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Podcast - Inspiration  S'adapter au changement en se l'appropriant (Brésil)

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Podcast - Inspiration  S'adapter au changement en se l'appropriant (Brésil)

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(8 mins 30)
Extrait de l'émission "Je reviens du monde d'avant " Giv Anquetil - France Inter

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Brésil - Face à la déforestation de l’Amazonie, des amérindiens replantent contre l'agrobusiness

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Giv Anquetil - Je reviens du monde d'avant

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Brésil - Face à la déforestation de l’Amazonie, des amérindiens replantent contre l'agrobusiness

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(5 mins)

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Barometre ampleur du changement -Collective Pulse

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Fiche méthodologique - Diagnostic de l'organisation

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Fiche méthodologique - Diagnostic de l'organisation

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(3 mins)

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Fiche méthodologique - Diagnostic de l'organisation

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Fiche méthodologique - Diagnostic de l'organisation

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(3 mins)

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Fiche méthodologique - Qualifier le/les changements à accompagner 

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Fiche méthodologique - Qualifier le/les changements à accompagner 

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(3 mins)

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Outil-Lever les inquiétudes  en collectif

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Outil-Lever les inquiétudes  en collectif

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Modèle de Tuckman au service de l'équipe - La Minute Agile #85

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Fiche méthodologique - Identifier les acteurs clés du changement

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Fiche méthodologique - Identifier les acteurs clés du changement

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(3 mins)

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Outil- Questionnaire individuel anonyme - Analyse du fonctionnement actuel

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Outil- Questionnaire individuel anonyme - Analyse du fonctionnement actuel

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(2 mins)

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Fiche méthodologique - Dimensionner mon groupe de pilotage du changement

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Fiche méthodologique - Dimensionner mon groupe de pilotage du changement

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(3 mins)

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Outil - Dimensionner mon équipe de pilotage

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Outil - Dimensionner mon équipe de pilotage

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(5 mins)

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Outil - Equipe pilotage - Collective Pulse

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Fiche méthodologie - Identifier les besoins usagers

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Fiche méthodologie - Identifier les besoins usagers

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(3 mins)

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Fiche méthodologique - Structurer le fonctionnement d'équipe

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Fiche méthodologique - Structurer le fonctionnement d'équipe

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(3 mins)

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(5 mins)

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Fiche méthodologique - Réaliser un état des lieux des perceptions 

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Fiche méthodologique - Réaliser un état des lieux des perceptions 

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(3 mins)

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Fiche méthodologique - Ritualiser le collectif

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Fiche méthodologique - Ritualiser le collectif

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(3 mins)

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Fiche méthodologique - Partager une vision 

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Fiche méthodologique - Partager une vision 

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(3 mins)

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(3 mins)

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(5 mins)
proposé par des managers du CG34 dans le cadre d'une formation sur le Management à distance / Agnès SAVARIAU - Jihène SADKI

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Fiche méthodologique - Partager une vision 

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Fiche méthodologique - Partager une vision 

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(3 mins)

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Modèle - Définir collectivement une charte d'équipe

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Modèle - Définir collectivement une charte d'équipe

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(3 mins)

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Fiche méthodologique - Communiquer en période changement

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Fiche méthodologique - Communiquer en période changement

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(3 mins)

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Fiche méthodologique-Communiquer en période de changementV2

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Outil- Questionnaire type / perceptions des changements en cours ou à venir 

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Outil- Questionnaire type / perceptions des changements en cours ou à venir 

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(5 mins)

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Fiche méthodologique - Clarifier les attentes des uns vis à vis des autres

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Fiche méthodologique - Clarifier les attentes des uns vis à vis des autres

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(3 mins)

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Fiche méthodologique - Lever les résistances en période de changement

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Fiche méthodologique - Lever les résistances en période de changement

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(5 mins)

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Fiche Méthodologie-Lever les résistances en période de changementV2

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Fiche méthodologique - Revoir l'organisation de manière collaborative

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Fiche méthodologique - Revoir l'organisation de manière collaborative

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(5 mins)

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Fiche méthodologique - Impliquer les équipes pour maintenir la dynamique

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Fiche méthodologique - Impliquer les équipes pour maintenir la dynamique

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(3 mins)

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Vidéo - Comment soutenir l'équipe dans son évolution ?             Les 4 phases du modèle de Tuckman

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Vidéo - Comment soutenir l'équipe dans son évolution ?             Les 4 phases du modèle de Tuckman

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(6 mins 50)
(Sous-titres français disponibles sur Youtube dans Paramètres/Sous-titres/Traduire automatiquement/Français)

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Tuckman Model: understanding the stages of team formation

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Business skills 2016-2017: Antoine Guillaume - Perrine Pasleau - Alexander Tack - Eva Tarras - Stefanie Verstraeten

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Modèle de Tuckman au service de l'équipe - La Minute Agile #85

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Article-Intelligence collective et principe de subsidiarité sont-ils des leviers de la conduite de changement ?  

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Article-Intelligence collective et principe de subsidiarité sont-ils des leviers de la conduite de changement ?  

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(5 mins)

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Fiche méthodologique - Organiser une réunion à distance

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Fiche méthodologique - Organiser une réunion à distance

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Fiche méthodologique - Prise de décision collective

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Fiche méthodologique - Prise de décision collective

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Article - Comment adapter sa posture managériale en fonction des résistances au changement? 

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Article - Comment adapter sa posture managériale en fonction des résistances au changement? 

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page 3 à 19 (23 mins)

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Livre à lire / Management : L'armée, un modèle à suivre ?

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Livre à lire / Management : L'armée, un modèle à suivre ?

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A l'heure où le monde de l'entreprise vit au rythme des risques psychosociaux, de la crainte de perte d'emploi, de la concurrence exacerbée, de la course à la performance, de la mobilité géographique, les RH et dirigeants savent qu'un management, adapté et efficace, est un véritable outil pour permettre à l'entreprise et à ses collaborateurs d'affronter la tourmente. Est-ce que les hommes et les femmes de la Défense qui agissent au coeur des conflits ont un secret pour assumer leurs choix et s'adapter à un environnement hostile ? Leur formation, leurs bonnes pratiques sont-elles transposables ou adaptables au monde de l'entreprise dans lequel la réussite de l'individu est, elle aussi, liée à l'esprit du collectif ? Pour les auteurs, nul doute, une synergie armées-entreprises peut être un véritable atout pour l'économie. Après avoir démontré que les individus civils ou militaires ne sont pas si différents, ils identifient les points forts du management dans les armées et leur impact structurant sur les comportements pour enfin proposer des pistes de collaboration entre les mondes civil et militaire dans l'intérêt des hommes et des structures.

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A l'heure où le monde de l'entreprise vit au rythme des risques psychosociaux, de la crainte de perte d'emploi, de la concurrence exacerbée, de la course à la performance, de la mobilité géographique, les RH et dirigeants savent qu'un management, adapté et efficace, est un véritable outil pour permettre à l'entreprise et à ses collaborateurs d'affronter la tourmente. Est-ce que les hommes et les femmes de la Défense qui agissent au coeur des conflits ont un secret pour assumer leurs choix et s'adapter à un environnement hostile ? Leur formation, leurs bonnes pratiques sont-elles transposables ou adaptables au monde de l'entreprise dans lequel la réussite de l'individu est, elle aussi, liée à l'esprit du collectif ? Pour les auteurs, nul doute, une synergie armées-entreprises peut être un véritable atout pour l'économie. Après avoir démontré que les individus civils ou militaires ne sont pas si différents, ils identifient les points forts du management dans les armées et leur impact structurant sur les comportements pour enfin proposer des pistes de collaboration entre les mondes civil et militaire dans l'intérêt des hommes et des structures.

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Management : L'armée, un modèle à suivre ?

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A l'heure où le monde de l'entreprise vit au rythme des risques psychosociaux, de la crainte de perte d'emploi, de la concurrence exacerbée, de la course à la performance, de la mobilité géographique, les RH et dirigeants savent qu'un management, adapté et efficace, est un véritable outil pour pe...

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Résumé article - Kurt Lewin- Expérience sur la force du collectif 

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Résumé article - Kurt Lewin- Expérience sur la force du collectif 

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(5 mins)

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Vidéo-Quels impacts les préjugés professionnels ont sur les individus au travail  ? 

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Vidéo-Quels impacts les préjugés professionnels ont sur les individus au travail  ? 

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(3 mins)

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Mindmapping - Dynamique d'équipe à distance

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Mindmapping - Dynamique d'équipe à distance

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(3 mins)
proposé par des managers du CG34 dans le cadre d'une formation sur le Management à distance / Charlotte Vlaminck - Pascale Bedel - Philippe Carillo

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Management à distance Favoriser LA DYNAMIQUE COLLECTIVE : Capture ...

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Management à distance Favoriser LA DYNAMIQUE COLLECTIVE : Capture ...: Management à distance Favoriser LA DYNAMIQUE COLLECTIVE : Capture (Stratégie, structuration, rituels conviviaux)

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Article - Face au stress des collaborateurs, quelles stratégies d'ajustement proposer?

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Article - Face au stress des collaborateurs, quelles stratégies d'ajustement proposer?

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(20 mins)
Extraits pages 2 à 10 et 18 à 22

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Vidéo - Management par la confiance à distance

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Vidéo - Management par la confiance à distance

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(2 mins 11)
proposé par des managers du CG34 dans le cadre d'une formation sur le Management à distance / Rachel Negre - Nicolas Keck - Cécile Niel - Mélanie Coerchon

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Vidéo - Inspiration (Islande)       Quelles sont nos capacités naturelles d'adaptation face au changement dans l'urgence ? 

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Vidéo - Inspiration (Islande)       Quelles sont nos capacités naturelles d'adaptation face au changement dans l'urgence ? 

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(8 mins 10)
Extrait de l'émission "Habiter le monde" Philippe Simay - Arte

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"Habiter le monde" Philippe Simay - Arte

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Image - Les 5 facteurs clés du bien-être

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Image - Les 5 facteurs clés du bien-être

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(2 mins)
Institut du Mieux Vivre en Entreprise - CMVRH

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livre à lire : Responsabilité absolue - La méthode des Navy Seals pour réussir 

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livre à lire : Responsabilité absolue - La méthode des Navy Seals pour réussir 

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Dans ce livre qui a pris d'assaut l'Amérique et le monde, deux officiers mythiques des Navy SEALs qui ont dirigé l'unité d'opérations spéciales la plus décorée de la guerre en Irak, montrent comment incarner la mentalité SEAL dans la vie civile.
Jocko Willink et Leif Babin ont été déployés sur le champ de bataille le plus violent et le plus dangereux d'Irak. En tant que responsables de l'unité Cogneur de l'équipe SEAL Trois, leur mission était impossible : reprendre la ville de Ramadi, bastion d'Al-Qaïda réputé " perdu ". De la perte de leurs plus proches frères d'armes aux poussées héroïques menées dans la chaleur, la poussière et le sang, ils racontent tous les aspects de cette expérience hors norme. À chaque fois, ils montrent comment ce qu'ils ont vécu illustre un principe de combat et comment l'appliquer.
Willink et Babin sont rentrés chez eux après leur déploiement et ont pris en main la formation des officiers SEALs pour leur transmettre les leçons qu'ils ont tirées de leur expérience du front. Après avoir quitté les équipes SEALs, ils ont créé une société, Echelon Front, pour enseigner ces mêmes principes dans le monde civil. Depuis lors, ils ont formé d'innombrables dirigeants et collaboré avec des centaines d'entreprises dans presque tous les secteurs d'activité aux États-Unis et dans le monde, leur apprenant à développer leurs propres équipes, à agir plus efficacement et à gagner.

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Le second livre militaire le plus vendu de tous les temps.

Dans ce livre qui a pris d'assaut l'Amérique et le monde, deux officiers mythiques des Navy SEALs qui ont dirigé l'unité d'opérations spéciales la plus décorée de la guerre en Irak, montrent comment incarner la mentalité SEAL dans la vie civile.
Jocko Willink et Leif Babin ont été déployés sur le champ de bataille le plus violent et le plus dangereux d'Irak. En tant que responsables de l'unité Cogneur de l'équipe SEAL Trois, leur mission était impossible : reprendre la ville de Ramadi, bastion d'Al-Qaïda réputé " perdu ". De la perte de leurs plus proches frères d'armes aux poussées héroïques menées dans la chaleur, la poussière et le sang, ils racontent tous les aspects de cette expérience hors norme. À chaque fois, ils montrent comment ce qu'ils ont vécu illustre un principe de combat et comment l'appliquer.
Willink et Babin sont rentrés chez eux après leur déploiement et ont pris en main la formation des officiers SEALs pour leur transmettre les leçons qu'ils ont tirées de leur expérience du front. Après avoir quitté les équipes SEALs, ils ont créé une société, Echelon Front , pour enseigner ces mêmes principes dans le monde civil. Depuis lors, ils ont formé d'innombrables dirigeants et collaboré avec des centaines d'entreprises dans presque tous les secteurs d'activité aux États-Unis et dans le monde, leur apprenant à développer leurs propres équipes, à agir plus efficacement et à gagner.

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Responsabilité absolue - La méthode des Navy Seals pour réussir

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Noté /5. Retrouvez Responsabilité absolue - La méthode des Navy Seals pour réussir et des millions de livres en stock sur Amazon.fr. Achetez neuf ou d'occasion

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Vidéo - Comprendre le fonctionnement du stress sur le cerveau

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Vidéo - Comprendre le fonctionnement du stress sur le cerveau

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(2 mins 10)

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Vidéo - Exemple d'une réorganisation dans la région Occitanie - Comment créer un cadre favorisant l'autonomie ? (Poult - Montauban)

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Vidéo - Exemple d'une réorganisation dans la région Occitanie - Comment créer un cadre favorisant l'autonomie ? (Poult - Montauban)

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(8 mins)

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Schéma - Le rôle du contexte dans l'apprentissage

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Schéma - Le rôle du contexte dans l'apprentissage

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(3 mins)

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Le rôle du contexte dans l'apprentissage.JPG

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de Kübler Ross
(2 mins)

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Schéma - Avoir conscience de son cercle d'influence et le partager

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Schéma - Avoir conscience de son cercle d'influence et le partager

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(5 mins)

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Vidéo - Exemple d'une réorganisation privé-public (CPAM Yvelines)

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Vidéo - Exemple d'une réorganisation privé-public (CPAM Yvelines)

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Témoignage du directeur
Patrick Négaret
(26 minutes)

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Patrick Negaret- La Transformation Managériale de CPAM 78

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Vidéo- Pourquoi utiliser l'approche systémique dans la résolution de problème?

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Vidéo- Pourquoi utiliser l'approche systémique dans la résolution de problème?

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(4 mins 45)
(Sous-titres français disponibles sur Youtube dans Paramètres/Sous-titres/Traduire automatiquement/Français)

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Ils déserte- Jeu des naufragés - version enfants mais pour les adultes c'est pareil

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Ils déserte- Jeu des naufragés - version enfants mais pour les adultes c'est pareil

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Vidéo - Exemple d'une réorganisation dans la fonction publique - Quelles opportunités & limites ? (Ministère des transports en Belgique )

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Vidéo - Exemple d'une réorganisation dans la fonction publique - Quelles opportunités & limites ? (Ministère des transports en Belgique )

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(9 mins 57)

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Bibliographie Formation Conduite de Changement

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Article résumé - Le modèle de John Kotter en 8 étapes 

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Article résumé - Le modèle de John Kotter en 8 étapes 

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(5 mins)

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Article résumé - Le modèle de John Kotter en 8 étapes 

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Article résumé - Le modèle de John Kotter en 8 étapes 

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(5 mins)

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Article résumé - Le modèle de John Kotter en 8 étapes 

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Article résumé - Le modèle de John Kotter en 8 étapes 

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(5 mins)

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Powtoon | Create Awesome Videos Yourself

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Powtoon gives you everything you need to easily make professional videos and presentations that your clients, colleagues, and friends will love! No design or tech skills are necessary - it's free, easy, and awesome!

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Pour créer une carte mentale collaborative -  mind-mapping

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Pour créer une carte mentale collaborative -  mind-mapping

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Coggle

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MindMeister: Online Mind Mapping and Brainstorming

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Create, share and collaboratively work on mind maps with MindMeister, the leading online mind mapping software. Includes apps for iPhone, iPad and Android.

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Scrimble

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I had no idea of what you (the IT team) were doing, now it's super clear. I know exactly what to expect today. Thanks.
Yahya, Product Strategy Manager BNP IP

I forwarded it to the head of IT of my main investor to show them our progress.
The CEO of a cool start-up we worked for

Writing the daily report used to be the borest thing of my day. Now it is so simple.
Vincent, agile developer at Theodo

Scrumble helped me to start instantly plannings (in ceremony) and to send my daily mails in less than 2 minutes!
Woody, agile architect developer at Theodo

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I had no idea of what you (the IT team) were doing, now it's super clear. I know exactly what to expect today. Thanks. Yahya, Product Strategy Manager BNP IP I forwarded it to the head of IT of my main investor to show them our progress.

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Pour créer un espace collaboratif - padlet

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Pour créer un espace collaboratif - padlet

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Revenir à la page d'accueil

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« Adapter collectivement l’organisation et les méthodes de travail »-  Accompagnement au changement -

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Objet créé par un groupe sur le thème de la conduite du changement

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« Adapter collectivement l’organisation et les méthodes de travail »-  Accompagnement au changement

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AI-powered visual workspace for team collaboration | Mural

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Boost team collaboration and innovation with Mural, the AI-powered visual workspace. Plan, strategize, and execute projects seamlessly on one intuitive tool.

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Diagramme Radar- Transformer votre groupe en une equipe

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Un diagnostic avec une matrice SWOT/ AFOM

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Un diagnostic avec une matrice SWOT/ AFOM

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L' analyse SWOT, matrice SWOT ou synthèse SWOT est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options offertes dans un domaine d'activité stratégique. Il vise à préciser les objectifs de l'entreprise ou du projet et à identifier les facteurs internes et externes favorables et défavorables à la réalisation de ces objectifs.

L'analyse SWOT a été décrite comme l'outil éprouvé de l'analyse stratégique. Les forces et les faiblesses sont souvent d'ordre interne, tandis que les opportunités et les menaces se concentrent généralement sur l'environnement extérieur. Le nom est un acronyme pour les quatre paramètres examinés par la technique :

Strengths (Forces) : caractéristiques de l'entreprise ou du projet qui lui donnent un avantage sur les autres.

Weaknesses (Faiblesses) : caractéristiques de l'entreprise qui désavantagent l'entreprise ou le projet par rapport aux autres.

Opportunities (Opportunités) : éléments de l'environnement que l'entreprise ou le projet pourrait exploiter à son avantage.

Threats (Menaces) : éléments de l'environnement qui pourraient causer des problèmes à l'entreprise ou au projet.

On parle aussi d'analyse FFOM (forces, faiblesses, opportunités et menaces) ou AFOM (atouts, faiblesses, opportunités et menaces).

L'analyse - ou la matrice - SWOT est définie comme " un outil d'analyse stratégique. Il combine l'étude des forces et des faiblesses d'une organisation, d'un territoire, d'un secteur, etc. avec celle des atouts et des menaces de son environnement, afin d'aider à la définition d'une stratégie de développement. "

À ce titre, l'analyse SWOT fait partie des outils qui contribuent à l'étude de la pertinence et de la cohérence d'une action future (à court ou à long terme, générale ou circonscrite).

Dans le cadre de l'élaboration d'une décision, le but de l'approche est de faire en sorte que les décideurs prennent en compte l'ensemble des facteurs internes et externes, de manière à maximiser les potentiels des forces et des situations favorables, et à minimiser les répercussions des faiblesses et des menaces.

Dans le cadre d'une évaluation, l'analyse SWOT sert généralement à l'évaluation préalable de programmes d'action. En aidant à formaliser les points positifs et négatifs et à identifier les facteurs de son environnement pouvant influer favorablement ou défavorablement sur le déroulement du programme d'action, l'analyse SWOT permet de réduire les incertitudes et d'affiner ou d'évaluer ainsi la stratégie envisagée.

Conduire une analyse SWOT consiste à effectuer deux diagnostics :

1. un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans l'environnement. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que l'analyse PESTEL, le modèle des 5 forces de la concurrence proposé par Michael Porter, ou encore une analyse de scénarios. Il peut s'agir par exemple de l'irruption de nouveaux concurrents, de l'apparition d'une nouvelle technologie, de l'émergence d'une nouvelle réglementation, de l'ouverture de nouveaux marchés, etc. Par définition, les résultats de l'analyse externe sont les mêmes pour tous les concurrents en présence ;

2. un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité stratégique. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que la chaîne de valeur, l'étalonnage (benchmarking) ou l'analyse du tissu culturel. Il peut s'agir par exemple du portefeuille technologique, du niveau de notoriété, de la présence géographique, du réseau de partenaires, de la structure de gouvernement d'entreprise, etc. Par définition, les résultats de l'analyse interne sont spécifiques à l'organisation étudiée.

C'est la confrontation entre les deux résultats établis grâce au modèle SWOT (résultats du diagnostic externe et du diagnostic interne), qui va permettre d'alimenter l'étape suivante de formulation des options stratégiques.

Le modèle SWOT n'apporte une aide pertinente que dans la mesure où les questions initiales sont convenablement posées, que l'on puisse y répondre, et que l'on ait bien analysé chaque domaine en termes de performance mais aussi d'importance. La justesse des résultats dépend de la justesse de l'analyse sur le court, moyen et long terme, et de la conscience que l'environnement interne ou externe peut rapidement changer, ce qui nécessite de régulièrement mettre à jour l'analyse.

Une erreur classique consiste à réaliser une analyse SWOT au niveau d'une entreprise entière. Or, ce modèle n'est pertinent qu'au niveau d'un domaine d'activité stratégique (DAS). En effet, par définition, chaque domaine d'activité stratégique se caractérise par une combinaison spécifique de facteurs clés de succès et de ressources et compétences, ce qui implique que le diagnostic externe et le diagnostic interne varie d'un domaine d'activité stratégique à un autre. De fait, la synthèse des analyses de chacun des DAS ne permet généralement pas d'obtenir l'analyse SWOT globale d'une entreprise.

Une méthode d'analyse SWOT basée sur la logique floue a été proposée en 2011 et perfectionnée en 2015 par le mathématicien cubain Javier Perez-Capdevila, qui propose de peser les forces, les opportunités, les faiblesses et les menaces, avec l'idée qu'elles ne se manifesteraient pas également en réalité. Pour ce faire, il propose que les votes des experts soient exprimés avec des nombres réels compris entre zéro et cent, puis convertis en valeurs comprises entre zéro et un, divisant par cent.

Le résultat attendu se présente sous la forme d'un tableau comportant une grille composée de quatre grandes cases (cf. illustration ci-contre) :

Verticalement : deux colonnes.

Horizontalement : deux lignes.

Dans celle du haut, l'on inscrira les éléments dont l'existence est due à des causes internes, spécifiques au domaine d'activité stratégique étudié. Ces éléments - dont la ou les causes sont internes - sont modifiables par l'organisation.

Dans celle du bas, l'on inscrira les éléments dont l'existence est due à des causes externes (et sont donc, en général, communes à tous les concurrents). Ces éléments - dont la ou les causes sont externes - s'imposent aux dirigeants des organisations, qui n'ont sur eux aucun pouvoir.

Le croisement des colonnes et des lignes constitue donc quatre cases, destinées à recevoir l'information pertinente.

Case S ⇒ (strengths) : les forces (facteurs positifs d'origine interne)

Case W ⇒ (weaknesses) : les faiblesses (facteurs négatifs d'origine interne)

Case O ⇒ (opportunities) : les opportunités (facteurs positifs d'origine externe)

Case T ⇒ (threats) : les menaces (facteurs négatifs d'origine externe)

Chaque liste doit compter un nombre limité de facteurs cohérents (de trois à cinq), faute de quoi l'on n'atteindra pas la " synthèse " souhaitée.

Les meilleurs concepteurs de matrices SWOT s'attachent à hiérarchiser les facteurs dans chaque case :

Dans la case forces, les éléments sont classés par intensité de force décroissante : les plus forts en tête de liste

Dans la case faiblesses, les éléments présentant les faiblesses les plus importantes figurent en tête de liste.

Idem pour opportunités et menaces.

Alternative SVOR

En gestion de projet, l'alternative SVOR (pour strengths = forces, vulnerabilities = vulnérabilités, opportunities = opportunités, et risks = risques) consiste à comparer les éléments externes et internes, positifs et négatifs du projet en tenant compte des liens mathématiques entre eux et des infrastructures supportant le projet. Le tableau SVOR permet une vision coordonnée des éléments en jeu :

Positives

Forces totales

Forces totales étant donné les contraintes = Infrastructures / Opportunités

Opportunités

Lien mathématique

Vulnérabilités étant donné les contraintes = 1 / Forces totales

constante k

Opportunités étant donné les contraintes = 1 / Risques

Négatives

Vulnérabilités

Risques étant donné les contraintes = k / Vulnérabilités

Risques

Les contraintes sont de trois ordres : calendrier des tâches et activités, coûts, et normes de qualité. La constante " k " est adaptée au projet (elle peut par exemple valoir 1,3).

Les analyses SWOT peuvent être avantageusement conduites dans le cadre de programmes de développement durable. Elles permettent de décrypter les signaux faibles en tant qu'opportunités ou menaces pour l'entreprise et ses parties prenantes du triple point de vue économique, environnemental et social.

Cette pratique s'est développée aux États-Unis.

Il existe aussi quelques expériences en Europe, comme le projet EDEN (Eco DEsign Network) de l'Union Interrégionale de la Plasturgie Allizé - Plasturgie, dont l'un des objectifs est de réaliser des travaux expérimentaux sur les biopolymères, les biofibres, les biocomposites et les matériaux recyclés.

Le terme " SWOT " est un acronyme issu de l'anglais : (forces), weaknesses (faiblesses), opportunities (opportunités), (menaces).

D'autres dénominations équivalentes en français existent, mais sont très rarement utilisées :

FFOM : forces, faiblesses, opportunités, menaces ;

FFOR : forces, faiblesses, opportunités, risques ;

FFPM : forces, faiblesses, possibilités, menaces ;

AFOM : atouts, faiblesses, opportunités, menaces ;

MOFF : menaces, opportunités, forces, faiblesses.

Bibliographie

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Fiche méthodologique - Ritualiser le collectif

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Fiche méthodologique - Ritualiser le collectif

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Conseil Marketing Commercial Management - Cabinet ACE

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Management et obéissance, deux faces d'une même pièce ?
Belle idée reçue !
Cette vision des relations au travail n'est pas fondamentalement fausse, elle est juste très archaïque. Si l'obéissance au Chef (suprême ?) est parfois indispensable, la majeure partie du temps, ce n'est ni nécessaire, ni même souhaitable.

Pourquoi ? Réponse ci-dessous.

Obéissance au manager : lecture juridique

Alors oui, la jurisprudence française caractérise un contrat de travail par l'existence d'un lien de subordination :

" le lien de subordination est caractérisé par l'exécution d'un travail sous l'autorité d'un employeur qui a le pouvoir de donner des ordres et des directives, d'en contrôler l'exécution et de sanctionner les manquements de son subordonné "

Source : arrêt cour de cassation du 13/11/1996

Un salarié est donc tenu de respecter ordres et directives sous peine de sanctions. Or c'est quoi la subordination, de manière plus précise ? Le CNRTL propose comme définition :

Subordination

État d'une personne qui est soumise à l'autorité de quelqu'un à qui elle doit rendre compte de ses actes notamment dans une organisation hiérarchisée.

Bref, derrière le contrat de travail, il y aurait la subordination et donc la soumission à l'employeur... ce qui ne peut que soulever quelques questions dérangeantes.

Cet article de Lawsen Avocats est très intéressant et vient justement nuancer cette question de la subordination : il existe des cas où un salarié DOIT refuser d'obéir à son chef.

Si même les avocats remettent en cause le lien juridique de subordination !

C'est qu'il existe une autre vision : celle de l'humain, de ses aspects psychologiques et psychosociologiques.

Obéissance au manager : lecture psychologique

Cette lecture montre que forcer l'obéissance au manager est une grave source de danger pour l'entreprise, pour trois raisons essentielles.

Réactance et management

La première raison à ce danger, c'est le phénomène de réactance. Définition :

Réactance

Un mécanisme de défense psychologique auquel recourt un individu qui croit être poussé à faire quelque chose contre sa volonté.
Il réagit à l'inverse afin de préserver sa liberté de choix.

Source : motivez vos relations business

Les enfants aux alentours de 2 ans et demi peuvent être pénibles : ils sont dans l'âge du NON systématique. Hé bien, voici un scoop : nous ne quittons jamais vraiment l'âge du NON. Toute notre vie, nous cherchons à préserver notre liberté de choix.

Du coup, un manager qui chercher à forcer la main de ses collaborateurs a toutes les chances de déclencher cette réactance. Les conséquences peuvent être multiples :

opposition ouverte et agressive

grève du zèle

turn-over

arrêt maladie

...

(Nota : accepter n'est pas se résigner à se soumettre à l'avis du manager)
Le collaborateur qui n'aura pas compris et accepté l'obligation risque fort de perdre en productivité : c'est bien souvent le point de départ du Désengagement en entreprise, dont vous pouvez évaluer les ravages ici.

Ce phénomène de réactance représente une extraordinaire perte d'exploitation dans les entreprises ! Liberté aux managers de choisir leur camp : celui de gérer cette réactance (cela demande beaucoup d'énergie pour parfois un résultat nul) ou d'éviter cette réactance... et là, je ne peux que vous inviter à lire cette page sur les 4 Clés du Désir de l'Autre.

Exercice du Pouvoir et management

La seconde raison pour laquelle forcer l'obéissance est une opération dangereuse, c'est que cette logique repose sur l'exercice du Pouvoir.

Alors attention : il existe des situations où il est indispensable d'exercer le Pouvoir hiérarchique. Pour des questions de sécurité, de harcèlement ou de survie économique, il n'y a pas d'autre choix pour un manager que d'exercer son Pouvoir statutaire. Et si insubordination il y a, sanction il y a.

MAIS : faut-il qu'un manager exerce son Pouvoir pour tout et tout le temps ? La réponse qui vient naturellement est NON... alors que dans les faits, beaucoup de managers exercent un contrôle très serré sur leurs équipes.

C'est dommage car cela peut générer de la réactance, et donc une opposition cachée, larvée, qui entraîne une véritable perte de productivité difficile à appréhender (et donc à sanctionner !).

C'est dommage également car l'exercice du Pouvoir démotive : c'est un puissant facteur de Désengagement.

C'est dommage aussi car l'exercice du Pouvoir coûte cher. Qu'il soit issu d'une punition - blâme, mise à pied, ... - ou d'une récompense - prime, promotion, ... - la mécanique du Pouvoir est toujours la même : il faudra toujours un peu plus de punition/récompense pour obtenir un même résultat. La prime qui aura motivé un collaborateur pendant 3 mois ne suffira plus qu'à le motiver pendant un mois et il faudra l'augmenter pour maintenir le niveau de motivation. Sans compter que s'il y a davantage de punition/récompense, il faut davantage de contrôle en face... Bref, le coût global est vite démesuré.

C'est dommage enfin car les managers qui croient disposer d'un Pouvoir fort sont nombreux. Or le Pouvoir réel des managers est souvent bien faible. Deux situations courantes pour en témoigner :

La grève du zèle, si elle est subtile, n'est pas prouvable par le manager et donc difficilement sanctionnable. De manière plus générale d'ailleurs, le simple droit de grève montre que le Pouvoir n'appartient pas qu'à la hiérarchie. Et dans une lutte de Pouvoir, la victoire est souvent aléatoire...

Peut-être pire, l'excès de zèle peut envoyer un manager au burn-out : certains collaborateurs ont compris qu'en noyant un manager contrôlant sous une montagne de mails de validation, confirmation, information, il était possible de passer outre son Pouvoir hiérarchique...

Créativité, Qualité de Service et management

La troisième et dernière raison qui doit pousser à se méfier de l'obéissance aveugle, c'est le lien entre créativité, qualité de service et management.

" De nos jours, le besoin en matière de créativité se développe de plus en plus. Plusieurs auteurs (Kao, 1996 ; Mohanty, 1999 ; Özsmer, 1997) précisent que la valeur de la créativité est plus importante, depuis que les organisations sont exposées à un environnement très complexe: une concurrence forte, des consommateurs imprévisibles, une technologie qui avance à grand pas, des choix politiques et un système social de plus en plus exigeants. Leur pérennité dans ce contexte est tributaire de leur capacité à créer et innover pour surmonter certains défis. "

Source : Revue Questions de Management

Les consommateurs attendent toujours davantage de qualité de service et d'intelligence relationnelle dans la manière dont ils sont servis. Et je ne sais pas pour vous, mais pour ma part, je suis effaré par la faiblesse de la qualité de service de bon nombre de grandes entreprises très hiérarchisées : opérateurs téléphoniques, banques, grande distribution spécialisée, prestataires informatiques, ...

Je suis fréquemment confronté à un " je-m'en-foutisme " débordant. La faute aux collaborateurs ? En partie, oui, bien sûr. Toutefois, c'est en très grande partie du fait d'une chaîne de management défaillante, du sommet jusqu'à la base, où l'obéissance hiérarchique prime et inhibe créativité, autonomie et sens du service client. D'où, toujours, un Désengagement des équipes qui se traduit par ce " je-m'en-foutisme " à tous les étages. Symétrie des Attentions, quand tu nous tiens...

Forcer l'obéissance mène au Désengagement qui mène à la baisse de créativité et de qualité de service... ce qui mène à un risque sur la pérennité des entreprises !

Obéissance et management ne font pas bon ménage au XXIème siècle

L'époque des organisations hiérarchisées, aux collaborateurs obéissants destinés à servir le productivisme, hé bien, cette époque est révolue. Il est peut-être temps de prendre le sujet à bras le corps : le coût en France du Désengagement représente 97 milliards d'euros ... soit presque 4% du PIB français !

Les solutions ? Ne pas tomber dans les idées reçues du management et laisser la place à l'autonomie des collaborateurs. C'est possible, ça se travaille.

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Management : idée reçue #2 - Un salarié doit obéissance à son Chef

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Management et obéissance, deux faces d'une même pièce ? Cette vision des relations au travail n'est pas fondamentalement fausse, elle est juste très archaïque. Si l'obéissance au Chef (suprême ?) e...

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Selon l'adage latin " non bis in idem " : à défaut de grief nouveau, des faits déjà sanctionnés ne peuvent faire l'objet d'une seconde sanction, car l'employeur a épuisé son pouvoir disciplinaire à l'égard des faits déjà sanctionnés.

Un même fait ne peut donc donner lieu à deux sanctions.

(Cassation Sociale, 25 mai 2004, n° 02-44.272 et 3 févr. 2004, n° 01-45.989)

Ainsi, par exemple, l'employeur qui a déjà sanctionné le salarié pour des faits fautifs par une mise à pied disciplinaire de 3 jours a épuisé son pouvoir de sanction et ne peut, pour les mêmes faits, prononcer un licenciement.

(Cassation Sociale, 23 juin 2004, n° 02-44.088)

Mais qu'est-ce qu'une sanction disciplinaire ?

Naturellement, toute action de l'employeur ne saurait être assimilée à une sanction.

Selon l'article L. 1331-1 du code du travail, constitue une sanction disciplinaire toute mesure, autre que les observations verbales, prise par l'employeur à la suite d'un agissement du salarié qu'il considère comme fautif, que cette mesure soit de nature à affecter immédiatement ou non la présence du salarié dans l'entreprise, sa fonction, sa carrière ou sa rémunération

Ainsi, par exemple, une demande écrite d'explications figurant au dossier du salarié après des faits fautifs constitue une sanction disciplinaire.

La Cour de cassation a jugé par-là que la procédure de demande d'explications écrites en vigueur au sein de la société avait été mise en œuvre à la suite de faits qualifiés de refus d'obéissance et que les demandes formulées par l'employeur et les réponses écrites du salarié étaient conservées dans le dossier individuel de celui-ci.

Les faits reprochés au salarié, ayant par la suite donné lieu à un avertissement, ils ont bien été sanctionnés deux fois.

(Cassation Sociale, 30 janv. 2013, n° 11-23.891).

Les avertissements constituent une sanction et les faits déjà sanctionnés par un avertissement ne peuvent faire l'objet d'une deuxième sanction en l'absence d'élément nouveau.

(Cassation Sociale, 5 mars 1987, n° 84-42.895 et 21 mars 1991, n° 89-42.663 et 13 oct. 1993, n° 92-40.474 et 29 juin 2005, n° 03-44.055).

La Cour de Cassation s'est d'ailleurs prononcé à propos d'un message électronique de l'employeur adressant divers reproches à un salarié et l'invitant de façon impérative à un changement radical.

Dans ce cas, ce message électronique un avertissement, les mêmes faits ne pouvant plus dès lors justifier le licenciement.

(Cassation Sociale, 26 mai 2010, n° 08-42.893)
Attention toutefois : Une nouvelle sanction est possible si le même fait fautif se reproduit ou se poursuit !
Par exemple, la poursuite par un salarié d'un fait fautif autorise l'employeur à se prévaloir de faits similaires, y compris ceux ayant déjà été sanctionnés, pour caractériser une faute grave.

(Cassation Sociale, 30 sept. 2004, n° 02-44.030).

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des faits déjà sanctionnés ne peuvent faire l'objet d'une seconde sanction. par maître shirkhanloo avocat en droit du travail à toulouse.

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Le saviez-vous ? En Droit du Travail, des faits déjà sanctionnés ne peuvent faire l'objet d'une seconde sanction. Par Maître SHIRKHANLOO Avocat en Droit du Travail à Toulouse.

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Selon l'adage latin " non bis in idem " : à défaut de grief nouveau, des faits déjà sanctionnés ne peuvent faire l'objet d'une seconde sanction, car l'employeur a épuisé son pouvoir

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