# data[].attributes.body
Los sistemas de control se basan en estrategias y metodologías orientadas a la prevención de riesgos. El objetivo de estos sistemas es mejorar las acciones que se llevan a cabo en la organización para poder reducir al máximos los márgenes de error.
Uno de los ejemplos sería la empresa DHL, que a lo largo de la pandemia derivada de la Covid19 implementó un sistema llamado "task force", dirigida por la CEO para coordinar el trabajo con organismos internacionales y proporcionar información y orientación necesaria a los trabajadores.

# data[].attributes.body
Tal y como nos indica Vázquez (1990), la comunicación cultural solamente será efectiva mediante la existencia de una cultura coherente, y cuando la Dirección haga uso de esta última. Así pues, la autora realiza una clasificación de 6 tipologías de personas. Según nuestro ejemplo destacarían los predicadores, encargados de velar por los valores morales y éticos de la organización.

Como ejemplo encontramos a Cáritas, organización en la cual la comunicación es imprescindible para dar a conocer la acción que realizan y los valores en los cuáles se basa la organización.

# data[].attributes.body
La cultura organizacional de Adobe se basa en la responsabilidad corporativa, el pilar principal lo encontramos en el apoyo a la creatividad mediante la capacitación de su equipo. Impulsa a sus empleados a desarrollarse personal y profesionalmente. Su misión es agilizar el ritmo de la innovación y se basa en la autenticidad, la excelencia y la participación.
Así pues, según nos comenta Vázquez (1990), las empresas se clasifican con el objetivo de ser mejor comprendidas. En este sentido identificaríamos Adobe con la cultura orientada hacia la tarea, ya que dota a sus trabajadores de la formación necesaria para poder desarrollar el trabajo asignado.

# data[].attributes.body
L'estructura organitzativa fa referència a la distribució i coordinació de les funcions i activitats, entre d’altres aspectes, per tal de poder observar les interaccions i les relacions que s’estableixen entre els diferents actors que formen part de l’organització. Ja que segons Vázquez (1990) aquestes relacions i l’ogenització formal acaba determinant les contribucions més valorades.

L’estructura organitzativa de la Fundació Vidal i Barraquer segons la memòria de l’any 2020, s’estructura de la següent manera i en quatre grans blocs:

Patronat: on es troba el president, el president honorífic, el vicepresident i els i les vocals.

Junta directiva: on trobem el director general, assistencial i de serveis, la directora assistencial i la del CMP i, per últim, el director del institut universitari de salut mental.

Institut universitari: es troben el director de docència i el coordinador de psicologia, espiritualitat i transcultural.

Serveis assistencials: en aquest gran grup és on es troben els coordinadors de cada servei que ofereix la fundació, com ara: CSMA, CSMIJ, SRC, PSI-PADI, ECID i Hospital de dia

# data[].attributes.body
Les històries d’heroïs es tracten, segons Vázquez (1990), de models coherents amb valors claus d’una organització. Tenen múltiples finalitats per a l’organització, com ara: exemplificar models de rol, definir lo adequat i lo normatiu, motivar als treballadors i treballadores i oferir una influència duradera, entre d’altres.

# data[].attributes.attachment_link.description
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website.

# data[].attributes.body
Definim la comunicació cultural com la forma en la que l’organització transmet i difon els seus valors, missions, és a dir, una imatge generalitzada. En totes les organitzacions la comunicació és imprescindible per donar a conèixer les accions externes i internes que es duen a terme. Tal i com exposen Deal i Kennedy (1990), les persones adopten rols per comunicar-se, fent possible l’existència de diversos personatges, com per exemple: els predictors, encarregats de vetllar pels valors morals i ètics o les espies, les quals s’encarreguen de transmetre informació i impressions sense fer-se càrrec del que hi ha al darrer de l’organització.

# data[].attributes.body
Els sistemes de control fan referència a totes aquelles estratègies i metodologies que es duen a terme per analitzar tota la informació de l’organització, ja sigui de processos i activitats internes o externes. Tenen la finalitat de poder millorar, optimitzar i sobretot controlar les accions i decisions que es renen pel millor de la pròpia organització.

Els sistemes de control i seguretat que duen a terme des de la Fundació Vidal i Barraquer faciliten el foment de la cultura de seguretat i contribueixen en la millora de la seguretat dels i les pacients. Consten d’anàlisis i aplicacions de mesures de prevenció i control per tal d'aprofundir en la identificació de: riscos, dels aprenentatges, de tendències i factors contribuents.

Per altra banda, i tenint en compte la pandèmia viscuda per la Covid-19, durant l’any 2020 es van realitzar reunions periòdiques, els quals es van incorporar a la Comissió. Es va treballar tot seguint el protocol  imposat de la FVB i les instruccions que arribaven des del Departament de Salut.

En l’àmbit de la vigilància epistemològica es va elaborar un circuit per a realitzar proves PCR als professionals sempre que fos necessari.

# data[].attributes.attachment_link.description
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website.

# data[].attributes.headline
Grup 3. Fundació Vidal i Barraquer. Chaymae Kchetal, Berta Mayolas, Berta Ferreres, Glòria Casas, Lucia Sanchez i Lara Font. 

# data[].attributes.subject
Grup 3. Fundació Vidal i Barraquer. Chaymae Kchetal, Berta Mayolas, Berta Ferreres, Glòria Casas, Lucia Sanchez i Lara Font. 

# data[].attributes.body
Les estructures de poder, segons Vázquez (1990), són el que organitza la institució, donant poder als seus components, defineixen la direcció i la manera en què es pendran decisions.
L'estructura de poder de la fundació Vidal i Barraquer s'estructura de la següent manera, segons la memòria (2020), partint-se entre el patronat, la junta directiva, l'institut universitari i els serveis assistencials.

# data[].attributes.body
L’observació es el principal mecanisme que es pot utilitzar a l’hora de mesurar el clima d’una organització. Grácies a aquesta, es pot percebre quines son les possibles inquietuds, insatisfaccions i aspectes a millorar.

Quan es tracta per exemple d’una organització com una ONG o fundació, existeixen diferents instruments per poder mesurar el clima intern dins d'aquestes. Els més utilitzats comunament son per exemple mitjantçant enquestes laborals, sobre motivacions, sobre expectatives del treball a realitzar, etc. També amb entrevistes, fent preguntes i també amb grups d’avaluació sobre l’organització interna.

# data[].attributes.headline
Fundació Vidal i Barraquer. Grup 3. Chaymae Kchetal, Lara Font, Lucia Sanchez, Berta Mayolas, Berta Ferreres i Glòria Casas. 

# data[].attributes.subject
Fundació Vidal i Barraquer. Grup 3. Chaymae Kchetal, Lara Font, Lucia Sanchez, Berta Mayolas, Berta Ferreres i Glòria Casas. 

# data[].attributes.body
Segons Vázquez (1990) el ritu consisteix a realitzar accions de manera ordenada per poder proporcionar-nos benestar i seguretat, amb l’objectiu de crear en les persones un sentiment de pertinença dins del grup. Els ritus ens permeten gaudir del present proporcionant-nos calma en el dia a dia. Les rutines són les accions que fem de manera repetitiva i automàtica, sense pensar i acaben convertint-se en una mena d'hàbit.

Un dels ritus que té la Fundació Vidal i Barraquer és fer una assemblea dos divendres al mes per a poder crèixer com a fundació. Dins l’assemblea es plantegen els aspectes a millorar, els aspectes a potenciar i el que es vol afegir o modificar. Els rituals que té la Fundació Vidal i Barraquer és anar a fer el cafè o prendre alguna cosa amb els pacients, de manera que quan es realitzen activitats fora del centre, una vegada finalitzat sempre es va a fer el cafè, convertint-se en un hàbit. És una bona manera per a poder establir vincle i poder tenir més contacte amb els pacients.

# data[].attributes.body
Segons Irene Vázquez (1990) el ritual o forma de fer les coses cada día, té a veure amb els símbols. La seva funció és la de desenvolupar els sentiments de pertinença al grup organitzacional, posar de relleu les coses que són importants per fer circular els valors i fer que la cultura organitzativa romangui sense fluctuacions. L'estil de fer, la forma d'escriure o de parlar, la manera d'anunciar o conduir les reunions seguint unes regles determinades: qui assisteixen a reunions, esmorzars, menjars o festes; com es relacionen els diferents nivells i departaments; ceremonies importants entre les que es pot considerar com tenen lloc els ingressos de nous membres, com se'ls rep, qui els adoctrina, com se'ls entrena, apadrina o forma; com es celebren els ascensos i els acomiadaments, jubilacions, etc.
A la Residència Remedios estableixen rutines d'exercicis diaris pels residents, ja que, és imprescindible pel manteniment de les capacitats funcionals actuals i per pal·liar els efectes de les malalties degeneratives. Alguns exemples de les tasques que realitzen són pintar, llegir, dibuixar, fer exercicis de memòria, de mobilitat, cosir...

# data[].attributes.headline
Grup 3. CAS Barceloneta. Lara Font, Glòria Casas, Berta Mayolas, Chaymae Kchetal, Lucia Sanchez i Berta Ferreres

# data[].attributes.subject
Grup 3. CAS Barceloneta. Lara Font, Glòria Casas, Berta Mayolas, Chaymae Kchetal, Lucia Sanchez i Berta Ferreres

# data[].attributes.body
Vázquez (1990) incideix en que els símbols fan referència als detalls que estan carregats d’informació cultural. “Poden ser per exemple la forma de vestir, els detalls que fan diferenciar els nivells jeràrquics, la forma de tractar-se [...]” (Vázquez, 1990 pg. 96). En el cas del Centre d’Atenció i Seguiment de la Barceloneta, dins de l’Hospital del Mar, el símbol més característic que mostra una forta jerarquia entre les persones usuàries i les treballadores socials és l’ús de bata blanca. És cert que la forma de tractar amb els pacients s’intenta que sigui des de l’horitzontalitat, no obstant, el fet de dur una peça de roba amb una forta connotació professional, ja estableix uns límits. També la disposició del despatx és força significatiu, ja que entre la persona usuària i la treballadora social hi ha una taula que també determina una barrera física.

# data[].attributes.headline
Grup 3. Fundació Vidal i Barraquer. Glòria Casas, Berta Mayolas, Berta Ferreres, Lucia Sanchez, Chaymae Kchetal i Lara Font

# data[].attributes.subject
Grup 3. Fundació Vidal i Barraquer. Glòria Casas, Berta Mayolas, Berta Ferreres, Lucia Sanchez, Chaymae Kchetal i Lara Font

# data[].attributes.body
Com diu Vázquez (1990), per interpretar una cultura corporativa és necessari saber quins són els valors, mites, símbols, rituals, herois i comunicacions que caracteritzen l’organització. En el cas de la Fundació Vidal i Barraquer, la seva cultura organitzacional se centra en oferir un servei en el qual la persona i l'assistència clínica són l'eix central. La seva cultural organitzacional està focalitzada en la flexibilitat, adaptació i proximitat.

# data[].attributes.body
L’estructura de poder és un sistema on el que fa es estructurar una institució. Determinen rols de cada persona que forma part d’aquella institució i el lloc que ocupa en aquesta estructura. L'estructura organitzacional és el sistema jeràrquic escollit per organitzar els treballadors en un organigrama d'una institució o empresa. Gràcies a ella s'aborden les formes d'organització interna i administrativa. Un exemple seria l’estructura de poder que hi ha a l’ajuntament de Barcelona, tal com es mostra a la foto.

# data[].attributes.body
Tal com diu Irene Vazquez, (1990) els símbols fan referència a signes  que porten associats una sèrie de trets culturals i que pot ser per exemple l'estètica, la forma de vestir, la forma de relacionar-se entre altres. Els símbols ens donen informació de la cultura de l’organització, personifiquen i sobretot representen patrons a seguir on la gent asocia conscient o inconscientment una serie de idees en relació el significat d'aquell símbol.

Un exemple seria el símbol de playboy, és una revista d'entreteniment per a adults, fundada a Chicago, Illinois el 1953 per Hugh Hefner. L'ús del conill té una clara connotació sexual, ja que el propietari de la revista, Hugh Hefner, va triar el conill per ser un animal divertit, tímid, juganer i sexy, i així és el perfil que segons la revista han de tenir les conilletes de PLAYBOY. El logo de PLAYBOY és un conill amb corbata de llacet, està vestit elegantment, i en color negre perquè representa el luxe i l'elegància. El negre és el color principal de la marca, encara que també s'han fet servir altres colors, com el rosa. Avui dia s'ha associat el terme PLAYBOY a l'home que lliga molt i la dona com a element sexual i sumisa.

# data[].attributes.body
Tal i com exposa Vázquez (1990), els ritus estàn lligats amb els símbols, la forma de parlar, d’escriure, etc. Es tracta de crear els sentiments de pertinença al grup organitzatiu, destacar les coses importants en quant als valors i fer que la cultura organitzativa es mantingui sense fluctuacions.
Exemples de ritus i rutines serien accions tant simples com prendre el cafè, un correu de benvinguda o la festa de cap d'any. Són rituals que poden tenir un impacte directe i positiu en la productivitat i la moral del grup.

Un bon exemple seria les conegudes reunions de Google: TGIF (Thanks God It's Friday). Són reunions que s'organitzen un divendres al mes i que tenen junten els empleats amb la direcció per tal de parlar dels plans de futur.
El simple nom que se li atribueix a aquestes reunions ja és una facilitat pel sentiment de pertinença, ja que trenca amb la tradicional percepció de reunió d'empresa.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Google's weekly town halls, internally known as "TGIF" meetings, have been emblematic of the company's professed belief in a transparent corporate culture, giving employees a chance to talk with management about plans for the future. But faced with an ongoing parade of leaks, Google is cutting the meetings back to once a month and shifting the focus away from employees' political concerns.

Today, Google CEO Sundar Pichai said in an email to staff, which was obtained by The Verge, that the formerly weekly TGIF meetings will now be held monthly and will focus only "on product and business strategy."

"A coordinated effort to share our conversations"

In the note, Pichai begins by praising what Google has achieved through its large workforce. "But in other places - like TGIF - our scale is challenging us to evolve," he writes. "TGIF has traditionally provided a place to come together, share progress, and ask questions, but it's not working in its current form."

He writes that employees "come to TGIF with different expectations," with some looking to hear about "product launches and business strategies" and others looking for "answers on other topics." Only about 25 percent of the company watches the meeting each week, Pichai says.

He also says that there has been "a coordinated effort to share our conversations outside of the company after every TGIF" and that those efforts have "affected our ability to use TGIF as a forum for candid conversations on important topics."

While the note doesn't mention any leaks specifically, the company has been roiled by employee activism in recent years, as workers have protested issues like Google's work with the Pentagon and plans for a censored Chinese search engine. Those controversies have regularly spilled into the outside through leaks to the media. Last year, the far-right publication Breitbart also published a leaked video of the first TGIF meeting after the 2016 presidential election, showing some Googlers coming to terms with the idea of a Trump presidency.

In the past, TGIF has been a place for employees to bring concerns to management and to discuss broader issues. Pichai's note says only that the company will "continue to hold town halls on important workplace issues."

Google has, for years, taken stern action against leaks, even going so far as to set up a dedicated email address for employees to report on other workers who may be sending information externally. But the crackdown seems to have escalated even further recently: earlier this week, Bloomberg News reported that an employee was fired for sending names and details of other employees to the media.

"We now have the opportunity to shape the kind of company we want to be in the future by investing in better ways to communicate at scale," Pichai's note concludes. "Look forward to working with you all to do this."

Pichai's full email to staff is below:

From: Sundar

Subject: TGIF and internal forums

[ TL;DR - We're going to make changes to TGIF and offer a new mix of internal forums in 2020. We'll solicit your feedback along the way.]

Hi Googlers,

The last month has made me proud to be a Googler in so many ways: we've substantially improved our core Search product thanks to our advances in ML. And we've made an incredible breakthrough in quantum computing that will give us an entirely new way of solving computational problems in the years ahead. Both of these milestones show how our scale allows us to invest in long-term technology problems to drive significant improvements.

But in other places -- like TGIF -- our scale is challenging us to evolve. TGIF has traditionally provided a place to come together, share progress, and ask questions, but it's not working in its current form. Here are some of the biggest challenges:

First, people come to TGIF with different expectations. Some people come to hear more about Google's product launches and business strategies, others come to hear answers on other topics. By splitting the difference every week, we're not serving either purpose very well.

Second, we're unfortunately seeing a coordinated effort to share our conversations outside of the company after every TGIF. I know this is new information to many of you, and it has affected our ability to use TGIF as a forum for candid conversations on important topics.

Third, as the company has scaled up and spread out geographically, the audience has steadily declined. Only about 25% of us watch TGIF any given week, compared to 80% a decade ago. In contrast, Googlers are more engaged in local and PA all-hands.

This engagement in product and functional area meetings is a natural and positive evolution for us. When we know the people in a discussion and understand their context, we can have more substantive and richer conversations focused around the work we do for our users. We're going to keep investing in our PA and functional all-hands and make sure that Google leaders (including me) make more regular appearances there. Of course, we still need some company-wide moments to share product and business strategy, celebrate great work, learn from our failures, and ask tough questions. So we're going to try something different for 2020:

TGIF will become a monthly meeting focused on product and business strategy, with Q&A on the topics being discussed.

We'll keep holding regular Social TGIFs in offices around the world (this is really important, and is how the original concept of TGIF began).

We'll continue to hold town halls on important workplace issues.

And, we'll keep exploring new ways to communicate at scale to a global company of 100,000+ people across multiple timezones. One specific thing we'd like to do is share more videos (like this one on quantum computing) to give insight into the work our teams are doing.

We're hoping this mix of forums will provide a better experience for Googlers. We know you have only so much time to attend meetings and we want to spend it well. We also have to account for how we spend our time as a company. In fact, we owe it to our users to be relentlessly focused on our mission and our goal to build a more helpful Google for everyone.

Since we're trying something new, we'll get your feedback as we roll these forums out. The TGIF team will set up some small group discussions to hear from Googlers across the company. If you want to share input, visit go/internal-forums.

We have become the company we are today by creatively tackling important problems head on -- it's how we evolve. We now have the opportunity to shape the kind of company we want to be in the future by investing in better ways to communicate at scale. Look forward to working with you all to do this.

- Sundar

# data[].attributes.attachment_link.title
Google is scaling back its weekly all-hands meetings after leaks, Sundar Pichai tells staff

# data[].attributes.attachment_link.description
Google's weekly town halls, internally known as "TGIF" meetings, have been emblematic of the company's professed belief in a transparent corporate culture, giving employees a chance to talk with management about plans for the future. But faced with an ongoing parade of leaks, Google is cutting the meetings back to once a month and shifting the focus away from employees' political concerns.

# data[].attributes.body
L’instrument més eficient per mesurar el clima d’una organització és el qüestionari. Aquest, hauria de ser dissenyat per poder avaluar totes les dimensions del clima. Litwin i Stringer delimiten 6 dimensions, que són: l’estructura, la responsabilitat, el risc, la recompensa, la calidesa i el suport, el conflicte. Altres autors assenyalen unes dimensions diferents, com Gordon-Cummings, que planteja mesurar el clima segons: la claredat organitzativa, la integració i el grau de cooperació organitzacional, l’estil de direcció, la orientació cap al rendiment, la vitalitat organitzacional, la compensació, el desenvolupament dels recursos humans i la presa de decisions. Aquesta avaluació es pot fer en diferents moments i així poder comparar els diferents resultats al llarg del temps, però també és útil per comparar la percepció del clima segons el nivell que els treballadors ocupin en l’escala jeràrquica. (Vázquez, 1990).

Un exemple és el qüestionari elaborat per la Procaduría General de la República de Costa Rica, on es mesura la satisfacció, l’autonomia, la cohesió, la claredat, la pressió, el suport, el reconeixement, l’equitat i la innovació.

# data[].attributes.headline
Grup 2. HBO (Ainhoa Aguilar, Maria Asensio, Laia Cleries, Clàudia Ferrer, Laura García, Laia Parra i Mar Soler)

# data[].attributes.subject
Grup 2. HBO (Ainhoa Aguilar, Maria Asensio, Laia Cleries, Clàudia Ferrer, Laura García, Laia Parra i Mar Soler)

# data[].attributes.body
Segons Vázquez (1990), la comunicació cultural serà efectiva per la organització sempre i quan existeixi una cultura coherent i la Direcció, els que considerem herois, la facin servir. La comunicació cultural s'usa per donar a conèixer la organització i per a que la societat la conegui tal i com es presenta. Tal i com creuen Deal i Kennedy (citat per Vázquez, 1990), existeixen diversos personatges en la xarxa de comunicació, els quals són: els narradors d'històries, els predicadors, els xafarders, els secretaris, els espies i els intrigants.

Un exemple seria el cas d'HBO. Una cadena de televisió per subscripció que majoritàriament es dóna a conèixer i es comunica a través de xarxes socials, les quals tothom usa avui en dia, com per exemple Instagram, Twitter... A través d'elles es comuniquen amb el seu públic i els transmeten totes les novetats i el seu funcionament, per fer veure al públic que aquesta cadena és la millor que podrien triar.

# data[].attributes.body
Les estructures de poder són el que organitza la institució, defineixen la direcció de la institució i la manera en què es prendran les decisions.

L'empresa Apple té una estructura organitzativa molt jerarquitzada, que permet als caps tenir un control exhaustiu sobre l'empresa. Aquesta, es basa en una estructura de sis nivells amb elements, funcions i característiques diferents. En primer lloc, trobem el president o CEO d'Apple, seguit per quatre vicepresidents amb funcions diferenciades. A continuació, trobem els caps de tots els serveis, com per exemple; sistemes d'operació, finançament, màrqueting, disseny, enginyeria de programes... entre d'altres. Cada un d'aquests serveis té la seva pròpia direcció i organització.

# data[].attributes.attachment_caption
Exemple de qüestionari sobre el clima organitzacional

# data[].attributes.headline
Grup 2 (Ainhoa Aguilar, Maria Asensio, Laia Cleries, Clàudia Ferrer, Laura García, Laia Parra i Mar Soler)

# data[].attributes.subject
Grup 2 (Ainhoa Aguilar, Maria Asensio, Laia Cleries, Clàudia Ferrer, Laura García, Laia Parra i Mar Soler)

# data[].attributes.body
Segons Vázquez (1990), el clima referit a la organització és com la salut organitzativa, com per exemple la satisfacció que senten les persones a la feina, entre altres coses.

Un dels instruments per a mesurar el clima organitzacional podria ser un qüestionari útil per a investigar aquest clima d'acord amb les dimensions senyalades per Litwin. Aquesta forma de qüestionari es basa en una elecció del 1 al 10 sobre cada dimensió important del clima i es tracta de marcar de manera diferent el número del que l'enquestat pensa sobre la dimensió de l'organització i de marcar alhora el número que seria ideal sobre la dimensió. L'1 seria el més baix i negatiu i el 10 el contrari. El mateix passaria si fos del 1 al 5, cosa que també és correcte i comú. El qüestionari seria respòs pels treballadors/es, per a que aquests puguin expressar els seus pensaments sobre el clima, i és dels instruments més usats per mesurar el clima.

# data[].attributes.headline
Grup 2 (Ainhoa Aguilar, Maria Asensio, Laia Cleries, Clàudia Ferrer, Laura García, Laia Parra i Mar Soler)

# data[].attributes.subject
Grup 2 (Ainhoa Aguilar, Maria Asensio, Laia Cleries, Clàudia Ferrer, Laura García, Laia Parra i Mar Soler)

# data[].attributes.body
Els sistemes de control permeten optimitzar els procesos logistics al màxim. En el cas de les empreses permeten reduir al màxim els marges d’error, centralitzar la informació i millorar i protegir certs aspectes amb un motiu especific.

Un exemple seria el sistema de control d’aforament que ha implantat la Cooperativa de supermercats Consum per tal de garantir la seguretat dels treballadors i clients davant de la Covid-19 al igual que complir amb la normativa vigent implantada per l’estat.

# data[].attributes.headline
Grup 2 (Ainhoa Aguilar, Maria Asensio, Laia Cleries, Clàudia Ferrer, Laura García, Laia Parra i Mar Soler)

# data[].attributes.subject
Grup 2 (Ainhoa Aguilar, Maria Asensio, Laia Cleries, Clàudia Ferrer, Laura García, Laia Parra i Mar Soler)

# data[].attributes.body
Les estructures d’organització es duen a terme per tal de millorar el funcionament d’aquestes. És la manera en que es divideixen i s’organitzen les tasques corresponents a l’institució. En el cas de La universitat de Lleida trobem una organització acadèmica on tots els òrgans representats i dirigents de certs ambits vetllen per el funcionament i la millora dels procesidemnts acadèmics de la facultat.

Dividim aquestes estructures en diferents òrgans: deganat, junta de facultat, comissions delegades,comissions de dectorat, consell d’estudis i professorat.

# data[].attributes.body
Dins dels sistemes de control intern de les organitzacions existeix una figura anomenada controller financer. Segons Díaz-Barceló (2020)" el controller financer és la figura que s'encarrega en una empresa de controlar les finances, de supervisar-les i de dissenyar estratègies financeres funcionals, fent de nexe d'unió entre la gestió i la comptabilitat de l'empresa.

D'altra banda, la seva funció de control fa que una de les altres tasques que desenvolupa estigui relacionada amb la capacitat de detectar errors en l'economia de l'organització. És per aquest motiu que es desenvolupa com a líder del departament de control financer supervisant el seu equip, com per exemple el de comptabilitat. Per últim, el controller financer també s'encarrega del control dels riscos, elaborant plans de contingència per futures situacions de crisi.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
El controller financiero es la figura que se encarga en una empresa de controlar las finanzas, de supervisarlas y de diseñar estrategias financieras funcionales, haciendo de nexo de unión entre la gestión y la contabilidad de la empresa. Su labor está íntimamente relacionada con los presupuestos de la empresa y el cumplimiento de los objetivos, así como de que se cumplan las previsiones de gastos y las obligaciones fiscales.

Especialmente en empresas medianas y grandes, el controller financiero es una figura indispensable para la supervivencia de la empresa, tanto en el corto como en el largo plazo. Así, un controller financiero tiene que estar al tanto de todo lo que ocurre en la empresa, ya sea a nivel de gestión como a nivel contable y de fiscalidad.

Un controller financiero, además, debe estar informado de las últimas novedades tecnológicas e informáticas para poder acometer cambios y mejoras en los sistemas de información de la empresa y en las herramientas de control de la actividad empresarial. También tiene que tener una visión global de la empresa para poder detectar errores y desviaciones que puedan subsanarse a nivel económico.

Son muchas las funciones del controller financiero, así que vamos a analizar las más importantes para descubrir por qué es una figura indispensable en las empresas.

Las funciones del controller financiero

La principal función del controller financiero es diseñar herramientas y estrategias de control financiero de la empresa. Con ellas, el controller financierorecopila toda la información necesaria, ajustada y fiable, y la analiza para poder tomar decisiones. Para esto, cuenta con los conocimientos necesarios para saber cuáles son los indicadores adecuados para ser analizados en su sector, y sabe cómo analizarlos para tomar decisiones con información veraz.

Otra de las funciones más importantes del controller financiero es la elaboración del plan de presupuestos anual de la compañía. Lo hace gracias al análisis que hemos mencionado anteriormente, y que es la base principal de su labor en la compañía. Además del plan de presupuestos anual, tiene que controlar las auditorías internas y llevar a cabo los reportes mensuales y trimestrales.

Por otro lado, se encarga de la gestión del departamento de control financiero, actuando como líder y supervisando a su equipo mientras se coordina con otros departamentos, como el de gestión y el de contabilidad.

Cuando la empresa se propone un nuevo proyecto o sacar un nuevo producto o servicio, el controller financiero formará parte del equipo que tome las decisiones estratégicas. Su participación es clave para tomar decisiones estratégicas basándose en la planificación financiera.

El control de riesgos es, por último, otra de las funciones más importantes del controller financiero. No consiste únicamente en encargarse de gestionar la situación financiera de una empresa cuando hay una crisis en la misma, sino en trabajar en un plan de contingencia que sea adecuado para cada situación, de forma que en caso de que surja alguna crisis, se pueda solventar rápidamente gracias a los recursos económicos que haya dotado a dicho plan.

Convertirse en controller financiero es el objetivo de muchos profesionales y de estudiantes de Administración y Dirección de Empresas. La mejor manera de conseguirlo es adquirir los conocimientos necesarios, cosa que se puede hacer en cursos como este curso de Controller Financiero, que tiene un plan de estudio específico para los profesionales o estudiantes que quieran trabajar como controller financiero.

# data[].attributes.attachment_link.title
Qué es un controller financiero y cuáles son sus funciones

# data[].attributes.attachment_link.description
El controller financiero es la figura que se encarga en una empresa de controlar las finanzas, de supervisarlas y de diseñar estrategias financieras funcionales, haciendo de nexo de unión entre la gestión y la contabilidad de la empresa.

# data[].attributes.headline
Grup  2 (Ainhoa Aguilar, Maria Asensio, Laia Cleries, Clàudia Ferrer, Laura García, Laia Parra i Mar Soler)

# data[].attributes.subject
Grup  2 (Ainhoa Aguilar, Maria Asensio, Laia Cleries, Clàudia Ferrer, Laura García, Laia Parra i Mar Soler)

# data[].attributes.body
Un canvi cultural com ementen Deal i Kenny, es pot donar per diversos factors com un canvi de l'entorn o quan l'organització es troba en una situació complicada entre d'altres. Aquestes són característiques que permeten el canvi de cultura dins d'una organització ja que, com afirma Vázquez, el canvi cultural és un fet díficil. En l'empresa de la Coca-Cola en podem trobar que a partir d'un canvi de l'entorn, l'empresa adquireix una nova política. Donada la situació del canvi climàtic i del calentament global, l'empresa es decideix comprometre amb el medi ambient apostant per una estratègia de sostenibilitat que anomenen Avanzamos. Avanzamos, col·loca la sostenibilitat al centre de l'estratègia de negoci i això els porta a prendre mesures en sis àrees clau on l'impacte és significatiu. A cada àrea, s'asumeix una sèrie de compromisos que s'alineen amb les metes que sustenten els Objectius de Desenvolupament Sostenible (ODS).

# data[].attributes.body
L'estructura organitzativa de qualsevol institució/empresa/organització serveix per planificar i repartir les tasques de treball dins d'aquestes. És la columna vertebral que soporta el projecte.

En aquest cas podem veure com l'organització espanyola Telefònica segueix una estructura jerarquitzada, d'on les decisions surten de l'òrgan de màxim poder que és el seu president. A partir d'aquí veiem com es van diversificant les responsabilitats i la delegació del treball en diferents ramificacions per tota l'organització fins anar arribant a les posicions més baixes de l'organització sencera els treballadors de camp. A aquests se'ls hi ha delegat una serie de tasques encomanades de manera jerarquitzada per un superior en el seu àmbit de competències així tornant a fer una escalada per tots els àmbits i temes que pot tenir l'organització fins arribar al director/president (CEO)

# data[].attributes.body
Vázquez (1990) defineix el concepte com la comunicació informal que és utilitzada pels heroïs, amb la finalitat de reforçar valors i difondre mites, obtenir informació real sobre el funcionament de l'organització i establir aliançes i amistats.
Tal i com diu l'autora, aquesta comunicació cultural serà efectiva sempre que existeixi una cultura coherent i que s'utilitzi per part de la Direcció.

Deal y Kennedy diferencien sis tipus de persona dins de la xarxa de comunicació: els narradors d'històries, els predicadors, els 'xaferders', els secretaris, els espíes i els intrigants.

Un exemple seria la marca TwoJeys de joieria. Una marca creada per dos influencers de moda que segueix una estratègia molt pautada i característica de comunicació i transmissió de valors basat en la llibertat, el respecte i la sostenibilitat.
El seu principal canal de comunicació és l'Instagram i l'eina que més utilitzen i que més èxit han tingut han sigut les "Movies" que fan a l'hora de presentar una nova col·lecció de joies.

# data[].attributes.body
En tota organització és important l'estructura organitzativa. L'estructura ajuda a poder fer una imatge mental de com s'organitza l'organització de la que parlem, es marquen els parametres en els que cada component sap quin paper té dins del grup, es marquen jerarquies i es divideixen les tasques en funció de la divisió de l'estructura.
En aquest cas, la FVF, está composada per una cúspide regida per la direcció general ubicada a Barcelona. Aquesta cúspide estratégica delega en les seves seus ubicades en les diferents ciutats d'España tant l'oganització de la fundació a nivel estatal com de l'organització a la India.

Pel que fa el nucli operatiu està composat per personal profesional que s'encarrega de la publicitat, la gestió financera, els voluntariats, les donacions de les empreses i de particulars.

Per altre banda, ens trobem amb la tecnoestructura que està composada per la gestió interna de la fundació on trobem els recursos humans, l'administració, la gestió, etc.

I per últim tenim, el personal de suport que serien les delegacions de les ciutats on es troba la fundació, etc.

Tot aquest nucli organitzatiu està també reglexat en el grup de treball de la India. Una estructura composada a l'estat espanyol i que es subdivideix a la India.

# data[].attributes.attachment_caption
Resultats d'un qüestionari sobre clima organitzatiu (CONTEXT: COVID-19).

# data[].attributes.headline
GRUP 11. Exploració del Clima Organitzatiu

# data[].attributes.subject
GRUP 11. Exploració del Clima Organitzatiu

# data[].attributes.body
Trobem infinitat d'instruments a l'abast de les organitzacions per veure com és el clima organitzatiu dins de les seves institucions/empreses.

En Vázquez (1990), l'autora presenta algunes formes d'investigació d'aquest clima del que estem parlant. En aquest cas es tracta de qüestionaris que es passen a tots els treballadors de l'empresa/organització amb la finalitat d'averiguar com es senten aquests, quin paper està jugant l'organització sobre ells com a treballadors d'aquesta mateixa. És una bona eïna d'investigació ja que recull dades de primera mà dels treballadors i permet a l'organització veure coses que potser no veien o modificar coses que no funcionen i detectar-les gràcies a aquestes eïnes d'investigació sobre el clima organitzatiu.

# data[].attributes.body
L'estructura organitzacional és la manera en la qual les diferents organitzacions es divideixen i es coordinen les tasques. En el cas de l'Institut Català de la Salut, la seva estructura d'organització  està dividia en dues branques, la Direcció Corporativa Central i les diferents gerències territorials. Entre aquestes trobem: gerència territorial Metropolitana Nord i Sud, Alt Pirineu i Aran, Barcelona, Girona, Lleida, Tarragona, Terres de l'Ebre i Catalunya Central.

A la vegada, cal destacar que cada una d'aquestes organitzacións territorials compta amb un/una gerent de referència i amb la participació d'entitats col·laboradores com la Fundació Pere Virgili.

Font:http://ics.gencat.cat/ca/lics/transparencia/organitzacio/

# data[].attributes.body
L'organització "Great Place to Work", empresa que identifica i posiciona en un rànquing a les millors empreses amb el millor clima organitzatiu (Mercado Negro, 2017). Aquesta mateixa organització va posicionar l'empresa DHL com a una de les millors empreses pel que fa al clima que té l'organització l'any 2018 al país de Colòmbia.

S'ha de comentar el fet que el clima organitzacional és un aspecte important pel desenvolupament de l'empresa, Irene Vázquez (1990) fa referència a què aquest és un aspecte fonamental que generalment pot facilitar o dificultar la consecució dels objectius que l'empresa té. Ella es refereix al clima com els nivells de "salut" que té l'organització.

Existeixen diferents classificacions sobre quins son els determinants que fan referència a aquest clima organitzacional, es poden trobar diferents variables, posicions, actituds que poden fer que una empresa tingui un clima laboral bo o dolent i que d'aquesta manera afecti els propòsits d'aquesta.

# data[].attributes.headline
Grup 1. Fundació Vicente Ferrer (Marina Zurera) 

# data[].attributes.subject
Grup 1. Fundació Vicente Ferrer (Marina Zurera) 

# data[].attributes.body
Segons Vázquez (1990) el clima dins d’una organització es un aspecte que fa més referencia a la seva propia salut organitzativa, es a dir, la satisfacció que senten les persones en el treball, el que fa posible el bon funcionament i la regularitat per aconseguir els objectius, els sentiments positius de les persones amb la corresponent satisfacció, col.laboració i bones relacions entre els grups, etc.

Dins l’organització de Vicente Ferrer trobem que al tractar-se d’una organització sense anim de lucre vol dir que els seus objectius són aconseguits grácies a la motivació i la satisfacció que porta als seus treballadors i voluntaris col.laborar per una bona causa (estimulació), per tant, aquest fet fa que el clima organitzacional sigui més positiu, es treballi en equip i amb més regularitat (grácies a la voluntat de voler fer el que estan fent).

# data[].attributes.body
Seguint les paraules de Vázquez (1990), el canvi de cultura no és senzill però es modificable i es pot intervenir sobre ella. L'autora cita a Deal y Kennedy per fer referència als tres casos en els quals s'ha d'intervenir sobre la cultura:
- Quan l'entorn canvia molt ràpid i l'empresa es converteix en extremadament competitiva.
- Quan l'organització evoluciona molt ràpidament.
- Quan l'organització arriba a una situació difícil o molt difícil.

No deixa de ser un canvi de mentalitat dins de l'empresa, redirigint i re-enfocant l'estratègia d'aquesta.

En el cas de l'empresa Netflix, es va dur a terme la cultura de la honestedat, la qual consisteix en ser el més transparent possible amb els empleats i crear relacions professionals a partir de la honestedat i el respecte. Precisament per això, l'empresa va acomiadar a tots aquells treballadors que no eren considerats essencials o extraordinaris.

# data[].attributes.headline
GRUP 2.  (Ainhoa Aguilar, Maria Asensio, Laia Cleries, Clàudia Ferrer, Laura García, Laia Parra i Mar Soler)

# data[].attributes.subject
GRUP 2.  (Ainhoa Aguilar, Maria Asensio, Laia Cleries, Clàudia Ferrer, Laura García, Laia Parra i Mar Soler)

# data[].attributes.body
El clima en referencia a la organización, según Vázquez (1990), es algo como la salud organizativa. Es decir, la satisfacción que tienen las personas en el trabajo, los sentimientos positivos de éstas en relación a la satisfacción, colaboración y buenas relaciones entre los grupos, entre otras.

Un gran ejemplo es SquareSpace, una empresa dedicada al diseño web, la cual destaca por su elegancia e intuición. Esta empresa tiene una jerarquía plana, lo que significa que no hay (o hay muy pocos) niveles entre los trabajadores y la dirección. De esta forma los empleados no tienen miedo de presentar sus quejas, peticiones o sugerencias a sus superiores; al contrario, son invitados a hacerlo.

Además, cuenta con un seguro de sanidad privado que cubre todos los gastos, vacaciones flexibles, un espacio de trabajo que estimula a sus empleados, libertad para ser creativos, servicio de comida, cocina, fiestas mensuales y sitios donde poder relajarse y desconectar. Un entorno repleto de profesionales que están encantados y motivados de formar parte de SquareSpace. Sienten que su opinión cuenta y confían plenamente en la empresa, aumentando así su rendimiento.

Fuente: https://superrhheroes.sesametime.com/6-empresas-destacan-cultura-corporativa/

# data[].attributes.body
Segons Irene Vazquez (1990), els valors son ideas que comparteixen els components  d'un grup. Els valors, per tant, son ideas i conceptes importants a tenir clars i marcats donat que son el resultat de tota una identitat d'un poble, una comunitat, o como en aquest cas, d'una organització.
Els valors de la Fundació Vicent Ferrer es regeixen per l'humanisme, el compromís, la confiança i l'independencia económica, política i religiosa de les persones.

# data[].attributes.headline
GRUP 2.  ZAPPOS (Ainhoa Aguilar, Maria Asensio, Laia Cleries, Clàudia Ferrer, Laura García, Laia Parra y Mar Soler)

# data[].attributes.subject
GRUP 2.  ZAPPOS (Ainhoa Aguilar, Maria Asensio, Laia Cleries, Clàudia Ferrer, Laura García, Laia Parra y Mar Soler)

# data[].attributes.body
Según Vázquez (1990), para interpretar la cultura organizacional es imprescindible saber cuáles son los valores, mitos, símbolos, ritos, héroes y comunicaciones que le caracterizan.

Un gran ejemplo es la empresa de venta online de ropa y zapatos estadounidense "Zappos", la cual es reconocida mundialmente por su cultura. Lo importante para esta empresa no son únicamente las ventas, sino que le da mucha relevancia a la personalidad de los candidatos en el proceso de selección. Para ellos es más rentable contratar un colaborador que, además de tener talento, encaje con su cultura y pueda nutrirse de ella.

Los principales valores de Zappos se relacionan con el servicio “wow” que ofrece a los clientes, la aceptación y promoción del cambio y crear diversión en la oficina. Esta empresa celebra la individualidad. Para ello, parte considerable de su presupuesto está dedicado a la construcción de compañerismo entre colegas y promoción de la cultura.

Para Zappos, un ambiente laboral divertido y que permita a sus colaboradores expresarse tiene un impacto en su felicidad, y así ellos pueden compartirla con sus clientes. Tener una cultura organizacional centrada en la satisfacción del personal da como resultado una marca reconocida con un excelente servicio al cliente.

Fuente:https://blog.comunal.co/5-ejemplos-de-cultura-organizacional-que-debes-conocer

# data[].attributes.headline
Grup 2. AMAZON (Ainhoa Aguilar, Maria Asensio, Laia Cleries, Clàudia Ferrer, Laura García, Laia Parra y Mar Soler)

# data[].attributes.subject
Grup 2. AMAZON (Ainhoa Aguilar, Maria Asensio, Laia Cleries, Clàudia Ferrer, Laura García, Laia Parra y Mar Soler)

# data[].attributes.body
Tal y como expresa Vázquez (1990), los símbolos hacen referencia a los signos o detalles que desprenden información cultural.

Un claro ejemplo sería la plataforma de compra online reconocida internacionalmente: Amazon. El logo actual parece básico, ya que únicamente es el nombre de la marca y una flecha desde la "A" hasta la "Z", pero realmente tiene su significado. Esta flecha significa que venden todos los artículos desde la "a" a la "z". Además, la flecha también representa una sonrisa en la que la punta es un hoyuelo estilizado o una línea de expresión. Esta sonrisa da idea de la felicidad que siente la gente cuando compra en Amazon. Por lo tanto, es divertido, amigable, dando una sensación de confiabilidad y, como hemos dicho anteriormente, felicidad.

La paleta de colores negro y naranja solo se suma a estos sentimientos, haciendo que la identidad visual sea brillante y perfectamente equilibrada.

Su composición minimalista muestra lo mejor de la empresa: su profesionalismo, lealtad y valor de alta calidad en todo lo que hacen.

Fuente: https://1000marcas.net/logo-amazon/

# data[].attributes.body
Si ens centrem en les tipologies d'herois explicades per Deal y Kennedy (citat per Vázquez, 1990), Òscar Camps seria un gran exemple de d'heroi nat. Després de veure la foto de de l'Aylan, l'infant que va aparèixer ofegat a la platja de Turquia durant la crisi migratòria de Siria, l'Òscar va decidir deixar la seva feina de socorrista a Badalona per anar a salvar vides a l'illa grega de Lesbos. Més tard, al 2015, va decidir fundar l'ONG Proactiva Open Arms, una organització no gubernamental y sense ànim de lucre que es dedica a salvar la vida de totes aquelles persones que mitjançant el mar fugen dels conflictes existents en els seus països d'origen, amb l'objectiu de poder trobar asil a Europa.
Gràcies a la seva iniciativa, del 2015 al 2021, l'Òscar i la seva organització han aconseguit rescatar a 32.573 persones a Lesbos i 29.725 al Mediterràni. És per aquest motiu que al 2019, l'Òscar va rebre la Medalla d'Honor del Parlament de Catalunya.
Font: https://www.openarms.es/ca/que-fem

# data[].attributes.body
“Un adecuado Sistema de Control Interno es parte importante de una entidad bien organizada, pues garantiza la salvaguarda de los bienes y hace confiable los registros y resultados de la contabilidad, que son indispensables para la buena marcha de cualquier entidad, grande o pequeña” Cordovés, G. C. (2019). El control interno y el control. Revista Economía y Desarrollo (Impresa), 129(2).

Des de la ONG Vicente Ferrer es creu en les persones i en el seu poder d’acció, per això la organització implica als grups més desafavorits de la Índia en el seu propi procés de canvi, per tal d’aconseguir un desenvolupament sostenible, i de justícia social. Aquesta organització és un clar exemple de la citació anterior, l’objectiu de la missió és garantitzar el benestar de les persones, i utilitzar els recursos de forma eficaç per a assolir els objectius plantejats junt amb els valors ètics. La cooperació és un dels valors claus com a sistema de control intern, sent un model referent per a moltes altres organitzacions.

# data[].attributes.body
Vázquez (1990) sobre el canvi cultural fa referència a la seva dificultat i als autors Deal i Kennedy que consideren que s’ha d’intervenir en la cultura en tres casos; el primer, quan l’entorn canvia ràpidament i l’organització es converteix en competitiva, segon, quan l’organització creix ràpidament, potser perquè era molt petita o per la seva importància i es situa a la cúspide del seu sector, o tercer, perquè l’organització arriba a una situació molt difícil.

L’empresa Natura intervé en la cultura acord amb el canvi que ha realitzat l’entorn i la competitivitat de l’empresa, ja que amb el llarg del temps, ha establert compromisos amb la igualtat, en què un 50% de llocs directius i un 85% de la seva plantilla està coberta per dones, compromesos amb el planeta, arran de la situació climàtica actual, l’empresa treballa per generar el menor impacte possible en el món, a través de treballar compensant el C02 que emet amb la plantació de boscos amb “Saving the Amazon” i també, compromesos amb les persones, l’empresa a través de productes solidaris recullen fons per causes socials com El Pañuelo Solidario, Open Arms, entre d’altres, destinant el 100% dels beneficis.

# data[].attributes.body
Vázquez (1990), explica com la comunicació cultural serà una eina efectiva quan dins de la mateixa organització existeixi una cultura coherent i la Direcció (concretament aquelles persones que considerem herois) en facin ús d'ella. Deal i Kennedy (citat per Vázquez, 1990), diferents rols dins d'aquesta xarxa de comunicació cultural, com per exemple aquelles persones que no tenen en consideració els valors humans i el benestar general.

En aquest cas, la Fundació tal com hem explicat, el seu programa va enfocat cap a la transformació i buscar una solució cap a la pobresa extrema, per tal de garantitzar una vida digne i oportunitats de futur. En “Vicente Ferrer” la comunicació és clau per tal de d’acomplir la seva missió. Per això és molt important que hi hagi una bona comunicació entre tots el professionals i voluntaris que formen part de projecte.

# data[].attributes.body
Considerem el Sistema de Control com un conjunt de procediments o activitats que tenen la finalitat de supervisar  i actuar en diversos aspectes de l’organització o empresa, per tal de prevenir riscos.

En referència al Sistema de Riscos de l’organització d’Inditex, la gestió de riscos és impulsada pel Consell d'Administració i d’Alta direcció, responsables cadascun dels membres del grup. L’objectiu principal, d’aquest és proporcionar una seguretat raonable en la consecució dels objectius establerts per l’organització, concedint als accionistes o grups d'interès i al mercat en general, un nivell de garanties apropiat que garanteixi la protecció del valor generat. La Política de Control i Gestió de Riscos de l’empresa estableix els principis bàsics, els factors de risc  i el marc general d’actuació per la gestió i control de riscos i, desenvolupa mitjançant polítiques o normatives internes específiques amb determinades unitats de l’organització, entre aquestes poden destacar, la Política de Gestió de Riscos Financers, la Política de Prevenció de Riscos Laborals, la Política de Drets Humans, entre altres.

Segons Inditex, el punt de partida està en la identificació i avaluació dels factors que poden afectar de forma negativa el compliment dels objectius pactats per l’empresa, els quals estan plasmats en un mapa on es divideixen per categories els principals riscos l’avaluació del seu impacte i probabilitat i el nivell de preparació per fer-los front. Aquest mapa de forma periòdica s’actualitza per tal d’incorporar modificacions respecte a l’evolució de l’empresa i de l’entorn.

# data[].attributes.headline
Grup 3: Fundació Vidal i Barraquer. Glòria Casas, Berta Mayolas, Berta Ferreres, Lucia Sanchez, Chaymae Kchetal i Lara font.

# data[].attributes.subject
Grup 3: Fundació Vidal i Barraquer. Glòria Casas, Berta Mayolas, Berta Ferreres, Lucia Sanchez, Chaymae Kchetal i Lara font.

# data[].attributes.body
Litwin i Stringer citat per Vázquez (1990, p. 112-113) van elaborar un instrument per mesurar sis dimensions que defineixen el clima i que son les següents:

1. Estructura: sentiments que experimenten els treballadors sobre les restriccions de la seva situació laboral

2. Responsabilitat: la sensació del cap de un mateix

3. Risc: la sensació de risc i el repte en el lloc de feina i la situació laboral

4. Recompensa: la sensació de que un el recompensen pel treball ben fet, l’èmfasi en la recompensa versus la critica i el càstig

5. Calidesa i suport: la sensació d’una bona companyia

6. Conflicte: la sensació de que la direcció no te por a les opinions diferents o al conflicte

Gordon – Cummings va explicar vuit dimensions del clima

1. Claredat organitzativa

2. Integració i grau de cooperació organitzacional

3. Estil de direcció

4. Orientació al rendiment

5. Vitalitat organitzacional

6. Compensació

7. Desenvolupament de recursos humans

8. Presa de decisions

Referent a la fundació Vidal i Barraquer, la forma de mesurar les conseqüències d’aquest complicat any ha sigut a través de ROM, un acrònim anglès de routine outcomes mesurement o avaluació sistemàtica de resultats. És la metodologia que han escollit per poder assolir l’objectiu d’avaluar la seva feina.

# data[].attributes.headline
Grup 3: Fundació Vidal i Barraquer. Glòria Casas, Berta Mayolas, Berta Ferreres, Lucia Sanchez, Chaymae Kchetal i Lara Font.

# data[].attributes.subject
Grup 3: Fundació Vidal i Barraquer. Glòria Casas, Berta Mayolas, Berta Ferreres, Lucia Sanchez, Chaymae Kchetal i Lara Font.

# data[].attributes.body
Segons Vázquez (1990) molts autors defineixen el clima depenent de l’organització, la verticalitat de la piràmide jeràrquica i els objectius. El concepte de clima organitzacional necessita un marc ampli per explicar-lo, moral i per descriure la influencia de l’ambient sobre la motivació.

Referent a la Fundació Vidal i Barraquer, la valoració de l’any 2020 és que ha sigut un any complex a la Institució a causa de la Covid19. Han mantigunt el desenvolupament de la seva activitat, en altres llocs de la Fundació han hagut de reduïr la seva activitat per no poder fer cursos presencials. Han desenvolupat la seva activitat mantenint-se lleials a la seva missió de mitigar el patiment mental dels pacients, adaptant-se als requeriments variables marcats per la Covid19. A la memòria de 2020 expliquen que els reptes han estat possibles gràcies a la professionalitat mostrada per tots els equips que han reflectit els valors fundacionals. Les TIC han estat una gran ajuda que ha vingut per quedar-se. Altre canvi organitzacional que hi ha hagut és la renovació de la Junta Directiva amb el nomenament d’un nou Director de l’Institut Unviersitari de Salut Mental i un nou director Econòmic i Financer, reestructurant el centre mèdic psicològic i imposant iniciatives assistencials.

# data[].attributes.body
Els instruments per mesurar el clima serveixen per poder valorar la situació en la que es troba la organització, una manera de mesurar el clima podria ser, per exemple, mitjançant un qüestionari en el que es veiessin expressats tots els condicionants del clima organitzacional i en quina mesura està la gent conforme o disconforme amb la situació de la organització.

# data[].attributes.headline
Grup 3: Fundació Vidal i Barraquer. Glòria Casas, Berta Mayolas, Berta Ferreres, Lucia Sanchez, Chaymae Kchetal i Lara Font

# data[].attributes.subject
Grup 3: Fundació Vidal i Barraquer. Glòria Casas, Berta Mayolas, Berta Ferreres, Lucia Sanchez, Chaymae Kchetal i Lara Font

# data[].attributes.body
El canvi cultural es dona en tres casos explicats per Deal i Kennedy, citat a Vázquez (1990 p. 101 – 102) primerament, quan l’entorn canvia tan ràpidament que la organització es converteix en extremadament competitiva. També es dona quan la organització evoluciona ràpidament ja sigui per una petita empresa que creix ràpidament o perquè es important i es situa a la cúspide del sector, i l’últim cas és quan la organització arriba a una situació difícil o molt difícil. A la fundació els canvis més significatius durant l’any 2020 han estat en l’atenció als usuaris, la situació ha requerit fer un esforç per mantenir les interconsultes telemàtiques amb els professionals, i això ha permès assolir uns mínims acceptables de continuïtat assitencial. S’han reduit el nombre de primeres visites derivades però ha augmentat les succesives. També han augmentat els seguiments i les coordinacions han augmentat.

# data[].attributes.body
Tal com diu Vázquez 1990, els ritus acaben construint un sentiment de cohesió de grup, de sentir-se un membre més, per part de les persones que formen part d’un grup. D’aquesta manera els rols i la forma de comunicar-se acaba esdevenint una rutina.

La ONG Vicente Ferrer és una organització de desenvolupament compromesa des de 1969 amb el procés de transformació d’una de les zones més pobres del sur de la India. A partir d’aquest sentiment, generat segons els valors i la missió de l’ONG com ho són el posar fi a la pobresa, protegir el planeta, i promoure la pau i la prosperitat de totes les persones, s’han creat unes rutines establertes, per tal d’assolir els objectius.

Vicente Ferrer compta amb escoles per a infants i adolescents, promovent la transformació social. També té un programa per a la salut, d’aquelles persones més vulnerables. Les seves rutines acabant sent l’acompanyament diari d’aquelles persones que es troben desemparades per la pobresa que hi ha a Anantapur, a partir de donacions, apadrinaments, o recursos de la pròpia ONG.

# data[].attributes.body
Vázquez (1990) menciona els mites amb relació a les organitzacions com històries o anècdotes que s’expliquen, que fan referència al moment i persones fundadores de l’organització i que es consideren excepcionals pel seu esforç, oportunitat, creativitat…

La història de la Creu Roja s’inicia el 1859 en què  l’empresari, Henry Dunant, fa un viatge a Itàlia per tractar uns negocis. Un cop allà, esclata la Batalla de Solferino, de la qual és testimoni i veu 40.000 morts i com alguns soldats quedaven desatesos i morien, mentre ell intentava salvar-los. Impressionat per aquests fets, l’empresari decideix plasmar en el seu llibre “Recuerdo de Solferino” la idea que concebeix de crear societats de socors en temps de pau, amb la finalitat de cuidar als ferits de la guerra, a través de voluntaris qualificats pel treball. La idea va ser recollida per 4 ciutadans suïssos de la Societat Ginebrina d’Utilitat Pública que junt amb Dunant configuren el “Comité de los Cinco” que el 1863 va generar el Comitè Internacional de la Creu Roja. Amb el suport del govern suís, el Comitè organitza una conferència diplomàtica el 1864 a Ginebra en què 12 estats firmaran el primer conveni de Ginebra per protegir als militars ferits.

El 1901 se li és reconeguda a Henry Dunant la seva tasca humanitària i de pacificació amb el primer Premi Nobel de la Pau. Amb la Primera Guerra Mundial, es va introduir al Comitè Internacional de la Creu Roja, el primer document enumerant formalment els Principis fonamentals, la imparcialitat, la independència, la  igualtat dels membres que la componen

i la universalitat del moviment.

# data[].attributes.body
La cultura organitzativa segons W.Ouchi "está constituida por la tradición y el clima y que implica valores..." (citat per Vázquez, 1990, p.93), per Peters i Waterman són les directrius i els valors compartits en una empresa (citat per Vázquez, 1990, p.93). Vázquez (1990) conclou que per conèixer la cultura organitzativa cal saber quins són els valors, mites, símbols, rituals, herois i comunicacions que caracteritzen l'organització.
La fundació Vicente Ferrer es va fundar l'any 1969 a la Índia per lluitar contra la pobresa de les comunitats que vivien en les zones rurals de Anantapur amb greus problemes, com la sequera de les terres, i neix sota el lema "transformar la sociedad en humanidad", ja que ell creia en les persones i en el poder de l'acció, creia que implicar a les persones més vulnerables com les persones amb discapacitat i les dones, es podia aconseguir un desenvolupament sostenible i de justícia social.
Des de l'inici de la creació de la fundació Vicente Ferrer s'han promogut els següents valors: l'humanisme, el compromís, la confiança i la independència econòmica, política i religiosa. D'altra banda, els principis que inspiren a l'organització són l'interès humà pels altres, el treball més enllà del deure, la cerca de l'excel·lència i ajudar al major nombre possible de persones pobres.

# data[].attributes.body
El canvi de cultura és difícil, però es pot intervenir sobre ella. Irene Vázquez (1990) ens explica a la seva lectura que, Deal i Kennedy deien que s’ha d'intervenir sobre la cultura en tres casos: quan l’entorn canvia tan ràpidament que l’organització es torna competitiva; quan l’organització evoluciona ràpidament, o; quan l’organització arriba a una situació complicada.

Una altra manera d’intervenir és fer-ho sobre els subsistemes, ja que estan sotmesos a una interdependencia, el canvi d’un repercutirà sobre l’altre. (Vázquez, 1990).

La empresa Endesa, ens explica que per fer un canvi cultural, impliquen el “smart working”, per fomentar la col·laboració i la comunicació entre les diverses àrees. L’empresa ens explica com els avenços tecnològics han canviat la manera de treballar i, com a conseqüència, la manera com es relacionen entre ells.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
El sector de l'energia és en contínua transformació i a Endesa volem liderar aquest canvi per contribuir a la construcció d'una cultura energètica més sostenible. Els avenços tecnològics i els perfils digitals han canviat la manera d'entendre el treball i la manera en què ens relacionem.

Per això, apostem per entorns de treball innovadors, que afavoreixen la flexibilitat i la mobilitat de les persones. Els espais són oberts i amplis, amb diverses sales per agilitzar les reunions i amb accés fàcil a les noves tecnologies. En línia amb el nostre compromís amb la sostenibilitat i la protecció del medi ambient, apostem per aquest model d'oficina sense cables i paper 0.

Però l'espai físic no és suficient. El 'smart working' implica també un canvi cultural, que trenca barreres entre les diverses àrees de l'organització per afavorir el treball col·laboratiu, la comunicació i la transferència de coneixement entre companys.

Els entorns de treball 'smart' fomenten un ambient creatiu i augmenten la proactivitat dels equips. Per a això també és clau el desenvolupament de metodologies de treball àgils centrades en el client que aportin més valor als productes i serveis.

Aquest nou concepte desemboca en més motivació i connexió del talent.

# data[].attributes.attachment_link.description
El sector de l'energia és en contínua transformació i a Endesa volem liderar aquest canvi per contribuir a la construcció d'una cultura energètica més sostenible. Els avenços tecnològics i els perfils digitals han canviat la manera d'entendre el treball i la manera en què ens relacionem.

# data[].attributes.headline
Grup 2. (Ainhoa Aguilar, Maria Asensio, Mar Soler, Laura García, Claudia Ferrer, Laia Parra y Laia Cleries).

# data[].attributes.subject
Grup 2. (Ainhoa Aguilar, Maria Asensio, Mar Soler, Laura García, Claudia Ferrer, Laia Parra y Laia Cleries).

# data[].attributes.body
Tal com explica Irene Vázquez (1990), els mites són anècdotes i històries que s'expliquen en l'organització, i poden fer referència a persones fundadores, com és un exemple Jaume Sanllorente, qui era un jove periodista de Barcelona. Un bon dia, una agència de viatges li convenç per a passar les seves vacances a l'Índia i va quedar impactat especialment per la pobresa esquinçadora que contempla als seus carrers, la qual cosa porta a Jaume a pensar que pot fer alguna cosa per arreglar-ho. Després de conèixer un petit orfenat a Bombai que tancarà les portes, amb els seus quaranta nens a punt de tornar als prostíbuls de la ciutat, Jaume pren la decisió que canviarà la resta de la seva vida. I, com a conseqüència, la de molts més, i crea "Somriures de Bombai", que és una organització no governamental que des de 2005 centra la seva acció en la lluita contra la pobresa i en favor del respecte cap als drets humans i per la igualtat d'oportunitats en algunes de les zones més deprimides d'Àsia com l'Índia, Bangladesh i Nepal.

# data[].attributes.body
Pel que fa a la cultura organitzacional, Vázquez (1990) considera que s'han de tenir en compte els valors, mites, símbols... entre d'altres.
En el cas de l'empresa Ikea, observem que aquesta treballa amb un grup de persones diverses que tenen en comú que a totes els agraden els mobles i productes de decoració de casa. Vol inspirar i ajudar a les persones perquè visquin de manera més saludable i a la vegada, sostenible i funcional. Els seus valors es basen a aconseguir millorar el dia a dia dels seus clients.

# data[].attributes.attachment_link.title
Title: 10 Cosas que RRHH debería aprender de IKEA – Meme Romero

# data[].attributes.body
La estructura de poder és un sistema amb el que organitzen a la societat  d'una manera competitiva cap a l'exterior i com bé diu el propi nom dona poder als seus components. El seu objectiu és influenciar en les decisions, operacions i direcció
A Mercadona l'estructura de poder està organitzada per un comité de direcció, un consell d'administració i la comissió d'auditoria.

# data[].attributes.attachment_caption
Exemple d'enquesta de clima organitzacional

# data[].attributes.body
Moltes organitzacions mantenen l'interès en saber com està el clima en un moment en concret en una empresa i / o institució, ja que existeix una estreta relació clima - resultats.

Un dels instruments per mesurar el clima organitzacional d'una organització és l'enquesta. Es tracta d'un qüestionari que és enviat a tots els treballadors i treballadores de l'organització amb la finalitat de comprovar la seva situació enfront del clima a l'empresa i on és possible plantejar qualsevol qüestió, idea o preocupació que puguin tenir per tal de buscar una solució i, d'aquesta manera, millorin els resultats.

# data[].attributes.body
La missió de Sant Joan de Déu és poder donar una qualitat màxima en relació amb la gestió del servei que s'ofereix, respectar a totes les persones que són ateses a qualsevol dels seus centres, tenir cura i responsabilitat al servei que s'ofereix i mantenir l'espiritualitat per guiar a les persones en la recerca del significat, de la religió i del transcendental.

La visió principal de Sant Joan de Déu és la responsabilitat Social Corporativa ja que és el seu compromís amb les diferents necessitats dels diversos àmbits de la societat. La seva visió també consisteix en ser reconegut com un centre d'excel·lència en relació amb l'atenció materno-infantil, ser una organització oberta conformada per una xara de centres, Serveis i noves tecnologies per poder donar una atenció humana, integral, propera, confiable i transparent a la societat. D'aquesta manera garantint el valor de l'hospitalitat com a referent. La seva visió també consisteix a ser un centre que és distingeixi per la seva capacitat en la investigació, la innovació i la docència i pel seu impacte positiu en la comunitat. A més, té la finalitat de ser una institució que compagini un model sostenible i eficient en la gestió dels seus recursos amb el valor de la solidaritat.

# data[].attributes.body
Son diferents els instruments per mesurar el clima, en moltes ocasions aquests son complementaris un dels altres. Un exemple d'aquests és la rúbrica, el qual està constituït per diferents files i columnes per definir els criteris establerts i a quin nivell estan.
La rúbrica podria utilitzar-se amb els/les treballadors/es socials sanitaris/es de la Corporació de Salut del Maresme i la Selva, així doncs es podrien realitzar les millores pertinents perquè tinguessin un millor clima organitzacional.

# data[].attributes.body
La cultura organitzacional de la Fundació Althaia la podem identificar a partir dels valors que ofereixen als seus usuaris i professionals, ja que com a organització busquen ser propers, professionals, compromesos, innovadors i de confiança. L'objectiu es ser una entitat eficaç i de qualitat en el marc d'una organització orientada a satisfer les necessitats, a nivell sanitari i social, de les persones i a potenciar de l'exel·lència tant técnica com humana dels seus professionals.

# data[].attributes.headline
Grup 4: Parc sanitari St Joan de Déu (Ana P Muñoz)

# data[].attributes.subject
Grup 4: Parc sanitari St Joan de Déu (Ana P Muñoz)

# data[].attributes.body
La estructura de poder es basa en com es duen a terme les decisions i les operaciones de l'organització. Per tant, és important quin és el paper i la funció que tenen les persones responsables dins de la direcció.

Concretament al Parc sanitari St. Joan de Déu, la presa de decisions recau sobre el Comité de Direcció, el qual és el responsable de controlar i dirigir les activitats i vetlla pel manteniment dels valors de la organització.

Dins del Comité de Direcció, hi ha 12 professionals que s'encarreguen de la gerència de diferents direccions. Primerament, el director gerent, qui s'encarrega de la gestión d'entitats sanitàries. Tot seguit, la resta de direccions son: direcció mèdica, direcció d'infermeria, direcció d'atenció privada i internacional, direcció d'ingeniería, serveis generals i seguretat patrimonial, direcció de sistemas d'informació, direcció de calitat i experiència del pacient, direcció d'economía i finances, dirección d'innovació i investigació, direcció de persones i valors i direcció de planificación i suport a la gestió.

# data[].attributes.body
Tal com exposa Vázquez (1990) per aconseguir  un bon clima organitzacional d'una organització son diferents factors  els que intervenen donat que provenen de les sensacions que hi ha dins d'aquesta.
Un exemple d'empresa que contempla els diferents factors que contribueixen amb el clima organitzacional és GOOGLE, on els treballadors tenen llibertat i autonomia per decidir en quins projectes es volen implicar a més d'optar a la proposta dels propis. A més, de treballar amb llibertat d'administració de les tasques.
Compten amb diferents espais per escollir on desconnectar, menjar, compartir temps, entre altres, creant així el sentiment de pertinença amb l'empresa i amb els equips.
Un dels paràmetres amb els que treballen és la motivació dels treballadors gestionant el talent, ja que és gran part de l'èxit i els beneficis de l'empresa.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
En google los empleados eligen por la mañana en qué proyectos implicarse y cómo lo pueden hacer teniendo en cuenta sus aptitudes y cualidades, e incluso si no hay alguno que les satisfaga lo suficiente pueden proponer uno. Su forma de administrarse es a su propio gusto, sin ser limitados en sus capacidades, horarios, falta de motivación o cualquier otra cosa. Los trabajadores se implican, se sienten comprometidos, y esto hace que puedan dar lo mejor de sí. Por supuesto, los plazos de entrega y desarrollo hay que cumplirlos ¡una cosa es libertad y otra libertinaje!

Google motiva a sus empleados gestionando el talento; La importancia de la motivación en el éxito y beneficios de la empresa. Aunque todo trabajo es trabajo, lo cierto es que muchos ven en trabajar en Google un sueño, ya que la comodidad de las instalaciones hace que el trabajo sea ameno y agradable.

La decoración de los espacios es muy original, favoreciendo la motivación, con mucho color. Hay una cafetería, salas para reflexionar y elementos recreativos para los trabajadores. Todos ellos tienen allí lo que necesitan, se sienten cómodos en la "oficina", incluso hay comida y bebida gratis para todo el que lo desee.

Hay comidas para todos los gustos, incluso para vegetarianos. Ofrecer comida y bebida gratis en la empresa es bueno porque así los trabajadores no tienen por qué ir a restaurantes de comida rápida de la zona, de hecho se quedan en la empresa disfrutando del momento mientras ganan fuerzas para seguir trabajando.

Lavandería gratis, sillas de masaje y una cantidad de beneficios sociales, todo ello lo ofrece Google para cubrir las necesidades de todos sus empleados. Si todo esto no fuera rentable, Google no lo ofrecería, si realmente mantener contentos a los empleados no fuera beneficioso y provechoso quizá el gigante de los buscadores no lo haría.

# data[].attributes.attachment_link.description
En google los empleados eligen por la mañana en qué proyectos implicarse y cómo lo pueden hacer teniendo en cuenta sus aptitudes y cualidades, e incluso si no hay alguno que les satisfaga lo suficiente pueden proponer uno. Su forma de administrarse es a su propio gusto, sin ser limitados en sus capacidades, horarios, falta de motivación o cualquier otra cosa.

# data[].attributes.body
Segons Vázquez (1990), els mites són anècdotes o històries que s’expliquen en l’organització i que poden fer referència a les persones fundadores, considerades persones considerades especials pel seu esforç o creativitat, o bé poden fer referència a accions i situacions que han fet aquestes persones model i que faciliten el reforç dels valors de l’organització.

La fundació Vicki Bernadet, que lluita contra l’abús sexual infantil, porta el nom de la seva fundadora, qui va ser víctima d’abús sexual infantil dels 9 als 17 anys i no va trencar el silenci fins als 34. Quan ho va fer, es va adonar de la inexistència de recursos especialitzats on acudir i demanar ajuda. Això la va portar a crear la fundació l’any 1997 per lluitar perquè altres víctimes no hagin de sentir-se soles.

La fundació té l’objectiu d’oferir una atenció integral i especialitzada tant a la persona que va patir l’abús com al seu entorn. S’ha convertit en un referent en aquest àmbit, i compta amb una seu a Barcelona i una altra a Aragó.

# data[].attributes.body
Els sistemes de control interns ajuden a les empreses a confirmar a cada passa que donen que aquest és adequat, permitent doncs el desenvolupament d'operacions més efectives i eficients que, a més, van en compliment de les lleis i regulacions de cada país. Aquests doncs els podem definir com un conjunt d'accions, normes, polítiques i mètodes establerts per les empreses amb el fi d'evitar riscs al seu entorn. Abarca cinc components principals: ambient de control, evolució de riscos, activitats de control gerencial, informació i comunicació i monitoratge.

FONT:https://blog.hubspot.es/marketing/sistema-control-interno

# data[].attributes.attachment_link.title
¿Qué es un sistema de control interno y cómo implementarlo?

# data[].attributes.attachment_link.description
Descubre qué es y cómo desarrollar tu propio sistema de control interno, sus características, principios y proceso de implementación.

# data[].attributes.body
La diferència de ritu i rutina segons Vázquez (1990), és una línia molt estreta. El primer consisteix a realitzar unes accions de forma ordenada amb la finalitat de proporcionar-nos benestar, seguretat. Ens permeten gaudir del present, ja que ens proporciona calma en el nostre dia a dia. En canvi, el segon, són accions que fem de manera reiterada i automàtica, sense pensar.
Les residències de gent gran, en aquest cas Sanitas, exposa l'hora a hora de les rutines que segueixen cada dia.
07.30-09.30h, el despertar; 09.30h, desdejuni; 10.30h, activitat; 13.00-14.30h menjar; 14.30-16.30h, descans; 16.30-19.00h, activitats; 20.00h-21.00h, sopar.

El problema de la diferència entre ritu i rutina és diferenciar cadascun dels conceptes, hem de saber bé que volem agafar com a ritu i, el quin, com rutina. Malgrat això, moltes vegades la rutina es converteix en ritu, ja que això ens proporciona calma i seguretat en el nostre dia a dia. Aquest és el cas dels usuaris de Sanitas i dels professionals/cuidadors.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Un día en nuestras residencias para mayores

En Sanitas Mayores te explicamos cómo transcurre un día en nuestras residencias, porque sabemos que conocer la forma de vida en ellas es fundamental a la hora de decidir ingresar en un centro residencial.

Hora a hora en nuestros residencias

Actividades en nuestras residencias

La forma de cuidar en nuestros centros Sanitas Mayores consiste en dar a los residentes los cuidados profesionales que requieren, por ello ofrecemos un plan de actividades adaptado a sus preferencias y limitaciones.

Mantenimiento cognitivo

Terapia ocupacional

Ejercicio físico

Actividades lúdicas

La comida en nuestros centros

Menús variados y adaptados

Platos típicos regionales

Dietas y pautas médicas

Religión y cultura gastronómica

# data[].attributes.attachment_link.title
Un día en nuestras residencias de mayores | Sanitas Mayores

# data[].attributes.attachment_link.description
En Sanitas Mayores te explicamos cómo transcurre un día en nuestras residencias, porque sabemos que conocer la forma de vida en ellas es fundamental a la hora de decidir ingresar en un centro residencial.

# data[].attributes.body
La comunicació cultural és la forma en la que l'organització transmet la seva missió i imatge.

En el cas d'Open Arms, la comunicació és un pilar funamental de la organització per tal de que aquesta funcioni amb les màximes capcitats possibles, la comunicació està a càrrec de voluntaris de l'organització, l'eina més important que maneja són les xarxes socials, amb elles volen transmetre el treball que fan i els valor de l'entitat.
A part de les xarxes socials, també fan xerrades i entrevistes a integrants de la organitzció per aconseguir donatius i ajuda de voluntaris, a més a més de utilitzar aquests espais per fer d'altaveu de l'entitat.

# data[].attributes.body
Les estructures de poder són les direccions que porten  terme les diferents operacions, l' organització ,la presa de decisions de l'institució i quin poder tenen cada una d'aquestes direccions.

A l'hospital Vall d'Hebron, podem veure com hi h una gerència que es la que esta al cap devant de les diferents direccions de l'hospital i és l'encarregat de gestionar-les.
Podem veure que hi ha 6 direccions principals en el hospital: direcció d'assesoria jurídica, direcció de comunicació, estrategia corporativa i atenció ciutadana, direcció de recursos econòmics, direcció de recursos humans, direcció d'infraestructures i tecnologia i direcció assistencial. Dins de la direcció assistencial es gestionen 3 direccions diferents: direcció de sistemes de la informació, direcció d'infermeria i direcció de qualitat, processos i innovació.
Font: https://hospital.vallhebron.com/qui-som/equip-directiu

# data[].attributes.body
Vázquez (1990) defineix els mites com aquells successos o historietes de l'organització que es narren i es donen a conèixer en aquesta. L'autora comenta que els relats en qüestió poden fer referència a la persona fundadora on es destaca el seu esforç i compromís.

Un clar exemple el trobem en John van Hengel, creador del primer Banc d'Aliments. Es comenta que en 1967, Van Hengel es trobava com a voluntari en un menjador social on va conèixer diferents situacions de vulnerabilitat on l'eix central era la fam. Una de les persones beneficiàries del menjador social va exposar que, com a estratègia de supervivència, recollia els aliments que els supermercats rebutjaven al final del dia. Arran la conversa, Van Hengel va establir contacte amb diversos supermercats de la zona per poder recollir tots aquells aliments que es desaprofitessin per tal de poder abastir la necessitat bàsica de l'alimentació. Va ser així com es va originar el primer banc d'aliment anomenat St. Mary's Food Bank.

# data[].attributes.body
La missió de la fundació Vicente Ferrer és participar amb les comunitats rurals de la Índia per lluitar contra la pobresa, la desigualtat i la injustícia per garantitzar un desenvolupament sostenible (Fundació Vicente Ferrer, 2022). La visió, és a dir el que Vicente Ferrer volia aconseguir amb la creació de la fundació era una societat justa i solidària basada en la igualtat d’oportunitats (Fundació Vicente Ferrer,2022).

Per aconseguir la missió i la visió, la fundació treballa amb programes en diferents àmbits per poder aconseguir aquesta transformació, i són: l’educació, la sanitat, l’habitatge, l’ecologia i amb els col·lectius més vulnerables com les dones i les persones amb discapacitat (Fundació Vicente Ferrer, 2022).

# data[].attributes.body
Segons Irene Vázquez (1990) igual que les persones, les cultures corporatives també poden classificar-se per ser millor enteses, tenint molt en compte que cada organització, com cada home, és un producte únic en les seves característiques.
Segons Roger Harrison, es poden distingir quatre tipus de cultures corporatives, segons sigui la direccionalitat dels seus valors orientades cap al poder, cap a la funció, cap a la tasca o cap a les persones. Aquesta distinció pot ser no molt clara i una organització pot tenir més d'una característica , però pot servir-nos per situar la predominància d'uns o altres factors amb el fi d'ajudar al seu millor coneixement.
En el cas de l'empresa Seur, parlem d'una empresa amb cultura organitzacional, que es centra en realitzar entregues com a funció principal. És una companyia pionera en el transport urgent amb quasi 80 anys d'historia que lidera el sector a Espanya amb tres grans eixos de negoci: internacional, comerç electrònic i negoci B2B.
En la seva aposta constant per la innovació ha desenvolupat situacions que milloren l'experiència del client, com Predict un sistema interactiu per concertar l'entrega o Now, per les entregues molt urgents en una o dues hores.
Realitzen entregues en tot el món i, gràcies a aquesta integració mundial, s'esforçen cada dia per oferir una experiència única als seus clients, basada en el reconeixement de les seves necessitats, a la vegada que construeixen relacions sòlides amb tots ells.

# data[].attributes.headline
Grup 2. Hospital Sant Joan de Déu- Terres de Lleida (Maria Asensio, Claudia Ferrer, Ainhoa Aguilar, Laia Cleries, Laia Parra, Laura Garcia i Mar Soler).

# data[].attributes.subject
Grup 2. Hospital Sant Joan de Déu- Terres de Lleida (Maria Asensio, Claudia Ferrer, Ainhoa Aguilar, Laia Cleries, Laia Parra, Laura Garcia i Mar Soler).

# data[].attributes.body
Segons Vázquez (1990), els valors serien aquelles idees filosòfiques que comparteixen les persones que formen part de l’organització i que són coherents amb uns criteris o creences que matitzen o guien els seus comportaments, formant un nucli al voltant del qual s’estructuren els motius, els esforços i accions de tots els membres.

En el cas de l’Hospital Sant Joan de Déu, a la ciutat de Lleida, situen el valor central en l’hospitalitat, on es troba l’essència del seu carisma i els porta a viure sempre amb una actitud d’obertura als altres. Si bé, també destaquen altres d’aquestes idees filosòfiques compartides, com ho són la qualitat (la millora contínua de l’atenció), el respecte (indispensable per actuar de manera hospitalària), la responsabilitat (fidelitat als ideals de l’hospital) i l’espiritualitat; així, segons l’autora, i en el context del centre, aquests són els principis que guien en la pràctica d'aquest.

# data[].attributes.headline
Grup 2 (Ainhoa Aguilar, Maria Asensio, Laia Cleries, Clàudia Ferrer, Laura García, Laia Parra i Mar Soler)

# data[].attributes.subject
Grup 2 (Ainhoa Aguilar, Maria Asensio, Laia Cleries, Clàudia Ferrer, Laura García, Laia Parra i Mar Soler)

# data[].attributes.body
Tal i com afirma Vázquez,  es diferencien un seguit de tipologies culturals depenen de diferents factors com son el poder, la funció, la tasca i les persones. Segons els valors de cada organització, la tipologia variarà.
En el cas de l'empresa DHL, es tracta d'una empresa amb cultura organitzacional. Aquesta empresa es caracteritza per «connectar les persones» i aconsegueix el seu propòsit per mitjà dels membres del seu personal, que s'encarreguen de fer els enviaments per millorar la vida dels seus clients. Per a DHL, el servei que ofereixen els seus treballadors és el més important. Per això es preocupa per implementar una cultura organitzacional que fomenti la diversitat, l'ambició i una actitud col·lectiva del poder fer-ho. A més, compta amb diversos programes de responsabilitat social. DHL es compromet amb la vida professional dels seus empleats i treballadors, això crea un ambien de treball bo i saludable que es demostra en que el treball acaba sent de qualitat, en la garantia de servei i en un alt grau de satisfacció dels seus clients.

# data[].attributes.headline
GRUP 8. FACEBOOK/META (Natine Diarra, Marta Funes, Mishel Reyna, Noelia Serradilla, Judit Vilaró i Omar Zbakh)

# data[].attributes.subject
GRUP 8. FACEBOOK/META (Natine Diarra, Marta Funes, Mishel Reyna, Noelia Serradilla, Judit Vilaró i Omar Zbakh)

# data[].attributes.body
Canvi Cultural:

Per entendre el canvi de cultura és important fer una breu explicació sobre la cultura de l'empresa, entesa com la necessitat d'identificació i adherència a un mateix ideal o model que permeti crear beneficis econòmics i socials, flexibilitat, que permeti el canvi cap a la creativitat i la innovació. Però sobretot que el personal s'identifiqui amb els valors i les normes. D'aquest amanera la cultura, del cos de l'empresa, dotant-la "d'un sistema de valores compartidos... conocimeinto de cómo fucniona los asuntos y su interación con las personas de la misma organización, i el conociemitno de como son las estructuras organizativas y los sietmas o medios de control que se utiliza para conseguir detemrnuadas noramss o comportamientos" (I, Vázquez, 1990).

Així mateix, el canvi cultural implica una transformació de la identitat de l'empresa que pot tenir afectacions a l'organització, les formes de treballar, i els pactes que puguin haver-hi amb els treballadors/es. Moltes organitzacions poden intervenir en el canvi, com és el cas de l'empresa Facebook que presentem a continuació, anomenada després del canvi "Metamates" que vol dir metacompanys.
El canvi succeeix quan l'entorn varia de forma ràpida, fent que l'organització es troni altament competitiva. Quan es produeix una transformació, creixent i situant-la en la cúspide del sector. Davant de la situació actual del mercat, amb el creixement del bitcoin, metavers, etcètera. Facebook, necessitava un canvi en cerca d'una nova imatge orientada al metavers i al mateix temps estava la necessitat de renovar la desgastada imatge corporativa. Davant de la necessitat de canvi, l'antic facebook, fa una renovació tant en l'àmbit intern (noves polítiques que segueixen millorant l'espai obert, el treball interdisciplinari, i algunes queixes que hi havien sobre l'excés d'hores treballades - entre 50 a 60 h setmanals- ) i externa (canvi de nom, canvi del logotip, entre d'altres).

Com ens indica I, Vázquez "recomienda encontrar un heroe que redefina el sistema de valores, señalando el objetivo concreto de la organización", en aquest cas, Mark Zuckerberg; creant nous departaments, grups de projectes i altres. Adaptant la identitat dels treballadors, al món virtual (implicant formació).

# data[].attributes.attachment_link.title
Mark Zuckerberg transmite en vivo desde las oficinas de Facebook

# data[].attributes.body
Segons Vázquez (1990) els valors són aquelles idees, conviccions i creences compartides entre els membres d'una organització que guien i orienten les seves accions. Per tant, els valors defineixen en essència l'organització i el camí que aquesta seguirà per aconseguir els objectius fixats.

Médicos Sin Fronteras és coneguda com a organització no governamental centrada en brindar atenció medico-humanitària. Tota acció de l'organització es desenvolupa segons els principis i valors fixats en la seva Carta Magna, la qual ha de ser firmada per tota persona que esdevingui membre de l'organització. Els valors que recull dita carta són neutralitat, imparcialitat, no discriminació, compromís personal i ètica mèdica.

# data[].attributes.headline
Grup 1. Fundació Vicente Ferrer (Berta Culell)

# data[].attributes.subject
Grup 1. Fundació Vicente Ferrer (Berta Culell)

# data[].attributes.body
Vázquez (1990) explica que el canvi de cultura pot ser dificil tot i que no vol dir que no es pugui intervenir sobre seu. Deal y Kennedy expliquen que s’ha d’intervenir sobre la cultura en tres diferents casos, quan es produeix un rapid canvi en l’entorn que fa que l’organització es torni extremadament competitiva, quan l’organització evoluciona molt rapodament, o quan l’organització arriba a una situació dificil o molt difícil.

En la Fundació Vicente Ferrer es té com a objectiu participar amb les comunitats rurals de la India per lluitar contra la desigualtat, la pobresa i les injustícies per així garantitzar un desenvolupament més sostenible. Durant els últims mesos les accions i campanyes per sensibilitzar i recaudar fons a Espanya s’han centrat principalment en l'emergència de la COVID-19 en la india. S’han dut a terme diverses accions de solidaritat ja que en la India es va decretar el major confinament mundial.

# data[].attributes.headline
GRUP 8. Cooperativa Suara (Natine Diarra, Marta Funes, Mishel Reyna, Noelia Serradilla, Judit Vilaró i Omar Zbakh)

# data[].attributes.subject
GRUP 8. Cooperativa Suara (Natine Diarra, Marta Funes, Mishel Reyna, Noelia Serradilla, Judit Vilaró i Omar Zbakh)

# data[].attributes.body
S'entén per Comunicació cultural la forma en què l'organització transmet els seus valors a les persones i també reben un feedback del qual intenta transmetre l'organització.

En el cas de la Cooperativa de Suara, aquesta està constituïda per persones sòcies i treballadors de manera que creen com una eina de suport als seus membres amb diferents activitats vinculades a la millora de la qualitat de vida.
La comunicació entre els membres se centra en l'objectiu de donar Suport a aspectes de la vida quotidiana que es consideren de primera necessitat dins de la unitat familiar.

Bibliografia:
https://www.suara.coop/es/sistema-gestion

# data[].attributes.body
És una activista de drets humans iraquià, ambaixadora de bona voluntat per a la dignitat dels supervivents de tràfic de persones de les Nacions Unides des de setembre de 2016, la missió del qual està patrocinada i secundada per Yazda, l'organització global yazidí. A l'agost de 2014, va ser segrestada i retinguda per l'Estat Islàmic, i l'1 de juny de 2017, després de tres anys, va tornar a la seva ciutat d'origen.

En 2018 va ser guardonada amb el Premi Nobel de la Pau «pels seus esforços per a erradicar la violència sexual com a arma en guerres i conflictes armats».

Mureu va informar el Consell de Seguretat de les Nacions Unides sobre la tracta d'humans i el conflicte, la primera vegada que el Consell era informat sobre tràfic de persones, i per això és considerada una heroïna en aquest camp. Com a part del seu rol d'ambaixadora, Mureu participa en iniciatives de suport global i local per a conscienciar sobre el tràfic de persones i els refugiats. Mureu s'ha mantingut pròxima a les comunitats de refugiats i supervivents, escoltant els testimoniatges de víctimes de tràfic i genocidi.

# data[].attributes.body
Els valors són idees filosòfiques que comparteixen les persones pertanyents a l'organització i que són coherents amb uns criteris o creences que matisen i guien els seus comportaments, formant un nucli al voltant del qual s'estructuren els motius, els esforços i accions de tots els membres (Vázquez, 1990).

A continuació, exposem els valors de Càritas Diocesana de Girona, formada per totes les Càritas del Bisbat de Girona:

L’AMOR

DIGNITAT DE LA PERSONA

JUSTÍCIA SOCIAL

SOLIDARITAT

PARTICIPACIÓ

AUSTERITAT

INNOVACIÓ I QUALITAT

TRANSPARÈNCIA

# data[].attributes.body
Vázquez (1990) considera que per interpretar una cultura corporativa és imprescindible conèixer els seus valors, mites, símbols, herois…

En el cas de l’organització Vall d’Hebron es tracta del major grup hospitalari i multiespecialitzat de Catalunya i un dels més grans de l’estat espanyol, consta de 4 hospitals: Hospital General, Hospital de Traumatologia, Rehabilitació i Cremats, Hospital Infantil i Hospital de la Dona. Aquest grup hospitalari ofereix una atenció sanitària d’alta complexitat. A més és un campus sanitari que junt amb l’assistència, ofereixen investigació, docència i gestió, sempre en contacte amb els pacients.

El gran principi d’aquesta organització és contribuir a una millora de la salut i el benestar de les persones, oferir la major qualitat de vida possible a aquestes, en totes les etapes de la seva vida. L’atenció que proporcionen és especialitzada, humana, integral, basant-se en el compromís i l’experiència dels seus professionals i la tecnologia.

# data[].attributes.headline
Grup 1. Fundació Vicente Ferrer (Berta Culell)

# data[].attributes.subject
Grup 1. Fundació Vicente Ferrer (Berta Culell)

# data[].attributes.body
Tal i com explica Vázquez (1990) les cultures corporatives es poden classificar per poder-les comprendre millor tenint en compte que cada organització te les seves propies caracteristiques. Ell distingeix entre cultures orientades cap al poder, cap a la funció, cap a la tasca i cap a les persones.
En la Fundació Vicens ferrer, arrel de la crisis sanitaria, s'ha treballat per arribar al major nombre de persones vulnerables de les comunitats rurals de la india ja que amb la pandemia, gran part de la població s'ha desplaçat a la exclusió social. Aquesta fundació contribueix al desafiament global del desenvolupament sostenible amb el treball per la igualtat d'oportunitats en les zones rurals del sur de la India. Cultura orientada cap a les persones

# data[].attributes.body
La missió de la Fundació Barça (1994) és la de recolzar mitjançant l' esport i l'educació en valors tant a infants com a joves. Amb la finalitat de millorar la qualitat de vida d'aquests infants i joves vulnerables. Es centra en un enfoc d'igualtat de gènere on a més també es promociona la diversitat en totes les seves formes.

Pel que respecte a la visió, ("la fundació té l'objectiu de convertir-se en la fundació esportiva referencia per la seva contribució social en el mon de la infancia i joventut"). (Fundació Barça).

És una insitució compromesa amb les últimes activitats i missions socials, a través de la contribució en l'Agenda 2030 centrant-se en complir els objectius de desenvolupament sostenible (ODS)

# data[].attributes.headline
Grup 2. (Ainhoa Aguilar, Maria Asensio, Mar Soler, Laura García, Claudia Ferrer, Laia Parra y Laia Cleries).

# data[].attributes.subject
Grup 2. (Ainhoa Aguilar, Maria Asensio, Mar Soler, Laura García, Claudia Ferrer, Laia Parra y Laia Cleries).

# data[].attributes.body
A Guillermo Martínez sempre li ha agradat fabricar joguines. Fa un any es va comprar una impressora 3D amb els seus estalvis i va començar a investigar el món de les pròtesis i se li va ocórrer que totes les mans que havia construït podien ser per a gent que les necessités.

L'Organització Mundial de la Salut calcula que hi ha uns 30 milions de persones a tot el món que necessiten una pròtesi i no té accés a elles. Martínez, porta des d'aquell viatge fabricant-les i enviant-les-hi a tots aquells que les sol·liciten, a vegades de manera personal i altres a través de diverses ONG. El projecte es diu Ayúdame3D, les ha batejat com trésdesis i el seu objectiu ara és facilitar manuals i arxius de manera gratuïta perquè uns altres que disposin d'aquesta mena d'impressores puguin realitzar la seva mateixa labor.

La tecnologia 3D s'ha mostrat com la gran esperança de totes aquelles persones que no poden permetre's serveis mèdics de qualitat, sobretot en països en vies de desenvolupament, i que són estigmatitzades en les seves comunitats per no tenir una extremitat. Es tracta d'una tècnica barata i relativament fàcil de portar a països en els quals normalment no hi ha suficients experts, material i centres especialitzats.

# data[].attributes.attachment_caption
La Llar Fundació (2016). La Llar Fundació Terrassa [video]. Youtube. https://youtu.be/GHeWbXvVBTw 

# data[].attributes.headline
Grup 2. La llar Fundació Terrassa. (Maria Asensio, Claudia Ferrer, Ainhoa Aguilar, Laia Cleries, Laia Parra, Laura Garcia i Mar Soler).

# data[].attributes.subject
Grup 2. La llar Fundació Terrassa. (Maria Asensio, Claudia Ferrer, Ainhoa Aguilar, Laia Cleries, Laia Parra, Laura Garcia i Mar Soler).

# data[].attributes.body
Segons Vázquez (1990) el ritu són tots aquells fets que tenen com objectiu crear en les persones un sentiment de pertinença dins del grup organitzacional que s’ha creat exposant també, les coses més rellevants per fomentar la circulació de valors i un clima càlid. La rutina consisteix en uns hàbits i/o ritus adaptats que es repeteixen diariament i acaben sent rutines.

Una de les rutines que té La Llar Fundació de Terrassa és un complet programa d’activitats especialitzades (com podem veure en el vídeo adjunt) per les persones grans, d’aquesta manera fomenten l’exercici tant físic com mental afavorint a la seva salut i la creació d’un sentiment de pertinença en els membres d’aquesta organització. Obviant com a rutina del centre l'exemple dels corresponents àpats que es realitzen en uns horaris determinats preestablerts. No obstant, cal esmentar que aquestes rutines també poden veure's afectades o canviades en determinats aspectes, prenent com a exemple la situació de la Covid- 19, que ha afectat aquestes rutines generant un canvi en l’organització i la generació de noves rutines que afectessin el menys possible als membres que en formen part. Com per exemple l'aïllament de les persones, les activitats col.lectives, les visites, etc.

# data[].attributes.body
Segons Vàzquez (1990), els valors són les idees que tot el conglomerat de l'organització comparteixen, aquestes idees són la base i el nucli de l'organització.

A la fundació FCBarcelona tenen 5 valors en els quals s'hi sostenta l'activitat de la fundació, que són el treball en equip, l’ambició, el respecte, l'esforç i la humilitat.

# data[].attributes.body
Deal i Kennedy (citat per Vázquez, 1990) explica que hi ha dos tipus d'herois: els primers són aquells que ho són a causa d'una situació determinada, els quals es mostren com a exemple i recompensats per ell en cerimònies i rituals. A continuació, tenim els herois que ho són de forma nata, els quals són els iniciadors i successors. Tenen una sèrie de funcions com per exemple: exemplificar models de rol, ser símbols en l'organització de l'exterior, conservar la memòria de l'organització, definir l'adequat i normatiu, motivar als empleats i exercir una influència duradora en l'organització.

Un exemple d'heroi és Vicente Ferrer, fundador de la fundació. En 1944 va deixar la universitat per tal d'ingressar a la "Orden de los Jesuitas", on l'objectiu és protegir a nens, joves i adults vulnerables. L'any 1952 va viatjar fins a Maharastra, Índia, per tal finalitzar la seva formació de la Orden. En aquest viatge va treballar amb els camperols empobrits, ajudant a excavar, pous, creant escoles i dispensaris mèdics. Malauradament, va ser expulsat al 1968, ja que hi va haver una gran pressió exercida pels terratinents locals, perquè consideraven que el seu lideratge suposava una amenaça a la seva situació. Finalment, en 1996, tal com hem explicat anteriorment, va fundar la "Fundació Vicente Ferrer", per assegurar la viabilitat financera dels programes d'intervenció en la Índia, on amb el pas dels anys s'han implicat milers de persones les quals també podem considerar com herois.

# data[].attributes.body
Segons Vázquez (1990) els símbols estan carregats d'informació. La Creu Roja és un signe de protecció, perquè en temps de guerra aquest indica que el personal i el material és neutral, a més d'estar protegits pels Convenis de Ginebra, per aquest motiu han de ser respectats. La seva intervenció és imparcial, independentment de la nacionalitat, raça, religió, classe social o opinions.
La Lluna és un altre símbol que representa a la mateixa Creu Roja, i aquesta va sorgir a partir de conflictes bèl·lics entre Turquia i Rússia (1876). Els soldats musulmans consideraven que era un símbol de la religió cristiana i per aquest motiu és negaven a ser atesos pels serveis de socors.

# data[].attributes.body
Tal i com explica Irene Vázquez (1990), els mites són anècdotes i històries que s’expliquen en l’organització, fan referència a les persones fundadores o persones que s’hagin considerat excepcionals pel seu esforç. També poden fer referència a accions o situacions que van protagonitzar aquelles persones que van tenir o tenen per “models” i que reflexa el desig de comportar-se com ells.
La història de Kellog es va iniciar amb l'experiment casual de W.K. Kellog, i el seu germà John Harvey Kellog al crear els primers flocs de cereals per casualitat al oblidar el blat cuit dins del forn i torrar-lo de nou. D'aquesta manera, van obtenir la recepta de Corn Flakes de Kellogg's.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Desde un gran día, hace ya más de 100 años, hasta la actualidad, Kellogg se encarga de alimentar a las familias para que tengan un buen día.

Descubre nuestros mejores momentos

1898 - La historia de Kellogg se inició con el experimento casual de W.K. Kellogg, y su hermano John Harvey Kellogg al crear los primeros copos de cereales por casualidad al olvidar el trigo cocido dentro del horno y tostarlo de nuevo. De esta forma obtuvieron unos copos ligeros y crujientes y obtuvieron la deliciosa receta de Corn Flakes de Kellogg's

1906 - W.K. Kellogg abre "Battle Creek Toasted Corn Flake Company" y poco a poco contrató sus primeros 44 empleados. Juntos, crean la primera hornada de Corn Flakes® de Kellogg's® y llevan a la práctica la idea del fundador de elaborar alimentos saludables y con un gran sabor para el desayuno.

1915 - Kellogg presenta Bran Flakes, los primeros cereales con alto contenido en fibra, los que un año después introdujeron All-Bran™ de Kellogg's® .

1922 - Kellogg's llega al Reino Unido y comienza a venderse en tiendas de comestibles de todo el país

1923 - La compañía Kellogg da otro arriesgado paso al frente y se convierte en la primera empresa de la industria de alimentación en contratar a una nutricionista. Mary Barber crea el Departamento de economía doméstica de Kellogg y comienza a definir los papeles que desempeñan los diferentes alimentos en una dieta adecuada.

Década de 1950 - Kellogg lanza los cereales Special K y Frosties de Kellogg's.

1969 - La compañía Kellogg tiene el honor de dar de desayunar a los legendarios Neil Armstrong, Buzz Aldrin y Michael Collins durante su viaje a la luna en la revolucionaria misión Apollo 11.

1980s - Kellogg presenta una nueva gama de productos en el Reino Unido para deleite de los compradores, entre los cuales figuran Crunchy Nut Corn Flakes

1997 - Abre sus puertas el W.K. Kellogg Institute for Food and Nutrition Research (Instituto W.K. Kellogg para la investigación en alimentación y en nutrición), en el que científicos expertos en alimentación, nutricionistas e ingenieros transforman los cereales integrales y otros ingredientes en alimentos saludables para la familia y con un gran sabor.

2000 - Kellogg desarrolla los clubes del desayuno en las escuelas británicas, para ayudar a que todos los niños comiencen bien el día. Comienza nuestra asociación (que se prolongará durante 10 años) con la Amateur Swimming Association, para fomentar que los niños practiquen natación.

2010 - Para ayudar a la gente a reducir el exceso de sal de su dieta, reducimos en un 30 % la cantidad de sal presente en los cereales favoritos de las familias, como Corn Flakes y Rice Krispies. Ahora los cereales Kellogg's contienen un 50 % menos de sal que hace una década.

2011 - Kellogg anuncia que añade vitamina D a todos los cereales infantiles, para ayudar a combatir el aumento de raquitismo

En la actualidad, seguimos manteniendo con orgullo los valores que W.K. Kellogg promovió hace más de 100 años, pero ahora lo hacemos en 180 países del mundo. Seguimos llevando hasta tu mesa y la de tu familia los mejores desayunos para que tu día sea perfecto y seguimos produciendo nuestros productos de la misma forma que W.K. Kellogg lo hizo en el año 1898. Sencillamente, porque así sabe mejor.
Consulta nuestra historia publicitaria

# data[].attributes.attachment_link.description
Desde un gran día, hace ya más de 100 años, hasta la actualidad, Kellogg se encarga de alimentar a las familias para que tengan un buen día. 1898 - La historia de Kellogg se inició con el experimento casual de W.K.

# data[].attributes.headline
Fundació Vidal i Barraquer. Grup 3. Berta Mayolas, Berta Ferreres, Glòria Casas, Lucia Sanchez, Chaymae Kchetal i Lara Font. 

# data[].attributes.subject
Fundació Vidal i Barraquer. Grup 3. Berta Mayolas, Berta Ferreres, Glòria Casas, Lucia Sanchez, Chaymae Kchetal i Lara Font. 

# data[].attributes.body
Vázquez (1990) explica que hi ha diferents tipus de cultures corporatives que es classifiquen per ser compreses de millor manera tinguent en compte cada organització sent un producte únic en les seves característiques. Segons Roger Harrison, “se pueden distinguir cuatro tipos de culturas según sea la direccionalidad de sus valores orientadas hacia el poder, hacia la función, hacia la tarea o hacia las personas” (citat a Vázquez, 1990, p.98 - 100). La Fundació Vidal i Barraquer té establerta a una cultura orientada a les persones que, segons Vázquez (1990), aquesta cultura organizativa s’orienta a les persones on les necessitats d’aquestes són els objectius principals que s’han de satisfer. Les decisions es solen prendre amb el consens general, en el cas de la fundació a mode d’assemblea, així cada persona té l’oportunitat de tenir veu i vot.

Segons el Pla Funcional Servei de rehabilitació comunitària de Sant Andreu (2020), l’objectiu de la fundació, i concretament l’SRC, és articular conjuntament amb la persona usuària itineraris de recuperació, avaluar l'estat psicosocial en les diferents àrees, oferir una cartera de serveis articulada en plans individualitzats i flexibles, entre d’altres. D’aquesta manera, veiem que la persona és una part imprescindible dels objectius de la fundació.

# data[].attributes.body
Segons Vázquez (1990) existeixen diferents tipologies culturals; orientades cap al poder, la funció, les tasques i les persones. L'objectiu principal de la Fundació Marianao és acompanyar i empoderar als petits, joves i adults perquè siguin protagonistes de la millora de les seves vides i del seu entorn.

Per aconseguir els objectius establerts existeixen diferents projectes que busquen crear una comunitat organitzada, cohesionada i inclusiva, capaç de fer front a les dificultats i superar les situacions de desigualtats, per tal d'aconseguir una ciutadania crítica i compromesa. La durada d'aquests projectes depèn de les necessitats existents en l'entorn i de la participació de la comunitat. Cultura orientada cap a les persones.

# data[].attributes.body
Les estructures d’organització es duen a terme per tal de facilitar el correcte funcionament d’una empresa i que així aquesta pugui assolir els seus objectius.

En el cas de la pizzeria Carlos, trobem quatre grups en què es classifiquen els treballadors:
- Auxiliars de cuina
- Auxiliars de sala (restaurant)
- Repartidors
- Encarregats

Cadascun d’aquests grups elabora una sèrie de tasques, que en conjunt, permeten que la feina es realitzi de la manera més eficaç possible.

# data[].attributes.body
Malala es una estudiante, activista y bloguera de origen pakistaní. Entre los grandes logros que ha conseguido a sus 25 años se cuenta el de ser la ganadora más joven del Premio Nobel de la Paz. Su desgarradora historia es ya conocida mundialmente y ha hecho abrir los ojos a la sociedad. Su activismo a favor de los derechos civiles es su empresa más destacada, especialmente de los de las mujeres en el valle del río Swat, Pakistán, donde el régimen talibán prohibió la asistencia a la escuela de las niñas. Debido a su lucha, el 9 de octubre de 2012, en Mingora, fue víctima de un atentado perpetrado por un grupo terrorista vinculado a los talibanes, pero lejos de asustarla, consiguieron que Malala siguiera luchando hoy en día por los derechos de las mujeres pakistaníes. En este caso según Vázquez (1990) los héroes son catalizadores de la cultura corporativa a través de las múltiples relaciones que establecen con los y las empleadas. Así mismo pueden ser de dos tipos, citando a Deal y Kennedy (Vázquez, 1990) en este caso que se expone, es de tipo héroes natos porque son aquellos que realizan funciones como ejemplificar modelos de rol y motivar a las personas que trabajan junto a ella.
Fuente: https://www.un.org/es/mensajeros-de-la-paz/malala-yousafzai

# data[].attributes.body
En les estructures d'organització es veuen les relacions que s'estableixen en aquestes organitzacions. És el resultat de les interaccions dels individus que la integren. L'estructura organitzacional és la manera en què les activitats d'una organització es divideixen, organitzen i coordinen entre si.

La cúspide estratègica del Parc Sanitari està formada per l'entitat rectora i la direcció general. Cal destacar que compten amb el suport de la junta de la comunitat i el comitè de direcció. Aquest comitè de direcció anualment elabora un balanç de tots els objectius, el pressupost, l'estratègia i la viabilitat de la Institució, a partir del qual rendeix comptes al Consell Provincial.

Aquesta xarxa té una tecnoestructura potent, és constituïda per l'Àrea de suport, la Direcció de Persones i Valors, la Direcció Sistemes d'Informació, la Direcció Economia i Finances, la Direcció Enginyeria i Serveis Generals, la Comunicació i Relacions Institucionals, la Secretaria Tècnica i Control de Gestió, l'Adjunta Direcció General, i per últim la Docència, Recerca i Innovació.

El personal de suport amb el qual compta el parc sanitari són: els voluntaris i voluntàries, els i les alumnes de pràctiques, les persones associades, el personal que s'encarrega de la neteja i el personal que s'encarrega de dur a terme el manteniment. A més, el parc compta amb un Servei d'Atenció Espiritual i Religiosa, un Comitè d'Ètica Assistencial, i amb el de Desenvolupament Solidari i Cooperació. Aquest suport és de gran importància per dur a terme el funcionament de l'hospital del parc sanitari.

Amb relació a la línia mitja del Parc Sant Joan de Déu, el comitè d'Operacions Assistencials es prioritza, s'implementa l'estratègia assistencial per tal d'assolir tant els objectius assistencials anuals com els establerts pel Pla de Salut i sempre garantint la qualitat i seguretat de l'assistència, l'acompliment de les necessitats de les persones ateses, unes bones condicions laborals pel conjunt de professionals i l'estabilitat pressupostària.

Amb relació al nucli operatiu que composa el parc sanitari trobem diversos professionals com metges/es, infermers/es, tècnics/es, psicòlegs/es, educador/res socials, treballadors/es socials, monitors/és, terapeutes i personal no assistencial.

# data[].attributes.headline
Grupo 2. Parc Taulí. (Maria Asensio, Claudia Ferrer, Ainhoa Aguilar, Laia Parra, Laia Claries, Laura Garcia i Mar Soler ).

# data[].attributes.subject
Grupo 2. Parc Taulí. (Maria Asensio, Claudia Ferrer, Ainhoa Aguilar, Laia Parra, Laia Claries, Laura Garcia i Mar Soler ).

# data[].attributes.body
L'estructura de poder és un sistema que estructura la institució de forma indirecta i directa. Formalitzen els rols i els llocs de treball amb les funcions corresponents que són fruit dels objectius establerts per l'institució.  Fan referència a la distribució formal i les relacions que s'han establert dins de l'organització. La divisió es realitza per àmbits.

En el Parc Taulí trobem una figura principal com a direcció general i tot seguit una classificació per diferents àmbits: àmbit assitencial, àmbit de gestió i àmbits no assistencials transversals. No obstant dins de cada àmbit també trobem subapartats que especifiquen la distribució de l'organització.

En l'àmbit assitencial troben diverses classificacions:

- Direcció Infermeria
- Direcció Salut Mental
- Direcció àrea Especialitats Mèdiques
- Direcció àrea Especialitats Quirúrgiques
- Direcció àrea Sociosanitària
- Direcció Gestió Pacients i Atenció Ciutadana.

En l'àmbit de Gestió trobem :

- Direcció Economia i Serveis
- Direcció Recursos Humans
- Direcció Organització Digital

I en l'àmbit no assitencial transversals:

- Direcció Qualitat
- Direcció Docència
- Direcció Recerca i Innovació
- Cap de comunicació

Direm que el Parc Taulí és una organització burocràtica mecànica. Té una estructura administrativa completa i una tecnoestructura que fixa normes.

# data[].attributes.body
Segons Vázquez (1990) els mites són aquelles anècdotes o històries que s'expliquen en les organitzacions. Poden fer referència al moment i a les persones fundadores i que es consideren excepcional pel seu esforç, oportunitats, creativitat, imprevisibilitat, entre altres.

El doctor Antoni Pujadas i Mayans funda el centre Sant Joan de Déu Serveis de Salut Mental a Sant Boi de Llobregat, mesos després de l'ordre governativa de desnonament sobre el centre psiquiàtric que havia posat en marxa al carrer Canuda de Barcelona. Després d'uns anys amb dificultats de gestió, el doctor Pujadas decideix vendre el centre a l'Orde Hospitalari de Sant Joan de Déu, qui finalment adquireix el psiquiàtric el 24 de setembre de 1895.

La persona que assumeix la nova direcció serà el Pare Benito Menni, qui estarà al capdavant de dues comunitats religioses, una integrada per 24 Germans de Sant Joan de Déu i, l'altra, constituïda per un grup de Germanes Hospitalàries del Sagrat Cor.

En l'actualitat el complex assistencial en Salut Mental de Sant Boi de Llobregat, s'anomena Benito Menni en commemoració al Pare Benito Menni per la importància que va tindre la seva actuació l'any 1895.

# data[].attributes.headline
GRUP 8. EMPRESA COCA-COLA (Natine Diarra, Marta Funes, Mishel Reyna, Noelia Serradilla, Judit Vilaró i Omar Zbakh)

# data[].attributes.subject
GRUP 8. EMPRESA COCA-COLA (Natine Diarra, Marta Funes, Mishel Reyna, Noelia Serradilla, Judit Vilaró i Omar Zbakh)

# data[].attributes.body
Empresa Coca-Cola

Per aquest punt hem escollit, l'empresa de Coca-Cola, qui explica que no podria explicar el seu èxit sense l'aportació i la implicació dels seus empleats. Això indica que té projectes i polítiques enfocades a fer que l'empleat estigui a gust, compti amb una actitud positiva, aporti idees innovadores. És una empresa de begudes, que assegura no tenir barreres de gènere, capacitats o orígens.

Com ja hem dit, Coca-Cola, desenvolupa polítiques de gestió del talent (plans de desenvolupament i formació universal) que permeten als i les treballadores, oportunitats per evolucionar conforme a les seves aptituds i preferències, no només des d'un punt de vista professional sinó també personal. Per altre banda també facilita compaginar la vida professional amb la personal, a través de la flexibilitat horària com el treball en línia des de qualsevol lloc (faciliten telèfons i ordinadors portàtils). Aquesta conciliació professional i laboral també compte amb un pla de pensions i assegurança mèdica que brinda Coca-Cola. A més a més, l'empresa està implicada en promoure els hàbits saludables i impulsar el benestar dels treballadors gràcies a les seves instal·lacions de menjador, gimnàs, servei mèdic, fisioteràpia, entre d'altres. També compten amb garatge, i el servei Easylife .

També millora el que estipula la mateixa legislació laboral, més dies de vacances o caps de setmana. D'aquesta manera, els recursos humans, les bonificacions, els contractes (entenem aquest com els acords entre els treballadors i les promeses de l'empresa), permeten un funcionament més òptim, pensat - segons creiem nosaltres- per mantenir la fidelitat del treballador/a dins l'empresa. Promovent un sistema de control intern a través dels contractes (que respecten els drets humans del i les treballadores), assegurança de tenir un motor de progrés i ocupació mitjançant recompenses (més dies festius i vacances, gimnàs...), remuneració (a través de la formació per tal d'escalar en la jeràrquica de l'empresa).

Bibliografía:
https://www.cocacolaespana.es/conocenos/informacion-corporativa/empleo#:~:text=Su%20objetivo%20es%20que%20todas,de%20g%C3%A9nero%2C%20capacidad%20u%20origen.

# data[].attributes.headline
Grup 2. Mutua de Terrassa. (Ainhoa Aguilar, Maria Asensio, Mar Soler, Laura García, Claudia Ferrer, Laia Parra y Laia Cleries).

# data[].attributes.subject
Grup 2. Mutua de Terrassa. (Ainhoa Aguilar, Maria Asensio, Mar Soler, Laura García, Claudia Ferrer, Laia Parra y Laia Cleries).

# data[].attributes.body
La misión de la Mútua de Terrassa es servir a las personas, anticipando y resolviendo situaciones y problemas que mantengan cierta relación con la salud, la autonomía personal o el bienestar.

La visión de la entidad es hacerse referente en todas las actividades que desarrollan. Su actuación en relación a la prestación de servicios se concretan en cada caso particularmente, para crecer y evolucionar. No obstante, no renuncian a su identidad, solvencia y compromiso social.

# data[].attributes.body
Com hem vist a la lectura, els ritus són fets que tenen com a objectiu crear un sentiment de pertinença de les persones dins del grup, la manera en què parlen entre si els individus és un exemple d'aquests ritus. En el text no es fa gaire diferenciació entre ritu i rutina, ja que, els ritus que s'acostumen a dur a terme, acaben per esdevenir-se part de la rutina (Vázquez, 1990).
Un exemple d'aquests ritus i rutines serien les reunions que s'elaboren setmanalment en una empresa per tal de posar en comú com ha anat la setmana, quan la persona que lidera la reunió planteja una pregunta inicial, etc.

# data[].attributes.headline
GRUP 8. LA FAGEDA. (Natine Diarra, Marta Funes, Mishel Reyna, Noelia Serradilla, Judit Vilaró i Omar Zbakh)

# data[].attributes.subject
GRUP 8. LA FAGEDA. (Natine Diarra, Marta Funes, Mishel Reyna, Noelia Serradilla, Judit Vilaró i Omar Zbakh)

# data[].attributes.body
Les estructures organitzatives fan referència a la distribució formal i les relacions que s'estableixen dins d'una organització.

En el cas de La Fageda, estaríem parlant d'una cooperativa formada a partir d'un patronat. Dins de la mateixa jerarquia, trobem al Director General; una posició més avall destaquem la figura de la secretaria.

Posteriorment, sorgeixen tres àrees en les quals els professionals de l'organització es distribueixen:

1) Àrea Empresa: sector on es gestiona tot el relacionat amb l'àmbit comercial i màrqueting, innovacions i operacions.

2) Àrea Social: sector de l'organització orientat a l'atenció especialitzada, els serveis dirigits a les persones i la seva situació sociolaboral, i, per últim, a la formació i desenvolupament competencial.

3) Àrea de Suport: àmbit dirigit a les finances i control de gestió, a la gestió i desenvolupament de persones i a la tecnologia.

Cada àrea té un cap general i dins d'aquesta, trobem diferents representants per cada subunitat.

# data[].attributes.body
Quan parlem del clima organitzacional ens referim al vincle que s'estableix dins de l'organització o de l'empresa. Es molt important analitzar el clima laboral per tal d'evitar la sortida dels professionals. Una mala comunicació dins de les empreses pot arribar a provocar un mal clima organitzacional. Segons Vazquez (1990) el clima que s’estableix pot arribar a influir en el compliment dels objectius que les empreses fixen. Tal com ens indica el video adjuntat, no nomes s’ha de tenir en compte tenir la ultima tecnología, també es considera molt important mantenir un bon espai fisic.

# data[].attributes.body
El concepte d'estructures de poder és complicat de definir, encara que entenem per aquest que una estructura de poder és un sistema que organitza a la societat de forma directa i/o indirecta. En aquest cas posarem l'exemple l'organització de la Facultat d'Informació i Mitjans Audiovisuals de la Universitat de Barcelona, en aquest cas els òrgans de govern de la Facultat són la Junta de Facultat, l'equip deganal, els consells d'estudis i altres òrgans acadèmics. L'organització administrativa és a càrrec de l'Administració de centre amb les unitats que en depenen, podem veure doncs que és un tipus d'organització jerarquitzada però que al mateix temps és una estructura de poder flexible i accessible.

# data[].attributes.body
Vázquez (1990), diferencia la tipología de cultura en cuatro tipos, que estos dependen de los valores y la direccionalidad, las culturas corporativas de las diferentes organizaciones, es un producto único en sus características.

De los cuatro tipos de cultura, la fundación Prodis, está orientada hacia las personas, ya que satisfacen las necesidades de las personas con discapacidad intelectual en los diferentes servicios que la fundación ofrece.Vemos que alguno de los valores de la fundación es la dignidad y respeto, justicia e igualdad, integridad y confianza, cooperación y trabajo en equipo, entre otros.

Fuente: https://fundacionprodis.org/

# data[].attributes.body
Tal com indica Vazquez (1990) el canvi de cultura és molt complex, Deal i Kennedy indiquen que s'ha de trobar a un heroi per tal de buscar unes noves estrategies davant del canvi que es produeix, ja que les organizacions es poden convertir molt competitives o es troben en una situació molt difícil. Un canvi cultural també es pot entendre com un canvi de les costums usuals de l'empresa o les diferents estrategies que es duen a terme.

# data[].attributes.body
Segons Irene Vázquez (1990), els símbols es refereixen a signes o detalls que estan carregats d'informació cultural i que poden ser, per exemple, la forma de vestir, els detalls que fan diferenciar els nivells jeràrquics, la forma de tractar-se i de recompensar, etc.
Un exemple és el logo de Mcdonald's. El 1961, Stanley Meston crea l'emblema que tot el món coneix avui. L'icònic logo Golden Arches es va inspirar en l'arquitectura dels restaurants de la primera empresa, específicament en els seus sostres. És per això que hi ha una línia diagonal que atravessa els arcs en la primera versió del logotip. L'emblema en groc té un contorn vermell prim i la marca denominativa vermella es va col·locar abaix. La inscripció es va executar en un tipus de lletra sans-serif simple i audaç, possant l'accent principal en l'emblema.
La nova imatge (l'actual) es va incorporar a la identitat visual l'any 1975. L'emblema amb la marca denominativa es va col·locar dins d'un rectangle vermell amb angles redondejats. Les lletres es van canviar de negre a blanc, el que semblava més amigable i acollidor. Aquesta insignia és probablement la versió més reconeguda de tots els logotips de llegendes de menjar ràpid i la companyia encara la utilitza, essent reconeguda instantàniament en tot el món.

# data[].attributes.body
La missió d'aquesta Institució va dirigida cap a la prevenció, cura i rehabilitació dels malalts mentals, discapacitats físics i psíquics, pisogeriàtrics i altres malalties. Tots els professionals estan compromesos amb el compliment del més alt nivell de qualitat possible, vetllant per l'atenció integral de l'ésser humà.
Respecte a la docència, la missió és la de capacitar persones per oferir serveis sanitaris propis del seu àmbit professional, amb qualitat tècnica i conformitat amb els valors de la Institució.
La visió del Benito Menni CASM és ser un centre de referència en l'àmbit de Catalunya u de tot l'estat en l'atenció de les persones que pateixen malaltia mental i altres formes de discapacitat, a partir d'una atenció eficient i de qualitat. Tenint en compte totes les dimensions de la persona humana d'acord amb els valors de l'ètica, l'hospitalitat, la dignitat i la priorització envers les necessitats de les persones més desafavorides, integrant assistència, investigació i docència.