# data[].attributes.body
2020:

2021:

2022:

2023:

2024:

2025:

2026:

2027:

# data[].attributes.body
2010-2011?: Opening nieuwbouw (voor het Tim tijdperk) - 'Rode blok'. Zorggroep 1 en Zorggroep 2 zijn de enige leefgroepen die overblijven op de oude campus. We waren toen nog een MPI, geen MFC.

2020:

2021:

2022:

2023: Opening ZG1 - Roots voor Veilig Verblijf & GES+ & sluiting laatste leefgroep op oude campus (ZG2). Omdat er 4 bedden te weinig zijn na sluiting ZG2, werd er beslist om 'campuswonen' te organiseren als meest efficiënte manier van werken + sluit aan bij de nood aan meer plekken voor jongvolwassenen die kamertraining hebben doorlopen (+ compensatie verlies buitenhuis?)

2024:

2025:

2026:

2027: campuswonen?

# data[].attributes.body
2016: Opstart Wiki kwaliteitshandboek: Geen word document / papieren KHB meer. Maar een digitaal platform dat continu aangepast wordt. Gekoppeld aan het idee van opstarten van een integrale kwaliteitszorg gebaseerd op de PDCA cirkel.

2019

2020: Overgang van Orbis Cliënten naar MijnOrbis Cliënten: nieuwe cliëntregistratiesoftware van Softwel: gebruikt voor dagregistraties, facturatie en koppeling met de boekhouding. Opstart MijnOrbis Logboek (= geïntegreerd met MijnOrbis Cliënten): stopzetting oud maatwerk jongerendossier dat verouderd was en we niet zelf verder konden aanpassen. MOL = dagboeksoftware voor dagobservaties. Opstart Orbis Dossier: sociaal- administratief dossier, Pedagogisch Dossier (IHP) en medisch dossier.

2021: Implementatie Office365 en Infonet (Sharepoint). Stoppen met werken in de mappenstructuur op de fileserver. 2 KHB's samen in 1 systeem.

2022: Eerste automatisaties via Power Automate

2023: Zorgonline implementatie op beide campussen. Is randvoorwaarde om DATAN in HEY te kunnen afschaffen.

2024: Dossier & MijnOrbis 2.0 voor beide campussen

2025:

2026:

2027:

# data[].attributes.body
2018: overname Heynsdaele vanuit Wagenschot vzw. Start van ESF Project met als doel personeelsbeleid uit te werken voor HEY-WAG. Centrale dienst en één personeelsbeleid voor beide campussen. Aanwerving van Anneleen (HR HEY - eind 17) en Vanessa (ESF project - eind 18)

2019: Opleidingen Acerta TMA + uit dienst Vanessa. Voornamelijk werk aan competentiebeleid (CSA / competentiewoordenboek)

2020:

Start van de personeelsdienst zoals we die nu kennen: aanwerving Karolien voor personeelsadministratie, Anneleen verantwoordelijk voor HR Heynsdaele en Frederic verantwoordelijk voor HR Wagenschot en diensthoofd. Uitrol van personeelsbeleid uitgewerkt binnen ESF project kent vertraging door 2e corona golf. Overleg PZ, Comité Personeelsbeleid, Overleg VTO zijn in voege. Personeelsbeleid: competentiebeleid met functiekaarten, werving en selectie, procedure in en uitdiensttreding, feedbackcyclus, VTO beleid, verzuimbeleid etc van start.

2021: Verdere uitrol HR gerelateerde processen, eerlijkheid biedt te zeggen dat dit vlotter loopt in WAG als in HEY. Eind 2021 valt Anneleen uit wegens zwangerschap, Frederic gaat 4/5e in HEY aan de slag en 1/5e in WAG, Debbie ondersteunt HR processen in WAG.

2022: HEY: doel: verloop beperken, door structuur in contracten + HR processen verder uitrollen. Er was ook de sluiting van het Buitenhuis. Anneleen valt in de zomer ziek uit. Frederic deeltijds in HEY en WAG, in november komt Ilse in dienst

2023: HEY doel: verder uitbouwen HR processen, structuren en cultuur (cfr ontslagen), introductie Ilse. Verloop genormaliseerd. WAG: aanwervingen en opening groep VV-GES+, richting eind 2023: werking onder druk - meer verloop. Comité PB: toevoegingen aan bestaande HR processen + opstart evaluatie feedbackcyclus. Reorganisatie HEY en reorganisatie WAG.

2024: HEY: verder inzetten in HR processen, structuren en cultuur. WAG: Inzetten op retentiebeleid. GEM: grote veranderingen binnen directieteam. Verdere evaluatie feedbackcyclus, schaarste op de arbeidsmarkt. Uitdagingen: eigen loonbeleid, retentiebeleid, employer branding, deconnectie, digitalisering, schaarste, vakgerichtheid etc. Hoe slagen we beleid te voeren en van situatie naar situatie te hollen.

Blijvende uitdagingen: eigen loonbeleid, retentiebeleid, employer branding, deconnectie, digitalisering, schaarste, innovatie, vakgerichtheid, meetbaar maken etc.

# data[].attributes.body
2013: Start Tim in Wagenschot

2014: MPI > MFC: 'Perspectiefplan 2020' van Jo Vandeurzen. Doel = meer flexibele zorg (geen Internaat OF Semi-Internaat OF mobiele begeleiding maar verschillende zorgfuncties die kunnen gecombineerd worden), meer vermaatschappelijking (minder residentieel, meer mobiel-ambulant), garantie op zorg (instroom) & meer continuïteit (minder afgebroken trajecten). Uiteindelijke doel is omslag van de hele VAPH sector naar PVF (minder- en meerderjarigen).

Binnen MFC Wagenschot vertalen we dit naar het sluiten van 1 leefgroep (leefgroep 1), het versterken van de personeelskaders van de andere leefgroepen, het sluiten van het Semi-Internaat (dat al jaren aan het slabakken was). 'Dagopvangjongeren' (= vroeger semi-internaat) kunnen nu terecht in de leefgroepen. Is vnl. gekoppeld aan school lopen op het terrein.

We starten ook experimenten met contextbegeleiding voor jongeren in verblijf (los van DMB). Verschillende pistes werden overwogen (ook via DMB), maar er wordt geopteerd om 'mobiele uren' bij de opvoeders te steken in het uurrooster. Dit werkte niet wegens slechte implementatie (te weinig know-how en dit waren de uren die steeds gecompenseerd werden). Sommige opvoeders vonden dit ook 'leuke uurtjes' en er gingen geruchten van misbruik.

Dienst Dag Ondersteuning werd Kruispunt. Grootste vernieuwing is dat Kruispunt niet meer de jongeren moest onderscheppen die van school (Buso WAG) werden geschorst voor ze in de leefgroep kwamen, maar eerder vraaggestuurd / behoeftegestuurd gingen werken met ateliers + ook externen gingen bedienen.

Met de opstart MFC kregen we ook onze eerste

erkenning RTH.

De integrale werking Buso + MPI werd doorgeknipt.

Tot dan ging 90-95% van de jongeren van het internaat naar de eigen BuSO school. Op 3-4 jaar tijd ging het

leerlingenbestand van BuSO WAG pijlsnel omlaag en

intussen werken we met 15+ scholen in de regio

samen.

2015: Opstart Integrale Jeugdhulp: Meer focus op intersectorale samenwerking & integratie. Daarvoor amper afstemming en contact tussen VAPH en Agentschap Jongerenwelzijn (= nu Opgroeien). Opstart IROJ. Opstart ITP-ACT (= toegangspoort). Grote invloed op instroom jongeren: PUSH ipv PULL model. Verzwaring doelgroep door prioritering en fase 3 escalaties.

2018: Overname Heynsdaele. Strategische overweging: PVF komt er aan! Schaalgrootte = efficiëntie. Opportunistische overweging: Provincie mocht geen welzijnsvoorzieningen meer uitbaten (cf. politieke keuze dat Welzijn geen bevoegdheid meer was voor provincies).

2020: Voorbereidingen PVF: nadenken over kostprijs, organisatie, efficiëntie, zorgaanbod, ...

2021: PVF Minderjarigen wordt in de diepvries gestopt!

2022:

2023:

2024:

2025:

2026:

2027:

# data[].attributes.body
2015

"Tehuis" wordt MFC met doelstellingen:

soepele vraaggestuurde trajecten

zo inclusief mogelijk: versterken van de context

kwaliteit van de ondersteuning verhogen

sociaal ondernemerschap

administratieve vereenvoudiging (een soepel en vraaggestuurd personeelsbeleid kunnen voeren

meer doen met dezelfde middelen

logische ontwikkeling in de hulpverlening gezien doelstellingen vanuit decreet IJH:

vraaggestuurd en flexibel

contextueel

subsidiair in kader van ondersteuning bieden die nodig is

combinaties mogelijk maken (zowel sectoraal als intersectoraal)

De grootste wijzigingen in onze werking situeren zich binnen het luik ortho, de leefgroepenwerking.
Terugblik op de voorbije 10 jaar toont ons dat:

er op geen enkel moment meer dan 59 jongeren op het domein aanwezig waren

er overdag zeer dikwijls jongeren in de groep verblijven

we reeds lang actief en intensief inzetten op de context

er stijgende vraag is naar meer flexibiliteit in verblijf van jongeren

er vraag is, mede om het veiligheidsgevoel te verhogen, naar meer aanwezigheid van begeleiding op de werkvloer, vooral 's morgens en 's avonds

verzorgen van mobiele begeleiding door opvoeders niet aangewezen is (zware doelgroep, aanwezigheid ter plaatse noodzakelijk, onvoldoende (gelegenheid tot) vorming, …)

we de nood ervaren een beter netwerk uit te bouwen, vooral voor de 'blijvers'

er vraag is naar meer multidisciplinair overleg

er bij instroom meer nood blijkt aan vraagverheldering

de locatie van het MFC soepele mobiliteit in de weg staat

De meest ingrijpende verandering is:

de mfc-functies krijgen een expliciete plaats in de organisatie

het herleiden van het aantal leefgroepen van 7 naar 6, waardoor we van vier naar vijf begeleiders per team gaan.

het afschaffen van de twee 'onthaalgroepen' ten voordele van één groep 'Vraagverheldering' – nieuwkomers kunnen nu ook starten in één van de andere leefgroepen

het installeren van een afzonderlijk team 'Dagbesteding'

aanbod Paardentherapie

2018

Veel vragen en onduidelijkheden die gepaard gaan met de overgang naar het Pedagogisch Centrum Wagenschot

reeds zeer veel tijd ging naar de voorbereiding en aanpassingen, ten koste van tijd voor de begeleiding van de jongeren

welke zijn de verwachtingen/ doelstellingen van PC Wagenschot tav ons?

behouden wij onze eigenheid, onze organisatiestructuur, de overlegkanalen, ...?

wat brengt de transitie van ons KHB naar het nieuw platform WIKI

wat brengt het ESF-project precies?

Op de agenda staat:

het aanpassen en op punt stellen van het agressiebeleid

Vorming Nieuwe Autoriteit

Opmaken beleidsplan 2020

Afwerken ESF-project

2020

sept: Door het wegvallen van de school op ons domein dringt zich een noodzakelijk aantal aanpassingen op:

- alle jongeren zullen extern naar school gaan

- we moeten inzetten op het uitwerken van zin- en kwaliteitsvolle daginvulling

- leefgroepen zullen op zondagavond openen

- warme maaltijden zullen 's avonds genomen worden

- Tijdelijk sluiten van het Buitenhuis. Op het domein kunnen we daardoor de teams versterken met elk één begeleider.

We moeten absoluut naar een hogere bezetting

- dus grotere leefgroepen

- opnamecriteria meer flexibel hanteren

De hoofdopvoeder wordt leidinggevende

2021

Het buitenhuis gaat opnieuw open en richt zich naar jongeren vanaf 18 jaar die na hun verblijf in het MFC vooral op zichzelf gaan aangewezen zijn.  Er worden 7 plaatsen voorzien.

We duiden per 2 groepen een Zorgcoördinator aan (psycholoog of ortho) om de leefgroepen te ondersteunen in de handelingsplanning en de toepassing van de methodieken.

De groepschef gaat vooral de organisatorische aspecten leiden samen met de hoofdopvoeders.

We hebben 10 plaatsen in groep 1, 2 en 3 en kunnen tot 12 in groep A en B + 7plaatsen in BH=61 begeleidingen

2022

sept:Het buitenhuis gaat definitief dicht en iedere leefgroep krijgt een extra begeleider

De onthaalwerking waar nieuwe jongeren terecht komen en waar aan vraagverheldering gedaan wordt, wordt stopgezet.  Nieuwe jongeren zullen ondergebracht worden in een leefgroep waar een open plaats is.

Er komt een extra zorgcoördinator om meer te kunnen inzetten op de toepassing van de visie, optimaliseren handelingsplanning en gebruik methodieken.  1 zorgcoördinator wordt interne opleider van de LSCI methodiek. Deze zal zowel interne als externe opleiding geven.

De zorgcoördinatoren worden leidinggevende van de hoofdopvoeders in plaats van de groepschef.

Effectieve start van een gemengde groep met jongens en meisjes.

2023

1/11/23 reorganisatie afstemming Hey-Wag

2024

we gaan naar een gemengde groep van 6 meisjes en 4 jongens

we vullen alle leefgroepen aan tot 10

we gaan inzetten op crisisbegeleiding voornamelijk te realiseren door Sodi

we breiden op Insisto aanbod 7/7 uit naar 10 waaronder 2 meisjes 7/7

Groep A en B splitsen, leefgroep apart in hoofdgebouw met eventueel aantal studio's/campuswonen

verder inzetten op het contextgericht werken:

systeemtherapie (systeemtherapeute in dienst)

ouders meer betrekken in traject jongere

relatie ouder-kind mee helpen dragen

samenwerking en ondersteuning scholen

2025

opties verkennen om een tweede gemengde leefgroep te maken (aftoetsen infrastructuur, pedagogisch)

verder profileren als mfc met verblijf GES en of

ASS

optimaliseren van de ingezette personeelspunten in dagbesteding

opties verkennen van het buitenhuis als een "open huis", (crisisverblijf 4?, therapie?, dagopvang?MB?contextondersteuning?)

# data[].attributes.body
*Keuken HEY: inbreng jongeren wordt meegenomen met keukenverantwoordelijke. Wagenschot zal hierin betrokken worden. Kleine besparingen op aankoopbeleid waar mogelijk. We gaan het effect hiervan monitoren. Ook gezondheidsbeleid wordt opgenomen met de keukenverantwoordelijke. Document goed registreren maaltijden in opmaak. Solidariteit vanuit groepen die sluiten.

*Kuisproducten Heynsdaele: salubris owv waterzuivering, dus moeten daar aangelengd worden. Is helder ondertussen.

*Budget ZG6: budgetten worden gemonitord. Op termijn uitgaven zorggroepen in beeld brengen, delen en billijke norm bepalen.

*Leegstand Hey: aparte vzw Heynsdaele voor de ateliers.

*Af te wachten wat zonnepanelen brengen: capaciteitstarief. Aandacht voor lichten en verwarming vragen van medewerkers.

*Grote investeringen pas mogelijk 2027: situatie is nog hetzelfde.

*Algemeen nog gezond.

*Energiekosten HEY te monitoren (duurzaamheidsplan)

*Liquide rond 1.000 000 euro, onbestemde reserve als buffer van 300.000.

# data[].attributes.body
*Campuswonen in HEY? Ook inhoudelijk verder over nadenken nadenken. Wat met de registraties van 4 plaatsen die we hier nu niet mee opvullen. Op de campus/af de campus? Organisatie in Ronse die we kunnen zoeken om mee samen te werken voor campuswonen in het Buitenhuis?

*Principe Zonnehoeve in Buitenhuis? Opportuniteiten om samen te werken in transitieperiode van jongeren? Contact nemen met de manager.

*Schoolplannen HEY?

*Leegstand Hey: werkgroep

*Bureauplan HEY

# data[].attributes.body
*Forms koppelen aan gegevens personeel: opnemen met Filip. VTO

*Sociale maribel HEY: in 2019 dossier ingediend, maar was njet.

*Aanbod HEY momenteel niet voldoende om output te draaien. 8 plaatsen officieel aanbod zijn verdwenen.

Risico wanneer men vanuit VAPH output zal koppelen aan output koppelen aan middelen. We moeten 62 IDO's op jaar met HEY en hebben maar plaats voor 50.

*IDO-niveau monitoren vanuit directie.

*Ook WAG bedden afgebouwd ifv ZG1.

*Situatie voorleggen bij SOM omtrent afbouw? Benjamien en Nathalie nemen dit op.

*Nieuwe medewerker: halftijds personeelsadminisatrie extra, komt in Heynsdaele najaar 2024.

*Loonbeleid wordt verder uitgewerkt. Ziet er goed uit ook qua impact met de huidige berekening.

*Deconnectie: na loonbeleid dit op de agenda comité personeelsbeleid.

*Vervolgens attractief maken vacatures (integratie met website), retentiebeleid etc.

*Feedbackcyclus: na evaluatie nu aanpassingen nog doorvoeren en kenbaar baken.

# data[].attributes.body
*In the cloud: enkel boekhouding blijft op de server. Al stappen gezet, maar nog niet afgerond. Overstap Intunes zal voor september/oktober 2024 zijn normaal. Makkelijker om in te grijpen en naar taakcontinuering. Hierdoor zullen we zelf meer kunnen ingrijpen en Corbit-uren afbouwen.

*Website? Wordpress? Mag meer uitstraling hebben. Webshop toevoegen voor wijnverkopen/tafelen met een hart/...huisstijl/identiteit (wachten op afronding Wilde Zwanen). Inplannen tweede deel 2024 en in voege 2025. Zal echter eerder beleidsplan 2025 zijn. Nathalie verkent mogelijkheden.

*Momenteel 11 systemen. Kritisch bekijken en evalueren. Als mijnorbis niet voldoet op zoek naar alternatief.

# data[].attributes.body
*Contextbegeleiding in de groepen, gekoppeld aan de groepen. Enkel bij dienst mobiele steken lukt niet, is te veel. Doen zoals Heynsdaele SODI of functie geschrankt over groepen. Berekenen hoeveel CB je wil doen, daar dan de uren aan koppelen.

*Kleinere groepen mogelijkheden?

*Gezinshuizen?

*Crisisunit?

*Inzetten op samenwerkingsverbanden (GGZ, CAW,...)

*Aanbod organiseren op de preventiedriehoek, preventiever aan de slag (CB, ism onderwijs Vroeg en Nabij, crisis, verblijf dan bovenaan in de kleinste blok van de driehoek)

# data[].attributes.body
2014: Opstart (eerste pogingen) Integrale kwaliteitszorg. Opleiding TIm en Sacha bij ProZe

2015: Start Agressiebeleid naar aanleiding van hoge mate van onveilgiheid. Permanentiesysteem wordt omgezet van fysieke terminator tot extra ondersteuner / coach / verantwoordelijke die op de hoogte moet gebracht worden en/of toestemming moet geven voor bepaalde zaken. Opstart ABC coaches, alarmsystemen, agressieregistratie, TAVA's, PTV. Resultaat: eerst meer fysieke agressie, daarna daling onveiligheid. In die ruimte ontstaat tijd om te werken aan meer preventief werken en te verschuiven van oude naar nieuwe autoriteit. Ook opstart bijhouden cijfers over agressie en onveiligheid en VBM.

Eind 2018 - 2021: Tijdperk Christophe & Henk

2020-2022: Coronacrisis

2021-2022: Steven Derluyn

2022-2023: Opstart input methodieken forensisch welzijnswerk (Risicotaxatie, Equip) ifv Roots.

2023: Grote personeelsreorganisatie:

Ifv opstart Roots

Ifv heldere taakverdeling en rolverdeling middenkader:

SoDi

MeDi

ZoCo

Psy

HO

Hoe we in Wagenschot aan de slag gaan: SEO, IHP, LSCI, zorgdriehoek etc. Verder kijken naar het waarom van gedrag en vanuit expertise handvaten zoeken voor gedrag. Welke ambities kunnen we nog stellen? Lijnen met universiteit, MLT basispersoneel terug meekrijgen daarin. Wat is daarvoor nodig? Met visiedagen, dan terugkoppelen en stappenplan opstellen. Ook campusoverschrijdend zaken in de verf zetten (LSCI, PLK, noden op vlak van beeldvorming, intervisies).

MFC Heynsdaele

Verdere toekomst:

We hebben jarenlange expertise in de doelgroep en alle wetenschappelijke studies wijzen uit dat er maatschappelijk steeds meer nood is naar die expertise en opvang van GES en complexe problematieken.

Als MFC nemen we een derde lijnspositie aan in het hulpverleningsaanbod van deze groeiende doelgroep. De functie verblijf, dagopvang en mobiele moeten we blijven behouden en ons inhoudelijk verder specialiseren.

Kunnen we een ook een hulpverleningsaanbod doen in eerste en in tweede lijn, en op die manier ons zorgzwaarte wat naar beneden halen?

Kunnen we ons richten naar andere doorverwijzers (nu RB)?

kunnen we anticiperen op huidige instroom (prior, escalatiedossiers,..)

# data[].attributes.body
Bijkomend:

*Gedeeld kompas: implementatieplan + continuering begeleiding Wilde Zwanen (IAO)

*Ervaringsgericht/QOL: mee aan de slag via IHP op beide campussen, eerste vergelijking in juni 2025.

*Indicatoren

*Intervisie tussen campussen

*Professionalisering basis (vorming)

*Mediabeleid/duurzaamheidsbeleid/...

*Samenwerkingsverbanden

*Participatiekompas?

# data[].attributes.body
Deze plandag staat in het teken van verleden, heden en toekomst. We bespreken telkens per domein de evoluties. We starten met verleden en heden: gekend, vervolgens hebben we het over toekomst: ongekend maar deels in te schatten of hier en daar al geweten.

Voor het stuk financiën en infrastructuur kunnen Nathalie en Marc een aanzet doen en toelichten. We bespreken hierbij de belangrijkste facts en figures (feiten en cijfers). Het stuk toekomst zullen we uiteraard samen voor een groot stuk nog verder moeten vormgeven maar er liggen ook wel al een aantal zaken vast waar we niet buiten kunnen die Marc en Nathalie reeds kunnen benoemen. Belangrijk om dit in groep te overlopen, alsook de aspiraties mbt de financiën (autofinancieringsmarge, begroting etc.) en infrastructuur (verbouwingen etc.) met oog op de toekomst te bespreken.  Welke investeringen zullen/ kunnen/willen we nog maken? Wat kan niet?

Voor het stuk systeem kijk ik naar Tim en Wim als eerste aanbrengers: welke systemen werden en worden gebruikt en hoe zien we dat nog evolueren? Hierbij gaat het onder andere over programma’s die gebruikt werden/worden alsook wat op dit vlak nog zal komen (maximale overstap naar in the cloud, werken, richting 1 heldere website, Infonet, MijnOrbis 2.0, administratie etc.). Anderen mogen mee aanvullen.

Voor het stuk personeel kijk ik in de eerste plaats naar Frederic. We bespreken de belangrijkste feiten en evoluties. Hoe zit het met onze personeelspunten, verdeling per campus en dienstverlening, en hoe zien we dit nog verder evolueren? Andere mogen aanvullen.

Voor aanbod kijk ik naar Tim en Wim als eerste aanbrenger: welk aanbod realiseren we op vandaag, en hoe hangt dit samen met het domein personeel, welke evoluties zien we (ook naar output) en wat kunnen, willen, moeten we hierin veranderen. Anderen mogen aanvullen.

Voor inhoud kijk ik eveneens naar Tim en Wim als eerste aanbrenger: welk inhoudelijk beleid werd gerealiseerd en realiseren we op vandaag met onze diensten? Vanuit welke visie/missie/waarden vertrekken we en hoe zien we dat voor vandaag en voor de toekomst. Er is al heel wat dat we al doen maar er liggen ook nog heel wat zaken op de plank (cfr. Wilde Zwanen, PLK, QOL, COZI, IHP,…). Anderen mogen aanvullen.

Niet alles zal reeds 100% duidelijk zijn vooraf, sommige zaken kunnen ook duidelijk worden doorheen de dag door domeinen aan elkaar te gaan linken. Wel is het belangrijk dat iedereen naar goed vermogen al maximaal in de padlet kernachtig (kernwoorden/kerngetallen) aanvult. Zo hebben we allemaal al wat zicht op (wat geweten is mbt) de domeinen en zo kunnen we tijdens de plandag zelf vooral samen ook creatief gaan nadenken.