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Chapitre 1 – Qu’est-ce qu’une organisation ? - Qu’est-ce que l’action individuelle ? L’action humaine, lorsqu’elle est individuelle, est un processus qui permet à un seul être humain de résoudre un ou plusieurs problèmes, en prenant des décisions, en mettant en œuvre des actions et des outils spécifiques (matériels, financiers…). - Qu’est-ce que l’action collective organisée ? Une action est collective lorsqu’elle concerne plusieurs individus. Une action collective est organisée lorsqu’elle est divisée en plusieurs tâches réparties entre plusieurs personnes, puis coordonnées entre elles, pour atteindre l’objectif recherché. Elle est plus efficace que l’action individuelle

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Chapitre 2 – Qu’apporte le management à la gestion des organisations ? - Qu’est-ce que le management ? Le management est l’art de diriger une organisation et de prendre les décisions nécessaires à la réalisation de ses objectifs. - Qu’est-ce qui distingue le management stratégique du management opérationnel ? On distingue le management stratégique du management opérationnel en fonction de l’impact de la décision sur le devenir de l’organisation et du niveau hiérarchique de la prise de décision. - Comment définir la démarche managériale ? La démarche managériale consiste à mettre en œuvre les quatre grandes fonctions qui la définissent et qui permettront de diriger au mieux une organisation. - Sur quelles fonctions repose la démarche managériale ? Le management est une démarche globale qui repose sur quatre grandes fonctions génériques : fixer des objectifs et les contrôler, organiser, animer, diriger. - Quelles sont les contraintes internes auxquelles les pratiques managériales sont confrontées ? Les pratiques de management sont fonction de contraintes internes : taille, culture, technologie mise en œuvre… - Quelles sont les contraintes externes auxquelles les pratiques managériales sont confrontées ? Elles se trouvent en permanence confrontées à un environnement turbulent : impact des nouvelles technologies, mutations économiques, impératifs écologiques… - Existe-t-il des principes de management universellement applicables ? Il est illusoire de dégager des principes de management universellement applicables, susceptibles de s’adapter à toutes les situations que les organisations peuvent rencontrer, étant donné les contraintes de toute nature auxquelles elles sont soumises. 

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Chapitre 2 – Qu’apporte le management à la gestion des organisations ? - Qu’est-ce que le management ? Le management est l’art de diriger une organisation et de prendre les décisions nécessaires à la réalisation de ses objectifs. - Qu’est-ce qui distingue le management stratégique du management opérationnel ? On distingue le management stratégique du management opérationnel en fonction de l’impact de la décision sur le devenir de l’organisation et du niveau hiérarchique de la prise de décision. - Comment définir la démarche managériale ? La démarche managériale consiste à mettre en œuvre les quatre grandes fonctions qui la définissent et qui permettront de diriger au mieux une organisation. - Sur quelles fonctions repose la démarche managériale ? Le management est une démarche globale qui repose sur quatre grandes fonctions génériques : fixer des objectifs et les contrôler, organiser, animer, diriger. - Quelles sont les contraintes internes auxquelles les pratiques managériales sont confrontées ? Les pratiques de management sont fonction de contraintes internes : taille, culture, technologie mise en œuvre… - Quelles sont les contraintes externes auxquelles les pratiques managériales sont confrontées ? Elles se trouvent en permanence confrontées à un environnement turbulent : impact des nouvelles technologies, mutations économiques, impératifs écologiques… - Existe-t-il des principes de management universellement applicables ? Il est illusoire de dégager des principes de management universellement applicables, susceptibles de s’adapter à toutes les situations que les organisations peuvent rencontrer, étant donné les contraintes de toute nature auxquelles elles sont soumises. 

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Voila

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Chapitre 3 – La finalité de l’entreprise se limite-t-elle à la réalisation d’un profit ? - Quelles sont les raisons et les moyens de la création de richesse des entreprises ? La production et la vente de biens et de services créent de la richesse car ils répondent aux besoins des clients. - Quel est l’objectif principal de la réalisation de profit ? Le profit est la richesse qui permet surtout de pérenniser l’activité de l’entreprise. - À qui profite la richesse créée par l’entreprise ? La richesse est répartie de façon à satisfaire toutes les parties prenantes et à garder une cohésion au sein de l’organisation - Comment le profit permet-il aux entreprises d’évoluer ? Le profit permet aux entreprises de changer de forme, d’organisation et de se développer. - Comment les ressources participent-elles à la création de richesse ? La diversité et la quantité des ressources sont indispensables pour créer des richesses. Mais elles doivent aussi être mobilisées (choisies), combinées (en fonction des objectifs) et optimisées (efficientes). - Toutes les entreprises ont-elles la même finalité principale ? Les entreprises, qu’elles soient publiques ou privées, ont toutes une finalité lucrative - Dans quels domaines les entreprises engagent-elles leur responsabilité ? Les entreprises se sentent investies d’une mission responsable dans deux domaines : - une responsabilité sociale envers les parties prenantes directes ; - une responsabilité sociétale envers les parties prenantes indirectes

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CHAPITRE 6:
Définition du micro-environnement:
Le micro-environnement est constitué d'un ensemble d'acteurs qui ont une influence directe sur l'activité de l'organisation et sur les fixations de ses objectifs.
ex: les concurrents, les banques,les fournisseurs, les clients.
Les différente ressources sont:
- matérielles/immatérielles
- humaines
-financières
Ses ressources peuvent être des forces mais aussi des faiblesses.

Définition du macro-environnement:
C'est l'environnement générale de l'organisation.
Dans cet environnement, on utilise la méthode PESTEL qui permet de regrouper les facteurs d'influence de la société de leur ensemble.
Cette méthode est composée de 6 facteurs:
-Politique
-Economique
-Socio-culturel
-Technologiques
-Écologique
-Légal

CHAPITRE 7:
Dans chaque organisation, on distingue: les entreprises, les associations et les entreprise publiques. Ces organisations doivent prendre des décisions qui peuvent influencer l'organisation en elle-même. Chaque  décisions n'a pas la même importance.
Elles peuvent être considérés comme des décisions stratégiques et peuvent être engagés sur le long terme (plus de 2 ans) cela diffère des décisions opérationnelles qui sont comprises au moment même. Ces décisions déterminent l'offre de l’organisation.

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organisation économique consistant dans la décomposition et la répartition des tâches.

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Taylorisme, Toyotisme definitions générales 

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Taylorisme, Toyotisme definitions générales 

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Taylorisme : Méthode d'organisation scientifique du travail industriel, par l'utilisation maximale de l'outillage et la suppression des gestes inutiles.
Toyotisme : Le toyotisme est une forme d'organisation du travail qui consiste à réduire les coûts de production, éviter la surproduction, diminuer les délais et produire de la meilleure qualité possible.

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Méthode d'organisation du travail consistant à confier à un exécutant ou à une équipe dont les membres ont des affinités, des tâches dont les éléments avaient précédemment été isolés

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Comment émergent les grandes orientations stratégiques?

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Comment émergent les grandes orientations stratégiques?

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1. Qu'est-ce que le processus stratégique ?

1.1. Un processus en trois phases successives et complémentaires

Le processus stratégique comprend trois phases qui correspondent aux trois questions fondamentales que se pose tout décideur :

La phase de diagnostic stratégique permet de répondre aux questions « Qui sommes-nous ? » et « Où peut-on aller ? ». L'objectif est de mettre en évidence le métier de l'entreprise, c'est-à-dire une combinaison de savoir-faire et de compétences distinctives, ou la mission de l'organisation publique ou associative, c'est-à-dire sa vocation à satisfaire un intérêt qui peut être général, collectif ou particulier.

La phase de fixation des objectifs stratégiques permet de répondre à la question « Où veut-on aller ? »

La phase du choix stratégique proprement dit permet de répondre à la question « Comment allons-nous y parvenir ? ». La décision stratégique consiste ici à définir la stratégie et les moyens à mettre en œuvre pour réaliser les objectifs stratégiques.

1.2. Le caractère dynamique du processus stratégiqueLe processus stratégique n'est pas linéaire. Il s'agit d'un processus plus ou moins dynamique parce qu'il repose sur des hypothèses qui évoluent sans cesse (évolution des marchés et de la demande, stratégie des concurrents, évolutions technologiques…). Pour rester cohérente et pertinente, la stratégie adoptée doit tenir compte de l'

évolution de l'environnement et s'adapter en permanence à toutes les étapes du processus stratégique : révision des objectifs stratégiques, ajustement des moyens mis en œuvre pour les atteindre…

2. La phase de diagnostic stratégique

La phase de diagnostic stratégique est déterminante. Elle consiste à préciser la mission et le métier de l'organisation et à repérer parmi ses compétences celles qui vont lui permettre de dégager un avantage sur ses concurrents.

2.1. La mission et le métier de l'organisation

La mission de l'organisation représente sa raison d'être. C'est la réponse à la question « Qui sommes-nous ? ». Par exemple, la mission de la RATP ou de la SNCF consiste à fournir des solutions de mobilité (train, métro…). La mission de Pôle emploi consiste à prendre en charge les demandeurs d'emploi pour faciliter leur recherche de travail.

La mission est, bien sûr, liée à la finalité de l'organisation. Pôle emploi assure une mission de service public qui relève d'enjeux économiques et sociaux nationaux (lutte contre le chômage et la précarité…).

La mission détermine également le métier de l'organisation et répond à la question « Que faisons-nous concrètement ? ». Le métier de l'entreprise Renault est de concevoir et de produire des véhicules (voitures, utilitaires…).

L'organisation peut n'exercer qu'un seul métier. C'est le cas de la majorité des entreprises artisanales. Parfois elles exercent plusieurs métiers ou un même métier déclinable sur plusieurs domaines d'activité cohérents que l'on appelle les domaines d'activité stratégiques (DAS). Par exemple, les domaines d'activité stratégiques de La Poste peuvent aujourd'hui dissocier son activité bancaire (La Banque Postale) de ses activités courrier (lettres et colis) et téléphonie (forfaits et téléphones). La définition des domaines d'activité stratégiques peut également reposer sur un découpage géographique (Asie, Europe, Amérique du Nord…) comme c'est le cas pour les constructeurs d'automobiles. Le processus stratégique de l'organisation sera alors mené au niveau global ou sera défini pour chaque domaine d'activité stratégique, lorsque cela apparaîtra plus pertinent.

2.2. Compétences distinctives et avantage concurrentiel

La phase de diagnostic stratégique doit permettre la mise en évidence des compétences distinctives de l'organisation. Il s'agit de la façon dont l'organisation parvient à combiner ses différentes ressources (humaines, matérielles, financières…) pour proposer à ses clients une prestation ou des produits qui seront perçus comme meilleurs que ceux de ses concurrents.

La compétence distinctive de l'entreprise Amazon réside dans sa capacité à livrer rapidement, et de façon très fiable, ses clients grâce à une logistique efficace (organisation, compétences du personnel, performance du système d'information…). La compétence distinctive de l'entreprise Apple est fondée sur sa capacité à produire des smartphones ergonomiques (design et confort d'utilisation) bien plus que sur les performances purement techniques de ses produits.

Les compétences distinctives sont à l'origine de l'avantage concurrentiel des organisations. Cela signifie qu'elles permettent à l'organisation d'être perçue par ses clients comme meilleure que ses concurrents grâce à sa maîtrise de ces compétences distinctives.

Cependant, les compétences distinctives et l'avantage concurrentiel ne sont absolument pas définitifs. Ils sont sans cesse remis en cause, et les organisations doivent veiller en permanence à conserver une longueur d'avance sur leurs concurrents. Par exemple, Nokia a longtemps dominé le marché des téléphones portables grâce à des produits particulièrement fiables. Mais l'entreprise n'a pas su conserver sa position de leader parce que la source d'avantage concurrentiel a évolué dans ce secteur (évolution des usages avec l'Internet mobile et les applications…). Exercice n°4

3. La phase de détermination des objectifs stratégiques

Après avoir réalisé le diagnostic stratégique, l'organisation définit les objectifs stratégiques. Ces objectifs sont la traduction en termes concrets de l'état que l'organisation souhaite atteindre à plus ou moins long terme. Les objectifs stratégiques sont définis par les dirigeants de l'organisation (le management stratégique) et sont généralement quantifiés. L'objectif d'une association peut être exprimé en nombre d'adhésions souhaitées pour une période donnée.

3.1. Dans les entreprises

Pour une entreprise, les objectifs stratégiques sont définis par l'équipe dirigeante en cohérence avec leur finalité (réaliser des profits et assurer leur pérennité) et avec son métier. Par exemple, les objectifs stratégiques des constructeurs d'automobiles sont généralement définis en quantité de véhicules vendus et en termes de parts de marché. Ceux des enseignes de la grande distribution sont définis en termes de chiffres d'affaires.

Les objectifs stratégiques des entreprises peuvent être déclinés en sous-objectifs ou en objectifs intermédiaires, toujours en tenant compte des domaines d'activité stratégiques. Pour la grande distribution, des sous-objectifs peuvent être définis pour des catégories de produits (les marques de distributeur, les produits locaux…) ou pour des zones géographiques ciblées.

3.2. Dans les organisations publiques

Pour une organisation publique, les objectifs stratégiques sont définis par les pouvoirs publics dans le cadre de politiques publiques et concernent des missions d'intérêt général. À ce titre, le processus stratégique est beaucoup plus contraint pour les organisations publiques que pour les entreprises. Les objectifs stratégiques ne sont qu'une déclinaison de leur mission de service public. Pour un commissariat de police, les objectifs définis seront essentiellement liés à sa mission de sécurité et de prévention (proportion d'affaires résolues, baisse de la criminalité…).

Cependant, parmi les organisations publiques, les collectivités locales jouissent d'une grande autonomie dans la définition de leurs objectifs stratégiques. Elles identifient les missions de service public qui constituent des priorités pour leurs administrés (seniors, emploi, accueil des jeunes enfants, actions culturelles…) et définissent les objectifs nécessaires au pilotage stratégique.

3.3. Dans les associations

Pour une association, les objectifs stratégiques sont définis collectivement au regard des missions assignées et en conformité avec les statuts. La démarche stratégique est davantage formalisée pour les grandes associations (Secours populaire, Emmaüs…), pour lesquelles la direction définit une réelle stratégie et des objectifs stratégiques cohérents avec la mission de l'organisation. Par exemple, les Restos du Cœur formule des objectifs stratégiques en rapport avec son activité d'aide aux plus démunis, qui seront exprimés en nombre de repas distribués ou de places ouvertes dans les foyers d'accueil.

4. La phase du choix stratégique

4.1. La définition de la stratégie

Définir la stratégie consiste à déterminer les moyens pour l'organisation d'atteindre les objectifs stratégiques fixés. Cela consiste donc à prendre des décisions et à entreprendre des actions pour se rapprocher de ces objectifs. Pour atteindre l'objectif de devenir leader sur un marché, une entreprise peut décider de développer de nouveaux produits afin de gagner des parts de marché. Pour développer son activité, une association peut décider de rechercher de nouveaux adhérents et bénévoles.

Pour les grandes organisations et les organisations publiques, la stratégie est souvent définie à travers des plans pluriannuels (pas plus de cinq ans en général). Ces plans permettent d'avoir plus de visibilité sur la stratégie de l'organisation, d'impliquer et d'informer les parties prenantes (adhérents, actionnaires, salariés…) et de faciliter l'évaluation de la stratégie (les objectifs formulés dans le plan sont-ils véritablement atteints ?).

4.2. La mise en œuvre de la stratégie

Une fois le plan stratégique défini, l'organisation le décline en plans opérationnels qui détaillent les étapes de mise en œuvre des décisions stratégiques et prévoient les moyens nécessaires pour les appliquer. Il s'agit des moyens financiers (budgets), humains (recrutements, formation…) ou matériels.

La démarche stratégique s'accompagne également, en général, d'une évaluation régulière de la stratégie retenue et des mesures à prendre pour adapter le plan à l'évolution de l'environnement (crise économique, innovation technologique, apparition de nouveaux concurrents…). Elle implique aussi, lorsque c'est nécessaire, une réorientation stratégique de l'organisation.

À retenirLa stratégie doit permettre d'accroître la cohérence entre la finalité de l'organisation et son environnement, par définition évolutif. Elle s'appuie sur un ensemble d'objectifs et de décisions qui engagent le devenir de l'organisation.Le processus stratégique décrit la combinaison des différentes phases qui vont aboutir à la définition de la stratégie.Pour l'entreprise, le processus stratégique est centré sur son ou ses métiers et sur les domaines d'activité stratégiques (DAS).Il s'appuie sur un avantage concurrentiel fondé sur des compétences distinctives.Pour les autres organisations, le processus stratégique est construit à partir des missions qui leur sont assignées par l'autorité publique ou qu'elles se sont fixées en relation avec leur finalité.

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Le taylorisme est une méthode de travail qui préconise l’organisation scientifique du travail(OST) grâce à une analyse détaillée des modes et techniques de production (gestes, rythmes, cadences, …) dans le but de d’obtenir la meilleure façon de produire, de rémunérer (salaire horaire), et donc le meilleur rendement possible. Le TAYLORISME repose sur une double division du travail. La division horizontale du travail qui consiste à parcelliser les tâches en un ensemble de gestes simples et répétitifs confiés aux ouvriers. Ensuite, la division verticale du travail, qui isole les tâches de conception, laissées à la hiérarchie et les tâches d'exécution imposées aux ouvriers.

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Quelles sont les finalités des organisations publiques ?              Les contributions publiques sont des versements de l'Etat aux régimes de protection sociale, qui regroupent des subventions d'équilibre et des versements correspondant au financement par l'Etat de certaines prestations.  Les contributions publiques de l'Etat et des collectivités locales représentaient 11,2% des ressources de la protection sociale en 2015 (83 milliards d'euros ) .                                                                        70% de ces sommes sont consacrées au financement des minima sociaux( par exemple , revenu de solidarité active - RSA, allocation de solidarité spécifique - ASS, ...), de la dépendance et des aides au logement.                                                                              Le reste est versé au titre des subventions d'équilibre de l'Etat à certains régimes spéciaux de Sécurité sociale (régime des mines, de la RATP, etc.).                                  La décentralisation= transférer des compétences de l'Etat vers la collectivités territoriales .

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https://www.youtube.com/watch?v=SjEzao5O9ws

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processus et diagnostic stratégique (Thème 6)) à

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processus et diagnostic stratégique (Thème 6)) à

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Thème 6 Idées Principales

Le processus et le diagnostic stratégiques.

Compétences :

-          Repérer les étapes successives d’un processus stratégique

-          Identifier la mission de l’organisations et montrer la cohérence entre ses objectifs stratégiques et ça mission

-          Identifier le métier de base de l’entreprise et repérer ses domaines d’activité stratégiques

-          Caractériser les compétences et les ressources disponible

-          Repérer l’avantage concurrentiel à partir de l’analyse des compétences et des ressources

-          Repérer des éléments de diagnostic interne et/ou externe d’une organisation

Notions :

1)      Stratégie globale : S’appuie sur un ensemble d’objectifs et de décisions qui engage l’avenir de l’entreprise.

2)      Processus stratégiques : Cela d’écrit la combinaison des différentes phases qui vont aboutir à la définition de la stratégie.

3)      Domaine d’activité stratégique (DAS) : Centré sur son ou ses métiers et sur les domaines d’activités stratégiques.

4)      Avantages concurrentiel : Il s’appuie sur un avantage concurrentiel fondé sur des compétences distinctives.

5)      Compétences distinctives / politique publique : Le processus stratégique est construit à partir des missions qui leurs sont assignées par l’autorité publique ou qu’elles se sont fixées en relation avec leurs finalités.

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Chapitre 10 pproduction à l’unité : la production est déclenchée à la demande du client ; production en série : c’est une production en grandes quantités, les produits sontstandardisés ; production en continu : il est impossible d’arrêter le processus technique de production(ex : gaz)- Quelle méthode de production choisir ? La production à flux poussés correspond à un systèmedans lequel la production est déclenchée dès réception des matières premières. Les étapes deproduction se poursuivent les unes après les autres, et les produits finis sont stockés. La productionà flux tendus est une production avec le minimum de stocks et d’en-cours tout le long de la chaînede fabrication (production automobile- Qu’est ce qu’externaliser ? Externaliser correspond à une opération par laquelle une organisationconfi e par contrat à une organisation externe une ou plusieurs de ses activités. L’externalisationpeut concerner la production d’un bien (automobile) ou d’un service (le service après-vente).- Quels sont les avantages et les inconvénients d’une externalisation de la production ? Uneexternalisation de la production permet à l’organisation de se concentrer sur le cœur de son métier(son métier de base), de réaliser des économies en termes de salaires, de charges sociales, dematières premières. Le risque industriel et financier est reporté sur le prestataire. L’organisationprofite de ses compétences professionnelles, de son savoir-faire pour obtenir des produits dequalité. Les délais de production sont réduits et les prix des produits sont bas. Mais, uneexternalisation suppose un investissement financier lourd au départ, l’organisation a à gérer eninterne la démotivation du personnel. Elle perd son savoir-faire souvent de façon irrévocable ainsique ses compétences stratégiques. Un autre inconvénient majeur de l’externalisation est la pertede confidentialité des informations- Qu’est-ce que la qualité ? La qualité, c’est l’ensemble des propriétés et des caractéristiquesnécessaires à un produit ou à un service pour satisfaire les besoins exprimés ou implicites desclients. l- Pourquoi améliorer la qualité ? La qualité est un enjeu majeur concurrentiel, car elle permet auxorganisations de se différencier sur un marché. Elle concerne aussi l’État, qui a mis en avant laqualité du service public dans le cadre de sa modernisation.Chapitre 11 – Une organisation du travail souple ou rigide ?- Qu’est-ce qu’une structure ? Il s’agit de l’ensemble des dispositifs par lesquels une organisationrépartit, organise, coordonne et contrôle ses activités. La structure d’une organisation estreprésentée par un organigramme qui indique la répartition des domaines d’activité et les relationshiérarchiques entre individus.- Quelle structure choisir ? Chaque organisation choisit sa propre structure. Le choix d’une forme destructure organisationnelle peut dépendre de la taille, de l’activité, du partage ou non du pouvoir.Une petite organisation choisit une structure dans laquelle le pouvoir est centralisé entre les mains du dirigeant. Cette structure se caractérise par sa réactivité, sa rapidité, sa flexibilité pour répondreà l’évolution de son environnement. Une grande entreprise choisit une structure décentralisée oucentralisée. Ses sous-structures peuvent bénéficier d’une autonomie dans la prise de certainesdécisions. Cette structure se caractérise par la clarté de son organisation, mais elle a commeinconvénient sa lenteur dans la prise de décision. Une organisation publique est une structurecentralisée, même si certaines sous-structures bénéficient d’une autonomie- Pourquoi faut-il organiser le travail dans une organisation ? Il faut organiser le travail au seind’une organisation car chacun doit savoir précisément quel est son rôle et quelles sont les tâchesqu’il doit accomplir. L’efficacité d’une organisation dépend de son organisation du travail, surtout sielle est de grande taille.- Comment organiser le travail dans une organisation ? Tout d’abord, le processus de productiondoit être décomposé en de nombreuses tâches. Ensuite, il faut procéder à la répartition de cestâches entre les individus. Chaque individu est alors spécialisé dans l’exécution d’une tâche.Toutefois, une organisation peut confier la réalisation de plusieurs tâches à un seul individu formé àla polyvalence.- Qu’est-ce que la formalisation dans une organisation ? La formalisation correspond à ladescription des règles et des procédures de travail. Une organisation formalisée laisse peu deliberté aux individus. C’est une organisation du travail rigide.- Quelles sont les limites d’un travail spécialisé ? Dans les années 1970, les ouvriers spécialisés semettent en grève, ils dénoncent les cadences élevées, une usure prématurée de leur corps. Lesconsommateurs veulent des produits différenciés, ce qui oblige les entreprises à changer demodèle de production.- Qu’est-ce que le toyotisme et quelles sont ses conséquences ? Le toyotisme est une organisationdu travail qui se caractérise par une polyvalence des ouvriers, un enrichissement des tâches. Eneffet, en plus de ses tâches habituelles, l’ouvrier réalise des tâches de contrôle de qualité, assure lamaintenance des machines, réalise des réparations en cas de pannes mineures et peut intervenirsur la chaîne de montage. Les ouvriers sont plus solidaires dans l’exécution de leur travail. Letoyotisme a pour conséquences de réduire la division horizontale du travail, il permet de flexibiliserla production, de gagner du temps et d’accroître la productivité.- Qu’est-ce que la flexibilité de l’organisation du travail ? La flexibilité, c’est la capacité d’uneorganisation à adapter sa production de biens et de services aux besoins changeants de ses clients,grâce à la polyvalence de son personnel. Par conséquent, la flexibilité repose sur la polyvalence deson personnel.Chapitre 12 – Comment assurer la cohérence de l’ensemble des tâches ?- Qu’est-ce que la coordination des tâches ? La coordination consiste à organiser et à synchroniserles efforts de travail de façon harmonieuse, afin d’assurer la réalisation des tâches. Il est nécessairede coordonner les tâches dans une organisation afin d’assurer une cohérence du travail à faire.Cette cohérence permet à une organisation de fonctionner efficacement.- Comment assurer la coordination des tâches ? La coordination des tâches est assurée par sixmécanismes de coordination : ajustement mutuel, supervision directe, standardisation desprocédés de travail, des résultats, des qualifications et des normes.- Qu’est-ce que la centralisation et la décentralisation du pouvoir de décision ? Centralisation du pouvoir de décision : tous les pouvoirs de décision sont concentrés entreles mains du dirigeant d’une organisation, c’est-à-dire au sommet de la hiérarchie. Décentralisation du pouvoir de décision : transfert de la prise de décision à des personnessituées à des échelons hiérarchiques différents.- Pourquoi la délégation du pouvoir de décision est-elle nécessaire ? Comment se met-elle en place? La délégation permet au dirigeant de gagner du temps pour se concentrer sur la stratégie decroissance de son organisation et de se rendre plus disponible pour ses collaborateurs. Lecollaborateur peut acquérir de nouvelles compétences en bénéficiant d’une formation. Il sera plusefficace et plus motivé pour réaliser son travail. Le dirigeant doit d’abord analyser la tâche àdéléguer, puis évaluer quelles sont les compétences requises et les responsabilités nécessaires àcette délégation. Ensuite, trouver des personnesr-

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Chapitre 10 pproduction à l’unité : la production est déclenchée à la demande du client ; production en série : c’est une production en grandes quantités, les produits sontstandardisés ; production en continu : il est impossible d’arrêter le processus technique de production(ex : gaz)- Quelle méthode de production choisir ? La production à flux poussés correspond à un systèmedans lequel la production est déclenchée dès réception des matières premières. Les étapes deproduction se poursuivent les unes après les autres, et les produits finis sont stockés. La productionà flux tendus est une production avec le minimum de stocks et d’en-cours tout le long de la chaînede fabrication (production automobile- Qu’est ce qu’externaliser ? Externaliser correspond à une opération par laquelle une organisationconfi e par contrat à une organisation externe une ou plusieurs de ses activités. L’externalisationpeut concerner la production d’un bien (automobile) ou d’un service (le service après-vente).- Quels sont les avantages et les inconvénients d’une externalisation de la production ? Uneexternalisation de la production permet à l’organisation de se concentrer sur le cœur de son métier(son métier de base), de réaliser des économies en termes de salaires, de charges sociales, dematières premières. Le risque industriel et financier est reporté sur le prestataire. L’organisationprofite de ses compétences professionnelles, de son savoir-faire pour obtenir des produits dequalité. Les délais de production sont réduits et les prix des produits sont bas. Mais, uneexternalisation suppose un investissement financier lourd au départ, l’organisation a à gérer eninterne la démotivation du personnel. Elle perd son savoir-faire souvent de façon irrévocable ainsique ses compétences stratégiques. Un autre inconvénient majeur de l’externalisation est la pertede confidentialité des informations- Qu’est-ce que la qualité ? La qualité, c’est l’ensemble des propriétés et des caractéristiquesnécessaires à un produit ou à un service pour satisfaire les besoins exprimés ou implicites desclients. l- Pourquoi améliorer la qualité ? La qualité est un enjeu majeur concurrentiel, car elle permet auxorganisations de se différencier sur un marché. Elle concerne aussi l’État, qui a mis en avant laqualité du service public dans le cadre de sa modernisation.Chapitre 11 – Une organisation du travail souple ou rigide ?- Qu’est-ce qu’une structure ? Il s’agit de l’ensemble des dispositifs par lesquels une organisationrépartit, organise, coordonne et contrôle ses activités. La structure d’une organisation estreprésentée par un organigramme qui indique la répartition des domaines d’activité et les relationshiérarchiques entre individus.- Quelle structure choisir ? Chaque organisation choisit sa propre structure. Le choix d’une forme destructure organisationnelle peut dépendre de la taille, de l’activité, du partage ou non du pouvoir.Une petite organisation choisit une structure dans laquelle le pouvoir est centralisé entre les mains du dirigeant. Cette structure se caractérise par sa réactivité, sa rapidité, sa flexibilité pour répondreà l’évolution de son environnement. Une grande entreprise choisit une structure décentralisée oucentralisée. Ses sous-structures peuvent bénéficier d’une autonomie dans la prise de certainesdécisions. Cette structure se caractérise par la clarté de son organisation, mais elle a commeinconvénient sa lenteur dans la prise de décision. Une organisation publique est une structurecentralisée, même si certaines sous-structures bénéficient d’une autonomie- Pourquoi faut-il organiser le travail dans une organisation ? Il faut organiser le travail au seind’une organisation car chacun doit savoir précisément quel est son rôle et quelles sont les tâchesqu’il doit accomplir. L’efficacité d’une organisation dépend de son organisation du travail, surtout sielle est de grande taille.- Comment organiser le travail dans une organisation ? Tout d’abord, le processus de productiondoit être décomposé en de nombreuses tâches. Ensuite, il faut procéder à la répartition de cestâches entre les individus. Chaque individu est alors spécialisé dans l’exécution d’une tâche.Toutefois, une organisation peut confier la réalisation de plusieurs tâches à un seul individu formé àla polyvalence.- Qu’est-ce que la formalisation dans une organisation ? La formalisation correspond à ladescription des règles et des procédures de travail. Une organisation formalisée laisse peu deliberté aux individus. C’est une organisation du travail rigide.- Quelles sont les limites d’un travail spécialisé ? Dans les années 1970, les ouvriers spécialisés semettent en grève, ils dénoncent les cadences élevées, une usure prématurée de leur corps. Lesconsommateurs veulent des produits différenciés, ce qui oblige les entreprises à changer demodèle de production.- Qu’est-ce que le toyotisme et quelles sont ses conséquences ? Le toyotisme est une organisationdu travail qui se caractérise par une polyvalence des ouvriers, un enrichissement des tâches. Eneffet, en plus de ses tâches habituelles, l’ouvrier réalise des tâches de contrôle de qualité, assure lamaintenance des machines, réalise des réparations en cas de pannes mineures et peut intervenirsur la chaîne de montage. Les ouvriers sont plus solidaires dans l’exécution de leur travail. Letoyotisme a pour conséquences de réduire la division horizontale du travail, il permet de flexibiliserla production, de gagner du temps et d’accroître la productivité.- Qu’est-ce que la flexibilité de l’organisation du travail ? La flexibilité, c’est la capacité d’uneorganisation à adapter sa production de biens et de services aux besoins changeants de ses clients,grâce à la polyvalence de son personnel. Par conséquent, la flexibilité repose sur la polyvalence deson personnel.Chapitre 12 – Comment assurer la cohérence de l’ensemble des tâches ?- Qu’est-ce que la coordination des tâches ? La coordination consiste à organiser et à synchroniserles efforts de travail de façon harmonieuse, afin d’assurer la réalisation des tâches. Il est nécessairede coordonner les tâches dans une organisation afin d’assurer une cohérence du travail à faire.Cette cohérence permet à une organisation de fonctionner efficacement.- Comment assurer la coordination des tâches ? La coordination des tâches est assurée par sixmécanismes de coordination : ajustement mutuel, supervision directe, standardisation desprocédés de travail, des résultats, des qualifications et des normes.- Qu’est-ce que la centralisation et la décentralisation du pouvoir de décision ? Centralisation du pouvoir de décision : tous les pouvoirs de décision sont concentrés entreles mains du dirigeant d’une organisation, c’est-à-dire au sommet de la hiérarchie. Décentralisation du pouvoir de décision : transfert de la prise de décision à des personnessituées à des échelons hiérarchiques différents.- Pourquoi la délégation du pouvoir de décision est-elle nécessaire ? Comment se met-elle en place? La délégation permet au dirigeant de gagner du temps pour se concentrer sur la stratégie decroissance de son organisation et de se rendre plus disponible pour ses collaborateurs. Lecollaborateur peut acquérir de nouvelles compétences en bénéficiant d’une formation. Il sera plusefficace et plus motivé pour réaliser son travail. Le dirigeant doit d’abord analyser la tâche àdéléguer, puis évaluer quelles sont les compétences requises et les responsabilités nécessaires àcette délégation. Ensuite, trouver des personnesr-