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Brainstorming provides a free and open environment that encourages everyone within a team to participate in the creative thinking process that leads to problem solving. Prioritizing volume over value, out-of-the-box ideas are welcome and built upon, and all participants are encouraged to collaborate, helping each other develop a rich amount of creative solutions.

Use this template in your own brainstorming sessions so your team can unleash their imagination and start shaping concepts even if you're not sitting in the same room.

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Brainstorm & Idea Prioritization Template | MURAL

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Brainstorming provides a free and open environment that encourages everyone within a team to participate in the creative thinking process that leads to problem solving. Prioritizing volume over value, out-of-the-box ideas are welcome and built upon, and all participants are encouraged to collaborate, helping each other develop a rich amount of creative solutions.

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Acerca de la plantilla de ochos locos

¿Qué son los ochos locos?

Ochos locos es un ejercicio de lluvia de ideas rápido y atrevido que desafía a los miembros del equipo a esbozar 8 ideas en 8 minutos. Mantiene a los participantes alerta, obliga a que piensen rápidamente y no permite que el tiempo se contamine de "malas ideas". Se trata de cantidad por encima de la calidad y es una gran forma de que tu equipo se relaje y rebase los límites de lo posible.

Beneficios de usar este método

Los ochos locos son perfectos para que tu creatividad fluya libremente en una lluvia de ideas y esbozar ideas de los colegas. Es corto y divierto; principalmente, ayuda a generar ideas. No todas serán geniales, pero puedes iterar, modificar y moldear, a medida que tú y tus compañeros de equipo se inspiran mutuamente.

¿Cuándo hay que usarlo?

Ocho loco se usa mejor en las etapas iniciales de la gestación de ideas. Que las reuniones sean pequeñas, solo de 6 a 8 personas. Ya sea que estés tratando de rediseñar un sitio web, la UX en una página o incluso rediseñando tu logotipo de la empresa, es una forma efectiva de comenzar el proceso.

¿Cómo usar la plantilla de ochos locos?

Ejercitar los músculos creativos nunca ha sido tan fácil con ocho loco. Esta técnica de ideación, perfecta para las primeras etapas del desarrollo, es una de las favoritas por su energía acelerada y sujeta al tiempo.

Paso 1: Ve hacia tu plantilla de ocho loco. Ya que estás trabajando con los equipos distribuidos, hemos generado un espacio digital con ocho recuadros en blanco para que sea sencillo.

Paso 2: Usa la plantilla de Miro. Con los ocho recuadros en la plantilla de Miro, dile a tu equipo que tienen 8 minutos para esbozar, dibujar e idear usando la herramienta de pluma (o cualquier otra herramienta) proporcionada por Miro. No se trata de la perfección, sino de producción. Los bocetos pueden ser tan crudos como lo necesites.

Paso 3: Asegúrate de que alguien esté tomando el tiempo. Quien lleve el tiempo debe actualizar al equipo a menudo para que no pierda demasiado tiempo en un solo boceto.

Paso 4: Repite tantas veces como quieras.

Paso 5: Pide a los miembros del equipo que presenten sus tres ideas principales al grupo. Deben elegir sus tres ideas favoritas. Dales 6 minutos más para esbozar estas ideas un poco más. Entonces pueden presentarlas al grupo.

Paso 6: ¡Votar! Con la herramienta de votación proporcionada por Miro, crea un borde alrededor de cada pizarra y hagan una votación por puntos.

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Plantilla de ochos locos y ejemplo para equipos | Miro

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Ochos locos es un ejercicio de lluvia de ideas rápido y atrevido que desafía a los miembros del equipo a esbozar 8 ideas en 8 minutos. Mantiene a los participantes alerta, obliga a que piensen rápidamente y no permite que el tiempo se contamine de "malas ideas".

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Sobre la plantilla para el árbol de oportunidades y soluciones

¿Por qué usar un árbol de oportunidades y soluciones?

A los equipos encargados de productos les puede parecer útil esta plantilla si pueden generar muchas ideas, pero no pueden priorizar las que son de verdadera calidad. Un árbol de oportunidades y soluciones es una herramienta que los equipos encargados de productos pueden usar para saber si están tomando en cuenta todas las soluciones potenciales para lograr su objetivo deseado. Después ofrece soluciones claras al final del ejercicio que se pueden comparar y contrastar para ver cuál tiene más valor.

¿Qué es una oportunidad en el árbol de oportunidades y soluciones?

Las lluvias de ideas generalmente producen muchas soluciones repentinas sin una lógica clara que indique si la solución es valiosa. Las oportunidades son un medio para que los equipos encargados de productos agreguen el componente de las necesidades del cliente y vinculen mejor las soluciones con lo que verdaderamente ayudará al usuario. Dado que se agrega el paso de la identificación de las oportunidades, las ideas generadas por tu equipo se basarán en la necesidad identificada y no en una solución arbitraria.

¿Qué es el descubrimiento de productos?

El descubrimiento de productos es un marco que ayuda a los equipos a crear productos útiles que verdaderamente pueden usarse sin ignorar las necesidades auténticas del usuario. El uso de la plantilla para el árbol de oportunidades y soluciones es una forma de empezar a mejorar tu descubrimiento de productos.

¿Cómo construyo un árbol de oportunidades y soluciones?

Paso 1: Definir tu resultado.

En pocas palabras, ¿cómo visualizas el éxito? Si usas objetivos y resultados clave, puedes usar uno de tus resultados clave para responder esta pregunta. De lo contrario, deberás elegir una métrica que quieras mejorar. Claro está que muchos equipos se esfuerzan por lograr muchos objetivos cada trimestre, pero es útil crear un árbol aparte por cada objetivo.

Es importante para tu equipo estar de acuerdo en cumplir este objetivo antes de avanzar al paso siguiente. Si no están alineados desde el principio, va a ser más difícil construir el resto del árbol.

Paso 2: Identificar oportunidades.

Las personas orientadas a objetivos tienen la enorme tentación de saltar del "problema" a la "solución". Pero es necesario controlar la tentación. En cambio, se debe hacer una pausa e investigar un poco.

La meta de construir un árbol de oportunidades y soluciones es identificar oportunidades clave en tu mercado. Es decir, es necesario aprender sobre los clientes, lo que necesitan y los problemas que ellos intentan solucionar. Concéntrate en responder estas preguntas antes de llenar esta parte del árbol.

Cuando tengas esta información sobre tus clientes, podrás empezar a encontrar oportunidades. Usa tu investigación para llenar esta segunda rama del árbol. No te equivoques: es verdad que esta rama no trata de tus soluciones, pero es sumamente importante. Cada rama del árbol depende de la anterior; por esa razón, si tu investigación no es sólida, tampoco lo serán tus oportunidades y soluciones.

Paso 3: Generar soluciones.

Es hora de pensar en soluciones. Este es el momento en el que la plantilla para el árbol de oportunidades y soluciones realmente cobra vida para tu equipo. Cuando te desplazas por la sala para compartir ideas durante una reunión, se desatan muchas dinámicas. Las personas estarán más o menos dispuestas a compartir opiniones según su rango, su papel o según las personas que estén en la sala. El árbol de oportunidades y soluciones es una fuente de verdad objetiva y basada en consenso a la que todos pueden hacer aportes y dominar.

Invita a los socios multidisciplinarios a contribuir a esta parte del árbol. Permite que las ideas fluyan. No obstante, ten cuidado de no incluir cosas que no encajen en el árbol. Es importante mantenerse centrado para no generar más ideas que recursos. Anota las ideas que no correspondan y guárdalas para otra ocasión. Si tu equipo se siente perdido o estancado, vuelve al árbol para retomar el rumbo.

Paso 4: Iterar y experimentar.

Cuando tengas algunas ideas, podrás ponerlas a prueba; desarrolla una fila en el árbol específicamente para experimentos. Comienza a pensar en experimentos que te permitirán poner a prueba tus soluciones.

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Árbol de oportunidades y soluciones | Créalo gratis online con esta plantilla

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A los equipos encargados de productos les puede parecer útil esta plantilla si pueden generar muchas ideas, pero no pueden priorizar las que son de verdadera calidad. Un árbol de oportunidades y soluciones es una herramienta que los equipos encargados de productos pueden usar para saber si están tomando en cuenta todas las soluciones potenciales para lograr su objetivo deseado.

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Diagrama de Árbol Online | Árbol de Problemas

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Árbol de decisiones para visualizar sus opciones y tomar mejores decisiones. Software de árbol de decisión con ejemplos de árbol de decisión editables y plantillas para crear un árbol de decisión en línea.

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Comprender cuál es el viaje de los clientes a través del proceso de compra de un producto es algo esencial para cualquier negocio. No importa la industria ni el producto en sí, pero un customer journey map es esencial para ver en qué puntos se puede mejorar el negocio y cómo hacerlo para multiplicar la tasa de conversión. Para ello, nuestra plantilla de customer journey map puede ayudarte a realizarlo de forma sencilla y siguiendo unos simples pasos puedes tener un mapa de experiencia del cliente que te ayudará a conocer tus puntos fuertes y débiles.

¿Qué es un customer journey map?

Un mapa de experiencia del cliente, o customer journey map, es una representación visual de cómo tu cliente experimenta tu producto o servicio. Los clientes son el alma de tu negocio, por lo que es crucial que entiendas sus problemas, deseos y necesidades a fin de diseñar una experiencia de cliente pensada para ellos. Ya sea que estés en ventas, marketing, productos o ingeniería, usa un mapa para capturar la experiencia de cada cliente, resolver los problemas derivados de tus productos y servicios y llenar las posibles lagunas.

Es el método fundamental utilizado a la hora de comprender el ciclo de compra desde la perspectiva del cliente y no del que se cree desde el otro lado, algo que parece una obviedad, pero que muchas empresas no lo llevan a cabo o, al menos, de forma correcta.

Los mapas de experiencia del cliente representan el viaje que experimenta un cliente. Debe mostrar los procesos de pensamiento y las emociones que los clientes enfrentan desde la primera interacción (cómo interactuaron por primera vez con la marca) hasta el final (el objetivo de su mapa). Esto, a su vez, ayudará a las empresas a entender si están logrando sus objetivos o no, lo que, a su vez, puede ayudarles a encontrar soluciones para mejorar la experiencia del viaje, lo que resulta en mayores tasas de conversión.

Beneficios del customer journey map

En contadas ocasiones, se cae en el error de que el viaje del cliente se conoce porque es algo simple, pero a pesar de que ciertamente puede estar lejos de ser complicado, la creación de un mapa de experiencia del cliente es algo muy necesario a la hora de conocer qué es lo que puede limitar a que esas conversiones sean mucho mayores. Ese no es solo el único beneficio que ofrece esta herramienta, veamos más:

1. Permite ampliar tus horizontes - Puedes que tengas ya clientes adeptos que siempre compren tu producto. Quizá un perfil de persona que funciona bien, pero puede que te estés perdiendo un número mayor al que ya tienes. Conocer todo el recorrido que hace el cliente es fundamental para descubrir la demografía y los puntos críticos a lo largo del proceso de compra. Si conoces esto bien puede ayudarte a conseguir una audiencia más amplia pero específica que se traducirá en un incremento de alcance y ventas.

2. Mejora la fidelización de clientes - Al conocer el recorrido que hace el cliente, se debería ver de forma sencilla cuáles son los puntos y áreas en las que se puede mejorar. Todo responsable de marketing debería de saber que un alto porcentaje de clientes cambia de marca después de haber tenido una mala experiencia. Es por ello que hay que conocer bien su viaje para ponérselo lo más fácil posible y que su experiencia de usuario sea óptima para mejorar esa tasa de retención.

3. Mantiene a todos en el mismo barco - Puede que tu empresa no sea excesivamente grande, pero si haces bien el trabajo y puedes ir escalando, habrá un momento en el que habrá muchos departamentos trabajando de forma cada vez más independiente. Esto puede suponer un problema porque coordinar a todos los equipos que estén trabajando en el apartado de clientes puede ser más duro. Pero creando un customer journey map mantienes a todos centrados desde el primer momento y equipos de ventas, marketing, atención al cliente y más pueden estar coordinados desde el primer minuto.

¿Por qué usar un customer journey map?

Una de las principales razones por las que las empresas utilizan los mapas de experiencia del cliente es para tener un entendimiento más conciso de cómo el cliente experimenta el producto o servicio. Ayudan a explicar por qué los clientes toman las decisiones que toman y qué aspecto de tu producto es más valioso para ellos.

Además, el customer journey map te puede ayudar a averiguar cómo y cuándo actualizar tu producto o agregar nuevas características. Al ayudarte a perfeccionar los pasos y funciones más importantes para un cliente, puedes entender mejor qué novedades le beneficiarán más. Para profundizar más, úsalo para tener una mejor idea de cómo varias personas interactúan con tu producto. Armado con este entendimiento, puedes crear diferentes vías para las diferentes personas y ofrecer una experiencia más personalizada.

En un mundo digitalizado en el que las reviews juegan un papel fundamental en la inmensa mayoría de procesos de compra, tener bien definido el customer journey map ayuda considerablemente en tener un feedback positivo para seguir generando confianza en la marca y/o producto. Todos sabemos que levantar una mala review puede ser muy costoso y poder evitarlas elaborando uno de estos mapas suena como una buena solución, ¿verdad?

Finalmente, como forma útil para entender las necesidades de los clientes, el mapa de experiencia del cliente te permitirá identificar los puntos en el recorrido en que tus clientes necesitan más ayuda y luego orientar tus esfuerzos de atención al cliente hacia esas partes. Además, varios estudios afirman que el éxito de una marca o producto depende al 90% directamente de la forma en la que se trata a los clientes, así si quieres tener éxito hacer uno se antoja como algo fundamental.

Cómo elaborar un customer journey map

A continuación te mostramos 6 pasos para crear un customer journey map de éxito, en cada sección profundizaremos un poco más, pero recuerda, cada mapa es diferente, por lo que puede que pases más tiempo en un paso en comparación con otro y también que retrocedas y avances ciertos pasos también, eso es normal.

1. Establece objetivos claros para el mapa.

Identifica cuál es el objetivo para este mapa. Identificar el resultado ideal es lo que te ayudará a iniciar un proyecto exitoso. Basándose en esta información, puedes perfecto.

Hazte algunas de estas preguntas en este paso:

¿Por qué estás haciendo un customer journey map?

¿Hacia qué objetivos estás dirigiendo este mapa?

¿A quién te diriges específicamente?

¿En qué experiencia te basas?

A partir de ahí, puedes crear un buyer persona. Se trata de un cliente ficticio con todos sus datos demográficos y psicográficos que representa al cliente promedio. Tener una persona clara es útil para recordarte que debes dirigir cada aspecto de tu mapa de experiencia del cliente hacia ellos.

2. Identifica a tus usuarios y define tus objetivos.

A continuación, debes realizar una investigación. Haz una encuesta a los clientes para entender su recorrido de compra, pregunta al equipo de ventas o a los representantes del servicio de atención al cliente para ver los comentarios que les han hecho para ver cuáles han sido las preguntas más frecuentes. Esto debería darte una idea de cuáles son los puntos de dolor específicos que se producen y dónde se comienzan las lagunas. Querrás conocer la experiencia de las personas que están interesadas en tu producto y que han interactuado contigo para ver cuáles son sus disgustos y qué se puede hacer para mejorarlos y que desaparezcan de una vez por todas.

Algunos ejemplos de buenas preguntas son:

¿Cómo conoció nuestra marca?

¿Qué fue lo primero que te atrajo de nuestra marca?

¿Cuáles son los objetivos en los que podemos ayudarte?

¿Qué problemas intenta resolver?

¿Cuánto tiempo pasas en nuestro sitio web?

¿Has realizado alguna vez una compra con nosotros? ¿Cuál fue el factor decisivo?

¿Si decidió no comprar? ¿Qué es lo que le hizo alejarse?

¿En qué medida nuestro sitio web es fácil de usar?

¿Ha contactado alguna vez con nuestro equipo de asistencia? Si es así, en una escala del 1 al 10, ¿cómo de serviciales fueron?

¿Hay alguna forma de mejorar su experiencia?

3. Destaca los personajes de los clientes objetivo.

Una vez que hayas descubierto todos los diferentes compradores que interactúan con tu empresa, tendrás que reducir la lista y seleccionar uno o dos en los que centrarse.

Un customer journey map es un recorrido específico que realiza un cliente, por lo que tener demasiados personajes en un mapa no será una indicación precisa de su recorrido y no reflejará su verdadera experiencia, ya que puede ser resultado de una miscelánea.

Si se trata del primer mapa del recorrido del cliente que realizas, te aconsejamos que elijas al personaje de compra más común y escuches el recorrido típico que puede hacer al entrar en contacto con tu empresa o producto por primera vez. No te preocupes por no tener en cuenta a determinados personajes. Ningún cliente es igual. Siempre puedes utilizar nuestro pack de plantillas de mapa de recorrido del cliente para crear un nuevo mapa específico para otra persona.

4. Identifica todos los posibles puntos de contacto con el cliente.

Basándote en la investigación, ahora puedes utilizar esta información para trazar todos los posibles puntos de contacto con el cliente a los que se enfrentará. Los puntos de contacto son instancias en las que el cliente puede tener una opinión de tu empresa y en las que interactuará con tu empresa.

Haz una lista de todos los puntos de contacto que tu cliente tiene actualmente y, a continuación, haz otra lista en la que te gustaría que sus clientes tuvieran puntos de contacto y comprueba si hay algún solapamiento. Este paso es vital, ya que puede mostrarte si tienes muy pocos o demasiados puntos de contacto y te da una idea aproximada de cómo es tu customer journey map actual.

Los puntos de contacto no se limitan al sitio web. Mire otras áreas, como por ejemplo:

Canales de medios sociales

Anuncios de pago

Marketing por correo electrónico

Reviews o menciones de terceros

Consejo: Realiza una búsqueda rápida de tu negocio en Google e identifica todas las páginas que mencionan tu marca. Verifica esto usando Google Analytics para ver qué es lo que trae más tráfico.

Este paso es muy importante ya que puede ayudarte a entender cosas como, ¿es la falta de puntos de contacto la razón por la que mis clientes se están alejando? Si hay más de lo esperado, ¿se están agobiando demasiado?

5. Crea el mapa del recorrido del cliente y pruébalo tú mismo.

Una vez que hayas reunido toda la información necesaria y hayas identificado todos los puntos de contacto que experimentará tu cliente, habrá llegado el momento de empezar a construir su propio mapa de experiencia del cliente.

Asegúrate de anotar todos los puntos en los que tu cliente entrará en contacto con tu empresa. Sin embargo, la creación del mapa por sí sola no es el final del proceso. Al recorrer el trayecto en primera persona, podrás ver las áreas en las que no se han cumplido las expectativas.

Para cada persona, recorre cada trayecto de principio a fin y toma notas.

6. Modifica cuanto sea necesario

Una vez que hayas revisado cada mapa de las distintas personas, obtendrás una comprensión más clara de lo que experimentan los clientes. Asegúrate de que se satisfacen todas las necesidades y se abordan todos los puntos de dolor. No importa lo grandes o pequeños que sean los cambios, cada uno de ellos tiene un impacto. Y este pequeño impacto puede ser el factor decisivo de una compra, un registro o una descarga.

¿Qué se debe incluir en un mapa de experiencia del cliente?

Cada customer journey map es diferente. Ningún mapa es lineal, por lo que está bien no tener un viaje directo de A a B. A continuación hemos recopilado una serie de puntos que incluiríamos:

Identificar los hitos significativos: Para comenzar con un customer journey map, es importante redactar el camino que recorrerá el cliente para alcanzar el objetivo de tu empresa. Este paso también es útil porque aquí ya puedes identificar los posibles contratiempos que puedan surgir.

Compromiso de los usuarios: En este elemento se describen los detalles de la interacción del cliente con el sitio o el producto. Piensa en cómo te gustaría que el cliente interactuara con tu sitio o producto para lograr el objetivo.

Emociones: Dado que buscamos experiencias positivas, también es importante asegurarse de que nuestros clientes sientan alivio, emoción y felicidad. Por lo tanto, para mitigar cualquier emoción negativa, asegúrate de tener un proceso claro y conciso con una marca adecuada para evitar crear cualquier opinión negativa.

Puntos de dolor: Cuando tus clientes experimentan una emoción negativa, hay una razón para ello. Añadir puntos de dolor al mapa te ayudará a identificar las razones y a encontrar una solución adecuada para evitar el problema.

Soluciones: Y, por último, añade soluciones. Una vez que tú y tu equipo hayáis identificado los puntos de dolor, haz una lluvia de ideas e implementa soluciones para mejorar la experiencia del usuario.

Cuándo utilizar una plantilla de customer journey map

Puedes trazar un mapa de experiencia del cliente siempre que quieras comprender la perspectiva del cliente, resolver un problema concreto o mejorar la colaboración entre funciones dentro de su organización. Antes de comenzar con su creación, piensa en lo que quieres lograr. Puede tratarse de un problema que intentas resolver, de un producto que quieres lanzar o actualizar, o de una experiencia sobre la que quieres aprender más.

Planea los retos a los que te enfrentas para poder utilizar mejor nuestra plantilla y, luego escribe tus objetivos y sigue los pasos que se indican a continuación, incluídos en la propia plantilla, a lo largo de cada frase del recorrido del cliente:

Acciones

¿Qué hace el cliente? - Para cada etapa del recorrido del cliente, añade lo que hace el cliente en relación con el servicio o marca. Desde el conocimiento hasta la decisión/compra, ¿cuáles son las acciones del cliente? Imagínate, si vendes flores online, ¿qué tiene que hacer tu cliente para recibirlas? ¿Necesita registrarse o abrir una cuenta? ¿Cómo navegan por el sitio web? ¿Dónde hace clic? ¿Cómo te han encontrado, en primer lugar, a través de los motores de búsqueda o por los anuncios?

Punto de contacto

¿Con qué parte del servicio interactúan? - Los puntos de contacto son todos los lugares del sitio web o del recorrido de la marca en los que los clientes pueden interactuar con la empresa, sus productos, bienes o servicios. Enumera los que sus clientes ya utilizan. A continuación, añade los que te gustaría que utilizaran en un mundo ideal.

Pensamiento y sentimiento del cliente

¿Qué piensa el cliente? ¿Qué siente el cliente? - Crea una imagen completa del cliente cuyo recorrido vas a plasmar en el mapa. Utiliza todos los datos demográficos y psicográficos disponibles para crear tus personajes.

Apropiación del proceso

¿Quién lo dirige? - Indique quién es el responsable y el líder de la investigación y los resultados del customer journey map. Los mapas de experiencia del cliente pueden ser tan extensos o reducidos como sea necesario. Trabajando con todo el equipo, decidir si queréis planificar una versión idealizada o el estado actual del viaje del cliente, un día en la vida del cliente y cómo la marca podría añadir valor o un proyecto de servicio.

Oportunidades

Una vez que empieces a trazar el mapa, empezarás a ver lagunas en el recorrido del cliente. A medida que desarrolles el mapa, utiliza la plantilla del customer journey map de Miro para elaborar una lista de los recursos que necesitarás para llenar esas lagunas. Completa el mapa añadiendo esos recursos y herramientas. De este modo, podrás predecir con mayor precisión cómo la adición o la sustracción de puntos de contacto podría afectar al negocio e impulsar los ingresos. Para finalizar, comprueba si puedes responder a las preguntas que te planteaste al principio del proceso. Entonces, podrás visualizar mejor cómo cumplir los objetivos de tu equipo.

Una vez que hayas probado el mapa, haz los cambios necesarios. Es posible que quieras repetir el proceso a lo largo del tiempo para añadir nuevas funciones y actualizaciones.

¿Cómo usar nuestra plantilla de mapa de experiencia del cliente?

Utilizar nuestra plantilla de customer journey map es muy fácil. Miro es una pizarra virtual de lo más intuitiva por lo que la creación será coser y cantar, nosotros te damos la base para que plasmes tus ideas para que lleven al negocio al siguiente. Simplemente sigue estos pasos:

Abre la plantilla - Para abrir la plantilla simplemente tienes que hacer click en "Utiliza la plantilla". Si no estás registrado no te preocupes, puedes hacerlo de forma totalmente gratuita y en muy pocos segundos. También puedes abrir la plantilla a través del menú "plantillas" dentro de la pizarra virtual.

Revisa nuestro ejemplo y personalízalo - En cuanto abras la plantilla podrás ver rápidamente un ejemplo de customer journey map. Si ves que hay algo que no cuadra con lo que necesitas, puedes personalizarlo completamente para hacerlo tuyo y así poder exprimirlo al máximo. Por defecto, tendrás varías fases del viaje y tres etapas que el cliente suele hacer a medida que se ve expuesto o usa tu producto/marca.

Responde a las preguntas - En el anterior apartado te comentamos todas las preguntas, te dejamos las básicas, pero ahora sois tú y tu equipo los que tenéis que personalizar esas preguntas acorde a la situación que queráis estudiar para llevar a cabo el mejor estudio.

Revisa y haz modificaciones - Una vez esté finalizado, siempre hay que dar un repaso de última hora por si hay que realizar alguna modificación. Normalmente, está bien esperar unas horas tras haberlo acabado para tener la mente más fresca para tener un mejor resultado. También puedes añadir otro tipo de diagramas que tenemos para usar en nuestra biblioteca de plantillas . Nuestra pizarra es infinita, el límite lo pones tú.

Expórtala, guárdala o imprímela - Puedes exportar el resultado en jpg o pdf, guardarlo en tu pizarra para poder consultarlo en cualquier momento y desde cualquier lugar, o imprimirlo para llevártelo físicamente donde quieras. También puedes compartir el enlace con las personas interesadas y enseñarles el resultado del mapa en el que tanto has trabajado.

Consejo: Si lo prefieres y para ahorrar tiempo para la siguiente vez, puedes crear tu propia plantilla a través de la nuestra para que sea lo más personalizada posible y ahorres aún más tiempo la siguiente vez que necesites hacer un mapa de experiencia del cliente.

Siguiendo todos estos pasos puedes crear un mapa de experiencia del cliente a la altura que te ayudará a la hora de tomar decisiones para tu próximo gran proyecto. Si crees que solo con este mapa no es suficiente, puedes complementarlo con un mapa de puntos de contacto del cliente para añadir más información sobre los canales de comunicación, fases de compra o los contactos con el producto o marca.

Ahora ya deberías de saber cómo es tu cliente, qué es lo que busca y cómo se siente con tu producto o servicio, ahora te toca a ti diseñar estrategias para hacer no solo que siga utilizando tu producto, sino tenerle feliz para que así pueda permanecer contigo mucho tiempo. Cuando no había internet, si un usuario tenía una mala experiencia se la contaba a conocidos, ahora todo el mundo que vea esa reseña, estará reacia a usar el producto si tiene una mala review. La digitalización de las cosas tiene sus partes buenas y sus partes malas, si quieres evitar las malas, te recomendamos que emplees el tiempo necesario para crear un customer journey map perfecto.

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Plantilla gratuita de customer journey map | Miro

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Comprender cuál es el viaje de los clientes a través del proceso de compra de un producto es algo esencial para cualquier negocio. No importa la industria ni el producto en sí, pero un customer journey map es esencial para ver en qué puntos se puede mejorar el negocio y cómo hacerlo para multiplicar la tasa de conversión.

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El Design Thinking es un concepto cuya metodología se ha venido implementando gradualmente en los últimos años en diferentes empresas como una forma de crear productos y servicios que tiendan a satisfacer en mejor manera las necesidades de los usuarios haciéndolos parte activa del proceso de creación.

Parte de la importancia y el protagonismo que ha empezado a tener en los últimos años están directamente relacionados con la innovación y la creatividad; aquello que permite a las empresas crear productos capaces de cambiar las reglas del mercado (como en el caso de Apple), y en la necesidad cada vez más evidente que tienen las organizaciones hoy en día de crear nuevos modelos y formas de entender los problemas a los que se enfrentan, no bajo la lupa de las formas tradicionales, sino de nuevos esquemas en tanto quieran diferenciarse y asumir un papel cada vez más destacado dentro del mercado y su entorno competitivo.

Sin embargo, a diferencia de lo que muchos pueden pensar, el Design Thinking o "Pensamiento de Diseño" como su nombre lo indica no es algo nuevo, pues es un concepto que va muy ligado a los diseñadores y a sus formas de solucionar problemas.

No obstante, sabiendo que dependiendo la industria e incluso la misma cultura de las organizaciones hasta hace poco aspectos como la innovación, la creatividad y el diseño se creían casi que exclusivos de ciertas empresas, podríamos decir que el Design Thinking había estado relegado casi que exclusivamente a estos negocios en los que dichos aspectos resultaban altamente críticos para su propia supervivencia o a ese muy bajo porcentaje de organizaciones que les daban importancia (en el caso que dichos aspectos no fueran tan determinantes).

Por el contrario hoy en día el Design Thinking se ha vuelto un concepto que cada vez cobra más importancia en el mundo de los negocios teniendo en cuenta que esteva más allá de la creación de productos pudiéndose aplicar también a servicios o procesos y considerando también las evidentes necesidades que tienen las empresas de diferenciarse estando en mercados cada vez más competidos.

Así, este ha llegado a consolidarse como toda una filosofía principalmente bajo la figura de Tim Brown, un profesor de la escuela de ingeniería de la Universidad de Stanford y CEO de la consultora IDEO quien se ha convertido en uno de sus mayores exponentes desde 2008 cuando por primera vez apareció un artículo suyo en el Harvard Business Review en el que hablaba sobre el tema.

A partir de entonces se han logrado definir de forma más clara y precisa los principales aspectos a tener en cuenta dentro del Design Thinking así como el método que deben seguir las empresas para aplicarlo independientemente de la industria en la que se encuentren. En el siguiente video puede conocer una breve charla en la que Brown señala algunos de los principales aspectos del pensamiento de diseñoy su forma de aplicarlo.

El Design Thinking en la práctica

Lejos de ser un concepto abstracto, el Design Thinking plantea una clara metodología que puede ser fácilmente implementada.

Aunque existen diferentes aproximaciones, generalmente abarca 5 pasos que definimos a continuación:

1) Empatizar

A diferencia de las técnicas tradicionales que se valen de investigaciones de mercados, focus groups, estadísticas y otras prácticas un poco más ortodoxas, en el design thinking la fuente de información primordial son las personas y lo que estas experimentan en relación a un tema en concreto directamente relacionado con nuestro producto, servicio o la operación del negocio. Por tal motivo no basta con simplemente indagar a ese grupo que es materia de investigación en un ambiente que puede resultarle extraño (como pasa por ejemplo en el caso de los focus groups). Más allá de eso, es necesario experimentar de primera mano lo que viven estas dentro de su propio entorno de modo que se pueda entender mejor sus necesidades, problemas y deseos.

2) Definir el problema

Luego de habernos puesto en los zapatos de las personas para quienes estamos intentando resolver el problema o necesidad, la idea será determinar cuáles son las áreas de oportunidad (siempre y cuando las haya y sean significativas).

Posteriormente se deberá especificar cuál o cuáles son esos problemas o desafíos que se debe intentar resolver y que nos llevarán a buscar una solución innovadora.

3) Idear las posibles soluciones

Dado que la interdisciplinariedad juega un rol importante dentro del Design Thinking, el aporte de diferentes ideas y perspectivas resulta crucial para encontrar soluciones innovadoras a los problemas que se plantearon en el anterior paso.

Aun cuando algunas ideas puedan sonar descabelladas e incluso parezcan absurdas, la clave en esta etapa está en fomentar la participación y en reconocer como válidos todos los puntos de vista sin que la gente se sienta intimidada. Hay que tener en cuenta que muchas veces la solución a un problema puede venir de donde menos se espera, y usualmente las ideas más extravagantes son aquellas capaces de crear las soluciones más radicales e innovadoras.

4) Prototipar modelos

Llegados a este punto la idea es hacer un diseño de la solución y tangibilizarla bien sea con un prototipo físico o digital.

Independientemente de si se trata de un producto, servicio o proceso, tratar de representarlo bien sea con el uso de tecnología avanzada (como por ejemplo a través de software especializado o impresoras 3D), o quizás de una forma más rudimentaria (usando maquetas o incluso elementos como papel, cartón o plastilina), esto nos ayudará a poder llevar a cabo el siguiente paso además de poder hacer ajustes graduales al prototipo en caso que se requiera sin incurrir en demasiados costos dentro de ese proceso de mejora.

( En este enlace puede conocer algunas herramientas para crear videos animados que le pueden servir para prototipar servicios)

5) Evaluar y testear los prototipos

Finalmente se llega a la etapa en la que el usuario va a poder interactuar con el prototipo y en la que nosotros podremos obtener retroalimentación de su parte para hacer mejoras que nos ayuden a ir perfeccionándolo. Sin embargo teniendo en cuenta que en esta fase nos podríamos encontrar con que incluso hayamos hecho una mala definición del problema presentando un prototipo que no logre satisfacer al usuario ni siquiera en un grado mínimo, hay que considerar este proceso como algo repetitivo en el que dependiendo la evaluación que haga el usuario de esta representación, deberemos devolvernos uno o varios pasos atrás varias veces hasta dar con el resultado esperado por él y perfeccionar el modelo lo suficiente como para hacerlo una realidad e introducirlo al mercado. Esto en caso que estuviéramos hablando del lanzamiento de un nuevo producto o servicio (aunque también el desing thinking puede aplicarse a un proceso o mejora al interior de una empresa).

El Design Thinking, más que una forma de crear e innovar

Además de ser un método que puede ayudar a cualquier empresa a asumir diferentes problemas y desafíos de una forma distinta al centrarse de un modo muy particular en los usuarios o personas a quienes les afecta algo en concreto, el design thinking tiene varias ventajas interesantes. Mientras se propone crear soluciones que se adapten a las necesidades, gustos y deseos de las personas de la forma más certera posible, a través de un método que concibe el aprendizaje y el fracaso parte del proceso para llegar a la solución haciendo que este se repita tantas veces como sea posible hasta llegar al resultado deseado, el pensamiento de diseño se convierte en una herramienta cuyo valor no se reduce exclusivamente a posibilitar la creatividad y la innovación dentro de cualquier empresa. Viéndolo de una forma más amplia, el design thinking es una forma de aprender mientras se crea y se buscan crear soluciones que se adapten mejor a las necesidades de los usuarios. Todo ello evitando los altos costos que pueden tener otros métodos más tradicionales en los que si algo saliera mal podría no haber vuelta atrás, algo que con el desing thinking es posible y además viable en la medida que ayuda a reducir en gran manera los riesgos que a menudo van ligados al desarrollo de nuevos proyectos.

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El Design Thinking es un concepto cuya metodología se ha venido implementando gradualmente en los últimos años en diferentes empresas como una forma de crear productos y servicios que tiendan a satisfacer en mejor manera las necesidades de los usuarios haciéndolos parte activa del proceso de creación.

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Share and engage with the Design Sprint Community

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Design Thinking hace referencia a una metodología para la generación de ideas innovadoras y que toma como centro la perspectiva de los usuarios finales. De esta forma se pueden detectar problemas y necesidades, así como ofrecer soluciones efectivas y en muchos casos, alternativas, para cada una de ellas.

Aunque, por el nombre, parece que sólo va ligada al diseño o la publicidad, el Design Thinking ha ido cobrando mayor importancia en los últimos años desde que la consultora IDEO comenzó a hablar del tema y actualmente esta empresa se ha convertido en uno de los principales exponentes del Design Thinking.

En este artículo te mencionamos cuáles son las cinco etapas del Design Thinking y en qué consiste cada una de ella, por si en algún punto deseas ponerla en práctica en otros proyectos que no estén totalmente relacionados con el diseño.

1. Comprender

Empatía es la capacidad que tienen los seres humanos de identificarse con ciertas personas y entender sus sentimientos. Como debes imaginarte, esta es la fase esencial en la que los diseñadores o miembros de grupo intentan conocer y comprender a los usuarios finales de manera más profunda. No sólo se trata de conocer datos y estadísticas, sino de analizar situaciones, comprender la vida de los usuarios, así como los diferentes problemas y necesidades que poseen.

Para poder desarrollar la empatía no basta con observar a los usuarios, sino involucrarse con ellos mediante una conversación en la que ellos puedan compartir su punto de vista y debes procurar escuchar atentamente. Puede ser complicado desarrollar un grado de empatía con los usuarios finales, pero esta fase es la base del Design Thinking, así que es muy importante que se realice con mucha paciencia.

2. Definir

Una vez que se llega a conocer en profundidad las dificultades y problemas de los usuarios finales puedes pasar a la siguiente etapa. Como parte de esta fase debes evaluar toda la información recopilada en la etapa anterior y conservar sólo aquella que realmente aporte valor y sea relevante para poder conocer a los usuarios, así como tener una idea más exacta de su vida diaria.

En la primera fase, aparte de conocer sobre las rutinas de los usuarios finales, habrás podido reconocer una gran variedad de problemas y necesidades. Ya que no todos esos problemas tienen solución o simplemente no puedes solucionar todos los problemas de los usuarios finales, como empresa tienes cierto enfoque a un solo rubro o un par de rubros, así que es imposible que puedas solucionar todos sus problemas. Es esencial, entonces, definir cuáles son aquellos problemas del cliente según el área de oportunidad que ofrezca cada problema determinado. De esta forma, al tener una serie de problemas específicos puedes centrarte en tomar las medidas necesarias para llegar a una solución definitiva.

3. Idear

Como su nombre indica, en esta fase empieza el proceso de generación de ideas en base a los problemas previamente establecidos. El objetivo es tener muchas alternativas de solución y no ir en busca de la mejor solución, al menos de momento. Se debe fomentar que todos los miembros de equipo participen de esta sesión y expongan su opinión y punto de vista. Ninguna idea debe ser descartada y se pueden emplear diversos métodos creativos como lluvia de ideas o mapas mentales, cualquier estrategia que sea más adecuada para tu equipo.

Se debe trabajar particularmente en crear un ambiente en el que todos los miembros se sientan capaces de aportar y dar ideas, sin ser juzgados por ellas. Es esencial que se cree un ambiente libre y de confianza, donde ninguna idea se cuestione.

4. Prototipar

El propósito de esta fase es convertir la idea o solución a la que has llegado en un prototipo digital o físico. No necesariamente debe ser un objeto, sino también un dibujo o incluso un guión gráfico. Los prototipos pueden ser elaborados con materiales como papel, cartón, plastilina o bloques de lego. Usualmente se emplean estos materiales económicos cuando el proyecto se encuentra en sus etapas iniciales y se va mejorando conforme el proyecto va mostrando progresos.

Como ya debes saber, un prototipo dentro del proceso de diseño web suele ser uno de los elementos finales con los que el usuario puede interactuar y se utiliza para realizar pruebas. En el caso del Design Thinking, como ya hemos mencionado, el prototipo puede ser hecho con materiales y herramientas económicas, según el presupuesto con el que se cuente. La gran ventaja de usar este enfoque es que se pueden ir haciendo mejoras graduales al prototipo sin gastar demasiado.

5. Evaluar

En esta etapa se realizan pruebas con los prototipos realizados previamente y se solicita a los usuarios sus opiniones y comentarios al respecto, en base al uso de los prototipos. Es una fase esencial en el Design Thinking pues ayuda a identificar errores y posibles carencias que puede tener el producto. En base a las pruebas se pueden presentar diversas mejoras sobre el producto.

A pesar de ser la última fase puede que te encuentres con diversas situaciones que requieran regresar más de una etapa atrás en el proceso. Por ejemplo, si te das cuenta que no has definido bien el problema, entonces es necesario regresar hasta esa etapa y empezar nuevamente desde allí. De lo contrario, lo más probable es que regreses nuevamente a la etapa de prototipado para refinar ciertos detalles o incluir nuevas características.

En conclusión...

Como has podido apreciar, el Design Thinking está íntimamente relacionado con el proceso de diseño e incluso algunas de las fases son muy parecidas. La principal diferencia tal vez se encuentra en la profundidad de análisis de todas las fases. Aunque el proceso de diseño web también cuenta con ciertas fases cada persona lo adapta según sus necesidades o preferencias. Asimismo, en el proceso de diseño web ya hay un producto específico que se desea elaborar. En cambio, el Design Thinking sirve para la generación de ideas y productos en base a las necesidades y distintas situaciones problemáticas de los propios usuarios. Por esta razón, no sólo se emplea en ámbitos relacionados al diseño sino también en cualquier empresa en la que se deseen ofrecer soluciones específicas e innovadoras.

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Design Thinking hace referencia a una metodología para la generación de ideas innovadoras y que toma como centro la perspectiva de los usuarios finales. De esta forma se pueden detectar problemas y necesidades, así como ofrecer soluciones efectivas y en muchos casos, alternativas, para cada una de ellas.

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¿Qué són las historias de Usuarios ágiles? - Presentación

Como ya sabéis, en Apiumhub utilizamos metodologías ágiles y uno de los principales componentes de este tipo de metodologías son las historias de usuario.

No es otra cosa que breves inputs que recibimos de los clientes sobre los beneficios que se quieren conseguir con la creación de un nuevo software u otro proyecto. Estas historias de usuarios, se desglosan en pequeñas tareas que no deberían llevar mucho tiempo en ser puestas en marcha. Tareas cortas que puedan ser desarrolladas en uno o varios días y ya listas para el QA, en el caso de que la historia sea muy compleja y pueda llevarnos más tiempo, la desglosamos en varias tareas más pequeñas, todo para que el ciclo de testing empiece antes y nos dé antes feedback acerca de las casuísticas de uso.

El tiempo de realización de estas tareas puede verse influenciado por tres factores:

La necesidad de un gran esfuerzo para poderla llevar a cabo de la manera más fiel posible y consiguiendo la mejor experiencia final del usuario.

La necesidad de un estudio previo a su puesta en marcha, que puede implicar un retraso en la producción.

La espera de un feedback externo para aclarar ciertos puntos que nos impiden avanzar.

¿Qué características deben tener las historias de usuario?

Es importante no confundir las historias de usuario con las tareas.

HITORIAS DE USUARIO: Las historias, deben ser creadas por el cliente (un PO) y siempre pensando en una finalidad del producto.

TAREAS: Mientras que las tareas, será la manera en que los desarrolladores consigan paso a paso cumplir estos requisitos optimizando los resultados.

Gracias a esta práctica, podemos sensibilizarnos con el producto, entender su misión y en base a esto, tomar unas decisiones u otras además de ganar agilidad en la gestión de problemas ganando perspectiva sobre la estructura de los problemas derivados de la implementación.

Por otro lado, no solo se consigue un mayor conocimiento sobre el producto, sino que nos ayudará a mejorar nuestra relación con el cliente (y el programa o lenguaje con el que se ha desarrollado la solución), haciendo que este sea más participativo y dándole la posibilidad de encarrilar el proyecto de una manera específica.

Nos permite crear y evolucionar a la par que el proyecto crece, puesto que las historias no son únicas, sino que en función de la fase de nuestro proceso, se pueden ir reajustando, ya que son pequeñas peticiones que no implican largos períodos de trabajo.

Aportan una información imprescindible para poder llevar a cabo proyectos únicos y mejorar el marco de trabajo puesto que hace partícipe de una forma mucho más íntima a los miembros de equipo.

Evaluando las características de las historias de usuarios y su aplicación en una metodología ágil podríamos decir que es un proceso que consta de tres fases:

1. En primer lugar, el cliente nos hará llegar un pequeño escrito con las funcionalidades que considere necesarias, de forma esquemática. Básicamente nos manda casos de uso reales y problemas que piensa que debería resolver nuestro programa sin entrar en detalles técnicos como estructura o lenguaje de la implementación.

2. A posteriori, se hace una reunión de equipo, donde se establecen prioridades y se le da feedback al cliente, de manera que nos aclara cómo poder resolver según qué situaciones o poder hacer consultas sobre puntos incoherentes de las historias creadas. Además se evaluaran requisitos y se tendrá en cuenta en la planificación. También se traducirán los casos de uso del cliente a un lenguaje más técnico en la que se evalúen frameworks, lenguajes y funciones que debería contemplar la solución para tener una perspectiva más realista del proceso.

3. Por último, la comprobación y validación de que una historia de usuario se ha creado con éxito.

Las b uenas Historias de Usuario (User Stories) son un elemento clave en la metodología Agile - es a través de ellas que definiremos las funciones de la aplicación que estamos creando.

La metodología Ágil se basa en el principio de que las especificaciones de un proyecto deberían ser fáciles de entender y mantener. El sistema de gestión de proyectos Waterfall, que era el más común antes de la irrupción de la metodología Agile, era extremadamente complejo: IEEE Ansi 830 (1993, Rev 1998).

Los principios de desarrollo agile o ágil cambiaron esta práctica a favor de las historias de usuario (HdS). Las HdS no son tan exhaustivas como los requerimientos clásicos, pero la información que ofrecen tiene mucho más sentido, ya que una historia de usuario define una funcionalidad dando una perspectiva más útil y real sobre los problemas que resolverá la aplicación.

Puedes revisar documentación que hemos elaborado sobre SCRUM o KANBAN dos de los frameworks agiles más famosos del mundo del software. En el marco o framework scrum estas historias se materializan en sprints (períodos cortos en los que se van cerrando tareas). En el marco KANBAN, sin embargo, las historias de usuarios se introducen en una especie de backlog dónde más tarde se priorizan para lograr una estimación y planificación del proyecto.

Puedes ponerlos en práctica con herramientas como JIRA o TRELLO. O también puedes ver otras herramientas agiles si te interesa esta temática.

¿Por qué se necesitas elaborar historias de usuarios?

Las buenas historias de usuario deben ofrecer un actor, un objetivo, un contexto, una motivación y una forma de validarla - y debe permitir al product manager, al usuario y al desarrollador elaborar y discutir sobre ella de cara a poder crear el valor deseado. Es por eso que son tan útiles.

Al desarrollar una historia de usuario debe quedar muy claro que estamos delante de una entidad viva, y que empieza con una propuesta inicial initial para abrir el diálogo entre cliente, manager y equipo de producto. El hecho de que en muchas ocasiones este diálogo no tiene lugar no debe llevarnos a la falsa creencia de que una historia de usuario es inmutable durante todo el proyecto.

Cómo escribir buenas historias de usuario - MODELO INVEST

Los modelos de desarrollo basados en buenas historias de usuario son menos exhaustivas pero son una gran ayuda a la hora de definir el set de funcionalidades que se deben implementar desde el punto de vista del usuario, es decir, para que el resultado de nuestro software cumpla con las necesidades reales del cliente.

Preferiblemente, buenas historias de usuario deberían seguir el modelo INVEST:

"I" Independiente - Independiente de otras historias de usuario. Una historia no depende del resto de historias, de forma que se pueden clasificar por prioridad, como se desee, pues no tienen un orden lógico.

"N" Negociable - Deben existir diálogos entre el cliente y el equipo de desarrollo, flexibilidad, no es un contrato cerrado. Las historias como tal, en su primera fase, son ideas, o conceptos, pero se deben desarrollar en la fase de comunicación.

"V" Valiosa - Cada historia de usuario debe añadir valor al producto, usuario, cliente o comprador.

"E" Estimable - El esfuerzo requerido por cada historia de usuario debe poder expresarse de manera más o menos objetiva (tiempo o puntos de historia - complejidad). Una vez finalizada la conversación debemos poder estimar las historias, si no son estimables será necesario una segunda puesta en común.

"S" Small (Pequeña)- Cada historia de usuario, idealmente, debería caber en una iteración (sprint). En caso contrario, se sugiere trocearla en partes más pequeñas. Una buena historia debería poderse realizar en una semana, por lo que no suelen ser extensas.

"T" Testeable - Cada historia de usuario debe poder ser validada. Es necesario probar una historia para ver si se ha resuelto con éxito.

Requisitos de una tarjeta - Presentación

Las tarjetas forman parte de la primera entrega de la historia de usuario, donde se especifica de manera escueta la necesidad a tratar en el sprint, no sólo deben ser breves y precisas, sino que deben responder a tres preguntas que normalmente se sitúan en el reverso de la tarjeta.

¿Cómo quién? Donde se especifique el tipo de usuario para quién se hace la funcionalidad.

¿Qué? Aclarando cuales son los objetivos a los que tenemos que enfrentarnos.

¿Para qué? Definiendo el motivo del lado de negocio por el cual se ha creado la historia.

Además se puede incluir una nota de prioridad para tener una visión global de la importancia de cada tarjeta.

Desventajas de las historias de usuario

No todo son ventajas, aunque si es verdad, que los pocos inconvenientes que tienen estas prácticas, son fácilmente solucionables.

Es difícil de medir la eficacia de un proyecto con los resultados de una historia, aunque estos hayan sido positivos, pues necesitaremos una visión más global para poder clasificar un proyecto terminado como correcto.

Necesitaremos desarrolladores cualificados que tengan una visión muy clara sobre sus posibilidades y cómo conseguir objetivos a corto plazo, puesto que las historias se desglosan en pequeñas tareas.

Para poder asumir la escalabilidad de un proyecto grande, necesitaremos de profesionales, pues las historias nos dan pistas, pero es necesario tener visión a largo plazo para agrupar las historias y ofrecer datos más precisos.

Es necesario un continuo feedback con el cliente para resolver posibles dudas o incluso para ir agregando historias a nuestros sprints.

Partes de una Historia de Usuario - PLANTILLAS

Las buenas historias de usuarios están formadas por las siguientes partes:

¿Cómo debe ser el título de una Historia de Usuario?

El título de una historia de usuario sigue la siguiente fórmula:

Las historias de usuario definen una funcionalidad, pues en una sola frase debe quedar claro QUIEN (rol) hará una ACCIÓN (objetivo) para satisfacer una NECESIDAD (motivación).

La plantilla que deberías seguir para elaborarlas tendría esta pinta:
"Como [perfil], [quiero] [para]."

Ejemplos de historias de usuario (aplicables a SCRUM/KANBAN):

COMO usuario QUIERO poder buscar transacciones PARA poder detectar gastos innecesarios en mi cuenta durante cierto periodo de tiempo Ejemplo Historia de Usuario 1 - Transacciones

ROL: Usuario

OBJETIVO: Poder buscar transacciones

MOTIVACIÓN: Detectar gastos innecesarios en mi cuenta durante cierto tiempo

COMO usuario QUIERO poder acceder a la agenda de enfermería PARA utilizar sus funcionalidades
Ejemplo Historia Usuarios 2 - Agenda

ROL: Usuario

OBJETIVO: Poder acceder a la agenda

MOTIVACIÓN: Utilizar funcionalidades

El título de una historia de usuario debe mapear una funcionalidad de nuestro producto o software.

Cuando escribimos historias de usuario, es una buena práctica el usar personajes en vez de roles, ya que dan incluso más contexto. Por ejemplo:

COMO usuario QUIERO ser capaz de mostrar la lista de visitas PARA poder gestionar la llegada de pacientes y de salas de espera

vs:

COMO enfermera QUIERO ser capaz de mostrar la lista de visitas PARA poder gestionar la llegada de pacientes y de salas de espera

Con el simple cambio de "usuario" a "enfermera" estamos dando mucho más contexto a nuestra historia de usuario y la hacemos mucho más legible para cualquier persona sin background técnico.

Debemos recordar que el título de una historia de usuario debe mapear una sola funcionalidad de nuestro producto o software.

En este otro artículo profundizamos sobre diferentes ejemplos de historias de usuario en el desarrollo de software. Te animamos a leerlo.

Descripción Historia para que sea útil en equipos que utilizan el método Kanban/Scrum

La descripción de una historia de usuario ayuda a dar contexto a dicha historia. Ésta puede contener una pequeña explicación de los user flows, algunos casos de uso y casos extremos y, en general, cualquier explicación que ayude a comprender mejor el título.

La descripción no es una biblia, y recordemos que una imagen es mejor que mil palabras: elementos como links a páginas con diseños o capturas de pantalla que ayuden a clarificar lo que se está expresando son siempre bienvenidos.

Una buena descripción contendrá, a ser posible, estos elementos:

Contexto: Proveer contexto de uso y aplicación para el desarrollador y el usuario, de cara a mejorar la comprensión del título.

Links a mockups o diseños: Resultan de gran ayuda de cara a comprender cómo mapear la funcionalidad de la historia de usuario en la aplicación.

Limitaciones: Elementos que todos los actores involucrados en la historia de usuario deben tener en cuenta (limitaciones de navegación y de diseño, requisitos, productos involucrados o reglas de negocio).

Criterios de aceptación en historias de usuarios de la metodología Ágil - Ejemplos

Junto con el título, la parte más importante de una historia de usuario. Los criterios de aceptación son una serie de preceptos que validan la implementación de nuestra historia de usuario. Incluso a día de hoy hay equipos que no utilizan criterios de aceptación - En mi opinión, esto es un grave error. Los criterios de aceptación son fundamentales, pues:

Ayudan al desarrollador a implementar la tarea de forma correcta

En TDD los criterios de aceptación se mapean de manera directa sobre tests funcionales

Siguiendo TDD de forma estricta, la implementación debería empezar con estos criterios

Ayudan a equipo de QA de cara a dar el OK a considerar finalizada la historia de usuario

Los criterios de aceptación deben definir juntamente con el título la funcionalidad a implementar

El equipo de QA, idealmente, debería validar que se dan todos los criterios para dar el OK a subir a producción.

En general, los criterios de aceptación deben cumplir las características siguientes:

Atomicidad: Deben tener 2 resultados únicos: ÉXITO o FRACASO (no hay "éxito parcial" - un criterio de aceptación debe dar siempre verde o rojo).

No Ambiguos: Deben ser interpretados de única manera por N personas (algo como "el formulario debe tener un color alegre" no es válido. . .aunque cosas peores se han visto)

Verificables: Deben estar escritos de forma que el cliente los pueda verificar rápidamente

Completos: El grupo de criterios de aceptación debe incluir todos los requisitos funcionales

Ejemplo:

COMO usuario QUIERO acceder a la agenda de enfermería de forma segura PARA usar sus funcionalidades

Criterios de aceptación:

El nombre de usuario DEBE tener valor, en caso contrario se mostrará el mensaje de error pertinente

El nombre de usuario DEBE tener forma de email, en caso contrario se mostrará el mensaje de error pertinente

La contraseña DEBE tener valor, en caso contrario se mostrará el mensaje de error pertinente

El nombre de usuario DEBE existir en la base de datos en caso contrario se mostrará el mensaje de error pertinente

La contraseña DEBE coincidir con la que el nombre de usuario tiene asociada en la base de datos, en caso contrario se mostrará el mensaje de error pertinente

Si el usuario y la contraseña son correctos, el usuario podrá acceder a la aplicación.

Muchas veces estos criterios de aceptación pueden parecer triviales o innecesarios, pero ser riguroso con ellos mientras redactamos las historias de usuario es la mejor manera de desarrollar la funcionalidad

Discusiones posteriores con usuario final

Alguien definió las historias de usuario como "una invitación a una conversa". En un mundo ideal, con unicornios y arcoíris, tendríamos clientes estupendos con una idea súper clara de lo que quieren desde el principio y nos lo contarían con todo lujo de detalles sin dejarse nada en el tintero.

Pero eso no pasa. Nunca.
Una historia de usuario abrirá normalmente una conversación entre el equipo de desarrollo/PO y el cliente.
Normalmente, las historias de usuario no cambian a nivel conceptual, y son estas conversaciones las que las volverán más detalladas. Lo mismo ocurre con los grupos de criterios de aceptación.

Espero que te haya servido de ayuda este artículo y que a partir de ahora pongas en práctica metodologías ágiles y puedas trabajar cómodamente con las historias de usuario.

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Buenas historias de usuario: título, descripción y ejemplos

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Como ya sabéis, en Apiumhub utilizamos metodologías ágiles y uno de los principales componentes de este tipo de metodologías son las historias de usuario. No es otra cosa que breves inputs que recibimos de los clientes sobre los beneficios que se quieren conseguir con la creación de un nuevo software u otro proyecto.

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En la guía de Scrum, en sus primeras páginas dice algo muy importante en donde, a mi consideración, se esconden las razones más frecuentes por las que Scrum suele no funcionar en los equipos y empresas: "El marco de Scrum es deliberadamente incompleto, solo define las partes necesarias para implementar la teoría de Scrum".

Deliberadamente incompleto.

De todo lo que Scrum dejó fuera de su alcance y su guía, fue la especificación de un rubro vital al que hace referencia como: elementos de trabajo.
La referencia más importante de los elementos de trabajo es que son lo que conforma a la Pila de Producto (Product Backlog) y se refiere a ellos de esta forma: "El trabajo pendiente del producto es una lista emergente y ordenada de lo que se necesita para mejorar el producto. Es la única fuente de trabajo emprendida por el equipo Scrum. Los elementos de trabajo pendiente de producto que puede ser hecho por el equipo de Scrum dentro de un Sprint se consideran listos para su selección en un evento de planificación de Sprint"

Los menciona también en:

Una de las responsabilidades del Producto Owner: "Creación y comunicación clara de elementos de trabajo pendiente del producto"

Una de las responsabilidades del Scrum Master: "Ayudar al equipo de Scrum a comprender la necesidad de elementos de trabajo pendiente de productos claros y concisos"

En la planificación del Sprint: "El propietario del producto (Product Owner) se asegura de que los asistentes estén preparados para discutir los elementos de trabajo pendiente de producto más importantes y cómo se asignan al objetivo del producto"

Cuando habla de refinamiento: " El refinamiento de Backlog del producto es el acto de descomponer y definir aún más los elementos de trabajo pendiente del producto en artículos más pequeños y precisos"

Cuando se refiere al incremento de producto: "Para cada elemento de trabajo pendiente de producto (Product Backlog item) seleccionado, los desarrolladores planifican el trabajo necesario para crear un incremento que cumpla con la definición de hecho. Esto se hace normalmente mediante la descomposición de elementos de trabajo pendiente (Product Backlog item) del producto en elementos de trabajo más pequeños que se puedan realizar en un día o menos."

Solo que, no menciona:

Cuando habla del objetivo del Sprint: "El objetivo de Sprint (Sprint Goal), los elementos de trabajo pendiente de producto seleccionados para el Sprint, más el plan para entregarlos se conocen conjuntamente como el trabajo pendiente de Sprint (Sprint Backlog)"

Cuando habla del Sprint Backlog: "El Trabajo pendiente de Sprint se compone del objetivo sprint (por qué), el conjunto de elementos de trabajo pendiente de producto seleccionados para el Sprint (qué), así como un plan accionable para entregar el incremento (cómo)"

Complementando lo deliberadamente incompleto.

¿Cómo surgen los elementos de trabajo?
Los requerimientos o elementos de trabajo, no surgen por arte de magia y algo que es importante tener en cuenta es que venimos arrastrando muchas malas prácticas respecto al levantamiento, análisis y dimensionamiento de requerimientos. Estas malas prácticas tampoco desaparecen de la noche a la mañana.
Surgen de la claridad del objetivo del producto, de los criterios generales de calidad que se esperan, es decir: surgen de prácticas analíticas.
¿Cómo se especifican?
Cuando van empezando los procesos y prácticas analíticas, primero tenemos una lista de requerimientos y después van evolucionando porque con una lista no basta, cada elemento de esa lista se convierte en un elemento de trabajo que tiene varias características.
La especificación más conocida en la agilidad es la de las HISTORIAS DE USUARIO, cuyo origen nace antes del nacimiento de Scrum:
Las historias de usuario surgen del marco ágil eXtreme Programming (XP) creado por Kent Beck en el año 1999.
Una historia de usuario describe funcionalidad que aportará valor para el usuario y por ende, se incorporará al producto. Contiene:

Cuando van empezando los proyectos, es difícil que se vean todos sus detalles. Se comienza con la visión a alto nivel, por lo que las primeras Historias de Usuario suelen ser bastante grandes y a estas historias se les llama ÉPICAS.
Las ÉPICAS son importantes pero no son ESTIMABLES, necesitamos tenerlas independientes para trabajar con Historias de Usuario.

¿Cómo se descomponen y cómo se refinan?
Para descomponer es importante hacerlo desde la necesidad / requerimiento, para independizar tenemos que cuidar en la Historia de Usuario tener un solo "qué" y pocos criterios de aceptación. Una historia se hace compleja o difícil de estimar cuando hay más de un "qué" y cuando la lista de criterios de aceptación es muy larga. No se trata de eliminar criterios de aceptación, se trata de partir historias a partir de los criterios de aceptación.
El refinamiento es algo constante y la base es cuestionar si lo especificado es suficiente para que el equipo comprenda la solución que tiene que crear y claro en función a los objetivos que se persiguen.
Los elementos de trabajo, aunque se puedan relacionar con una lista de requerimientos e Historias de Usuario no es lo único que se especifica.
Los entregables se hacen realidad gracias a la unión de experiencia y perspectivas, gracias al trabajo colaborativo, es por ello que no basta una sola forma de especificar. El equipo conforme va adquiriendo contexto va identificando cuales especificaciones se necesitan hacer para entender y con ello co-crear la solución que se necesite.

¿Cómo se priorizan?
La sección de las Historias de usuario donde se especifica el "para qué" es uno de los principales insumos que se consideran al momento de priorizar. Esta sección se alinea con los objetivos del sprint y objetivos estratégicos para asegurar que cada elemento de trabajo aporta valor y poder distinguir mejor en la línea de tiempo, cómo priorizar dicho valor.
¿Cómo surge la primera versión del Backlog? ¿Cuál es el time-box que se usa para esto?
La primera versión del Backlog suele ser la más tardada de obtener, ya que conforma los cimientos del producto, esta primera versión puede tomar un time-box en el rango de 1 a 3 semanas. Es importante que no tarde demasiado porque si no, tendemos a mezclar cascada con agilidad, al tener una etapa grande de análisis.
En marcos ágiles, el análisis también es iterativo e incremental.
Derivado de la necesidad de complementar, hay una práctica no oficial (no aparece en la guía oficial de Scrum), que en muchos lugares se ha adoptado y se le llama: Sprint 0.
Este Sprint 0 no tiene asociado un incremento de producto, sino que está destinado al análisis y preparación del equipo para obtener la primera versión del Backlog y analizar necesidades de compras, infraestructuras y lo necesario para poder arrancar.
Este Sprint 0, para mí, es la respuesta del mundo empresarial a:

Conclusiones:

A lo largo de la guía, se menciona a estos elementos de trabajo alrededor de unas 17 veces. Considerando que la guía oficial actualizada en noviembre del 2020 cuenta con 17 páginas, es una frecuencia bastante alta sobre la cuál hay que reflexionar ¿qué representa en tu equipo los elementos de trabajo? ¿cuánto análisis le dedicamos? ¿estamos descubriendo esos elementos y sus derivados de manera colaborativa?

Entender que Scrum está "deliberadamente incompleto" es una invitación a complementarlo con lo que cada empresa y equipo necesita fortalecer para que el marco funcione como medio para alcanzar los objetivos.

La esencia de la agilidad es la entregas a corto plazo y para lograrlo, dimensionar e independizar los requerimientos es vital

Muchos siguen confundiendo agilidad con velocidad, peor aún, lo confunden con un pretexto para mantener su prisa por ejecutar sin analizar.

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Requerimientos e Historias de Usuario: Elementos de trabajo de Scrum. - SCRUM MÉXICO

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Sprint_El método para resolver problemas y Testar_

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User interviews can be a great way to extract information from users for user experience understanding, usability understanding and ideation. They are cheap and easy to conduct and can be readily conducted by anyone who can ask questions and record the answers.

Author/Copyright holder: Heinrich-Böll-Stiftung. Copyright terms and licence: CC BY-SA 2.0

Before we look at how to conduct user interviews, we need to take a look at some of the drawbacks of interviewing:

Interviews, even if they are contextual (e.g. based on observing the interviewee using the product prior to interview), tend to give insights into what people say they will do and this is sometimes (often even) not the same as what they actually do.

Human beings have memory issues and can often not recall details as clearly as they would like. Unfortunately, it is a human tendency to try and create these details (this is not even a conscious process) and to tell a story the way we think something happened rather than how it happened.

Users aren't designers. Interviews should stick to concrete examination of what is happening and how the user feels. They should not try and get the user to create their ideal product or to suggest improvements.

It's important to keep these drawbacks in mind when designing your interview questions (or indeed - when making up interview questions on the spot when examining what you have observed the user doing). You should also take them into account when evaluating a group of user interviews - interview data gives you a starting point to examine problems but rarely a finishing point which delivers 100% certainty as to what to do next.

Arnie Lund, the author of User Experience Management, said; "Know thy user, and you are not thy user." User interviews are a great way to get to know your users... but is your company actually conducting them?

What is a User Interview?

User interviews are where a researcher asks questions of, and records responses from, users. They can be used to examine the user experience, the usability of the product or to flesh out demographic or ethnographic data (for input into user personas) among many other things.

Author/Copyright holder: Liz Danzico. Copyright terms and licence: Fair Use.

The ideal interview takes place with two UX researchers and one user. The first UX researcher focuses on asking questions and guiding the interviewee through the interview. The second takes notes. If a second researcher is unavailable for this - then videoing or audio recording an interview can be a good way to record the information elicited. If the researcher asking questions takes notes - there's a good chance that the interview will be derailed and become hard to manage.

Typical topics covered within user interviews include:

Background (such as ethnographic data)

The use of technology in general

The use of the product

The user's main objectives and motivations

The user's pain points

Don't feel limited to these topics. If there's something you need to know that you can learn by asking your users (as long as it's not offensive or threatening) you can ask a question about it.

There is also a special type of user interview known as the contextual interview. This is an interview which is conducted after (or during) the observation of a user using the actual product. It's an interview "in context" with usage. These are very common in usability testing and assessment of products and even in information visualization.

Author/Copyright holder: RezScore. Copyright terms and licence: Fair Use

Preparing for User Interviews

Preparation for user interviews begins with recruitment; you want to ensure that you recruit a representative sample of users for your interviews.

Then you will need to create a script to ask questions from (unless you are doing a contextual interview in which case you may still create a script but are likely to wander off-piste from that script a lot during the interview).

Some tips for your script include:

Make sure you begin by explaining the purpose of the interview - what are you trying to achieve?

Also explain how the person's data and any data you collect will be used from the interview.

Try to keep leading questions to a minimum. A good question is "Do you use instant messaging?" rather than "How often do you use Snapchat?" The former lets you explore what the user actually does. The latter presupposes that user is working with Snapchat and that's the extent of their instant messaging activity.

Keep it reasonably short. If you read the script aloud and it takes more than 10 minutes to read... it's probably too long. Interviews should, ideally, be less than 1 hour long and the majority of the time spent should be the interviewee talking and the researcher listening.

Don't forget that scripts are a guide not a bible. If you find something interesting takes place in an interview and there are no questions, on the script, to explore that idea... explore it anyway. Feel free to amend the script for future uses.

When scheduling your interviews, it's a good idea to leave 30 minutes or so between each interview, it gives the interviewer some time to make additional notes and compile their thoughts while everything is still fresh in their mind.

How to Conduct a User Interview

Conducting an interview is simply a question of running through your script or asking the questions that you have. However, there are some tips to make this more useful as a process:

Make your interviewee comfortable - dress in a manner similar to them (you in a suit them in a tracksuit is going to make it feel like a job interview rather than a user test), make sure they understand you are testing a product or an idea and not the user themselves, offer them a drink (non-alcoholic), conduct a little small talk (but only a little) before you start, etc.

Try to keep the interview on time and heading in the right direction - the reason scripts are useful is because you can reference them for this

Try to focus on the interviewee and not on note making - it's just plain rude to bury your head in your notes. Maintain eye contact, keep a conversation flowing and record the interview rather than getting lost in note making.

Thank the interviewee at the end of the process - not only is this polite but you can offer a chance for the interviewee to ask any question of their own at this point too.

Author/Copyright holder: Victorgrigas. Copyright terms and licence: CC BY-SA 3.0

Reporting on User Interviews

User interviews tend to provide qualitative rather than quantitative data. Compiling the results of many interviews can be challenging. Word clouds and mind maps are two good ways of presenting qualitative data in an interesting but easy to understand format. Written reports are fine but try to contain them to the key data and leave all the minor stuff in appendices.

You can download the template for Conducting an Interview with Empathy here:

The Take Away

User interviews are a cheap and easy way to get data "straight from the horse's mouth". However, it's important to bear in mind that there are limitations to this technique and you may discover what people say they do rather than what they actually do. Conducting interviews is simple. Write a script and go through it with the user. Make sure to keep the user informed and comfortable as you do.

References & Where to Learn More

Course: User Research - Methods and Best Practices:
https://www.interaction-design.org/courses/user-research-methods-and-best-practices

Some additional tips on user interviews from the Nielsen Norman Group - https://www.nngroup.com/articles/interviewing-users/

Why listening to users isn't always the right thing to do also from the Nielsen Norman Group - https://www.nngroup.com/articles/first-rule-of-usability-dont-listen-to-users/

Some ideas for questions in user interviews - https://medium.com/user-research/never-ask-what-they-want-3-better-questions-to-ask-in-user-interviews-aeddd2a2101e - .izil93jqf

Hero Image: Author/Copyright holder: David Davies. Copyright terms and licence: CC BY-SA 2.0

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User interviews can be a great way to extract information from users for user experience understanding, usability understanding and ideation. They are cheap and easy to conduct and can be readily conducted by anyone who can ask questions and record the answers. Author/Copyright holder: Heinrich-Böll-Stiftung.

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andresraya.com | Liderazgo, gestión de personas, talento e innovación.

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La gestión de riesgos puede definirse como un arte, una actividad humana que conlleva actitud, disciplina e intuición. La actitud de una empresa hacia la gestión de riesgos puede deducirse analizando su cultura, valores y principios y de cómo se ponen en práctica: apertura a la innovación, aceptación del error, gestión de personas.

Una cultura del riesgo efectiva es aquella que invierte en la capacitación de las personas, las empodera y recompensa de acuerdo con su capacidad para analizar, comprender y gestionar los riesgos, y las apoya en el descubrimiento de oportunidades que aún están ocultas para la mayoría de las personas.

La importancia y centralidad de la gestión de riesgos requiere que las organizaciones adopten metodologías articuladas. El esquema clásico prevé estos pasos: Planificación, Identificación, Análisis (cualitativo y cuantitativo), Control y Respuesta, acompañados de una estricta disciplina en su aplicación.

La intuición, finalmente, puede definirse como algo que, por un lado, surge de la propia predisposición, por otro, de la atención continua reservada a los eventos y situaciones que pueden influir positiva o negativamente en el desempeño de ciertas actividades.

El enfoque Agile contiene e interpreta perfectamente estas tres dimensiones. Además, esta metodología puede amplificar y mejorar en gran medida la eficacia de la gestión de riesgos gracias a sus características peculiares.

Según un dicho famoso: "Un pez entiende qué es el mar solo después de haber saltado por encima de la superficie y haberlo visto por primera vez". Solo en ese momento, al verlo y experimentarlo de primera mano, se da cuenta de ello. Es la cuestión crucial de la consciencia: quienes somos, donde estamos y qué riesgos y oportunidades tenemos delante.

Primero, la experiencia y el conocimiento guían el proceso de identificación de posibles áreas sujetas a ciertos tipos de riesgo. En segundo lugar, un análisis continuo del contexto en el que operamos permite la identificación de riesgos de los que no teníamos conocimiento. Finalmente, cada evento inesperado representa un riesgo (o una oportunidad) que no estaba previsto. Los riesgos seleccionados en relación con nuestra conciencia son:

Conocidos conocidos (somos conscientes de ellos): riesgos que sabemos que existen, de los que somos conscientes y que podemos evaluar en términos de naturaleza, impacto, sopesando la probabilidad de que ocurran. Sabemos discernir cuándo ignorarlos por su escaso impacto, o cuándo actuar activamente para gestionarlos, mitigarlos o transferirlos a terceros. El cálculo.

Desconocidos conocidos (sabemos que no sabemos): elementos que sabemos no conocer o situaciones inciertas de las que no conocemos eventualidades e impactos potenciales. Por lo tanto, no es posible medirlos con precisión, pero somos conscientes de que pueden surgir problemas o sorpresas en esa área. La apuesta.

Desconocidos desconocidos (no sabemos que no sabemos): esta es la clase de riesgos más insidiosa, ya que está fuertemente relacionada con la incertidumbre y la variabilidad. No tenemos conciencia de ellos. Los eventos que pertenecen a esta categoría podrían manifestarse inesperadamente y afectar seriamente nuestra actividad. Lo imponderable.

Cuando el contexto en el que estamos trabajando es muy complejo, como suele ser el actual, aumenta la necesidad de desviar nuestra atención de la primera categoría a la tercera. Este esfuerzo de flexibilidad y adaptabilidad requiere más y mejor aptitud, disciplina e intuición. Aquí es donde la metodología Agile entra en juego.

En la metodología Agile, y en el marco de trabajo Scrum, hay varias prácticas y principios que, tal como fueron diseñados, predisponen a los equipos de trabajo a gestionar los riesgos de manera efectiva y proactiva.

En primer lugar, este enfoque sugiere trabajar para iteraciones de duración limitada (de dos a cuatro semanas), en las que cada una termina con una mejora tangible del producto, aunque parcial en sus fases intermedias, que el cliente/usuario final tiene que validar.
Con esta perspectiva, a diferencia de las más tradicionales, se generan ciclos de feedback muy rápidos, en los que los riesgos, derivados de hipótesis y acciones incorrectas, son verificados, gestionados y, posiblemente, desactivados rápidamente.

Otro efecto positivo del Agile radica en la posibilidad por parte del equipo de trabajo de verificar a corto plazo el resultado de las acciones que lleva a cabo: esto genera una aceleración en el aprendizaje tanto colectivo como individual. En el proceso se pueden producir más errores, porque los riesgos son inferiores y, por tanto, hay menos miedo a equivocarse. Por consecuencia, se aprende más y se avanza más rápido.

Otro pilar de la metodología (y de la gestión puntual del riesgo) es el evento Daily Scrum: una reunión operativa diaria de duración máxima de 15 minutos en la que todos los miembros del equipo se reúnen para:

ponerse al día sobre los progresos realizados durante el día anterior;

planificar el trabajo a realizar en este nuevo día de trabajo;

evaluar cualquier impedimento que haya surgido o riesgos identificados.

Esta práctica, si se aplica bien, es muy poderosa. Permite a los equipos pensar de manera proactiva sobre los riesgos y las oportunidades, evaluar los impactos y enfocarse en acciones puntuales y diligentes. Acostumbra a las mentes a pensar en términos de riesgos y soluciones.

La metodología Agile, en general, se basa en el control empírico de procesos. En Scrum, en particular, hay dos eventos diseñados específicamente para este propósito:

Inspección del producto (Sprint Review): verifica que lo que se ha producido al final de la iteración cumpla con las expectativas de las partes interesadas, se recopilan eventuales feedback y se controla el trabajo restante que se llevará a cabo en futuras iteraciones;

Inspección del proceso (Sprint Retrospective): el equipo reflexiona sobre el proceso utilizado para crear valor, sobre los métodos de trabajo aplicados en la iteración que acaba de finalizar, para realizar acciones de mejora.

Estos dos eventos nos permiten detectar cualquier riesgo derivado de hipótesis incorrectas, cambios de escenario o eventos inesperados, y beneficiarnos de situaciones positivas que no habíamos calculado previamente.

Otro elemento que indirectamente permite una mejor gestión de riesgos es la naturaleza multidisciplinaria de los equipos Agile. Esta característica permite acelerar el proceso de creación de valor, trayendo al equipo todas las figuras profesionales necesarias para el desempeño de la tarea. De este modo, el grupo de trabajo se vuelve más autónomo, evita dependencias externas y aumenta la eficiencia y la calidad en general.

Además, la diversidad de los miembros de esos equipos, en términos de experiencia, origen, antigüedad, género, culturas, tiene un impacto positivo también en la creatividad, gracias a un proceso analítico y de resolución de problemas mejorado por los diferentes puntos de vista en juego.

Es importante enfatizar también que el componente de riesgo influye fuertemente en la asignación de las prioridades. En Agile, el trabajo que debe llevarse a cabo se anota en un registro de trabajo ( Product Backlog), un contenedor que organiza, por prioridades, la funcionalidades del producto en la fase de desarrollando. Es un modelo en continua evolución gracias a los feedback recopilados durante las diversas actividades. Por lo tanto, el proceso de priorización también es continuo y cambiante a lo largo de todo el proyecto.

Uno de los algoritmos más utilizados para asignar prioridades es el Cost of Delay (COD), identificable como el coste que la compañía asume que debe soportar si retrasa la comercialización de una determinada funcionalidad del producto. Este algoritmo evalúa cada elemento del registro a través de tres parámetros:

VB: valor de negocio y para el usuario final;

CT: criticidad temporal;

RO: potencial para reducir el riesgo o aprovechar una oportunidad.

El valor resultante de su suma (COD = VB + CT + RO) permite, por lo tanto, la asignación de la prioridad y la consiguiente elección de qué trabajo hacer primero.

En conclusión, la metodología Agile es una herramienta óptima para lidiar con la incertidumbre de nuestra época. Tampoco hace falta mencionar por enésima vez esa ambivalencia del idioma chino, todos ya sabemos que riesgo y oportunidad son caras de la misma moneda. Sin embargo, la transición de una cara a otra a menudo es solo una cuestión de velocidad de respuesta y adaptación a los eventos.

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Metodología Agile para la gestión de riesgos | andresraya.com

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La gestión de riesgos puede definirse como un arte, una actividad humana que conlleva actitud, disciplina e intuición. La actitud de una empresa hacia la gestión de riesgos puede deducirse analizando su cultura, valores y principios y de cómo se ponen en práctica: apertura a la innovación, aceptación del error, gestión de personas.

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La informática es mucho más básica de lo que parece. No saben contar más que 0 ó 1 y encima su vocabulario es de lo más simple... hardware, software y cosas como bug (modo ironía off)

Bug es el término que se utiliza coloquialmente para describir cualquier tipo de fallo o error en el correcto funcionamiento de un ordenador. Normalmente da lugar al reinicio del mismo y en el peor de los casos toca buscar el error y solucionarlo.

Según varias fuentes, la palabra bug empezó a ser usada para describir este tipo de errores en dispositivos electromecánicos desde principios del siglo XX. Incluso Thomas Edison ya había usado la palabra bug en 1878 como sinónimo de errores y problemas.

Pero el 9 de septiembre de 1947 ocurrió algo sorprendente. Uno de los ingenieros que trabajaba con el mastodóntico ordenador Mark II de la universidad de Harvard encontró una polilla enganchada a uno de los relés del sistema (concretamente el relé numero 70 del panel F) que impedía el correcto funcionamiento del computador. Es decir, en aquel momento e instante, el origen del fallo del ordenador era literalmente un bug (que en inglés significa bicho o insecto).

Lo más simpático de la historia es que el cadáver de dicho lepidóptero pasó a formar parte de la historia de la informática, no sólo por su hazaña, sino también de cuerpo presente, ya que su cuerpo inerte fue pegado al libro de registro de actividad del ordenador con el comentario "First actual case of bug being found" (Primer caso real de bug encontrado).

Con el tiempo el término ha ido extendiéndose y ampliando su acepción hasta llegar a cubrir la ineptitud de algunos programadores a la hora de hacer correctamente su trabajo, pero esa es otra historia.

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Este fue el primer bug real de la historia de la informática

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La informática es mucho más básica de lo que parece. No saben contar más que 0 ó 1 y encima su vocabulario es de lo más simple... hardware, software y cosas como bug (modo ironía off) Bug es el término que se utiliza coloquialmente para describir cualquier tipo de fallo o error en el correcto [...]

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Switch de ideas, ¿Qué es un modelo de negocios?