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Taylor argumentó que el objetivo de la administración científica y sus cuatro principios era traer la prosperidad tanto a los trabajadores como a los gerentes. Los cuatro principios de administración científica son:

1. Planeación: Reemplazar el antiguo método empírico por un método científico para realizar el trabajo.

2. Preparación: Seleccionar científicamente a los mejores trabajadores y capacitarlos.

3. Control: Asegurarse de que todo el trabajo se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que se desarrolló.

4. Ejecución: Asignar funciones y repartir la responsabilidad casi por igual entre la gerencia y los trabajadores. La gerencia asume todo el trabajo para el que está más capacitada que los trabajadores.

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Por medio de la burocracia, Weber, pretendía establecer la estructura, la estabilidad y el orden de las organizaciones por medio de una jerarquía integrada de actividades especializadas, definidas por reglas sistemáticas.
Los sistemas burocráticos fueron establecidos con el propósito de ofrecer el medio más eficiente para conseguir que se hiciera el trabajo. En ellos, cada trabajador podría definir con precisión su actividad y su relación con otras actividades. Los burócratas eran los administradores habilidosos que hacían que las organizaciones funcionaran.

Originalmente, la burocracia tenía las siguientes características:

1. División del trabajo: Las actividades son desmembradas en tareas simples, de tal manera que cualquier persona se puede convertir en alguien especializado en esa tarea en tiempo mínimo.

2. Jerarquía de la autoridad: Cada puesto jerárquico contiene responsabilidades y deberes específicos, así como privilegios.

3. Racionalidad: Todos los miembros de la organización son seleccionados con base en la calificación técnica que les permite alcanzar un desempeño adecuado; las promociones se obtienen por desempeño y capacitación.

4. Reglas y normas: Las decisiones administrativas se basan en reglas, disciplina y controles relacionados con el cumplimiento de los deberes oficiales, aplicados de forma impersonal tanto a los empleados de la organización como a los clientes de la misma.

5. Compromiso profesional: Los administradores trabajan por salarios fijos; son entrenados para realizar actividades administrativas y tratan de alcanzar la mejor calificación en eficiencia organizacional y controlar las actividades de los empleados con este mismo fin.

6. Registros escritos: A efecto de establecer la continuidad organizacional y de alcanzar la uniformidad de acción, las burocracias cuentan con elaborados registros que detallan las transacciones de la organización.

7. Impersonalidad: Reglas y procedimientos son aplicados de modo uniforme e imparcial.

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El doctor Armand V. Feigenbaum es el creador del concepto de Control Total de la Calidad, en el cual sostiene que un acercamiento sistemático requiere la participación de todos los departamentos de la empresa en el proceso de calidad.

La idea es construir la calidad desde las etapas iniciales, en lugar de inspeccionarla y controlarla después. Feigenbaum considera que los métodos como la estadística o el mantenimiento preventivo son solo un segmento de lo que en realidad es el Control de Calidad. El sistema de calidad lo define como: Un sistema eficaz para coordinar el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejorar de varios grupos en una organización, de tal forma que se optimice el costo de producción para permitir la completa satisfacción de los clientes. (Izar Landeta & González Ortíz, 2004).

Feigenbaum, define dentro del término control de la calidad, a la palabra control como una herramienta de la administración que consiste en cuatro pasos:

1. Definir las características de calidad que son importantes.

2. Establecer estándares deseados para esas características.

3. Actuar cuando se exceden los estándares.

4. Planear mejoras en los estándares de calidad.

Los programas de control total de la calidad son altamente eficaces en el aspecto de costos, pues sus resultados en el nivel de satisfacción del cliente reduce sus costos de operación y de servicio y mejoran la utilización de los recursos.

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Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis áreas funcionales:

1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.

2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.

3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.

4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.

5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.

6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Fayol comienza a dar las pautas del organigrama donde pone a la cabeza, en la gerencia general, todas las funciones administrativas, las cuales dirigen a toda la organización.

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1. División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar la eficiencia.

2. Autoridad y responsabilidad: El gerente es la autoridad tiene el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia de los empleados; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre si.

3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecidas.

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.

5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.

6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.

7. Remuneración del personal: debe haber, en cuanto retribución, satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización.

8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.

9. Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.

10. Orden : debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano.

11. Equidad – Justicia: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.

13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.

14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización.

Estos principios de la administración son los que más han regido en la forma de administrar a las empresas.

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Una de las grandes aportaciones de Porter es el modelo de las cinco fuerzas, el cual se ha convertido en una herramienta básica para cualquier estudiante de management. Según este modelo, la estrategia de la empresa no solo debe ser de acorde a los competidores directos, sino también a depende de otros fuerzasexternas de las organizaciones que se deben considerar para desarrollar la estrategia correcta. Desarrolla temas de competitividad, ventaja competitiva y de innovación como la cadena de valor, los clusters, los grupos estratégicos, valor compartido entre otros temas que cada vez más son más enfocados hacia el entorno social de las compañías y corporaciones.

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Mayo tuvo principal interés en estudiar los efectos psicológicos del trabajador según las condiciones físicas en las que se encuentra su lugar del trabajo. La idea de Mayo era que los factores lógicos eran menos importantes que los factores emocionales en la determinación de la eficiencia productiva. De todos los factores humanos que afectan el comportamiento de los empleados, los más poderosos son los provenientes de la participación del trabajador en los grupos sociales. Por tanto, Mayo concluyó que las condiciones de trabajo, además de incluir los requisitos objetivos de la producción, deberían, al mismo tiempo, satisfacer los requisitos subjetivos de los empleados con respecto a la satisfacción social en su lugar de trabajo. (Alvarez Medina, 2005).

En 1927, Elton Mayo realizó un serie de estudios con una duración de 5 años en Western Electric ubicado en Cicero, Illinois, este estudio consistió en rediseñar los puestos, cambios de duración de jornada y semana laboral, introducción de periodos de descanso y planes de salarios individuales, a esta serie de estudios se le denomino estudios de Hawthorne, los cuales dan pie al desarrollo del comportamiento organizacional; en el cual se han desarrollado diferentes teorías sobre la motivación, liderazgo, comportamiento y la formación de grupos, entre otros.

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McGregor formuló dos conjuntos de supuestos, la Teoría X y la Teoría Y, acerca de la naturaleza humana. La teoría X presenta, en esencia, una visión negativa de las personas. Asume que éstas tienen pocas ambiciones, les desagrada trabajar, quieren eludir responsabilidades y deben ser supervisadas estrechamente para trabajar con eficacia. Por otra parte, la Teoría Y presenta una visión positiva y asume que las personas se pueden dirigir solas, aceptan las responsabilidades y piensan que trabajar es algo tan natural como descansar o jugar. McGregor pensaba que los supuestos de la Teoría Y captaban mejor la verdadera naturaleza de los trabajadores y que debería guiar el ejercicio de la administración. (Robbins & Decenzo, Fundamentos de administración, 2002).

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Kaoru Ishikawa señala 7 herramientas a utilizar para llevar a cabo la calidad total en la empresa.

1. La gráfica de Pareto. Utilizada para priorizar los problemas o las causas que lo generan. Y se utiliza la regla 80/20 donde se explica que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema mientras que el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.

2. El diagrama causa-efecto: También conocido como diagrama de espina de pescado, es una representación gráfica en la que se observa la relación que hay entre el problema central y las posibles causas que contribuyen a él.

3. La estratificación: Agrupa los datos según sus conceptos o áreas, para así poder identificar las áreas más problemáticas y prestarles más atención.

4. La hoja de control: También llamada Registro, sirve para reunir y clasificar información según su categoría de algún fenómeno que se desea estudiar, por lo que se va registrando la frecuencia en la que se observa este fenómeno. La principal función de la hoja de control es recopilar datos y así poder utilizarla fácilmente y analizarlos automáticamente.

5. El histograma: Se utiliza para mostrar los resultados generados por los cambios de sistema; comparar la variabilidad de los límites de especificación, identificar anormalidades.

6. El diagrama de dispersión. Utilizado para verificar si dos variables tienen relación, verifica lo señalado en el diagrama de causa-efecto.

7. Gráficos de control. Con estos gráficos podemos observar si los procesos se encuentran bajo control.

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Los 14 puntos de Deming

Cultura de administración de la calidad; los trabajadores se sientan orgullosos de su trabajo y asuman su responsabilidad respecto a la calidad. Se pueden implementar en cualquier tipo de industria.

1. Crear constancia del propósito de mejorar productos y servicios mediante:

1. Innovación

2. Investigación y educación

3. Mejora continua del diseño de producto y servicio al cliente

4. Mantenimiento de instalaciones y equipos.

2. Establecer un liderazgo dirigido al cambio.

3. Terminar con la dependencia de la inspección; cambio de objetivo de la inspección es la auditoría para comprobar las medidas preventivas o detectar cambios en el proceso.

4. Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios.

5. Mejorar el sistema de producción y servicios en forma constante y permanente para mejorar la calidad y productividad y reducir los costos.

6. Instituir métodos de entrenamiento en el trabajo.

7. Adoptar e instituir el liderazgo. El supervisor debe ser un líder que guíe a los trabajadores e informar a la alta administración sobre las condiciones de trabajo inadecuados.

8. Expulsar el miedo. Para lograr una mejor calidad y productividad, es necesario que la gente se sienta segura y no tenga miedo de expresar sus ideas, aclarar dudas, pedir instrucciones más precisas o informar acerca de las condiciones que dañan la calidad y productividad.

9. Romper las barreras entre los departamentos.

10. Eliminar metas numéricas sin ofrecer un método para lograrlos. Se debe proporcionar una guía por la gerencia para el mejoramiento del trabajo, ya que al establecer únicamente metas numéricas, lo único que logrará es presionar a los trabajadores a quitar del paso a los problemas sin importar que, ni cómo. (comunicación organizacional).

11. Eliminar estándares de trabajo y metas numéricas, pues normalmente éstos sustituyen al liderazgo. La gerencia interesada en incrementar sus utilidades deberá adoptar estándares de trabajo que incluyan los parámetros de calidad y costo.

12. Eliminar barreras que impidan alcanzar el sentimiento de orgullo al trabajador.

13. Instituir un programa activo de educación y autodesarrollo para empleados.

14. Involucrar a todo el personal en la transformación.

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Las 7 enfermedades mortales de las empresas

1. Carencia de constancia en el propósito de planificar un producto y servicio que tenga mercado, que mantenga a la compañía en el negocio y que proporcione puestos de trabajo.

2. Énfasis en los beneficios a corto plazo; este énfasis se ve alimentado por el miedo que la empresa sea absorbida en términos pocos amistosos y por la presión de los banqueros y propietarios para obtener dividendos.

3. Evaluación del comportamiento, calificación por el mérito o revisión anual.

4. Movilidad de la dirección, se salta de un trabajo a otro.

5. Se dirige utilizando sólo las cifras visibles, teniendo muy poco en cuenta o nada las cifras que son desconocidas.

6. Demasiados costes médicos.

7. Costes excesivos de responsabilidad o garantía ocasionados por incumplimiento del producto o servicio.

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Los cuatro fundamentos de la administración de la calidad son:

1. La calidad se define como el cumplimiento de los requisitos.

2. El sistema para asegurar la calidad es la prevención, no la evaluación.

3. El estándar de desempeño tiene que ser cero defectos.

4. La calidad se mide por los costos del incumplimiento, no por los indicadores del proceso.

Los 14 pasos de la administración por calidad

1. Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad

2. Formar el equipo para la mejora de la calidad

3. Capacitar al personal de la calidad

4. Establecer mediciones de calidad

5. Evaluar los costos de la calidad

6. Crear conciencia de la calidad

7. Tomar acciones correctivas

8. Planificar el día cero defectos

9. Festejar el día cero defectos

10. Establecer metas

11. Eliminar las causas del error

12. Dar reconocimientos

13. Formar consejos de calidad

14. Repetir el proceso

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Los principales conceptos desarrollados por Drucker son:

1. Descentralización como el principio de la efectividad y la llave a la productividad

2. Énfasis en la alta calidad de la administración de personal

3. Educación, entrenamiento y desarrollo del administrador para futuras necesidades

4. Información de alta calidad como la llave para la exitosa toma de decisiones

5. Énfasis en la mercadotecnia

6. Necesidad de planeación a largo plazo

7. Administración basada en el establecimiento de objetivos

8. Administración por resultados

Aún las organizaciones con fines de lucro deben ser vistas como estructuras humanas y sociales más que como estructuras económicas. (Tecnológico de Monterrey, 2012)

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En 1951 escribe el Manual de Control de Calidad y al igual que Deming, viaja a Japón, invitado por la JUSE1 para impartir seminarios de calidad.
Juran está enfocado principalmente hacia lo administrativo, poniendo especial énfasis en la planeación, organización y responsabilidades de la administración en la calidad y en la necesidad de establecer metas y objetivos de mejora. Además afirma que el control de la calidad es parte integral del control administrativo.

Su manual de control de calidad se puede encontrar aquí:
MANUAL DE CONTROL DE LA CALIDAD JURAN.pdf (scribd.com)

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Las propuestas de Prahalad están inclinadas hacia la búsqueda de la disminución de la pobreza, argumentando que las organizaciones deben dejar de ver a las pobreza como una carga o un problema y mejor ocuparse hacia sus necesidades,  como solución propone la Creación compartida la cual está encaminada hacia el desarrollo económico y la transformación social.

En su libro “La fortuna en la Base de la Pirámide” describe 12 principios de innovación para los mercados de la base de pirámide, que son las personas en pobreza:

1. Enfocarse en el estudio y la asignación de precios destinado para el mercado en la base de la pirámide.

2. Para la innovación, propone soluciones híbridas, es decir, que se puedan mezclar nuevas y antiguas tecnologías.

3. Planificar operaciones de logística y transporte que sean sencillas y creativas para lograr llegar a países y culturas en la base de la pirámide.

4. Facilitar las políticas de empaque y logística para racionalizar los recursos y disponer de ellos en la base de la pirámide.

5. Reajustar radicalmente el diseño de productos a las necesidades de los mercados en la base de la pirámide.

6. Construir una infraestructura logística e industrial sencilla y versátil que permita llegar a los mercados en la base de la pirámide.

7. Capacitar en servicio tanto a los proveedores como a los productores en la base de la pirámide.

8. Educar a clientes en el uso del producto.

9. Los productos deben ser resistentes y funcionales en entornos hostiles: ruido, polvo, condiciones antihigiénicas, abuso, apagones eléctricos, contaminación del agua.

10. Los procesos de ventas, los productos y los precios deberán ser tan flexibles como las necesidades de los consumidores y los entornos de estos.

11. Los métodos de distribución se deben diseñar para alcanzar mercados rurales altamente dispersos y mercados urbanos altamente densos.

12. Centrarse en que la estructura del negocio sea flexible, capaz de adaptarse rápida y fácilmente a los cambios drásticos del entorno y del mercado.

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Diseño robusto

Este diseño se basa en que se debe exceder las expectativas de calidad del cliente y así se logrará la satisfacción del cliente.

Al diseñar un producto, se cree durante la producción se tendrá la misma calidad y no tomamos en cuenta la variabilidad de los procesos. El diseño robusto consiste en diseñar un proceso de producción capaz de fabricar el producto dentro de un rango de variación normal y así obtener un producto de calidad que rebase las expectativas del cliente.

La metodología para mejorar el diseño de los productos y sus procesos de manufactura, simplifica la utilización de las técnicas de diseño de experimentos, haciendo las aplicaciones estadísticas lo suficientemente prácticas y sencillas para que los trabajadores, con un mínimo de apoyo de los especialistas las integren a sus procesos.

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Civano, E. (2007). Michael E. Porter, padre de la estrategia competitiva. Recuperado el 17 de Marzo de 2012, de materabiz.com:

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