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CAPITULO 10 "Múltiples partes y equipos"

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CAPITULO 10 "Múltiples partes y equipos"

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Este capítulo discute cómo miembros de grupos y equipos pueden colaborar para alcanzar objetivos comunes a través de la negociación. También se exploran las dinámicas y complejidades del trabajo con grupos y equipos, y se presentan algunas estrategias efectivas para negociar con ellos.

Naturaleza de las negociaciones con varias parte
aquella en la que colaboran más de dos partes para lograr un objetivo colectivo.

Diferencias entre negociaciones con dos partes y con varias partes:
- Cantidad de partes
- Complejidad informativa y computacional
- Complejidad social
- Complejidad de los procedimientos
- Complejidad estratégica

¿Qué es un grupo eficaz?
comprender una negociación con varias partes significa, en parte, entender los atributos de un grupo eficaz. Los grupos eficaces y sus integrantes hacen lo siguiente:
1. Ponen a prueba suposiciones e inferencias.
2. Comparten tanta información relevante como sea posible.
3. Se concentran en los intereses, no en las posiciones.
4. Explican las razones de las propias declaraciones, preguntas y respuestas.
5. Son específicos; utilizan ejemplos.
6. Acuerdan el significado de los términos importantes.
7. Disienten abiertamente con cualquier integrante del grupo.
8. Hacen afirmaciones y luego aceptan preguntas y comentarios.
9. Diseñan juntos maneras para probar los desacuerdos y las soluciones.
10. Discuten los problemas indiscutibles.
11. Se concentran en la discusión.
12. No aceptan comentarios de mal gusto o que distraigan al grupo.
13. Esperan que todos los integrantes participen en todas las fases del proceso.
14. Intercambian información pertinente con integrantes ajenos al grupo.
15. Toman decisiones por consenso.
16. Realizan autocrítica.

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Manejo de negociaciones con varias parte
Tres etapas fundamentales caracterizan las negociaciones con varias partes, las cuales son:
1. La etapa previa a la negociación: se caracteriza por mucho contacto informal entre las partes. Las partes deben acordar a quién se va a invitar a las pláticas, es normal si se forman coaliciones para promover o bloquear una agenda específica, las partes comienzan a maniobrar por las funciones importantes, los negociadores necesitan comprender los costos y las consecuencias de que el grupo no llegue a un acuerdo y por último, las partes dedican mucho tiempo a familiarizarse con los problemas, absorber la información y tratar de comprender los intereses de los demás.

Etapa de la negociación formal. Administración del proceso y resultado del grupo:
- Designar a un coordinador adecuado
- Utilización y reestructuración del programa
- Compruebe la diversidad en la información y perspectivas

Compruebe que se considere toda la información disponible
Para garantizar que el grupo analice toda la información disponible es vigilar las normas de la discusión, es decir, la manera en que el grupo comparte y evalúa la información presentada. Varios grupos de normas socavan la efi cacia de una discusión:
1. Falta de disposición para tolerar los puntos de vista y las perspectivas en conflicto.
2. Conversaciones laterales
3. Falta de medios para desactivar una discusión con carga emocional.
4. Llegar a una reunión sin preparación.

La fase del acuerdo
es necesario que ocurran cuatro pasos importantes:
1. Elegir la mejor solución
2. Elaborar un plan de acción.
3. Ejecutar el plan de acción
4. Evaluar el proceso recién terminado

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Este capítulo aborda los desafíos que enfrentan los negociadores al trabajar en contextos internacionales y culturales, y proporciona pautas para negociar con éxito en tales situaciones. Debatir cómo la identidad cultural y las diferencias entre culturas afectan a la negociación.

l capítulo aborda los desafíos que pueden surgir al negociar con personas de diferentes culturas, incluyendo las diferencias en la comunicación, los valores y las expectativas culturales.

¿Qué hace que una negociación internacional sea diferente?
- Contexto ambiental: Existen seis factores que complican más las negociaciones internacionales que las nacionales, tales como el pluralismo político y legal, la economía internacional, los gobiernos extranjeros y sus burocracias, la inestabilidad, la ideología, la cultura y como factor adicional,  los interesados externos .
- Contexto inmediato: En el contexto inmediato, tiene sus implicaciones internacionales como el poder relativo de negociación, niveles de conflicto, relaciones entre negociadores, resultados deseados y los interesados inmediatos.

Conceptualización de la cultura y la negociación
En vez de enfocarse en por qué los miembros de una cultura determinada se comportan de cierta manera, este enfoque práctico se concentra en crear un catálogo de conductas que los negociadores extranjeros deben esperar cuando entran en contacto con la cultura anfitriona.
Modelo de dimensiones culturales de Hofstede:
- Individualismo/colectivismo
- Distancia del poder
- Éxito profesional/calidad de vida
- Prevención de incertidumbre

La cultura como dialéctica
El enfoque de la cultura como dialéctica no ofrece a los negociadores internacionales recomendaciones sencillas para comportarse en una negociación específi ca; en cambio, sugiere que los negociadores que pretendan llevar a cabo negociaciones internacionales exitosas necesitan apreciar la riqueza de las culturas en las que operan.

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Influencia de la cultura en una negociación. Perspectivas administrativas
10 modos en que la cultura afecta las negociaciones:
- Definición de negociación
- Oportunidad de una negociación
- Elección de los negociadores
- Protocolo
- Comunicación
- Sensibilidad al tiempo
- Propensión al riesgo
- Grupos o personas
- Naturaleza de los acuerdos
- Emociones

Estrategias de negociación que generan respuestas culturales
Se recomienda a los negociadores que estén conscientes de los efectos de las diferencias culturales en la negociación y que las tomen en cuenta cuando negocien; sin embargo, varios factores sugieren que los negociadores no deben hacer grandes modificaciones a su enfoque en una negociación transcultural:
1. Se requieren años para comprender cabalmente otra cultura, y los negociadores no suelen disponer del tiempo necesario para comprender esto antes de comenzar una negociación.
2. Aunque los negociadores modifiquen su enfoque con eficacia, esto no significa que automáticamente obtendrán un mejor resultado de la negociación.
3. La investigación sugiere que los negociadores pueden negociar con naturalidad de una manera diferente cuando están con personas de su propia cultura que cuando están con personas de otra cultura.
4. Una adaptación moderada puede ser más eficaz que actuar exactamente como la cultura a la que nos dirigimos.

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CAPITULO 12 "Las mejores prácticas en las negociaciones"

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CAPITULO 12 "Las mejores prácticas en las negociaciones"

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Este capitulo se enfoca en la negociación desde una perspectiva ética y de responsabilidad social. Se describen estrategias para trabajar en un ambiente de alta presión, así como la importancia de la cooperación y confianza entre las partes implicadas.

Las mejores practicas en las negociaciones:

1. Prepárese: r. Los negociadores mejor preparados tienen numerosas ventajas, como la capacidad para analizar con más eficiencia y eficacia las ofertas de la otra parte, comprender las sutilezas del proceso de hacer concesiones y alcanzar las metas de su negociación.

2. Diagnostique la estructura fundamental de la negociación: Los negociadores deben observar bien en que entorno están para escoger las mejores tácticas para la negociación.

3. Identifique y aplique la MAPAN: la mejor alternativa para un acuerdo negociado. Cada negociador debe tener su MAPAN como un as bajo la manga para poder tener la oportunidad de mejorar el acuerdo; también se debe tener en cuenta el MAPAN de la otra parte.

4. Esté dispuesto a retirarse: Los negociadores fuertes recuerdan esto y están dispuestos a retirarse de una negociación cuando no obtener un acuerdo es mejor que un acuerdo deficiente.

5. Domine las paradojas importantes de una negociación: Al manejar estas paradojas, el desafío para los negociadores es buscar el equilibrio en estas situaciones.
- Declarar valor o crear valor
- Apegarse a sus principios o resistirse al fl ujo de los acontecimientos
- Apegarse a la estrategia o buscar nuevas opciones en todo momento
- Honesto y abierto o cerrado y opaco
- Confianza o desconfianza

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6. Recuerde lo intangible: los aspectos intangibles suelen afectar la negociación de manera negativa, pues lo intangible consta de factores psicológicos que motivan a los negociadores, y pueden incluir ganar, evitar perder, parecer duro o fuerte ante los demás, no parecer débil, ser justo y demás. Los negociadores preparados están conscientes de la forma en que influyen los factores tangibles e intangibles en una negociación.

7. Maneje activamente las coaliciones:
- Coaliciones contra usted.
- Coaliciones que lo apoyan.
- Coaliciones imprecisas e indefinidas que pueden decantarse por usted o en su contra.
Los negociadores aptos valoran la presencia y fuerza de las coaliciones, y se esfuerzan por captar la fuerza de la coalición en su beneficio.

8. Aprecie y proteja su reputación: La reputación es como un huevo: frágil, importante de desarrollar, fácil de romper y muy difícil de recuperar una vez roto. Es esencial comenzar las negociaciones con una reputación positiva y los negociadores deben tener cuidado de proteger su reputación. Los negociadores con una reputación de faltar a su palabra y no negociar con honestidad tendrán más dificultades para negociar en el futuro que quienes tengan la reputación de ser honestos y justos.

9. Recuerde que la racionalidad y la justicia son relativas: En casi todas las situaciones, ninguna parte posee la defi nición de lo que es absolutamente correcto, racional o justo. Las personas razonables pueden disentir, y con frecuencia el resultado más importante que pueden lograr los negociadores es una perspectiva común y acordada, una definición de los hechos, un acuerdo sobre el modo correcto de ver un problema o un estándar para determinar cuál es un resultado o proceso justo.

10. Siga aprendiendo de sus experiencias: Los mejores negociadores nunca dejan de aprender de sus experiencias