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ÁLEX ROVIRA LA CONFIANZA Y EL VINCULO DE CALIDAD

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Genial esta charla de William Ury

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The power of listening | William Ury | TEDxSanDiego

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Cuando caminas mueves los pies. Eso lo tienes claro. Pero algo de lo que tal vez no seas tan consciente es que también mueves las manos para equilibrar e impulsar tu cuerpo. No piensas en ello, pero sucede. Algo parecido pasa cuando hablas con alguien: tienes claro cuál es el lenguaje verbal que utilizas, lo que quizá no sepas es que también estás usando un lenguaje no verbal determinado. Da igual si te das cuenta o no, emites unas señales y los demás las reciben.

El lenguaje verbal se puede medir y analizar fácilmente. Son las palabras que dices: su significado, su variedad, su longitud. Pero como todo lo medible, tiene poco atractivo. Es como una clase de matemáticas: sin secretos, sin ambigüedades, sin interpretaciones ocultas.

En cambio, el lenguaje no verbal es algo misterioso. Es difícil de medir, de recordar y de interpretar. No existe una guía clara que te diga si esto es así o asá. Tal vez por eso se ha utilizado a menudo como explicación alternativa cuando lo racional no da para aclarar un suceso.

¿Que esa persona no te cae bien y no sabes por qué? Debe ser por su lenguaje no verbal, seguro que esconde algo.

¿Que te atrae esa persona pero no lo entiendes? Debe tener un lenguaje corporal atractivo y muy seductor.

Si hasta te intentaron hacer creer que el lenguaje no verbal representa el 93% de la comunicación. ¡Ja!

Este es un post largo, así que te he preparado un índice para que te sea más fácil acceder a la información que más te interese. No hace falta que lo leas todo ahora, la intención es que te sirva como una guía cuando te asalte una duda sobre tu lenguaje corporal o sobre el de alguien cercano.

Qué es el lenguaje no verbal

El lenguaje no verbal es un conjunto de movimientos, gestos y posturas corporales que transmiten información adicional sobre lo que el emisor piensa y siente.

Es una manera adicional de comunicarse. Una que no se limita únicamente a las palabras. También se conoce como lenguaje corporal o lenguaje del cuerpo.

Puede que le digas a alguien:

-Hola, ¡qué alegría verte!

Y mientras el significado literal de la frase no cambiará -verte me ha puesto contento- tu lenguaje no verbal hará que el receptor perciba una cosa u otra.

Si lo que dices va acompañado de una sonrisa sincera, es posible que te crea.

En cambio, si mientras lo dices, aprietas la mandíbula y tus cejas apenas se elevan, seguramente suceda lo contrario.

En un mundo que camina hacia lo políticamente correcto, es frecuente que existan incongruencias entre el lenguaje verbal y el no verbal de las personas. Alguien dice algo porque cree que es lo adecuado -o porque simplemente quiere engañarte- pero su lenguaje corporal no es congruente y eso hace saltar tus alarmas.

Lo que sigue pretende ser una guía para que tu comunicación no verbal sea coherente con lo que dices y para que puedas detectar incongruencias en los demás

Lenguaje no verbal y lenguaje corporal

Aunque lenguaje no verbal y lenguaje corporal son sinónimos, algunos autores hacen una diferencia. El lenguaje corporal es aquel que se desprende del movimiento de cualquier parte de tu cuerpo. El lenguaje no verbal, además, incluye cualquier modulación de voz que haga que tus palabras puedan interpretarse de una manera u otra.

En su libro "Método TED para hablar en público", Jeremy Donovan va más allá y asegura que la comunicación no verbal comprende todo aquello que puede ofrecer un mensaje y que no tiene que ver con las palabras como puede ser la ropa que vistas, el maquillaje o la iluminación de una sala.

Algunos patrones generales del lenguaje no verbal

Existen patrones esenciales en el lenguaje no verbal. Son tipos de gestos que no dependen de la parte del cuerpo con la que se hacen y que ofrecen información uniforme. Destacan 5 grandes grupos:

1. Movimientos corporales de apertura

Son movimientos del cuerpo basados en el despliegue y la exposición. Con ellos muestras todo tu cuerpo y no escondes nada. Esta expresión corporal transmite seguridad y confianza ya que deja las partes centrales de tu cuerpo vulnerables a un posible ataque. También generan aceptación por parte de los demás al mostrar una postura menos protectora y más cercana.

Las más comunes son la apertura de los brazos y de los dedos de las manos para mostrar la palma.

Una variante de los movimientos de apertura son los movimientos de expansión. Son parecidos a los primeros, pero a diferencia de éstos, los de expansión no necesitan despliegue. Tienen mucho que ver con la postura corporal y son movimientos más propios del lenguaje corporal masculino como echar los hombros hacia atrás, ensanchar el pecho o erguir la cabeza.

Cualquiera de estos gestos emite signos de poder y autoridad.

2. Movimientos corporales de contracción

Son los movimientos opuestos a los anteriores. Esta expresión corporal es propia de momentos en los que te sientes inseguro o carente de los recursos que necesitas. Encoges los hombros, la cabeza o los brazos en un signo de duda y/o sumisión.

Una variante de estos gestos corporales la forman cualquier tipo de cruce entre partes de tu cuerpo. Las más frecuentes son los gestos de cruzar los brazos, las manos entrelazadas, incluso el cruce de piernas.

La inseguridad hace que necesites protegerte las partes centrales del cuerpo y recurres a cualquier otra parte para lograrlo.

3. Movimientos de acercamiento

La psicología que hay detrás de los movimientos de acercamiento depende de la velocidad del movimiento y de la cercanía final. Movimientos rápidos y que vulneren el espacio vital de las personas suelen interpretarse como posibles ataques o agresiones. Después de todo, miles de años de evolución no han impedido que nos alertemos cuando algo se acerca a nosotros deprisa.

Por otro lado, si el movimiento es lento y respeta nuestro espacio de seguridad - unos 40 centímetros alejado de nuestra cara- suele percibirse como una muestra de interés y de socialización. Esa manera de acercarnos es la que solemos utilizar para entablar una conversación interesante con alguien.

4. Movimientos de alejamiento

Prueba esto: aléjate de tu audiencia mientras estás dando un mensaje. Pregúntales que les ha parecido. Lo más probable es que te contesten que lo que decías iba perdiendo fuerza a medida que te alejabas.

Uno se suele alejar de algo a lo que teme, por lo tanto, el alejamiento es considerado un lenguaje corporal defensivo y muestra falta de seguridad. Tu mente inconsciente te invita a alejarte para apartarte de la amenaza.

Nunca te alejes de tu interlocutor si lo que estás diciendo es importante.

Tocarse es una de las microexpresiones más frecuentes que repiten los ponentes noveles. La mayor parte de estos gestos se realizan de cintura para arriba. Los más frecuentes son tocarse el pelo, la cara o el cuello y frotarse o rascarse las manos y los brazos.

Si te fijas verás que estos son gestos habituales en muchas ponencias, sobre todo en los momentos iniciales cuando el orador siente más incomodidad y nerviosismo.

En este micro-análisis no incluyo los tocamientos que tienen una finalidad más romántica o incluso los que implican un juego de poder como el caso de Monedero y Soraya.

Secretos del lenguaje no verbal

Podríamos decir que todo en ti aporta al lenguaje corporal; desde la postura a los movimientos de todo el cuerpo. Por eso podemos analizar por separado cada una de esas partes y tratar de darle un sentido a cada una.

Eso sí, hay algo importante que debes tener en cuenta.

Imagina que mañana sales de tu casa, te cruzas con el vecino y no te saluda. ¿Pensarás que es un maleducado?

Puede que sí o puede que no.

Si ha repetido esa conducta varias veces, si has visto que se lo hace a otros vecinos o si estás seguro de que ha habido contacto visual y luego lo ha retirado sin saludar puede que sí, que concluyas que es un maleducado. Pero el hecho aislado de no saludar no es suficiente para inferir un comportamiento o una cualidad.

Algo parecido sucede con el lenguaje no verbal. Analizar el significado de un gesto aislado y tratar de inferir un comportamiento o una cualidad a raíz de esa única observación puede llevarte a conclusiones equivocadas.

El lenguaje gestual debe leerse como un todo. Cuando ves que la cabeza, los ojos, la boca y las manos dicen lo mismo puedes estar seguro de tu interpretación, pero decir que una persona está incómoda porque se ha rascado la cara o que alguien es grosero porque ha señalado con el dedo índice es querer ir demasiado rápido.

El lenguaje corporal proviene de distintas partes de tu cuerpo. A continuación, las analizaremos. En general, las partes del cuerpo aportan más a tu lenguaje no verbal cuánto más arriba estén. Para que nos entendamos, transmite "más mensaje" la cabeza que los pies.

Empezaré de abajo hacia arriba para acabar con el lenguaje no verbal más influyente. Así, además, aprovecho la ocasión para mostrarte como construir clímax.

Lenguaje corporal de las piernas

Las piernas son, probablemente, uno de los componentes del lenguaje corporal del que menos consciencia tenemos. Esta característica hace que, aunque estén alejados de la parte que más comunica, tengan un significado bastante fidedigno por lo inconsciente de su naturaleza. Es más difícil controlar a voluntad el movimiento de las piernas que el de los brazos. Algunos ejemplos del lenguaje verbal de las piernas son:

Piernas separadas: La posición natural de las piernas es tenerlas separadas a la altura de los hombros. Eso te proporciona cierta estabilidad y comodidad para aguantar tu peso. Si las separas ligeramente ofrecen una sensación seguridad y confianza. Ligeramente significa unos centímetros de más, hacer un Svetlana Kondakova y lograr que tus genitales rocen el suelo no transmitirá más seguridad.

Una beneficio adicional de esta posición es que las piernas ligeramente separadas favorecen una postura corporal con la espalda recta y eso hará que tu voz suene mejor.

Piernas cruzadas: Las piernas cruzadas suelen tener una connotación negativa aunque deberías diferenciar entre si lo haces de pie o sentado.

Tener las piernas cruzadas mientras se está de pie suele ser un fiable indicador de timidez, incomodidad o nerviosismo. La persona que lo hace no se siente segura y protege sus genitales.

Si te sorprendes a ti mismo con esta posición no te alteres, deshazla suavemente y separa las piernas a la altura de los hombros. Eso no hará solo que desprendas más seguridad sino que te ayudará a ti mismo a sentirte más confiado ya que, , las emociones tienen carril de doble sentido.

Tener las piernas cruzadas mientras se está sentado puede tener diversos significados. El cruce de piernas propio del lenguaje corporal femenino en el que las dos rodillas quedan alineadas una encima de la otra suele, significar necesidad de protección y es propio de posturas defensivas.

Las piernas cruzadas en las que se coloca un tobillo apoyado en la rodilla de la otra pierna -más frecuente del lenguaje verbal masculino- son posiciones de evaluación y de reto.

Dirección de los pies: Los pies funcionan como indicadores de interés. Si estás mirando a alguien, pero necesitas girar ligeramente el tronco para hacerlo porque tus pies no están apuntándole a él, probablemente no estés genuinamente interesado en esa persona o en lo que está diciendo.

Por el contrario, cuando tienes ambos pies encarados hacia una dirección, estás prestando toda tu atención.

Lenguaje corporal del tronco

Es la parte comprendida entre el cuello y la cintura. Los elementos que más información ofrecen suelen ser los brazos y las manos. De hecho, una de las mayores preocupaciones de las personas al hablar en público es qué hacer con las manos. Aquí te doy unas ideas sobre qué hacer y qué evitar.

Cruzar los brazos: como he comentado en un apartado anterior, el gesto de cruzar los brazos proviene de una sensación de vulnerabilidad. Eso lleva a la persona a crear un escudo tras el cual protegerse. Lo habitual es usar este gesto cuando no se está a gusto en alguna situación social.

Brazos desplegados: ligeramente elevados a la altura del pecho indican un movimiento amistoso. Por el contrario, si al desplegarlos el movimiento se hace muy rápido puede transmitir agresividad.

Brazos tras la espalda: frecuentemente mientras se sujeta la muñeca de un brazo con la mano del otro. Indican confianza en uno mismo pues se ofrece vulnerabilidad al dejar descubierta la parte central del cuerpo. Ten cuidado con este movimiento porque, combinado con otras posturas de expansión, puede transmitir arrogancia.

Allan y Barbara Pease, relatan en su libro "El Lenguaje del cuerpo" que las manos tienen un significado capital en la comunicación humana. Otros autores sugieren que es la parte del cuerpo que más contribuye a la comunicación no verbal después de la cara.

Algunos de los gestos más comunes son:

Mostrar las palmas: Señal de sinceridad y transparencia. En una sociedad primitiva, mostrar las palmas abiertas evidenciaba que no tenías nada que esconder y parece que ese significado todavía tiene vigencia en nuestros días. Allan Pease te lo explica en esta charla.

Señalar a alguien con el índice: signo de acusación y advertencia. La persona señalada puede sentirte atacada.

Manos en los bolsillos: Las manos en los bolsillos muestran falta de sinceridad y transparencia. Al contrario de lo que muestran las palmas abiertas, con este gesto la audiencia presiente que estás escondiendo algo. En según qué contextos también puede significar cierto grado de alejamiento o falta de interés.

Símbolos: Las manos también sirven para hacer símbolos. Los símbolos son gestos que no tienen un significado por sí mismos, pero años de uso en una sociedad les han asignado uno. Por ejemplo, el dedo pulgar levantado mostrando conformidad, el corazón elevado en forma de insulto o el índice y el pulgar en forma de V para señalar la victoria. (a menos que seas japonés claro, que entonces lo haces para posar en las fotos, saludar, comer, beber, brindar, jugar, celebrar, apostar y, en general, cualquier palabra que acabe en -ar )

Dar la mano: Dar la mano es un signo de presentación y respeto en muchos países. Depende de cómo la des, puedes emitir unas señales u otras.

Apretón débil: Son esos apretones que te hacen preguntarte si esa persona tiene huesos en sus manos. Son apretones pasivos y sin entusiasmo. Son propios de caracteres introvertidos, pero también pueden significar falta de interés.

Apretón fuerte: Esos que alguna vez te hacen apretar la mandíbula para contener una lágrima. Propio de personas agresivas. Es un signo dirigido a intimidar y mostrar su superioridad y poder.

Apretón acompañado: el que se da cuando se apoya la otra mano en alguna parte del interlocutor, normalmente el antebrazo o la misma mano que está estrechando. Es un signo de confianza excesivo y, a menos que se trate de una persona muy conocida, significa una sinceridad ficticia. Querer mostrar una relación más íntima de la que existe en realidad.

Manos sudorosas: Delatan un estado de nerviosismo en esa persona. Su sistema simpático les traiciona y les hace sudar. Recuerda lo que dije al principio sobre las interpretaciones prematuras, puede que simplemente suden porque haya 40ºC a la sombra.

Lenguaje corporal de la cabeza y la cara

Finalmente llegamos a la parte más expresiva de todo el cuerpo. La cabeza en general y la cara en particular. Todos sus componentes- cejas, ojos, boca, labios, barbilla, dientes, nariz y lengua- aportan riqueza de significado. Aquí van algunos gestos que te puede ser útil conocer.

Levantar la cabeza: Esta expresión facial puede significar interés por algo, pero si se hace de forma exagerada suele significar agresividad y altivez.

Bajar la cabeza: característica señal de sumisión. Bajar la cabeza protege una de tus zonas más sensibles -el cuello- y te pone a la defensiva.

Ladear la cabeza: Puede ser una señal de interés o incertidumbre. A menudo se da cuando alguien muestra sentimientos de sorpresa e incredulidad ante una información.

Tocarse la barbilla: A menudo muestra que se está pensando o evaluando alguna idea, pero también puede mostrar cansancio o ser simplemente un tic de nerviosismo como le ocurría a Steve Jobs aquí.

Tragar saliva: Propia de momentos en los que se siente miedo o se viven situaciones embarazosas.

Esconder los labios: Es el gesto que haces cuando tratas de esparcir el pintalabios o el cacao en tus labios. Los encojes hacia dentro hasta que deja de verse la parte roja. Es un gesto que indica incertidumbre. Probablemente la persona que lo haga tienes dudas y está evaluando una situación.

Abrir fosas nasales: Hace años, en una reunión de empresa, un colaborador habló mal de mí. El muy bellaco me dejó verde para salvar su pellejo. Yo traté de controlarme y cerré la boca pero mientras él daba su opinión noté como las fosas nasales se me dilataban en busca de más aire. Ese es uno de los principales significados de la dilatación y contracción de las fosas nasales, uno de los gestos más inconscientes que hay. Sientes un gran desasosiego y necesitas que entre más aire en tus pulmones así que tu cuerpo toma medidas.

Tocarse o rascarse la nariz: Signo de incomodidad. Puede darse por una incongruencia interior, por tratar de mentir o porque estás viendo algo que te incomoda. Suele ser un fiable detector de mentiras.

Elevar las cejas: Es el clásico signo de sorpresa. Cuánto más elevadas estén, más sorpresa se siente. Eso sí, la connotación -negativa/positiva- la dará el contexto.

Sonreír: La sonrisa es uno de los conectores universales. Nos gusta la gente que sonríe. A ti, a mí y hasta los japoneses que hacen la V. La sonrisa transmite placer y otros signos positivos de amistad, apertura y ganas de socializar.

Eso sí, hay distintos tipos de sonrisas. La "verdadera" y la falsa. La primera se caracteriza por involucrar a todos los músculos de la cara, especialmente a los ojos que se entrecierran y crean unas arrugas en los laterales exteriores de los mismos. La segunda implica únicamente a los labios y suele durar más que la primera.

En una serie de estudios Hehman et al. (2015) encontró que la expresión facial que más confianza generaba era la que mostraba una ligera sonrisa con las comisuras de los labios hacia arriba y las cejas ligeramente levantadas. Así que ya sabes, sonríe, pero hazlo bien.

¿Se puede controlar el lenguaje no verbal?

Depende.

Controlar una parte del lenguaje no verbal -tus manos o tus brazos- puede ser relativamente sencillo. Controlar otras partes -los ojos o las piernas- puede ser más complicado.

Controlarlo todo a la vez es prácticamente imposible.

Una característica que suele afectar al posible control es el grado de emocionalidad de la situación.
En una situación racional, en la que tu sistema emocional no se siente exigido puedes destinar más recursos a controlar tus gestos. En cambio, en una situación altamente emocional -como cuando te critican abiertamente en una reunión delante de tus responsables- todos tus recursos se destinan a la gestión de esa situación y no te das cuenta de lo que haces. Es en esos momentos cuando la evaluación de la comunicación no verbal es más sencilla y fiable.

Como ves, el lenguaje no verbal tiene su misterio. No es como las matemáticas donde 2+2 son 4. Para entenderlo se requiere observación y práctica y espero que esta guía aporte algo más de claridad en un mundo que a menudo está a oscuras.

¿Tienes alguna experiencia que pueda complementar el post?

¿Te gustaría que explicase algún otro gesto?

¡Cuéntamelo en los comentarios y haremos este post más útil!

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Cómo dominar tu lenguaje no verbal y entender el de los demás

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Cuando caminas mueves los pies. Eso lo tienes claro. Pero algo de lo que tal vez no seas tan consciente es que también mueves las manos para equilibrar e impulsar tu cuerpo. No piensas en ello, pero sucede.

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Body language, the power is in the palm of your hands | Allan Pease | TEDxMacquarieUniversity

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La noche temática   EL LENGUAJE DEL CUERPO   RTVEes

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El desafío es generar ámbitos para que todos opinen sin miedo Crédito: Shutterstock

Muchas organizaciones se pierden nuevas ideas por no generar los ámbitos para que todos opinen; el desafío de cambiar la lógica interna

Lucas tiene 35 años y es encargado de comunicación en una importante empresa petrolera. Su jefe lo llevó como invitado a una reunión que inicialmente no lo incluía, con un director norteamericano y otros directores nacionales. Estaba rodeado de una decena de personas, todas ellas con posiciones más importantes que él en la organización. En un momento dado, el director dijo que pensaba regalarle al personal técnico de algunas plantas a su cargo entradas para asistir a una ópera en un destacado teatro y lo puso a consideración, preguntándoles a los demás participantes qué opinaban. Silencio. Lucas, que era quien supuestamente más debía mantenerse al margen en esa conversación, rompió el mutismo: "¿Usted de verdad quiere saber? Hay que ver quién en la planta valoraría ir a la ópera. Hay mucha gente allí y sus consumos culturales son diferentes. Probablemente, algunos valoren más una cena u otro tipo de expresión cultural, pero no la ópera".

El silencio continuó. Sus superiores lo miraban. El director norteamericano le preguntó al resto de los participantes: "¿ustedes están de acuerdo con Lucas?". Temerosamente, todos asintieron. Finalmente, sentenció: "¿Y entonces, por qué él es el único que habla y da alguna idea? ¿Por qué ustedes me dicen a todo que sí?".

Evaluación del riesgo

Muchas organizaciones se pierden de promover el flujo de nuevas ideas. En algunas ocasiones, se debe a que jefes gruñones ni siquiera abren el juego del intercambio. Pero, en otras, está ligado con el propio temor interno a expresarse frente a la autoridad, al altísimo riesgo de emitir una opinión que sea vista como errada.

Así, en vez de atreverse a salir a la intemperie, de poner en juego las propias percepciones ante determinados problemas, lo que se hace es resguardarse, dejando a ese ambiente laboral sin ese flujo novedoso, tal vez equivocado, pero quizás también efectivo para abrir el debate de ideas.

La timidez puede ser una de las causas que dificultan el atreverse a opinar, especialmente cuando entre los interlocutores hay autoridades de fuste. El asunto es que, llegado el caso, la jugada puede salir extremadamente bien, como le sucedió a Lucas. El director, a partir de ese momento, lo reconoció como una persona que va de frente, que genera discusiones y que está para más: simplemente por la impresión de animarse a decir algo que todos pensaban.

Solipsismo narcisista

La complejidad para decir lo que se piensa ocurre también cuando algunos jefes dan indicaciones o piden ejecutar tareas que, para quien las recibe, no son estratégicas o parecen inapropiadas.

Muchos, falsamente, dicen lo que el jefe quiere oír, propiciando un solipsismo narcisista. Otros callan, aún sabiendo que saber decir "no" o poner en discusión ciertas cuestiones es una actitud que es reconocida por sus jefes. Obviamente, todo depende del tono, del modo y de las formas que se usen.

Decir "no" es mostrar autonomía y legitimidad sobre una perspectiva propia. Quién a nada dice que "no", muestra la debilidad de sus "sí": todo le da igual. Es importante aprender a colocar límites, eso refuerza la propia dignidad.

Cuando estos límites se van callando, llega una hora en que las personas explotan desbordadas. En ese momento, ya es tarde: alguien enajenado no va a entender razones. El saber ir diciendo, en el día a día, cuáles son las cuestiones con las cuales no se coincide o que pueden ser mejorables es un elemento central para el aprendizaje organizacional y para la propia tranquilidad psicológica de los empleados.

Muchas empresas no crecen lo suficiente por la incapacidad de sus culturas organizacionales para propiciar que estas oleadas de pensamiento se pronuncien y circulen.

Pero el silencio es peligroso. En algunas circunstancias, no hablar puede generar desastres. El 1º de febrero de 2003 el Space Shuttle Columbia explotó al entrar a la atmósfera. Los siete astronautas que estaban en la misión murieron. La NASA inició una investigación formal sobre las causas del accidente, más allá de las fallas técnicas que pronto se descubrieron. La investigación también concluyó que se podría haber prevenido el accidente, pero que hubo personas que no se animaron a hablar. Tal es el caso de un ingeniero, Rodney Rocha, que no estaba conforme: había descubierto que en el despegue se había caído un pedazo de espuma que era usada para aislar uno de los tanques. Cuando llegó la reunión de evaluación, Rocha estaba sentado en un rincón del salón y no emitió opinión sobre el tema. Cuando posteriormente la investigación de la fallida misión le preguntó por qué no había hablado en aquella ocasión, dijo: "Sinceramente, no pude hacerlo. Estoy muy abajo en la estructura de la organización y ella [se refería a la jefa de la misión, Linda Ham] muy arriba". Rocha no supo decir sí o no. No dijo nada. La cultura vertical de su organización frenaba sus palabras, tanto para tomar riesgos como para emitir su opinión.

Por eso quienes están a cargo de gerencias y gestionan talento deben también favorecer la frecuencia y profundidad de los espacios de intercambio libre, así como la generación de libertades para decir lo no dicho. No se trata de jugar a ser informales, eso es ser meramente adolescentes, se trata de poner en discusión lo que está por fuera de los márgenes arbitrarios que las propias compañías se autoimponen a través de su historia. Pasar del "aquí nunca se hizo" o del "acá no se piensa así" a expandir ciertas modulaciones creativas. Por ejemplo, algunas empresas internacionales estimulan la concientización de la diversidad sexual, pero penalizan autoritariamente la diversidad de criterios o de ideas.

En otros casos, las normas sobre calidad y gestión de calidad, que se encuentran tan en auge, dan lugar a una altísima rigidez, donde lo no estandarizado es rechazado: el algoritmo le gana a la palabra, el Excel al Word. Por eso, favorecer el flujo en donde las libertades, tanto individuales como organizacionales, se ponen en juego permite no solo espacios de discusión más fecundos y menos herméticos. También facilita el acceso a variables del negocio que, hasta aquel momento, no eran tenidas en cuenta.

Nueva lógica

Volviendo al ejemplo del comienzo, ese director estadounidense estaba pensando bajo una lógica cultural específica: "ser invitado a la ópera es un premio importante", Lo que hizo Lucas fue mostrar que lo que funciona en un lugar puede no funcionar en otro. Algo extremadamente simple, pero que, sin embargo, le abrió la puerta a un nivel de confianza al que hubiera sido muy difícil acceder de otro modo.

Dejar la pleitesía cómoda y hablar en el momento adecuado puede ser mucho más que "sólo decir algo". A veces, tenemos solo dos minutos para lucirnos y nadie nos avisa cuándo será: no podemos permitirnos desperdiciarlos.

Nicolás Isola es PhD y consultor en Desarrollo Humano; Andrés Hatum es PhD y profesor de la Universidad Torcuato Di Tella.

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todo lo que pierden las empresas por no dejar hablar a sus empleados - la nacion

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Talento. Todo lo que pierden las empresas por no dejar hablar a sus empleados

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Muchas organizaciones se pierden nuevas ideas por no generar los ámbitos para que todos opinen; el desafío de cambiar la lógica interna Lucas tiene 35 años y es encargado de comunicación en una importante empresa petrolera. Su jefe lo llevó como invitado a una reunión que inicialmente no lo incluía, con un director norteamericano y otros directores nacionales.

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La comunicación es inherente al ser humano; desde que nacemos, nos comunicamos y aprendemos estructuras, formas, estilos. Es clave ser conscientes de su poder, ya que no se puede no comunicar. El dilema es cómo hacerla más efectiva a nivel de las relaciones y lo más importante aún es entender cómo impacta directamente en los resultados.

Fidelización, presencia, identidad de una marca son las bases para que una empresa, una pyme o un emprendimiento crezcan y se consoliden. Por lo tanto, la comunicación pensada estratégicamente ya no es una necesidad, sino, un imperativo.

El sentido y la forma de la comunicación en el mundo laboral fueron cambiando a lo largo del tiempo. A fines del siglo XIX, en el industrialismo, el foco era el trabajo manual, y la comunicación era básica, directiva e irrelevante. Luego, en la era del conocimiento, a mediados del siglo XX, pasó a ser un objeto de estudio y tomó un rol protagónico. Este conocimiento se trasladó a las organizaciones, se crearon áreas de comunicación y se generaron diferentes estrategias para impactar en los resultados. Actualmente, en el siglo XXI, surge un nuevo paradigma centrado en el poder de la comunicación donde, gracias a las redes, las personas no son solo consumidores, sino también productores (prosumidores) que publican, opinan, comentan, y, en conjunto con las empresas, construyen la fuerza de las marcas.

Hoy, el foco de la comunicación es motivar, empatizar, se busca inspirar a través del propósito, del "para qué" (les recomendamos ver la charla TED de Simon Sinek: "Cómo los grandes líderes motivan a la acción"[i]). Saber el por qué y para qué hacemos lo que hacemos motiva a los otros a comprometerse con nuestra marca. Si comunicamos solo lo que hacemos, apelamos a lo racional. Y las personas compran cuando, en el mensaje, hay un sentido que los moviliza. El sentido emociona y lo emocional conecta.[ii]

Es fundamental saber cuál es nuestro mensaje, ese que nos hace únicos y nos acerca a nuestros clientes, colaboradores, inversores.

Toda comunicación parte de un mensaje que queremos transmitir, ya sea para que nuestro interlocutor lo sepa, lo cuestione, lo compre, lo propague. Si nosotros podemos identificarlo claramente, lograremos transmitirlo y hacer que se apropien de él. Saber el para qué no solo nos guía, sino que atrapa al otro.

Detrás de todo mensaje hay una intención del emisor, un objetivo. Muchas veces el mensaje puede estar envuelto en una historia, que tiende un puente desde nuestra experiencia a la experiencia de los otros. Está demostrado, desde la neurociencia, que los buenos relatos pueden cambiar la química de nuestro cerebro y motivar a las audiencias a la acción. Blake Mycoskie [iii] (uno de los fundadores de TOMS) dice que cuando tienes una historia memorable acerca de lo que la empresa es, de su misión, rompes barreras, abres puertas. Las historias transmiten sentido.

Entonces, a la hora de planificar cómo conectar con nuestros colaboradores, clientes o inversores deberíamos preguntarnos: ¿Qué mensaje queremos transmitir? ¿Para qué lo queremos transmitir? ¿Qué queremos provocar en el otro? ¿Cómo debemos contarlo para que ancle en su mente y en su corazón y repercuta en sus acciones?

[i] Charla TED de Simon Sinek "How great leaders inspire action", en https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action.

[ii] "Los eventos con una carga emocional persisten mucho más tiempo en nuestra memoria y los recordamos con mayor precisión que los acontecimientos neutrales." En John Medina, Los 12 principios del cerebro, Bogotá: Norma, 2010, página 93.

[iii] Blake Mycoskie, Start something that matters. New York: Random House, 2012.

Este artículo fue publicado en el número 114 de la revista DIRCOM.

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María Victoria Szwed, Marina Olabarrieta y Verónica Médico La comunicación es inherente al ser humano; desde que nacemos, nos comunicamos y aprendemos estructuras, formas, estilos. Es clave ser conscientes de su poder, ya que no se puede no comunicar.

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Julian Treasure: Julian Treasure: 5 maneras para escuchar mejor

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En un mundo con sonidos cada vez más altos, dice el experto en sonido Julian Treasure, "Estamos perdiendo nuestra capacidad para escuchar". En esta charla breve y fascinante, Treasure comparte 5 maneras para volver a sintonizar los oídos y escuchar de forma consciente, a otras personas y al mundo que nos rodea.

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Muy buenos ejemplos de cómo vemos y moldeamos la realidad según nuestra cultura

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Muy buenos ejemplos de cómo vemos y moldeamos la realidad según nuestra cultura

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What Aristotle and Joshua Bell can teach us about persuasion - Conor Neill

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"The Munk Debates" es una iniciativa sin ánimo de lucro que organiza debates sobre temas controvertidos. Dos panelistas están a favor, los otros dos en contra. Ambos se estrujan el cerebro pensando en cómo convencer al otro. Hay interacciones, apelaciones y respuestas de todos los colores, pero, además, se permite un alegato final donde los participantes exprimen su capacidad persuasiva para que el público -unas 3.000 personas- adopte su misma visión.

Hace poco estuve viendo el debate en el que hablan sobre lo políticamente correcto. Eric Dyson y Michelle Goldberg defendían su supuesta importancia y Jordan Peterson y Stephen Fry sus peligros.

Si has prestado atención a los adjetivos ya sabrás de qué lado me posiciono yo, pero eso hoy es irrelevante.

Lo que quiero compartir son los resultados sobre la influencia de las palabras de los participantes.

Si ves el debate completo, verás que un bando aporta datos, reflexiones y argumentos persuasivos y el otro se centra en atacar a las personas que tienen en frente. Si hiciésemos como en el boxeo y decidiéramos la victoria en los puntos, todos los jueces se la otorgarían al bando de JP y SF -y ese fue el resultado final- pero en lo que quiero que te fijes es en el porcentaje tan bajo de gente que cambió de opinión.

Ante un debate que ofrece pocas dudas sobre su ganador, solo un 6% de personas admiten que lo que han oído es lo suficientemente convincente para hacerles cambiar de opinión. Imagínate que sucederá cuando las cosas estén más igualadas.

La persuasión no es algo fácil. Persuadir y convencer a alguien no se consigue ofreciéndole una serie de datos ni siquiera apelando a sus emociones. O, al menos, hacerlo no es garantía de nada. Ni siquiera tener una personalidad persuasiva asegura que los demás acabarán compartiendo tu punto de vista una vez acabe tu turno.

El arte de la persuasión es complejo y, como cualquier otro arte, no se puede reducir a una serie de principios inviolables.

Sí, Cialdini hizo algo parecido en su libro influencia desgranando las técnicas de persuasión que él considera básicas, pero, aunque sus recomendaciones son geniales, llevarlas a cabo no asegura el éxito porque en esta arena 2+2 no son siempre 4.

Qué es persuadir

Primero quiero matizar el significado de persuadir porque siempre que sale este término a colación, hay dudas.

Persuadir es conseguir que los demás piensen o hagan lo que tú quieras. Punto.

Si piensas bien en un día promedio tuyo, es algo que repites varias veces.

Cómo persuadir a las personas

Para conseguir convencer a los demás, aquí tienes 5 ideas que se apoyan en la ciencia y que te van a ser útiles.

5 Estrategias para persuadir a los demás

1. No les digas que están equivocados

Aunque vuestros puntos de vista sean distintos, o incluso opuestos, no le digas que está equivocado. Eso activará sus defensas y se enrocará todavía más en su postura.

Piensa en cómo te sienta que alguien te diga que estás equivocado. No hablo de lo que piensas, hablo de lo que sientes. Tu mente puede que lo acepte, tu estómago no.

Cuando pienses que esa persona está en un error, pon el freno de mano a tu lengua y haz un esfuerzo por encontrar algo en lo que coincidáis.

Por ejemplo, imagina que eres ateo y estás hablando con un católico. Decirle que está equivocado y que Dios no existe, no le va a hacer cambiar de opinión. Empieza por hablar de lo que supone la religión para él. Tal vez son una serie de normas que nos hacen mejores personas, unas reglas para vivir en paz, una guía ética para actuar bien... aunque no seas religioso es probable que tú también persigas fines similares y, desde ahí, desde esa zona común en que los dos pensáis lo mismo, es más posible que el poder de la persuasión obre su magia.

2.Sincroniza estados

Una vez leí una estadística que decía algo así:

En las negociaciones pasamos:

Un 75% del tiempo hablando de temas personales de poca importancia

Un 20% hablando de la negociación en sí

Un 5% entre saludos, cierres y despedidas

Me pareció gracioso porque mi experiencia coincidía bastante con esas aproximaciones.

No estoy seguro de si dedicar un 75% del tiempo a romper el hielo es lo mejor, lo que tengo claro es que sincronizar los estados emocionales es una buena idea. ¿Por qué? La neurocientífica finlandesa Lauri Nummenmaa, cuenta que cuando se comparten emociones, los estados psicológicos y fisiológicos del que habla y el que escucha se igualan y, en ese estado, es más probable que uno acepte o vea las cosas desde el mismo punto de vista que el otro.

Si quieres ser más persuasivo primero escucha y luego habla. Acomódate a tu interlocutor. A su alegría, su reflexión, su enfado... Detecta el estado en el que se encuentra y hazlo tuyo poco a poco. Con un comentario, un asentimiento de cabeza, un movimiento de brazos. Dedica los primeros 10 minutos a generar esa conexión para luego poder llevarlo con más facilidad a dónde quieres que vaya.

3. Apóyate en un incentivo

La comunicación persuasiva siempre ha tenido en los incentivos un aliado que ha demostrado sistemáticamente su capacidad para modificar conductas.

En un meta-análisis de más de 600 estudios se encontró que, independientemente del lugar, -escuelas, empresas u organizaciones, los incentivos aumentaban un 22% las probabilidades de que las personas hiciesen lo que se requería de ellas.

Dos detalles: los incentivos en grupo parecen funcionar mejor que los personales y, a pesar de lo que puedas pensar, los incentivos económicos son los que mejor funcionan. Por encima de regalos, viajes u otras experiencias.

Cuando pienses en persuadir a alguien ten en cuenta qué le puedes ofrecer. Dar con el incentivo adecuado puede marcar la diferencia entre el sí y el no.

4-No des órdenes, da opciones

La psicología para convencer a alguien es algo importante, aunque no hace falta ser psicólogo, solo tener un poco de sentido común. A todos nos gustar sentir que tenemos el control. Desde el deportista que intenta ganar, el político que quiere regular o el terrorista que reclama exigencias.

Los estudios demuestran que tener la sensación de control reduce el miedo, la ansiedad y el estrés.

Cuando busques convencer a alguien no le digas lo que tiene que hacer, guíale hacia el camino que tú quieres, pero crea una sensación de elección.

Últimamente he estado practicando esto con mi hija Elea. A veces agarra unos enfados tremendos, se enroca en su posición y no hay manera de sacarla de ahí. Si dice que quiere ir al parque, no parará de repetirlo hasta que yo le diga que sí... o hasta que pueda elegir otra cosa. En lugar de decirle que no puede ir al parque porque llueve y que lo que toca hoy es pintar le ofrezco dos opciones para que elija una.
-Hoy podemos hacer dos cosas, pintar los dibujos de Pjmask o preparar pizzas con la Barbie pizzera, ¿qué quieres hacer?
5- Lo que hace el resto de la gente importa

Que somos animales sociales está más que demostrado. Que lo que hacen los demás nos importa también. De hecho, ese es uno de los puntos clave que desarrolla Robert Cialdini en su libro Influencia.

Esa característica compartida tiene una serie de connotaciones a tener en cuenta.

Sean Taylor es un sociólogo de Facebook que estudió cómo las primeras puntuaciones y comentarios influyen sobre las siguientes. En sus experimentos concluyó que manipular los primeros comentarios de un producto o servicio para que sean positivos, aumenta en un 32% la probabilidad de que los próximos comentarios también lo sean y en un 25% la puntuación final del producto.

Fascinante.

¿Te estoy pidiendo que manipules?

Noo.

Lo que debes hacer es tener en cuenta que la persona que tienes delante se verá enormemente influida por lo que hayan hecho los demás en una posición parecida a la suya. Si quieres que haga algo concreto, mostrarle que un gran número de personas ya lo ha hecho, le ayudará a decidirse.

También sirve lo contrario. Si quieres que deje de hacer algo, mostrarle cómo un grupo de personas -o de organizaciones- ya han dado ese paso aumentará considerablemente las opciones de que se suba a tu barco.

¿Cómo lo ves? ¿Te he convencido para que uses alguna de estas 5 estrategias de persuasión en tu próxima comunicación?

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5 estrategias de persuasión que te ayudarán a convencer a las personas

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"The Munk Debates" es una iniciativa sin ánimo de lucro que organiza debates sobre temas controvertidos. Dos panelistas están a favor, los otros dos en contra. Ambos se estrujan el cerebro pensando en cómo convencer al otro.

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Tres competencias básicas para el futuro | Pablo Heinig | TEDxCordoba

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The Principles of Persuasion Aren't Just for Business

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By Eily VanderMeer, Director of Communications Updated July 2020 Webster's defines a relationship as the way in which two or more people, groups, countries, etc., talk to, behave toward, and deal with each other. In the confines of a good relationship, there is a desire to help each other and to avoid disappointment.

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¿Alguna vez te has preguntado cómo convencer a alguien?

Si eres cómo la mayoría de nosotros, la respuesta es sí.

En este artículo compartiré los secretos sobre cómo convencer a alguien usando el método científico de Cialdini.

Técnicas y estrategias diseñadas en laboratorio y probadas en la calle. Nada de cáscaras vacías.

Como mínimo una vez al día intentas convencer a las personas. Tal vez quieras convencer a tus amigos para ir al restaurante que más te gusta, tal vez quieras convencer a una mujer para que salga a cenar contigo o puede que quieras convencer a un hombre para que saque la basura.
Good luck with that.

También te puedes preguntar cómo convencer a un cliente para lograr una venta, cómo convencer a tu jefe para que te suba el sueldo o cómo convencer a un compañero de trabajo para que te eche una mano con esos pedidos.

Tanto en tu vida personal como en la profesional saber convencer es algo útil.

El arte de la persuasión se ocupa precisamente de eso. De cómo decir o hacer las cosas para que el otro acceda a lo que quieres. De hecho, ese es el significado de persuasión: inducir a otra persona a hacer o creer algo.

Con esta definición puede que te surjan dudas. ¿Es persuadir lo mismo que manipular?

No, no es lo mismo. Pero se parecen. Y es fácil confundirse.

Aunque el resultado es el mismo, la motivación y las herramientas son distintas.

Añadiendo una coletilla de la RAE a la definición anterior, convencer o persuadir es lograr inducir a alguien a que haga algo o cambie de opinión sobre algún tema apelando a la verdad y teniendo en cuenta el bienestar de ese alguien.

Puedo persuadir a mi amigo David de que se apunte al gimnasio al que voy yo porque todo son ventajas. Puedes jugar a pádel, machacarte el cuerpo con las máquinas o nadar en una piscina poco frecuentada. Las instalaciones son nuevas, tiene parking gratuito y sólo cuesta 30€ al mes.
Yo no voy a comisión, simplemente creo que a David le vendrá bien apuntarse. Conocerá gente nueva, mejorará en salud y le ayudará a desconectar del estrés laboral.

Manipular, en cambio, es persuadir a una persona de que haga algo o que adopte un determinado punto de vista usando la mentira como herramienta o escondiendo la verdad y centrándose únicamente en buscar beneficio para uno mismo.

¿Te imaginas a un candidato a presidente diciendo que si sale elegido va a bajar los impuestos a sabiendas de que no es cierto? Eso es manipular. Usar una mentira de las gordas para conseguir algo que te beneficiará. Si me lees desde España, sabrás de qué te hablo.

Si te preguntas cómo persuadir existe un hombre que te puede ayudar a conseguirlo, Robert Cialdini. Cialdini estudió durante años la persuasión y revisó y replicó algunos de los experimentos de psicología social más influyentes para acabar enunciando su propia psicología de la persuasión.

Según él, existen seis principios de la persuasión. Estos principios son:

1. El principio de reciprocidad
2. El principio de escasez
3. El principio de consistencia
4. El principio de simpatía
5. El principio de consenso social
6. El principio de autoridad

Cada uno enfoca el cambio de conductas desde una perspectiva distinta. Es interesante conocerlos y dominarlos todos para tener distintas formas de hablar y de persuadir a las personas.
Igual que la publicidad no usa siempre las mismas estrategias tú deberás de variar la tuya en función del escenario, de tus recursos o de tu inspiración.

Lo más interesante de la persuasión de Cialdini es que está probada empíricamente. No son sugerencias vacías de las que circulan en la red tipo: Conoce bien a la persona, encuentra el momento oportuno, sé perseverante.

No.

Son sugerencias e ideas concretas que te ayudarán a entender cómo funciona la persuasión y cómo puedes convencer a alguien con el método científico.

Veamos uno a uno los seis principios de la persuasión de Cialdini.

Piensa en tu círculo de amistades. Seguramente tengas en él a personas cercanas a las que consideres amigos y personas con las que coincides algún día pero a los que sólo consideras colegas.
Ahora imagina que te vas a casar y el estrés aflora: que si el lugar, que si la comida, que si las flores... y los invitados. Debes decidir a quién invitar y a quién dejar fuera. Probablemente invitarás a tus amigos pero, ¿qué harás con aquellos que sólo son colegas?

Tranquilo, nadie te oye. Puedes decirme la verdad.

Exacto, la mayoría seguirían la boda desde twitter.

Ahora imagina que uno de esos colegas te invitó previamente a su boda.
¿Sientes que tú deberías corresponderle e invitarle a la tuya? ¿Notas esa presión que te empuja a escribir su nombre en la tarjeta que tienes delante?

Eso, amigo, es el efecto del principio de reciprocidad.

Este es un principio comprobado antropológicamente y se ha demostrado que funciona tanto en las culturas orientales como en las occidentales e incluso en tribus aisladas que tienen un contacto muy limitado con el resto de la población.

Si alguien te da algo, sientes la necesidad casi biológica de corresponderle.
Por eso los restaurantes acompañan la cuenta con chupitos. Ellos te dan, ahora te toca a ti.

El principio de reciprocidad es sencillo de entender y fácil de utilizar. Sólo tienes que regalar algo a tu interlocutor y ser el primero en hacerlo.

Para sacarle el máximo jugo ten en cuenta dos matices.

El primero es lograr que lo que tú das sea inesperado.

Una de las cosas que puede disminuir el efecto es que lo que ofreces se haya convertido en algo habitual.
El grado de obligatoriedad que sientes para corresponder a la otra persona disminuye cuando aquello que recibes es algo que ya estabas esperando. En cambio, si estás esperando algo y no te lo dan seguramente tengas una reacción muy negativa porque crees que no se están satisfaciendo tus derechos.
Es lo que siente un granadino cuando se toma cinco cañas en Barcelona y aún está esperando la primera tapa.

Una sugerencia para evitar que esto suceda es ofrecer algo inesperado. Sé creativo.
¿Cómo reaccionarías en un restaurante si al traerte la cuenta en vez de un chupito te dan unas entradas para algún espectáculo de la ciudad? Probablemente dejando una buena propina. Incluso un catalán lo haría.

La segunda es dar algo que sea personalizado.

Aunque probablemente formes parte de la gran masa gris, te gusta creer que eres especial. Y te gustan aquellos que te hacen sentir especial.

¿Qué prefieres, que te haga un regalo como el que le he hecho a todo el mundo o que a ti te dé algo exclusivo?
Los presentes personalizados le demuestran al receptor que te fijas en él y que le tienes en cuenta. Y eso les hace sentir especiales.

Imagina que vas a una tienda de ropa y te gastas 80€. Resulta que por compras superiores a 50€ esa cadena ofrece un obsequio así que la persona que hay detrás del mostrador te regala un vale de descuento de 5€ para utilizar en tus próximas compras. Buen rollo.
Sales de la tienda y entras en otra. Es Diciembre y te estás puliendo la paga doble. Vuelves a gastarte 80€ y resulta que esa tienda tiene una promoción parecida pero al pagar lo que te regalan es una memoria USB con tu nombre grabado usando tus colores favoritos.

¿Cuál de los dos regalos, de valor similar, te haría más gracia?

A mí también.

Al usar el principio de reciprocidad, como con el alcohol, te recomiendo un uso responsable.

"Solo un necio confunde el valor con el precio" - Antonio Machado.

¿Por qué cuando ves algo envuelto en negro y dorado crees que es deluxe? ¿Por qué si lees la palabra deluxe asumes que ese producto es de alta calidad? ¿Por qué piensas que lo caro es de mejor calidad que lo barato?

Porque, como yo, encuentras más útil generalizar que estar continuamente analizando cada situación. Por eso, las personas usamos atajos mentales que nos ahorran procesamiento cognitivo.
¿Te imaginas que cada vez que vieses un envoltorio tuvieses que abrirlo, ver el producto, probarlo y evaluarlo? Tendrías que destinar muchos recursos a hacerlo y esos atajos te ayudan a economizar energía mental.

El principio de escasez se basa en una de estas asunciones que probablemente hagas tú también: "Como de esto hay poco debe de valer mucho".

¿Te has planteado alguna vez por qué los diamantes son tan caros? Si lo has hecho, no eres el primero. Desde Copérnico flota esta pregunta en el aire.

¿Crees que es porque son muy bonitos? ¿Entonces por qué la circonita, que es prácticamente igual en apariencia, cuesta unas diez mil veces menos?
¿Crees que es porque tiene un diez en la escala de dureza de Mohs? ¿Entonces por qué el Corindón, que es muy similar, es mil veces más barato?
¿Crees que es porque existe un monopolio? Caliente.

La razón principal del precio de los diamantes es su escasez. Como hay pocos, se les da más valor.

Así actuamos las personas.
¿Cómo puedes tú persuadir a alguien usando el principio de escasez?
Haciendo ver a la otra persona que queda poco de aquello que quieres que adquiera.

La semana pasada estuve en una tienda probándome unas zapatillas. Después de mirar varios modelos me decidí por unas en concreto con la mala suerte de que no tenían mi número. La dependienta me dijo que lo pediría a otra tienda y que a finales de semana llegaría.

Fue a hacer la gestión y volvió con cara compungida. Algo iba mal.
-Lo siento pero ya no tenemos del 42. -Sí, por eso ibas a llamar para que trajesen más, no? -Sí, pero es que ya no quedan del 42 en ningún lado. A no ser que fabriquen de nuevo este modelo ya no nos van a llegar más. -Aunque en el almacén hay unas de tu talla. - Sí, las pidió un chico la semana pasada pero están reservadas. Puedo llamarle para confirmar si realmente las quiere y si me dice que no, te las podría vender a ti.
Y me las enseña.
Ahí estaba el modelo que yo quería, en mi talla y reservadas por otra persona. Además, por lo que parecía, era el último par que quedaba en el planeta.
-¿Y cuándo le vas a llamar? - Mañana por la mañana. - Cuando tú quieras. Pero...¿me podrías hacer un favor? No le digas que es el último par que queda, ni que hay otra persona que las quiere. - Ya, pero es que es el último par. Tengo que decírselo. - En realidad no hace falta. Tú sólo dile que ya han llegado las zapatillas que encargó y que si al final las querrá. - Ya pero es que son las últimas que quedan.
Lo que siguió fue un intento para hacerle entender el principio de escasez y convencerla de que la otra persona estaría más motivada para comprarlas si le decía que eran el último par que quedaban. No tuve éxito.

Ya me imaginaba a la persona al otro lado del teléfono:
-Hola, te llamo de la tienda Adidas, ya tenemos las zapatillas que habías reservado. Tienes suerte porque resulta que son el último par del número 42 en este universo y además ha venido otro chico a por ellas y le hemos dicho que estaban reservadas por ti. ¿Aún las quieres? - Llego en cinco minutos.
Así somos las personas. Damos más valor a los bienes u oportunidades que escasean.
Al día siguiente me llamaron de la tienda. El chico les había confirmado que se las quedaba.
Qué raro, ¿no?

El principio de escasez también se puede aplicar al tiempo. Dejar claro que el tiempo que hay para hacer algo es limitado provoca un sentimiento de urgencia y contribuye a que la otra persona sea más rápida en decidirse.

Tal vez no te hayas dado cuenta pero muchas empresas utilizan este principio para conseguir modificar tu actitud e incitarte al consumo.

¿Has ido alguna vez al media market el día sin IVA? Qué, ¿vacío, verdad?

O los inmortales anuncios de Teletienda. " Las 20 primeras llamadas obtendrán de regalo otro juego de cuchillos Ginsu ¡totalmente gratis!" ¿Te suena?

Si consigues que la otra persona tenga la impresión de que se puede quedar sin ello si no se espabila, será más propensa a adquirirlo.

A los psicólogos les encanta desarrollar teorías. De hecho creo que uno de los objetivos de la mayoría de ellos es conseguir que su apellido figure en alguna antes de su jubilación.
Uno de los que lo consiguió fue Festinger, que desarrolló la teoría de la disonancia cognitiva (de Festinger, por supuesto) la cual postula que las personas vivimos con una armonía o equilibrio interno. Si realizamos un acto que entra en conflicto con nuestras ideas o creencias este equilibrio se rompe y necesitamos restablecer la armonía modificando nuestras creencias o realizando otro acto compensatorio.

Imagina que yo soy un fumador que he decidido dejarlo porque soy consciente de que es un hábito perjudicial. En eso que salgo de una comida con copazo postrero y noto la urgencia del humo en mi garganta. La nicotina me llama. Cojo un cigarrito y le pido fuego a Carla. Enciendo. Inhalo. Expiro. Y en ese instante mi armonía interna se rompe.

Había decidido dejar de fumar porque era malo pero ahora estoy fumando de nuevo. Mierda, algo va mal.

Para restablecer mi armonía tengo dos opciones: puedo cambiar mi creencia (a ver, tampoco es tan, tan malo fumar) o realizar un acto ( tirar el cigarro al suelo). Según el principio de consistencia tomaré una decisión que ayude a restablecer mi equilibrio interno.

Parece probado que a las personas nos gusta ser coherentes con nosotros mismos. Si haces o dices algo, te sentirás impulsado a seguir esa línea en el futuro. Si eres político quizás te sorprenda leer esto pero para el resto de la población es algo bastante común.

Para poner en práctica este principio haz una pequeña petición a alguien. Una tan pequeña que sea difícil rechazar. Una vez la hayan aceptado, puedes realizar una un poco mayor y que esté relacionada con la primera y tendrás más probabilidades de que acepten esta segunda que si la hubieras hecho directamente. Es un proceso gradual de persuasión.

Hace poco, un cliente me comentaba que su proveedor le había subido los precios de la materia prima un 3,5% en Marzo y luego los volvió a subir un 2,5% en Junio.
Este proveedor sabía que subir los precios un 6% significaría que sus clientes buscasen proveedores alternativos (esto correspondería a no aceptar la petición inicial alta) pero si primero los subía un poco y lograba que sus clientes se mantuviesen fieles (petición inicial baja) tendría muchas más probabilidades de que en el futuro, aceptasen esa segunda subida. Llámale tonto.
¿Cómo puedes usar tú esta técnica para persuadir a los demás?
Logra que la otra parte adquiera un compromiso por pequeño que sea. Una vez aceptado puedes hacer una propuesta mayor.

Consigue que te reciban en una empresa y, por corta que sea esa reunión, aumentarás las posibilidades de que compren tu producto o servicio.

Consigue que te compren algo, aunque sea sólo un producto, y las probabilidades de que escojan algo más de tu portafolio aumentarán.

Consigue que esa chica tome un café contigo y tendrás más probabilidades de que la próxima vez acepte ir al cine.

4- El principio de simpatía

¿Crees que es más frecuente acceder a una petición hecha de manera simpática que a una hecha fríamente?
Según el principio de simpatía, así es. Las personas somos más propensas a cambiar la actitud ante personas que nos caen simpáticas.

Quizás recuerdas cómo accediste a una petición de alguien porque te cayó simpátic@.

Y seguro que alguna otra vez te ha pasado de día.

Nadie duda de que apetece más hacer algo cuando te lo piden con simpatía que con indiferencia.
Si eres una de esas personas simpáticas y sueles caer bien por naturaleza tienes mucho ganado. ¿Pero qué pasa si no es el caso? ¿Tienes que abrir tu maleta en busca de son-risas falsas?

No.

Existen ciertas maneras de crear simpatía. Hoy te voy a presentar tres técnicas que te ayudarán a conseguirlo.

La primera es buscar la semejanza.
Cuando alguien se siente identificado con otra persona o cuando nota que esa persona y él son muy parecidos, se genera una especie de conexión y nace la simpatía por el otro.

Si eres empleado, es más probable que sientas simpatía por uno de tus colegas de trabajo que por tu jefe.

Si estás en el paro, es más probable que sientas simpatía por alguien que esté parado que por alguien que tenga trabajo.

Si eres del Barça... ¿ hace falta que diga por quién vas a sentir más simpatía?

Existe un fenómeno que en psicología se conoce como sesgo endogrupal por el que solemos favorecer a la gente similar a nosotros o que pertenece a lo que consideramos "nuestro grupo".
Podríamos definir el endogrupo como el formado por las personas que están dentro de nuestro grupo y el exogrupo por las personas que están fuera de él.
El endogrupo puede variar en función de la situación y el contexto social. Puede ser tu familia, tus amigos, los fans de un determinado grupo, de un equipo, los vecinos, tu pueblo, tu país...

Una manera de generar semejanza es haciendo sentir a tu interlocutor que formáis parte del mismo endogrupo. Puede que los dos nacieseis en la misma ciudad, fueseis al mismo colegio o que ambos sigáis a la misma persona en Instagram.
Házselo ver y pronto crearás un vínculo que ayudará en el proceso de persuasión.

La segunda técnica consiste en elogiar al otro.
Vivimos en una sociedad muy poco habituada al elogio y eso provoca dos cosas: la primera es que veamos el elogio como algo poco natural y la segunda es que, cuando lo recibimos, nos sentimos incómodos.

Haz este experimento: párate en la calle, en el metro o en un bar y escucha de qué habla la gente. Pronto te darás cuenta que un alto porcentaje son quejas y críticas sobre otros. Puede que algunas sean justificadas pero..... ¿oíste algún elogio en esas conversaciones? Es poco probable. Y no será que no hay personas, hechos o actitudes que elogiar. Simplemente, no nos mola elogiar.

Si tu jefe ha hecho algo que consideras mal hecho, no dudarás en criticarlo. En cambio, ¿elogiarás algún acto o decisión correcta? Es poco probable.

Yo digo: ¿Por qué no?. Elogia si de verdad lo sientes.

Si los elogios son sinceros, generan simpatía. Cuando recibes un elogio sincero te abres y eres más propenso a tener en cuenta a la persona que lo ha hecho. Eso sí, cuidado con los falsos elogios ya que pueden tener el efecto contrario.

La última técnica es la de cooperación.
Las personas parecemos generar un vínculo de simpatía e incluso amistad con aquellas personas con las que colaboramos en algo.

Recuerdo que hace cosa de un par de años me tocó organizar la fiesta de verano de Toastmasters International Barcelona. Lo hice junto a Julia, una chica que no conocía de nada.
Durante el transcurso de esas semanas el hecho de llamarnos, distribuirnos tareas o quedar y compartir opiniones hizo que me sintiese más unido a ella de lo que estaba con gente que conocía de desde hace mucho más tiempo.

Cooperar en un mismo proyecto nos hizo estrechar lazos de tal manera que la semana pasada, después de no sé cuánto sin verla, coincidimos en Madrid y me dio la impresión de ser una amiga de esas de toda la vida.

La verdad es que apenas conozco a Julia: no sé qué es lo que le gusta, qué ha estudiado ni dónde trabaja pero eso es sólo la parte lógica. Si atiendo a la emoción, me doy cuenta de que la considero amiga mía.

Busca la manera de cooperar con alguien y trabajar en ello conjuntamente y estarás creando unas lazos invisibles pero que serán capaces de atar como la más gruesa de las cadenas.

Cuando era pequeño había una situación que se repetía a menudo:

- Mamá, ¿Puedo ir a la fiesta de Luis?
- ¿Quién va a ir?
- ¡Van todos! Edu, Jordi, Xavi...
- Bueno, pero no vengas muy tarde.

Cuántas más personas conocidas acudiesen a esa fiesta, más tranquila se quedaba mi madre. O mejor dicho, cuántas más madres dejaran ir a sus hijos a la fiesta, más propensa era mi madre a dejarme ir a mí también.

El principio del consenso social defiende que las personas tenemos más facilidad para hacer, decir o pensar algo si antes lo ha hecho un gran número de personas, es decir, que el consenso social nos "ayuda" a posicionarnos en la misma acera.

Seguro que conoces booking.com la agencia de reserva de hoteles. Si no es así, te recomiendo que le eches un ojo cuando busques hoteles . Te juro que no cobro comisión.
En su web tienen un montón de hoteles puntuados según la opinión de personas de todos los lugares del mundo. Así, cada hotel tiene una nota media fruto de sus valoraciones.

¿Sabes qué pasa cuando ves un hotel con 500 opiniones y un 9,1 de nota?

Habitación reservada.

Por otro lado, tenemos a Google Plus, una "conocida" red social. Las posibilidades de contacto que ofrece son las mismas que otras redes sociales y su facilidad de uso e interfaz están, según los expertos, por encima de muchas. ¿Por qué no usas Google Plus? Porque casi nadie de tu alrededor lo hace. Sin consenso social no hay cambio de actitud.

Te podrías hacer esta pregunta con cientos de cosas que usas o has usado y verás que el consenso social es una parte importante de tus decisiones.

Empieza por whatsapp.
¿Cómo puedes tú usar el consenso social para persuadir?
Haz ver a la otra parte cuántas personas han tomado ya la decisión que él está meditando.
Un ejemplo: "22 de las 29 empresas de su polígono industrial ya han contratado nuestro servicio."

Otro más: "6 de los vecinos de su escalera ya han instalado una alarma. ¿Quiere usted proteger su casa también?"

Si eres de los que estás pensando: "A mí lo que hagan los demás no me afecta." Pregúntate por qué aplaudes en el teatro o por qué llevas puestos esos pantalones.

Las personas nos sentimos bien con el respaldo social. La psicóloga Susan Fiske estudió los motivos por los que las personas nos movemos y definió cinco principios universales. El primero de ellos es el principio de pertenencia y postula que todas las personas sentimos la necesidad de pertenecer a un grupo. ¿Por qué creías que tenías un i-phone? Ahhh, porque no le entran virus. Ya.

Si has ido a un hotel probablemente hayas visto que en el baño suele haber un adhesivo que te sugiere que reutilices tu toalla para salvar el medioambiente.

Si la dejas en el suelo te la cambian. Si no, asumen que la usarás de nuevo. Ellos se ahorran la energía de lavarla y aumentan su cuenta de explotación. Aunque el objetivo principal es mejorar el medioambiente, por supuesto.

Una cadena de hoteles realizó un experimento para poner a prueba el principio del consenso social.
Cambiaron el mensaje medioambientalista por: "el 80% de los huéspedes reutiliza las toallas".
¿Sabes qué pasó? Claro, de lo contrario no estaría usando este ejemplo. El número de clientes que reutilizaba su toalla aumentó considerablemente.

Nunca subestimes el afán de encajar y ser como los demás que tenemos las personas.

Encuentra aquello que les pueda generar presión social y haz que sean conscientes de ello.

El principio de autoridad sostiene que somos más propensos a cambiar nuestras actitudes ante una figura de autoridad que ante una que no lo es.

Por ejemplo, si tengo una lesión de rodilla y mi médico me recomienda operarme, probablemente siga su consejo ya que él tiene autoridad sobre mí gracias a sus conocimientos.

Por otro lado, si pago los impuestos que pago, no lo hago gracias a que una persona me convence de que es justo y adecuado sino que lo hago obligado bajo amenaza de multa o pena de cárcel. El gobierno tiene autoridad sobre mí gracias a su poder.

Ambos tipos de autoridad son válidos para persuadir a los demás.

En nuestro día a día nos cruzamos con multitud de situaciones en las que alguien está ejerciendo autoridad sobre nosotros o nosotros sobre ese alguien.

Puede que tu hijo te haga caso porque confía en ti y sabe que lo que tú le dices le vendrá bien o quizás porque le castigarás si no lo hace.

Puede que modifiques ese informe con las instrucciones de tu jefe porque estás convencido de que sus conocimientos sobre el tema aportan valor al documento o puede que lo rectifiques porque sabes que es capaz de despedirte si no lo haces.
¿Cómo conseguimos esa autoridad?
De dos maneras:

La primera es a base de experiencia demostrable, con estudios cursados o mediante premios conseguidos.

Imagina que alguien con un doctorado en economía te dice que ahora es el mejor momento para comprar pisos. ¿Crees que serías más propenso a hacerlo que si te lo dice el vecino que regenta la verdulería de la esquina?

La segunda es conseguirla vía estatus social, puesto de trabajo o dada una situación jerárquica superior en alguna escala de relación.

Por ejemplo, si eres policía y llevas el uniforme tienes más probabilidades de que alguien te haga caso si le dices que no puede aparcar ahí que si lo hace una persona sin uniforme.

Pero existe una tercera vía que Cialdini encontró que era igual o más efectiva que las anteriores. Se trata de que alguien construya autoridad por ti.

Él y su equipo realizaron un experimento en una agencia inmobiliaria con el que lograron aumentar un 20% las visitas a inmuebles y un 15% las ventas. ¿Cómo lo consiguieron?
Cuando la recepcionista recibía la llamada de un cliente potencial decía algo así: "Un momento, te paso con Lucía que tiene 20 años de experiencia en asesoramiento en compra de viviendas y te va ayudar mejor".

Parece ser que las personas no sólo valoramos la experiencia que conocemos de primera mano sino que puede surgir efecto aunque sea una tercera persona la que nos lo anuncie.

Ten en cuenta que como persona tienes distintos roles y que, mientras puede que tengas autoridad en uno, no significa que lo tengas en todos.

Por ejemplo, mi madre podría persuadirme de que es mejor añadir unas hebras de azafrán en el estofado pero sería improbable que sus buenos comentarios sobre un ordenador lograran convencerme de que lo compre.

El principio de autoridad es algo distinto a los que hemos visto hasta ahora. Mientras en los demás podías hacer algo específico e instantáneo para lograr persuadir a alguien, aquí debes de tener un trabajo hecho con anterioridad.

Primero debes de haber construido autoridad mediante tu experiencia y tu buen hacer para que los demás te perciban como alguien a quién vale la pena hacer caso.

Aún así, si crees que ese es un camino demasiado largo y no puedes esperar siempre podrás ponerte un uniforme y dedicarte a dar órdenes.

Persuasión y manipulación son parecidos pero no son lo mismo. Lo primero es sincero y lo segundo, artero.

Sí, vas a necesitar convencer a alguien en algún momento de tu vida. Cuánto más sepas persuadir, más éxito tendrás.

Cialdini definió seis principios que puedes convertir en estrategias de persuasión. Los seis principios son:

1. El principio de reciprocidad
2. El principio de escasez
3. El principio de consistencia
4. El principio de simpatía
5. El principio de consenso social
6. El principio de autoridad

Entiende, estudia e integra estos principios universales y serás capaz de convencer a los demás de cualquier cosa.

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¿Alguna vez te has preguntado cómo convencer a alguien? Si eres cómo la mayoría de nosotros, la respuesta es sí. En este artículo compartiré los secretos sobre cómo convencer a alguien usando el método científico de Cialdini. Técnicas y estrategias diseñadas en laboratorio y probadas en la calle. Nada de cáscaras vacías.

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Los beneficios de la inteligencia emocional para nuestros hijos | Daniel Goleman

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Getting an Audience to Remember Your Presentation

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Designing better presentations with cognitive science.

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Leadership is about change, but what is a leader to do when faced with ubiquitous resistance? Resistance to change manifests itself in many ways, from foot-dragging and inertia to petty sabotage to outright rebellions. The best tool for leaders of change is to understand the predictable, universal sources of resistance in each situation and then strategize around them. Here are the ten I've found to be the most common.

Loss of control. Change interferes with autonomy and can make people feel that they've lost control over their territory. It's not just political, as in who has the power. Our sense of self-determination is often the first things to go when faced with a potential change coming from someone else. Smart leaders leave room for those affected by change to make choices. They invite others into the planning, giving them ownership.

Excess uncertainty. If change feels like walking off a cliff blindfolded, then people will reject it. People will often prefer to remain mired in misery than to head toward an unknown. As the saying goes, "Better the devil you know than the devil you don't know." To overcome inertia requires a sense of safety as well as an inspiring vision. Leaders should create certainty of process, with clear, simple steps and timetables.

Surprise, surprise! Decisions imposed on people suddenly, with no time to get used to the idea or prepare for the consequences, are generally resisted. It's always easier to say No than to say Yes. Leaders should avoid the temptation to craft changes in secret and then announce them all at once. It's better to plant seeds - that is, to sprinkle hints of what might be coming and seek input.

Everything seems different. Change is meant to bring something different, but how different? We are creatures of habit. Routines become automatic, but change jolts us into consciousness, sometimes in uncomfortable ways. Too many differences can be distracting or confusing. Leaders should try to minimize the number of unrelated differences introduced by a central change. Wherever possible keep things familiar. Remain focused on the important things; avoid change for the sake of change.

Loss of face. By definition, change is a departure from the past. Those people associated with the last version - the one that didn't work, or the one that's being superseded - are likely to be defensive about it. When change involves a big shift of strategic direction, the people responsible for the previous direction dread the perception that they must have been wrong. Leaders can help people maintain dignity by celebrating those elements of the past that are worth honoring, and making it clear that the world has changed. That makes it easier to let go and move on.

Concerns about competence. Can I do it? Change is resisted when it makes people feel stupid. They might express skepticism about whether the new software version will work or whether digital journalism is really an improvement, but down deep they are worried that their skills will be obsolete. Leaders should over-invest in structural reassurance, providing abundant information, education, training, mentors, and support systems. A period of overlap, running two systems simultaneously, helps ease transitions.

More work. Here is a universal challenge. Change is indeed more work. Those closest to the change in terms of designing and testing it are often overloaded, in part because of the inevitable unanticipated glitches in the middle of change, per "Kanter's Law" that "everything can look like a failure in the middle." Leaders should acknowledge the hard work of change by allowing some people to focus exclusively on it, or adding extra perqs for participants (meals? valet parking? massages?). They should reward and recognize participants - and their families, too, who often make unseen sacrifices.

Ripple effects. Like tossing a pebble into a pond, change creates ripples, reaching distant spots in ever-widening circles. The ripples disrupt other departments, important customers, people well outside the venture or neighborhood, and they start to push back, rebelling against changes they had nothing to do with that interfere with their own activities. Leaders should enlarge the circle of stakeholders. They must consider all affected parties, however distant, and work with them to minimize disruption.

Past resentments. The ghosts of the past are always lying in wait to haunt us. As long as everything is steady state, they remain out of sight. But the minute you need cooperation for something new or different, the ghosts spring into action. Old wounds reopen, historic resentments are remembered - sometimes going back many generations. Leaders should consider gestures to heal the past before sailing into the future.

Sometimes the threat is real. Now we get to true pain and politics. Change is resisted because it can hurt. When new technologies displace old ones, jobs can be lost; prices can be cut; investments can be wiped out. The best thing leaders can do when the changes they seek pose significant threat is to be honest, transparent, fast, and fair. For example, one big layoff with strong transition assistance is better than successive waves of cuts.

Although leaders can't always make people feel comfortable with change, they can minimize discomfort. Diagnosing the sources of resistance is the first step toward good solutions. And feedback from resistors can even be helpful in improving the process of gaining acceptance for change.

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Leadership is about change, but what is a leader to do when faced with ubiquitous resistance? Resistance to change manifests itself in many ways, from foot-dragging and inertia to petty sabotage to outright rebellions. The best tool for leaders of change is to understand the predictable, universal sources of resistance in each situation and then strategize around them.

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El modelo de la Curva de Cambio nos ayuda a gestionar el cambio en nuestra organización y en nuestra vida personal. Nos presenta las cuatro etapas por las que las personas, en su mayoría, pasan al producirse un cambio en su vida, especialmente cuando es percibido como negativo.

El modelo se basa en los estudios de Elisabeth Kübler-Ross acerca de cómo las personas moribundas aceptan, o no, su destino.

La primera reacción ante un cambio, especialmente si es inesperado, es la de sorpresa y rechazo, ya que cambia esa 'parte del mundo' que ya conocemos, el 'status-quo' que ya controlamos. Esta es la fase de Shock o Negación.

Después de esta primera fase y a medida que el cambio se va haciendo efectivo, pueden aparecer reticencias en forma de miedo, enfado, quejas, etc. Esta es la fase de Resistencia . Esta resistencia puede mostrarse de forma activa (mediante protestas, por ejemplo) o pasiva (dejar de hacer tareas u otros).

En este punto la organización experimenta una fase de transformación debido a que sus miembros van descubriendo e identificando las amenazas reales y en que afectan a su posición dentro de la misma. Otras personas, a su vez, identificarán erróneamente futuras consecuencias negativas que realmente no existen, pero que crean el mismo miedo que las anteriores.

Las personas que se oponen al cambio permanecerán en esta fase y no se obtendrá el efecto esperado. Es una fase de gran dificultad, que puede ser muy incómoda para todos los niveles de la organización e incluso para otros actores (proveedores, clientes, etc.).

El no liderar esta transformación de forma satisfactoria, puede traer consigo resultados contrarios a los que inicialmente se buscaban.

Nota

Podemos pensar que las personas se resisten conscientemente al cambio por una falta de adhesión a la visión de la organización, de conocimientos o de actitud hacia el mismo; sin embargo hemos de tener en cuenta que esta nueva situación pueden llegar a afectar negativamente de una manera real que hayamos, o no, previsto de antemano.
Un ejemplo sería el de la introducción de una nueva tecnología que hace que la labor de un profesional clave en la organización hasta ese momento, quede en desuso.

En la fase de Exploración, los miembros de la organización empiezan a centrarse en la nueva situación y van dejando atrás la forma anterior de trabajar. En esta fase realmente se explora lo que el cambio representa y se estudia la conveniencia del mismo. Este estudio confirma los pros y los contras de esta nueva situación y se empieza ya a reflexionar sobre cómo adaptarse.

Cuando las personas acogen y aceptan el cambio, o lo que viene siendo lo mismo, reforman su forma trabajar, se llega a la fase de Aceptación. Sólo en esta fase se despliega realmente todo el potencial y se ven los beneficios que el mismo conlleva.

Nota

El modelo también nos es de utilidad en nuestra vida personal ya que prácticamente todos los procesos de cambio personal pasan por estas cuatro fases.

Gestionando la Curva de Cambio

Conociendo cómo las personas reaccionamos al cambio, podemos ayudar a las personas afectadas en su transición de manera que minimicemos el impacto negativo y les ayudemos a adaptarse a él de forma más rápida. Debemos guiar individualmente a cada persona dependiendo de en qué punto de la curva se encuentre.

El objetivo, cómo se muestra en la figura de arriba, es que la curva sea lo menos profunda y más estrecha posible (menor impacto negativo y menor tiempo de implementación). Esto aumentará las probabilidades del éxito y acelerará su proceso en el tiempo.

¿Qué acciones tomaremos en cada fase?

Shock/Negación

En esta fase es cuando el cambio provoca sorpresa. Debemos entender que las personas necesitan su tiempo para adaptarse, incluso si el mismo ha sido bien planificado y tenemos las herramientas para comunicarlo efectivamente.

En esta fase proporcionaremos la información y formación necesaria para que los cambios sean entendidos y asimilados lo antes posible. Informaremos a todas las partes afectadas de los recursos con los que cuentan para facilitar la adaptación y las personas a las que recurrir en caso de que se necesite ayuda.

No subestimemos los beneficios de dar la oportunidad a todas las partes afectadas, de participar en la creación del escenario futuro de la organización. Al haber sido consultadas, la fase de negación se minimiza radicalmente ya que no supone un shock inicialmente.

Resistencia

Debemos asegurarnos de que abordamos las objeciones lo antes posible. Nos centraremos en una comunicación efectiva y en ofrecimiento constante de soporte.

Esta fase requiere una gran planificación anticipada ya que debe considerarse el impacto en cada parte implicada.

La reacción al cambio es siempre subjetiva y emocional, es diferente para cada persona. Utilizaremos la escucha activa, la empatía y el feedback continuo para poder conocer todas las circunstancias y problemas que podríamos no haber tenido en cuenta en la planificación previa.

La proactividad es clave en esta fase para minimizar, o incluso eliminar del todo, los problemas que puedan surgir. En esta línea es básico crear una vía de comunicación, para que todos los afectados puedan expresar sus preocupaciones y miedos en un entorno natural y sin presiones, enfocado a la mejora propia del proceso.

Exploración

En esta fase aumenta el impacto del cambio y empieza a pavimentarse el camino del éxito del proceso. Es el punto de inflexión en el que se sale de la 'zona de peligro' y se empieza, a nivel individual, a explorar lo que el cambio realmente conlleva, aumentando la aceptación.

Este proceso de conocimiento en profundidad mejora, de manera notable, si existe ayuda constante e individualizada por parte de la organización.

Dotaremos este proceso con los recursos, tanto económicos como temporales, que sean necesarios para asegurarnos que el cambio es entendido en todas sus facetas e incentivaremos el aprendizaje necesario para llevarlo a cabo.

Ya que cada persona pasa por su propio 'cambio personal', para aumentar la aceptación de los cambios proporcionaremos la formación necesaria y dedicaremos especial atención a la calidad de la misma.

Prestaremos atención especial a la ritmo de implementación del proceso, los cambios llevan su tiempo y no podemos esperar revoluciones radicales en cortos espacios de tiempo. Hemos de dotar con un periodo de tiempo discrecional de 'contingencia' en el que las personas puedan adecuarse sin añadir excesiva presión a su día a día.

Aceptación

En esta fase finalmente vemos los resultados del proceso en las personas, la organización empieza a ser eficaz en los nuevos métodos y los efectos positivos se han instalado definitivamente para quedarse.

Esta es fase de celebración. El celebrar produce sentimiento de logro y sirve de piedra de apoyo para futuros procesos de mejora. Celebrar las victorias hace las cosas más fáciles para la próxima vez que se acometan procesos de este tipo en el futuro.

Conceptos Clave

Gracias a la Curva de Cambio, podemos entender fácilmente las fases por las que las personas pasamos al ser expuestas a un proceso de cambio, lo que nos ayuda a aumentar las posibilidades de éxito. Estas fases son:

. Shock/Negación, primera reacción instintiva al conocer que el cambio se va a producir

. Resistencia, en la que defendemos el 'status-quo' actual y nos oponemos a cualquier alteración del mismo

. Exploración, donde exploramos lo que el cambio realmente significa y gestionamos el verdadero 'cambio persona'

. Aceptación, cuando aceptamos definitivamente la nueva situación y se ven los verdaderos frutos del mismo. Es la fase de la celebración y de establecer una base sólida para futuros proyectos

Nuestro liderazgo debe adaptarse a cada fase de la curva y, sobre todo, a cada persona y sus circunstancias dentro de la organización.

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El modelo de la Curva de Cambio nos ayuda a gestionar el cambio en nuestra organización y en nuestra vida personal. Nos presenta las cuatro etapas por las que las personas, en su mayoría, pasan al producirse un cambio en su vida, especialmente cuando es percibido como negativo.

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Fred Kofman  | Cómo estar orgulloso de uno mismo

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Fred Kofman |  Responsabiliad Individual en 3 MINUTOS

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Cómo afrontar los cambios | Pilar Jericó | TEDxGranVia

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Yes, we all do these things, but they can suck the life from your conversations, says sound consultant Julian Treasure. Read this and strengthen your gift of gab.

Over the years, I've identified a set of common emotional drivers that suck the power out of communication. I call them the four leeches. Most people - me included! - have most, or all, of them in some form. I'm not suggesting they're bad, wrong or to be condemned outright; the trick is to be conscious of them and not let them run the show.

Leech #1: Looking good

We all like to look good. However, this basic human desire can often get in the way of our listening and our speaking. This tendency often evinces itself in two simple words: "I know." But if I know everything, what can I learn? Absolutely nothing. A Zen proverb sums up this proposition nicely: "Knowledge is learning something every day. Wisdom is letting go of something every day."

It's deflating to be around someone who is impossible to impress. Communication expert Trisha Bauman told me a story that illustrates this very well. She moved to Paris and thought she'd become inept at conveying her excitement at the sights she was encountering. Every time she extolled the beauty of a landmark, her new friends responded with a shrug. It took time for her to realize the issue was not with her; in that circle of people, if not in Paris, it was considered a loss of face to be seen to be impressed by anything. That's all very well, but this behavior is a joy-kill. Joy is such a rare commodity in this world that it seems tragic to go around killing it.

A more subtle way of looking good that tarnishes communication is what I call "speechwriting." As that irrelevant noise - you speaking - is going on in front of me, I am concentrating on composing my next brilliant monologue. This practice often produces the "anyway..." non-sequitur that ignores what was just said and moves the topic to a completely different place. It's a trait that often afflicts people in power, even though it's not a good style of leadership.

One step up from speechwriting is competitive speaking. This potent form of joy-killing is all about looking good. For example, let's say I enthuse, "We're so excited to be going to Greece on holiday this year." The competitive speaker will jump in with, "Oh yes, I've been to Greece six times and I love it!" My feeling: deflation. My joy has been made to look second-rate.

Leech #2: Being right

If there is one thing we like more than looking good, it's being right. When I am right and you are wrong, it makes me feel I am better than you. The desire to be right can be very destructive in relationships. As the therapist and educator Harville Hendrix has said, "Do you want to be right, or do you want to be in a relationship? Because you can't always have both. You can't cuddle up and relax with 'being right' after a long day."

The need to be right can arise from a fear of being disrespected. Or it may come out of the fear of being seen as we really are, as flawed human beings who are perfectly imperfect and full of contradictions and confusions. We yearn to feel justified and respected, and being right - or making others wrong - is the route we choose to achieve these desires because it sets us above other people.

Interrupting springs from the desire to be right. This might be the result from speechwriting, but it often arises with no planning at all - simply from the desire to disagree, demand an answer, or make a point now, without waiting for the other person to finish. Interrupting is becoming more common in our impatient world, even in matters of life and death. One survey of physicians in the US and Canada found that patients were interrupted an average of 18 seconds into their opening statements; less than one-quarter were allowed to complete what they wanted to say.

Interrupting has two unfortunate consequences. We don't hear what the other person says, which might be useful, enlightening or not what we expected. And it most likely damages the rest of the conversation by changing the dynamics - the interrupter is exercising their dominance - as well as the emotional context. The interrupted person may feel belittled and offended, giving rise to anger, resentment and the unwillingness to be open. While interrupting is not always wrong, it should never become a habit.

Leech #3: People pleasing

If someone is - or is perceived to be - driven by people-pleasing, it robs their speech of power. Honesty and authenticity are absent, and these are key foundations for strong communication. People pleasersmight say yes when they mean no, or agree to going out when they'd much rather stay in. They may concur with opinions that they fundamentally disagree with in order to be liked. While we all have this desire to have other people like us, it's a question of degree.

If you find yourself people-pleasing overmuch, take some time to think about your own values. Ask yourself: What do I stand for? What is important to me in life? What is not negotiable? Write down everything that comes to you. When you have your core values clear, it becomes much easier to stand in them and not be blown around by other people's opinions or needs.

Leech #4: Fixing

Fixing is about trying to make it all right. "Don't cry" or "Don't be upset" is the fixer's primary response to pain. Why is this a leech? Because sometimes people need to be upset and to express their grief, sadness, anger or other strong negative emotions.

Fixers think it's not acceptable for others to be upset. It may derive from people-pleasing, or it may be that strong negative emotion is seen as something to be feared - either because they had too much of it in their family of origin or because of complete lack of experience of it, thanks to a family where emotional expression was unacceptable.

My aunt told me a story that illustrated how even well-intentioned fixing causes damage. When she was a little girl, her parents told her she was going to have a baby brother or sister. She was so excited, and the spare room was decorated as a nursery. Eventually, the day came and her parents went off to the hospital. She waited at home with a neighbor, but when her parents returned, they were alone. Nothing was ever said. She did eventually get two little brothers, and much, much later she learned her first brother had been stillborn - but she never forgot the confusion and loneliness she felt that day. Doubtless, my grandparents decided not to discuss it so as not to upset her. Still, the effect on her was that a bond was broken and she found it harder to trust people.

Fixing, whether by withholding like that or by distracting or obscuring with extravagant affection, denies people the feelings they need to feel. Not only that, but many fixers habitually deny themselves strong feelings. When communication is driven by the need to fix, it usually means there's a hidden agenda at work - one that is all about the fixer's needs, even though it may be disguised as love.

Some of these leeches may be minor or even non-existent for you. However, I'm willing to bet you can identify at least one that has affected - or is currently affecting - your opportunities in life. As you consider them and become more and more conscious of their existence in your speech, their power will be lessened. Simply shining the light of mindfulness on them should cause them to wither and shrink.

Excerpted with permission from the new book How to Be Heard: Secrets for Powerful Speaking and Listening by Julian Treasure. Published by Mango Books. © 2017 Julian Treasure.

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Which of these habits is keeping you from being a great communicator?

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Over the years, I've identified a set of common emotional drivers that suck the power out of communication. I call them the four leeches. Most people - me included! - have most, or all, of them in some form.

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Muy buena esta página del Centro de Escritura Universitaria de San Andrés

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Muy buena esta página del Centro de Escritura Universitaria de San Andrés

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Enfocada principalmente a la escritura académica

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La Universidad de San Andrés incorporó a su oferta de programas para la formación universitaria de sus estudiantes el Centro de Escritura Universitaria. El Centro, que empezó a funcionar en septiembre de 2011, propone un ámbito de consulta, aprendizaje y práctica de la escritura de diversos géneros escritos (académicos, periodísticos, administrativos, etc.), en el que los estudiantes no solo podrán identificar las fortalezas y debilidades de su expresión escrita (organización del texto, claridad conceptual, estilo, sintaxis, léxico, etc.), sino también trabajar reflexiva y prácticamente sobre sus dificultades y problemas de escritura con el fin de solucionarlos.

El Centro de Escritura Universitaria asiste a los estudiantes de las distintas carreras de la Universidad en las diferentes instancias de la producción escrita, conforme a las necesidades específicas de cada uno de ellos. En este sentido, el Centro tiene como finalidad acompañar el proceso de producción de los textos, mediante intervenciones personalizadas que estimulen la reflexión metalingüística de los estudiantes sobre sus propios escritos, y en consecuencia, promuevan su formación como escritores autónomos. En ningún caso se limita a la simple corrección estilística de los textos presentados.
Lunes, martes, miércoles y viernes de 12:30 a 14:00.
Solicitar consulta a: mgarcianegroni@udesa.edu.ar

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La Universidad de San Andrés incorporó a su oferta de programas para la formación universitaria de sus estudiantes el Centro de Escritura Universitaria.

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Cinco gestos para favorecer actitudes positivas.

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Dr. Ichak Adizes El Secreto del Éxito - Español

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What makes a good listener? Most people think is comes down to three components: not interrupting the speaker, following along with facial expressions, and being able to repeat back almost verbatim what the speaker has just said. According to research from Zenger and Folkman, however, we’re doing it…

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Even before the world's health and economic landscapes were impacted by the recent global health event, employers appeared to have hit a wall when it came to productivity.

For instance, a 2017 article at FocusEconomics.com entitled " Economic Experts Weigh In: Why is Productivity Growth So Low? " reported that the technological advances and management strategies that propelled productivity in the past were no longer working.

At the same time, a U.S. Bureau of Labor Statistics' Business Employment Dynamics report found that one-third of new businesses fail within their first two years, and 50% fail within their first five.

While the factors behind these productivity-connected data points are complex, the technology powering much of today's human resource efforts is among the key reasons why this troubling trend has gained steam, according to Linda Mougalian, Sr. Division Vice President, Go-To-Market Strategy at ADP, who has spent nearly 20 years in Product Management focusing on HCM offerings.

"The big challenge today is constant change. In fact, the only guarantee is change; it's the new normal," says Mougalian. "The ongoing global health event-with its massive shift to distributed workforces-has proven why new, innovative HR tech solutions are necessary to meet future business needs."

Mougalian points out that even as recent as a year or two ago, 53% of overall HCM purchases in the marketplace were still on-premises solutions.

"Much of the HCM domain remains legacy technology," Mougalian says, adding that existing HCM technology struggles to meet expectations and, based on surveys, a majority of HR leaders are not satisfied with what they have today.

The reason? Not only is change today a constant, the pace of change is rapidly accelerating. And, as the recent global health event has shown, change increasingly needs to be done under uncertain and often challenging conditions; it's hard to tell what's coming next or where it might be coming from.

"That's why the workforce of today and in the future needs to be ready," Mougalian says. "The organizations that will be successful long-term are the ones that can rapidly embrace this inevitable trend of quick and constant change."

Regarding why existing HCM technology has remained stagnant, most major enterprise software purchases have a long shelf life and evolve over time to address specific needs. "There exist lifespans of 10, 15 and 20 years for some of these HCM systems that remain installed," Mougalian says. "These companies need to take a 'duct taping' approach to keep all the systems in their HCM ecosystem running."

That scenario can't be blamed entirely on HR. It's well known that organizations tend to lean in the direction of revenue-generating systems, Mougalian notes, because it can be more challenging to quantify the return on investment of HCM solutions than other enterprise applications that drive more demonstrable operational efficiencies.

To meet the "change challenge," Mougalian offers five critical areas where HR (and HCM technology) needs to step up and power today's businesses towards a successful future.

"These five guiding principles are the result of decades of ADP research and client experience," she says. "We've found that these are the elements that differentiate successful businesses and how great work gets done."

Understand How People Work to Improve Performance

To succeed, HR must overcome the inability of traditional HCM systems to enable holistic digital transformation across people, teams and functions to better achieve strategic business objectives. That also includes reversing stagnant productivity trends, despite ongoing HR technology proliferation.

Mougalian explains traditional HCM systems are typically designed for hierarchies and cost centers, rather than networks of dynamic teams, and this can get in the way of employee engagement, performance and the retention of top talent.

With dynamic teams, productivity is unblocked because people are able to work outside the constraints of a traditional hierarchical organizational structure. They're more engaged, less likely to leave and, therefore, more productive. By breaking down silos, dynamic teams help create a culture of connection and collaboration.

Also, the 2019 Deloitte Human Capital Trends survey reported that 31% of respondents said they now operate mostly or almost wholly in teams. In the same study, 53% of respondents said they saw a "significant improvement in performance" from the transition to a team/network-based organization.

"The success of organizations that support cross-functional teams illustrates that HR professionals can help drive team leader performance by truly understanding their challenges," Mougalian says.

Today, she adds, when you discuss cross-functional, global or distributed teams - and you can't see how those relationships are happening - how can you know who your best team leaders and managers are? Or, how do you know what the attributes of your most effective teams are, or what your actual vacancy and retention issues are? HCM solutions based upon more traditional organization hierarchies cannot answer these questions.

Personalize the Employee Experience

More and more, traditional, one-size-fits-all HCM systems can't accommodate the diverse needs of various people, teams and functions working within an organization.

What is happening instead is that organizations deploy multiple, disconnected technologies from different vendors. By some estimates, there are 1,400 HR tech vendors in the market today, which makes finding the best combination of apps for your organization a nearly impossible challenge. With different departments and leaders often working on their own chosen software and apps, it exacerbates the silo problem-not the most efficient or cost-effective way to work.

Low employee adoption of HR technologies due to disconnected user experiences is a common challenge, Mougalian says. To combat that result, employers, with HR's help, need to build more diverse and inclusive workplaces marked by exceptional employee experiences when using HR technology.

If that does not happen, low employee usage can lead to incomplete data, which in turn drives the inability to capture efficiencies and make smarter decisions. Also, the desired need to manage the growing trend of freelancers/ contractors as part of the "regular" workforce remains out of reach. Finally, low employee adoption and a lack of enthusiasm leads to the inability to drive real-time, ongoing employee skill development.

In that 2019 Deloitte Global Human Capital Trends survey, 84% of respondents rated employee experience important, and 28% identified it as one of the three most urgent issues facing their organization. In the same survey, only 38% said they were satisfied or very satisfied with work-related tools and technology. Clearly, there is an opportunity for improvement here, Mougalian says.

"It's about prioritizing people: making work easier, more productive and more meaningful for them," she says. "Creating personalized experiences is key to a people-centric approach to HCM."

Quickly React to Changing Global Compliance Requirements

Keeping pace with new, ever-changing compliance regulations can be complex. Having a reliable global compliance plan of action, as well as access to resources and guidance, is critical.

Compliance tracking and reporting becomes very tricky when you have data in multiple, disconnected systems in different countries. Still, many multinational organizations are working with a unique HR system for each country they operate in-on average, 50 or more of those systems.

To meet the seemingly unmanageable compliance challenge, an HCM platform must be designed to provide organizations with a single, global system of record that is mindful of location-specific compliance requirements, Mougalian says.

"An HCM platform should offer rapid localization and compliance capability, which enables organizations to confidently expand into new countries and adjust quickly to evolving compliance requirements," she explains. Plus, if HR can offer an HCM system that can meet those expectations, it will not only be seen as protecting the company, but it also makes compliance simpler for everyone and removes obstacles to growth - a clear efficiency boost.

"Effective HCM today should manage compliance requirements associated with expanding into new markets, as well as the rapidly changing requirements where employers already are doing business," according to Mougalian, who adds that it is especially pertinent with the growing trend of remote, mobile capabilities - people working when and where they choose.

Support Better Decision-Making Based on Trusted, Data-Driven Intelligence

Hype aside, when it comes to making smarter business decisions with AI-generated insights pushed to HR and business executives in the flow of work, there is much work yet to be done.

Poor data quality and lack of HCM system intelligence, in fact, is preventing employers from making the best people decisions possible. Regardless of all the chatter about analytics, data all too often remains siloed across many disparate, disconnected tools sitting outside the flow of work. In addition, the poor HR system utilization from employees (mentioned above) lowers data quality and inhibits useful data intelligence creation.

"This can make it tough for decision-makers to get the insights they need when they need them most," Mougalian says.

Also, Mougalian goes on to say, "In order to effectively leverage data analytics you have to be confident the data is robust and up-to-date, and that it's being distilled down and delivered as timely, actionable insights for the people doing the work."

While people analytics are valued, few companies are realizing the benefits. For instance, Deloitte's Human Capital Trends report in 2017 found that while 71% of companies see people analytics as a high priority, only 4% of companies have predictive analytics capabilities.

With effective data analytics tools and capacities built into their HCM application, HR leaders can help line of business leaders drive team effectiveness; understand who on a team is at a risk for leaving; optimize workforce strategies using benchmarking data; and quickly get to the right action with a system that uses semantic search.

"Most of all, by bringing an effective analytics solution into the fold, HR leaders will be seen as enabling good decisions and as overcoming the reporting problems business line managers are challenged with," Mougalian says.

Create an Adaptable HR Function

The potential of every organization is limited by the capabilities of its technology. The increasingly uncertain world of work requires people-centric technology that lets you adapt as quickly as your business needs do, according to Mougalian. HCM based on adaptable technology is a breakaway path from the one-size-fits-all solutions, which cannot meet today's challenges.

Bottom line: Traditional, monolithic HR systems struggle to support the type of adaptable HR function required to meet rapidly changing business needs, making it tougher for companies to expand into new markets without incurring administrative and compliance burden. Merger and acquisition activity is a particular challenge, creating a significant IT burden when it means maintaining multiple systems that support distinct, localized business needs.

Also, manual workarounds for older systems create compliance risk and potential security issues, and more traditional systems are unable to quickly add new capabilities without introducing new security risk or siloed data pools.

More adaptable HCM systems can rapidly acquire new capabilities supported by best-in-class levels of system availability, resiliency and scalability from cloud-native architecture.

In its 2018 Key Issues Study, The Hackett Group found that 33% of organizations are looking to expand manager self-service via mobile/social applications, while the 2018 Deloitte Perspectives small business technology trends report found that digitally advanced small businesses earned twice the revenue per employee and had four times revenue growth.

"For HR leaders, moving to a next-generation HCM will be a clear signal that they are known as an innovator within both the company and industry," Mougalian says, "leading the effort to enable great teams and great work."

In the end, she says, it's time for a change if an organization is struggling to meet their productivity goals while relying on traditional org charts to evaluate teams; using a generic solution for their unique organization; falling short when it comes to keeping up with rapidly changing compliance challenges; keeping data in disparate HR systems; and having trouble adapting quickly or integrating new features.

"Innovative HR leaders of today need an HCM solution that treats work as flexible, adaptable, people-centric, team-based, meaningful and engaging," Mougalian concludes. "And that solution must engender and support the ideal flow of work, drive team performance and rapidly adapt as HR and business needs evolve."

About ADP (NASDAQ - ADP)
Designing better ways to work through cutting-edge solutions, premium services and exceptional experiences. HR, Talent, Time Management, Benefits and Payroll. Informed by data and designed for people.

Learn more about ADP Next Gen HCM at FlowOfWork.adp.com

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When is Curiosity More Valuable than Knowledge? | HRExecutive.com

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Even before the world's health and economic landscapes were impacted by the recent global health event, employers appeared to have hit a wall when it came to productivity. For instance, a 2017 article at FocusEconomics.com entitled " Economic Experts Weigh In: Why is Productivity Growth So Low?

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Los cincuenta años de la primera tira de Mafalda y la concesión del premio Príncipe de Asturias a su creador, Quino, han dado un extra de popularidad a uno de los personajes más importantes del cómic en español. El binomio Quino/Mafalda es para cualquier lector una mina de sonrisas y reflexiones, y en otra entrada de este blog ya mostré como estas tiras ilustran las reglas básicas del periodismo. Como complemento, muestro aquí un decálogo para directores de comunicación en chistes de Mafalda, que seguro que hará reír y pensar.
1. Plantea objetivos concretos

2. No confundas la comunicación con la publicidad

3. ...Ni tus intereses con los de tu público

4. Usa un lenguaje cercano

5. Elige bien el momento para hacer llegar tu mensaje

6. Nuestra comunicación debe ser un diálogo con el público, no un monólogo

7. Ante todo cuida tu imagen de marca

8. Vigila con qué ideas te asocias

9. Ofrece contenidos variados, interesantes y renovados

10. Y como clave de éxito: consigue que tu audiencia sea tu mejor promotor

(Fotografia: Monumento a Mafalda en Buenos Aires , publicada en Flickr bajo licencia CC-by por Wally Gobetz)

(Las tiras de Mafalda están editadas en España por Lumen. La reproducción de esta selección aquí no tiene intereses comerciales y espera animar a los lectores a comprar el recopilatorio Todo Mafalda)

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Lecciones de comunicación corporativa por Mafalda

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Los cincuenta años de la primera tira de Mafalda y la concesión del premio Príncipe de Asturias a su creador, Quino, han dado un extra de popularidad a uno de los personajes más importantes del cómic en español.

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Cómo hablar con otros que piensan distinto | Guadalupe Nogués | TEDxRiodelaPlata

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Imagine that you recently gave some feedback to a member of your team. You told him that his meeting agendas looked great, but he needed to improve his presentation skills.

You follow up a few weeks later to find out why he hasn't made any changes. You discover that he didn't understand what he could do to improve - your feedback simply prompted more questions. He was left thinking "What's good about my agendas that I can transfer to other documents?" and "What's wrong with my presentation skills?"

The Situation - Behavior - Impact™ (SBI™) feedback tool helps you to deliver more effective feedback. It focuses your comments on specific situations and behaviors, and then outlines the impact that these behaviors have on others.

About the Tool

Developed by The Center for Creative Leadership, the SBI™ feedback tool outlines a simple structure that you can use to give feedback:

When you structure feedback in this way, your people will understand precisely what you are commenting on and why. And when you outline the impact of their behavior on others, you're giving them the chance to reflect on their actions and think about what they need to change.

The tool also helps you to avoid making assumptions that could upset the other person and damage your relationship with him or her.

Applying the Tool

Let's look at each part of the SBI™ feedback tool and discuss how to use it to structure feedback.

1. Situation

When you're giving feedback, first define the where and when of the situation you're referring to. This puts the feedback into context and gives the other person a specific setting as a reference.

For example:

"During yesterday morning's team meeting, when you gave your presentation..."

2. Behavior

Your next step is to describe the specific behaviors that you want to address. This is the most challenging part of the process, because you must communicate only the behaviors that you observed directly.

You must not make assumptions or subjective judgments about those behaviors. These could be wrong, and this will undermine your feedback.

For example, if you observed that a colleague made mistakes in a presentation, you should not assume that he hadn't prepared thoroughly. You should simply comment that he made mistakes - and, ideally, note what the mistakes were.

Don't rely on hearsay, as this may contain others' subjective judgments. Again, this could undermine your feedback and jeopardize your relationship.

The examples below include a description of the specific behaviors you might want to address:

"During yesterday morning's team meeting, when you gave your presentation, you were uncertain about two of the slides and your sales calculations were incorrect."

Tip:

Aim to use measurable information in your description of the behavior. This helps to ensure that your comments are objective.

3. Impact

The last step is to use "I" statements to describe how the other person's action has affected you or others.

For example:

"During yesterday morning's team meeting, when you gave your presentation, you were uncertain about two of the slides and your sales calculations were incorrect. I felt embarrassed because the entire board was there. I'm worried that this has affected the reputation of our team."

Next Steps

Once you've delivered your feedback, encourage the other person to think about the situation and to understand the impact of her behavior. (The Perceptual Positions technique can help her to explore how other people may think.) Allow her time to absorb what you've said as well, and then go over specific actions that will help her to improve.

Also, where someone has done something well, help him to think about how he can build on this.
Key Points
The Center for Creative Leadership developed the SBI™ feedback tool to help managers to deliver clear, specific feedback. SBI stands for:

To use the tool, describe the "when" and "where" of the situation. Next, describe the other person's behavior, only mentioning actions that you have observed. Then, communicate the impact of his or her behavior on you and others.

Finally, discuss what your team member needs to do to change this behavior in the future, or, if his behavior had a positive impact, explore how he can build on this.

SBI and Situation-Behavior-Impact are trademarks of the Center for Creative Leadership. For more information on how to use and apply this tool in your organization, check out the Center for Creative Leadership's workshop kit: Feedback that Works.

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The Situation - Behavior - Impact Feedback Tool: Providing Clear, Specific Feedback

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Imagine that you recently gave some feedback to a member of your team. You told him that his meeting agendas looked great, but he needed to improve his presentation skills. You follow up a few weeks later to find out why he hasn't made any changes.

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4-Part Nonviolent Communication (NVC) - PuddleDancer Press

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Express and receive communication empathically using the four-part Nonviolent Communication process developed by Marshall B. Rosenberg, Ph.D.

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LeeAnn Renninger: El secreto para dar buen feedback

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Los humanos hemos ideado formas de hacer críticas constructivas durante siglos, pero de alguna manera todavía somos bastante terribles al respecto. La psicóloga cognitiva LeeAnn Renniger comparte un método científicamente comprobado para dar una retroalimentación efectiva.

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Strong writing skills are essential for anyone in business. You need them to effectively communicate with colleagues, employees, and bosses and to sell any ideas, products, or services you're offering.

Many people, especially in the corporate world, think good writing is an art-and that those who do it well have an innate talent they've nurtured through experience, intuition, and a habit of reading often and widely. But every day we're learning more about the science of good writing. Advances in neurobiology and psychology show, with data and in images, exactly how the brain responds to words, phrases, and stories. And the criteria for making better writing choices are more objective than you might think.

Good writing gets the reader's dopamine flowing in the area of the brain known as the reward circuit. Great writing releases opioids that turn on reward hot spots. Just like good food, a soothing bath, or an enveloping hug, well-executed prose makes us feel pleasure, which makes us want to keep reading.

Most of the rules you learned in school-"Show, don't tell" or "Use the active voice"-still hold. But the reasons they do are now clearer. Scientists using MRI and PET machines can literally see how reward regions clustered in the midbrain light up when people read certain types of writing or hear it spoken aloud. Each word, phrase, or idea acts as a stimulus, causing the brain to instantly answer a stream of questions: Does this promise value? Will I like it? Can I learn from it?

Kent Berridge, a pioneering University of Michigan psychologist and neuroscientist, notes that researchers originally believed that the reward circuit largely handled sensory cues. But, he explains, "it's become clear in the past 50 years from neuroimaging studies that all kinds of social and cultural rewards can also activate this system."

Whether it's a succinct declarative statement in an email or a complex argument in a report, your own writing has the potential to light up the neural circuitry of your readers' brains. (The same is true if you read the words to an audience.) The magic happens when prose has one or more of these characteristics: It's simple, specific, surprising, stirring, seductive, smart, social, or story-driven. In my work as an author and a writing coach for businesspeople, I've found those eight S's to be hallmarks of the best writing. And scientific evidence backs up their power.

Simplicity

"Keep it simple." This classic piece of writing advice stands on the most basic neuroscience research. Simplicity increases what scientists call the brain's "processing fluency." Short sentences, familiar words, and clean syntax ensure that the reader doesn't have to exert too much brainpower to understand your meaning.

By contrast, studies have shown that sentences with clauses nested in the middle take longer to read and cause more comprehension mistakes. Ditto for most sentences in the passive voice. If you write "Profits are loved by investors," for example, instead of "Investors love profits," you're switching the standard positions of the verb and the direct object. That can cut comprehension accuracy by 10% and take a tenth of a second longer to read.

Martina Paukova

Tsuyoshi Okuhara, of the University of Tokyo, teamed with colleagues to ask 400 people aged 40 to 69 to read about how to exercise for better health. Half the group got long-winded, somewhat technical material. The other half got an easy-to-read edit of the same content. The group reading the simple version-with shorter words and sentences, among other things-scored higher on self-efficacy: They expressed more confidence in succeeding.

Even more noteworthy: Humans learn from experience that simpler explanations are not always right, but they usually are. Andrey Kolmogorov, a Russian mathematician, proved decades ago that people infer that simpler patterns yield better predictions, explanations, and decisions. That means you're more persuasive when you reduce overdressed ideas to their naked state.

Cutting extraneous words and using the active voice are two ways to keep it simple. Another tactic is to drill down to what's really salient and scrap tangential details. Let's say you have researched crossover markets and are recommending options in a memo to senior leaders. Instead of sharing every pro and con for each market-that is, taking the exhaustive approach-maybe pitch just the top two prospects and identify their principal pluses and minuses.

Specificity

Specifics awaken a swath of brain circuits. Think of "pelican" versus "bird." Or "wipe" versus "clean." In one study, the more-specific words in those pairs activated more neurons in the visual and motor-strip parts of the brain than did the general ones, which means they caused the brain to process meaning more robustly.

Years ago scientists thought our brains decoded words as symbols. Now we understand that our neurons actually "embody" what the words mean: When we hear more-specific ones, we "taste," "feel," and "see" traces of the real thing.

Remarkably, the simulation may extend to our muscles too. When a team led by an Italian researcher, Marco Tettamanti, asked people to listen to sentences related to the mouth, hand, and leg-"I bite an apple"; "I grasp a knife"; "I kick the ball"-the brain regions for moving their jaws, hands, and legs fired.

Using more-vivid, palpable language will reward your readers. In a recent letter to shareholders, Amazon CEO Jeff Bezos didn't say, "We're facing strong competition." Channeling Tettamanti's research, he wrote, "Third-party sellers are kicking our first-party butt. Badly."

Another specificity tactic is to give readers a memorable shorthand phrase to help them retain your message. Malcolm Gladwell coined "the tipping point." Management gurus W. Chan Kim and Renée Mauborgne came up with "blue ocean strategy"; essayist Nassim Nicholas Taleb, "black swan event."

Surprise

Our brains are wired to make nonstop predictions, including guessing the next word in every line of text. If your writing confirms the readers' guess, that's OK, though possibly a yawner. Surprise can make your message stick, helping readers learn and retain information.

Jean-Louis Dessalles, a researcher in artificial intelligence and cognitive science at Télécom Paris, conducted an experiment that demonstrated people's affinity for the unexpected. He asked participants to read short, unfinished narratives and consider different possible endings for each. For example, one story read: "Two weeks after my car had been stolen, the police informed me that a car that might be mine was for sale on the internet....The phone number had been identified. It was the mobile phone number of...." The choices were (a) "my office colleague," (b) "a colleague of my brother's," or (c) "someone in my neighborhood." For 17 of 18 stories, the vast majority of people preferred the most unexpected ending (in this example, the work colleague). They didn't want a story that fulfilled their predictions.

So reward your readers with novelty. Jonah Berger and Katherine Milkman, of the Wharton School, saw the impact of surprising content when they examined nearly 7,000 articles that appeared online in the New York Times. They found that those rated as surprising were 14% more likely to be on the newspaper's "most-emailed" list.

Readers appreciate unusual wordplay, too. A good example is John McPhee's characterization of World War II as a "technological piñata." Or consider how a Texas-based conglomerate described itself in its 2016 shareholder letter: "Think of Biglari Holdings as a museum of businesses. Our preference is to collect masterpieces."

Stirring Language

You may think you're more likely to persuade with logic, but no. Our brains process the emotional connotations of a word within 200 milliseconds of reading it-much faster than we understand its meaning. So when we read emotionally charged material, we reflexively react with feelings-fear, joy, awe, disgust, and so forth-because our brains have been trained since hunter-gatherer times to respond that way. Reason follows. We then combine the immediate feeling and subsequent thought to create meaning.

How sensitive are we to emotion? Experiments show that when people hear a list of words, they often miss a few as a result of "attentional blinks" caused by limits in our brain processing power. But we don't miss the emotionally significant words. With those there are no blinks.

So when you write your next memo, consider injecting words that package feeling and thought together. Instead of saying "challenge the competition," you might use "outwit rivals." In lieu of "promote innovation," try "prize ingenuity." Metaphor often works even better. Canadian researchers Andrea Bowes and Albert Katz tested relatively bland phrases like "What a very good idea!" and "Be careful what you say" against more-evocative expressions like "What a gem of an idea!" and "Watch your back." Readers reacted more strongly to the latter.

Just a small touch can drive the neural circuits for emotion. So before you start composing, get your feelings straight, along with your facts. Zeal for your message will show through. And if you express your emotion, readers will feel it.

Seductiveness

As humans, we're wired to savor anticipation. One famous study showed that people are often happier planning a vacation than they are after taking one. Scientists call the reward "anticipatory utility." You can build up the same sort of excitement when you structure your writing. In experiments using poetry, researchers found that readers' reward circuitry reached peak firing several seconds before the high points of emphatic lines and stanzas. Brain images show preemptive spikes of pleasure even in readers with no previous interest in poetry.

You can generate a similar reaction by winding up people's curiosity for what's to come. Steve Jobs did this in his famous "How to Live Before You Die" commencement address to Stanford University's class of 2005. "I never graduated from college," he began. "Truth be told, this is the closest I've ever gotten to a college graduation. Today I want to tell you three stories from my life. That's it. No big deal. Just three stories." Are you on the edge of your seat to hear what the three stories are?

So start a report with a question. Pose your customer problem as a conundrum. Position your product development work as solving a mystery. Put readers in a state of uncertainty so that you can then lead them to something better.

Smart Thinking

Making people feel smart-giving them an "aha" moment-is another way to please readers. To show how these sudden "pops" of insight activate the brain, researchers have asked people to read three words (for example, "house," "bark," and "apple") and then identify a fourth word that relates to all three, while MRI machines and EEGs record their brain activity. When the study participants arrive at a solution ("tree"), brain regions near the right temple light up, and so do parts of the reward circuit in the prefrontal cortex and midbrain. The readers' delight is visible. Psychological research also reveals how people feel after such moments: at ease, certain, and-most of all-happy.

How can you write to create an aha moment for your readers? One way is to draw fresh distinctions. Ginni Rometty, formerly IBM's CEO, offered one with this description of the future: "It will not be a world of man versus machine; it will be a world of man plus machine."

Another strategy is to phrase a pragmatic message so that it also evokes a perennial, universal truth. The late Max De Pree, founder and CEO of the office furniture company Herman Miller, had a knack for speaking to employees this way. In Leadership Is an Art he wrote: "The first responsibility of a leader is to define reality. The last is to say thank you. In between the two, the leader must become a servant and a debtor." That's wisdom not just for business managers but for parents, teachers, coaches-anyone in a guiding role.

Social Content

Our brains are wired to crave human connection-even in what we read. Consider a study of readers' responses to different kinds of literary excerpts: some with vivid descriptions of people or their thoughts, and others without such a focus. The passages that included people activated the areas of participants' brains that interpret social signals, which in turn triggered their reward circuits.

We don't want just to read about people, though-we want to understand what they're thinking as quickly as possible. A study led by Frank Van Overwalle, a social neuroscientist at Vrije Universiteit Brussel, found that readers infer the goals of people they're reading about in under 350 milliseconds, and discern their character traits within 650 milliseconds.

One way to help readers connect with you and your writing is to reveal more traces of yourself in it. Think voice, worldview, vocabulary, wit, syntax, poetic rhythm, sensibilities. Take the folksy-and effective-speeches and letters of Berkshire Hathaway CEO Warren Buffett. His bon mots include "Someone's sitting in the shade today because someone planted a tree a long time ago," "It's only when the tide goes out that you discover who's been swimming naked," and "Beware of geeks bearing formulas."

Remember also to include the human angle in any topic you're discussing. When you want to make a point about a supply-chain hiccup, for example, don't frame the problem as a "trucking disconnect." Write instead about mixed signals between the driver and dispatcher.

Another simple trick to engage readers is to use the second person ("you"), as I've done throughout this piece. This can be particularly helpful when you're explaining technical or complicated material. For example, psychologist Richard Mayer and colleagues at the University of California, Santa Barbara, ran experiments with two versions of an online presentation on the respiratory system. Each included 100 words of spoken text paired with simple animations. But one version used the impersonal third person ("During inhaling, the diaphragm moves down, creating more space for the lungs..."), while the other was more personal (" your diaphragm" and " your lungs..."). People who listened to the latter scored significantly higher than their counterparts on a test that measured what they had learned.

Storytelling

Few things beat a good anecdote. Stories, even fragments of them, captivate extensive portions of readers' brains in part because they combine many of the elements I've described already.

Research by Uri Hasson at Princeton reveals the neural effect of an engaging tale. Functional MRI scans show that when a story begins, listeners' brains immediately begin glowing in a specific pattern. What's more, that grid reflects the storyteller's exactly. Other research shows that, at the same time, midbrain regions of the reward circuit come to life.

Experiments by behavioral scientists at the University of Florida produced similar results. Brain images showed heightened activity in reward regions among people who read 12-second narratives that prompted pleasant images. (A sample narrative: "It's the last few minutes of the big game and it's close. The crowd explodes in a deafening roar. You jump up, cheering. Your team has come from behind to win.")

When you incorporate stories into your communications, big payoffs can result. Consider research that Melissa Lynne Murphy did at the University of Texas, looking at business crowdfunding campaigns. She found that study participants formed more-favorable impressions of the pitches that had richer narratives, giving them higher marks for entrepreneur credibility and business legitimacy. Study participants also expressed more willingness to invest in the projects and share information about them. The implication: No stories, no great funding success.

. . .

The eight S's can be your secret weapons in writing well. They're effective tools for engaging readers because they trigger the same neural responses that other pleasurable stimuli do. And you probably understand their value intuitively because millions of years of evolution have trained our brains to know what feels right. So cultivate those instincts. They'll lead you to the writer's version of the Golden Rule: Reward readers as you would yourself.

A version of this article appeared in the July-August 2021 issue of Harvard Business Review.

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Strong writing skills are essential for anyone in business. You need them to effectively communicate with colleagues, employees, and bosses and to sell any ideas, products, or services you're offering. Many people, especially in the corporate world, think good writing is an art-and that those who do it well have an innate talent they've nurtured through experience, intuition, and a habit of reading often and widely.

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Cuántas veces has reaccionado a un cambio en tu organización pensando: ¿Otra vez lo mismo? ¿No hemos probado esto mismo ya como mil y una veces? ¿Por qué quieren cambiarlo siempre todo?

En el entorno laboral, los cambios pueden tener un gran impacto emocional, y pueden causar ansiedad, frustración, confusión, miedo e impotencia. Algunos expertos incluso han observado una cierta similitud entre el dolor sufrido por la pérdida de un ser querido, con el dolor sufrido por un cambio laboral. Esto hace que el cambio pueda ser muy agotador física y emocionalmente, y a menudo activa un ciclo vicioso que amplifica la resistencia al cambio en las personas. Como es natural, si hemos sufrido a lo largo de un cambio organizacional, nuestras defensas psicológicas pueden activarse de forma automática ante cualquier cambio posterior, sin que esta resistencia sea el resultado de un ejercicio intelectual de reflexión y análisis.

Por otro lado, como regla general, las personas no queremos convertirnos en boicoteadores profesionales de cualquier iniciativa de cambio. Es decir, no queremos ser obstáculos para nuestra empresa, para nuestra propia carrera, ni para nuestro desarrollo personal.

Por estos motivos, es vital mejorar nuestra adaptabilidad al cambio. Esta mejora de nuestra adaptabilidad no es otra cosa que un desarrollo de la inteligencia emocional que nos ayuda a salir del ciclo vicioso de la resistencia al cambio.

Por suerte, la adaptabilidad puede aprenderse. Muchas personas cansadas de sentirse frustradas y enfadadas por los cambios en el trabajo se someten a procesos de mejora o coaching personal para desarrollar su adaptabilidad y dejar de tener una actitud de resistencia automática a los cambios.

Como recomendación, la próxima vez que os veáis inmersos en un cambio organizacional de cierta importancia, podéis utilizar alguna de estas estrategias de inteligencia emocional para haceros más fácil la aceptación del cambio:

1. Convierte el cambio en una ventaja competitiva: cuando viene un cambio con el que no estás de acuerdo, las cosas pueden parecer un poco oscuras, pero la verdad es que algunos estudios nos enseñan que tener una perspectiva positiva puede abrirte a nuevas posibilidades y hacerte más receptivo. El simple hecho de hacerte algunas preguntas puede ayudar a pensar de forma más optimista: ¿Qué oportunidades hay para mí en este cambio? ¿Cómo puede este cambio ayudarme a mí y a otros?

2. Identifica el origen de tu resistencia. Muchas veces se requiere un nivel de autoconciencia muy elevado para llegar a entender las razones subyacentes de la resistencia al cambio. Dicho esto, si te preocupa que el cambio organizacional requiere de nuevas habilidades, puedes crear un plan de formación para desarrollar las nuevas competencias que necesitarás. Si, por otro lado, lo que te preocupa es perder autonomía, puedes hablar con las personas que estén liderando el proceso de cambio para intentar participar en él. Incluso si no te gusta la dirección en la que se está moviendo la organización, el hecho de participar en el proceso de cambio puede ayudarte a recuperar una cierta sensación de control, y a reducir la necesidad de resistirte al cambio.

3. Cuestiona la base de tu resistencia. Nuestras reacciones emocionales al cambio, a menudo reflejan nuestras interpretaciones de la realidad, o incluso relatos sin fundamento de los que nos hemos convencido con el tiempo, pero que podrían no ser ciertos. En realidad, muchas veces nuestras "historias" son subconscientes y pocas veces están alineadas con la realidad. Está bien preguntarse ¿Cuál es la principal emoción que siento en relación con este cambio? ¿Miedo, ira, frustración, tristeza? Una vez hayas identificado la emoción, pregúntate sobre su verdadero origen. ¿Cuál de mis creencias me hace sentir miedo, ira, frustración o tristeza? Este tipo de preguntas pueden ayudar a iluminar los relatos que impulsan nuestras emociones e influyen en nuestras percepciones. Como ejemplo, un middle manager de una empresa de IT, indentificó su reacción emocional como una rabia intensa. Mientras continuaba cuestionándose la base de su rabia, se dio cuenta de un relato subyacente: él se consideraba a sí mismo como una víctima impotente de la inminente iniciativa de cambio. Con esta nueva conciencia ampliada, pudo separar de los hechos reales su relato fantasioso y su reacción emocional. Esto le permitió identificar algunas opciones para asumir nuevas responsabilidades de liderazgo dentro de la propia iniciativa de cambio. Con estas nuevas oportunidades para recuperar su sensación de poder, su mentalidad pasó de pensar que los cambios le estaban sucediendo a él, a centrarse en cómo podría asumir un papel de liderazgo del propio cambio, de forma que esto le brindase oportunidades tanto para su carrera como para la organización.

4. Responsabilízate de tus emociones. Muchas veces es difícil ver claramente el papel que jugamos nosotros mismos en una situación que percibimos como negativa. Por lo general, una persona con autoconsciencia reflexiona sobre cómo sus actitudes y comportamientos contribuyen a su experiencia del cambio. Por ejemplo, supongamos que te das cuenta de que te vas poniendo cada vez más más tenso y más irascible cuando escuchas que se avecina un cambio. En estos casos, la práctica del mindfulness te puede permitir examinar tus sentimientos y observar cómo estos afectan a tu actitud. Cualquier negatividad y pesimismo sin duda afectarán a tu comportamiento, tu rendimiento y tu bienestar (y no de una forma agradable precisamente). Al final, si reflexionas sobre cómo tu reacción inicial contribuye a una cadena negativa de eventos, verás con más claridad qué puedes hacer para ajustar tu actitud con el fin de estar más abierto a nuevas perspectivas, y esto en última instancia cambiará la forma en que reaccionas ante todo.

5. Afronta la aceptación con naturalidad. La aceptación de un cambio con el que no estamos conformes suele pasar por una serie de etapas con un gran impacto emocional. El mero hecho de saber que la aceptación no es un proceso inmediato, suele ayudar a minimizar su impacto. A veces puede ser de gran ayuda identificar en qué parte del proceso de adaptación nos encontramos para poner nuestras emociones en un contexto conocido, en perspectiva, y de esta manera, reducir su desgaste emocional.

En resumen, Una buena capacidad de adaptación al cambio es, sin duda, una gran ventaja competitiva para un líder. La próxima vez que sientas que te estás resistiendo a un cambio, usa los cinco enfoques anteriores para ganar fuerza y energía psicológica para ti mismo, y para los demás.
(Nota: Basado en varios artículos de Kandi Wiens y Darin Rowell, y aderezado con algunas cosas de Activa Conocimiento y Comunicación NoViolenta de Marshall Rosenberg)

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Inteligencia emocional y gestión del cambio

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Cuántas veces has reaccionado a un cambio en tu organización pensando: ¿Otra vez lo mismo? ¿No hemos probado esto mismo ya como mil y una veces? ¿Por qué quieren cambiarlo siempre todo? En el entorno laboral, los cambios pueden tener un gran impacto emocional, y pueden causar ansiedad, frustración,

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As a leader, you want the people in your organization to trust you. And with good reason. In our coaching with leaders, we often see that trust is a leading indicator of whether others evaluate them positively or negatively. But creating that trust or, perhaps more importantly, reestablishing it when you've lost it isn't always that straightforward.

Fortunately, by looking at data from the 360 assessments of 87,000 leaders, we were able to identify three key clusters of items that are often the foundation for trust. We looked for correlations between the trust rating and all other items in the assessment and after selecting the 15 highest correlations, we performed a factor analysis that revealed these three elements. Further analysis showed that the majority of the variability in trust ratings could be explained by these three elements.

The Three Elements of Trust

By understanding the behaviors that underlie trust, leaders are better able to elevate the level of trust that others feel toward them. Here are the three elements.

Positive Relationships. Trust is in part based on the extent to which a leader is able to create positive relationships with other people and groups. To instill trust a leader must:

Stay in touch on the issues and concerns of others.

Balance results with concern for others.

Generate cooperation between others.

Resolve conflict with others.

Give honest feedback in a helpful way.

Good Judgement/Expertise. Another factor in whether people trust a leader is the extent to which a leader is well-informed and knowledgeable. They must understand the technical aspects of the work as well as have a depth of experience. This means:

They use good judgement when making decisions.

Others trust their ideas and opinions.

Others seek after their opinions.

Their knowledge and expertise make an important contribution to achieving results.

Can anticipate and respond quickly to problems.

Consistency. The final element of trust is the extent to which leaders walk their talk and do what they say they will do. People rate a leader high in trust if they:

Are a role model and set a good example.

Walk the talk.

Honor commitments and keep promises.

Follow through on commitments.

Are willing to go above and beyond what needs to be done.

We wanted to understand how these three elements interacted to create the likelihood that people would trust a leader. We created three indices for each element and since we had such a large dataset, we experimented with how performance on each of the dimensions impacted the overall trust score. In our study we found that if a leader scored at or above the 60 th percentile on all three factors, their overall trust score was at the 80 th percentile.

We compared high scores (above 60 th percentile) and low scores (below the 40 th percentile) to examine the impact these had on the three elements that enabled trust. Note that these levels are not extremely high or low. Basically, they are 10 percentile points above and below the norm. This is important because it means that being just above average on these skills can have a profound positive effect and, conversely, just being below average can destroy trust.

We also found that level of trust is highly correlated with how people rate a leader's overall leadership effectiveness. It has the strongest impact on the direct reports' and peer overall ratings. The manager's ratings and the engagement ratings were not as highly correlated, but all the differences are statistically significant.

Do You Need All Three Elements of Trust?

We were also curious to know if leaders needed to be skilled in all three elements to generate a high level of trust and whether any one element had the most significant impact on the trust rating. To gauge this, we created an experiment where we separated leaders into high and low levels on each of the three pillars and then measured the level of trust.

Intuitively we thought that consistency would be the most important element. Saying one thing and doing another seems like it would hurt trust the most. While our analysis showed that inconsistency does have a negative impact (trust went down 17 points), it was relationships that had the most substantial impact. When relationships were low and both judgment and consistency were high, trust went down 33 points. This may be because many leaders are seen as occasionally inconsistent. We all intend to do things that don't get done, but once a relationship is damaged or if it was never formed in the first place, it's difficult for people to trust.

We often tell people that they don't need to be perfect to be an excellent leader but when it comes to trust, all three of these elements need to be above average. Remember that, in our analysis, we set the bar fairly low: at the 60 th percentile. This is not a brilliant level of performance, barely above average.

We have regularly found in our research that if a leader has a preference for a particular skill, they are more likely to perform better at it. Think about which of these elements of trust you have a stronger preference for - and which you prefer least. Because you need to be above average on each, it is probably worth your time to focus on improving the latter.

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As a leader, you want the people in your organization to trust you. And with good reason. In our coaching with leaders, we often see that trust is a leading indicator of whether others evaluate them positively or negatively. But how to create that trust, or perhaps more importantly, how reestablish it when you've lost it isn't always that straightforward.

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How to use others' feedback to learn and grow | Sheila Heen | TEDxAmoskeagMillyardWomen

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Xesco Espar Entrenador de balonmano y profesor

"La motivación es un amplificador del talento"

Xesco Espar Entrenador de balonmano y profesor

Xesco Espar

Quería ser campeón de Europa de balonmano y, camino a su sueño, Xesco Espar mudó varias veces de piel. Su casa es el FC Barcelona. Bajo este techo ha sido jugador, preparador físico y entrenador.

Espar debutó en las categorías inferiores del club azulgrana y conquistó una Recopa de Europa y una Copa del Rey en las dos únicas temporadas que jugó en el primer equipo. "De los malos era el bueno, pero de los buenos era el malo", reconoce con humor el exjugador. Licenciado en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte en la Universidad de Barcelona y Máster en Psicología del Aprendizaje por la Universidad Autónoma de Barcelona pasó a entrenar al conjunto junior del club a principios de los noventa. Tras seis años dio el salto a la primera categoría del FC Barcelona como preparador físico y ayudante del entrenador Valero Rivera. Xesco Espar fue su sucesor en el banquillo barcelonista y, en su primera temporada al frente del equipo, conquistó -al fin- la Copa de Europa. "No cambié mi objetivo, cambié el vehículo", asegura el entrenador.

Durante casi 30 años fue también profesor del INEFC Barcelona, pero la última piel de Xesco Espar es la de especialista en planificación y coaching deportivo, alto rendimiento, control emocional y motivación. Además, es autor de los libros superventas 'Jugar con el corazón' y 'La libreta: Los 10 hábitos que construyen a la gente extraordinaria'. A sus lectores, como a sus alumnos, transmite la importancia de estos pilares: fe, respeto, pasión, determinación y familia. "Los valores son nuestra guía en la vida", sentencia.

Transcripción

"Todos tenemos talento"

Xesco Espar

"Mantener el éxito es una cuestión de hábitos"

Xesco Espar

"La buena ambición no es querer tener más, es querer ser más"

Xesco Espar

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Dos pautas para entrenar tus capacidades

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Xesco Espar es entrenador de balonmano y profesor. Es licenciado en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte en la Universidad de Barcelona y Máster en Psicología del Aprendizaje por la Universidad Autónoma de Barcelona. Ha sido profesor del INEFC Barcelona y entrenador de balonmano en el FC Barcelona.

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Get Your Emails Read – Coaching for Leaders

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