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Dentro da empresa existem times que se auto organizam e são denominados de diferentes formas, os times conversam entre si mas dividem as responsabilidades, dessa forma, cria um ambiente com definições e delimitações e reduz o atrito de gerar solução.

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A Sallve entrou no mercado de Skin Care com somente um produto - vitamina c antioxidante hidratante.  Aos poucos foi entregando outras etapas da rotina (como limpeza, protetores solares, e outros hidratantes).

https://www.sallve.com.br/

Uma marca de cosméticos nativa digital brasileira que chega com o objetivo de criar produtos de alta qualidade, com fórmulas seguras, preços justos e co-criadas com os consumidores.

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HORA DE LEVAR SEUS FAVORITOS!

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Além de propriedades antioxidantes, o extrato de gengibre também é conhecido pelas propriedades anti-inflamatórias

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Você tem as fórmulas certas, mas não sente que seus cosméticos estão funcionando. Tem um (ou vários) motivos para isso estar acontecendo, viu?

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HORA DE LEVAR SEUS FAVORITOS! comprar agora *desconto em produtos selecionados Além de propriedades antioxidantes, o extrato de gengibre também é conhecido pelas propriedades anti-inflamatórias Saiba mais Você tem as fórmulas certas, mas não sente que seus cosméticos estão funcionando. Tem um (ou vários) motivos para isso estar acontecendo, viu?

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NETFLIX - e mais recentemente Stranger Things com 2 partes na temporada 4. Aqui entra também as minisséries da Disney com entregas semanais de episódios.

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NETFLIX - e mais recentemente Stranger Things com 2 partes na temporada 4. Aqui entra também as minisséries da Disney com entregas semanais de episódios.

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Os kits de onboarding para novos colaboradores durante a pandemia

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Os kits de onboarding para novos colaboradores durante a pandemia

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Exemplos que bombaram no linkedin foram de empresas como Nubank e XP

https://blog.nubank.com.br/onboarding-remoto-nubank/

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Um fator inegociável em tudo o que a gente faz no Nubank é a experiência. Queremos que cada pessoa seja surpreendida toda vez que interage com a gente - seja um cliente ou Nubanker, apelido de todo mundo que trabalha aqui. Faz parte da nossa cultura de encantar.

Por isso, quando me reuni com meu time para definir como faríamos o onboarding totalmente remoto de 78 nuvinhos e nuvinhas (como chamamos todas as pessoas recém-contratadas do Nu), tínhamos muitas dúvidas, mas uma missão clara: oferecer a melhor experiência para cada pessoa que estava chegando no time.

Detalhe: essas 78 pessoas estão espalhadas em cinco estados brasileiros e outros países - como Argentina e México. O desafio era grande, mas nossa vontade de encantar era ainda maior.

A importância do onboarding

O onboarding é como um rito de passagem. É o momento em que, oficialmente, a pessoa passa a ser parte do time.

No Nubank, é um dia inteiro em que as pessoas novas são apresentadas à cultura da empresa, seus valores, conversam com alguns times e recebem seu material de trabalho.

E, como diz o ditado, a primeira impressão é a que fica. Estudo s mostram que os primeiros 90 dias de uma pessoa em uma nova empresa são determinantes para ela querer permanecer no ou sair do emprego - e isso começa desde o primeiro momento do primeiro dia.

Como, então, a gente proporcionaria uma experiência à distância tão relevante para as pessoas do onboarding remoto quanto a que todos nós tivemos presencialmente?

Criando uma experiência Wow

Na primeira semana de abril, havia 78 pessoas começando no Nubank, espalhadas em estados e países diferentes e sem acesso aos escritórios por causa das medidas de isolamento. Ou seja, elas não poderiam ir até um dos escritórios do Nubank pegar seus computadores e participar de um encontro presencial.

Começamos a estudar como proporcionar uma experiência incrível à distância para essas novas pessoas. Foi aí que lembramos dos mimos que enviamos para os clientes, os famosos Wow, e decidimos fazer algo parecido.

Estudamos como seria essa experiência; adaptamos o kit de boas-vindas e, além de mimos como camiseta e caneca, incluímos tudo o que a pessoa precisa para trabalhar de casa (como computador e adaptadores); fizemos um passo-a-passo de como ela poderia configurar a máquina sozinha....

Testamos tudo - da entrega à sensação de abrir a caixa - e partimos para o maior desafio: entregar as caixas em diversos lugares do Brasil (neste momento, por causa da pandemia, só para eles). Cada caixa entregue era uma comemoração.

Kit de boas-vindas: o nuvinho Tiago Ebisui, Product Marketing Manager no Nubank que também ilustra esse post, recebeu os mimos em casa.

Então, chegou o dia do onboarding. Algo muito importante ao fazer qualquer reunião remota, em especial de boas-vindas, é considerar o fuso-horário local de todos os participantes. Assim, conseguimos encontrar um horário bom para que todos, independentemente do país, estivessem juntos.

Começamos com um vídeo da nossa Chief People Officer, Renee Mauldin, dando as boas-vindas e explicando por que estamos trabalhando de casa. Fizemos algumas atividades interativas usando ferramentas como o Menti; apresentamos nossos objetivos, propósito, valores e estrutura organizacional; mostramos as ferramentas que usamos no dia a dia; contamos sobre nossos produtos e finalizamos com perguntas.

Mas o onboarding vai muito além do primeiro dia - por isso, também cuidamos do que vem em seguida.

Home office: a nuvinha Dannusa Borges e o nuvinho Alan Leite, devidamente recepcionados e equipados, em seus escritórios em casa.

O onboarding não acaba quando termina

Além de organizar a recepção geral, também é preciso garantir que os onboardings específicos das áreas aconteçam à distância.

Garantir que os gestores façam com que as pessoas se sintam acolhidas é algo ainda mais essencial no momento como o que estamos vivendo. Ou seja, apresentar ao time, explicar tudo o que for necessário, organizar momentos de integração, manter o canal de comunicação sempre aberto, conversar, conversar, conversar....

Em um cenário de tanta instabilidade, é essencial estar perto (mesmo que longe), se fazer presente e dar todo o apoio necessário para que essas pessoas se sintam seguras pelo menos no aspecto profissional.

Por aqui, continuamos refletindo como oferecer uma experiência de desenvolvimento cada dia melhor aos Nubankers independentemente de onde a gente esteja.

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Como recebemos 78 novos Nubankers à distância - Fala, Nubank

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Um fator inegociável em tudo o que a gente faz no Nubank é a experiência. Queremos que cada pessoa seja surpreendida toda vez que interage com a gente - seja um cliente ou Nubanker, apelido de todo mundo que trabalha aqui. Faz parte da nossa cultura de encantar.

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Desenvolvimento de linhas de cosméticos em parcerias com blogueiras - Exemplo Niina Secrets by Eudora *Grupo Boticário

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Desenvolvimento de linhas de cosméticos em parcerias com blogueiras - Exemplo Niina Secrets by Eudora *Grupo Boticário

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https://propmark.com.br/eudora-lanca-linha-cocriada-com-niina-secrets/

A influenciadora Bruna Santina, mais conhecida como Niina Secrets,soma mais de nove milhões de seguidores em seus canais sociais, onde o universo da beleza e cosméticos é o principal tema. Como cocriadora e embaixadora da nova linha, a ideia é estreitar a relação da marca com o público da influencer.

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A Eudora apresentou nesta terça-feira (29) seu primeiro projeto de cocriação com uma influenciadora de beleza. A linha conjunta Niina Secrets Eudora é resultado de estudos da marca de cosméticos sobre as reais necessidades de suas consumidoras, aproximando-as do processo de criação de produtos.

A influenciadora Bruna Santina, mais conhecida como Niina Secrets,soma mais de nove milhões de seguidores em seus canais sociais, onde o universo da beleza e cosméticos é o principal tema. Como cocriadora e embaixadora da nova linha, a ideia é estreitar a relação da marca com o público da influencer.

Comunicação traz como protagonistas influencers e profissionais envolvidas na geração de insghts da nova linha da Eudora. FOTO: Divulgação

O anúncio oficial da linha aconteceu em junho deste ano, em uma transmissão ao vivo no canal de Niina no YouTube. Desde então, a creator tem revelado aos poucos novos detalhes sobre os itens que compõem a coleção. "Contamos com uma participação mais do que especial de toda a comunidade Eudora e Niina Secrets para este projeto, então quisemos garantir que ela tivesse acesso às novidades, a partir de 'espiadinhas' em primeira mão", conta Niina.

A partir de um filtro de realidade aumentada, as consumidoras podem experimentar virtualmente no Instagram, aplicando efeitos diferentes, os novos produtos. Entre eles, o primer Hidra Blur, a base Hidra Glow e as cores do batom Skinny Matte.

No último domingo (27), Niina também comandou um takeover nas redes de Eudora para solucionar dúvidas da audiência, além de explicar o conceito da nova linha.

E para celebrar a chegada do lançamento, Eudora e Niina Secrets promoverão o movimento digital #MeuSegredodeMake, com o intuito de celebrar as inúmeras formas de expressão que a maquiagem permite. Durante esta terça-feira (29), um time de 17 creators especialistas em beleza dominará as redes sociais com suas versões de makes que traduzem sua personalidade, utilizando apenas produtos Niina Secrets Eudora.

O movimento contará com participação de nomes comoGabi Oliveira, Bruna Malheiros e Rayza Nicácio. Todos os conteúdos estarão disponíveis na página oficial @linhaniinasecrets. A ativação dará também o pontapé inicial à uma premiére do primeiro episódio da websérie de Niina, sobre o desenvolvimento da linha e processo de cocriação, que estará disponível no canal do Youtube Niina Secrets.

A campanha de Niina Secrets Eudora foi dirigida e produzida pelo diretor criativo Giovanni Bianco, e reune pessoas que participaram do processo de produção, como Luana Cruz, representante da marca, e uma seguidora de Niina, Karina Yuka.

Na TV aberta, o lançamento de Niina Secrets Eudora ganhará espaço nos programas Encontro com Fátima Bernardes, da Globo, e no Programa da Maisa, do SBT, reiterando. As lojas e Espaços da Representante (ER) também serão adaptados para a novidade, com ambientes que incorporam o conceito da linha, como num verdadeiro camarim de beleza.

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Eudora lança linha cocriada com Niina Secrets

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A Eudora apresentou nesta terça-feira (29) seu primeiro projeto de cocriação com uma influenciadora de beleza. A linha conjunta Niina Secrets Eudora é resultado de estudos da marca de cosméticos sobre as reais necessidades de suas consumidoras, aproximando-as do processo de criação de produtos. A influenciadora Bruna Santina, mais conhecida

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CANVA - ferramenta de desing para 'leigos'

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CANVA - ferramenta de desing para 'leigos'

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A startup se encaixa em vários principios deste exercício. Aqui podemos comentar a funcionalidade "KIT DE MARCA". Onde com apenas alguns passos do usuário - sobre preferências - a ferramenta cria um midia kit completo com design modelos para apresentações e rede sociais.

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Com algumas perguntas ao usuário e preferências de estéticas o site cria um site 'funcional' para o usuário 'leigo'.

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**O aumento pela procura de produtos waterless se deu pela alteração de regras de seguranças em aeroportos (impondo limites de liquidos) após os eventos de 11/09.

80% do seu shampoo é água. Com muita pesquisa e tecnologia, a B.O.B transformou produtos convencionais em barras de alta performance. Ser waterless permitiu revolucionar a indústria de cosméticos com produtos que nos ajudam a reduzir nosso impacto ambiental de forma prática.

https://www.usebob.com.br/collections

a B.O.B é uma empresa de cosméticos em barra que repensa toda a cadeia de consumo, inspirando uma vida mais minimalista e ambientalmente correta.

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Todo o site com FRETE GRÁTIS! Ganhe 10% OFF na primeira compra: EXPERIMENTE10 clique para copiar

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a B.O.B é uma empresa de cosméticos em barra que repensa toda a cadeia de consumo, inspirando uma vida mais minimalista e ambientalmente correta. além disso, não utiliza embalagens plásticas, químicos nocivos e todas as barras são veganas e cruelty free.

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INSTAGRAM e outras empresas nativas digitais.

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INSTAGRAM e outras empresas nativas digitais.

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Com novidades tanto nas funcionalidades quanto na própria forma de entregar o conteúdo (algoritmo).

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CREAMY - cosméticos de tratamento (ácidos) para SkinCare - criada pelo Forbes under 30 Gabriel Beleze e o dermatologista Luiz Romancini

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CREAMY - cosméticos de tratamento (ácidos) para SkinCare - criada pelo Forbes under 30 Gabriel Beleze e o dermatologista Luiz Romancini

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A dupla uniu a visão empreendedora de Beleze à experiência de Romancini como dermatologista do SUS, em Curitiba (PR), para desenvolver uma linha de produtos focados em tratamento, mas com preço acessível

https://forbes.com.br/forbeslife/2021/06/como-o-under-30-gabriel-beleze-esta-revolucionando-o-mercado-brasileiro-de-skincare/

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Divulgação

As mentes por trás da Creamy: Luiz Romancini e Gabriel Beleze, os fundadores, e Henrique Beleze, COO do grupo Skelt

Gabriel Beleze tem faro empreendedor. Integrante da lista Forbes Under 30 2019, ele criou a Skelt Cosmetics aos 23 anos inspirado no mercado norte-americano de autobronzeadores e o sucesso foi instantâneo, com os produtos sendo adotados por famosas como Bruna Marquezine e Sabrina Sato. Cinco anos depois, ele decidiu que era hora de empreender novamente. Adepto das rotinas de skincare, o jovem resolveu investir também nessa categoria e, somando forças com o dermatologista e amigo Luiz Romancini, criou a Creamy.

Com investimento de R$ 5 milhões, a marca foi lançada em novembro de 2019, na carona do aumento da procura por skincare no Brasil, replicando o boom do setor no exterior. Beleze só não contava com uma pandemia no meio do caminho, que acabou acelerando todo o processo. De acordo com levantamento da ABIHPEC (Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos), os produtos de cuidado com a pele apresentaram alta de 21,9% em 2020, em comparação com o ano anterior, com destaque especial para o aumento de 91% nas vendas de máscaras de tratamento facial.

LEIA TAMBÉM: Como a marca de skincare Stratia fez sucesso sem financiamento e sem grandes parceiros

A dupla uniu a visão empreendedora de Beleze à experiência de Romancini como dermatologista do SUS, em Curitiba (PR), para desenvolver uma linha de produtos focados em tratamento, mas com preço acessível. O médico se sentia mal ao receitar produtos e perceber que os clientes não davam continuidade ao tratamento pelo alto custo dos itens, muitas vezes manipulados em farmácias. “Existia um buraco, uma deficiência no mercado. Queria criar um produto que entregasse qualidade para o tratamento sem ter o custo elevado, permitindo mantê-lo na rotina dos pacientes. O nosso desejo era explorar, de forma acessível, o potencial dos cosméticos para que as pessoas se cuidem em casa”, explica Romancini.

Apesar da experiência de sucesso com a Skelt, Beleze não esperava a alta demanda que a Creamy teria em tão pouco tempo. Ainda que a empresa-irmã tenha ajudado na estruturação da caçula na parte logística e operacional, o estoque causou problemas. Cerca de seis meses após o lançamento dos primeiros produtos, os ácidos Mandélico e Glicólico, o e-commerce chegou a registrar uma fila de espera de 100 mil pessoas interessadas.

Como boa parte dos insumos é importada e a indústria ainda estava encontrando formas de trabalhar durante a pandemia, o tempo entre pedido e entrega aumentou. “Temos matérias-primas incríveis no Brasil, mas para os nossos ácidos nós precisamos de um grau de pureza e estabilidade dos ativos que não temos aqui por falta de tecnologia. Ficamos reféns das importações. O know how de fabricantes suíços e alemães é muito mais avançado que o nosso, e também conseguimos negociar melhor o preço pelo volume que eles já produzem”, pontua Romancini.

Apesar das dificuldades, a família Creamy cresceu: a linha ganhou os novos ácidos Tranexâmico e Lático, além da vitamina C, item indisponível para compra no momento, com previsão de reposição do estoque em julho. A empresa pretende ter um portfólio que atenda à rotina completa de cuidados com a pele, da limpeza ao tratamento: mais seis produtos devem chegar ao e-commerce ainda em 2021, com o próximo sendo lançado em agosto.

Para este ano, a projeção de crescimento é de 400% em comparação a 2020. Para Romancini, o segredo do sucesso é o diferencial da Creamy de entregar produtos com fórmulas feitas com altas concentrações de ativos a preços acessíveis, já que são deixados de lado itens como fragrâncias e ingredientes sensoriais. Os produtos custam entre R$ 59 e R$ 79. “Focamos em eficácia e resultado. Estamos sempre em busca de trazer o cunho científico para potencializar o skincare”, explica o dermatologista.

O sonho da dupla é expandir a marca internacionalmente, inicialmente para Estados Unidos e Europa, e torná-la global. Por enquanto, estudam a possibilidade de levar os produtos para o offline, direto para o consumidor. A irmã mais velha Skelt já é encontrada em grandes redes de drogarias, perfumarias e varejistas, como Riachuelo e Renner.

E engana-se quem pensa que as ideias do jovem empreendedor acabaram. Beleze pretende lançar mais uma marca do grupo Skelt Beauty Brands ainda este ano. “Eu amo criar marcas e fico encantado quando encontro alguém com uma paixão muito grande por alguma coisa. Não posso contar muito, mas encontrei uma fundadora muito apaixonada por cosméticos também”, revela, fazendo mistério.

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Como o Under 30 Gabriel Beleze está revolucionando o mercado brasileiro de skincare

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Depois do sucesso da Skelt Cosmetics, empreendedor lançou a Creamy Skincare, com produtos focados em tratamento da pele aliados a preço acessível.

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É um pilar da agilidade que demonstra muita flexibilidade, a sensação que tenho é que esse relacionamento atinge mais pequenas empresas ou microempreendedores do que as grandes corporações. 

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É um pilar da agilidade que demonstra muita flexibilidade, a sensação que tenho é que esse relacionamento atinge mais pequenas empresas ou microempreendedores do que as grandes corporações. 

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Amazon - por mais que haja escândalos com a marca a qualidade do serviço e atendimento prestados é a mesma do início ao fim e em ocorrência de problemas, assim como a Magazine Luiza e seus desdobramentos.

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As coleções são feita por designers convidados onde os mesmos contam sobre o processo criativo numa conversa com os vendedores chamada de Drop de Pimenta, para quando houver o atendimento, que haja o encantamento.

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são elas as principais referências de entrega de produto pois mantém um relacionamento de treinamento/mentoria a longo, médio ou curto prazo.

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Um exemplo de cultura organizacional com suporte e motivação.

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Embora tenham grandes campus com cafés abertos e outras características que remontam ao ambiente universitário, multinacionais do Vale do Silício carregam certa aura de mistério. Companhias como Apple, Google e Facebook se mostram, sob alguns aspectos, pouco transparentes em relação a seus processos. Por outro lado, vendem um modelo de organização de trabalho que é referência para startups e empresas da nova economia - imaginário composto por espaço de trabalho que combina atividades profissionais e extracurriculares.

Na semana passada, durante a quarta-feira, 18, Meio & Mensagem visitou algumas partes de um dos principais edifícios da sede global do Facebook, em Menlo Park, na Califórnia. O tour pelo campus foi feito com um grupo de 40 jornalistas internacionais, presentes para um dia de coletivas de imprensa. Os integrantes do tour visitaram, basicamente, áreas externas, e seguranças monitoraram cada passo - o grupo foi proibido de fazer vídeos ou falar com qualquer funcionário além dos do time de comunicação. O passeio mostrou, no entanto, uma faceta do trabalho em um grande player de tecnologia.

A sede do Facebook abriga cerca de 14 mil funcionários, que representam praticamente metade da força de trabalho global da empresa. Além dos colaboradores, a estrutura recebe mais de 400 mil visitantes por ano, de acordo com a empresa. Conheça um pouco da rotina dos colaboradores do Facebook e curiosidades sobre o escritório.

Uma rua chamada Hacker Way
Antes de se estabelecer em Menlo Park, no ano de 2011, o Facebook tinha sede em outra região próxima a São Francisco, em Palo Alto. O terreno em Menlo Park era sede de outra companhia de tecnologia, a Sun Microsystems. Após a mudança da estrutura do Facebook, a companhia batizou o endereço de "Hacker Way", em homenagem aos programadores que ajudaram a criar a plataforma.

Reestruturação espacial
Após a compra da estrutura da Sun Microsystems, o Facebook teve de ajustar toda a arquitetura do edifício, que era inteiramente fechado. "A ideia era abrir o espaço e criar uma área em que funcionários pudessem interagir entre os períodos de trabalho", explica Makara, guia do time de comunicação que nos acompanhou durante o tour (o Facebook não forneceu o nome completo da funcionária). Apesar da conhecida identidade visual em azul, o escritório tem vários elementos em vermelho em sua arquitetura - o que se repete em todos os escritórios globais. A cor é uma homenagem à cidade de São Francisco e sua famosa Golden Gate Bridge.

Serviços para funcionários
A política de "retenção do usuário" parece se aplicar também aos funcionários. A sede global conta com diversos restaurantes e serviços como barbearia e academia para os colaboradores. "Apesar disso, não é como se as pessoas morassem no campus, mas são coisas pensadas para que funcionários possam focar no seu trabalho e não tenham que se preocupar em resolver tarefas em estabelecimentos que ficam muito longe. Além disso, já trabalhei em empresas onde havia 'salas de soneca', e aqui não há nada disso justamente porque as pessoas não devem passar tanto tempo no trabalho", afirma Makara.

Transporte
A região de São Francisco é conhecida pela forte cultura do ciclismo, o que é refletido dentro da sede. Para se locomover entre os diversos edifícios, funcionários podem alugar bicicletas. Também há oficinas para que tragam as próprias bikes para revisão e conserto. De acordo com o Facebook, cerca de metade da força de trabalho da empresa se locomove até a sede por meio de modalidades compartilhadas ou sustentáveis, como bicicletas, caronas ou um dos 200 ônibus oferecidos pela empresa.

Comunidades internas
A empresa trabalha com comunidades internas voltadas para interesses específicos e funcionários com atividades em comum, como grupos de esportes e ciclismo, por exemplo. Um dos grupos de "zoeira" entre os colaboradores é de compartilhamento de fotos de raposas, já que há muitas espalhadas pelas áreas externas do campus.Curiosamente, o primeiro pacote de stickers do Messenger teve como tema as raposas, uma brincadeira interna com os animais presentes na empresa.

Design Lab
O campus conta com uma oficina de design, com um time específico que produz cartazes e materiais personalizados para eventos da empresa. Os funcionários de outras áreas, por sua vez, podem fazer aulas de caligrafia e composição de imagens no espaço, como um hobby. Muitos dos cartazes espalhados pela sede foram realizados pelos colaboradores durante essas oficinas.

Sem salas individuais
De acordo com a guia, nenhum funcionário ou executivo tem uma sala individual pois, segundo ela, todos os locais de trabalho e salas são abertas. "Nem mesmo Mark Zuckerberg tem uma sala só dele, apenas usa uma sala de conferência quando precisa", conta Makara.

Perguntas e respostas com Zuckerberg
A empresa afirma que, todas às sextas-feiras, o CEO participa de uma sessão de uma hora de perguntas e respostas aberta a todos os funcionários e transmitida via streaming. "As pessoas podem ir até o microfone e perguntar o que quiserem, seja sobre o que ele fez no final de semana ou sobre como está lidando com a desinformação na plataforma", descreve Makara.

* A repórter viajou para os Estados Unidos a convite do Facebook

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Como é trabalhar na sede global do Facebook - Meio & Mensagem

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Por Karina Balan Julio, de São Francisco Embora tenham grandes campus com cafés abertos e outras características que remontam ao ambiente universitário, multinacionais do Vale do Silício carregam certa aura de mistério. Companhias como Apple, Google e Facebook se mostram, sob alguns aspectos, pouco transparentes em relação a seus processos.

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possuem um amplo relacionamento com seus patrocinadores e desenvolvedores, muitas vezes não são só os influenciadores que estão trabalhando com a imagem mas sim, toda uma gestão por trás, um exemplo seria a blogueira Boca Rosa.

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No passado, publicamos um artigo traduzido do Blog Tryplebyte sobre como entrevistar Engenheiros de Software. Além disso, entrevistamos Camille Fournier, e ela nos contou um pouco da sua história e mostrou uma visão interessante sobre liderar times de tecnologia. Hoje voltamos a falar sobre times de produto, mas dessa vez abordando as particularidades de uma das empresas mais inovadoras de 2018, segundo a Fast Company.

A Spotify é uma empresa Sueca, responsável por aplicações web e mobile homônimas de streaming de música, que conta com mais de 110 milhões de usuários. A empresa é conhecida por outras organizações de tecnologia como referência na organização de seus times orientados para produto, e por isso resolvemos escrever esse breve estudo de caso introdutório sobre como funciona esse desenho organizacional.

A estrutura interna das equipes da Spotify sofreu enorme influência de práticas ágeis (Agile, Scrum, Extreme Programming, etc), de autores como Tom e Mary Poppoendieck e Tom DeMarco, além de conceitos de auto-gestão, ligados às metodologias ágeis, como Jurgen Appelo.

A organização básica é a matriz com times orientados vertical e horizontalmente. Os grupos orientados verticalmente ( squads e tribos) são agrupados por produto, ou seja, por features ou grupos de features correlacionados. Os grupos orientados horizontalmente ( chapters e guilds) são agrupados por skill ou interesse, e têm como objetivo a troca de melhores práticas, experiências, e desafios, onde a empresa tenta obter sinergias internas de conhecimento e produtividade.

Cada Squad é responsável por uma das áreas destacadas na imagem acima.

Por serem bastante auto-geridos, nos times não existem figuras tão marcantes de liderança formal, mas sim lideranças mais orgânicas, bastante fundadas nos aspectos técnicos/funcionais do trabalho. Assim, apenas chapters e squads tem lideranças claramente identificadas. PO ( product owner)/PM ( product manager) [1] direciona o quê é feito (WHAT), e o líder de chapter direciona como isso é feito (HOW).

Squads

Squads são a unidade básica de organização dos times, usualmente em torno de uma feature, ou subsecção de uma funcionalidade. Podem ter de 3 a 10 membros, e devem ser autônomas a ponto de conterem expertise dentro do grupo para desenvolver todos os aspectos do produto: da concepção à prototipação, design, desenvolvimento, e deployment.

Tribo

A tribo ( tribe) é o segundo nível de agrupamento, e pode conter uma série de squads que tenham funcionalidades e objetivos similares. Os squads de uma tribo ficam fisicamente próximos uns dos outros, para que haja comunicação fluida.

O tamanho máximo de uma tribo segue, no Spotify, a limitação do número de Dunbar [2], ou seja, em torno de 100 pessoas: número derivado de pesquisas biológicas e evolutivas que mede a quantidade máxima de espécimes que tendem a conviver juntos em "sociedade" na natureza. Em tese, o ser humano não seria capaz de manter contato social (razoavelmente próximo) com mais de 100 outros humanos, número este que vem sendo constantemente desafiado pelo advento das redes sociais.

Por fim, os squads-membro das tribos se encontram periodicamente para sincronizarem seus esforços, apresentarem seu trabalho, e trocarem experiências.

Chapter

O chapter é um grupo horizontal (portanto orientado por função/afinidade) que congrega profissionais com responsabilidades e skills parecidos. Pode haver, por exemplo, um chapter de designers de UI, ou de desenvolvedores web de front-end. Chapters são geralmente contidos dentro de tribos, e se encontram com frequência para troca de idéias, melhores práticas, e desafios que estejam enfrentando. No chapter, há um líder, que serve como "técnico" e guia o aprendizado e o desenvolvimento funcional dos membros.

Guilda

Definição de Guilda (Google):
guilda

substantivo femininoassociação que agrupava, em certos países da Europa durante a Idade Média, indivíduos com interesses comuns (negociantes, artesãos, artistas) e visava proporcionar assistência e proteção aos seus membros.

Guilds, ou guildas, são talvez os grupos mais difíceis de se definir no Spotify. Uma guilda é um grupo de profissionais, que pode ser de squads e tribos diferentes, e que se une para trocar experiências, aprendizados, e melhores práticas sobre temas de interesse comum. Em muitos casos, a guilda é composta por chapters correlacionados (por exemplo, todos os chapters de designers de todas as tribos da Spotify) somado a alguns "agregados" de outras áreas que se interessem pelo tema. As guildas costumam ter coordenadores, que lideram os temas a serem discutidos e organizam os encontros.

Conclusão

A organização dos times de produto na Spotify está ganhando enorme evidência entre empresas product-centric, como empresas de tecnologia e aplicativos. E esse crescimento vem chegando com cada vez mais força no Brasil.

O agrupamento por produto desponta como provável estrutura ideal que maximiza a colaboração de profissionais com áreas de expertise diferentes, e ao mesmo tempo maximizando a qualidade e quantidade do output através da metodologia ágil.

A auto-organização desses times, no entanto, cria alguns desafios com os quais as áreas de gente e gestão, people operations, e afins, ainda se descabelam para resolver. Resumimos aqui os principais deles:

Falta de organização: "eu acredito que o desenvolvimento do software Agile negligenciou a importância da gestão (de linha). Se os gestores não sabem o que fazer, nem o que esperar da organização do software Agile, como irão se sentir envolvidos em uma transição para o desenvolvimento do software Agile? Qual é a mensagem que o Agile quer passar aqui? Se é 'nós não precisamos de gestores', não é de admirar que as transições Agile sejam obstruídas ao redor do globo" [tradução: Appelo, Management 3.0];

Falta de um líder claro: em muitos casos os profissionais sentem falta de um "line manager" que seja ultimamente quem os lidera. O PO muitas vezes tem menos experiência profissional do que os membros do squad (engenheiros, designers, etc), e não é preparado para liderar temas como feedback, coaching, gestão de carreiras, e compensation. Ele é o visionário de produto. Ponto. Por outro lado, o líder de chapter (grupo de profissionais dentro de uma tribo com atribuições e skills parecidos) às vezes está pouco presente no dia-a-dia do profissional, e foca, por interesse pessoal, muito mais nos aspectos técnicos do trabalho. Na Qulture.Rocks, entendemos que o líder de chapter deveria ser o 'gestor funcional' do profissional, fazendo One-on-ones e cuidando dos seus assuntos de carreira, feedback, desenvolvimento, etc;

Pouca visibilidade de desenvolvimento: outro problema presente nos squads multifuncionais, mas que deriva de uma dificuldade mais ampla de equipes altamente colaborativas, é a dificuldade de achar accountability clara de desenvolvimento individual. Empresas estão acostumadas a sistemas quantitativos, que possam quantificar performance como uma nota. Por isso, tendem a preferir cortar caminho e atribuir metas individuais aos funcionários, sejam eles engenheiros de software, vendedores, ou designers. Mas sabemos que metas boas são metas de resultado de negócio, e fica extremamente difícil conseguir atribuir um resultado de negócio a um indivíduo em um time multifuncional.

Por exemplo, vamos imaginar que um dos squads da Spotify seja responsável pelo motor de recomendação de músicas e bandas presente na home do aplicativo web. Essa equipe é composta por um engenheiro de back-end, que liga essa funcionalidade aos algoritmos da empresa; por um engenheiro de front-end, que programa a interface visual; por um designer, que desenha a UX e a UI dessa funcionalidade; e por um engenheiro de operações, que cuida do deployment do código.

Podemos atribuir um resultado claro a essa equipe? Penso que sim. Se as recomendações forem boas, imaginemos, a taxa de cliques nas músicas e bandas recomendadas será alta. Além disso, ao clicarem e ouvirem/testarem mais de perto as recomendações, os usuários adicionarão mais recomendações às suas playlists à medida em que forem melhores as próprias recomendações. Portanto temos duas taxas de conversão que podem se tornar as metas/KPIs de resultado a serem medidos como proxy da performance do time.

Pois bem. Mas poderíamos quebrar esses resultados de negócio a cada um dos membros da equipe, para que possamos medir exatamente a performance de cada um? Será? Quanto do resultado das taxas de conversão pode ser atribuído ao engenheiro de back-end, vis-a-vis o designer? Impossível. Assim, dada essa grande dificuldade, gestores e líderes pelo mundo passam a atribuir metas de esforço a esses profissionais: se o designer cumprir com todas as necessidades do time nos sprints, ele terá performado. Algumas empresas estabelecem cerimônias de avaliação das entregas, que passam, se aprovadas, a serem 'contabilizadas' como resultados entregues.

No entanto, é importante ressaltar que esforço - nesse caso a entrega das telas prontas pelo designer dentro do prazo estipulado pelo time - não é sinônimo de resultado. O resultado é unicamente passível de mensuração pela taxa de conversão de usuários (ou outra medida de negócio estabelecida pelo time). Fazer exercício não é sinônimo de emagrecimento.

O foco desse estudo de caso não é discutir o tema de performance em times multifuncionais (se quiser falar mais sobre isso, entre em contato com a gente), mas é importante que as empresas praticantes do Agile e da organização de times de produto como a da Spotify entendam que não há fórmula simples adaptável à sua realidade, e que metas individuais não serão a resposta. Será absolutamente necessário que a performance de cada membro de um squad seja uma função dos resultados de negócio produzidos pelo próprio squad e por uma avaliação 360-graus, subjetiva, da contribuição desse membro para a performance do time, no formato de idéias, resolução de conflitos, liderança emergente, priorização, etc.

No Brasil, duas empresas que conhecemos e que sabemos que se organizam de maneira similar são a ContaAzul, startup de Joinville que lidera uma revolução na gestão financeira de pequenos e médios empresários por todo o Brasil; e a Nubank, startup de São Paulo que tem o cartão de crédito mais desejado da história dos serviços bancários. Em ambos os casos, o processo vem sendo refinado (e, vale dizer, a experimentação e iteração constante é a regra nas empresas ágeis), e adaptado às necessidades de seus negócios e da cultura brasileira.

A outras indústrias que podem se beneficiar de modelos inspirados nos squads, tribos, chapters, e guildas do Spotify: as empresas de consultoria, que também se organizam em times multi-funcionais e alocados por projeto.

Referências
Scaling agile at Spotify Lean Software Development: An Agile Toolkit (Amazon) Peopleware: Productive Projects and Teams (Amazon) Management 3.0 (Amazon) Vídeos da série "Spotify engineering culture" Conway's Law
[1] A diferença entre um PO e um PM não é muito clara, podendo variar bastante de empresa para empresa, especialista para especialista, e de CTO para CTO. Em algumas empresas, há uma maior distinção entre os conceitos de PO e PM: o PM é mais focado em produto do ponto de vista mercadológico, e o PO mais focado em gerir o roadmap de produto do ponto de vista do desenvolvimento. Ambos podem coexistir, ou um dos dois assumir parte da responsabilidade do outro. Na Spotify, o PO tem a responsabilidade de direcionar o roadmap de produto.

[2] "Early in his career, Robin Dunbar, a British anthropologist, found himself observing the dynamics of gelada baboons in Ethiopia, hoping his work might shed light on the evolution of humans. Over time, Dunbar noticed that different species of monkeys, baboons, and apes tended to live in different-sized troops (or troops). Interestingly, the size of a troop seemed to be related to the size of the species' brain, or more specifically, the size of the neocortex... Dunbar theorised that primate brains evolved to be quite large so that individuals could keep track of their social relationships with others in the loop [3]... The obvious next step was to project the community size that humans might gravitate toward, based on the relative size of the human neocortex. The answer that popped out of Dunbar's calculations was... 150." Tom e Mary Poppendieck, The Lean Mindset

[3] É bastante discutível que Dunbar tenha concluído pela relação de causalidade, e não apenas por uma correlação. Seria praticamente impossível dizer se os humanos cresceram cérebros para lidar com grupos, ou se passaram a se agrupar com mais colegas em função do cérebro maior. Um exemplo da falácia da causalidade.

Leia também:
Como a Netflix faz Avaliação de Desempenho Entrevista: Jeremie Harris Inscreva-se na nossa Weekly para conteúdos exclusivos semanalmente!

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Como a Spotify organiza seus times de produto | Qulture.Rocks

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No passado, publicamos um artigo traduzido do Blog Tryplebyte sobre como entrevistar Engenheiros de Software. Além disso, entrevistamos Camille Fournier, e ela nos contou um pouco da sua história e mostrou uma visão interessante sobre liderar times de tecnologia.

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A cada 4 meses, nosso time de Data "fecha a casa" para fazer o exercício Start/Stop/Continue - o que devemos continuar fazendo que agrega valor e gera impacto, o que devemos parar de fazer e o que devemos começar a fazer para sermos mais eficientes nos processos. É como se fosse um sprint retrospective da diretoria toda :)

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https://www.qrpoint.com.br/blog/5-empresas-que-sao-referencia-em-gestao-de-pessoas/

A Caterpillar criou grupos de colaboradores para troca de ideias e experiências de quem vive no mesmo ambiente, assim a troca de informações é mais assertiva e distrubuída.

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As organizações são reconhecidas no mercado não somente pelos produtos e serviços que comercializam, mas por suas boas práticas em gestão de pessoas.

Hoje em dia as empresas enfrentam obstáculos e desafios constantemente: a concorrência é grande, o mercado está cada vez mais competitivo e a economia desestabilizada, entre outras adversidades que atravessam o mundo corporativo, podem refletir na imagem de uma organização.

Contudo, focar apenas nos cenários externos é um erro que pode levar o negócio ao fracasso, pois o produto não se faz ou se vende sozinho. O capital humano está à frente de qualquer situação e pode mudar a perspectiva para melhor, quando os colaboradores são motivados nesse caminho.

Atualmente, ser referência em gestão de pessoas é considerado um item de relevância no portfólio corporativo. Afinal, quem valoriza o funcionário também nutre a mesma intenção com clientes, consumidores, comunidade e o meio ambiente. Tudo isso faz uma diferença enorme em como as pessoas enxergam a organização.

O que é gestão de pessoas?

A gestão de pessoas é uma associação de habilidades, metodologias, políticas, técnicas e práticas definidas pela a organização com a finalidade de gerenciar comportamentos internos e potencializar o capital humano.

Na prática, o gerenciamento humano trabalha na capacitação e desenvolvimento dos colaboradores, mostrando a cada um sua importância na equipe e como seus papéis, individuais e coletivos, interferem para que a empresa alcance seus resultados.

As diretrizes para uma gestão eficiente de pessoas devem ser definidas pela alta cúpula da organização, já que o conjunto de normas a seguir requer capacidade de liderança, colaboração e crescimento da instituição e do próprio funcionário.

A título de exemplo, relacionamos 5 empresas que são referência mundial em gestão de pessoas.

DELL

A DELL é conhecida em todo mundo por desenvolver soluções tecnológicas como servidores, computadores e softwares. Mas, nessa empresa, a inovação vai além dos dispositivos digitais.

A organização se destaca pelas iniciativas que difundem respeito ao colaborador – como seu programa de apoio à diversidade e inclusão. Nele, a multinacional mantém grupos formados por profissionais que têm o objetivo de conscientizar e influenciar colegas e diretores sobre tolerância, respeito à orientação sexual, inclusão de pessoas com deficiência, apoio ao desenvolvimento de mulheres e desafios dos profissionais da Geração Y.

Magazine Luiza

Magazine Luiza, fundada em 1957, é uma rede varejista de eletrônicos e móveis brasileira. Além das lojas físicas, presentes em vários estados do país, a empresa se destaca pela sua operação no e-commerce, com modelo de negócios focado na plataforma digital.

Referência em gestão de pessoas, a companhia coloca em prática ações que parecem simples, mas que promovem grandes resultados corporativos. Um exemplo é a ampliação do período de licença maternidade para seis meses e da licença paternidade para 20 dias.

Facebook

O Facebook é um conglomerado de mídia social – e uma das empresas mais valiosas do mundo. Além de conectar pessoas em diversas partes do planeta, a companhia é tida como referência em gestão de pessoas.

Enquanto na maioria das corporações um dos principais motivos da elevação na taxa de turnover é a insatisfação do colaborador em não conseguir equilibrar a vida pessoal com a  profissional, no Facebook esse índice é mínimo. A empresa passou a valorizar não só a qualidade técnica do profissional, mas, também, a sua vida fora da empresa, o que atrai e retém talentos das mais variadas áreas.

Dessa forma, a cultura da companhia é bastante voltada para questões pessoais. Uma das ações está ligada à licença paternidade remunerada, que recentemente aumentou para quatro meses.

A iniciativa tem por objetivo incentivar os novos pais a criar laços afetivos com os filhos desde o primeiro dia de vida. O que chama atenção nesse programa é que ele abrange todos os escritórios da empresa. Além disso, estende a licença para filhos adotados e também para casais do mesmo sexo.

Google

A Google, empresa de serviços online que hospeda e desenvolve produtos baseados na internet, se preocupa com a configuração do ambiente de trabalho. Como os colaboradores desenvolvem soluções criativas e funcionais para o mundo digital, o lugar em que trabalham não pode ser formal e engessado.

Os prédios da Google ao redor do mundo são diretamente relacionados à produtividade, criatividade e bem-estar – e quem diz isso são os próprios profissionais. Todo o design é pensado de forma a promover ambientes colaborativos descontraídos e inovadores. Os móveis ergonômicos, e os espaços para refeição e lazer, fazem com que a gestão de pessoas siga mais fluida.

Caterpillar

A fabricante de máquinas, motores e veículos pesados voltados para a construção civil e mineração tem o objetivo de garantir ambiente de trabalho diversificado e inclusivo, respeitando as experiências e os pontos de vista de cada um.

Para garantir esse compromisso, a organização criou grupos compostos pelos próprios colaboradores, fornecendo oportunidades para o desenvolvimento pessoal e profissional e preparando o terreno para ideias inovadoras. Por lá, todos recebem suporte do Centro de Treinamento e desenvolvimento, que oferece cursos presenciais e online.

Desenvolver gestão de pessoas tem sido cada vez mais percebido como fator estratégico nas organizações. A preocupação com o capital humano e seu ambiente de trabalho atinge diretamente os resultados corporativos, garantindo eficiência e competitividade no mercado.

Quer conversar mais sobre RH e assuntos relacionados a esse universo? Acompanhe nosso blog para mais artigos!

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Franquias

A expansão através de franquias ocorre desde 2018. Caso se identifique com a nossa cultura, entre em contato!

Modelos

Lojas ou quiosques de 6m²

Vantagens

Fornecemos todo o suporte necessário, com fábrica e centro de distribuição próprios.

Queremos saber sua opinião

Seu feedback é muito importante para nós.

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Royal Trudel - Que tudo na vida seja tão fácil quanto comer um Trudel.

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A expansão através de franquias ocorre desde 2018. Caso se identifique com a nossa cultura, entre em contato! Lojas ou quiosques de 6m² Fornecemos todo o suporte necessário, com fábrica e centro de distribuição próprios. Queremos saber sua opinião Seu feedback é muito importante para nós.

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A organização dos processos, melhoria contínua nas técnicas, agilidade de entrega do produto e atendimento são referências da Apple que antes, não tinha uma estrutura tão sólida quanto a atual.

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When Steve Jobs returned to Apple, in 1997, it had a conventional structure for a company of its size and scope. It was divided into business units, each with its own P&L responsibilities. Believing that conventional management had stifled innovation, Jobs laid off the general managers of all the business units (in a single day), put the entire company under one P&L, and combined the disparate functional departments of the business units into one functional organization. Although such a structure is common for small entrepreneurial firms, Apple-remarkably-retains it today, even though the company is nearly 40 times as large in terms of revenue and far more complex than it was in 1997. In this article the authors discuss the innovation benefits and leadership challenges of Apple's distinctive and ever-evolving organizational model in the belief that it may be useful for other companies competing in rapidly changing environments.

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When Steve Jobs returned to Apple, in 1997, it had a conventional structure for a company of its size and scope. It was divided into business units, each with its own P&L responsibilities.

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The most successful projects come to life and accelerate by the ability of the teams to get the big picture and then come back down to solid ground to drive things forward. At Beat, we believe that technology can change the world. Our top priority is to be efficient and develop groundbreaking technologies that improve the lives of the people in the cities we operate in. By using cutting edge technologies and practices, our Engineering team impacts the entire Beat experience. The success of Beat Tesla, the first and largest private fleet of all electric Tesla cars in Latin America, is a brilliant example of team innovation and efficiency.

Check our open roles

Moving with a Tesla through Mexico city is an exceptional experience for both passengers and drivers. Let’s get to know some of the Engineers behind that unique, premium service!
Let’s find out their learnings and what has kept them busy and inspired since day one!

George Chronis, Engineering Manager at Beat

“Τhe implementation period of the Beat Tesla service was a very creative period, with excellent cooperation,” spotlights George Chronis, Engineering Manager at Beat. To complete such a large and innovative project, several teams had to communicate and work together effectively. The most exciting thing, and at the same time the biggest challenge, was that the whole collaboration happened entirely remotely, many times in different time zones of Mexico City, Athens and Amsterdam.

George Kechagias, Software Backend Engineer at Beat

“My team started having regular pair-programming sessions, in which the members of the backend team exchanged ideas regarding various implementation details, and received feedback in a more mediate manner,” highlights George Kechagias, Software Backend Engineer at Beat. Doing all that effectively was a brand new learning experience for the team behind the scenes. In the end, even in these unprecedented times, in spite of being far away from each other, we managed to ensure the release of a qualitative product.

Konstantinos Moraitis, Software Engineer at Beat

One of the most challenging parts too, was the testing period, to ensure that the final product met all the specified business requirements. “Given that a driver’s performance is affected by a multitude of factors, a thorough investigation was required to analyze how certain events that are happening in the mobile apps during a shift produce quality data for our purposes,” marks Konstantinos Moraitis, Software Engineer at Beat. With such complex scenarios involving many interactions between external services, the team needed to heavily invest in system-level testing and building an automation suite that would evaluate the functionality of the new service in critical end-to-end flows.

Join #TeamBeat

One of the cornerstones of Beat Tesla service is the unmatched user experience that it offers to our passengers. “…That is possible to happen by the seamless access to data that enables the informed decision-making and optimization of our Tesla fleet. Real-time performance data, available constantly to our partner drivers through the Beat App, help them to fully control the experience of every Beat Tesla ride they perform,” says George Kechagias, who was part of a cross-functional squad team, responsible for designing and implementing a solution for measuring and monitoring the performance of partner drivers who complete the Beat Tesla rides, and act as the primary means of ensuring a premium experience for our customers.

“My team managed to deliver a set of key performance indicators (KPIs) alongside new screens in the driver app, based on which the drivers would be evaluated and able to understand how they are performing, at any point during their shift. In the same direction, a b rand new dashboard was deployed to production to serve internal operators with information about partner drivers and their upcoming shifts, to optimize the utilization of our fleet of Teslas,” says Konstantinos Moraitis, being part of the company’s ongoing efforts to realize one of its most promising and innovative projects.

On the other hand, in the Driver Domain, Beat aimed to create a similar unmatched user experience for our drivers and the parking lot agents. “I was part of a great team that implemented several automated processes to minimize the driver-mobile interaction and provide a smooth experience for the driver. We also created an intelligent mechanism for the management and the best utilization of our fleet of cars. This mechanism enabled parking lot agents to do their job seamlessly and efficiently,” says George Chronis.

Such big projects like Beat Tesla, consist of several challenges and even more proud moments. Setting clear expectations, practicing pair programming, communicating proactively and effectively about architectural decisions, sharing satisfaction with the rest of the team during the Beat Tesla service launch, receiving positive feedback, working towards that innovative business model with multiple dimensions, bringing this technology to life and contributing to a more sustainable future by providing zero carbon emissions rides are some of the factors that played a key role for an invaluable inspiration and successful implementation for Beat engineers.

“The morning of the Beat Tesla launch, every member of the Beat Tesla development team was on the edge of their seats waiting for the first Beat Tesla ride to be completed. Needless to say, it received a 5-star rating.”

The development and launch of this new service came at a very critical time for the world and all our communities, when people were invited to discover new ways to move and connect. Dur ing these extraordinary tim es, and while working on a full remote mode, Team Beat achieved to hit one more milestone for the company and the industry reaffirming that flexibility, collaboration and innovation are the key ingredients to a brighter future. Our deep collaboration and the team’s excellence foundations established throughout the years, allowed us to continue bringing new mobility solutions and value to our customers and partners.

Beat is growing fast, expanding its team worldwide! If you  want to be part of the future of urban mobility…

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Where Next?

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Beat Tesla: Behind the engineering excellence

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The tech and engineering excellence behind the scenes of Beat Tesla, the first and largest private fleet of all electric Tesla cars in Latin America.

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É muito importante manter os atletas motivados, com um bom ambiente e suporte necessário. Mas no final, o trabalho coletivo e esforço de cada membro que resultará em bons resultados.

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https://www.heavyconnect.com/

Do primeiro dia da empresa, até agora 6 anos depois, nosso foco é em nossos Clientes. Novas funcionalidades e melhorias vem primariamente de feedback direto dos usuários e ou de observação dos mesmos.
https://www.heavyconnect.com/customers

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Food Safety Compliance

Reduce risk and stay compliant with food safety compliance software you can rely on. Easily customize your own checklists or use our pre-built options.

Access up-to-date checklists for FSMA, QA, HACCP, buyer standards, and more

Track corrective actions with photos and notes

Conduct self-audits for GLOBALG.A.P. and PrimusGFS

Monitor all operations, facilities, and supplier sites from one dashboard

Support your food traceability program by tracking produce from the field through processing, packing, and shipping

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HeavyConnect | Compliance Software for the Food Supply Chain

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HeavyConnect is the leading compliance software for managing food safety, labor compliance, and quality assurance across the food supply chain.

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Melhorar seu porte físico/Ser mais saudável

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Melhorar seu porte físico/Ser mais saudável

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Entregas = Realizar boas refeições, Malhar, fazer cardio.
Frequencia = Diária, ou algumas vezes na semana.
Entregas pequenas, mas constantes e com grande frequencia te ajudam a chegar no objetivo(Melhorar seu porte físico/Ser mais saudavel)

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https://about.netflix.com/pt_br

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Interação entre Lu do Magalu e Anitta contou com tecnologia de Fortnite

Para realizar a interação, a Globo utilizou a tecnologia Unreal Engine, a mesma aplicada em jogos como Fortnite, da Epic Games, que permite melhor definição e precisão nos movimentos dos personagens. Apesar de não ter sido a primeira vez que a Lu contou com essa dinâmica, Alexandre Arrabal, diretor do Centro de Design da Globo, explica que a técnica vem sendo aprimorada desde o ano passado quando a Lu já havia interagido com Luciano Huck na mesma Black das Blacks.

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Tok&Stok cria app de realidade aumentada

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Tok&Stok cria app de realidade aumentada

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Construído com a tecnologia Unity, a ferramenta recebeu um poderoso sistema de visão computacional, que lhe permite “compreender” o ambiente circunstante a partir do marcador posicionado no chão. Com isso, é possível gerar gráficos 3D que se integram perfeitamente na perspectiva visualizada pela câmera do portátil. O cliente pode durante o uso do aplicativo trocar de forma rápida a cor ou acabamento do produto, de acordo com as cores e modelos do catálogo de produtos da rede. O recurso permite ao cliente verificar se o objeto escolhido se encaixa no espaço e experimentar como ele fica na decoração, compartilhar com amigos e pedir um conselho, o que facilita o processo de decisão.

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Decisão de roadmap das estações a serem entregues é com base no benefício entregue para o cliente.

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Single x CDs

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Erros x alternativas possíveis.

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versionamento e bugs nas lojas de aplicativos

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tiragem limitada, mas aderente ao espírito da época.

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experiência para fazer o imposto de renda.

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Aplicativos de compras e delivery com listas passadas

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Aplicativos de compras e delivery com listas passadas