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La humanización digital y tecnológica en RH

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La humanización digital y tecnológica en RH

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Por: Fabiola Arce
Tema relacionado: Reclutamiento de Personal

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El Foro Económico Mundial, en su informe Futuro del Trabajo (2018), advirtió que 75 millones de trabajos se convertirán en obsoletos en el mediano plazo gracias al avance tecnológico, sin duda un dato aterrador desde cualquier perspectiva que se mire. Lo positivo es que también estima que se crearán 133 millones de nuevos empleos en el mismo tiempo. De esta manera, el balance tiene una mejor proyección, pues la tecnología creará más empleos de los que eliminará.

La tecnología se ha usado en el trabajo para propósitos de eficiencia y para asegurarnos de que podamos trabajar más rápido y de forma más eficiente. Es un instrumento habilitador para mejorar la experiencia de las personas en el trabajo y ayudarles a cumplir mejor con sus tareas. Aunque también es cierto que su rechazo o baja adopción pueden impactar negativamente dicha experiencia.

En este contexto, la necesidad de habilidades cambia tan rápido que es difícil que el talento adquiera las que requiere con la suficiente rapidez. Por ejemplo, Gartner estima que para el año 2024, el 33% de las habilidades requeridas para un puesto de trabajo en 2019 ya no serán necesarias.

Por ello debemos buscar la agilidad del talento y de los líderes, quienes deben adoptar un enfoque dinámico en el desarrollo de nuevas habilidades digitales y el uso de nuevas tecnologías, siendo Recursos Humanos el principal promotor.

El aumento de la disrupción en los negocios requiere que los equipos de Capital Humano desarrollen más y nuevas habilidades para hacer frente a los cambios constantes en las formas de trabajo. Los enfoques tradicionales, reactivos y bajo creencias y/o supuestos para abordar los problemas de negocios desde Recursos Humanos ya no son suficientes para las necesidades de un entorno digital y tecnológicamente cada vez más incluyente y de rápida evolución.

Los CHRO's deben desarrollar una estrategia para preparar a los equipos de Capital Humano para el futuro utilizando un marco de innovación digital integrado a la gestión del talento que permita y lleve a los equipos de ' People' un paso adelante en las necesidades de la organización y en la toma de decisiones inteligente basada en datos.

Un primer paso es integrar en la planeación de la fuerza de trabajo un proceso de planeación estratégica de data y tecnología que incluya la participación de los líderes de negocio y grupos afines, el propósito es brindar un panorama holístico de las funciones y habilidades necesarias para ejecutar una estrategia de transformación digital y analítica en Recursos Humanos que abarque todo el ciclo de vida del empleado desde tu contratación hasta el retiro.

Segundo, y siguiendo el principio "lo que no se mide no se puede mejorar", es necesaria la gestión de monitoreo y evaluación de las iniciativas y/o programas de talento vinculados al desempeño individual y de los equipos, asegurando una alineación con resultados de negocio que sirvan de base y parámetro para medir el éxito de la transformación en Recursos Humanos y la evolución a un mindset de negocio digital y analítico en las áreas de "Personas".

Todo lo anterior debe venir acompañado de la transferencia de conocimiento y habilidades claves durante el proceso de implementación del nuevo modelo de servicio e innovación en Recursos Humanos. Descuidar esto último puede poner en riesgo la evolución sostenible de esta transformación a lo largo del tiempo y la mejora continua del mismo.

Además, es indispensable reconocer e identificar las nuevas dinámicas de la colaboración de los equipos, tanto en la implementación como en el despliegue de la operación misma. Un lente analítico de redes organizacionales te puede brindar un extraordinario enfoque de los nuevos patrones de trabajo creados dentro de los equipos de Recursos Humanos, así como su evolución.

Gartner estima que para el año 2025, el 60% de las empresas medianas y grandes del mundo habrá invertido en una suite de Human Capital Management montada en la nube, esto con el propósito de robustecer la experiencia del empleado mediante tecnologías y herramientas que favorezcan lugares de trabajo más digitales.

La perspectiva holística de colaboración de las diversas áreas de la empresa facilitará esta humanización digital y tecnológica dentro de Recursos Humanos. Un patrocinador clave es el área de " Tech " como principal habilitador de la infraestructura y seguridad necesarias para acelerar una dinámica de innovación digital constante y sostenible.

Por otro lado, es útil también la inclusión e incorporación de un partner tecnológico que continuamente comunique y brinde asesoría sobre la hoja de ruta ( roadmap) de nuevas funcionalidades, mejores prácticas y programas de early adopter como parte de una prueba y evaluación de versiones beta de la plataforma.

Y, por último, es necesario disponer de un perfil en Capital Humano que construya puentes sólidos entre las áreas de tecnología, el partner y las diversas áreas de Personas bajo un rol de gestor y agente de cambio promotor del nuevo mindset digital en los equipos como el principal impulsor y facilitador de un aprendizaje continuo en nuevas habilidades y que aseguré la efectividad de los recursos organizacionales.

La transformación de las áreas de Personas se inicia situando a los colaboradores en el centro, y lo hace procurando un ambiente con servicios y soluciones que cuiden su salud emocional, física, laboral y social. Todo esto enfocado en fortalecer la ventaja competitiva por medio del talento humano.

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La humanización digital y tecnológica en RH

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"Las organizaciones cambian constantemente y las áreas de 'Personas' necesitan adaptarse a los nuevos escenarios con facilidad, eficacia y la mayor agilidad. Para ello, los líderes de Capital Humano deben adoptar un enfoque dinámico en el desarrollo de nuevas habilidades digitales y el uso de nuevas tecnologías en los diversos procesos que conforman el ciclo de vida del colaborador".

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Candidatos fantasma: la pesadilla de recursos humanos

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Candidatos fantasma: la pesadilla de recursos humanos

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Por: Jazmin Arce
Tema relacionado: Reclutamiento de Personal

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Llega el 'ghosting' a la empresa, esto es, la espantada de aspirantes a un empleo Las malas referencias sobre la compañía y las expectativas salariales insatisfechas son las principales causas

El "ya te llamaremos con una respuesta" que los reclutadores de personal prometen a los candidatos no siempre se cumple. Y menos ahora, cuando las tornas están cambiando y cada vez son más los aspirantes que dejan tiradas a las empresas en el último momento del proceso de selección sin dar ninguna explicación.

Hasta hace poco, el término ghosting (efecto fantasma) se aplicaba a la desaparición de una persona de una relación, de la noche a la mañana y cortando todo tipo de canal de comunicación. Pero este fenómeno se ha extendido también al ámbito empresarial, según demuestra un análisis de la compañía de recursos humanos Nexian.

La principal causa de este abandono silencioso, para el 34,32% de los participantes, dice la citada consultora, son las malas referencias sobre la compañía. "Igual que las empresas en el pasado han pedido referencias del candidato a otras compañías para decidir si sí o si no, ahora el candidato se informa lo máximo posible sobre ellas. Algunos incluso contactan con antiguos empleados por redes sociales para que les cuenten su experiencia", admite la responsable de selección de Nexian, Sara Nogales.

También influyen otros factores, como constatar que sus expectativas salariales no serán satisfechas (para el 26,14% de los candidatos), la falta de comunicación sobre su evolución (25,74%) o la falta de empatía con el entrevistador (13,80%). Por eso, Nogales recomienda profesionalizar los procesos de selección y contar con un departamento de talento enfocado en evitar que la búsqueda de empleados se demore demasiado. "Si no reforzamos nuestra apuesta y no vendemos bien nuestra empresa a los posibles futuros empleados, el candidato se lo va a pensar mucho antes de decirnos que sí. O lo que es peor, se incorporará y a los dos meses se marchará", advierte. De hecho, en algunos casos, esta práctica va más allá y el trabajador contratado no acude a su puesto en su primer día, apunta Nogales.

El problema del ghosting laboral, según el director ejecutivo de la consultora de recursos humanos HRCS, Miguel Ángel Romero, es que "o bien los candidatos no son claros y ya se han decantado por otra empresa porque cualquier perfil cualificado está muy demandado, o esperan hasta el final para incrementar el sueldo en su empresa actual". Es lo que acaba de ocurrir en su consultora con el proceso de contratación de un director de fábrica en una gran compañía: "Llegó a la fase final, lo cogieron y hasta le habían negociado el alquiler del piso. Ya tenía el contrato firmado cuando nos llamó y nos dijo que le había salido otra oferta y se iba con ellos. Es muy típico", lamenta.

La sartén por el mango

Esta práctica se da especialmente en el sector de las tecnologías de la información (disciplinas relacionadas con la informática y las telecomunicaciones), donde sobran ofertas y faltan profesionales. Aun así, el socio director de Adverto Consultores, Pedro Romero, asegura que ya abarca a todo tipo de perfiles donde la alta demanda de empleados posiciona a los candidatos en una situación privilegiada. En este sentido, el experto destaca desde ingenieros, técnicos de mantenimiento o asesores fiscales, hasta hosteleros o recolectores de fruta. "La sartén por el mango la tiene el candidato cualificado y eso a la empresa le cuesta entenderlo. Antes, ponían un anuncio y tenían muchos interesados. Ahora, tienen que ofrecer algo atractivo", recuerda.

Esto lo ha vivido en primera persona el propietario del restaurante catalán El Celler de Matadepera, Lluís Bernils, en la citada localidad barcelonesa, que asegura que es la primera vez que tiene este tipo de problemas en los 54 años que lleva abierto el establecimiento. "Hemos necesitado un mes y medio para encontrar un ayudante de cocina. Pusimos anuncios en portales de empleo y redes sociales y les ofrecimos algo que en pocos sitios pueden ofrecer: 40 horas semanales, sus días de fiesta correspondientes y un fin de semana extra al mes remunerado. Eso no lo habíamos hecho nunca, pero mis hijos dijeron que, si no era así, no encontraríamos a nadie", relata Bernils.

Aun así, el empresario reconoce que el ghosting fue imposible de evitar. "Te envían 30 currículums, llamas a cinco candidatos y a la hora convenida solo aparecen dos. Ni se presentaban, sin avisar. No cuesta nada hacer una llamada para decir que no vas a venir", critica Bernils. Uno de los motivos de estas ausencias, afirma, es que los hosteleros cada vez demandan más disfrutar de los fines de semana libres, algo que su restaurante no se puede permitir: "es cuando hacemos el 80% de la facturación".

Lo malo de abusar del ghosting laboral, según Romero, de HRCS, es que las compañías toman nota de cara al futuro. "Es positivo que el candidato avise de que está en otros procesos porque nos permite hablar con el cliente y acelerar el proceso de selección. También debemos pensar que detrás de esas entrevistas hay personas que han trabajado para llevar a buen puerto ese proceso y que esa desaparición no solo le afecta económicamente en el trabajo invertido, también en la frustración de ver que en un proceso que se había cerrado bien para las dos partes una desaparece. Si nos han dejado tirados una vez, a la próxima vamos con más cuidado", avisa.

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Candidatos fantasma: la pesadilla de recursos humanos

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Funcionarios deberán de sacar nota de 80

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Funcionarios deberán de sacar nota de 80

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Por: Maikel Lefebre
Tema relacionado: Evaluación del Desempeño

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A partir del próximo año los trabajadores del sector público deberán obtener un mínimo de 80 puntos en la calificación de desempeño para poder ganar el plus de anualidad.

Así lo define el estatuto de Gestión del Desempeño de las Personas Servidoras Públicas, reglamento publicado este martes por el Gobierno con base en las directrices de la Ley de Fortalecimiento de las Finanzas Públicas (reforma fiscal).

Del 100 por ciento de la evaluación, 80% dependerá del cumplimiento de objetivos y 20% lo determinará la jefatura de acuerdo con las competencias individuales y una evaluación del funcionario.

El periodo de análisis irá del 1.° de enero al 31 de diciembre de cada año y es obligatorio que la jefatura dé una retroalimentación para plantear o replantear metas laborales.

Además, los jefes serán calificados por sus subalternos.
Pago de anualidades ahora dependería de cumplimiento de metas de instituciones públicas
La normativa, que se deriva de un estatuto establecido en la Ley de Fortalecimiento de las Finanzas Públicas, aprobada el 4 de diciembre del 2018, autoriza a dar incentivos de anualidad a quienes obtengan más de un 80 en su calificación, pese a que la nota mínima de aprobación se fijó en 70.

Asimismo, se estableció que quienes tengan buenas calificaciones obtendrán estímulos no monetarios a la productividad, entrenamiento, promociones y ascensos.

"Este reglamento responde a un mandato de evaluar el sistema de empleo público en términos de eficiencia, eficacia, economía y calidad, así como proponer los ajustes necesarios para el mejor desempeño de los funcionarios y de las instituciones públicas", explicó María del Pilar Garrido Gonzalo, jerarca del Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica (Mideplán).

Agregó que será en el último trimestre del año cuando las jefaturas, en conjunto con sus colaboradores, establecerán sus objetivos alineados con las metas institucionales, considerando diversos instrumentos establecidos en distintos planes nacionales.

Durante ese mismo periodo cada persona deberá elegir el estímulo a la productividad que prefiera en caso de tener una calificación igual o superior a "Muy Bueno".

Los resultados deben estar listos a más tardar el último día del mes de mayo del año siguiente, brindando a los colaboradores una realimentación.

El reglamento también estipula que las personas que tengan menos de un 70 en su evaluación deberán cumplir con un plan obligatorio para mejorar su rendimiento, establecido por su jefatura.

La iniciativa debe contemplar las áreas de oportunidad de mejora de cada persona, así como también la asociación de una actividad que propicie la mejora en el desempeño (como una mentoría o un plan de capacitación).

Por otra parte, la normativa estipula que debe existir una coordinación entre las unidades de planificación institucional y recursos humanos, con el fin de construir los objetivos y las metas institucionales, así como de definir los parámetros técnicos de la evaluación y el proceso para realizarla.

Los jefes deben involucrarse en la coordinación y de manera complementaria las contralorías de servicios recomendarán rubros a evaluar.
Así se evaluaría a trabajadores públicos para definir si merecen o no pago de anualidad
En tanto, la Dirección General de Servicio Civil dará capacitación sobre el tema y se encargará de los lineamientos técnicos y metodológicos para la evaluación en los entes y órganos bajo su estatuto.

"Tal como lo indica la Constitución, se deben evaluar los resultados, dar cuentas y asumir responsabilidades por el trabajo que se realiza en la Administración Pública.

"La mejor forma de cumplir este mandato es con la implementación de un proceso de gestión del desempeño que no se limite solo a una evaluación, sino que incluya la planificación de las metas del personal a cargo, un acompañamiento y una evaluación de sus resultados para determinar cuando la persona está lista para crecer o recibir un incentivo, o si, por el contrario, requiere más apoyo para cumplir las metas que no se alcanzaron.

"Todo eso se hará con una gran coherencia entre el grado de responsabilidad de la persona servidora pública y su nivel de contribución en el cumplimiento de los objetivos y las metas institucionales y sus funciones", detalló Garrido.

Este nuevo reglamento se aplica en los poderes Ejecutivo, Legislativo y Judicial, así como en el Tribunal Supremo de Elecciones (TSE) y las dependencias y órganos auxiliares a estos.

Las instituciones autónomas, semiautónomas, las empresas públicas estatales, los órganos adscritos y desconcentrados y las municipalidades también deberán apegarse al reglamento.

Según un comunicado de prensa emitido por el Mideplán, en 2020 se iniciará con el primer ciclo de gestión del desempeño, el cual se evaluará, a más tardar, el último día del mes de junio del año 2021.

Además, para evaluar las labores realizadas en 2018 y 2019 se aplicarán los instrumentos de evaluación dispuestos por cada institución previo a la entrada en vigencia de la normativa.

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Funcionarios deberán sacar nota de 80 en desempeño para ganar plus de anualidad

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A partir del próximo año los trabajadores del sector público deberán obtener un mínimo de 80 puntos en la calificación de desempeño para poder ganar el plus de anualidad. Así lo define el estatuto de Gestión del Desempeño de las Personas Servidoras Públicas, reglamento publicado este martes por el Gobierno con base en las directrices de la Ley de Fortalecimiento de las Finanzas Públicas (reforma fiscal).

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‘Robinson’ el robot de Etalentum para los procesos de selección de personal

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‘Robinson’ el robot de Etalentum para los procesos de selección de personal

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Por: Pierre González
Tema relacionado: Selección de Personal

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Etalentum, la empresa española fundada hace nueve años por David Boixader y Jaume Alemany, especializada en la selección de personal para pymes de cargos medios, directivos y puestos altamente especializados, ha invertido más de 500.000 euros en 'Robison', así se llama el robot que han creado.

Nace con la idea de agilizar el proceso de selección de candidatos para empresas. Esta basado en una combinación de algoritmos que aplican Inteligencia Artificial y sistema de análisis del big data y business intelligence que es capaz de gestionar gran cantidad de datos de manera rápida y disminuyendo los descartes automatizados de los otros softwares ATS( Applicant Traking System) del mercado. "Por eso hemos invertido casi 2 años de trabajo en la creación de un recomendador inteligente autónomo, que trabaja de una forma similar a la mente humana y capaz de lograr óptimos niveles de lectura e identificación" afirma David Boixader y general manager.

Dentro de los objetivos de 'Robinson', está beneficiar a las dos partes del proceso, tanto al empresario como al que solicita el puesto. Por un lado, el empresario ahorra tiempo y el aspirante, por su parte, no será descartado del proceso sin tener en cuenta las capacidades expuestas en su currículum. "Hemos creado una solución pensando en el punto de vista del candidato, pero también poniendo el foco en la necesidad de la empresa contratadora a la que nuestros consultores conocen personalmente porque forman parte de su propio entorno" asegura el general manager de Etalentum. La compañía también maneja una bolsa de empleo propia en la que se encuentran cerca de 200.000 perfiles.

La empresa cuenta con 29 oficinas repartidas por todo el territorio español, en ciudades como Madrid, donde se encuentra su sede, Valencia, Murcia o San Sebastián en su afán de conocer el entorno local con el objetivo de desmarcarse de sus competidores en el mercado. "Después del cribado que realiza 'Robinson' de forma cualitativa, ponemos el foco en el conocimiento de un equipo experto local que pueda encontrar, mediante entrevistas personales, al mejor candidato para una posición especifica." comenta Jaume Alemany, cofundador de Etalentum y Expansion Manager de la compañía. Etalentum cuenta con un equipo formado por 70 personas de los cuales más de la mitad son consultores de recursos humanos.

En España encontramos otro ejemplo de reclutamiento con ayuda de la inteligencia artificial (IA).Es el caso de Jobs301, una plataforma de búsqueda de empleo especializada en profesionales IT, profesionales que combinan la información y tecnología, que se sirve de la inteligencia artificial para optimizar los procesos de información y contratación de talento. Su metodología permite reducir hasta un 30% la fase de reclutamiento gracias a una innovador modelo de parametrización de los conocimientos, habilidades y expectativas del candidato para medir el grado de encaje entre las dos partes. Al automatizarse las secuencias más tediosas del proceso, recorta hasta un 25% coste total.

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'Robinson' el robot de Etalentum para los procesos de selección de personal

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Etalentum, la empresa española fundada hace nueve años por David Boixader y Jaume Alemany, especializada en la selección de personal para pymes de cargos medios, directivos y puestos altamente especializados, ha invertido más de 500.000 euros en 'Robison', así se llama el robot que han creado.

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Decálogo para que volver al trabajo no sea una cuesta arriba

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Decálogo para que volver al trabajo no sea una cuesta arriba

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Por: Jazmin Arce
Tema relacionado: Factores

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Decálogo para que volver al trabajo no sea una cuesta arriba

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La planificación y ponerse objetivos realistas son dos aspectos fundamentales Las vacaciones son un buen momento para reflexionar si se está satisfecho con el empleo o hay que cambiar

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Por: Pierre González
Tema relacionado: La Administración de Recursos Humanos en Empresas Internacionales

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Cambiar de ciudad durante un tiempo limitado para conocer nuevas culturas, idiomas y personas mientras se sigue aprendiendo, ya no es algo exclusivo de los estudiantes en sus Erasmus. Los programas de movilidad también se han convertido en un recurso que las empresas utilizan para atraer y fidelizar profesionales, sobre todo después de verse obligados a trabajar encerrados en casa durante meses por culpa de la pandemia.

Los últimos datos de la empresa de software de recursos humanos para pymes Personio revelan que el sueldo ha dejado de ser la principal motivación para mantener un trabajo, por lo que se ha vuelto imprescindible ofrecer otro tipo de beneficios para que el talento decida continuar en su puesto. En su caso, surgió la idea de poner en marcha el programa Culture Carrier, que consiste en ofrecerle a los empleados la oportunidad de trasladarse a otra oficina y trabajar en el extranjero durante unos meses. "Muchos se animaron a vivir esta experiencia en la que han tenido la oportunidad de conocer en persona al equipo local con el que trabajarían las próximas semanas y con el que, lo más probable, es que ya hubieran tenido alguna interacción a través de la pantalla", asegura la jefa de operaciones de personas de Personio, Angelina Gentili.

La compañía, que tiene oficinas en Múnich, Madrid, Londres, Dublín, Ámsterdam, Berlín y Barcelona, duplicó el tamaño de su equipo europeo el año pasado, pasando de 550 empleados a tener 1.200. Retenerlos, según Gentili, depende en gran medida de ofrecer este tipo de oportunidades laborales. "Para nosotros, esta experiencia es mucho más que el típico ciclo de vida del empleado. Queremos ir más allá y crear un valor diferencial. Dar el paso de irse a vivir a otra ciudad puede ser todo un reto, pero ese ambiente de novedad y aventura puede convertirse en un factor importante en el estado de ánimo y la felicidad de una persona. Si un empleado siente que no solo está trabajando, sino que también se está beneficiando de manera personal, influirá en gran medida en su motivación", confía.

A las empresas les interesa tener trabajadores entregados, sea en el país que sea, pero el director de personas y cultura de la consultoría de selección de personal Hays, Fernando Calvo, considera que los que salen ganando con estas mudanzas pasajeras son los trabajadores. "Aumenta la empleabilidad del empleado. Alguien que tiene una experiencia internacional tiene más posibilidades de que le contraten porque en su curriculum se presuponen idiomas, capacidad de trabajar con diferentes culturas, de salir de su zona de confort y de enfrentarse a situaciones nuevas", comenta.

Asumir riesgos

Tanto es así que, a veces, se convierte en un riesgo para la empresa emisora. El gerente de reclutamiento permanente de los sectores de ventas, ingeniería, logística, cadena de suministros y construcción de la compañía, Carlos Fuente, vive actualmente en Madrid, pero empezó su carrera en las oficinas de Hays en Bilbao y participó entre medias en un programa de movilidad internacional que lo llevó hasta su sede australiana. "Pasé de una oficina de 20 personas a una de más de 200, de una ciudad de 500.000 habitantes a una ciudad de cinco millones, como era Sidney, y dejé de ser la joven promesa de la oficina de Bilbao para meterme en las grandes ligas, con otro idioma y con gente mucho mejor que yo", confiesa Fuente.

Su experiencia, en principio para dos años, se redujo a la mitad a causa de la crisis del coronavirus, que le hizo volver, pero reconoce que hay empleados que no regresan ni al país ni a la compañía. "Ahí conocí a mucha gente que se fue con la empresa X y ahora está con la empresa Y, que no tiene nada que ver. Muchas veces, la compañía te da todos los recursos para que puedas venir y cuando llegas viene otra que te intenta fichar. Es un ejercicio de confianza y de altruismo por parte de la empresa, que decide formar a un empleado a pesar del riesgo de que esta formación y este talento lo aprovechen otros", explica.

El trabajador, por su parte, también arriesga, recuerda Calvo, sobre todo cuando parte de una multinacional y ejerce una posición de responsabilidad. "Si, por ejemplo, yo soy director de recursos humanos y me voy mañana a hacer una experiencia internacional a Inglaterra, la posición que tengo en España la van a cubrir. Cuando quiera volver dentro de un tiempo, igual no tengo el sitio que yo quiero o de la forma en que yo lo quiero. O mis expectativas han crecido tanto que ya no se ajusta a mí", advierte.

Una trabajadora haciendo su jornada desde Balí, en Indonesia. Getty Images

Aun así, en una visión amplia los expertos coinciden en que estos programas de movilidad traen consigo muchas ventajas a quienes se atreven a llevarlos a cabo, ya que crecen profesionalmente y su valor en el mercado es mayor. "Te curte. Recuerdo algo tan absurdo como tener que ir a donde un cliente, que era una multinacional que hacía pavimentos para polideportivos, y yo no sabía decir ni pavimentos ni polideportivos en inglés. Maduras mucho profesionalmente porque suena todo muy a Erasmus y muy divertido, pero no deja de ser trabajo y es duro", admite Fuente.

Este tipo de iniciativas están más presentes que nunca en las compañías para acompañar a los formatos de trabajo híbridos o remotos, pero hay quienes lo llevan más allá y hacen de trabajar desde diferentes partes del mundo su modo de vida. Es el caso de la modalidad laboral workation (resultado de unir work y vacation), en la que los profesionales tienen la posibilidad de trabajar en lugares que suelen ser destinos vacacionales. Entre los beneficios que ofrece este modelo, Personio cita el aumento del bienestar psicológico de los empleados y el incremento de su creatividad y producción, así como darle una imagen moderna a la empresa.

La diseñadora de negocio digital Ana Cirujano trabaja en remoto desde 2016, "desde cualquier parte del mundo, como si estuviera de vacaciones", relata en la página web que ha creado para compartir su experiencia. Para ella, el éxito de esta modalidad se basa en un pilar fundamental: dar prioridad al trabajo y después al ocio. "Tanto para que no se nos acumulen las tareas como para que la jornada laboral no se alargue más de la cuenta, debemos tener muy claro cuándo estamos en la parte de work y cuándo en la de vacation. Una vez que lo hayas separado claramente y decidas que en ese momento has terminado tu tarea por ese día, no sigas trabajando. Es tu tiempo de descanso", aconseja.

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Cambiar de ciudad durante un tiempo limitado para conocer nuevas culturas, idiomas y personas mientras se sigue aprendiendo, ya no es algo exclusivo de los estudiantes en sus Erasmus. Los programas de movilidad también se han convertido en un recurso que las empresas utilizan para atraer y fidelizar profesionales, sobre todo después de verse obligados a trabajar encerrados en casa durante meses por culpa de la pandemia.

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La proactividad, clave para destacar en un proceso de selección

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La proactividad, clave para destacar en un proceso de selección

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Por: Fabiola Arce
Tema relacionado: Análisis de puestos de trabajos

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No basta con enviar el currículo, hay que mostrar interés en la empresa Las entrevistas deben prepararse buscando información de la compañía para poder hacer preguntas

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Un mapa con lugares señalados para tomar café, aparcar sin pagar o comprar una aspirina. Es lo que dejó, junto a su currículo, una chica en la agencia de comunicación Weekend, que recientemente ha cambiado la ubicación de sus oficinas en Murcia. El gesto le ha valido una entrevista de trabajo, tal y como ha contado en sus redes sociales la fundadora de la empresa, Cristina Jover. Este es solo un ejemplo de la creatividad y originalidad con las que cada vez más candidatos intentan destacar en los procesos de selección.

Tras este sencillo mapa está una de las claves que puede llevar a una persona a conseguir un empleo: la proactividad. "Este caso de la agencia de comunicación es particular y no creo que sea extrapolable a otros sectores donde el diseño y la creatividad no tengan tanto peso. Pero sí que demuestra que tener iniciativa siempre está muy bien, independientemente de cuál sea tu perfil. Hay que ser proactivo y ser capaz de presentarse de una manera diferente ", asegura Manuel Cano, gerente en España de Reverse, empresa de búsqueda y selección de personal.

La misma opinión la comparte Alberto Gutiérrez, responsable de la división contact center en Nexian, compañía de recursos humanos. " No solo es inscribirte en una oferta de trabajo con un clic. La persona que llama por teléfono, se pasa por la oficina o contacta por redes sociales para decir que opta al puesto muestra un interés extra que puede ser la diferencia entre ser seleccionada o no".

Una proactividad que Gutiérrez aconseja tener también a la hora de establecer contactos por redes sociales. "Algo que recomiendo es utilizar bastante LinkedIn para seguir a las empresas que interesen y a las personas que trabajan en ellas, para así tener un contacto más directo. Estar al día de lo que publican porque, además de en portales de empleo, hay compañías que usan sus perfiles para compartir sus ofertas de empleo".

Sin embargo, el uso de las redes sociales puede ser "un arma de doble filo", en palabras de Daniel Pérez, director de tecnología de Michael Page, una consultora de selección. "A alguien a quien ves moverse, comentar e insistir demasiado se quita valor. Porque lo que percibes en ese perfil es algo de desesperación. Tienes que saber muy bien cómo aprovechar la red de contactos y la toma de contacto que hagas. No puede ser de forma masiva. Nosotros tenemos profesionales que aplican a todas las ofertas indiscriminadamente. A mí eso lo que me da a entender es que no tiene mucho criterio, ni muy claro a qué se quiere dedicar y dónde está su valor añadido", amplía Pérez.

La proactividad también es importante a la hora de elaborar el currículo, que debe ajustarse a cada oferta, destacando las habilidades que el candidato tiene para optar a ese puesto en concreto. Y no limitarse a mandar el mismo cada vez. "Es muy útil conocer información de cada proyecto, en la medida que el candidato tiene información ya sea del anuncio o de haber hablado con el empleador, para adaptar el currículo a la vacante", afirma Cano. Con respecto a la elaboración del currículo, Gutiérrez pone de relieve que es "fundamental" dedicar tiempo a buscar las palabras clave en el anuncio de empleo y usar la mismas a la hora de reflejar por escrito la experiencia profesional, para que así salga entre los destacados cuando las empresas usen buscadores o algoritmos en una primera criba.

Y una vez llegado el proceso a la fase de entrevistas personales, Cano aconseja no tomárselas como "si se estuviera frente a un tribunal" que está examinando al candidato. "La persona que opta al puesto tiene que hacer también preguntas, ser inquisitivo, curioso. Así se causará mejor impresión que si se limita solo a responder. Para ello tiene que prepararse buscando la mayor y mejor información posible", añade.

En este sentido, Pérez asegura que " la actitud en la entrevista es lo que hace que alguien se lleve el gato al agua, es lo que hace desmarcarse al candidato finalista. Al que normalmente aceptan las empresas lo hacen porque tiene el perfil técnico o la experiencia especializada que necesitan, pero, sobre todo, lo que hoy marca la diferencia sigue siendo la actitud. Tenemos muestras de esto cada día".

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La proactividad, clave para destacar en un proceso de selección

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No basta con enviar el currículo, hay que mostrar interés en la empresa Las entrevistas deben prepararse buscando información de la compañía para poder hacer preguntas

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Por: Maikel Lefebre

Tema relacionado: Reclutamiento de personal

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Según un nuevo informe recientemente publicado por la Asociación Internacional de Búsqueda de Ejecutivos (AESC), entre las tendencias más notorias a las que las empresas y los reclutadores deben poner más atención se destacan: 1) 2022 es un mercado impulsado por los candidatos/as; 2) se mantendrá el ritmo en procesos de reclutamiento remoto y vía entrevistas virtuales; 3) se deberá saber llegar mejor a los candidatos pasivos o que no se encuentran buscando empleo; 4) las contrataciones internacionales aumentarán su valor; y 5) se requerirá una mayor inversión en el talento existente.

A continuación revisamos cada una de ellas.
EF Explica: ¿Qué es el nearshoring y cómo Costa Rica se ha beneficiado de esta práctica?
1. Mercado impulsado por candidatos

Por primera vez en muchos años, hay más trabajos disponibles que candidatos y, por lo tanto, los solicitantes tienen más poder que nunca. Esto significa que los reclutadores tendrán que trabajar más duro para destacarse y atraer a los mejores talentos. En 2022, podemos esperar ver una gama más creativa de estrategias de reclutamiento, ya sea en tácticas de búsqueda, marketing de reclutamiento basado en datos o comunicaciones mejoradas de la marca del empleador. Los altos costos de mano de obra, interés de los empleados en recuperar sus posiciones en empresas y una estrategia de bajar costos de operación, inclinan a países como los Estados Unidos y Canadá a posicionar su interés con más y nuevas inversiones. Costa Rica ofrece una plataforma de posicionamiento remoto ( nearshoring) muy competitiva en el concierto de países que buscan aumentar la inversión extranjera. Industrias como la de fabricación de implementos médicos y desarrollo del software encabezan dicha llegada de inversiones, según datos de la Coalición Costarricense de Iniciativas de Desarrollo (Cinde) y la Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica (Procomer).

2. Reclutamiento remoto

Rápidamente se hizo evidente que el reclutamiento remoto llegó para quedarse. Los candidatos esperan trabajo y entrevistas remotas, al menos en las primeras etapas, según el informe de la AESC. Estamos entonces abocados a la utilización de mejores y más innovadoras tácticas, además del uso de tecnología más especializada. La tarea de los reclutadores estará en presentar y filtrar a los mejores profesionales para presentarlos de manera más veloz y con mayor calidad a sus clientes. El candidato, ante la fuerte demanda, podrá pedir más para cambiar de empleo, y no solamente se entienden mejores salarios, sino condiciones de trabajo más cercanas a mantener ese equilibrio familia/trabajo que nos ha traído la virtualidad del trabajo. Hoy ya se presencia la ocupación en playas y montañas de colaboradores de grandes multinacionales con accesibilidad a la naturaleza, una calidad de vida más apegada al ocio, sin dejar de producir, desde cualquier lugar, en cualquier momento. Los "nómadas digitales" también son locales y ayudan a sectores costeros en su desarrollo social y económico.
Lo que una pyme debe hacer en manejo de personal y cinco medidas básicas
3. Llegar a candidatos pasivos

En el último año, muchas empresas compitieron por los mismos candidatos y habilidades. La demanda ha logrado que los candidatos adquieran mejores condiciones de empleo. Los candidatos indican que no están desesperados por dejar su empleo, sino, más bien, que se encuentran entusiasmados de formar un nuevo equipo de trabajo, ser parte de una cultura laboral diferente, siempre avanzando en sus carreras profesionales. Es allí donde las empresas deben trabajar arduamente para crear condiciones propicias para fortalecer su "marca empleadora", no dejar ir a los mejores y mantener un flujo sano en su trayectoria a mayor y mejor competitividad. Ante mejores y más atractivas oportunidades, a los candidatos se les hace más evidente considerar dejar la seguridad de su empleador actual, por la oportunidad de aprender algo diferente, por el sueño de un nuevo desafío o la oportunidad de trabajar para una empresa que se alinea mucho más a sus valores. Es acá donde vemos una mayor sofisticación de las estrategias para atraer y además retener el talento, sea por medio de redes sociales, mayor investigación y reclutadores más avezados y mejor entrenados en la disciplina de la "cacería de ejecutivos". Ya no se trata solamente de atraer talento y reclutar, sino además de mantener una cultura organizacional de acorde a estos nuevos tiempos de cambios laborales, mayor empuje hacia los emprendimientos personales y búsqueda de felicidad constante en el diario vivir.

4. Contratación Internacional

Debido a los efectos aún persistentes del COVID-19, la menor movilidad ha generado en que algunas empresas opten por contratar candidatos que trabajen desde sus lugares de residencia. Un empleado o experto en algún área del saber humano ya no tiene que vivir en el mismo lugar o incluso en el mismo país para tener éxito en su trabajo. Actualmente las empresas están buscando talento en cualquier rincón del mundo, solo se requiere la experiencia adecuada. Existen países como los Estados Unidos, que ante el fenómeno de la "Gran Renuncia" ( The Great Resignation) se han visto en la tarea, ahora impostergable, de iniciar operaciones y contrataciones en otros países del área, preferentemente en el mismo continente americano ( nearshoring). Entonces las empresas se lanzan sobre el talento más apropiado, sin importar el origen del profesional y donde resida. Sucede muy a menudo en el sector del desarrollo del software.
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5. Invertir en el talento existente

Las organizaciones que luchan por contratar nuevos talentos también deben buscar retener a los empleados existentes. Las organizaciones están considerando fortalecer aún más la creación de estrategias de retención y capacitación personalizadas basadas en las demandas y valores actuales de la fuerza laboral. Entre estas nuevas capacitaciones destacan el liderazgo colaborativo, manejo de equipos en la virtualidad, productividad y una más creciente demanda en áreas de las habilidades no técnicas y mucho más personales que se les han llamado también" habilidades blandas" o "inteligencia emocional".
El autor es socio director en Recluta Talenthunter.

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Marcando el Norte: Tendencias de reclutación en el 2022

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Según un nuevo informe recientemente publicado por la Asociación Internacional de Búsqueda de Ejecutivos (AESC), entre las tendencias más notorias a las que las empresas y los reclutadores deben poner más atención se destacan: 1) 2022 es un mercado impulsado por los candidatos/as; 2) se mantendrá el ritmo en procesos de reclutamiento remoto y vía entrevistas virtuales; 3) se deberá saber llegar mejor a los candidatos pasivos o que no se encuentran buscando empleo; 4) las contrataciones internacionales aumentarán su valor; y 5) se requerirá una mayor inversión en el talento existente.