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Die Fachstelle Gesundheitsfördernde Kita unterstützt Träger, Fachberatungen und Leitungskräfte dabei, ein gesundheitsförderliches Umfeld in ihren Einrichtungen nachhaltig zu verankern.

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Fachstelle Gesundheitsfördernde Kita / HAGE

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Die Fachstelle Gesundheitsfördernde Kita unterstützt Träger, Fachberatungen und Leitungskräfte dabei, ein gesundheitsförderliches Umfeld in ihren Einrichtungen nachhaltig zu verankern.

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Mit unserem Newsletter erhalten Sie drei Mal im Jahr aktuelle Informationen aus der Fachstelle Gesundheitsfördernde Kita. Wir informieren Sie über aktuelle Themen, Veranstaltungen, Angebote, Fachinformationen und Entwicklungen rund um das Themenfeld gesundheitsfördernde Kita.

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Einladung BEP-Fortbildung GF Kita (für Leitungen & Fachberatungen)

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Einladung BEP-Fortbildung GF Kita (für Leitungen & Fachberatungen)

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BEP-Fortbildung Gesundheitsfördernde Kita / HAGE

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Angebote für Träger von Kindertagesstätten / HAGE

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Leitung, Tatjana Kremer: tatjana.kremer@hage.de

Referentin, Simin Alexandra Vahedi: simin.vahedi@hage.de

Veranstaltungsmanagement, Melina Wojke: melina.wojke@hage.de

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Beispiele guter Praxis: Was geling gut in Mehrgenerationen-Teams

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Beispiele guter Praxis: Was geling gut in Mehrgenerationen-Teams

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„Mehrgenerationen-Team in der Kita: 4 Tipps für ein gelungenes Miteinander"

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„Mehrgenerationen-Team in der Kita: 4 Tipps für ein gelungenes Miteinander"

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„Mehrgenerationen-Team” in der Kita: 4 Tipps für ein gelungenes Miteinander – Praxis-Kita

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Wie kann die Zusammenarbeit in einem Mehrgenerationen-Team in einer Kita erfolgreich gestaltet werden? Indem die verschiedenen Generationen – Babyboomer, Generation X, Y und Z – berücksichtigt werden!

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„Wie kann ich als junge Leitung ältere Fachkräfte gut führen?"

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„Wie kann ich als junge Leitung ältere Fachkräfte gut führen?"

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Lieb, Lisa (2021):

In: kindergarten heute – Das Leitungsheft, Ausgabe 2/2021, S. 30–32 – ein direkter Praxisartikel zur Generationendynamik aus Leitungsperspektive.

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kindergarten heute Fachmagazin, Leitungsheft & Wenn Eltern Rat suchen

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Wie kann ich als junge Kita-Leitung ältere Fachkräfte gut führen? Fragen von Leitungseinsteiger*innen (10)

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Als junge Leitung Vorgesetzte*r zahlreicher „alter Hasen“ zu sein – das kann zunächst einmal verunsichern. Doch diese Konstellation birgt auch ungeahntes Potenzial in sich, wenn Kompetenzen sinnvoll verteilt und Synergien genutzt werden.

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Gen X, Millennials, Gen Z – ein starkes Team

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Generationen und ihre Werte, Prägungen und Bedürfnisse: Wie sind sie entstanden und was bedeuten sie für Haltung und Verhalten in der Arbeitswelt und in der Gesellschaft? Das Buch beleuchtet den Generationen-Dschungel von Generation Z bis Babyboomer und entlarvt ganz bewusst und spielerisch typisches Schubladen-Denken: von “vergnügungssüchtigen Smartphone-Junkies” bis “machtbesessenen Workaholics”, von Netflix bis Tatort, von Kanban-Board bis Post-Its. Die Autorinnen zeigen auf, wie die verschiedenen Generationen voneinander profitieren können und konzentrieren sich auf ihre gemeinsamen Stärken, statt auf Unterschiede. Sie erklären, warum jede Generation anders tickt und schaffen so die Basis für ein besseres Verständnis füreinander und einen besseren Workflow im Arbeitsalltag.
Das Buch bietet konkrete Lösungen und Handlungsempfehlungen für Personaler:innen, Manager:innen, Führungskräfte und ihre Teams. Es gibt Orientierung in einer Arbeitswelt, in der drei bis vier Generationen mit unterschiedlichen Vorstellungen (z. B. von Digitalisierung, Homeoffice, Leistungsbereitschaft, Work-Life-Balance) aufeinandertreffen. Ziel ist eine nachhaltige, vertrauensvolle Zusammenarbeit und Förderung von Führungskräften im Bereich New Work. Die digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - Zugriff auf ergänzende Materialien und Inhalte
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Edmondson, A.C. (2020): „Die angstfreie Organisation. Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen"

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Edmondson, A.C. (2020): „Die angstfreie Organisation. Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen"

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“Die angstfreie Organisation” online kaufen

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Kaufen Sie “Die angstfreie Organisation” von Amy C. Edmondson als Taschenbuch. ✓ Kostenloser Versand ✓ Click & Collect ✓ Jetzt kaufen

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Als gelernte, zeitlich relativ stabile Konstrukte an Regeln und Prinzipien helfen uns Wertesysteme im Alltag (meist unbewusst), Konflikte zu lösen, Alternativen abzuwägen und Entscheidungen zu treffen. Wenngleich die Generation allein natürlich nicht für persönliche Wertehierarchien verantwortlich ist, so konnten durch generationale Vergleiche mittlerweile dennoch diverse generationenspezifische Merkmalscluster identifiziert werden. Um Stereotypisierung vorzubeugen ist hervorzuheben, dass in solchen Studien natürlich immer die Mehrheit einer Generation beschrieben wird, die einzelnen Werte und Vorstellungen aber keinesfalls für jeden Vertreter dieser Generation zutreffend sein müssen.

Generationenspezifische Wertesysteme

Aktuell werden in Deutschland sechs verschiedene Generationen beschrieben, deren generationenspezifische Wertesysteme nachfolgend kurz skizziert werden sollen. Die älteste Generation der Traditionalisten (Geburtsjahrgänge ca. 1935 - 1945) befindet sich mittlerweile vollständig im Ruhestand und somit nicht mehr auf dem heutigen Arbeitsmarkt vertreten. Viele Organisationen profitierten allerdings jahrelang von dem immensen Erfahrungswissen dieser Generation. Harte Arbeit, ein gewisser Pragmatismus, Loyalität und Ehre sowie uneingeschränkter Respekt vor Autoritäten sind zentrale Werte dieser Generation, die in vielen Studien als eher materialistisch charakterisiert wird.

Eine deutliche Verschiebung hin zu postmaterialistischen Werten ist in der nachfolgenden Generation, der Wirtschaftswundergeneration (Geburtsjahrgänge ca. 1946 - 1955) zu beobachten. Das Heranwachsen in einem expandierenden Wohlfahrtsstaat mit hoher persönlicher und ökonomischer Sicherheit bescherte dieser Alterskohorte rosige berufliche Aussichten. Forderungen nach gesellschaftlichen Veränderungen und Partizipation wurden laut. Werte wie Idealismus sowie der starke Wunsch nach Selbstbestimmung und Selbstverwirklichung wurden bedeutend und läuteten einen Paradigmenwechsel ein, getreu dem Motto "Arbeiten um zu leben" und nicht "Leben um zu arbeiten".Viele der Wirtschaftswundergeneration sind heute im fortgeschrittenen Erwerbsalter oder bereits in Rente. Ihren Schatz an Erfahrungswissen zu wahren und Wissensverluste zu vermeiden, stellt für Führungskräfte derzeit eine zentrale Herausforderung dar.

Die nächste Generation der so genannten Baby Boomer (Geburtsjahrgänge ca. 1956 - 1965) ist die aktuell personenstärkste in unserer Gesellschaft und auf dem Arbeitsmarkt. Prägend für ihre berufliche Sozialisation war die Phase der wirtschaftlichen Stagnation in Deutschland. Ereignisse wie die beginnende Massenarbeitslosigkeit, die Ölkrise oder die Widerstände der RAF machten ihre persönliche und berufliche Zukunft ungewiss und Sicherheit infolgedessen zu einem ihrer bedeutendsten Werte. Im Teamkontext zeigt sich, die starke Konkurrenz, mit der sich die Kinder dieser geburtenstarken Jahrgänge bis spät ins Berufsleben konfrontiert sahen, hat ihnen zu hoher Sozialkompetenz verholfen. Baby Boomer zeichnen sich in vielen Studien durch hohe Team- und Kooperationsfähigkeit aus und eignen sich in diversen Teams in der Praxis daher beispielsweise hervorragend für Vermittlerrollen oder als Tandem-Partner.

Trotz des wirtschaftlichen Wohlstands der 80er Jahre erlebte die folgende Generation X (Geburtsjahrgänge ca. 1966 - 1980) in Zeiten der zunehmenden Arbeitslosigkeit verstärkt berufliche Unsicherheit. Die andauernde Staatskrise, die Wiedervereinigung und die Anfänge der Globalisierung führten zum Wunsch nach Wohlstand, Karriere und Sicherheit. Materialistische Werte und Eigenschaften wie Ehrgeiz, Selbstständigkeit, Individualismus und Zuverlässigkeit traten in den Vordergrund. Viele der Generation X befinden sich heute auf dem Höhepunkt ihrer Karriere, bekleiden Führungspositionen, haben sich fest in der heutigen Arbeitswelt etabliert und diese in den vergangenen Jahren maßgeblich mitgestaltet.

Ein Umbruch und radikaler Paradigmenwechsel wird für die nächsten Jahre mit der Generation Y(Geburtsjahrgänge ca. 1981 - 2000) prognostiziert. Diese nächste große Generation auf unserem Arbeitsmarkt wurde in ihrer bisherigen Sozialisation vor allem von einem Gefühl der Grenzenlosigkeit geprägt. Bedingt durch die fortschreitende Globalisierung und Digitalisierung eröffneten sich den ersten " Digital Natives" bereits früh gänzlich neue Chancen, ihren beruflichen und privaten Lebensweg sehr flexibel zu gestalten. Doch mit den neuen Möglichkeiten wuchsen auch die Unsicherheiten und der Wettbewerbsdruck. So sind Flexibilität, Mobilität und Innovation heute längst zu Kernanforderungen an junge Erwerbstätige geworden. Sinnhaftigkeit, Freiheit, Entfaltung sowie kulturelle Offenheit und Toleranz sind bedeutsame Werte dieser Generation. In ihrer aktuellen Lebensphase stehen viele vor der Herausforderung die geforderte berufliche Flexibilität bzw. Mobilität und private Stabilität und Sicherheit zu vereinen.

Die derzeit jüngste Generation in Deutschland, die Generation Z(Geburtsjahrgänge ca. ab 2000) wird sich erst in den nächsten Jahren fest auf dem Arbeitsmarkt etablieren. Herangewachsen im Zeitalter der digitalen Transformation sind sie noch stärker als ihre Vorgängergeneration beeinflusst von sozialen Medien und modernen Kommunikations- und Informationstechnologien. Gesellschaftlich geprägt wurde die Generation Z in ihrer bisherigen Sozialisation (die noch andauert) vor allem durch die Globalisierung, politische Unsicherheiten, Terrorismusgefahr und den Klimawandel. Werte wie hohe Disziplin, Anpassungsbereitschaft, Akzeptanz und die Sehnsucht nach Halt und Aufgehobensein scheinen zentral. So darf man gespannt sein, was die wissenschaftlichen Studien der nächsten Jahre zeigen.

Zweifellos ist es lohnenswert, sich einmal ganz bewusst die Frage zu stellen: "Welche gesellschaftliche oder private Umwelt hat mich persönlich geprägt? Welche Werte sind durch diese Einflüsse für mich zentral geworden?"

Was zeichnet eine gute Führungskraft aus?

In der modernen Forschung wird Führung heute zunehmend als dynamischer Prozess gesehen, in dem Führungskraft und Mitarbeiter*innen in wechselseitigem Austausch stehen und sich gegenseitig beeinflussen. Führungskräfte müssen folglich in der Lage sein, eigene Werte und Einstellungen zu reflektieren und sich individuell auf Teammitglieder einzustellen. Studien zeigen, dass es dabei lohnenswert ist, generationenspezifische Präferenzen zu kennen und zu berücksichtigen. Denn auch in der Frage, was eine gute Führungskraft auszeichnet, gehen die Vorstellungen der verschiedenen Generationen deutlich auseinander.

Während Traditionalisten klares, zielorientiertes Führungsverhalten bevorzugen, das ihrem Bedürfnis nach Hierarchien nachkommt und ihnen ermöglicht, ihre Lebens- und Arbeitserfahrungen würdigend einzubringen (erfahrungsorientierte Führung) wünscht sich die Wirtschaftswundergeneration vielmehr Partizipation. Sie schätzen Führungsverhalten, das auf Sinnvermittlung ausgelegt ist und ihnen erlaubt, Dinge kritisch zu hinterfragen. Für ihr sehr großes Erfahrungswissen und ihre hohe Arbeitsmoral erwartet diese Generation von Kolleg*innen, gleichermaßen wie von Führungskräften, Wertschätzung und Einbindung, bevorzugt über persönliche Kommunikationskanäle.

Die Babyboomer wiederum gelten als deutlich konsens- und kompromissfähiger als ihre Vorgänger, zeichnen sich jedoch auch durch starkes Durchsetzungsvermögen in schwierigen Situationen aus. Mit ihrer Erfahrung und hohen Sozialkompetenz sind sie prädestiniert, mögliche Konflikte und Unstimmigkeiten aus dem Weg zu schaffen und eine für alle tragbare Lösung zu finden. Führungskräfte sollten darauf achten, Babyboomern kontinuierlich Entwicklungschancen aufzuzeigen und sie in ihrer Umsetzungsfähigkeit bestärken, z.B. durch Vergleiche mit anderen Mitarbeiter*innen.

Gänzlich anders als ihre Vorgänger ist die Generation X weniger an Konsens und Partizipation interessiert, vielmehr fordern sie von ihrer Führungskraft Klarheit, Direktheit, Ehrlichkeit und Delegationsfähigkeit. Dies gilt in der Kommunikation von Anforderungen, Erwartungen und Teamzielen ebenso wie bei der Frage nach persönlichen Karriereperspektiven. Auch ist zu beobachten, dass Vertreter dieser Generation vermehrt nach wirtschaftlichem Wohlstand streben. Folgt man der eher materialistisch geprägten und auf Sicherheit bedachten Wertehierarchie der Generation X, bieten sich also auch materielle Motivationsanreize an.

Bei der Generation Y hingegen, haben Sinnhaftigkeit, individuelle Entfaltung und die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben hohe Priorität. Stärker noch als andere sind sie auf direkte Führung angewiesen, da sie sich gerade erst auf dem Arbeitsmarkt positionieren und Lebens- und Arbeitserfahrung sammeln. Von ihren Führungskräften erwarten sie klare, herausfordernde, visionäre Ziele und Perspektiven sowie die Freiheit und Flexibilität, Aufgaben auf ihre Weise und in ihrem Tempo zu erledigen. Um sie zu motivieren, ist Überzeugungsarbeit nötig, denn stärker als bei allen anderen Generationen hängt Leistung in der Generation Y mit der Frage nach dem Sinn zusammen. Gepaart mit ihrem Wunsch nach Vernetzung, Kooperation und Teamarbeit bietet ihr Knowhow zu modernen Technologien und Medien enormes Potenzial für die Arbeit in einem generationengemischten Team. Studien zeigen, durch demokratisches und transparentes Führungsverhalten kann man sie auch langfristig als äußerst motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter*innen gewinnen.

Empfehlungen für lebensphasenorientierte Personalarbeit und -politik

Lebensphasenorientierte Personalarbeit und -politik fokussiert die Entwicklung und Erhaltung der nachhaltigen Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit aller Mitarbeiter*innen, die Vereinbarkeit von Lebens- und Berufssituationen und den Umgang mit Demografie- und Generationeneffekten. Ziel ist es, Mitarbeiter*innen langfristig an die Organisation zu binden und gleichzeitig die Arbeitgeberattraktivität für potenzielle Nachwuchskräfte zu erhöhen. Alle diese Aspekte sind auch für die Leitung und Entwicklung von Kindertagesstätten von höchster Bedeutung. Wie aber kann die Umsetzung in der Praxis gelingen? Bei der Entwicklung und Festlegung geeigneter Maßnahmen werden wichtige Parameter der jeweiligen Teillebenszyklen berücksichtigt. So werden alle Altersgruppen gefördert, nicht nur "High Potentials". Lebenslanges (aber altersgerechtes) Lernen wird ermöglicht und auch gefordert, um die Arbeitsmarktfähigkeit gezielt zu erhalten. Denn wie zahlreiche Studien verdeutlichen, ist die Leistungsfähigkeit weniger vom Alter als von Arbeitsaufgabe und -bedingungen, Qualifikation und innerer Einstellung abhängig. Analysen altersspezifischer Unterschiede zeigen über die Arbeitslaufbahn hinweg keine allgemeine Leistungsverringerung, sondern vielmehr eine Umschichtung innerhalb des Fähigkeits- und Leistungsprofils. Arbeits- und Lernbedingungen zu schaffen, die den Bedürfnissen und Potenzialen der verschiedenen Generationen gerecht werden, stellen schon heute einen Kernaspekt der Personal- und Führungsarbeit dar. Die Bandbreite an potenziellen Maßnahmen ist groß. Mögliche Ansatzpunkte wären etwa die Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort, familienfreundliche Strukturen, Förderung von Work-Life-Balance, intergenerative Zusammenarbeit oder Wissenstransfer.

Fazit

Angesichts der immer diverser werdenden Gesellschaft stellen generationengerechte Führung und lebensphasenorientierte Personalarbeit und -politik zweifelsohne eine Thematik dar, die zunehmend an Bedeutung gewinnt. Das Wissen über die unterschiedliche Psychologie der einzelnen Generationen kann Führungskräften in Kitas helfen, ihre Beschäftigten besser zu verstehen, individuelle Stärken gezielter zu nutzen, die Kommunikation im Team zu verbessern und so das Miteinander zu bereichern.

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Wie können Kitaleitungen den Herausforderungen des Arbeitsmarkts gerecht werden, um die Zusammenarbeit in diversen Teams erfolgreich zu gestalten?

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Lieb, Lisa (2017)

In: kindergarten heute – Das Leitungsheft, Ausgabe 2/2017, S. 16–19 Verlag Herder, Freiburg

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Wenn die Generation „Babyboomer“ der Nachkriegsjahrgänge bis 1964 gemeinsam mit Generation X (geboren zwischen 1965 und 1978) und Generation Y (1979– 1999) an der Bildung, Betreuung und Erziehung von Generation 2.0 arbeitet, treffen unterschiedlichste Erfahrungen, Kenntnisse und Vorstellungen aufeinander.