to bring a cohesive approach. We envision an enhanced role for the Cooperative Extension System that builds upon its current roles and experience gained through the Regional Rural Development Centers to bring data in service of the public good through deepening the partnership between communities and land-grant universities. This will provide the processes and resources to enable local governments to become data-driven learning communities and expand their capacity for data-driven governance. And we propose that universities adapt the Virginia Tech Data Science for the Public Good program as a model for equipping new generations of scientists with skills they need to provide policy-makers and government leaders with data analysis support that can inform intelligent decision-making. This approach will also bring data science to CES directly by enhancing its professionals' skills and catalyzing their engagement with university faculty and students.

Our hope is that through these steps, the Community Learning through Data-Driven Discovery model will bring the data revolution to local governments of all sizes in urban and rural areas. And opportunities extend beyond the United States as well. The United Nations, recognizing the urgency of the need, is embedding urban research and data into several of its initiatives. UN leaders recently noted the need to bring evidence-based scientific analyses to city executives through engagement at the local, national, and multilateral levels, highlighting the critical need for community-university partnerships and the sharing of clear examples of success.

# data[].attributes.attachment_link.title
Helping Communities Use Data to Make Better Decisions | Issues in Science and Technology

# data[].attributes.attachment_link.description
Communities, especially small and rural ones, need to take advantage of new techniques for collecting and analyzing data to better serve their residents. Here's a plan to help them succeed. Across the United States, cities and local communities are responsible for addressing the everyday societal needs of their residents.

# data[].attributes.headline
קהילות יוצרות שינוי

# data[].attributes.subject
קהילות יוצרות שינוי

# data[].attributes.attachment_link.title
CommAgain - קהילות וארגונים יוצרים שינוי

# data[].attributes.attachment_link.description
‎CommAgain - קהילות וארגונים יוצרים שינוי‎, Tel Aviv, Israel. 4.5K likes. Hello & Welcome - we are CommAgain - a community about communities, community development & culture and a home for community...

# data[].attributes.headline
קהילות יוצרות שינוי

# data[].attributes.subject
קהילות יוצרות שינוי

# data[].attributes.attachment_link.title
CommAgain - קהילות וארגונים יוצרים שינוי

# data[].attributes.attachment_link.description
‎CommAgain - קהילות וארגונים יוצרים שינוי‎, Tel Aviv, Israel. 4.5K likes. Hello & Welcome - we are CommAgain - a community about communities, community development & culture and a home for community...

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
I get asked this a lot...

"What's the difference between a Community Manager and a Social Media Manager?"

Many of you are growing your team (yay!), and have figured out the importance of hiring the correct person for the correct job.

Hiring for the wrong position when it comes to a Community Manager and/or Social Media Manager can be detrimental to...

your company expectations,

your new hire's sanity level,

the ability to scale your social and community teams effectively

...so let's get this sorted out BEFORE you make your job openings live.

Today, I'm breaking down both of these roles so you can make sure you hire right the first time.

( RELATED: 6 Trending Digital Marketing Skills to Put on a Resume)

The Magic Question

Identifying the difference is as easy as answering one simple (one might even say, "magic") question:

Who is your [Social Media/Community] Manager talking to?

Marketing professionals know the importance of this question. The success or failure of a message begins and ends with putting that message in front of the right people.

If you can't define who your new hire is talking to, chances are that position is not well defined, and it should be fleshed out a little more.

Don't get me wrong, it can be confusing.

Social Media Managers and Community Managers both strive to provide a human element to a company's online presence and can often use the same social media platform to do so... but when push comes to shove, they speak to entirely different groups.

Social Media Managers speak to an audience on behalf of your company...

An audience as a specific group of people who are targeted recipients of your message.

Community Managers, on the other hand, speak to... well... your community!

Feverbee defines a community as "a specific group of people who have developed relationships around a strong common interest."

Let's dive a little deeper into this, shall we?

One easy way to determine if you are looking to manage an audience or a community is to ask yourself...

"Are my messages designed to start a conversation between me and my customer, or are they designed to get my customers talking to each other?"

Take, for instance, a typical Tweet from the folks over at Lowe's.

This is an example of Lowe's speaking to its audience - a specific group of people (their followers) who are recipients of their message.

Take a look at the responses to this tweet:

You don't see any of Lowe's followers having meaningful conversations with each other and building relationships around their fandom. And that's okay - because this tweet wasn't designed to encourage community-building behavior.

Social Media Managers and Community Managers can use the same platform, such as Twitter, to do their jobs - what matters is the purpose of the communication.

For instance, take a look at this Twitter chat from Buffer ...

Look at how different the responses are from that of Lowe's:

This is just a smidgen of an hour-long Twitter conversation between panelists and participants talking to panelists and connecting with each other.
This is much more of a community move than a standard social media strategy.
Think about how the manager you're considering would talk to your customers/potential customers. If it's mostly a company representative talking to your members and your members talking back to your company, it's more likely that your hire is speaking to an audience. If communication is mostly your members talking to each other, that's a community - and you need a Community Manager to facilitate and moderate those conversations.

Let's talk Facebook groups for a minute.

Many companies are using Facebook groups to connect with their customers and are hiring Community Managers to fill the role. But is it a community?

It all depends on what kind of communication is happening.

If Coca-Cola had a Facebook group and only discussed promos, new can designs, and viral videos of amateur scientists dropping Mentos candies into coke bottles, they would be communicating with their audience.

Social Media Managers are often in charge of creating and curating these messages, measuring the results, and providing an engaging online brand for the company.

But what if Coca-Cola had a group for Coca-Cola memorabilia collectors?

What sort of things could the company talk about to help community members build relationships with each other and celebrate a shared passion for all things red and white? That's where a Community Manager comes in.

Now that we know who each position talks to, let's explore roles and responsibilities!

Community Managers: What They Do

A Community Manager's main function is to create a healthy environment for members to connect with each other and facilitate, strengthen, and encourage those relationships. Their job isn't to directly broadcast marketing messages, but to help members talk to each other.

Community Managers function as advocates. They advocate on behalf of the company to their members by representing the business on a very personal level. They also advocate on behalf of the customer, monitoring conversations and providing feedback to the company.

Common tasks of a Community Manager can include...

Adding and removing members from the community

Welcoming new members

Establishing community culture

Moderating community content

Providing customer support to community members

Gathering testimonials and feedback produced in the community

Creating strategic content designed to build relationships between members

Introducing community members to each other

Developing and maintaining community guidelines and policies

Hosting online and/or offline events for community members

Community Manager: How Is Success Measured?

Key Performance Indicators (KPIs) for your Community Manager will vary depending on the purpose of your community.

For example, a group like DigitalMarketer's DM Engage Facebook group...

...will have a VERY different definition of success than a support community forum from Apple.

Generally speaking, community KPIs involve metrics that measure the community's health and its effect on the company (read = ROI). What can be measured is also extremely dependent on the community platform - the KPIs that can be measured on an owned platform (such as Discourse, Jive, or Lithium) are almost impossible to measure on an unowned community like a Facebook group.

That being said, there are some common KPIs that are almost universal for measuring the success of community management:

New visitors to your community. How many people visit your community page?

New visitors to registered members. How many visitors actually sign up to be a part of the community?

Percentage of active users. Do you have mostly lurkers (a term for community members who don't actively engage in the community), or do members tend to contribute right off the bat?

Active members in the last 30 days. Are you gaining or losing those active members?

Number of contributions. How active are your members? No one likes a ghost town.

How often do members visit your community? More visits means more contributions, which means a strong community.

Retention rate. How long do members tend to remain in your community?

Speed of replies to discussions. The more speed, the greater the level of participation (read = engagement).

How many newcomers contribute? The only way a community grows is with contributions from new blood, so it's important to make sure newbies don't feel too intimidated to participate.

Number of content/product gaps identified. Community Managers are intense listeners, and locating and resolving gaps in your company's product and content through community discussion is key.

Once again, this is all very subjective to the purpose and platform of your community.

Customer support communities might also measure how many support tickets they diverted from the customer care department. Not-for-profit communities might measure how much money members contributed toward a goal.

It all depends on what your company has determined for community ROI.

A Day In The Life Of A Community Manager

Because there are all sorts of communities, my typical day, as DigitalMarketer's Community Manger, would not be exactly the same as a typical day for a Community Manager at another company... but our end goal will be the same (if they were hired for the right position, that is).

Here's a checklist of my general Monday at DigitalMarketer (times five, which is how many communities we have):

Answer private messages and emails from community members.

Read through posts and comments that I have been tagged to review, pointing people to helpful content, other members, or DM staff.

Monitor community content for feedback loops.

Search for strategic hashtags in the group and monitor conversations.

Welcome new members and answer any questions they may have.

Review any posts made over the weekend that have zero comments, and provide assistance or tag in community members who can help.

Create the weekly accountability post, giving established members a chance to connect and newbies an easy opportunity to participate in the group.

Moderate posts and comments, making sure they are in line with our community guidelines. Reach out privately to anyone who broke the rules.

Resolve any personal issues members might have with each other.

Read through DigitalMarketer blog posts, podcast notes, and any other content I need to review to stay up-to-date on the latest content.

Create a community event for our weekly Office Hours call and invite members to participate.

Write thank-you notes to community leaders I see in the group.

Post any applicable company announcements or news. I've found including puppy pictures has proven to increase engagement levels with our community members.

Report any change of sentiment, content suggestion, or member feedback to the proper DM team member.

As you can see, the end result of my daily tasks includes advocating for and with members, being a general representative of DigitalMarketer, and facilitating communication and relationship-building between our members.

(NOTE: Have you audited your social media lately? Use this simple audit to grade your social efforts and identify opportunities to get more followers, increase engagement, and drive more traffic. Get our free download here.)

Now, let's talk about...

What A Social Media Manager Does

Social Media Managers specialize creating a strong online presence for a brand by creating, distributing, and curating engaging content for an audience. Their main role is to connect with customers and potential customers and offer some sort of value in return for the members' attention.

At DigitalMarketer, we categorize the roles of social media management into four parts:

Social Listening: Monitoring and responding to customer service and reputation issues on the social web.

Social Influencing: Establishing authority on the social web, often through the distribution and sharing of valuable and/or engaging content.

Social Networking: Finding and associating with authoritative and influential individuals and brands on the social web.

Social Selling: Generating leads and sales from existing customers and prospects on the social web.

Common tasks a Social Media Manager might take on include...

Creating and/or repurposing engaging content that establishes your company's presence as an authority in your niche, such as blog posts, videos, graphics, etc.

Responding to customers who voice their complaints on social media channels.

Measuring sentiment about your company, products, and services on the social web and responding accordingly.

Identifying key influencers and building goodwill by sharing their content with your audience.

Sharing offers with your audience when appropriate.

Social Media Manager: How Is Success Measured?

The KPIs of a Social Media Manager can be similar to a Community Manager, but the company's return on investment is centered on the effectiveness of the messages sent to the audience.

( RELATED: How to Measure Social Media Engagement)

Social media management metrics to track can include...

Number of followers. Is your audience at a state of growth? While important to track, be mindful this is a vanity metric. There are more powerful indicators you have a successful social media strategy.

Number of likes/shares/comments/retweets. How engaging does your audience find your content? This also falls under vanity metrics, but it's still important to know how the audience is receiving your content.

Visits to website from social channels. How effective is your content's call-to-action?

Reputation score. By providing social customer service and tracking the sentiment of your audience, a Social Media Manager is on the front lines of reputation management and identifying broader issues that may need to be addressed by the company.

Retention/refund rate. A solid social media strategy will positively effect these rates.

Number of content/product gaps resolved. Like Community Managers, Social Media Managers actively listen to their audience. How many gaps were identified and resolved

Partnerships made. By curating short lists of key influencers and reaching out through the social web, Social Media Managers are key in creating mutually beneficial connections with authority figures and industry leaders.

Number of inbound links and earned media mentions. While this info is more qualitative than quantitative, this number should increase with an effective social media strategy.

Where Community Managers are measured by the growth and health of member relationships (with each other and with the company), the metrics used to measure the success of Social Media Managers center around content, networking, and the influence your brand has on the social web.

A Day In The Life of a Social Media Manager

I had Jess Lonett, our Social Media Manager here at DigitalMarketer, share her typical day with me. Here's what her typical day looks like:

Respond to private messages from customers and prospects on Facebook and Twitter.

Monitor ad comments, providing customer care when needed and removing any spam or trolls (a person who deliberately posts inflammatory statements on social platforms in the hopes of provoking an emotional response from others, often for their own amusement).

Review social media alerts using Mention, which is set up to monitor social media mentions of our brand, products, and public-facing staff.

Respond to posts and tweets, congratulate people who have passed one of the Mastery courses with the perfect gif, directing people to customer care, and retweeting mentions when applicable.

Use Hootsuite to schedule content from other industry professionals that our audience would find valuable or interesting.

Read DigitalMarketer's most recent blog post, and splinter to distribute to our different social channels.

You can see how Jess' responsibilities are geared toward getting messages from DigitalMarketer out to our customers and providing a human element to our social channels.

Community Management vs. Social Media Management: Why The Difference Matters

Properly defined roles play a critical part in the health of both your company and your employee's sanity. Want to scale your team easier?

Hire right the first time!

Defining roles will...

Identify the return on investment. Jobs that are poorly defined are also often poorly measured and poorly rewarded. This is bad news if ROI is at all an important part of your team-building initiatives (hint: it should be).

Align expectations. Defining roles forces you to align expectations and goals within your company. Whoever you hire, they will have a much less stressful time if they know exactly what outcomes your company expects.

Avoids burnout. If your Social Media Manager or Community Manager is taking on the responsibilities of both roles- especially if you have a brand new community that needs a lot of TLC and/or a social media strategy you are building from the ground up - you run the risk of stretching your hire too thin.

Take a look at this job posting from Kaiser Permanente, a healthcare provider.

Based on what you've just learned on how Social Media and Community Managers communicate, which role do you think this company is seeking to hire?

Fostering user connections behind the scenes? Encourage thought leadership? Establishing a positive environment and encouraging two-way conversations between customers and company?

If you think this screams community management, you're right:

Now we'll take a look at another job posting from a test-prep company.

You'll notice the job description boasts roles of...

Monitoring public social channels

Building relationships with influencers

Creating and publishing content

Social customer service

Social listening initiatives

This has Social Media Manager all over it!

Surprise!

If an experienced Community Manager landed on this role, they would pass for a role that better matches their expertise. An experienced Social Media Manager might not even click the listing in the first place - they are not, after all, specialized in community strategy.

This company might have a hard time finding the right hire for the job.

To sum up, when considering adding a Social Media Manager or a Community Manager to your team ask yourself...

Who will this hire be talking to?

What is the return on investment I expect from this role?

What does success look like?

Answer these questions, and you're ready to expand your team!

(NOTE: Have you audited your social media lately? Use this simple audit to grade your social efforts and identify opportunities to get more followers, increase engagement, and drive more traffic. Get our free download here.)

# data[].attributes.attachment_link.title
Community Manager vs. Social Media Manager: Which Hire is Right for Your Business?

# data[].attributes.attachment_link.description
I get asked this a lot... "What's the difference between a Community Manager and a Social Media Manager?" Many of you are growing your team (yay!), and have figured out the importance of hiring the correct person for the correct job.

# data[].attributes.headline
מנהל קהילה - תפקיד בארגון

# data[].attributes.subject
מנהל קהילה - תפקיד בארגון

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
הנאמנות שמגלים לקוחות למותג שעימו יש להם מערכת יחסים יצרה מקצוע חדש - ניהול קהילות. מהו בדיוק התפקיד הזה, מה ההבדל בינו ובין ניהול מדיה חברתית ואיך הוא תורם ליצירת קהילות בעולם האמיתי?
צלם/תמונה: Thomas Barwick/ Getty Images Israel מאת ירדן סלע, מנהלת תוכן Elevation Academy
בשנים האחרונות הפך השיווק הדיגיטלי לאחד הכלים המהותיים באסטרטגיה השיווקית למותגים ועסקים. בניית נוכחות אינטרנטית יכולה להיעשות בפשטות ובמהירות באמצעות אחת הפלטפורמות הקיימות בשוק, החל מוויקס, וורדפרס לבניית אתרים, דרך רשתות חברתיות וניהול עמודי פייסבוק ואינסטגרם ועד כתיבת תכנים בבלוגים ושיווק ישיר במייל - הפנייה אל קהלי יעד רלוונטיים מעולם לא הייתה קלה יותר, ובמחירים נוחים באופן יחסי לכל כיס.

יצירת קשר בלתי אמצעי עם לקוחות קיימים ופוטנציאליים מעניקה ערך מוסף לשני הצדדים, עם זאת לקוחות נוטים להעדיף מותגים שיש להם מערכת יחסים עימם, דבר המייצר נאמנות למותג. ניהול מותג הוא חשוב והכרחי, אך הוא אינו מספיק כדי לייצר שיח והשפעה אמיתית סביב נושא מסוים. מתוך הצורך לפתח יכולות לניהול אינטראקציה משמעותית ורב כיוונית המחברת בין אנשים, נולד לו תפקיד חדש הנקרא ניהול קהילות.

ניהול קהילות בקונטקסט של עולם האונליין הוא למעשה היכולת לנהל קהילת משתמשים סביב נושא מסוים. בניגוד למנהל מדיה חברתית שחי, נושם ומדבר את המותג באמצעות הפלטפורמות שאותן הוא מנהל, ניהול קהילות הוא ביטוי של יצירת שיח בין אנשים, ולא משנה אם הם מחוברים ישירות לתכנים הרשמיים של המותג בדמות עמוד פייסבוק או אתר, או אם הם נמצאים בקבוצת פייסבוק חיצונית, פורומים וכדומה.

הבדל מהותי נוסף הוא אופי השיח המתנהל: בעוד שהשיח בו עוסק מנהל המדיה החברתית הוא לרוב מהמותג כלפי הצרכנים או ההיפך, ניהול קהילה משמעו יצירת רב שיח מרובה משתתפים - בין המותג למשתמשים ובין המשתמשים לבין עצמם. המחשבה היא שיצירת אקוסיסטם חי ובועט מכניסה משתמשים בודדים לתוך קהילה המעניקה ערך מוסף לחבריה, בדמות תחושת שייכות וחיוניות; חברי קהילה הם משתמשים פעילים שלוקחים חלק בדיון המתנהל ברשת, בעוד אוהדי מותג אינם תמיד כאלו.

הקהילה מגיעה גם למרחב הפיזי

יש אומרים כי המציאות של רשתות חברתיות גורמת לניתוק חברתי וליצירת אינטראקציה דיגיטלית ריקה מתוכן על חשבון אינטראקציה פיזית בעולם האמיתי. מנגד נאמר כי דווקא בזכות פלטפורמות אלה, ניתן לקיים קשרים על פני מרחב גיאוגרפי רב, ולגשר על מגבלות פיזיות שלא היו ניתנות לפתרון בעבר. ניהול קהילות טומן בחובו את האפשרות לפרוץ את הגבולות שבין העולם הפיזי לדיגיטלי. לא פעם קהילת משתמשים בעולם האונליין שנוצרה סביב נושא מסוים המעצים ומפרה את משתמשיה, תניב רצון קולקטיבי למפגשים בעולם הממשי. היכולת להעביר תחושות כה עמוקות ויצירת קשר המעניק ערך מוסף לאנשים היא המרכיב הסודי בתפקיד ניהול קהילות, שנע על קו התפר שבין העולם הפיזי לדיגיטלי. ייזום אירועי קהילה דיגיטליים במרחב הפיזי מעניקים תחושת שייכות וקרבה, התורמות לחיזוק הקשר בין החברים בה.

בארץ ובעולם קיימות חברות רבות מבוססות קהילות: מקהילות גלובליות כמו WeWork המאגדת בתוכה חברי קהילה פיזית ואינטרנטית, Gett וקהילת הנהגים שלה, Github המאפשרת סביבה לניהול קוד למפתחים; דרך Colu לבעלי עסקים ולקוחותיהם, eatwith לאניני טעם ובעלי עניין קולינרי; וכלה בהעצמה נשית בדמות קבוצת סופרגירלס המקומית. כל אלו הן קהילות מעצימות ומפרות, שמהן ניתן ללמוד על אופי אחד התפקידים החדשניים והנחשקים בשוק העבודה של המאה ה-21.

תגיות לכתבה:

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
רשתות חברתיות

# data[].attributes.attachment_link.keywords[]
יצירת קהילות

# data[].attributes.attachment_link.title
משרה חדשה נולדה: הכירו את תפקיד מנהל הקהילות

# data[].attributes.attachment_link.description
הנאמנות שמגלים לקוחות למותג שעימו יש להם מערכת יחסים יצרה מקצוע חדש - ניהול קהילות. מהו בדיוק התפקיד הזה, מה ההבדל בינו ובין ניהול מדיה חברתית ואיך הוא תורם ליצירת קהילות בעולם האמיתי? צלם/תמונה: Thomas Barwick/ Getty Images Israel מאת ירדן סלע, מנהלת תוכן Elevation Academy בשנים האחרונות הפך השיווק הדיגיטלי לאחד הכלים המהותיים באסטרטגיה השיווקית למותגים ועסקים.

# data[].attributes.headline
ניהול קהילה כתפיסה אסטרטגית

# data[].attributes.subject
ניהול קהילה כתפיסה אסטרטגית

# data[].attributes.headline
קהילות פותרת בעיות עולמיות- עי שימוש בנתונים ואקוסיסטם גלובלי

# data[].attributes.subject
קהילות פותרת בעיות עולמיות- עי שימוש בנתונים ואקוסיסטם גלובלי

# data[].attributes.headline
קורס ניהול קהילות עסקיות

# data[].attributes.subject
קורס ניהול קהילות עסקיות

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
המכללה לניו מדיה

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
למי שמעוניין להקים ולנהל קהילה עסקית דיגיטלית

בקורס ניהול קהילות תלמדו כיצד הקהילה משתלבת בעולם השיווק הדיגיטלי, מדוע ואיך היא תורמת לעסקים, כיצד לנהל אותה על הצד הטוב ביותר, איך לייצר בה מעורבות ותכנים, ואיך להתמודד עם האתגרים שהיא מציבה. תקבלו גם הרצאות וידע ממקימי קהילות מצליחות בישראל. בוגרי הקורס יקבלו תעודת גמר מקצועית מטעם המכללה לניו-מדיה

37 שעות לימוד אקדמאיות

7 מפגשים פרונטליים

1 מפגשים בשבוע

רמת הקורס: בינוני/מתחילים

למידה בכיתה או למידה מרחוק | מה מתאים לך?

השתתפות פעילה במפגשים פרונטליים-כיתתיים

אפשרות לצפייה מרחוק בשיעורים בזמן אמת

אפשרות לצפייה מאוחרת בשיעורים מוקלטים

חיבור למערכת למידה עם גישה לחומרי הלימוד, קבוצות תמיכה מקצועיות ומדריכי עזר רלוונטיים

השתתפות בשיעורים בצפייה מרחוק בזמן אמת

אפשרות לצפייה מאוחרת בשיעורים מוקלטים

חיבור למערכת למידה עם גישה לחומרי הלימוד, קבוצות תמיכה מקצועיות ומדריכי עזר רלוונטיים

חיסכון של 25% ממחיר קורס פרונטלי בכיתה

למי מיועד הקורס

היכרות בסיסית טובה עם הזירות הדיגיטליות והמודלים העסקיים בדיגיטל

אוריינטציה למחשבים ואינטרנט

אנגלית ברמה טובה (קריאה)

למי שכבר מנהל קהילה עסקית ורוצה להתמקצע

מנהלי שיווק בארגונים

מנהלי עמותות

כל מי שרוצה להקים קהילה מקצועית/עסקית דיגיטלית

קורסים נוספים שעשויים לעניין אותך

# data[].attributes.attachment_link.title
קורס ניהול קהילות עסקיות בדיגיטל - המכללה לניו מדיה

# data[].attributes.attachment_link.description
למי שמעוניין להקים ולנהל קהילה עסקית דיגיטלית בקורס ניהול קהילות תלמדו כיצד הקהילה משתלבת בעולם השיווק הדיגיטלי, מדוע ואיך היא תורמת לעסקים, כיצד לנהל אותה על הצד הטוב ביותר, איך לייצר בה מעורבות ותכנים, ואיך להתמודד עם האתגרים שהיא מציבה. תקבלו גם הרצאות וידע ממקימי קהילות מצליחות בישראל.

# data[].attributes.headline
אסטרטגיה בניהול קהילות

# data[].attributes.subject
אסטרטגיה בניהול קהילות

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
כשאני רואה איך תחת כל עץ פייסבוקי רענן גדלות להן קבוצות, ומיד מטבילים אותן בשם קהילות, איך כל מנהל מתחם עבודה קורא לעצמו מנהל קהילה, ואיך המותגים מתחילים להתהדר בטייטל של מחזיקי קהילות מותג, אני עוצרת רגע לנשום.

בשנים האחרונות הקהילות קיבלו בוסט אדיר. קצת בזכות פייסבוק, הרבה בזכות הטבע האנושי שלנו, כנראה.

ואז אני מרגישה כמו דון קישוט, החובש את הסיר ההפוך לראשו, מעודד את סנשו פנשה, ונתלה על טחנות הרוח במלחמתו האבודה. אז הנה גם אני תורמת את תרומתי הצנועה למלחמה בבאזז.

כבר כתבתי לא פעם על תפקידו המורכב של מנהל הקהילה. הפעם אני רוצה לספק לכם הצצה לאחת המשימות הכי חשובות והכי לא מדוברות של מנהל קהילה - בנייה ויישום של אסטרטגייה לפיתוח הקהילה.

למה לי אסטרטגיה בקהילה עכשיו?

בפועל, מנהלי קהילות מגיבים המון, יוצרים קשרים ובכלל עסוקים מאוד בגישור, מעורבות ותגובתיות, והרבה פחות בלמידה ואסטרטגיה. אבל אם נתכנן כראוי, נאסוף את הדאטה הנכון ונשתמש בו, נהפוך את עצמנו למנהלי קהילות הרבה יותר טובים, ואת הקהילה שלנו ליותר מצליחה.

פעמים רבות, מנהלי קהילה פועלים מתוך תחושות בטן ואינטואיציה (שהיא סופר חשובה, אבל לא בלעדית). לרובם אין בכלל אסטרטגיה או מטרות. הם קמים בבוקר, בודקים מה קורה בקהילה ואז מגיבים לה.

מנהלי קהילה הם אנשים של אנשים, וטוב שכך. אבל לפעמים זה לא מספיק.

מה לא בסדר בזה?

לפעמים יש לחברי קהילה מסוימים נטייה לעשות הרבה רעש, למרות שבפועל הם לא תמיד אלו שבאמת תורמים לקהילה. המנהל יכול להיות עסוק שעות וימים בלרצות אותם וזה על חשבון הניהול האמיתי והאסטרטגי של הקהילה.

לא מדובר רק בניהול זמן נכון, אלא גם בהקצאת משאבים במקומות הנכונים ומול האנשים הנכונים. וזה חלק מהאסטרטגיה.

לפעמים הבעיות ה"נראות" שונות מאוד מהבעיות האמיתיות. נטישה של חברי קהילה, למשל, היא דבר שפחות רואים או מרגישים (ואפשר למדוד!), אבל שני חברי קהילה שמתנצחים זה עם זה - אוהו! כמה שזה נראה ומורגש.
אסטרטגיה היא העבודה הכי חשובה ובעלת ערך מכל העבודות שעל מנהל הקהילה לבצע. אנשים שיש להם אסטרטגיה משלבים בין הבנה אמיתית של מהות הקהילה ויכולות ניהול פרויקטים. עוד על תחומי האחריות של מנהל קהילה, כאן.

אוהבים את הבאזז שיש לקבוצת אנשים יחד? גם את האסטרטגיה אפשר לבנות יחד

מה כוללת האסטרטגיה?

אסטרטגיה פירושה קודם כל שאילת שאלות, ובראשן השאלה " איך הקהילה תהיה טובה יותר מחר לעומת היום?"

ובהמשך, אסטרטגיה פירושה לא להתנהל כל הזמן בתגובתיות, אלא באמת לנהל את הקהילה.

האסטרטגיה מתחילה בקביעת מטרות: מה הקהילה אמורה להשיג, בין אם מדובר בשיווק למותג, נאמנות לקוחות, שינוי חברתי או כיף והנאה. כשהמטרה מובנת, אפשר לבנות תכנית עבודה כדי להשיג אותה.

האסטרטגיה חייבת גם להתחשב בשלב ב מחזור חיי הקהילה בו הקהילה נמצאת (ורצוי שהאבחון יהיה על סמך נתונים ולא רק תחושה), והכי חשוב - מה הקהל/חברי הקהילה רוצים וצריכים (ניתוח צרכי ומאפייני קהל יעד).

לשבת ולחשוב, לתכנן, למדוד. לא הכי סקסי, אבל בהחלט סופר חשוב.

אסטרטגיית ניהול קהילה מורכבת מ 5 צעדים עיקריים:

1. איסוף נתונים (או בשפת הבאזז - דאטה) - לגבי קהל פוטנציאלי, חברי הקהילה הנוכחיים, מעורבות, התפתחות והתקדמות של הקהילה עד כה. זה כולל נתונים איכותיים וכמותיים.

2. ניתוח הנתונים - איך הקהילה מתפתחת מבחינת גדילה, פעילות ותחושת הקהילה.

3. הצבת מטרות - לפי הידיעה איפה הקהילה נמצאת כעת, ניתן להבין איפה היא צריכה להיות בשלב הבא (בכל 3 האלמנטים של גדילה, פעילות ותחושת הקהילה).

4. בניית תכנית עבודה לפי המטרות - או בשפה פשוטה - איך מגיעים לשלב הבא? רצוי לבנות תכנית של 3 חודשים קדימה (ובה פירוט שבועי של משימות), וכמובן תכנית גם לשנה הקרובה.

5. מעקב אחר ההתקדמות ויישום התכנית.

הרעיון הוא לא להמציא אסטרטגיה או מטרות יש מאין, אלא לחבר אותן למציאות של הקהילה כיום.

אם יש לכם כבר מטרות לקהילה (וזה אומר שאתם במצב טוב, אגב), ניתן לדייק אותן לאחר ניתוח והבנה אמיתית של הנתונים, שיעידו באיזה שלב הקהילה נמצאת. כך האסטרטגיה מחוברת למציאות ולא מדובר באיזו תכנית לא ריאלית שמנחיתים עלינו מלמעלה.

מדידה היא חלק מהותי באסטרטגיה (והיא, לצערינו, אחד הדברים שמנהלי קהילות לא אוהבים לעשות, ואי אפשר להאשים אותם).

זה הזמן להוציא את המחברת ולרשום...

כדאי למדוד נתונים על הקהילה ב 3 מישורים:

1. גדילה:

מספר החברים שהוזמנו ע"י המנהל, חברים אחרים או מקים הקהילה (בשלבים הראשונים של הקמת קהילה, סביר שמנהל או מקים הקהילה יזמין יותר חברים). חשוב להבחין בין מבצעי ההזמנה.

מס' החברים שהצטרפו בפועל כתוצאה מההזמנות האלה.

מס' החברים שהצטרפו כתוצאה מפעילות פרסום/קידום שנעשתה ע"י מנהל הקהילה.

סה"כ כמות החברים הרשומים.

2. פעילות:

כמות הפעילות סה"כ בקהילה.

כמות הפעילות שנעשתה ע"י המנהל. גם כאן, ככל שהקהילה צעירה יותר, סביר שרוב הפעילויות ייעשו ע"י המנהל.

3. תחושת קהילה (מומלץ למדוד ע"י סקרים ושאלונים):

חברות - האם החברים מרגישים הזדהות זה עם זה?

השפעה - האם החברים מרגישים מושפעים ע"י הקהילה ומשפיעים בקהילה?

מילוי צרכים - האם צרכי חברי הקהילה מסופקים? האם הצרכים האלה מיושרים עם צרכי הקהילה?

קשר רגשי - האם החברים מרגישים מחוברים זה לזה?

עוד על דאטה בקהילות, כאן.
אסטרטגיה פירושה גם להיות יותר פרואקטיביים - אלא אם יש נושא טכני דחוף בקהילה (או כמובן מצב בו יש איום על חיי אדם), קודם כל כדאי לפעול עפ"י האסטרטגיה ותוכנית העבודה, כלומר לעשות פעילות פרואקטיבית.

אז איפה אתם ואסטרטגיית ניהול הקהילה שלכם?

רוצים לתכנן יותר טוב את הקהילה שלכם, או לשפר את המדדים של הקהילה הקיימת? מוזמנים לקורס ניהול קהילות שנפתח בקרוב.

# data[].attributes.attachment_link.title
אסטרטגיה בניהול קהילות

# data[].attributes.attachment_link.description
כשאני רואה איך תחת כל עץ פייסבוקי רענן גדלות להן קבוצות, ומיד מטבילים אותן בשם קהילות, איך כל מנהל מתחם עבודה קורא לעצמו מנהל קהילה, ואיך המותגים מתחילים להתהדר בטייטל של מחזיקי קהילות מותג, אני עוצרת רגע לנשום. ואז אני מרגישה כמו דון קישוט, החובש את הסיר ההפוך לראשו, מעודד את סנשו פנשה, ונתלה על טחנות הרוח במלחמתו האבודה.

# data[].attributes.headline
קהילה מקצועית לומדת - 5 עקרונות

# data[].attributes.subject
קהילה מקצועית לומדת - 5 עקרונות

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
הגיע זמן חינוך

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
שנת ההוראה הראשונה שלי הייתה קשה. העומס הרגשי של ההתנסויות, כובד האחריות והצורך ללמוד מחדש את כל מה שחשבתי שידעתי כשנכנסתי לראשונה לכיתה הפכו את השנה למאתגרת במיוחד. רגע לפני שהתחילה השנה השנייה, הבנתי שאני יודע מה חסר לי בשנה שעברה - שיח עמיתים משמעותי.

זה לא שלא היו לנו מרחבים של מפגש נעים עם חברי הצוות. בכל שבוע היינו מתכנסים בסוף יום רביעי סביב ארוחת צהריים שהיינו מכינים ביחד ודנים באירועים של השבוע האחרון, בתכנון של השבוע הבא, בטיול השנתי, בהכנות לבגרות בהיסטוריה או בדיון על תלמיד מאתגר. אבל עדיין - הרגשתי שחסר לי שיח אמיתי ועמוק על העשייה החינוכית.

כך יצא שבתחילת שנת ההוראה השנייה שלי הזמנתי מורים להגיע אלי הביתה, פעם בשבועיים, בערב, כדי לשוחח "על תלמידים, הוראה, הורים, בית הספר... אתם יודעים חינוך" היה נוסח ההזמנה. בתפריט היו פירות יבשים, תה עם לימונית ולואיזה מהגינה שלי ובכל פעם נושא אחר שסביבו נסוב הדיון: בין משמעת לחופש, איך ללמד את כל התלמידים כל הזמן? איך מקיימים שיח משמעותי עם הורים? ועוד... על השולחן פיזרתי ספרים וכתבי עת (בעיקר את "הד החינוך" זכרונו לברכה) להשראה.

כיום, יותר מ-12 שנים אחרי ערב השיח הראשון, אני יודע לומר שמה שצמח אצלי כמענה לצורך אישי ועמוק שלי, למעשה נחשב למודל האידאלי לפיתוח מקצועי - קהילות למידה מקצועיות (PLC - Professional learning Communities).

אמרו את זה קודם לפני
בספרות המחקרית בתחום החינוך, אחת ההגדרות המקובלות לקהילות למידה מקצועיות היא של ליברמן ומילר (2008): "קבוצות שפועלות לאורך זמן [...] הנפגשות בקביעות לשם שיפור הלמידה של חבריהן ושל תלמידיהן". הנחת היסוד השגורה בהקשר זה היא ש"קהילות למידה בבתי הספר הן מרכיב חיוני בפיתוח המקצועי ובהישגי התלמידים" ( ניתן לקרוא את תרגום המאמר בגיליון השני של "השקפה"). מחקרים אלה הניעו מגמות עולמיות בשדה הפיתוח המקצועי, מגמות שהניעו מהלך ייחודי במערכת החינוך הישראלית.

כך, בשנת 2014, בהתבסס על מחקרים אלו ונוספים, הוחלט לבצע בישראל ארגון מחדש של מבנה הלמידה והפיתוח המקצועי של המורים. כך נוצר מהלך "מורים מובילים" - מורים המנחים תהליכי פיתוח מקצועי מתמשכים של עמיתים בבתי ספר, באמצעות קהילות למידה מקצועיות. מטרת המהלך היא להביא לשינוי עמוק בתרבות הלמידה והפיתוח המקצועי של מורים, כך שאלו יובלו על ידי מורים חדורי תשוקה ורצון. כל זאת נעשה דרך יצירת קהילות מורים בית ספריות שמתמקדות בחקר ההוראה ובלמידת עמיתים. היום מהלך מורים מובילים הוא מהלך ארצי רחב-היקף, שבו משתתפים אלפי מורים, במאות בתי ספר, בשבעה מחוזות ברחבי הארץ.

אבל גם אם מהלך מורים מובילים טרם הגיע לבית הספר שלך אין סיבה לחכות לו כדי להביא את העקרונות האלה לכדי מציאות במערכת החינוך. אפשר לבחור בגישת "קצת מהאור..." ולנסות להפוך את מרחבי השיח הקיימים בסביבה שלך לכאלה שמממשים עקרון אחד או שניים של התפיסה החשובה הזאת.

קהילות למידה בבתי הספר הן מרכיב חיוני בפיתוח המקצועי ובהישגי התלמידים

יותר קהילה מצוות
למפגש הראשון אצלי בבית, אף מורה לא הגיע. יצא שישבנו אני ובת זוגתי ועשינו את מה שהיינו כנראה עושים גם אם לא אמור היה להתקיים מפגש - חפרנו על חינוך. למפגשים הבאים הגיעו מורה אחת או שתיים לכל היותר ובאמצע השנה החלטתי להפסיק את המפגשים. שאלתי את עצמי: מה הערך של שיח חינוכי בין עמיתים מאותה מסגרת בית ספרית, מחוץ למוסד בו הם עובדים ומחוץ לשעות העבודה?

את אותה השאלה אפשר לשאול בצורה הפוכה, והפעם מכיוון מעשי:
איך אפשר לתת מקום מרכזי לשיח ולמידת עמיתים בפדגוגיה וחינוך, במסגרת זמן העבודה הבית ספרי?
בבית הספר קיימים שני מרחבים של מפגש ושיח שברמה ההצהרתית אמורים להיות מוקדשים בין השאר ללמידה: מליאת המורים ומפגש הצוות. באשר למליאת המורים, בדרך כלל הלמידה כאן מתבססת על התבנית המוכרת של "ההשתלמות הבית ספרית" - כלומר, צוות הניהול או המנהלת בוחרים נושא ומזמינים מומחה כדי "להעביר" אותו. בדרך כלל הלמידה במרחב הזה היא פרונטאלית, הסילבוס לא מתבסס על צרכי המורים והלומדים הם פאסיביים.

ויש גם את מפגשי הצוות. לרוב המורים יש צוות אחד לפחות, בין אם מדובר בצוות דיסציפלינארי או שכבתי. בדרך כלל צוותים נפגשים באופן סדיר למפגשים שנוגעים לסוגיות יום יומיות: הכנת מערכים, תכנון מבחנים, העברת הודעות ועוד. מפגשים כאלה הם בדרך כלל מאוד מעשיים ומכווני מטרה או לחליפין (בעיקר אם אין משהו דחוף על הפרק) נינוחים וחבריים.

להלן 5 דרכים להפוך את הלמידה בתוך בית הספר לכזאת שנותנת מקום לשיח מעמיק על הוראה, ויוצרת מרחב למידה משמעותי.
עשה זאת בעצמך - 5 דרכים ליצירת מרחב למידה משמעותי למורים

1. ממקרה לסוגיה - האם יש למידה טובה יותר מאשר למידה מתוך התנסות משמעותית? הוראה בכיתה מזמנת לנו התנסויות רבות. אם היינו מקדישים זמן לעיבוד וניתוח של כל ההתנסויות הללו, סביר להניח שאת הרוב המכריע של הזמן שלנו בבית הספר היינו מקדישים לכך. ובכל זאת, פעמים רבות אנחנו יוצאים מהכיתה עם תחושה שמהאירוע הזה יש לי מה ללמוד. חשוב להבין שמתוך התלבטות מקצועית כזאת, לא רק לי יש מה ללמוד, אלא גם לעמיתים שלי. במקרים כאלה האתגר טמון בלהבין מהי ההתלבטות המקצועית שמתחבאת מתחת למקרה - מה הסוגיה. ברגע שניסחנו מתוך המקרה סוגיה, אנחנו יכולים לדון במקרה הספציפי, לבחון חלופות וגם להיות רלוונטיים לכל מי שנמצא בקהילה (כלי לדוגמה: מתווה היוועצות).

2. לראות האחד את השני - ההבדל בין קהילה לבין צוות הוא שבתוך קהילה לכל אחד מהחברים יש משמעות, באופן שהוא כמעט סימטרי בין חברי אותה קהילה. במסגרת של צוות, לעומת זאת, אפשרי שיהיו חברים דומיננטיים וכאלה שנחבאים אל הכלים, כאלה שקולם נחשב יותר וכאלה שקולם נחשב פחות. הדרך להפוך קבוצת אנשים לקהילה היא בכך שנתחיל לתפוס את החברים בקבוצה לא רק כחלק מהמסגרת המרחב שבמסגרתו אנחנו נפגשים - כמורים בבית הספר - אלא קודם כל כבני אדם עם חוויה עשירה, סיפור משלהם ובעיקר דרך ייחודית לתת פשר לדברים שקורים. על מנת להתחיל לתפוס את עמיתינו כאנשים שלמים ולא רק כמורים, צריך להתחיל לתת מקום של כבוד לחלקים נוספים שלהם. הדבר דורש התייחסות ממוקדת, זמן ומרחב, אבל במהלך הדרך נוצרת תחושת ערך ומשמעות של חברי הקהילה, באופן שמשפיע על עבודתם ועל רצונם להתפתח מקצועית. (כלים לדוגמה: תרגילי פתיחה אותם תוכלו למצוא כאן)

3. שימוש בנתונים -ידע אינטואיטיבי הוא חשוב, אך הוא יכול להיות גם גורם מפריע כשאנו מבקשים לקבל החלטות שמבוססות על המתרחש באמת. מקצוען מסוגל לבחון את הביצוע שלו, שלרוב נשען על ידע אינטואיטיבי, ולשאול את עצמו "האם אני יכול לעשות זאת טוב יותר"? למידה המבוססת על נתונים מזמינה אותנו לבחון את ההרגלים, האקסיומות והעקרונות של ההוראה שלנו. נתונים יכולים להיות עבודות, מבחנים, מערכי שיעור, אך גם ייצוגים של ההוראה שלנו עצמה, כמו לדוגמא צפייה בשיעור, תיעוד אודיו או פרוטוקולים. לא משנה מה תהיה הפלטפורמה של התיעוד הנבחר, חשוב לזכור שני עקרונות בסיסיים: א. להפריד בין עובדה לשיפוט או פרשנות; ב. התמקדות בהוראה שלנו ובניתוח שלה ולא בהתייחסות לגורמים חיצוניים (יכולות התלמידים, מגבלות המערכת, ההורים וכדומה). (כלים לדוגמה: סדירות לביצוע תצפיות כמו "צא ולמד", מתווה לניתוח עבודות תלמידים אותם ניתן למצוא בקישור זה).

4. חיבור לשדה ידע קיים - בהוראה, קשה למצוא תחום שלא נחקר חזור וחקור. במובן הזה, ברגע שנבחרה סוגיה לדיון, אפשר להרחיב לרגע את הדיון ולשמוע מה יש למחקר וההגות לומר בנושא. המקורות לא חייבים להיות כאן רק כתובים (מאמרים, ספרים, כתבי עת וכדומה), חיבור לשדה הידע יכול להיעשות דרך מומחים בתחום. בין אם מדובר בהערכה, פסיכופדגוגיה, תכנון לימודים או תיקשוב, מערכת החינוך מעמידה לרשות בתי הספר מומחים בתחומים אלה דרך מרכזי הפסג"ה, בעלי תפקידים במחוזות ולעיתים גם במחלקות החינוך ברשויות. (כלים לדוגמה: "הגיע זמן חינוך",edutopia, מרכז הידע של ברנקו וייס, מרכז המידע של מכון מופ"ת).

5. הבהרת הערך של למידת מורים - איזה תועלת עשויה לצמוח לנו מלמידה של מורים? האם שווה לנו להשקיע זמן עבודה יקר בלמידת מורים? כדי להפוך מרחבים של שיח שקיימים בימינו בבתי הספר, למרחבים שמוקדשים ללמידת עמיתים, עלינו להצדיק את השימוש במשאב היקר ביותר במערכת החינוך - זמן. בעוד מחקרים רבים מראים שבאופן מובהק למידה במסגרת של קהילה, מבוססת נתונים והתנסות, היא למידה שמשפרת באופן את איכות ההוראה, הלמידה וההישגים של התלמידים, כדי להפוך את העובדות הללו להבנות שיוצרות מציאות, חשוב להפוך בהן. רק מתוך הבנה עמוקה של חשיבות למידת המורים, יהיה אפשר לשנות את המציאות הקיימת.

שאני אשנה?
אני לא מורה כבר כמעט 8 שנים, אבל אין לי ספק שאת המאמצים שלי להקים קהילה מקצועית לומדת הייתי מעביר, מביתי הפרטי לבית הספר. נכון, לא הייתי רכז או בעל תפקיד משמעותי בבית הספר באותה התקופה, אבל הבנתי כמה הדבר יתרום לי ולעמיתי. אני חושב שהייתי ניגש לרכז השכבה שלי אחרי אחד האירועים הקשים שהיו לי בכיתה, ולא חסרו כאלה, ומבקש ליזום מתווה היוועצות. אולי הייתי מבקש מרכזת המקצוע שלי להעלות סוגיה ביחס לאופן שבו אנחנו מכינים את התלמידים שלנו לבגרות באותו מקצוע. או שהייתי ניגש למנהלת בית הספר ומבקש שאת ההשתלמות המוסדית הבאה שלנו נקיים, בנושא הנבחר, עם מרצה, אבל עם זמן לעיבוד ושיתוף בקבוצות קטנות. ואם הייתי ממש אמיץ, אז הייתי מבקש ממנה ליזום דיון בצוות הניהול בנושא למידת מורים הרלוונטית באופן ישיר לעשייה שלנו, כזו שתהיה משמעותית והתועלת שלה. אבל אם להיות ריאלי ביחס לתעוזה שלי, אולי הייתי מתחיל מלהפיץ את המאמר הזה בין חברי הצוות שלי.

# data[].attributes.attachment_link.title
עשה זאת בעצמך: קהילת למידה מקצועית ב-5 עקרונות

# data[].attributes.attachment_link.description
שנת ההוראה הראשונה שלי הייתה קשה. העומס הרגשי של ההתנסויות, כובד האחריות והצורך ללמוד מחדש את כל מה שחשבתי שידעתי כשנכנסתי לראשונה לכיתה הפכו את השנה למאתגרת במיוחד. רגע לפני שהתחילה השנה השנייה, הבנתי שאני יודע מה חסר לי בשנה שעברה - שיח עמיתים משמעותי.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
מרבית הקהילות הדיגיטליות (לפחות אלה שאני מכיר בארץ), מבוססות בעיקרן על פייסבוק.
זה נכון שהן נתמכות ע"י פלטפורמות נוספות, אך הגרעין היא קבוצת הפייסבוק, ומשם הטראפיק זורם לשאר הערוצים של הקהילה - אינסטגרם, ניוזלטר, ערוץ יוטיוב, לינקדאין (לעיתים), וואטסאפ, טלגרם וכו', כמו שהרחבתי בעבר בפוסט הזה.

בעולם (לעומת הארץ), לא תמיד נהוג שקבוצת הפייסבוק מהווה את הבסיס לקהילה, בייחוד אם העסק שלכם הוא גלובלי.
בתרשים הבא תוכלו לראות את הפלטפורמות לניהול קהילה הנפוצות ביותר, מתוך סקר שעשו CMX - ארגון המקדם את תחום הקהילות בעולם.

מצרף קישורים לפלטפורמות המצויינות בתרשים הנ"ל (ונוספות):

תוכלו למצוא מידע, טיפים, הרצאות וראיונות על ניהול קהילות דיגיטליות, העוסקים בין היתר בתהליך בניית הקהילה, עידוד מעורבות בקהילה, מודלים עסקיים, ויצירת קהילת לקוחות עבור בעלי עסקים
באתר, דף הפייסבוק או ערוץ היוטיוב.

# data[].attributes.attachment_link.title
אילו פלטפורמות ואפליקציות קיימות לניהול קהילה?

# data[].attributes.attachment_link.description
מרבית הקהילות הדיגיטליות (לפחות אלה שאני מכיר בארץ), מבוססות בעיקרן על פייסבוק.זה נכון שהן נתמכות ע"י פלטפורמות נוספות, אך הגרעין היא קבוצת הפייסבוק, ומשם הטראפיק זורם לשאר הערוצים של הקהילה - אינסטגרם, ניוזלטר, ערוץ יוטיוב, לינקדאין (לעיתים), וואטסאפ, טלגרם וכו', כמו שהרחבתי בעבר בפוסט הזה.

# data[].attributes.headline
מה בין קהילות פיזיות

# data[].attributes.body
מה בין קהילות פיזיות לוירטואליות

# data[].attributes.attachment_link.title
סיכום הרצאה- מה בין קהילות אונליין לקהילות במרחב הפיזי- דר איריס גינזבורג- מדור טיל

# data[].attributes.attachment_link.title
סיכום סדנת אנספירל

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
The arrival of new digital platforms and tools is changing the way we collect, analyze and share information. Similarly, the widespread use of mobile devices and more user-friendly applications is bringing the power of technology into everyday use. As a result, people and organizations are experiencing a dramatic shift in their ability to use data to shape their work.

While discussions of "big data" are frequently associated with high-tech fields, the social sector - including the child welfare field - has much to gain from our ability to work with diverse sources of information. Just as companies and organizations are capturing, analyzing and sharing data in new ways, social service groups can use these approaches to inform and strengthen their work.

Data collection and analysis can help social sector agencies identify meaningful trends across populations. They can also help programs hone in on narrowly defined geographic areas - such as counties, cities and even neighborhoods - to more clearly understand the unique challenges and resources in each community.

Because children and families live within the context of their surrounding communities, it is important to view child welfare data in the context of the broader geographic landscape. For example, children who experience violence in their homes are more likely to witness violence in their communities as well.

Casey Family Programs and other organizations across the country are using community-level data to inform their decision-making and resource allocation. Community indicator projects developed by these organizations use data that capture a range of perspectives - including demographics, health, education, the economy, the environment, employment, housing, public safety and transportation - to help jurisdictions focus their efforts and, ultimately, improve outcomes.

Learn more

Explore Geographic analysis: Applications and frameworks to learn how some programs and foundations are using community-level data.

Explore Geographic analysis: Data sources and indexes to access a selection of available data resources and composite measures of community well-being.

# data[].attributes.attachment_link.title
Using community data - Casey Family Programs

# data[].attributes.attachment_link.description
The arrival of new digital platforms and tools is changing the way we collect, analyze and share information. Similarly, the widespread use of mobile devices and more user-friendly applications is bringing the power of technology into everyday use. As a result, people and organizations are experiencing a dramatic shift in their ability to use data to shape their work.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Long haul travel brings its advantages. On my second such professional trip in 2 weeks, I have time to reflect on why I proposed to blog for the Data & Analytics Club on Community for Data & Analytics within your organisation.

There are many moments in our lives where we experience - first hand - the positive impact of community, be it as an active participant and contributor, or as an observer. For some, their primary community may be their family and for those lucky to live near, their extended family. For others, it may be that group of friends from childhood or university or their first job. Some will find a sense of community walking into their local gym, where people are working towards a common goal, or likewise, in groups (physically or virtually) working towards a common social or political vision. We are part of vibrant online communities, many where we only know our fellow members by pseudonyms; yet we discuss, guide and collaborate - be it in a personal or professional capacity - on areas of common interest, enabling other members through our participation.

Community can be many forms, in multiple places, with a variety of members: it can be permanent or temporary. In today´s world, it is sometimes easy to forget community, and think we are not part of any or one. But all community requires is a group of people, with a common identity & interest, working towards a shared vision, with a willingness to collaborate - some being the enablers, others being the enabled. When eventually the enabled become the enablers, and the cycle of participatory growth begins, the community enters a phase of continuous evolution, assuring its longevity.

Our communities change over time; we pass through natural life stages influenced by location, school, employment, professional, political or social interests. But no matter where, and no matter with whom, human beings have a need for community, either incidentally or purposely. So how can we leverage this natural inclination to the betterment of Data & Analytics realisation, and how exactly can we enable a community vision within our organisation? Where there may be multiple stakeholders sponsoring, and multiple teams realising data value, for their specific business, country or function? This was exactly the scenario in Schneider Electric, where like any medium-large Enterprise, B.I. & Analytics "is everywhere". I smile as I write "is everywhere", as it sounds maybe uncontrolled and ungoverned. However, this is where I am certain we have a uniqueness in how B.I. & Analytics is organised at Schneider Electric. We have successfully, over the past 6.5 years, created a virtual map of our Data & Analytics competency across the company, introducing a level of participatory governance, through the concept of community: a group of like-minded professionals, with a common identity & interest in Data & Analytics, with an openness and willingness to collaborate, working towards a shared vision of data value realisation for Schneider Electric.

The Schneider Electric B.I. & Analytics Community has as its core ethos the community's ability - as a network - to enable and nurture Schneider Analytics talent, identifying and promoting cross-company efficiencies in the B.I. & Analytics domain, while remaining organisation agnostic. Starting as a Customer Advisory Board of circa. 50 Senior Leaders from across the company in 2011, representative of our diverse business and country scope, it initially enabled alignment on technology usage, and synergy on global and local initiatives. We quickly recognised natural efficiencies for our business, removing redundancy of similarly based concurrent initiatives, identification of gaps in our data strategy, and creating a concept of 'better together' amongst key players in Data across the company. Over the next 3 years, the group evolved to include B.I. & Analytics Super Users, growing significantly and with more diversity in how they enabled, and were enabled, through the community.

There was one glaring potential point of failure at this time, and we recognised it before it became an issue: the community was founded and thus led by the IT Function; hence there was a natural risk that growth may be curtailed if members perceived the community to be pushing IT policies, in autocratic mode rather than enabling mode. And so we coined the term 'organisation agnostic', welcomed key players to our Leadership team from across the business, a Community Sponsor also from the business while hiring a Community Manager to help animate the community.

As a result, we doubled our membership between 2015 and 2017, and although we have now evolved to a large community of 2,500+ members, the success of the community has enabled us to become 'a small village' - where we can work 'across borders' in Schneider Electric, quickly onboard to meet our peer professionals internally, discuss our industry in an open and transparent way, challenge in a sanctuary for professionals working to the same objectives. This is enhanced through informal knowledge sharing, webinars, newsletters and discussion forums. All promoting Data & Analytics best practise, industry standards, visibility to our internal global initiatives, standards and processes we endorse; using the Enterprise social networking tools at Schneider Electric to discuss technology, people and process availability, and without question, also have some data fun.

But the community brings us even more as an organisation. With Industry commentary promoting the hybrid need of traditional IT skills combined with Operational Technology when seeking new hires, we recognise that as we continue to accelerate in the world of IoT and transformation of our businesses through Digitization, acquiring people with the right skills is getting more and more difficult in a competitive market. Add in the specific skills of Data & Analytics expertise, and we risk never hiring as we wait for this zenith of candidates in the market. But there is an answer, much closer to home, that we need to prepare for and take advantage of. Why do we invariably look outside our organisation for talent, when we could tap into the skills of those in our organisations today? You may tell me: they don't have the right skills. But there are a variety of Knowledge, Skills and Abilities needed to successfully realise a Data & Analytics Strategy in any company, and there are ways to nurture and grow the needed skills across your organisation through a living community. For those of us in medium to large Enterprise, it is highly likely there is talent in our own organisations that can be nurtured into these roles. So how can we do this?

Two major achievements in recent years have shown, first hand, the value of community to our company for Analytics Talent Management. In 2016/2017, working with the HR Department, we introduced a full suite of Development Competencies for Data & Analytics resources across the company, and a new job code competency specific to Data Science. This encourages our Talent Management Strategy for key roles, enabling Data & Analytics staff to evaluate themselves, and be evaluated, according to the competencies relevant to their role, defining growth strategies for the coming 1-2 years. In 2017, in addition, a community project team joined together to define Training Paths for Data & Analytics at Schneider. With 4 distinct training curriculums containing a multitude of training courses now available on the internal training site of Schneider Electric, community members can evolve and hone their skills in the industry, enabling individual contributor talent management on a day to day basis.

Wondering what other initiatives we could have in the pipeline? Is there anything more we can do to nurture and grow our analytics talent? Well, our latest planned innovation, to further grow our internal talent in 2018/2019, is to introduce a secondment program for Data & Analytics Staff across Schneider Electric, where skilled resources can temporarily reassign to other parts of the company bringing their unique vision and skills to a myriad of projects. This will enable opportunities to both the community members and the various Data & Analytics initiatives around the company, to take value and make value of the wealth of intellectual capital in our existing internal resources. Meanwhile, our community is also planning a full week of Analytics dedicated onsite training later this year, welcoming global community members, complementing the virtual training curriculums already available.

So, what do you think: Was this a new concept for you or is it already tried and tested in your organisations? Why not take a moment to reflect on your company and its Data & Analytics Community, and consider?

-Is it formally defined, or is it an informal network today?

-Is it physical, located in your company within a specific location? Or does it extend organisational and geographical boundaries?

-Which works best for your organisation - do you need to change either the formality or informality, physical or virtual approach to promote the Data & Analytics Mission of your organisation?

-What is your role in the community - are you the enabler, the enabled or do you need to 'up your game' to assure the longevity of Data & Analytics in your organisation - beyond the hype, beyond the key projects being implemented today?

Considering what exists in your organisation today, what could be enabled through evolving a Data & Analytics Community, to virtually connect data experts across your organisation, hone your existing - and attract new - talent? Any maybe, like our B.I & Analytics Community at Schneider Electric, you will discover a new way to leave a legacy of Data & Analytics foundations in your Enterprise - beyond organisation, geographic and demographic boundaries.
By: Una Madigan Shortt, Enterprise BI & Analytics Director, Schneider Electric With presence in over 100 countries, 2017 revenue of €24.7bn and 144k+ employees globally, Schneider Electric is leading the Digital Transformation of Energy Management and Automation in Homes, Buildings, Data Centers, Infrastructure and Industries. Schneider is the undisputable leader in Power Management - Medium Voltage, Low Voltage and Secure Power, and in Automation Systems. Responsible for driving the successful delivery of Enterprise Business Intelligence @ Schneider Electric, with 14,000 users globally across 4 technologies, Una Shortt directs an evolving technology toolkit providing E2E Delivery of BI applications aligned to Strategic Programs, while enabling regional, functional, operational BI teams by providing internal consultation, global governance and technology provisioning. With her innate innovative, inclusive and collaborative methods, Una was the founder of a virtual network of BI & Analytics staff in Schneider in 2011 described in this blog, resulting in a vibrant community of Pockets of Excellence (current membership 2,500+ in Q2 2018) transforming how we work in the BI & Analytics domain across the company: internal networking, alignment on best in class technologies, creating synergies, enabling community webinars, publishing global content newsletters, enabling application reuse and scalability with staff development through global training paths (500+ subscribers over 4 main curriculum) and competency setting.

# data[].attributes.attachment_link.title
Data & Analytics: The Value of Community - BigDataBCN

# data[].attributes.attachment_link.description
Long haul travel brings its advantages. On my second such professional trip in 2 weeks, I have time to reflect on why I proposed to blog for the Data & Analytics Club on Community for Data & Analytics within your organisation.