# data[].attributes.attachment_link.title
PLANO DE ENSINO_PSICOLOGIA ORG E DO TRABALHO

# data[].attributes.body
Zanelli, Borges-Andrade & Bastos (2014)

# data[].attributes.attachment_link.title
2014_LIVRO_Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil

# data[].attributes.body
Robbins, Judge, & Sobral (2010)

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
R O B B I N S

COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
teoria e prática no contexto brasileiro

teoria e prática no contexto brasileiro

Gerir uma empresa é mais do que possuir conhecimentos técnicos e

COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
teóricos. Na verdade, para desempenhar uma gestão eficaz, é neces-
sário saber lidar com a ferramenta mais importante da engrenagem:
o ser humano. É isso que Comportamento organizacional mostra com
maestria. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Nesta nova edição, este clássico da área, que foi totalmente adap-
teoria e prática no contexto brasileiro
tado ao Brasil, conta com casos e exemplos que ilustram a realidade
organizacional brasileira, apresentando não apenas situações que
exigiram dos gestores atitudes decisivas, mas também o impacto
dessas decisões sobre a organização.

Inovadora e atual, Comportamento organizacional é uma obra funda-

mental para os graduandos em administração, bem como para S T E P H E N P. R O B B I N S
aqueles que já atuam no mercado. TIMOTHY A. JUDGE
FILIPE SOBRAL

ISBN 978-85-7605-569-3

w w w. p e a r s o n . c o m . b r

CVR_ROBB5693_14_CVR.indd 1 10/06/2014 14:50:08

00 rob0610_iniciais BR.indd 2 12/22/10 12:20 PM
00 rob0610_iniciais BR.indd 1 12/22/10 12:20 PM
00 rob0610_iniciais BR.indd 2 12/22/10 12:20 PM
Tradução
Rita de Cássia Gomes

São Paulo

Brasil Argentina Colômbia Costa Rica Chile Espanha

Guatemala México Peru Porto Rico Venezuela

00 rob0610_iniciais BR.indd 3 4/10/12 1:29 PM

9788576055693_pag_III_IV_emendas.indd 1 09/05/2013 14:45:17

© 2011 by Pearson Education do Brasil
© 2011, 2009, 2007, 2005, 2003 by Pearson Education, Inc.
Tradução autorizada a partir do original da edição original em inglês, Organizational behavior, 14th edition, de Stephen P.
Robbins e Timothy A. Judge, publicada pela Pearson Education, Inc., sob o selo Pearson Prentice Hall.

Diretor editorial: Roger Trimer

Gerente editorial: Sabrina Cairo
Supervisor de produção editorial: Marcelo Françozo
Editora plena: Thelma Babaoka
Editor de desenvolvimento: Jean Xavier
Editora assistente: Aline Nogueira Marques
Preparação: Cristiana Coimbra
Revisão: Paula B. P. Mendes e Norma Gusukuma
Capa: Alexandre Mieda
Projeto gráfico e diagramação: Globaltec Artes Gráficas Ltda.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Robbins, Stephen P., 1943- .

Comportamento organizacional / Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge,
Filipe Sobral ; [tradução Rita de Cássia Gomes]. -- 14. ed. -- São Paulo :
Pearson Prentice Hall, 2010.

Título original: Organizational behavior.

Bibliografia.
ISBN 978-85-7605-569-3

1. Comportamento organizacional I. Judge,Timothy A.. II. Sobral,

Filipe. III. Título.

10-01583 CDD-658

Índices para catálogo sistemático:

1. Comportamento organizacional : Administração de empresas 658

00 rob0610_iniciais BR.indd 4 4/10/12 1:29 PM

Sumário
Parte 1 - Introdução 1
Capítulo 1  O que é comportamento organizacional? 1
A importância das habilidades interpessoais 2
O que fazem os administradores 3
Funções dos administradores 3
Papéis dos administradores 3
Habilidades dos administradores 5
Atividades eficazes versus atividades bem-sucedidas 6
Breve revisão do trabalho do administrador 7
O comportamento organizacional 7
Complementando a intuição com o estudo sistemático 8
Disciplinas que contribuem para o estudo
do comportamento organizacional 10
Psicologia 10
Psicologia social 11
Sociologia 11
Antropologia 11
Poucas verdades são absolutas em
comportamento organizacional 11
Desafios e oportunidades no campo do
comportamento organizacional 13
Administrando as pessoas durante épocas de crise 13
Respondendo à globalização 14
Administrando a diversidade da força de trabalho 15
Melhorando o atendimento ao cliente 16
Melhorando as habilidades humanas 17
Estimulando a inovação e a mudança 18
Lidando com a 'temporariedade' 18
Trabalhando em organizações interconectadas 18
Ajudando os funcionários a equilibrar a vida pessoal
e a profissional 19
Criando um ambiente de trabalho positivo 20
Melhorando o comportamento ético 20
As próximas atrações: desenvolvendo um modelo
de comportamento organizacional 21
Uma visão geral 21
As variáveis dependentes 22

00 rob0610_iniciais BR.indd 5 12/22/10 12:20 PM

vi Comportamento organizacional

Capítulo 3  Atitudes e satisfação no trabalho 65

Atitudes 66
Quais são os principais componentes das atitudes? 66
O comportamento é sempre determinado pelas atitudes? 67
Quais são as principais atitudes no trabalho? 69

00 rob0610_iniciais BR.indd 6 12/22/10 12:20 PM

Sumário vii

Satisfação com o trabalho 73

Mensuração da satisfação com o trabalho 73
Quão satisfeitas as pessoas estão com seu trabalho? 74
O que causa a satisfação no trabalho? 75
O impacto da presença de funcionários satisfeitos
e insatisfeitos no ambiente de trabalho 78
I mplicações globais 82
Satisfação com o trabalho é um conceito das culturas ocidentais? 82
Nas culturas ocidentais os empregados estão
mais satisfeitos com seus trabalhos? 82
Resumo e implicações para os gestores 83

Capítulo 4  Emoções e sentimentos 91

O que são emoções e sentimentos? 92
As emoções básicas 94
Os sentimentos básicos: afetividade positiva e negativa 95
A função das emoções 96
Fontes das emoções e estados de ânimo 97
Esforço emocional 101
Teoria dos eventos afetivos 104
Inteligência emocional 105
O argumento a favor da IE 106
O argumento contra a IE 107
Aplicações das emoções e sentimentos no
comportamento organizacional 107
Seleção 107
Tomada de decisão 108
Criatividade 109
Motivação 109
Liderança 109
Negociação 110
Atendimento ao cliente 111
Atitudes no trabalho 111
Desvios de comportamento no ambiente de trabalho 111
Segurança e acidentes de trabalho 112
Como os gestores podem influenciar os sentimentos
dos funcionários 113
Implicações globais 113
Resumo e implicações para os gestores 115

00 rob0610_iniciais BR.indd 7 12/22/10 12:20 PM

viii Comportamento organizacional

Capítulo 5  Personalidade e valores 125

Personalidade 126
O que é personalidade? 127
O Indicador de Tipos de Personalidade Myers-Briggs 129
O modelo Big Five de personalidade 130
Outros traços de personalidade relevantes para o
comportamento organizacional 133
Valores 138
A importância dos valores 139
Tipos de valores 139
Valores geracionais 141
Vinculando a personalidade e os valores de
um indivíduo ao local de trabalho 143
Adequação da pessoa ao trabalho 143
Adequação da pessoa à organização 145
Implicações globais 146
Personalidade 146
Valores 146
Resumo e implicações para os gestores 149

Capítulo 6  Percepção e tomada de decisão individual 158

O que é percepção? 159
Fatores que influenciam a percepção 159
Percepção de pessoas: fazendo julgamentos
sobre os outros 161
Teoria da atribuição 161
Simplificações no julgamento das outras pessoas 163
Aplicações nas organizações 166
A ligação entre a percepção e a tomada de
decisões individual 167
Tomando decisões nas organizações 168
O modelo racional, a racionalidade limitada e a intuição 168
Erros e vieses mais comuns na tomada de decisão 171
Influências na tomada de decisões: diferenças
individuais e restrições organizacionais 175
Diferenças individuais 175
Restrições organizacionais 177
A ética no processo decisório 178
Três critérios éticos para o processo decisório 178
A criatividade na tomada de decisões 179

00 rob0610_iniciais BR.indd 8 12/22/10 12:20 PM

Implicações globais 181

Resumo e implicações para os gestores 184

Capítulo 7  Conceitos básicos de motivação 195

Definindo motivação 196
Teorias clássicas de motivação 197
Teoria da hierarquia de necessidades 197
Teoria X e Teoria Y 198
Teoria dos dois fatores 200
Teoria de necessidades de McClelland 202
Teorias contemporâneas de motivação 203
Teoria da avaliação cognitiva 203
Teoria do estabelecimento de objetivos 206
Teoria da autoeficácia 209
Teoria do reforço 211
Teoria da equidade/justiça organizacional 212
Teoria da expectativa 217
Integração das teorias contemporâneas
sobre motivação 219
Implicações globais 220
Resumo e implicações para os gestores 221

Capítulo 8  Motivação: do conceito às aplicações 230

Motivação por meio do desenho de cargo:
o modelo de características do trabalho 231
O modelo de características do trabalho 232
Como os trabalhos podem ser redesenhados? 233
Esquemas alternativos de trabalho 236
Os contextos físico e social do trabalho 239
E nvolvimento dos funcionários 240
Programas de envolvimento do funcionário 240
Vinculando os programas de envolvimento dos
funcionários com as teorias sobre motivação 242
Utilizando recompensas para motivar funcionários 242
O que pagar: estabelecimento de uma estrutura de remuneração 242
Como remunerar: recompensando funcionários
individualmente com programas de remuneração variável 243
Benefícios flexíveis: desenvolvendo o pacote de benefícios 247
Recompensas intrínsecas: programas de reconhecimento de funcionários 248

00 rob0610_iniciais BR.indd 9 12/22/10 12:20 PM

x Comportamento organizacional

Implicações globais 250

Características e enriquecimento do trabalho 250
Trabalho a distância 250
Remuneração variável 250
Benefícios flexíveis 251
Envolvimento do funcionário 251
Resumo e implicações para os gestores 252

Parte 3 - O grupo 261

Capítulo 9  Fundamentos do comportamento em grupo 261
Definindo e classificando grupos 262
Por que as pessoas formam grupos? 263
Estágios de desenvolvimento do grupo 264
O modelo de cinco estágios 265
Um modelo alternativo: para grupos temporários com
prazos definidos 267
Estrutura dos grupos: papéis, normas,
status, tamanho e coesão 268
Papéis 268
Normas 270
Status 275
Tamanho 278
Coesão 279
Tomada de decisões em grupo 279
Grupos versus indivíduos 279
Pensamento de grupo e mudança de posição do grupo 282
Técnicas de tomada de decisões em grupo 283
Implicações globais 285
Resumo e implicações para os gestores 286

Capítulo 10  Compreendendo as equipes de trabalho 297

Por que as equipes se tornaram tão populares? 298
Diferenças entre grupos e equipes 299
Tipos de equipes 300
Equipes de resolução de problemas 300
Equipes autogerenciadas 301
Equipes multifuncionais 301
Equipes virtuais 302
Criando equipes eficazes 303

00 rob0610_iniciais BR.indd 10 12/22/10 12:20 PM

Contexto: que fatores determinam se as equipes são

bem-sucedidas 304
Composição da equipe 305
Processos da equipe 310
Transformando indivíduos em membros de equipe 311
Seleção: contratando 'pessoas que sabem trabalhar em equipe' 312
Treinamento: criando pessoas que sabem trabalhar em equipe 312
Recompensas: oferecendo incentivos para ser um bom
trabalhador em equipe 313
Cuidado! Nem sempre as equipes são a solução 313
Implicações globais 314
Importância das equipes de trabalho 314
Equipes autogerenciadas 314
Diversidade cultural e desempenho da equipe 314
Resumo e implicações para os gestores 315

Capítulo 11  Comunicação 324

Funções da comunicação 326
O processo de comunicação 326
Direção da comunicação 327
Comunicação descendente 327
Comunicação ascendente 328
Comunicação lateral 329
Comunicação interpessoal 329
Comunicação oral 329
Comunicação escrita 329
Comunicação não verbal 331
Comunicação organizacional 332
Redes formais em pequenos grupos 332
Rede de rumores 333
Comunicação eletrônica 334
Gestão da informação 339
Escolha do canal de comunicação 340
Barreiras para a comunicação eficaz 342
Filtragem 342
Percepção seletiva 342
Sobrecarga de informação 342
Emoções 343
Idioma 343
Silêncio 343
Medo da comunicação 344

00 rob0610_iniciais BR.indd 11 12/22/10 12:20 PM

xii Comportamento organizacional

Diferenças de gênero 344

A comunicação 'politicamente correta' 344
Implicações globais 345
Resumo e implicações para os gestores 348

Capítulo 12  Liderança 357

O que é liderança? 358
Teorias dos traços 360
Teorias comportamentais 361
Resumo das teorias comportamentais 363
Teorias contingenciais 363
O modelo de contingência de Fiedler 365
Outras teorias contingenciais 367
Teoria de troca entre líder e liderados (LMX) 368
Liderança carismática e liderança transformacional 369
Liderança carismática 369
Liderança transformacional 374
Liderança autêntica: a ética e a confiança como fundamentos 377
O que é liderança autêntica? 377
Ética e liderança 378
Confiança e liderança 379
Como a confiança é desenvolvida? 379
Confiança como processo 380
Quais são as consequências da confiança? 381
Liderando para o futuro: mentoring 381
Desafios ao construto liderança 384
Liderança como atribuição 384
Substitutos e neutralizadores da liderança 385
Liderança on-line 385
E ncontrar e desenvolver líderes eficazes 386
Seleção 386
Treinamento 387
Implicações globais 387
Resumo e implicações para os gestores 389

Capítulo 13  Poder e política 401

Uma definição de poder 402
Comparando liderança e poder 403
As bases de poder 403

00 rob0610_iniciais BR.indd 12 12/22/10 12:20 PM

Sumário xiii

Poder formal 403

Poder pessoal 404
Que base de poder é mais eficaz? 405
Dependência: a chave para o poder 406
O postulado geral da dependência 406
O que cria a dependência? 406
Táticas de influência 408
Assédio sexual: desigualdade de poder
no ambiente de trabalho 410
Política: o poder em ação 413
Definição de política organizacional 414
A realidade da política 414
Causas e consequências do comportamento político 416
Fatores que contribuem para o comportamento político 416
Como as pessoas respondem à política na organização? 418
Gerenciamento da impressão 420
A ética no comportamento político 424
Implicações globais 425
Percepções políticas 425
Preferência por táticas de influência 425
Eficácia das táticas de influência 425
Resumo e implicações para os gestores 426

Capítulo 14  Conflito e negociação 435

Uma definição de conflito 437
Transições na conceituação de conflito 437
A visão tradicional 437
A visão interacionista 437
Visão do conflito focada na resolução 439
O processo do conflito 439
Estágio I: oposição potencial ou incompatibilidade 439
Estágio II: cognição e personalização 441
Estágio III: Definição das estratégias de resolução de conflitos 441
Estágio IV: comportamento 443
Estágio V: consequências 444
Negociação 447
Estratégias de negociação 448
O processo de negociação 452
Diferenças individuais na eficácia da negociação 454
Negociações com uma terceira parte 455

00 rob0610_iniciais BR.indd 13 12/22/10 12:20 PM

xiv Comportamento organizacional

Implicações globais 458

Conflito e cultura 458
Diferenças culturais na negociação 458
Resumo e implicações para os gestores 459

Parte 4 - O sistema organizacional 469

Capítulo 15  Fundamentos de estrutura organizacional 469
O que é estrutura organizacional? 470
Especialização do trabalho 470
Departamentalização 472
Cadeia de comando 473
Amplitude de controle 474
Centralização e descentralização 475
Formalização 475
Modelos organizacionais mais comuns 475
A estrutura simples 476
A burocracia 477
A estrutura matricial 479
Novos desenhos estruturais 480
A organização virtual 480
A organização sem fronteiras 482
A organização mais enxuta: o downsizing organizacional 483
Por que as estruturas diferem entre si? 485
Estratégia 486
Tamanho da organização 487
Tecnologia 487
Ambiente 487
Os modelos organizacionais e o comportamento
do funcionário 488
Implicações globais 491
Resumo e implicações para os gestores 492

Capítulo 16  Cultura organizacional 499

O que é cultura organizacional? 500
Uma definição de cultura organizacional 501
Cultura é um conceito descritivo 501
As organizações possuem culturas uniformes? 502
Culturas fortes versus culturas fracas 503
Cultura versus formalização 503

00 rob0610_iniciais BR.indd 14 12/22/10 12:20 PM

O que fazem as culturas? 504

Funções da cultura 504
A cultura cria o clima 505
A cultura como um passivo 506
Criação e sustentação da cultura 508
Como uma cultura começa 508
Mantendo a cultura viva 508
Resumo: como se formam as culturas 512
Como os funcionários aprendem uma cultura 512
Histórias 513
Rituais 513
Símbolos materiais 513
Linguagem 514
Criando uma cultura organizacional ética 514
Criando uma cultura organizacional positiva 515
Cultura organizacional e espiritualidade 517
O que é espiritualidade? 517
Por que a espiritualidade agora? 518
Características de uma organização espiritual 518
Críticas ao movimento da espiritualidade 519
Implicações globais 520
Resumo e implicações para os gestores 521

Capítulo 17  Políticas e práticas de recursos humanos 531

Práticas de seleção 532
Como funciona o processo de seleção 532
Seleção inicial 533
Seleção substantiva 534
Seleção contingente 538
Programas de treinamento e desenvolvimento 538
Tipos de treinamento 539
Métodos de treinamento 541
Individualização do treinamento formal para ajustar-se
ao estilo de aprendizado do funcionário 542
Avaliando a eficácia do treinamento 544
Avaliação de desempenho 544
O que é desempenho? 544
Propósitos da avaliação de desempenho 545
O que avaliamos? 545
Quem deve fazer a avaliação? 546
Métodos de avaliação de desempenho 547

00 rob0610_iniciais BR.indd 15 12/22/10 12:20 PM

xvi Comportamento organizacional

Sugestões para a melhoria das avaliações de desempenho 549

Oferecendo feedback do desempenho 549
A dministrando os conflitos entre a vida
profissional e a pessoal nas organizações 550
Implicações globais 552
Recrutamento e seleção 552
Treinamento e desenvolvimento 553
Avaliação de desempenho 553
Resumo e implicações para os gestores 553

Capítulo 18 Mudança organizacional e

administração do estresse 563
Forças para a mudança 565
Mudança planejada 567
R esistência à mudança 568
Superando a resistência à mudança 569
As políticas da mudança 571
Abordagens para administrar a mudança organizacional 572
Modelo de três etapas de Lewin 572
Plano de oito passos para a implementação
de mudança, de Kotter 573
Pesquisa-ação 573
Desenvolvimento organizacional 574
Criando uma cultura de mudança 577
Estimulando uma cultura de inovação 578
Criando uma organização que aprende 579
O estresse no trabalho e sua administração 581
O que é estresse? 581
Fontes potenciais de estresse 583
Diferenças individuais 586
Consequências do estresse 586
Administrando o estresse 589
Implicações globais 592
Resumo e implicações para os gestores 593

Apêndice  A pesquisa em comportamento organizacional 603

Índice de empresas 611
Índice onomástico 614
Glíndice 619

00 rob0610_iniciais BR.indd 16 12/22/10 12:20 PM

Sobre os autores
S tephen P. Robbins
Formação acadêmica
Ph.D. pela University of Arizona

00 rob0610_iniciais BR.indd 17 12/22/10 12:20 PM

xviii Comportamento organizacional

T imothy A. Judge

Formação acadêmica
Ph.D. pela University of Illinois em Urbana-Champaign

Experiência profissional

Livros publicados:
H. G. Heneman III e T. A. Judge, Staffing Organizations, 6. ed. (Madison, WI: Mendota
House/Irwin, 2009).

00 rob0610_iniciais BR.indd 18 12/22/10 12:20 PM

Sobre os autores xix

F ilipe Sobral

Experiência profissional

Livros publicados:
F. Sobral e A. Peci, Administração: teoria e prática no contexto brasileiro (Pearson Prentice
Hall, 2008).

00 rob0610_iniciais BR.indd 19 12/22/10 12:20 PM

00 rob0610_iniciais BR.indd 20 12/22/10 12:20 PM
Prefácio
Bem-vindo à 14ª edição de Comportamento Organizacional! Há muito tempo considerado
padrão para todos os livros didáticos da área, esta edição continua sua tradição em fazer
que pesquisas atuais e relevantes tomem vida ao serem transmitidas aos alunos. Enquanto
mantém suas características inconfundíveis - estilo claro de escrita, conteúdo atualizado
e pedagogia irrefutável - esta edição foi atualizada para refletir as mais recentes pesquisas
dentro do campo do comportamento organizacional tanto em nível internacional como
nacional.

D estaques desta edição

* Conteúdo adaptado ao contexto brasileiro, c que leva o estudante a entender como
as teorias apresentadas no livro são aplicadas nas organizações de nosso país.
* 142 minicasos com foto ao longo dos capítulos, que ilustram situações brasileiras
e mundiais.
* Dois estudos de caso nacionais ao final de cada capítulo.
* Casos iniciais que retratam a realidade das grandes organizações brasileiras e as
importantes decisões de seus gestores.
* Box "Enquete comportamental", que traz dados estatísticos relacionados aos as-
suntos tratados em cada capítulo.
* Exemplos que refletem o atual estado da economia global.
* Consolidação dos capítulos sobre liderança, com material de pesquisas mais atuais
e exemplos práticos.
* Seção "Dilema ético" ao final de cada capítulo, que apresenta uma situação
que permite ao leitor refletir sobre situações e decisões éticas que ocorrem nas
organizações.

Site de apoio do livro

No Companion Website deste livro (www.pearson.com.br/robbins), profes-
sores e estudantes podem acessar materiais adicionais 24 horas por dia.

Para estudantes:
* Exercícios autocorrigíveis.

00 rob0610_iniciais BR.indd 21 4/10/12 1:29 PM

00 rob0610_iniciais BR.indd 22 12/22/10 12:20 PM
Agradecimentos
Graças ao esforço do trabalho em equipe, este livro chegou até suas mãos. Participa-
ram do trabalho, revisores acadêmicos e um grupo talentoso de diagramadores e especialis-
tas na área de produção, departamento editorial, marketing e vendas.
Mais de cem professores revisaram partes ou toda a 14ª edição de Comportamento
Organizacional. Seus comentários, cumprimentos e sugestões melhoraram significativa-
mente o produto final. Os autores gostariam de estender seus sinceros agradecimentos a
todos os professores que colaboraram neste projeto.

As últimas edições deste livro tiveram uma melhora considerável com a contribuição e o
feedback dos seguintes professores:

00 rob0610_iniciais BR.indd 23 12/22/10 12:20 PM

xxiv Comportamento organizacional

Savannah Clay, Central Piedmont Community Leonard Glick, Northeastern University

College Reginald Goodfellow, California State University
David Connelly, Western Illinois State University Jeffrey Goldstein, Adelphi University
Jeffrey Conte, San Diego State University Jodi Goodman, University of Connecticut
Jane Crabtree, Benedictine University Claude Graeff, Illinois State University
Suzanne Crampton, Grand Valley State University Richard Grover, University of Southern Maine
Douglas Crawford, Wilson College W. Lee Grubb III, East Carolina University
Michael Cruz, San Jose State University John Guarino, Averett University
Robert Cyr, Northwestern University Rebecca Guidice, University of Nevada at Las Vegas
Evelyn Dadzie, Clark Atlanta University Andra Gumbus, Sacred Heart University
Joseph Daly, Appalachian State University Linda Hackleman, Concordia University Austin
Denise Daniels, Seattle Pacific University Deniz Hackner, Tidewater Community College
Marie Dasborough, Oklahoma State University Jonathon Halbesleben, University of Missouri-
Nancy Da Silva, San Jose State University Columbia
Christine Day, Eastern Michigan University Dan Hallock, University of North Alabama
Emmeline de Pillis, University of Hawaii, Hilo Tracey Rockett Hanft, University of Texas at Dallas
Kathy Lund Dean, Idaho State University Edward Hampton, University of Central Florida
Roger Dean, Washington & Lee University Vernard Harrington, Radford University
Robert DelCampo, University of New Mexico Nell Hartley, Robert Morris University
Kristen Detienne, Brigham Young University Barbara Hassell, Indiana University, Kelley School of
Doug Dierking, University of Texas at Austin Business
Cynthia Doil, Southern Illinois University Erin Hayes, George Washington University
Jennifer Dose, Messiah College Tom Head, Roosevelt University
Ceasar Douglas, Florida State University Douglas Heeter, Ferris State University
David Duby, Liberty University David Henderson, University of Illinois at Chicago
Ken Dunegan, Cleveland State University Scott Henley, Oklahoma City University
Michael Dutch, Greensboro College Ted Herbert, Rollins College
Kathleen Edwards, University of Texas at Austin Susan Herman, University of Alaska Fairbanks
Berrin Erdogan, Portland State University James Hess, Ivy Tech Community College
Ellen Fagenson Eland, George Mason University Ronald Hester, Marymount University
Lenny Favara, Central Christian College Patricia Hewlin, Georgetown University
Claudia Ferrante, U.S. Air Force Academy Chad Higgins, University of Washington
Andy Fitorre, Nyack College Kim Hinrichs, Minnesota State University Mankato
Kathleen Fleming, Averett University Kathie Holland, University of Central Florida
Erin Fluegge, University of Florida Elaine Hollensbe, University of Cincinnati
Edward Fox, Wilkes University Kristin Holmberg-Wright, University of Wisconsin
Alison Fragale, University of North Carolina at at Parkside
Chapel Hill Brooks Holtom, Georgetown University
Lucy Franks, Bellevue University Lisa Houts, California State University Fullerton
Dean Frear, Wilkes University Abigail Hubbard, University of Houston
Jann Freed, Central College Paul Hudec, Milwaukee School of Engineering
Crissie Frye, Eastern Michigan University Stephen Humphrey, Florida State University
Diane Galbraith, Slippery Rock University Charlice Hurst, University of Florida
Carolyn Gardner, Radford University Warren Imada, Leeward Community College
Janice Gates,Western Illinois University Gazi Islam, Tulane University
Ellen Kaye Gehrke, Alliant International University Alan Jackson, Peru State College
James Gelatt, University of Maryland University Christine Jackson, Purdue University
College Marsha Jackson, Bowie State University
Joe Gerard, University of Wisconsin at Milwaukee Kathryn Jacobson, Arizona State University
Matthew Giblin, Southern Illinois University Paul Jacques,Western Carolina University
Donald Gibson, Fairfield University Elizabeth Jamison, Radford University
Cindi Gilliland, The University of Arizona Stephen Jenner, California State University,
Mary Giovannini, Truman State University Dominguez Hills
David Glew, University of North Carolina at John Jermier, University of South Florida
Wilmington Jack Johnson, Consumnes River College

00 rob0610_iniciais BR.indd 24 12/22/10 12:20 PM

Agradecimentos xxv

Michael Johnson, University of Washington Leann Mischel, Susquehanna University

David Jones, South University Atul Mitra, University of Northern Iowa
Ray Jones, University of Pittsburgh Linda Morable, Richland College
Anthony Jost, University of Delaware Paula Morrow, Iowa State University
Louis Jourdan, Clayton College Mark Mortensen, Massachusetts Institute of
Rusty Juban, Southeastern Illinois University Technology
Carole L. Jurkiewicz, Louisiana State University Lori Muse, Western Michigan University
John Kammeyer-Mueller, University of Florida Padmakumar Nair, University of Texas at Dallas
Edward Kass, Saint Joseph's University Judy Nixon, University of Tennessee at Chattanooga
Marsha Katz, Governors State College Jeffrey Nystrom, University of Colorado at Denver
James Katzenstein, California State University Alison O'Brien, George Mason University
John Keiser, SUNY College at Brockport Heather Odle-Dusseau, Clemson University
Mark Kendrick, Methodist University Miguel Olivas-Lujan, Lujan Clarion University
Mary Kern, Baruch College Kelly Ottman, University of Wisconsin at Milwaukee
Robert Key, University of Phoenix Peg Padgett, Butler University
Sigrid Khorram, University of Texas at El Paso Jennifer Palthe,Western Michigan University
Hal Kingsley, Erie Community College Dennis Passovoy, University of Texas at Austin
Jeffrey Kobles, California State University San Marcos Karen Paul, Florida International University
Jack Kondrasuk, University of Portland Laura Finnerty Paul, Skidmore College
Leslie A.Korb, University of Nebraska at Kearney Anette Pendergrass, Arkansas State University at
Glen Kreiner, University of Cincinnati Mountain Home
James Kroeger, Cleveland State University Bryan Pesta, Cleveland State University
Frederick Lane, Baruch College Jeff Peterson, University of Washington
Rebecca Lau, Virginia Polytechnic Institute and State Nanette Philibert, Missouri Southern State University
University Larry Phillips, Indiana University South Bend
David Leuser, Plymouth State College William Pinchuk, Rutgers University at Camden
Julia Levashina, Indiana State University Kokomo Eric Popkoff, Brooklyn College
Benyamin Lichtenstein, University of Massachusetts Paul Preston, University of Montevallo
at Boston Scott Quatro, Grand Canyon University
Robert Liden, University of Illinois at Chicago Aarti Ramaswami, Indiana University Bloomington
Don Lifton, Ithaca College Jere Ramsey, Cal Poly at San Luis Obispo
Ginamarie Ligon, Villanova University Amy Randel, San Diego State University
Beth Livingston, University of Florida Anne Reilly, Loyola University Chicago
Barbara Low, Dominican University Clint Relyea, Arkansas State University
Doyle Lucas, Anderson University David Ritchey, University of Texas at Dallas
Alexandra Luong, University of Minnesota Chris Roberts, University of Massachusetts Amherst
Rick Maclin, Missouri Baptist University Sherry Robinson, Pennsylvania State University
Peter Madsen, Brigham Young University Hazleton
Lou Marino, University of Alabama Christopher Ann Robinson-Easley, Governors
Timothy A.Matherly, Florida State University State University
J.David Martin, Midwestern State University Joe Rode, Miami University
John Mattoon, State University of New York Bob Roller, LeTourneau University
Paul Maxwell, Saint Thomas University Andrea Roofe, Florida International University
Brenda McAleer, University of Maine at Augusta Philip Roth, Clemson University
Christina McCale, Regis Colllege Craig Russell, University of Oklahoma at Norman
Don McCormick, California State University Manjula Salimath, University of North Texas
Northridge Mary Saunders, Georgia Gwinnett College
James McElroy, Iowa State University Andy Schaffer, North Georgia College and State
Bonnie McNeely, Murray State University University
Melony Mead, University of Phoenix Holly Schroth, University of California at Berkeley
Steven Meisel, La Salle University Elizabeth Scott, Elizabeth City University
Nancy Meyer-Emerick, Cleveland State University Mark Seabright,Western Oregon University
Catherine Michael, St. Edwards University Joseph Seltzer, LaSalle University
Sandy Miles, Murray State University John Shaw, Mississippi State University
Janice Miller, University of Wisconsin at Milwaukee John Sherlock,Western Carolina University

00 rob0610_iniciais BR.indd 25 12/22/10 12:20 PM

xxvi Comportamento organizacional

Daniel Sherman, University of Alabama, Huntsville M. A.Viets, University of Vermont

Heather Shields, Texas Tech University Roger Volkema, American University
Ted Shore, California State University at Long Beach William Walker, University of Houston
Stuart Sidle, University of New Haven Ian Walsh, Boston College
Bret Simmons, University of Nevada Reno Charles F.Warren, Salem State College
Randy Sleeth, Virginia Commonwealth University Christa Washington, Saint Augustine's College
William Smith, Emporia State University Jim Westerman, Appalachian State University
Kenneth Solano, Northeastern University William J.White, Northwestern University
Shane Spiller, Morehead State University David Whitlock, Southwest Baptist University
Lynda St.Clair, Bryant University Dan Wiljanen, Grand Valley State University
John B. Stark, California State University, Bakersfield Dean Williamson, Brewton-Parker College
Merwyn Strate, Purdue University
Hilda Williamson, Hampton University
Joo-Seng Tan, Cornell University
Alice Wilson, Cedar Crest College
Karen Thompson, Sonoma State University
Barry Wisdom, Southeast Missouri State University
Linda Tibbetts, Antioch University McGregor
Ed Tomlinson, John Carroll University Craig Wishart, Fayetteville State University
Bob Trodella, Webster University Laura Wolfe, Louisiana State University
Tom Tudor, University of Arkansas at Little Rock Melody Wollan, Eastern Illinois University
William D.Tudor, Ohio State University Evan Wood, Taylor University Fort Wayne
Daniel Turban, University of Missouri Chun-Sheng Yu, University of Houston-Victoria
Albert Turner, Webster University Jun Zhao, Governors State University
Jim Turner, Morehead State University Lori Ziegler, University of Texas at Dallas
Leslie Tworoger, Nova Southeastern University Gail Zwart, Riverside Community College

A gradecimentos da edição brasileira

Esta edição do livro de Comportamento Organizacional contextualizada no Brasil
é fruto da colaboração de muitas pessoas. Em especial, gostaria de agradecer a Bernar-
do Pantaleão por sua valiosa contribuição na realização deste projeto. O Bernardo, que
conheci como aluno de graduação e, posteriormente, como assistente de pesquisa, e
que hoje tenho orgulho de chamar amigo, foi uma ajuda inestimável ao longo destes últi-
mos anos, contribuindo com sua inteligência, sagacidade e com seu senso de humor. Gos-
taria também de agradecer à Rita Dias, por sua competência e dedicação na pesquisa de
dados e informações que muito enriqueceram o livro.
Não poderia deixar de agradecer também à equipe da Pearson Education do Brasil,
em especial Roger Trimer e Sabrina Cairo, pelo convite para participar deste projeto, Jean
Xavier e Aline Nogueira Marques, editores do livro, pelo apoio e dedicação, e, também, à
Cristiana Coimbra, por suas valiosas contribuições durante a preparação do texto.
Por último, gostaria de agradecer à minha família, sobretudo à Alketa, que sempre me
apoiou e encorajou com dedicação e paciência infinitas. Pelo seu amor e carinho em todos
os momentos da nossa vida serei eternamente grato.

00 rob0610_iniciais BR.indd 26 12/22/10 12:20 PM

Parte 1 - Introdução

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Depois de ler este capítulo, você será capaz de:
1 Demonstrar a importância das habilidades interpessoais no local de trabalho.
2 Descrever as funções, papéis e habilidades dos administradores.
3 Definir comportamento organizacional.
4 Explicar a importância do estudo sistemático para o comportamento organizacional.
5 Identificar as contribuições das principais disciplinas das ciências sociais para o estudo do
comportamento organizacional.
6 Demonstrar por que poucas verdades absolutas se aplicam ao comportamento organizacional.
7 Identificar desafios e oportunidades com que os administradores se deparam ao aplicar os conceitos de
comportamento organizacional.
8 Comparar os três níveis de análise no modelo de comportamento organizacional apresentado neste livro.

Você gostaria de trabalhar em uma empresa como esta?

01 rob0610_cap01 BR.indd 1 12/22/10 10:31 AM

2 Comportamento organizacional

pe e a competitividade da AmBev são outros fatores relevantes que a levaram a ser considerada uma das melhores
empresas para se trabalhar no Brasil.
Entretanto, algumas vezes, o cumprimento dos resultados esperados é mal compreendido por alguns membros da
empresa, que exageram e passam a perseguir suas metas sem se preocupar com a satisfação e, muitas vezes, com a dig-
nidade de seus subordinados. Na AmBev, muitos casos de assédio moral aos trabalhadores já foram relatados e julgados.
Em dois dos mais recentes, na Paraíba e no Rio Grande do Norte, o Ministério Público do Trabalho aplicou multas de 1
milhão de reais por maus-tratos, agressões verbais e metas excessivas impostas por gestores da AmBev a membros de sua
equipe. Em outro caso, um funcionário da empresa em Sergipe ganhou na Justiça o direito a uma indenização de 70 mil
reais. Segundo ele, ocorriam diariamente 'reuniões motivacionais' em que os trabalhadores que não atingissem suas metas
recebiam punições, sendo obrigados a realizar flexões e polichinelos até a exaustão. Além disso, de acordo com o mesmo
funcionário, as pessoas que chegavam atrasadas recebiam "safanões, tapas nas costas (...) e xingamentos" de seu supervisor.
Apesar dessas decisões judiciais, a AmBev costuma recorrer a instâncias superiores para reduzir o valor das penas,
alegando repudiar toda e qualquer conduta imprópria praticada por gestores contra seus subordinados.
E você, gostaria de trabalhar em uma empresa como essa?1

A importância das habilidades interpessoais

Até o final da década de 1980, o currículo das escolas de administração enfatizava os as-
pectos técnicos da gestão, focando em economia, contabilidade, finanças e métodos quantita-
tivos. Temas como comportamento e habilidades interpessoais recebiam relativamente pouca
atenção. Nas últimas três décadas, contudo, as faculdades de administração começaram a
perceber a importância do papel que o conhecimento sobre o comportamento humano tem
na eficácia da administração, e cursos voltados para essa área, como comportamento organi-
zacional, liderança, negociação, motivação etc., foram sendo agregados ao currículo. Como
um especialista em gestão e liderança recentemente disse: "Os estudantes de administração
podem se garantir com suas competências técnicas e quantitativas nos primeiros anos após
a conclusão do curso. No entanto, logo percebem que serão as habilidades de liderança e de
comunicação que distinguirão aqueles cujas carreiras vão efetivamente decolar".2
O desenvolvimento das habilidades interpessoais dos gestores também auxilia as orga-
nizações a atrair e reter funcionários com alto nível de desempenho. Independentemente das
condições do mercado de trabalho, os funcionários que se destacam estão sempre em falta.3
Empresas com a reputação de serem bons locais de trabalho - tais como CPFL Energia,
Randon, Plascar, Eurofarma, Unimed Rio e Cultura Inglesa - levam uma grande vanta-
gem. Um exemplo da importância das habilidades interpessoais dos gestores é que nas me-
lhores empresas para se trabalhar, onde as práticas de liderança e relacionamento são mais
bem avaliadas, cerca de 20 por cento dos funcionários permanecem por mais de dez anos
nas organizações, ao passo que nas outras empresas brasileiras esse índice é de apenas nove
por cento.4 De fato, ter gestores com boas habilidades interpessoais é o mesmo que garantir
um ambiente de trabalho mais agradável, o que, por sua vez, facilita a contratação e a manu-
tenção de pessoas qualificadas. Além disso, criar um ambiente de trabalho agradável parece
fazer sentido do ponto de vista econômico. Por exemplo, a rentabilidade média das 150 Me-
lhores Empresas para Você Trabalhar do Guia Você S/A Exame foi consideravelmente superior

01 rob0610_cap01 BR.indd 2 12/22/10 10:31 AM

Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 3

O que fazem os administradores

Administradores ou
gestores
Começaremos definindo sucintamente os termos administrador ou gestor e organização,
Indivíduos que depois examinaremos o trabalho de um administrador. Especificamente, o que ele faz?
supervisionam as Os administradores realizam tarefas por meio de outras pessoas. Eles tomam de-
atividades das outras cisões, alocam recursos e dirigem as atividades de outros com o intuito de atingir determi-
pessoas e que são nados objetivos. Os gestores trabalham em uma organização, a qual pode ser definida
responsáveis pelo
alcance dos objetivos
como uma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas,
nas organizações. que funciona de maneira relativamente contínua para atingir um objetivo comum ou um
conjunto de objetivos. Com base nessa definição, indústrias e empresas de serviços são
Organização
organizações, assim como escolas, hospitais, igrejas, unidades militares, lojas, delegacias
Unidade social
conscientemente de polícia e órgãos públicos, sejam eles municipais, estaduais ou federais. As pessoas que
coordenada, composta supervisionam as atividades das outras e são responsáveis pelo alcance dos objetivos nessas
de duas ou mais pessoas, organizações são os gestores ou administradores.
que funciona de maneira
relativamente contínua para
atingir um objetivo comum. Funções dos administradores
Planejamento No início do século XX, o industrial francês Henri Fayol escreveu que todos os ges-
Processo que engloba tores desempenhavam cinco funções gerenciais: planejavam, organizavam, comandavam,
a definição das metas coordenavam e controlavam.6 Hoje, essas tarefas foram condensadas em quatro: planeja-
da organização, o
estabelecimento de uma
mento, organização, direção e controle.
estratégia geral para o Uma vez que as organizações existem para atingir objetivos, alguém precisa definir esses
alcance dessas metas e objetivos e as possíveis formas de alcançá-los. O gestor é esse alguém. A função de planeja-
o desenvolvimento de mento engloba a definição das metas da organização, o estabelecimento de uma estratégia
um conjunto abrangente geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de um conjunto abrangente de planos
de planos para integrar e
coordenar as atividades.
para integrar e coordenar as atividades. Pesquisas indicam que essa função é a que mais au-
menta na medida em que os administradores sobem na hierarquia organizacional.7
Organizar Os gestores também são responsáveis pela definição da estrutura da empresa. Essa
Função que consiste
em determinar quais as
função é chamada organização e inclui a definição de quais tarefas devem ser realizadas,
tarefas a serem realizadas, quem irá realizá-las, como elas serão agrupadas, quem se reporta a quem e em que instân-
quem irá realizá-las, cias as decisões serão tomadas.
como serão agrupadas, Além disso, todas as organizações englobam pessoas, e é parte do trabalho do adminis-
quem se reporta a quem trador dirigir e coordenar essas pessoas. Essa é a função da direção. Quando os gestores
e em quais instâncias as
decisões serão tomadas.
motivam os funcionários, lideram-nos na direção dos objetivos organizacionais, escolhem
os canais mais eficientes de comunicação ou resolvem conflitos entre eles, estão exercendo
Direção
Função que inclui
a função de direção.
a motivação dos Por fim, para garantir que as tarefas sejam realizadas como devem, o administrador
funcionários, liderança, precisa monitorar o desempenho da organização e compará-lo com as metas previamente
seleção dos canais de estabelecidas. Se existir qualquer desvio significativo, é responsabilidade do gestor colocar
comunicação mais eficazes a organização novamente nos trilhos. Esse monitoramento, a comparação e a possível cor-
e resolução de conflitos.
reção são as tarefas da função de controle.
Controle
Processo de
Portanto, dentro dessa abordagem funcional, a resposta à questão sobre o que fazem
monitoramento das os administradores é a seguinte: eles planejam, organizam, dirigem e controlam.
atividades da organização
para garantir que estejam
sendo realizadas como o
Papéis dos administradores
planejado e a correção No final da década de 1960, um doutorando do Instituto de Tecnologia de Massa-
de quaisquer desvios
significativos. chusetts (MIT), Henry Mintzberg, realizou uma pesquisa com cinco executivos para deter-
minar o que eles faziam no trabalho. Com base em suas observações, Mintzberg concluiu

01 rob0610_cap01 BR.indd 3 12/22/10 10:31 AM

4 Comportamento organizacional

Quadro 1.1  Papéis dos administradores segundo Mintzberg

Fonte: Adaptado de H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Copyright © 1973. MINTZBERG, Henry. The Nature of Managerial Work, © 1980, p.
92-93. Reproduzido com autorização de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ.

01 rob0610_cap01 BR.indd 4 12/22/10 10:31 AM

Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 5

De acordo com Paulo César Albuquerque, diretor de

recursos humanos da Albrás, fabricante paraense de alumínio,
os papéis informacionais são muito importantes para os
gestores que desejam ascender nas melhores empresas.
Para ele, é vital que o funcionário "seja uma pessoa que
busque formação e informação não apenas por meio de
cursos, mas também no dia a dia, por conta própria".

Otávio Dias de Oliveira/Folhapress

Dessa forma, ele estará monitorando o ambiente e poderá
trazer novos conhecimentos e disseminá-los dentro das
organizações.9

Papéis decisórios  Mintzberg identifica quatro papéis relacionados à função de tomada

de decisões. No papel de empreendedores, os administradores iniciam e supervisionam no-
vos projetos para a melhoria do desempenho de suas organizações. Como gerenciadores de
turbulências, tomam atitudes corretivas diante de problemas imprevistos. Como alocadores
de recursos, são responsáveis pela alocação dos recursos físicos, humanos e financeiros nas
suas organizações. Por fim, os administradores ainda desempenham o papel de negociadores
quando discutem e negociam com as demais unidades da organização ou com outras orga-
nizações com o intuito de obter vantagens para a sua própria unidade.

Habilidades dos administradores

Outra forma de considerar o que fazem os administradores é examinando as ha-
bilidades ou competências de que eles precisam para atingir seus objetivos com sucesso.
Pesquisadores identificaram várias competências que distinguem os gestores eficazes dos
ineficazes.10
Habilidades técnicas Habilidades técnicas  As habilidades técnicas englobam a capacidade de aplicação de
Capacidade de aplicação conhecimentos específicos. Quando pensamos nas habilidades de profissionais como enge-
de conhecimentos ou
habilidades específicas.
nheiros civis ou cirurgiões-dentistas, geralmente temos em mente suas habilidades técnicas. Por
meio da educação formal extensiva, eles obtiveram os conhecimentos e as práticas específicas
de suas áreas de atuação. Evidentemente, os profissionais não detêm o monopólio das habilida-
des técnicas - e nem todas elas precisam ser aprendidas em escolas ou por meio de programas
formais de treinamento. Todo trabalho requer algum tipo de habilidade especializada e muitas
pessoas adquirem tal conhecimento no exercício de suas funções.
Habilidades humanas Habilidades humanas  A capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo-as
Capacidade de trabalhar e motivando-as, tanto individualmente como em grupos, define as habilidades huma-
com outras pessoas,
compreendendo-
nas. Muitas pessoas são tecnicamente proficientes, mas incompetentes nos relacionamen-
as informações e tos interpessoais. Elas não são boas ouvintes, são incapazes de entender as necessidades dos
motivando-as, tanto outros ou têm dificuldades em administrar conflitos. Como os administradores realizam
individualmente como
em grupos.
tarefas por meio do trabalho de outras pessoas, eles precisam ter boas habilidades humanas.
Algumas empresas, inclusive, preferem jovens candidatos a vagas de emprego que possuam
apenas notas 7 e 8 em seus históricos escolares a candidatos com boletins recheados de
notas 9 e 10. Para elas, esses candidatos devem ter habilidades interpessoais mais desenvol-
Habilidades conceituais vidas do que os melhores alunos de suas turmas.
Capacidade cognitiva
para analisar informações Habilidades conceituais  Os gestores precisam também ter capacidade cognitiva para
e diagnosticar situações analisar e diagnosticar situações complexas. Essa tarefa requer habilidades conceituais.
complexas. O processo de tomada de decisão, por exemplo, exige que o administrador seja capaz de

01 rob0610_cap01 BR.indd 5 12/22/10 10:31 AM

6 Comportamento organizacional

Os gestores de finanças, cujas habilidades técnicas

costumeiramente eram consideradas as únicas que
precisavam dominar, tiveram de se adaptar aos novos
tempos. Hoje em dia, além de elaborar orçamentos,
avaliar investimentos e analisar resultados, eles precisam
se relacionar constantemente com investidores e
administradores de outros setores, além de aprimorar
sua visão estratégica da organização como um todo.
Um exemplo disso é Alessandra Demadi, da fabricante
multinacional de defensivos agrícolas Cheminova,
que trabalha com funcionários do setor comercial e

Shutterstock® images
de compras para avaliar as decisões relacionadas aos
negócios da empresa.11

Atividades eficazes versus atividades bem-sucedidas

Um grupo de pesquisadores examinou a questão da avaliação dos administradores sob
uma perspectiva diferente.12 Eles fizeram a seguinte pergunta: os administradores que sobem
mais rapidamente na organização executam as mesmas atividades, e com a mesma ênfase, que
aqueles que fazem o melhor trabalho? Pode-se pensar que sim, mas não é sempre o caso.
Pesquisadores estudaram um grupo de mais de 450 gestores. Todos realizavam quatro
atividades gerenciais:
1. Gestão tradicional. Tomada de decisões, planejamento e controle.
2. Comunicação. Troca de informações rotineiras e atividades burocráticas.
3. Gestão de recursos humanos. Motivação, disciplina, resolução de conflitos, recrutamento e se-
leção de pessoal e treinamento.
4. Networking . Socialização, comportamento político e interação com pessoas externas à or-
ganização.

O administrador 'médio' da pesquisa gastava 32 por cento de seu tempo em atividades

de gestão tradicional, 29 por cento em comunicação, 20 por cento em atividades de gestão de
recursos humanos e 19 por cento em atividades de networking. Contudo, a quantidade de tem-
po e esforço dispendidos por diferentes executivos nessas atividades variava bastante. Como
mostra a Figura 1.1, dentre os gestores considerados bem-sucedidos (definido em relação à
rapidez das promoções dentro da organização), as atividades de networking eram as de maior
contribuição para o sucesso, enquanto a menor contribuição relativa foi a das atividades de
gestão de recursos humanos. Entre os gestores eficazes (considerando a quantidade e quali-
dade de desempenho e a satisfação e o comprometimento por parte de seus subordinados),
a comunicação era a atividade com maior contribuição e a atividade de networking, a me-
nor. Estudos recentes realizados na Austrália, em Israel, na Itália, no Japão e nos Estados
Unidos também confirmam que existe uma ligação entre networking e o sucesso dentro da
organização.13 No Brasil, o sucesso dos programas de pós-graduação em administração
de empresas - MBAs também está relacionado com a importância do networking externo,
visto que um dos critérios de avaliação desses cursos é a oportunidade de desenvolvimento
e troca de experiências profissionais.14
A ligação entre comunicação e gestores eficazes também ficou evidente. Um estudo
realizado com 410 gestores norte-americanos indica que aqueles que procuram informa-

01 rob0610_cap01 BR.indd 6 12/22/10 10:31 AM

Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 7

Figura 1.1  Alocação de tempo por tipo de atividade

Média dos Gestores Gestores

gestores bem-sucedidos eficazes

19% 13% 11%

Gestão tradicional Comunicação

Gestão de recursos humanos Networking

Fonte: Baseado em F. Luthans, R. M. Hodgetts e A. Rosenkrantz. Real Managers. Cambridge, MA: Ballinger, 1988.

Breve revisão do trabalho do administrador

Existe um pano de fundo comum às diversas abordagens sobre funções, papéis, ha-
bilidades e atividades de administração: todas elas reconhecem a suprema importância da
gestão de pessoas. Independentemente de serem chamadas 'função de direção', 'papéis
interpessoais', 'habilidades humanas' ou 'gestão de recursos humanos, comunicação e
networking', fica claro que o administrador precisa desenvolver suas habilidades humanas
para ser eficaz e bem-sucedido.

01 rob0610_cap01 BR.indd 7 12/22/10 10:31 AM

8 Comportamento organizacional

Em resumo, podemos dizer que o comportamento organizacional se ocupa do estudo

sobre o que as pessoas fazem nas organizações e de como esse comportamento afeta o
desempenho organizacional. Como esse estudo está voltado especificamente para situações
relacionadas ao vínculo entre as pessoas e as organizações, enfatiza-se o comportamento relativo
a tarefas, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho e administração.
Embora haja alguma controvérsia sobre a importância relativa de cada um dos tópicos
do comportamento organizacional, é consenso que ele inclui componentes básicos como
motivação, poder, liderança, comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupos,
aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepção, processos de mudança, resolução
de conflitos e negociação, desenho da tarefa e estresse ocupacional.16

C omplementando a intuição com o estudo

sistemático
Todos nós somos estudantes de comportamento. Desde a mais tenra idade, observa-
mos as ações das outras pessoas e tentamos interpretar o que vemos. Mesmo que nunca
tenha se dado conta disso, você 'decifrou' pessoas por toda a vida, observando suas ações
e tentando interpretar o que vê, ou tentando prever o que elas fariam sob determinadas
circunstâncias. Infelizmente, essa abordagem casual e de senso comum costuma induzir a
erros diversos. Entretanto, você pode aprimorar essa capacidade de previsão substituindo
suas opiniões intuitivas por uma abordagem mais sistemática.
A abordagem sistemática usada neste livro revelará importantes fatos e relacionamentos de
modo a fornecer uma base para realizar previsões de comportamento mais precisas. O conceito
por trás dessa abordagem é que o comportamento não é aleatório. Na verdade, existem algumas
consistências fundamentais que sustentam o comportamento de todos os indivíduos, as quais
podem ser identificadas e modificadas para refletir as diferenças individuais.
Estudo sistemático Essas consistências fundamentais são muito importantes. Por quê? Porque permitem a
Estudo de relações entre previsibilidade. O comportamento é geralmente previsível e o estudo sistemático do compor-
variáveis na tentativa de tamento é um meio de se fazer previsões razoavelmente precisas. Quando usamos o termo
atribuir causas e efeitos e
de basear conclusões em estudo sistemático, queremos dizer que observamos os relacionamentos, tentando atri-
evidências científicas. buir causas e efeitos e baseando as conclusões em evidência científica - ou seja, em da-
dos colhidos sob condições controladas, medidos e interpretados de maneira rigorosa. (Ver
Apêndice A para uma revisão básica de métodos de pesquisa usados em estudos na área de
comportamento organizacional.)
Administração baseada A administração baseada em evidências complementa o estudo sistemático ao
em evidências basear as decisões gerenciais na melhor evidência científica disponível. Por exemplo, gos-
Método de administração
que baseia as decisões
taríamos que os médicos tomassem decisões sobre o tratamento do paciente com base nas
gerenciais na melhor últimas evidências científicas. A administração baseada em evidências argumenta que os
evidência científica gestores devem fazer o mesmo, tornando-se mais científicos no modo como pensam sobre
disponível. os problemas administrativos. Por exemplo, um administrador tem de resolver um proble-
ma gerencial, pesquisa sobre a melhor evidência disponível e aplica a informação relevante
à pergunta ou ao caso em mãos. Talvez você pense que seja difícil argumentar contra isso
(qual administrador argumentaria que as decisões não deveriam ser baseadas nas evidên-
cias?), mas a maior parte das decisões gerenciais ainda é feita 'às pressas', com pouco ou
nenhum estudo sistemático.17
Intuição O estudo sistemático e a administração baseada em evidências acrescentam algo à
Sensação ou instinto intuição, ou àquele 'instinto' sobre o que 'move' as demais pessoas (e nós mesmos). Eviden-
não necessariamente temente, a abordagem sistemática não significa que aquilo que você aprendeu de maneira
corroborado pela
pesquisa.
não sistemática esteja necessariamente errado. Como defende Luiz Seabra, sócio-fundador
da Natura: "Acredite em sua intuição - mesmo contra argumentos racionais". Entretan-
to, se tomamos todas as decisões por meio da intuição ou do instinto, é bem provável que
estejamos trabalhando com informações incompletas - como tomar uma decisão sobre
investimentos com apenas metade dos dados.

01 rob0610_cap01 BR.indd 8 12/22/10 10:31 AM

Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 9

MITO OU CIÊNCIA?

Noções preconcebidas versus evidência substantiva

01 rob0610_cap01 BR.indd 9 12/22/10 10:31 AM

10 Comportamento organizacional

Disciplinas que contribuem para o estudo do

comportamento organizacional
O estudo do comportamento organizacional é uma ciência aplicada que se apoia na
contribuição de diversas outras disciplinas sociais, tais como a psicologia, a sociologia, a
psicologia social, a antropologia e a ciência política. Como veremos adiante, a psicologia
tem contribuído principalmente para o nível micro, ou individual, de análise, enquanto as
demais disciplinas contribuem para a nossa compreensão dos conceitos macro, tais como
os processos grupais e a dinâmica organizacional. A Figura 1.2 mostra as principais contri-
buições para o estudo do comportamento organizacional.

Ciência Social Contribuição Unidade de Resultado

01 rob0610_cap01 BR.indd 10 12/22/10 10:31 AM

Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 11

estudam as teorias relativas ao processo de aprendizagem e de personalidade, os psicólogos

clínicos e, principalmente, os psicólogos organizacionais e industriais.
No início, os psicólogos organizacionais e industriais estudavam os problemas de
fadiga, falta de entusiasmo e outros fatores relevantes para as condições de trabalho que
poderiam impedir um desempenho eficiente. Mais recentemente, sua contribuição se ex-
pandiu para incluir estudos sobre aprendizagem, percepção, personalidade, emoções,
treinamento, eficácia de liderança, necessidades e forças motivacionais, satisfação com o
trabalho, comprometimento organizacional, processos de tomada de decisão, avaliações
de desempenho, mensuração de atitudes, técnicas de seleção de pessoal, desenho de car-
go e estresse ocupacional.

Poucas verdades são absolutas em comportamento

organizacional
Nas ciências físicas - química, astronomia, física etc. - existem leis que são consistentes
e se aplicam a uma grande variedade de situações. Isso permite aos cientistas generalizar os
efeitos da lei da gravidade ou enviar astronautas com segurança para consertar um satélite no
espaço. Mas, como foi bem observado por um competente pesquisador do comportamento,
"Deus deu todos os problemas fáceis para os físicos". Os seres humanos são complexos e pou-
cos princípios simples e universais explicam o comportamento organizacional. Como somos
todos diferentes, a possibilidade de fazer generalizações simples e precisas é muito limitada.
Duas pessoas geralmente reagem de maneira diferente a uma mesma situação, como pode ser
observado no caso introdutório da AmBev, e uma mesma pessoa muda seu comportamento

01 rob0610_cap01 BR.indd 11 12/22/10 10:31 AM

12 Comportamento organizacional

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA

Outras disciplinas fazem uso dos conceitos
do comportamento organizacional

01 rob0610_cap01 BR.indd 12 12/22/10 10:31 AM

Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 13

Desafios e oportunidades no campo do

comportamento organizacional
A compreensão do comportamento organizacional nunca foi tão importante para os
gestores como nos dias de hoje. Examinemos rapidamente as enormes mudanças que es-
tão ocorrendo nas organizações. O funcionário típico está envelhecendo; cada vez mais
mulheres e membros de minorias estão entrando no mercado de trabalho; o downsizing e o
amplo uso de trabalhadores temporários estão minando os laços de lealdade que prendiam
os funcionários a seus empregadores; e a competição globalizada está exigindo que os fun-
cionários se tornem mais flexíveis para se adaptarem às rápidas mudanças. A grave crise
financeira internacional trouxe para o primeiro plano os desafios de administrar pessoas e
trabalhar com elas durante tempos incertos.
Em suma, os desafios de hoje trazem diversas oportunidades para que os administra-
dores utilizem os conceitos do comportamento organizacional. Nesta seção, abordaremos
alguns dos assuntos mais críticos enfrentados pelos gestores, para os quais o estudo do com-
portamento organizacional oferece soluções - ou, pelo menos, algumas ideias que possam
resultar em soluções.

Administrando as pessoas durante épocas de crise

Em setembro de 2008, a quebra do banco de investimentos americano Lehman Brothers
representou o ápice de uma grave crise financeira mundial. Isso podia parecer uma notícia
sem importância para as empresas brasileiras e seus funcionários, entretanto, o elevado
grau de interdependência das economias globais fez que os efeitos da crise fossem sentidos
em todos os países inseridos no mundo capitalista.

enquete COmportamental

Preocupação dos funcionários durante a crise econômica

Porcentagem dos empregadores que consideram as seguintes

consequências da crise como significativamente preocupantes
para seus funcionários

100

60 69%

50 59%

Impactos em Segurança Aumentos Impactos nos Promoções Impactos nos

toda a no trabalho de mérito planos de no ano custos dos
organização no ano aposentadoria seguinte planos de saúde
seguinte

Fonte: Baseado em "Employee concerns", Workforce Management, 16 fev. 2009, p. 17.

01 rob0610_cap01 BR.indd 13 12/22/10 10:31 AM

14 Comportamento organizacional

No Brasil, empresas como a Embraer, a Vale e a Ferrous, mineradora de Minas Gerais,

realizaram muitas demissões, elevando a preocupação de seus funcionários. As demissões
e perdas de emprego se espalharam e aqueles que sobreviveram ao corte muitas vezes tive-
ram que aceitar uma redução em sua remuneração. Em tempos economicamente difíceis,
a administração eficaz costuma ser um prêmio. Qualquer um pode gerir uma empresa
quando a economia está em expansão, pois a diferença entre a boa e a má gestão acaba
sendo traduzida na diferença entre ganhar muito e ganhar mais ainda. Quando os tempos
são ruins, porém, os gestores se encontram na linha de frente para lidar com funcionários
que precisam ser demitidos, que precisam se virar com menos e que estão preocupados
com o futuro. A diferença entre ambas as gestões pode ser aquela entre o lucro e o prejuízo,
ou ainda, entre a sobrevivência e a falência. Nesse contexto, uma compreensão sobre os
tópicos de comportamento organizacional - como emoções, motivação, estresse, comuni-
cação, conflito e liderança - pode ajudar executivos a lidar eficazmente com os medos de
seus funcionários em relação aos problemas econômicos e ao desemprego.

Durante a construção da Companhia Siderúrgica

do Atlântico, os dirigentes da empresa optaram por
Rafael Andrade/Folhapress

'importar' operários chineses para auxiliar na realização

da obra. De acordo com Aristides Corbellini, presidente
da empresa, a presença desses funcionários era
necessária "para que se cumprissem os prazos e o
orçamento". Isso gera, além de problemas com grupos
sindicais, um grande desafio para os gestores em
virtude da diversidade da mão de obra.22

01 rob0610_cap01 BR.indd 14 12/22/10 10:31 AM

Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 15

A expatriação de executivos sempre foi um procedimento

comum nas empresas. Com o papel cada vez
mais estratégico desempenhado pelas unidades
produtivas, entretanto, tornou-se corriqueiro em
algumas organizações outro processo: a expatriação
de funcionários da base. Esse é o caso de Antônio
do Prado, funcionário da Embraco, líder mundial na
fabricação de compressores. Ele e mais cinco colegas da
fábrica de Santa Catarina participaram de uma comitiva
de 15 membros, entre executivos e funcionários, que

Administrando a diversidade da força de trabalho

Um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas organizações hoje
em dia é a adaptação às diferenças entre as pessoas. O termo utilizado para descrever esse
desafio é diversidade da força de trabalho. Enquanto a globalização se concentra nas diferenças entre
pessoas de diferentes países, a diversidade da força de trabalho focaliza as diferenças
entre as pessoas em um determinado país.

01 rob0610_cap01 BR.indd 15 12/22/10 10:31 AM

16 Comportamento organizacional

O Brasil, por ser a principal potência regional sul-americana

e por estar experimentando uma nova fase de crescimento
acelerado, vem atraindo muitos imigrantes de nações
fronteiriças mais pobres, como o Peru, a Bolívia e o
Paraguai, e de países do sudeste asiático, como a China.

Melhorando o atendimento ao cliente

Por que uma companhia de telefonia fixa que detém o monopólio desse serviço so-
bre determinada região deveria se preocupar com a satisfação de seus clientes? Afinal de
contas, caso os consumidores estejam insatisfeitos, eles não podem fazer nada, a não ser
cancelar a assinatura e abandonar seus números residenciais. A questão é que isso poderia
lhes trazer grande dor de cabeça, visto que não mais teriam uma conta de telefone para
comprovar sua residência e poderiam perder o contato com muitos amigos e familiares em
função do abandono da linha fixa. A partir de 2008, entretanto, essa situação mudou. A
abertura do mercado a empresas concorrentes e a portabilidade numérica fizeram que os
clientes passassem a ter outras opções de serviço. Em decorrência disso, as empresas que
detinham o monopólio do serviço tiveram de se desdobrar para aprimorar o atendimento
aos assinantes. Nesse novo cenário, novos planos e promoções passaram a ser oferecidos,
novos serviços (como a Internet banda larga, a telefonia móvel e a TV por assinatura) foram
agregados aos pacotes antigos, e o atendimento aos consumidores passou a se dar de uma
maneira muito mais solícita e cordial.
Atualmente, a maioria da força de trabalho nos países desenvolvidos está empregada
no setor de serviços. Nos Estados Unidos, por exemplo, esse contingente chega a 80 por
cento. Na Austrália, são 73 por cento. No Reino Unido, na Alemanha e no Japão, os índi-
ces são de 69 por cento, 68 por cento e 65 por cento, respectivamente. Nos demais países,
essa taxa também vem se elevando de maneira considerável. No Brasil, em 1999, cerca de
60 por cento da população economicamente ativa estava ocupada em atividades do setor

01 rob0610_cap01 BR.indd 16 12/22/10 10:31 AM

Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 17

Michael Dell tem como tradição, uma vez por ano,

trabalhar no atendimento telefônico a clientes no
departamento de serviço ao consumidor da Dell, Inc.
Dell é um exemplo da cultura sensível à demanda dos

de serviços.27 Exemplos dessas ocupações incluem pessoal de assistência técnica, atenden-

tes de redes de fast food, balconistas de lojas, professores, garçons, enfermeiros, mecânicos,
consultores, corretores, analistas de crédito e comissários de bordo. A característica que
essas ocupações têm em comum é o fato de que exigem um envolvimento substancial com
os clientes da organização. Como nenhuma empresa pode existir sem clientes - seja ela
a Brastemp, a Caixa Econômica Federal, a Casas Bahia, uma empresa de advocacia, um
museu, uma escola ou um órgão governamental -, seus dirigentes precisam se certificar
de que os funcionários façam todo o possível para agradar os clientes.28 A American Ex-
press, por exemplo, recentemente evitou que o pior pesadelo de Joan Weinbel se realizasse.
Eram dez horas da noite e Joan estava em sua casa, em Nova Jersey, fazendo as malas para
uma viagem de uma semana, quando percebeu que, algumas horas antes, havia deixado
seu cartão de crédito em um restaurante em Nova York. O restaurante ficava a cerca de
20 quilômetros de distância. Ela pegaria o voo marcado para às 7h30 na manhã seguinte e
precisava do cartão para a viagem. Joan, então, ligou para a American Express. Sua ligação
foi prontamente atendida por um funcionário gentil e prestativo, que lhe disse para não se
preocupar. Depois de fazer algumas perguntas, o funcionário do atendimento ao cliente
disse a Joan que o auxílio estava 'a caminho'. Surpresa é pouco para definir a sensação que
Joan teve quando a campainha de sua casa tocou às 23h45, ou seja, menos de duas horas
depois do telefonema. À sua porta estava o mensageiro trazendo o novo cartão. Joan ainda
se espanta com a rapidez com que a empresa conseguiu expedir e entregar-lhe um novo
cartão. Mas diz que essa experiência fez dela uma cliente para toda a vida. O comporta-
mento organizacional pode auxiliar os gerentes de empresas como a American Express a
garantir a qualidade do serviço prestado por seus subordinados e contribuir para melhorar
o desempenho da organização ao mostrar aos gerentes como as atitudes e comportamentos
dos empregados estão associados à satisfação dos clientes.
Muitas vezes, uma empresa fracassa porque seus funcionários não sabem agradar os
clientes. A administração precisa criar uma cultura pró-cliente. O conhecimento do com-
portamento organizacional pode oferecer uma orientação significativa para a criação de
tais culturas - aquelas nas quais os funcionários são amáveis e gentis, acessíveis, bem
informados, prontos para atender às necessidades dos clientes e dispostos a fazer o que for
possível para agradá-los.29

Melhorando as habilidades humanas

Na medida em que você avançar neste livro, encontrará conceitos e teorias relevantes
que o ajudarão a explicar e prever o comportamento das pessoas no trabalho. Além disso,
você conhecerá habilidades específicas que poderão ser utilizadas em seu trabalho. Por exem-
plo, aprenderá uma variedade de formas para motivar pessoas, técnicas para melhorar as
suas habilidades em ouvir e como formar equipes de trabalho mais eficazes.

01 rob0610_cap01 BR.indd 17 12/22/10 10:31 AM

18 Comportamento organizacional

Estimulando a inovação e a mudança

O que aconteceu com empresas como o Banco Santos, a Varig, a fabricante de au-
tomóveis Gurgel, as Lojas Brasileiras e a Transbrasil? Todas elas faliram. Por que outras
grandes organizações - como a Embraer, a fabricante de brinquedos Estrela e a Volkswa-
gen - implementaram extensivos programas de redução de custos e eliminaram milhares
de empregos? Para evitar a falência.
As organizações bem-sucedidas de hoje precisam fomentar a inovação e dominar a
arte da mudança ou serão candidatas à extinção. O sucesso irá para as organizações que
mantêm a flexibilidade, continuamente aprimoram a qualidade e enfrentam a concorrên-
cia, colocando um constante fluxo de produtos e serviços inovadores no mercado. A rede
de pizzarias Domino's acabou com a existência de milhares de pequenas pizzarias cujos
dirigentes acharam que podiam continuar fazendo o 'de sempre'. A Americanas.com,
o Submarino e a Saraiva.com estão levando à falência várias pequenas livrarias ao
provar que é possível vender livros pela Internet. Após anos de desempenho medíocre, a
Boeing percebeu que precisava mudar seu modelo de negócios. O resultado foi o 787
'Dreamliner', que a tornou novamente a maior fabricante de aviões do mundo.
Os funcionários de uma empresa podem ser os principais estimuladores da inovação e da
mudança ou podem ser seu principal bloqueio. O desafio para os administradores é estimular
a criatividade de seus funcionários e sua tolerância à mudança. O estudo do comportamento
organizacional oferece uma grande variedade de ideias e técnicas para alcançar essas metas.

Lidando com a 'temporariedade'

Nos últimos anos, a globalização, a expansão da capacidade e os avanços na tecnologia
impuseram às organizações a necessidade de agilidade e flexibilidade. Como resultado, a
maioria dos administradores e funcionários trabalha hoje em um clima que pode ser defi-
nido como 'temporário'.
Os trabalhadores precisam atualizar seus conhecimentos e habilidades continua-
mente para atender às novas exigências do trabalho. Por exemplo, os funcionários de
empresas como a fabricante de escavadeiras Caterpillar, a Ford e a siderúrgica Belgo
Mineira (recentemente comprada pelo grupo indiano Mittal Steel) agora precisam sa-
ber operar equipamentos de produção computadorizados. Isso não fazia parte da descrição
de suas funções há 20 anos. No passado, os funcionários eram indicados para um grupo
de trabalho específico e havia uma sensação de segurança em trabalhar sempre com as
mesmas pessoas todos os dias. Tal previsibilidade foi substituída por grupos de trabalho
temporários, equipes formadas por pessoas de diferentes departamentos, e pelo uso
cada vez maior do rodízio de funcionários para atender às necessidades sempre mutan-
tes do trabalho. Finalmente, as próprias organizações estão em permanente mudança.
Elas estão sempre reorganizando suas divisões, desfazendo-se de negócios que não têm
bom desempenho, reduzindo operações, subcontratando serviços e operações não crí-
ticos de outras organizações e substituindo empregados permanentes por temporários.
Os administradores e funcionários de hoje precisam aprender a lidar com a 'temporarieda-
de'. Eles precisam aprender a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibi-
lidade. O estudo do comportamento organizacional pode oferecer importantes contribuições
para ajudá-lo a entender melhor um mundo profissional em contínua mudança, a superar
as resistências à mudança e a criar uma cultura organizacional voltada à mudança contínua.

Trabalhando em organizações interconectadas

A interconexão nas empresas permite que as pessoas se comuniquem e trabalhem
juntas mesmo que estejam em localidades distantes uma da outra. Profissionais autônomos
podem se comunicar pelo computador com várias partes do mundo e mudar de emprega-
dor à medida que a demanda por seus serviços se modifica. Programadores de software,
designers gráficos, analistas de sistemas, escritores, tradutores, editores e pesquisadores são
alguns exemplos de profissionais que trabalham em casa ou em outras localidades.

01 rob0610_cap01 BR.indd 18 12/22/10 10:31 AM

Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 19

O trabalho do administrador em uma organização interconectada é diferente do tra-

dicional. Motivar e liderar pessoas, por exemplo, e tomar decisões colaborativas on-line
são atividades que requerem técnicas diversas daquelas empregadas quando os indivíduos
estão fisicamente presentes em um único local.
Como cada vez mais as pessoas estão trabalhando remotamente por meio das redes
de computadores, os administradores precisam desenvolver novas habilidades. O estudo do
comportamento organizacional pode ser útil para esse fim.

Ajudando os funcionários a equilibrar a vida pessoal

e a profissional
O funcionário típico dos anos 1960 e 1970 comparecia ao trabalho de segunda à
sexta-feira e cumpria uma jornada diária de oito a nove horas claramente definidas. Isso
não acontece mais hoje com grande parte da força de trabalho. Os trabalhadores se quei-
xam, cada vez mais, de que a linha divisória entre os períodos dedicados ao trabalho e à
vida pessoal se tornou obscura, provocando conflitos pessoais e estresse.30 Ao mesmo tempo,
no entanto, o ambiente de trabalho atual oferece oportunidades para que os funcionários
criem e estruturem seus papéis na empresa.
Como surgem os conflitos trabalho versus vida pessoal? Em primeiro lugar, a cria-
ção de organizações globais significa que o mundo nunca dorme. A qualquer hora, em
qualquer dia, funcionários da Vale estão trabalhando em algum lugar. A necessidade
de consultas a colegas ou clientes em oito ou dez fusos horários diferentes faz que os
funcionários das empresas globais precisem estar 'à disposição' 24 horas por dia. Em
segundo lugar, a tecnologia de comunicação permite que os profissionais liberais e téc-
nicos façam seu trabalho em casa, no carro ou em uma praia no Taiti - mas também
significa que muitos sintam que nunca se desligam de fato do escritório. O terceiro
fator é que as empresas estão pedindo a seus funcionários que trabalhem mais tempo.
Em um período recente de dez anos, a média da jornada semanal nos Estados Unidos
aumentou de 43 para 47 horas, e o número de pessoas que trabalham 50 ou mais horas
por semana pulou de 24 por cento para 37 por cento. No Brasil, entretanto, a carga
horária de trabalho encolheu 10,7 por cento ao longo de 20 anos. Em 1988, os brasilei-
ros trabalhavam em média 44,1 horas por semana, enquanto em 2007 esse valor caiu
para 39,4.31 A tendência, no entanto, é que nos aproximemos do caso norte-americano,
o que pode ser percebido pelo número de horas trabalhadas pelos funcionários mais
jovens na maioria das empresas privadas. Finalmente, houve o surgimento do casal de
trabalhadores, o que torna muito difícil para essas pessoas encontrar tempo para aten-
der a compromissos domésticos, conjugais ou com os filhos, parentes e amigos. Milhões
de lares chefiados por pais ou mães solteiros e trabalhadores cujos pais são seus depen-
dentes têm desafios ainda mais significativos para equilibrar suas responsabilidades
profissionais e familiares.
Os trabalhadores percebem que o trabalho vem tomando cada vez mais espaço
de suas vidas pessoais e não estão satisfeitos com isso. Estudos recentes sugerem que
os trabalhadores desejam empregos com maior flexibilidade de horários para que eles
possam compatibilizar melhor seus assuntos pessoais e profissionais.32 Na verdade, esse
equilíbrio tornou-se uma prioridade mais importante para os trabalhadores do que a
segurança no emprego.33 A próxima geração parece ter preocupações semelhantes.34 A
maioria dos estudantes universitários declara que o equilíbrio entre vida pessoal e tra-
balho é a sua principal meta na carreira profissional. Eles querem ter 'uma vida' além
de ter um emprego. As organizações que não conseguirem ajudar seu pessoal a atingir
esse equilíbrio encontrarão dificuldades crescentes para atrair e reter os funcionários
mais capazes e motivados.
Como veremos nos capítulos a seguir, o estudo do comportamento organizacional ofe-
rece diversas sugestões para orientar o planejamento de ambientes de trabalho que ajudam
os gestores a enfrentar esses conflitos.

01 rob0610_cap01 BR.indd 19 12/22/10 10:31 AM

20 Comportamento organizacional

Criando um ambiente de trabalho positivo

Apesar de as pressões competitivas na maioria das organizações estarem mais fortes
que nunca, algumas delas estão tentando obter uma vantagem competitiva ao promover
um ambiente de trabalho positivo. Por exemplo, Ricardo Semler, da Semco, e Luiza Helena
Trajano, do Magazine Luiza, fazem sempre questão de deixar clara sua preocupação com
a qualidade de vida de seus funcionários.
Constata-se também um crescimento real na área de pesquisa de comportamento or-
Conhecimento ganizacional no que se refere ao conhecimento organizacional positivo (também cha-
organizacional positivo mado comportamento organizacional positivo), que estuda como as organizações desen-
Área de pesquisa volvem as forças e competências de seus trabalhadores, promovem vitalidade e resiliência
do comportamento
organizacional que se
e descobrem talentos potenciais. Os pesquisadores nessa área argumentam que há muita
preocupa com a maneira pesquisa e prática administrativa de comportamento organizacional destinada a identificar
como organizações o que está errado com as organizações e seus funcionários. Respondem a isso tentando
desenvolvem as forças estudar o que é bom em relação a elas.35 Algumas variáveis independentes essenciais nas
e competências de
seus trabalhadores,
pesquisas de conhecimento organizacional positivo são o engajamento, a esperança, o
promovem a vitalidade e otimismo e a resiliência perante as tensões.
a resiliência e descobrem Os pesquisadores dessa corrente analisam um conceito chamado 'refletindo sobre si
talentos potenciais. mesmo', pedindo que os funcionários reflitam sobre situações quando se encontravam 'em
sua melhor forma' para entender como explorar seus pontos fortes. A ideia é que todos
nós temos algo em que somos excepcionalmente bons, porém temos a tendência de nos
concentrar em nossas limitações e raramente pensamos em explorar nossos pontos fortes.36
Apesar de o estudo positivo não negar o valor do negativo (feedback crítico, por exem-
plo), ele desafia os pesquisadores a ver o comportamento organizacional através de novas
lentes e desafia as organizações a pensar como explorar os pontos fortes de seus funcionários
em vez de se basearem em suas limitações.

Melhorando o comportamento ético

Em um mundo empresarial caracterizado por cortes, expectativa de aumento de pro-
dutividade dos trabalhadores e brutal competição, não surpreende que muitos funcionários
sintam-se pressionados para quebrar algumas regras, dar 'um jeitinho' ou entregar-se a
outras práticas questionáveis.
Dilemas e escolhas de Os membros das organizações a cada dia enfrentam mais dilemas e escolhas de
natureza ética natureza ética, em que precisam identificar e julgar a conduta correta e a errada. Eles
Situações em que os devem, por exemplo, denunciar publicamente as atividades ilegais que descobrirem dentro
indivíduos têm de definir
e julgar as condutas
da empresa? Devem acatar ordens com as quais não concordam? Podem exagerar na boa
certas e erradas. avaliação de um subordinado de quem gostam para salvar-lhe o emprego? Eles se permi-
tem fazer 'politicagem' para impulsionar sua carreira?
O que define o comportamento ético é algo que nunca foi claramente definido. Nos
últimos tempos, a linha divisória entre o certo e o errado ficou ainda mais tênue. Os tra-
balhadores veem pessoas se entregando a todo tipo de práticas antiéticas: políticos eleitos
incluem gastos pessoais em sua conta corporativa ou aceitam suborno; executivos de su-
cesso inflam os lucros de suas empresas para obter ganhos com suas opções de ações; e
administradores de universidades fazem 'vista grossa' quando os treinadores de atletas con-
vencem os estudantes campeões a se matricularem em cursos fáceis, e não nos necessários
para a graduação, para continuar a receber bolsa de estudos. Quando flagradas no delito,
essas pessoas dão desculpas do tipo 'todo mundo faz isso' ou 'você tem de aproveitar todas
as vantagens hoje em dia'. Determinar a maneira correta de se comportar é especialmente
difícil em uma economia global, pois culturas diferentes têm perspectivas distintas sobre
certos aspectos éticos.37 O tratamento justo dos funcionários em tempos de depressão eco-
nômica varia consideravelmente de uma cultura para outra, por exemplo. Como veremos
no Capítulo 2, as noções de diversidade religiosa, étnica e sexual diferem entre as culturas.
Não surpreende, portanto, que os trabalhadores expressem cada vez menos confiança em
seus dirigentes e se sintam cada vez mais inseguros quanto ao que significa comportamento
ético em suas organizações.38

01 rob0610_cap01 BR.indd 20 12/22/10 10:31 AM

Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 21

Os administradores e suas organizações estão reagindo ao problema do compor-

tamento antiético de diversas maneiras.39 Eles têm redigido e distribuído códigos de
conduta para os funcionários. Também vêm promovendo seminários, workshops e pro-
gramas de treinamento para tentar aprimorar o comportamento ético. Contratam con-
selheiros internos que podem ser procurados, em muitos casos, anonimamente, para
dar assistência nas questões que envolvem dilemas éticos. Também estão criando meca-
nismos de proteção para os funcionários que denunciam práticas antiéticas no interior
da organização.
O gestor de hoje precisa criar um clima eticamente saudável para seus funcionários,
onde estes possam trabalhar com produtividade e enfrentar o menor grau possível de
ambiguidade em relação ao que é um comportamento certo ou errado. As empresas
que possuem um compromisso ético forte, incentivam seus funcionários a se comportar
de maneira íntegra e as que oferecem uma liderança ética sólida podem influenciar na
decisão dos empregados de agir de maneira ética.40 Nos próximos capítulos, discutire-
mos os tipos de ação que podem ser empreendidos para se criar um ambiente ético na
organização e para ajudar os funcionários a enfrentar situações eticamente ambíguas.
Também apresentaremos exercícios sobre dilemas éticos no final de cada capítulo para
que você possa refletir sobre essas questões e pensar na melhor maneira de lidar com elas.

A s próximas atrações: desenvolvendo um modelo

de comportamento organizacional
Concluímos este capítulo com a apresentação de um modelo genérico que define o
campo de estudo do comportamento organizacional, estabelece seus parâmetros e iden-
tifica suas variáveis, dependentes e independentes. Isso constituirá as 'próximas atrações'
representadas pelos tópicos que constituem o restante deste livro.

Uma visão geral

Modelo Um modelo é uma abstração da realidade, uma representação simplificada de um
Abstração da realidade. fenômeno real. A Figura 1.3 apresenta o esqueleto sobre o qual construiremos nosso modelo
Representação
simplificada de um
de comportamento organizacional. Sua proposição é que há três níveis de análise e que,
fenômeno do mundo real. à medida que caminhamos do nível individual para o do sistema organizacional, vamos
acrescentando sistematicamente nosso entendimento sobre o comportamento dentro das
organizações. Os três níveis básicos são análogos a blocos de construção; cada nível é construído
sobre o anterior. O conceito de grupo é construído sobre o nível básico do indivíduo; e
sobrepomos vigas estruturais sobre os níveis do indivíduo e do grupo para chegar ao com-
portamento organizacional.

Figura 1.3  Modelo básico de comportamento organizacional - Estágio I

Nível de sistemas
organizacionais

Nível de grupo

Nível individual

01 rob0610_cap01 BR.indd 21 12/22/10 10:31 AM

22 Comportamento organizacional

01 rob0610_cap01 BR.indd 22 12/22/10 10:31 AM

Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 23

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL

A produtividade dos trabalhadores ao redor do planeta

Fontes: Brenda Marques Pena, "Comparando produtividade e custo do trabalho: como está o Brasil?", Conselho Federal de Economia, 25, out.
2007. "Key Indicators of the Labor Markets 2008" - Organização Internacional do Trabalho (OIT).

O Superior Tribunal de Justiça (STJ), localizado em

Pedro Azevedo/Folhapress

Brasília, implantou um programa para melhorar a

qualidade de vida no trabalho de seus funcionários. Além
de massagistas e de uma academia instalada dentro de
sua sede, o órgão federal oferece um serviço de berçário,
o Baby Brother, que permite que as mães fiquem
próximas de seus filhos mesmo no trabalho, evitando
eventuais faltas em razão de problemas com as crianças.46

01 rob0610_cap01 BR.indd 23 12/22/10 10:31 AM

24 Comportamento organizacional

01 rob0610_cap01 BR.indd 24 12/22/10 10:31 AM

Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 25

Podemos definir desvio de comportamento no ambiente de trabalho (também

chamado comportamento antissocial ou incivilidade no trabalho) como o comportamento
que viola as normas importantes da organização e, ao fazê-lo, ameaça tanto o pró-
prio bem-estar como o de seus membros. Que fazem as normas organizacionais nesse
contexto? Podem ser regras que proíbem alguns comportamentos, tais como roubo. Podem
também ser regras não verbalizadas, mas que são amplamente compartilhadas, como não
ouvir música em volume alto no ambiente de trabalho. Considere um funcionário que es-
cute a música 'Segura o Tchan', da banda É o Tchan, com os alto-falantes na capacidade
máxima. Sim, ele compareceu ao local de trabalho, mas pode não estar dando conta de
suas tarefas, além de irritar seus colegas e clientes (a menos que eles sejam também fãs da
banda). Contudo, os comportamentos fora do padrão podem ser muito mais sérios. Um
funcionário pode, por exemplo, insultar um colega, roubar, fazer fofocas ou se envolver em
sabotagem, coisas que podem arruinar uma organização.
Os administradores querem entender as fontes desses desvios para poder evitar um
ambiente de trabalho caótico, além do impacto financeiro causado nessas situações. Apesar
de ser difícil estimar os custos anuais, pode-se considerar que o custo aos empregadores
vai de 8 bilhões de reais com atos de violência a 14 bilhões de reais com segurança contra
ataques cibernéticos e 400 bilhões de reais contra roubos.51
O desvio de comportamento no ambiente de trabalho é uma resposta à insatisfação, e
os funcionários expressam essa insatisfação de várias formas. Controlar esse comportamen-
to pode ser ineficiente, a menos que se chegue às raízes do problema.
Comportamento Cidadania organizacional  Comportamento da cidadania organizacional é dis-
da cidadania cricionário e não faz parte das exigências funcionais de um empregado, mas que ajuda a
organizacional
Comportamento
promover o funcionamento eficaz da organização.52
discricionário que As organizações bem-sucedidas precisam de trabalhadores que façam mais do que
não faz parte das seus deveres usuais e apresentem um desempenho que ultrapasse as expectativas. No mundo
exigências funcionais empresarial dinâmico de hoje, onde as tarefas são cada vez mais realizadas em equipe e
de um cargo, mas que
ajuda a promover o
onde a flexibilidade é crítica, os funcionários que adotam um comportamento de 'bons
funcionamento eficaz da cidadãos' ajudam os colegas em suas equipes, oferecem-se voluntariamente para tarefas
organização. extraordinárias, evitam conflitos desnecessários, respeitam as leis e regulamentos e são
tolerantes com aborrecimentos e imposições ocasionais relacionados ao trabalho.
As organizações querem e precisam de funcionários que façam coisas que não constam
de suas tarefas formais. Evidências mostram que as organizações que possuem esse tipo
de trabalhadores apresentam um melhor desempenho.53 Consequentemente, o estudo do
comportamento organizacional preocupa-se com o comportamento de cidadania organi-
zacional como uma variável dependente.
Satisfação no trabalho Satisfação no trabalho  A última variável dependente que analisaremos será a satisfa-
Sentimento positivo ção no trabalho, o conjunto de sentimentos que uma pessoa possui com relação ao seu
sobre um trabalho,
resultado de uma
trabalho. Diferentemente das cinco variáveis anteriores, a satisfação no trabalho é mais
avaliação sobre suas uma atitude do que um comportamento. Por que, então, ela é considerada uma variável
características. dependente básica? Por duas razões: ela tem uma relação clara com os fatores de desem-
penho e com outros valores preferidos por diversos pesquisadores do comportamento or-
ganizacional.
A premissa de que os funcionários satisfeitos são mais produtivos do que os insatis-
feitos foi uma doutrina básica entre os administradores e acadêmicos durante anos,
apesar de somente agora as pesquisas começarem a apoiar essa teoria.54 Evidências
empíricas mostram que os funcionários mais satisfeitos e tratados de maneira justa têm
mais propensão a desenvolver o comportamento de cidadania organizacional que supe-
ra suas funções, e que dissemos ser de vital importância no mundo corporativo atual.55
Um estudo com mais de 2.500 empresas também concluiu que aquelas que aparecem
nos 25 por cento no topo da lista em satisfação dos funcionários estavam, em média,
4,6 por cento acima de seu orçamento de vendas para o ano, ao passo que as que apare-
cem entre os últimos 25 por cento da lista estavam 0,8 por cento abaixo do orçamento.
Em números reais, é uma diferença de 200 milhões de reais por ano em vendas entre
esses dois grupos.56

01 rob0610_cap01 BR.indd 25 12/22/10 10:31 AM

26 Comportamento organizacional

Pode-se argumentar que as sociedades mais desenvolvidas devem se preocupar não

apenas com o aspecto quantitativo - ou seja, alta produtividade e bens materiais -, mas
também com a qualidade de vida. Os pesquisadores com fortes valores humanistas sus-
tentam que a satisfação é um objetivo legítimo para uma organização. Eles dizem que
a satisfação não só está inversamente ligada ao absenteísmo e à rotatividade, mas que as
organizações também têm a responsabilidade de oferecer empregos que sejam estimulantes
e intrinsecamente gratificantes. Portanto, embora a satisfação no trabalho seja mais uma
atitude do que um comportamento, os pesquisadores do comportamento organizacional a
consideram uma importante variável dependente.

01 rob0610_cap01 BR.indd 26 12/22/10 10:31 AM

Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 27

Construindo um modelo de comportamento

organizacional contingencial
Nosso modelo final é apresentado na Figura 1.4. Ela mostra as seis variáveis de-
pendentes básicas e as variáveis independentes relevantes. Esse modelo ainda não faz
justiça à complexidade real do tema do comportamento organizacional, mas deve guiar

Figura 1.4  Modelo básico de comportamento organizacional - Estágio II

Produtividade

Absenteísmo

Cidadania

Satisfação

NÍVEL DE GRUPO
Mudança Tomada de Liderança e
e estresse decisão no grupo confiança

Estrutura Equipes de
Comunicação
do grupo trabalho

Poder e
Conflito
política

NÍVEL INDIVIDUAL
Características
biográficas

Personalidade
Percepção
e emoções

Valores e Tomada de
Motivação
atitudes decisão individual

Insumos Aprendizagem
Habilidade
humanos individual

01 rob0610_cap01 BR.indd 27 12/22/10 10:31 AM

28 Comportamento organizacional

I mplicações globais
Já discutimos como a globalização apresenta desafios e oportunidades ao com-
portamento organizacional. Em cada capítulo subsequente, teremos uma seção de-
nominada 'Implicações globais', que discute como algumas coisas que sabemos sobre
comportamento organizacional são afetadas por diferenças culturais dentro dos países
e entre eles. A maioria das pesquisas de comportamento organizacional é realizada
nas culturas ocidentais (principalmente nos Estados Unidos). Isso, no entanto, está
mudando e, comparando-se a alguns anos atrás, estamos agora em uma posição mais
vantajosa para responder à pergunta 'o que varia no que sabemos sobre compor-
tamento organizacional baseado em culturas?'. Você verá que alguns princípios de
comportamento organizacional não variam tanto nas diferentes culturas, mas outros
variam muito.

R esumo e implicações para os gestores

Os administradores precisam desenvolver suas habilidades interpessoais ou humanas
para serem eficazes em suas funções. O comportamento organizacional investiga os impac-
tos que os indivíduos, os grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro de uma
organização e, em seguida, utiliza esse conhecimento para ajudar as empresas a trabalhar
com maior eficácia. Mais especificamente, o estudo do comportamento organizacional en-
foca como melhorar a produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade, e aumentar a
cidadania organizacional e a satisfação no trabalho.
Algumas generalizações podem fornecer um entendimento válido sobre o com-
portamento humano, mas muitas estão equivocadas. O comportamento organizacional
utiliza o estudo sistemático para melhorar as previsões sobre o comportamento, que
seriam feitas de maneira exclusivamente intuitiva. Mas, como as pessoas diferem umas
das outras, precisamos analisar o comportamento organizacional dentro de um cená-
rio contingencial, utilizando variáveis situacionais para explicar os relacionamentos de
causa e efeito.
O estudo do comportamento organizacional oferece contribuições específicas para que
os gestores aperfeiçoem suas habilidades interpessoais. Ele ajuda os administradores a
perceber o valor da diversidade da mão de obra e quais práticas precisam ser modifi-
cadas quando se opera em diferentes países. Este estudo pode melhorar a qualidade e a
produtividade dos funcionários, mostrando aos administradores como dar autonomia
ao seu pessoal e como elaborar e implementar programas de mudanças, melhorar o
atendimento ao cliente e ajudar os funcionários a equilibrar vida pessoal e profissio-
nal. O comportamento organizacional fornece sugestões para ajudar os gestores a en-
frentar a escassez crônica de trabalho. Pode ajudá-los a lidar com um mundo de tem-
porariedades e aprender formas de estimular a inovação. Por fim, o comportamento
organizacional pode oferecer a eles orientação para criar um ambiente de trabalho
eticamente saudável.

01 rob0610_cap01 BR.indd 28 12/22/10 10:31 AM

Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 29

Ponto Contraponto

Em busca da solução rápida

01 rob0610_cap01 BR.indd 29 12/22/10 10:31 AM

30 Comportamento organizacional

Questões para revisão

01 rob0610_cap01 BR.indd 30 12/22/10 10:31 AM

Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 31

Dilema ético

Estudo de caso 1

01 rob0610_cap01 BR.indd 31 12/22/10 10:31 AM

32 Comportamento organizacional

Estudo de caso 2

01 rob0610_cap01 BR.indd 32 12/22/10 10:31 AM

Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 33

Fontes: Baseado em Malu Gaspar, "Está ruim... e pode piorar", Revista Exame, ed. 940, 11, abr. 2009; Lucas Amorim, "O fim das celebridades",
Revista Exame, ed. 933, 11 dez. 2008; Carolina Meyer, "Desconstruindo Rinaldo", Revista Exame, ed. 945, 17 jun. 2009; e B. T. Barros e M. Prates.
A arte brasileira de administrar. São Paulo: Atlas, 1996.

01 rob0610_cap01 BR.indd 33 12/22/10 10:31 AM

34 Comportamento organizacional

Notas

01 rob0610_cap01 BR.indd 34 12/22/10 10:31 AM

Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 35

Employee-Customer Linkages", Academy of Managemente "Promoting Ethical Conduct: A review of Corporate

Executive, nov. 2002, p. 73-84; e H Liao e A. Chuang, "A Practices", Strategic Investor Relations, 2002, p. 29-35.
Multilevel Investigation of Factors Influencing Employee 40. D. M. Mayer, M. Kuenzi, R. Greenbaun, M. Bardes e R.
Service Performance and Customer Outcomes", Academy of Salvador, "How Long Does Ethical Leadership Flow?
Management Journal, fev. 2004, p. 41-58. Test of a Trickle-Down Model", Organizational Behavior
29. Ver, por exemplo, M. Workman e W. Bommer, "Rede and Human Decision Process, 108, n. 1, 2009, p. 1-13; e A.
Signing Computer Call Center Work: A Longitudinal Field Ardichvili, J. A. Mitchell e D. Jondle, "Characteristics of
Experiment", Journal of Organizational Behavior, maio 2004, Ethical Business Cultures", Journal of Business Ethics, 85, n. 4,
p. 317-337. 2009, p. 445-451.
30. Ver, por exemplo, V. S. Major, K. J. Klein e M. G. 41. A. J. Rucci, S. P. Kirn e R. T. Quinn, "The Employee-
Ehrhart, "Work Time, Work Interference with Family, and Customer-Profit Chain at Sears", Harvard Business Review,
Psychological Distress", Journal of Applied Psychology, jun. jan./fev. 1998, p. 83-97.
2002, p. 427-436; D. Brady, "Rethinking the Rat Race", 42. J. Britt, "Workplace No-Shows' Cost to Employers Rise
BusinessWeek, 26 ago. 2002, p. 142-143; J. M. Brett e L. K. Again", HR Magazine, dez. 2002, p. 26-29.
Stroh, "Working 61 Plus Hours a Week: Why Do Managers
Do It?", Journal of Applied Psychology, fev. 2003, p. 67-78. 43. "Absence-Minded Workers Cost Business Dearly", Works
Management, jun. 2001, p. 10-14.
31. Nathalia Passarinho, "Carga horária de trabalho no Brasil
diminui 10,7% entre 1988 e 2007, diz Ipea", G1, 29 jul. 44. W. Hoge, "Sweden's Cradle-to-Grave Welfare Starts to Get
2009. Disponível em: <www.g1.globo.com/Noticias/ Ill", International Herald Tribune, 25 set. 2002, p. 8.
Economia_Negocios/0,,MUL1246080-9356,00.html>. 45. Izidro Penatti Filho, "Estudo do absenteísmo: contribuição
Acesso em: 5 nov. 2010. para a gestão de pessoas na indústria automobilística. Estudo
32. Ver, por exemplo, The 2002 National Study of the Changing de caso de uma empresa multinacional", 2006.
Workforce. Nova York: Families and Work Institute, 2001; e 46. Daniela Diniz, "Modelo Estatal", edição especial Você S/A
W. J. Casper e L. C. Buffardi, "Work-Life Benefits and Job Exame 2007 - As Melhores Empresas para Você Trabalhar.
Support", Journal of Vocational Behavior, v. 65, n. 3, 2004, 47. "Employee Turnover Costs in the U.S", Manpower Argus, jan.
p. 391-410. 2001, p. 5.
33. Citado por S. Armour, "Workers Put Family First Despite 48. Ipea, "Evolução recente da rotatividade no emprego formal
Slow Economy, Jobless Fears". no Brasil", 2009.
34. S. Shellenbarger, "What Job Candidates Really Want to 49. Ver, por exemplo, M. C. Sturman e C. O. Trevor, "The
Know: Will I Have a Life?", Wall Street Journal, 17 nov. 1999, Implications of Linking the Dynamic Performance and
p. B1; e "U.S. Employers Polish Image to Woo a Demanding Turnover Literatures", Journal of Applied Psychology, ago.
Generation", Manpower Argus, fev. 2000, p. 2. 2001, p. 684-696.
35. F. Luthans e C. M. Youssef, "Emerging Positive 50. Citado por "You Often Lose the Ones You Love", Industry
Organizational Behavior", Journal of Management, jun. Week, 21 nov. 1988, p. 5.
2007, p. 321-349; C. M. Youssef e F. Luthans, "Positive 51. R. J. Bennet e S. L. Robinson, "Development of a Measure
Organization Behavior in the Workplace: The Impact of of Workplace Deviance," Journal of Applied Psychology, 85, n.
Hope, Optimism, and Resilience", Journal of Management, 3, 2000, p. 349-360; A. M. O'Leary-Kelly, M. K. Duffy e R.
33, n. 5, 2007, p. 774-800; e J. E. Dutton e S. Sonenshein, W. Griffin, "Construct Confusion in the Study of Antisocial
"Positive Organizational Scholarship", In C. Cooper e J. Work Behavior," Research in Personnel and Human Resources
Barling (Org.), Encyclopedia of Positive Psychology, Thousand Management, 18, 2000, p. 275-303; e C. Porath, C. Pearson
Oaks, CA: Sage, 2007. e D. L. Shapiro, "Turning the Other Cheek or an Eye for
36. L. M. Roberts, G. Spreitzer, J. Dutton, R. Quinn, E. Heaphy an eye: Targets' Response to Incivility", jornal interático
e B. Baker, "How to Play to Your Strenghts", Harvard Business apresentado no encontro anual da National Academy of
Review, jan. 2005, p. 1-6; e L. M. Roberts, J. E. Dutton, G. Management, ago. 1999.
M. Spreitzer, E. D. Heaphy e R. E. Quinn, "Composing 52. D. W. Organ, Organizational Citizenship Behavior: The Good
the Reflected Best-Self Portrait: Becoming Extraordinary in Soldier Syndrome, Lexington, MA: Lexington Books, 1988, p.
Work Organizations", Academy of Management Review, 30, n. 4, 4. Ver também W. C. Borman e L. A. Penner, "Citizenship
2005, p. 712-736. Performance: Its Nature, Antecedents, and Motives", In
37. W. Bailey e A. Spicer, "When Does National Identity B. W. Roberts e R. Hogan (orgs.), Personality Psychology in
Matter? Convergence and Divergence in International the Workplace. Washington D.C: American Psychological
Business Ethics", Academy of Management Journal, 50, n. Association, 2001, p. 45-61; e J. A. LePine, A. Erez e
6, 2007, p. 1.462-1.480; e A. B. Oumlil e J. L. Balloun, D. E. Johnson, "The Nature and Dimensionality of
"Ethical Decision-Making Differences Between American Organizational Citizenship Behavior: A Critical Review
and Moroccan Managers", Journal of Business Ethics, 84, n. 4, and Meta-Analysis", Journal of Applied Psychology, fev. 2002,
2009, p. 457-478. p. 52-65.
38. J. Merritt, "For MBAs, Soul-Searching 101", Business Week, 53. P. M. Podsakoff, S. B. MacKenzie, J. B. Paine e D. G.
16 set. 2002, p. 64-66; e S. Greenhouse, "The Mood at Bachrach, "Organizational Citizenship Behaviors: A Critical
Work: Anger and Anxiety", New York Times, 29 out. 2002, Review of the Theoretical and Empirical Literature and
p. E1. Suggestions for Future Research", Journal of Management,
39. Ver, por exemplo, G. R. Weaver, L. K. Trevino e P. L. 26, n.3, 2000, p. 543-48: e M. C. Bolino e W. H. Turnley,
Cochran, "Corporate Ethics Practices in the Mid-1990's: "Going the Extra Mile: Cultivating and Managing Employee
An Empirical Study of the Fortune 1000", Journal of Business Citizenship Behavior", Academy of Management Executive, ago.
Ethics, fev. 1999, p. 283-294; e C. De Mesa Graziano, 2003, p. 60-73.

01 rob0610_cap01 BR.indd 35 12/22/10 10:31 AM

36 Comportamento organizacional

01 rob0610_cap01 BR.indd 36 12/22/10 10:31 AM

Parte 2 - O indivíduo

2 Diversidade nas
organizações

Penso que Deus, ao criar o homem, superestimou sua

capacidade.
Oscar Wilde

Ascensão e apoio às mães e aos filhos

mães a maior parte das responsabilidades domésticas e relaciona-

das a criação e educação das crianças. Quando as mulheres come-
çaram a ingressar no mercado de trabalho, em meados do século
XX, essa situação trouxe muitos problemas para as profissionais,
que precisavam se desdobrar para conseguir cumprir suas funções
nas empresas e as tarefas que a sociedade as impelia a realizar.
Isso ajuda a explicar o maior número de homens nas empre-
sas (aproximadamente 67 por cento) e a pouca presença femini-

02 rob0610_cap02 BR.indd 37 12/3/10 8:07 PM

38 Comportamento organizacional

Características demográficas da força de trabalho brasileira

A mudança mais significativa na força de trabalho brasileira durante a segunda metade
do século XX foi o rápido aumento no número de mulheres empregadas. Nos anos 1970, as
mulheres representavam, aproximadamente, 30 por cento da população brasileira economi-
camente ativa. Hoje, esse número ronda os 45 por cento. Isso leva a um equilíbrio entre os
contingentes de ambos os sexos. Acrescentando, o número de mulheres que ingressam nas
faculdades é 30,8 por cento maior do que o número de homens.2 Assim, podemos esperar
que funções profissionais técnicas e gerenciais sejam cada vez mais ocupadas por elas.

02 rob0610_cap02 BR.indd 38 12/3/10 8:07 PM

Capítulo 2     Diversidade nas organizações 39

Da mesma forma que as mulheres mudaram o mercado de trabalho no final do século

XX, a primeira metade do século XXI será marcada pela mudança etária da mão de obra,
uma vez que se verifica um envelhecimento da população. O grupo de pessoas com idade
igual ou superior a 65 anos, que no ano 2000 correspondia a cinco por cento da população
brasileira, deverá crescer para 18 por cento até 2050.3 O envelhecimento da força de tra-
balho tem se mostrado consistentemente como a maior preocupação dos gerentes de RH.
A perda de habilidades em função da aposentadoria de muitos funcionários, os crescentes
custos médicos decorrentes de uma força de trabalho envelhecida e a necessidade, por
parte de muitos funcionários, de cuidar de seus familiares idosos são assuntos no topo das
preocupações desses profissionais.
A maior diversidade da força de trabalho traz implicações importantes para as práticas
administrativas. Os administradores precisam modificar sua filosofia de tratar todo mundo
de modo igual, reconhecendo as diferenças e respondendo a elas de maneira a assegurar
a retenção dos funcionários e uma maior produtividade, sem que se cometa qualquer dis-
criminação. Essa mudança inclui, por exemplo, a oferta de treinamento diferenciado e a re-
visão dos programas de benefícios, para que atendam a diferentes necessidades. Ao mesmo
tempo, porém, as diferenças de remuneração entre os gêneros e entre os grupos raciais e
étnicos persistem, e a proporção de homens brancos entre os gestores das empresas presen-
tes nas 500 maiores empresas brasileiras continua sendo muito maior do que sua presença
na força de trabalho em geral.

02 rob0610_cap02 BR.indd 39 12/3/10 8:07 PM

40 Comportamento organizacional

Quadro 2.1  Formas de discriminação

Tipo de discriminação Definição Exemplos

02 rob0610_cap02 BR.indd 40 12/3/10 8:07 PM

Capítulo 2     Diversidade nas organizações 41

nia, conflitos disfuncionais e aumento de rotatividade. A discriminação injusta também se

traduz em não contratar candidatos qualificados a um posto ou deixar de promovê-los.
Mesmo que um processo judicial por discriminação nunca seja instaurado, pode-se advo-
gar solidamente pela eliminação da discriminação injusta.
Diversidade é um termo amplo, e a expressão diversidade no ambiente de trabalho pode se
referir a quaisquer características que tornam as pessoas diferentes umas das outras. A
próxima seção descreve algumas características em nível superficial que diferenciam os
membros da força de trabalho.

02 rob0610_cap02 BR.indd 41 12/3/10 8:07 PM

42 Comportamento organizacional

A Pizza Hut e a rede carioca de supermercados Sendas

são exemplos de empresas que vêm recrutando
pessoas de mais idade. Dora Santini Tavares, 76 anos,
trabalha como atendente da Pizza Hut do Shopping
Paulista das 12h às 16h e diz que o trabalho a fez voltar
"a sentir como há 20 anos". Tal como a Pizza Hut,
também a rede de supermercados Sendas adotou
a política de recrutamento de pessoas mais velhas.
Segundo Maria Aparecida Fonseca, diretora executiva

02 rob0610_cap02 BR.indd 42 12/3/10 8:07 PM

Capítulo 2     Diversidade nas organizações 43

As mulheres representam cerca de 80% da mão de

obra da empresa de refeições coletivas Nutrin. De
acordo com a diretora de Recursos Humanos da Nutrin,
Silvia Conti, "a Mulher é mais atenta, prática, criativa
e tem percepção bastante aguçada, o que facilita
o entendimento e o entrosamento". Cada um dos
mais de 300 restaurantes da empresa conta com uma
nutricionista, que administra e treina os funcionários
da rede. Nesse sentido, a preocupação feminina com
os detalhes cumpre um papel fundamental como, por
exemplo, no respeito aos horários das refeições.25

02 rob0610_cap02 BR.indd 43 12/3/10 8:07 PM

44 Comportamento organizacional

Comportamento organizacional na Mídia

Mulheres e o direito à licença-maternidade

O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) classifica os indivíduos de acordo

com cinco categorias raciais: brancos, negros, índios, amarelos (asiáticos) e pardos (pessoas
que se declaram mestiças de negro com uma pessoa de outra raça - no fundo, pessoas que
se consideram não brancas, mas que também não se consideram negras, amarelas ou in-
dígenas). Definiremos raça neste livro como a herança biológica que as pessoas usam para
identificar umas às outras. Já a etnia é um grupo adicional de características culturais que
muitas vezes se justapõe à raça. Essa definição permite que cada indivíduo defina a própria
raça ou etnia. O golfista Tiger Woods, por exemplo, recusa-se a se classificar como perten-
cente a uma única categoria racial, enfatizando suas raízes multiétnicas.
O comportamento organizacional tem estudado bastante os temas da raça e da etnia
no se refere às questões de contratação, avaliação de desempenho, remuneração e discrimi-
nação no ambiente de trabalho. A maioria das pesquisas se concentra nas diferenças de
resultados e atitudes entre brancos e negros, sendo escasso o estudo de questões relevantes
às populações asiáticas e indígenas. Fazer justiça a tudo o que se refere a essa pesquisa não
é possível, então vamos resumir alguns pontos.
Primeiro, em situações de trabalho, os indivíduos tendem a favorecer colegas da pró-
pria raça nas avaliações de desempenho, promoções e aumentos de salário.35 Os efeitos
desse favorecimento são consistentes, porém pequenos. Segundo, existem grandes diferen-
ças nas atitudes em relação a ações afirmativas, sendo que os afrodescendentes aprovam as
cotas para acesso às universidades e outros programas em maior grau que os brancos.36 Ter-
ceiro, verifica-se uma enorme disparidade entre negros e brancos na inserção no mercado
de trabalho brasileiro. De acordo com uma pesquisa realizada pelo IBGE, esse fenômeno
acontece tanto pelo baixo grau de escolaridade como pelo histórico de exclusão da raça
negra. Citando o coordenador da pesquisa, Cimar Azeredo, "O passaporte para o mercado
de trabalho está na educação, na qualificação, na especialização. Se esse passaporte não

02 rob0610_cap02 BR.indd 44 12/3/10 8:07 PM

Capítulo 2     Diversidade nas organizações 45

ENquete comportamental

Lugar no topo
Porcentagem de mulheres em posições gerenciais de
empresas da Fortune 500 (preto) e na força de trabalho (cinza)

50

20

Fonte: Baseado em: "A Dead End for Women", Workforce Management, 22 jun. 2009, p. 16; e US Bureau of Labor Statistics. Disponível em:
<www.bls.gov/cps/cpsaat9.pdf>.

tem uma chancela boa, essa inserção não se dá". Além das contratações, também exis-
tem diferenças no que diz respeito às remunerações. Segundo dados do mesmo estudo, no
Brasil, os profissionais negros e pardos ganham, em média, 51,1 por cento do rendimento
dos brancos, ou seja, praticamente menos da metade dos ganhos deste grupo.37
O maior dilema enfrentado pelos empregadores que utilizam testes de habilidade
mental para seleção, promoção, treinamento e decisões similares é a preocupação de que
causariam um impacto negativo entre as minorias raciais e étnicas.38 No entanto, as evi-
dências empíricas sugerem que "apesar das diferenças no desempenho médio obtido nos
testes entre tais grupos, há poucas provas convincentes de que o desempenho acadêmico,
nos treinamentos e na realização de tarefas dos indivíduos dos segmentos majoritários será
superior ao das minorias".39 A diferença observada em pontuações de testes de quociente
de inteligência (QI) entre grupos étnicos e raciais distintos é menor nas amostras mais
recentes.40 Em virtude dessas constatações, a questão das diferenças raciais em testes de
habilidade cognitiva geral, porém, continua a ser debatida ardorosamente.41

02 rob0610_cap02 BR.indd 45 12/3/10 8:07 PM

46 Comportamento organizacional

quanto cada um desses problemas se relaciona com a empregabilidade. Algumas funções,

obviamente, não podem se ajustar a alguns tipos de deficiência: a lei e o senso comum reconhecem
que um deficiente visual não pode ser motorista de ônibus, um portador de paralisia severa não
pode ser cirurgião e alguém que tenha sérios problemas de mobilidade provavelmente
não pode trabalhar na patrulha policial. No entanto, a presença crescente da informática e de
outros dispositivos de adaptação estão destruindo muitas barreiras tradicionais ao emprego.
Infelizmente, a maioria das pessoas tem fortes preconceitos contra os indivíduos que
sofrem de doenças mentais, os quais, por conseguinte, relutam em revelar essa informação a
seus empregadores. Muitos dos que o fazem relataram consequências negativas de seu ato.
O impacto das deficiências sobre a empregabilidade foi tratado sob várias perspectivas.
Por um lado, uma revisão de resultados de várias pesquisas sugere que os portadores de
deficiência recebem avaliações de desempenho mais altas. Entretanto, essa mesma revisão
revela que, apesar de seu alto desempenho, há uma tendência de se esperar menos dos de-
ficientes e existe menor probabilidade de eles serem contratados.42 Esses pontos negativos
são muito mais fortes em se tratando de indivíduos com deficiências mentais, e algumas
evidências sugerem que estas últimas podem prejudicar o desempenho mais do que as
deficiências físicas: pessoas com problemas de saúde mental comuns, como depressão e
ansiedade, apresentam uma propensão significativamente maior a faltar ao trabalho.43
Vários estudos examinaram participantes que receberam currículos idênticos, exceto por
uma menção a alguma deficiência. Os currículos que mencionavam alguma doença mental ou
deficiência física foram associados a uma classificação muito mais baixa de percepção de empre-
gabilidade, em especial para as funções que exigiam contato intenso com o público.44 As classifi-
cações de empregabilidade para os portadores de doenças mentais foram particularmente baixas.
Da mesma forma, quando recebiam documentos acadêmicos manipulados aleatoriamente, al-
guns estudantes preferiam não trabalhar com indivíduos que possuíam deficiências de aprendiza-
gem, mesmo que tais deficiências não afetassem as avaliações ou expectativas de desempenho.45
Em comparação com esses resultados de seleção, estudos que focam as realizações dos
portadores de deficiência muitas vezes relatam que estas são avaliadas como mais impression-
antes que realizações iguais alcançadas por pessoas que não possuem deficiências. Por exemplo,
participantes em uma pesquisa assistiram a três pessoas fazendo um trabalho de carpintaria, e
foi dito que uma delas havia sido hospitalizada recentemente em função de uma enfermidade
mental que a debilitava.46 As avaliações foram consistentemente mais altas para o desempenho
daquela pessoa. Nesse caso, pode ser que os portadores de deficiência estivessem sendo consid-
erados pertencentes a um grupo que precisava de uma ajuda especial. Igualmente, quando o
status de deficiência é manipulado de maneira aleatória entre candidatos hipotéticos, as quali-
dades pessoais dos deficientes, como confiabilidade e potência, são consideradas superiores.47

Outras características biográficas: estabilidade no emprego,

religião e orientação sexual
O último conjunto de características biográficas que analisaremos é formado por esta-
bilidade no emprego, religião e orientação sexual.
Estabilidade no emprego  Com exceção das diferenças entre os gêneros, não existe
outro tema mais sujeito a preconceitos e especulações do que a influência do tempo de casa
de um funcionário sobre seu desempenho.
Já foram feitas diversas análises sobre a relação entre tempo de serviço e produtivi-
dade.48 Se definirmos o tempo de serviço como o tempo de permanência em um mesmo
emprego, então as evidências mais recentes indicam uma relação positiva entre esse tempo
e o desempenho. Portanto, a estabilidade, entendida como experiência no emprego, parece
ser uma boa indicadora da produtividade do funcionário.
As pesquisas sobre a relação entre a estabilidade no emprego e o absenteísmo são
conclusivas. Os estudos mostram, consistentemente, que há uma relação inversa entre a
antiguidade e o absenteísmo.49 Na verdade, tanto com relação à frequência de faltas quanto
ao total de dias não trabalhados, a estabilidade no emprego é a única variável explicativa
realmente importante.50
A estabilidade é também uma variável fundamental para explicar a rotatividade. Quanto
mais tempo uma pessoa fica em um emprego, menor a probabilidade de ela se demitir.51

02 rob0610_cap02 BR.indd 46 12/3/10 8:07 PM

Capítulo 2     Diversidade nas organizações 47

Na filial brasileira da fabricante suíça de medidores

Landis+Gyr, 44 por cento de seus 336 funcionários
trabalham há, pelo menos, dez anos na empresa. Para
a alta cúpula da empresa, isso se explica pela elevada
satisfação dos trabalhadores com o trabalho que realizam.52

02 rob0610_cap02 BR.indd 47 12/3/10 8:07 PM

48 Comportamento organizacional

A Unilever foi eleita a melhor empresa para se trabalhar

no quesito diversidade. Mantendo cinco por cento de
portadores de deficiência em sua força de trabalho e
tendo programas formais de incentivo à diversidade
social, racial e de gênero, a organização obteve uma das
maiores notas no Índice de Felicidade no Trabalho.58

02 rob0610_cap02 BR.indd 48 12/3/10 8:07 PM

Capítulo 2     Diversidade nas organizações 49

Quadro 2.2  Dimensões da habilidade intelectual

Dimensão Descrição Exemplo funcional

02 rob0610_cap02 BR.indd 49 12/3/10 8:07 PM

50 Comportamento organizacional

MITO OU CIÊNCIA?

Os homens são melhores em ciências e matemática que as mulheres

em geral para que ele seja realizado com sucesso.65 Em algumas funções - nas quais o
comportamento do funcionário é muito rotineiro e existe pouca ou nenhuma oportunidade
para que ele se destaque - um QI alto pode não ter relação com o desempenho. No en-
tanto, isso não significa que um alto QI não possa causar um impacto em trabalhos que são
tradicionalmente menos complexos.
Você pode se surpreender ao saber que o teste de inteligência mais utilizado nas decisões
sobre contratação dura somente 12 minutos. É o Wonderlic personnel test. Ele é composto de dife-
rentes formulários com 50 questões cada. Aqui vão alguns exemplos de perguntas nele contidos:
* Se as cordas são vendidas a R$ 0,10 o metro, quantos metros você poderá comprar
por R$ 0,60?
* Considere que as duas primeiras afirmações são verdadeiras. A última delas é:
1. Verdadeira.
2. Falsa.
3. Não sei.

02 rob0610_cap02 BR.indd 50 12/3/10 8:07 PM

Capítulo 2     Diversidade nas organizações 51

Comportamento Organizacional Internacional

Os benefícios da inteligência cultural

a. O menino joga beisebol.

b. Todos os jogadores de beisebol usam chapéu.
c. O menino usa chapéu.
O Wonderlic avalia tanto a rapidez (quase ninguém tem tempo para responder a todas
as questões) quanto o domínio (as questões ficam mais difíceis à medida que você avança).
E, por proporcionar informações válidas sobre a inteligência cognitiva dos candidatos a
emprego a um custo baixo, cada vez mais empresas o estão utilizando em suas decisões
de contratação. Por exemplo, a IBM, a SulAmérica Seguros e Previdência e a AmBev são
exemplos de organizações que realizam testes presenciais e on-line com os candidatos a
vagas de empregos. A maioria das empresas que utiliza testes de inteligência não o faz em
substituição a outras ferramentas, tais como fichas de dados ou entrevistas, mas apenas
prefere incluí-los como forma alternativa de informação - nesse caso, pelo fato de esse
tipo de teste proporcionar dados importantes sobre o nível de inteligência do candidato.
De maneira interessante, enquanto a inteligência é um grande auxiliar ao bom desem-
penho de um trabalho, isso não faz que as pessoas estejam satisfeitas quanto a suas ocupa-
ções. A correlação entre inteligência e satisfação no trabalho é próxima de zero. Por quê?
As pesquisas sugerem que, apesar de as pessoas inteligentes terem um desempenho melhor,
elas também são mais críticas na avaliação das condições de seu trabalho. Assim, pessoas
inteligentes trabalham melhor, mas esperam mais.66

02 rob0610_cap02 BR.indd 51 12/3/10 8:07 PM

52 Comportamento organizacional

Raquel Alvarenga, gerente de recursos humanos

da fabricante de eletrodomésticos Whirlpool, dona
das marcas Brastemp e Consul, descobriu na prática
a importância da inteligência cultural e da boa
comunicação quando se trabalha em um time com
grande diversidade. Durante uma reunião nos Estados
Unidos, a gestora teve uma percepção equivocada
da opinião de seus interlocutores. "Conversei com
chineses e saí de lá achando que estávamos totalmente
de acordo sobre algumas decisões", conta ela. O
problema decorreu do fato de eles fazerem vários sinais
positivos durante a conversa, o que a levou a crer que
eles estavam de acordo com suas decisões. Para os
chineses, entretanto, o sinal positivo significa apenas

Divulgação
compreensão, e não aceitação.67

Habilidades físicas
Apesar de a natureza mutante do trabalho sugerir que as habilidades intelectuais estão
Habilidades físicas cada vez mais importantes em muitas profissões, as habilidades físicas são e continuarão
Capacidade de sendo essenciais para a execução de certas atividades. Pesquisas sobre centenas de funções
desempenhar atividades
que demandam
identificaram nove habilidades básicas envolvidas no desempenho de tarefas físicas.68 Elas
resistência, destreza, estão descritas no Quadro 2.3. As pessoas as apresentam em extensões diferentes. Não
força e características surpreende que exista pouca relação entre elas: uma alta pontuação em uma habilidade
similares. não é garantia do mesmo sucesso nas demais. O bom desempenho do funcionário pode ser
obtido quando os administradores definem quais dessas nove habilidades, e em que extensão,
são necessárias para a realização das tarefas organizacionais e se asseguram de que os
funcionários no cargo as tenham na medida certa.

O papel das deficiências

A importância das habilidades para trabalhar obviamente cria problemas quando se
tentam formular políticas no local de trabalho que reconhecem a deficiência como di-

Quadro 2.3  Nove habilidades físicas básicas

Fatores de força

Fatores de flexibilidade

5. Flexibilidade de extensão Habilidade para estender ao máximo os músculos do tronco e das costas.
6. Flexibilidade dinâmica Habilidade para realizar movimentos de flexão rápidos e repetidos.

Outros fatores

7. Coordenação motora Habilidade para coordenar movimentos simultâneos de diferentes partes do corpo.
8. Equilíbrio Habilidade de manter o equilíbrio em meio a forças desestabilizadoras.
9. Resistência Habilidade de manter o esforço máximo durante longos períodos.

02 rob0610_cap02 BR.indd 52 12/3/10 8:07 PM

Capítulo 2     Diversidade nas organizações 53

Implementando estratégias de gestão da diversidade

Depois de discutir como as pessoas são diferentes em uma série de aspectos, agora
veremos como um gestor pode e deve administrar essas diferenças. A gestão da diversi-
Gestão da diversidade dade torna todos mais conscientes e sensíveis às necessidades e diferenças dos outros. Essa
O processo e os definição sublinha o fato de que os programas de diversidade são para todo mundo e devem
programas por meio dos
quais os gestores tornam
incluir a todos. Quando vista como um problema de todos, a diversidade pode ser muito
todos mais sensíveis mais bem-sucedida do que se acreditássemos que é algo que ajuda apenas alguns grupos
às necessidades e de funcionários.
diferenças dos outros.

Atraindo, selecionando, desenvolvendo e retendo

funcionários diversificados
Uma forma de se intensificar a diversidade da força de trabalho é fazer um esforço de
recrutamento entre grupos demográficos específicos que estejam mal representados na for-
ça de trabalho. Isso significa colocar anúncios em publicações dirigidas a grupos demográfi-
cos específicos, recrutar em faculdades, universidades e outras instituições com um número
significativo de minorias sub-representadas, além de estabelecer parcerias com associações
representativas de minorias. Esses esforços podem ser bem-sucedidos, como constata uma
pesquisa mostrando que as mulheres e os membros de minorias apresentam maior interesse
em empregadores que se esforçam ativamente por deixar claro seu compromisso com a
diversidade por meio de seus programas de recrutamento. Os anúncios que exibem grupos
diversificados de funcionários são considerados mais atraentes por mulheres e minorias ra-
ciais e étnicas, o que provavelmente explica por que a maior parte das organizações mostra
a diversidade de sua força de trabalho com tanto destaque em seus materiais de recruta-
mento. Pesquisas sugerem que programas e materiais de recrutamento que não mostram
mulheres e minorias em posições de liderança organizacional mandam uma mensagem
negativa sobre o clima de diversidade da organização.69
O processo de seleção é um dos locais mais importantes para se concentrar esforços
pela diversidade. Os gestores que contratam precisam valorizar a justiça e a objetividade
ao selecionar funcionários, além de focar o potencial de produtividade dos novos mem-
bros. Felizmente, assegurar-se que a contratação seja imparcial é algo que parece funcionar.
Quando os gestores usam um protocolo bem definido para avaliar o talento dos candidatos
e a organização faz das políticas não discriminatórias uma prioridade clara, as qualifica-
ções tornam-se bem mais importantes que as características demográficas para determinar
quem contratar.70 Esses resultados, porém, surgem em locais de trabalho que têm um clima
pró-diversidade; as organizações que não desestimulam o comportamento discriminatório
tendem a encontrar problemas.
A semelhança de personalidades parece de fato afetar o crescimento na carreira.
Aqueles cujos traços de personalidade são semelhantes aos de seus colegas tendem a ser
mais promovidos do que as pessoas que têm uma personalidade diferente.71 Existe um
moderador fundamental nesses resultados: nas culturas coletivistas, a semelhança com os
supervisores é mais relevante para prever o avanço na carreira, ao passo que em culturas
individualistas o mais importante é a semelhança com os pares. Mais uma vez, os fatores de
diversidade em nível profundo parecem ter maior importância para moldar as reações das
pessoas umas às outras do que características superficiais.
Evidências de um estudo realizado com mais de 6 mil trabalhadores em grandes or-
ganizações de comércio varejista indicaram que, em lojas cujo clima é de menor apoio à
diversidade, os negros e pardos venderam significativamente menos do que os funcionários

02 rob0610_cap02 BR.indd 53 12/3/10 8:07 PM

54 Comportamento organizacional

A diversidade nos grupos

A maior parte das organizações contemporâneas está organizada em torno de grupos
de trabalho. Quando as pessoas trabalham em grupos, os processos de comunicação são mais
frequentes e intensos e as pessoas precisam colaborar umas com as outras para realizar as
tarefas. No entanto, se elas sentirem que não pertencem ao grupo ou se este tiver uma baixa
coesão entre os membros, as vantagens de trabalhar em grupo tendem a ficar comprometidas.
Dessa forma, faz sentido perguntar: a diversidade ajuda ou atrapalha o desempenho de
um grupo? A resposta é: ajuda e atrapalha. Alguns tipos de diversidade podem prejudicar o
desempenho do grupo, já outros potenciam esse desempenho.75 A diversidade demográfica
(de gênero, idade, raça e etnia) não parece ajudar nem atrapalhar o trabalho de equipe de
um modo geral. Apesar de alguns pesquisadores defenderem que esse tipo de diversidade
provoca conflito de relacionamento entre os membros e que isso prejudica o desempenho,
as evidências empíricas não são conclusivas. Por outro lado, as equipes de indivíduos alta-
mente inteligentes, conscienciosos e interessados em trabalhar em grupo são mais eficazes.
Portanto, a diversidade nessas variáveis tende a ser ruim. Não faz sentido tentar formar equi-
pes que misturam membros menos inteligentes, menos conscienciosos e desinteressados por
trabalhar em grupo. Em outros casos, as diferenças podem ser um ponto realmente forte. Os
grupos de indivíduos com tipos diferentes de especialização e educação são mais eficazes que
os homogêneos. Da mesma forma, um grupo formado em sua totalidade por pessoas asserti-
vas que querem estar no comando, ou cujos membros preferem seguir a liderança de outros,
serão menos eficazes do que as equipes que misturam esses dois tipos de personalidade.
Independentemente da composição de um grupo, as diferenças podem ser alavancadas
para se obter um desempenho superior. A maneira mais importante de fazê-lo é enfatizar as
similaridades de nível mais alto entre seus membros.76 Em outras palavras, os grupos forma-
dos por indivíduos diversificados serão muito mais eficazes se seus líderes puderem mostrar
como os membros têm um interesse comum no sucesso do grupo. As evidências também
mostram que os líderes transformacionais (que enfatizam objetivos e valores de mais alta or-
dem em seu estilo de liderança) são mais eficazes para gerir equipes diversificadas.77

Programas de diversidade eficazes

As organizações usam uma variedade de esforços para capitalizar sua diversidade, o
que inclui as políticas de recrutamento e seleção que já discutimos aqui, além de práticas
de treinamento e desenvolvimento. Programas eficazes e abrangentes que incentivam a di-
versidade na força de trabalho possuem três componentes distintos. Primeiro, eles ensinam
aos gestores a estrutura legal para oferecer oportunidades iguais de emprego e encorajam o
tratamento justo de todos, não importando as características demográficas dos funcionários.

02 rob0610_cap02 BR.indd 54 12/3/10 8:07 PM

Capítulo 2     Diversidade nas organizações 55

A Siemens, empresa multinacional alemã que emprega

430 mil trabalhadores espalhados pelo mundo, é,
particularmente, atenta à diversidade na sua força de
trabalho. Para a empresa, promover a diversidade não é
apenas uma questão social, mas uma vantagem estratégica
para os seus negócios. Para implementar os programas de
diversidade, a empresa nomeou Denice Kronau diretora-
geral de diversidade. "Com Denice Kronau encontramos
uma personalidade extremamente experiente, que é dona
de uma excelente reputação, tanto dentro quanto fora da
Siemens. Ela formará a segunda fase de nossa iniciativa
de diversidade. Agora, nosso objetivo é promover
Divulgação

nossas redes globais dinâmicas no intuito de adotar a

diversidade em toda a Siemens", declarou Peter Löscher,
presidente e diretor-executivo da Siemens. 81

02 rob0610_cap02 BR.indd 55 12/3/10 8:07 PM

56 Comportamento organizacional

02 rob0610_cap02 BR.indd 56 12/3/10 8:07 PM

Capítulo 2     Diversidade nas organizações 57

R esumo e implicações para os gestores

Neste capítulo examinamos a diversidade de diferentes perspectivas. Demos especial
destaque a três assuntos - características biográficas, habilidades e gestão da diversidade.
Vamos, agora, tentar resumir o que descobrimos e avaliar os impactos no comportamento
organizacional.
Habilidades  As habilidades influenciam diretamente o nível de desempenho do fun-
cionário. Uma vez que os gestores buscam funcionários com alto desempenho, o que pode
ser feito nesse sentido?
Em primeiro lugar, um processo eficaz de seleção pode melhorar a adequação. Uma
análise das tarefas pode fornecer informações sobre as habilidades requeridas para o melhor
desempenho. Os candidatos podem, então, ser testados, entrevistados e avaliados quanto
ao grau que possuem das habilidades necessárias para o cargo.
Em segundo lugar, as promoções ou transferências que afetam os funcionários que já
trabalham na empresa devem estar de acordo com as habilidades dos indicados. Da mesma
forma que com os novos funcionários, é preciso avaliar cuidadosamente as habilidades críticas
necessárias para a nova função e adequar essas exigências aos recursos humanos da empresa.
Em terceiro lugar, a adequação pode ser aprimorada por meio de modificações nas
tarefas para que elas se adaptem melhor às habilidades dos que vão desempenhá-las. Fre-
quentemente é possível modificar alguns aspectos que, mesmo sem grande impacto sobre as
atividades básicas da função, podem tirar proveito dos talentos específicos de um funcionário.
Características biográficas  As características biográficas estão sempre disponíveis para
os gestores. No entanto, só porque são facilmente identificáveis, não significa que devam
ser explicitamente usadas em decisões administrativas. Também precisamos ter consciência
dos preconceitos implícitos que nós, ou outros gestores, podemos ter.
Gestão da diversidade  A gestão da diversidade deve ser um compromisso contínuo
presente em todos os níveis da organização. As práticas de recrutamento, contratação, re-
tenção e desenvolvimento devem ser todas projetadas para alavancar a diversidade em
benefício da vantagem competitiva da organização. As políticas para melhorar o clima a
favor da diversidade podem ser eficazes contanto que sejam criadas levando-se em conta as
perspectivas de todos os funcionários. Programas de treinamento pontuais apresentam me-
nos possibilidade de ser eficazes em comparação com aqueles abrangentes, que abordam o
clima de diversidade em vários níveis.

02 rob0610_cap02 BR.indd 57 12/3/10 8:07 PM

58 Comportamento organizacional

Ponto Contraponto

As organizações devem mesmo incentivar a diversidade?

02 rob0610_cap02 BR.indd 58 12/3/10 8:07 PM

Capítulo 2     Diversidade nas organizações 59

Questões para revisão

1. Quais são os dois tipos de diversidade no local de trabalho? 4. Como se diferencia a habilidade intelectual da habili-
2. Quais são as principais características biográficas e por que dade física?
são relevantes para o comportamento organizacional? 5. Como as organizações podem gerir a diversidade de sua
3. O que é habilidade intelectual ou cognitiva e qual é sua força de trabalho de forma eficaz?
relevância para o comportamento organizacional? 6. Como a cultura influencia o nosso entendimento de
características biográficas e habilidades intelectuais?

Exercícios em grupo

Sentindo-se excluído Pequenos grupos (passos 3 e 4)

Este exercício leva aproximadamente 20 minutos.
3. Depois de todos descreverem suas situações, a sala deve
Trabalho individual (passos 1 e 2) ser dividida em pequenos grupos de não mais que quatro
1. Todos os participantes devem se lembrar de uma situa- pessoas. Se possível, devem-se formar grupos razoavel-
ção em que se sentiram desconfortáveis ou vítimas de mente diversificados para evitar conflitos entre os gru-
abuso em razão de seu perfil demográfico. Idealmente pos. Deve-se encorajar os alunos a discutir suas situações
deve-se pensar em situações de trabalho, mas, se nen- e considerar as semelhanças e diferenças entre elas.
huma delas vier à mente, qualquer situação pessoal 4. Depois de ler sobre as reações de todos, cada grupo deve
serve. Os alunos devem ser encorajados a usar qualquer criar uma lista de princípios sobre como podem tra-
característica demográfica que eles considerem a mais balhar pessoalmente para evitar a exclusão ou o abuso
apropriada. Eles poderão, portanto, escrever sobre se de outras pessoas no futuro. Os alunos devem ser en-
sentir excluídos por motivo de raça, etnia, sexo, idade, corajados a ser o mais específicos possível, e cada grupo
deficiência, religião ou qualquer outra característica. deve encontrar soluções que funcionem para todos. As
Os alunos devem descrever resumidamente a situação, soluções devem focar em como evitar essas situações e
o que precipitou o acontecimento, como se sentiram na em como resolvê-las quando ocorrerem.
época, como reagiram e como acham que a outra parte
Revisão pela classe (passos 5 e 6)
poderia ter melhorado a situação.
5. Os membros de cada grupo devem ser convidados a
2. Depois, deve ser pedido aos alunos para pensarem em
fazer um resumo bem curto das principais situações em
uma situação em que eles possam ter, deliberada ou in-
que se sentiram excluídos ou vítimas de abuso, e de-
voluntariamente, feito algo que deixou outra pessoa se
pois descrever as decisões coletivas de seu grupo para
sentindo excluída ou vítima de abuso por conta de seu
minimizar essas situações no futuro.
status demográfico. Mais uma vez, eles devem escrever
resumidamente sobre a situação, o que precipitou o 6. Por fim, o professor deve conduzir uma discussão sobre
acontecimento, como se sentiram na época, como a out- como as empresas podem conseguir desenvolver políti-
ra pessoa reagiu e o que poderiam ter feito para mel- cas abrangentes que incentivarão as pessoas a ser sen-
horar a situação. síveis em suas interações com os outros.

Dilema ético

02 rob0610_cap02 BR.indd 59 12/3/10 8:07 PM

60 Comportamento organizacional

de absenteísmo desses trabalhadores é praticamente zero companhias, inclusive, alocam esses funcionários na linha de
e sua dedicação e disciplina são bastante elevadas. Além frente, próximos aos clientes diretos, em uma tentativa de ga-
disso, toda empresa possui cargos que exigem menos co- nhar a simpatia dos consumidores. Dessa forma, o objetivo
nhecimentos e habilidades dos trabalhadores e, em função é elevar as vendas e se mostrar como uma empresa social-
do menor nível educacional dessas pessoas, elas costumam mente responsável.
ocupar tais posições. Em função dessa prática, surge um dilema. O que seria
Entretanto, o cumprimento à lei e a dedicação e com- mais eticamente aceitável: negar a inclusão de deficientes ou
prometimento dos deficientes não são as únicas razões para empregá-los apenas para gerar a simpatia dos consumidores?
as empresas que contratam profissionais com deficiências
Questão
físicas. A inclusão dessas pessoas também melhora a ima-
gem organizacional para o público e se configura como uma 1. Qual seria a sua resposta para a questão final do texto?
eficiente prática de marketing social. Nesse sentido, algumas Discuta com seus colegas de classe.

Estudo de caso 1

O efeito Flynn 1. Educação.  Os estudantes de hoje têm uma educação

melhor que de seus ancestrais, e a educação leva a resul-
Uma vez determinado que o grau básico de habilida-
tados mais elevados.
de intelectual (até 80 por cento) é herdado, talvez você se
surpreenda ao saber que os resultados dos testes estão au- 2. Famílias menores.  Em 1900, um casal normal ti-
mentando. Na verdade, os resultados aumentaram tão radi- nha quatro filhos; atualmente, um casal tem menos de
calmente que se compararmos com os pais de nossos pais, dois filhos. Sabemos que os primogênitos tendem a ter
parecem que eles são deficientes mentais. um QI mais elevado do que os outros filhos, talvez por-
Primeiro, vamos analisar a evidência de aumento dos que recebam mais atenção que seus irmãos mais novos.
resultados dos testes. Então, iremos analisar as explicações
para os resultados. 3. Teste de conhecimento.  Hoje em dia, as crianças
Em uma escala de QI onde 100 é a média, os resulta- são testadas com tanta frequência que elas têm experiência
dos vêm aumentando em três pontos a cada década. Isso nisso: sabem fazer testes e como ir bem neles.
significa que, se o seu avô conseguiu um resultado de 100, 4. Genes.  Embora casais inteligentes estejam mais inclina-
a média de resultado para a sua geração deveria ser 115. É
dos a ter menos filhos, é possível que, devido à educação, ao
uma diferença bem grande - quase um desvio de padrão -,
acompanhamento e aos testes, aqueles que possuem os ge-
o que significa que alguém da geração de seu avô cujo per-
centil tenha sido 84, hoje seria apenas a média normal que nes certos são melhores na hora de explorar tais vantagens.
corresponderia a um percentil 50. Alguns pesquisadores genéticos têm discutido que se duas
James Flynn é um pesquisador neozelandês, e foi o primei- pessoas de inteligência diferentes se encontram, e sendo o
ro a documentar o aumento dos resultados. Ele os relatou pela gene do parceiro mais inteligente, o mais forte, ele vence.
primeira vez em 1984, quando achou que quase todos que fize- Isso significa que o QI da criança será mais próximo do QI
ram o teste de QI nos anos 1970 tiveram um resultado melhor do pai ou mãe que for mais inteligente.
dos que aqueles nos anos 1940. Questões
Tais resultados parecem acontecer em todas as culturas.
Os resultados dos testes estão aumentando não somente no 1. Você acredita que as pessoas estão ficando mais inteli-
Brasil, mas na maioria dos países em que o efeito Flynn foi gentes? Por quê?
testado também.
2. E quais dos fatores explicados no efeito Flynn você acredita?
O que explica o efeito Flynn? Os pesquisadores não têm
certeza absoluta, mas algumas das explicações são as seguintes: 3. Há alguma vantagem ou desvantagem social no efeito Flynn?
Fontes: F. Greve, "Rise i Average IQ Scores Makes Today Excepcional by Earlier Standards", Jewish World Review, 14 fev. 2006, p. 1-3; M. A.
Mingroni, "Resolving the IQ Paradox: Heterosis as a Cause of the Flynn Effect and Other Trends", Psychological Review, jun. 2007, p. 806-829.
"Gênio' mais velho pode ser apenas normal hoje, sugerem pesquisas", Portal G1, - 30 out. 2007.

Estudo de caso 2

02 rob0610_cap02 BR.indd 60 12/3/10 8:07 PM

Capítulo 2     Diversidade nas organizações 61

Fonte: Baseado em Fernanda Bottoni, "Diversidade nas empresas", Revista Você S/A, Desenvolva sua Carreira, ed. 124, 1 out. 2008.

02 rob0610_cap02 BR.indd 61 12/3/10 8:07 PM

62 Comportamento organizacional

02 rob0610_cap02 BR.indd 62 12/3/10 8:07 PM

Capítulo 2     Diversidade nas organizações 63

02 rob0610_cap02 BR.indd 63 12/3/10 8:07 PM

64 Comportamento organizacional

02 rob0610_cap02 BR.indd 64 12/3/10 8:07 PM

Atitudes e
3 satisfação no
trabalho
Atitude não é tudo, mas quase.
- Manchete no New York Times, 6 de agosto de 2006

CHEMTECH: SE ESSE NÃO FOR UM BOM LUGAR PARA TRABALHAR...

projetos, a política de remuneração não é o fator preponderante para

a elevada satisfação dos trabalhadores da empresa.
Na Chemtech, os funcionários apreciam muito as atividades inte-
ressantes e desafiadoras que desempenham. Em 2008, por exemplo,
a empresa de engenharia e tecnologia foi contratada para elaborar projetos para o Complexo Petroquímico do Rio
de Janeiro (Comperj) e para a Refinaria Abreu e Lima, em Pernambuco. Apesar da complexidade desses trabalhos, os
funcionários participam ativamente de sua realização e têm autonomia para propor mudanças. De acordo com eles,
as tarefas são instigantes e permitem que eles desenvolvam e utilizem sua criatividade potencial.
Esse fator ganha ainda mais relevância ao se observar que o corpo de funcionários da empresa é bastante jovem,
formado, em sua maioria, por ex-estagiários. Por serem novos, os trabalhadores apreciam ainda mais a oportunidade
de participar de decisões importantes, visto que, em outras empresas, não receberiam essa chance. Além disso,
para manter um excelente clima interno entre todos os seus membros, a organização optou por estender benefícios,

03 rob0610_cap03 BR.indd 65 12/22/10 10:30 AM

66 Comportamento organizacional

03 rob0610_cap03 BR.indd 66 12/22/10 10:30 AM

Capítulo 3     Atitudes e satisfação no trabalho 67

Figura 3.1  Componentes de uma atitude

Cognitivo = avaliação
Meu supervisor deu uma promoção a

Cognição, afeição e comportamento estão

um colega que merecia menos que eu.
Meu supervisor é injusto.

Componente afeto pode provocar determinado comportamento. O componente comportamental

comportamental de uma atitude refere-se à intenção de se comportar de determinada maneira com relação
Componente da atitude
a alguém ou alguma situação - continuando o exemplo, 'vou procurar outro trabalho que
que se refere à intenção
de comportar-se de pague melhor'.
determinada maneira Encarar as atitudes como compostas de três componentes - cognição, afeto e com-
com relação a alguém ou portamento - é muito útil para compreender sua complexidade e as relações potenciais
alguma coisa.
entre atitudes e comportamento. Lembre-se de que esses componentes estão estreitamente
relacionados, e que a cognição e o afeto, em particular, são inseparáveis sob vários aspectos.
Por exemplo, imagine que você conclua que alguém acabou de tratá-lo de maneira injusta.
Não é provável que isso acarrete em você sentimentos e pensamentos simultaneamente?
Assim, cognição e afeto estão interligados.
A Figura 3.1 ilustra como os três componentes de uma atitude estão relacionados.
Nesse exemplo, um funcionário não conseguiu uma promoção que julgava merecer: um
colega foi promovido no lugar dele. A atitude do funcionário com relação a seu supervisor
está ilustrada da seguinte maneira: o funcionário achou que merecia a promoção (cog-
nição), o funcionário detesta o supervisor (afeto) e procura um novo emprego (comporta-
mento). Como pudemos perceber anteriormente, embora com frequência pensemos que
a cognição causa um sentimento que, por sua vez, causa o comportamento, na verdade os
três são componentes difíceis de separar.
Dentro das organizações, as atitudes são importantes por causa do componente com-
portamental. Se os trabalhadores acreditam, por exemplo, que os supervisores, auditores,
chefes e engenheiros de produção estão todos conspirando para fazê-los trabalhar mais pelo
mesmo salário, é importante tentar compreender como essa atitude surgiu, sua relação com
o comportamento real dos trabalhadores e como isso pode ser mudado.

O comportamento é sempre determinado pelas atitudes?

As primeiras pesquisas sobre atitudes presumiam que estas estavam relacionadas com
o comportamento; ou seja, as atitudes que as pessoas têm determinam o que elas fazem.
O senso comum também sugere essa relação. Não é lógico que as pessoas assistam a pro-
gramas de televisão de que gostam ou que os funcionários tentem evitar tarefas que acham
desagradáveis?

03 rob0610_cap03 BR.indd 67 12/22/10 10:30 AM

68 Comportamento organizacional

Os funcionários da fabricante de cigarros Souza Cruz

podem experimentar um elevado grau de dissonância
cognitiva em função do produto comercializado pela
organização. Para evitar comportamentos inapropriados
e a saída de importantes funcionários, a organização atua
Cléo Velleda/Folhapress

em diferentes frentes. Além de oferecer boa remuneração

e chances de ascensão, a fabricante realiza diversos
trabalhos sociais, auxiliando as famílias de pequenos
produtores de tabaco, e ambientais, recuperando áreas
degradadas. Dessa forma, a Sousa Cruz espera convencer
seus funcionários a superarem eventuais discrepâncias e a
cumprirem suas tarefas na organização.8

03 rob0610_cap03 BR.indd 68 12/22/10 10:30 AM

Capítulo 3     Atitudes e satisfação no trabalho 69

As pressões sociais configuram-se como uma importante

variável moderadora da relação entre as atitudes e
comportamentos dos trabalhadores sindicalizados.

Variáveis moderadoras  Os moderadores mais poderosos do relacionamento atitudes-

-comportamento são a importância da atitude, sua correspondência com o comportamento, sua
acessibilidade, existência de pressões sociais e experiência direta da pessoa com a atitude.9
As atitudes importantes são aquelas que refletem valores fundamentais, interesse
próprio ou identificação com indivíduos ou grupos que valorizamos. Essas atitudes tendem
a mostrar uma forte relação com nosso comportamento.
As atitudes específicas tendem a prever comportamentos específicos, ao passo que as
atitudes gerais tendem a melhor prever comportamentos em geral. Por exemplo, perguntar
a alguém sobre sua intenção em continuar na empresa pelos próximos seis meses pode
prever com mais exatidão sua permanência do que perguntar-lhe o quanto está satisfeito
com seu trabalho em geral. Além disso, a satisfação no trabalho poderia prever um com-
portamento geral, por exemplo, se o funcionário estaria comprometido com seu trabalho
ou motivado a contribuir com a organização.10
Contudo, as atitudes mais acessíveis na memória têm maior probabilidade de prever
nosso comportamento do que aquelas de difícil acesso. Temos mais probabilidade de lem-
brar as atitudes que são frequentemente expressas. Assim, quanto mais falamos sobre nossa
atitude com relação a um dado assunto, mais nos lembramos dela e maior é a probabili-
dade de que ela molde nosso comportamento.
Pesquisas também sugerem que há uma maior probabilidade de que ocorram discrepân-
cias entre as atitudes e o comportamento quando a pressão social para determinados compor-
tamentos é muito grande, como ocorre na maior parte das organizações. Isso pode explicar
por que um funcionário com atitudes claramente antissindicais participa de reuniões do sin-
dicato, ou por que os gestores da indústria de cigarros que não são fumantes e acreditam que
o fumo causa câncer não fazem nada para desestimular seus colegas a fumar no escritório.
Finalmente, a relação entre atitude e comportamento costuma ser mais forte quando
esta diz respeito a algo com que temos experiência pessoal direta. A previsão de compor-
tamento que obtemos perguntando a um grupo de estudantes sem qualquer experiência
significativa de trabalho como seria trabalhar para um supervisor autoritário é muito me-
nos confiável do que se fizéssemos a mesma pergunta para funcionários que realmente
trabalharam para um chefe assim.

Quais são as principais atitudes no trabalho?

Cada um de nós tem milhares de atitudes, mas o estudo do comportamento orga-
nizacional se concentra em um número limitado delas, relacionadas ao trabalho. Essas
atitudes revelam avaliações positivas ou negativas que os trabalhadores têm com relação
a diversos aspectos de seu ambiente de trabalho. A maior parte das pesquisas na área de
comportamento organizacional tem focalizado três tipos de atitudes: satisfação com o tra-
balho, envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacional.11 Outras atitudes

03 rob0610_cap03 BR.indd 69 12/22/10 10:30 AM

70 Comportamento organizacional

03 rob0610_cap03 BR.indd 70 12/22/10 10:30 AM

Capítulo 3     Atitudes e satisfação no trabalho 71

A relação entre o atacante Adriano e o Flamengo

exemplifica bem a dimensão afetiva do
comprometimento organizacional. Artilheiro do
Campeonato Brasileiro de 2009, o jogador iniciou

03 rob0610_cap03 BR.indd 71 12/22/10 10:30 AM

72 Comportamento organizacional

Comportamento organizacional internacional

A influência da percepção de justiça no

comprometimento organizacional luso-brasileiro

Fonte: Armênio Rego e Solange Souto, "A percepção de justiça como antecedente do comprometimento organizacional: um estudo luso-
brasileiro". Revista de Administração Contemporânea, v. 8, n. 1, jan./mar. 2004.

em prática". Outro pesquisador chamou o engajamento de "termo abrangente para se

referir ao que quer que se queira dizer com ele".29
As organizações aparentemente continuarão a usar o engajamento do funcionário, e
este continuará a ser objeto de pesquisas. A ambiguidade que o cerca surge de sua novidade
e pode também, ironicamente, refletir sua popularidade. O engajamento talvez seja um
conceito muito geral, amplo o suficiente para captar a interseção das outras variáveis que
discutimos. Em outras palavras, pode ser aquilo que essas atitudes possuem em comum.
Essas atitudes no trabalho são realmente tão distintas?  Talvez você esteja se per-
guntando se essas atitudes no trabalho são realmente distintas. Se as pessoas se sentem pro-
fundamente envolvidas com seu trabalho (alto envolvimento no trabalho), não é provável
que gostem dele (alta satisfação no trabalho)? As pessoas que pensam que sua empresa lhes
dá apoio (alta percepção de suporte organizacional) também não sentem o comprometi-
mento com ela (sólido comprometimento organizacional)?

03 rob0610_cap03 BR.indd 72 12/22/10 10:30 AM

Capítulo 3     Atitudes e satisfação no trabalho 73

Os funcionários da Promon, companhia de engenharia

e desenvolvimento tecnológico, apresentam elevado
comprometimento com a organização e demonstram
estar fortemente engajados no trabalho que realizam.
Duas razões principais ajudam a explicar esse fato: a
distribuição de ações e o programa de desenvolvimento
profissional. Todos os funcionários da Promon são um
pouco donos da empresa, visto que recebem ações
como parte das bonificações oferecidas por ela. Outro

Image Source/John Rowley

ponto forte da organização são os planos individuais
de capacitação profissional, que visam ao crescimento
e desenvolvimento dos profissionais, sendo elaborados
pelos próprios trabalhadores. Afinal de contas, quem
melhor do que nós mesmos para saber em que e
como devemos aprimorar nossos conhecimentos e
habilidades?30

S atisfação com o trabalho

Discutimos anteriormente, em termos sucintos, a satisfação com o trabalho. Agora,
dissecaremos o conceito de maneira mais cuidadosa. Como medimos a satisfação no tra-
balho? Quais são as causas de um funcionário ter um alto nível de satisfação no trabalho?
Como funcionários satisfeitos e insatisfeitos afetam a organização?

Mensuração da satisfação com o trabalho

Nossa definição de satisfação com o trabalho - um sentimento positivo resultante
de uma avaliação de suas características - é claramente ampla.32 Ainda assim, tal ampli-
tude conceitual é apropriada. O trabalho de uma pessoa é mais do que organizar papéis,
programar um computador, atender clientes ou dirigir um caminhão. O trabalho requer
a convivência com colegas e superiores, a obediência às regras e políticas organizacionais,
o alcance de padrões de desempenho, a aceitação de condições de trabalho geralmente
abaixo do ideal e outras coisas do gênero.33 A avaliação que um funcionário faz de sua sat-
isfação ou insatisfação com o trabalho é resultado de um complexo somatório de diferentes
elementos. Como, então, podemos medir esse conceito?
Há duas abordagens mais comuns. A classificação única global consiste em responder
a uma questão do tipo: 'Levando tudo em consideração, quão satisfeito você está com seu

03 rob0610_cap03 BR.indd 73 12/22/10 10:30 AM

74 Comportamento organizacional

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA

A satisfação dos trabalhadores com seus

chefes no Brasil e no mundo

trabalho?'. Os funcionários respondem marcando as alternativas propostas, de 1 a 5, que

correspondem a avaliações que vão de 'extremamente insatisfeito' a 'extremamente satisfeito'.
O segundo método, o somatório das facetas do trabalho, é mais sofisticado. Ele identifica
elementos-chave, como a natureza do trabalho, a supervisão, a remuneração atual, as opor-
tunidades de promoção e o relacionamento com os colegas.34 Esses fatores são classificados
em uma escala padronizada e, em seguida, somados para se obter uma pontuação geral da
satisfação com o trabalho.
Alguma dessas abordagens é superior à outra? Intuitivamente, poderíamos pensar que
avaliar diversos aspectos do trabalho pode levar a um resultado mais preciso de satisfação.
A pesquisa, contudo, não confirma essa intuição.35 Parece ser uma daquelas raras situações
em que a simplicidade funciona tão bem quanto a complexidade, o que torna um método
essencialmente tão válido quanto o outro. A melhor explicação para isso é que o conceito
de satisfação com o trabalho é tão amplo que uma única pergunta pode capturar sua essência.
A soma das facetas do trabalho também pode deixar de lado alguns dados impor-
tantes. Ambos os métodos são úteis. A classificação única global não consome muito tempo,
deixando, portanto, os gestores livres para administrar outros problemas do trabalho, e a
soma de pontuação das facetas do trabalho os ajuda a zerar os problemas existentes e
a lidar com eles de forma mais rápida e precisa.

Quão satisfeitas as pessoas estão com seu trabalho?

A maioria das pessoas está satisfeita com seu trabalho? A resposta parece ser um so-
noro 'sim' no Brasil e na América Latina em geral. Uma pesquisa realizada em 24 países,

03 rob0610_cap03 BR.indd 74 12/22/10 10:30 AM

Capítulo 3     Atitudes e satisfação no trabalho 75

a pedido do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), verificou que mais de 80

por cento dos latino-americanos estão satisfeitos com seu trabalho, sendo que, no Brasil,
o índice é de 90 por cento, conquistando, assim, o honroso quarto lugar na classificação
geral.36 Mas é preciso ter cautela.
Algumas pesquisas mostram que o nível de satisfação varia muito, dependendo
de qual faceta da satisfação no trabalho você estiver falando. Como mostram o boxe de
Enquete comportamental e a Figura 3.2, as pessoas estão, em média, satisfeitas com
seus trabalhos de maneira geral, com o trabalho propriamente dito e com os colegas
e supervisores. Contudo, eles tendem a estar menos satisfeitos com seus salários e com
oportunidades de promoção. Não está muito claro, entretanto, por que as pessoas des-
gostam de seus salários e das possibilidades de promoção mais do que de outros aspec-
tos de seus trabalhos.37

O que causa a satisfação no trabalho?

Pense no melhor trabalho que você já teve. O que o tornava tão especial? Provavel-
mente, você gostava do trabalho que fazia e das pessoas com quem trabalhava. Trabalhos
interessantes que fornecem treinamento, variedade, independência e controle satisfazem a
maioria dos funcionários.38 Também há uma forte correspondência entre quanto as pessoas
apreciam o contexto social de seu local de trabalho e a satisfação que sentem no geral. A
interdependência, o feedback, o apoio social e a interação com os colegas fora do trabalho
estão fortemente relacionados com a satisfação no trabalho, mesmo após se levar em con-
sideração as características do trabalho em si.39
Talvez você tenha notado que o salário geralmente se torna objeto de discussão quando
as pessoas falam sobre satisfação no trabalho. Para as pessoas pobres ou que vivem em países

# data[].attributes.attachment_link.description
R O B B I N S COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL teoria e prática no contexto brasileiro Gerir uma empresa é mais do que possuir conhecimentos técnicos e COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL teóricos. Na verdade, para desempenhar uma gestão eficaz, é neces- sário saber lidar com a ferramenta mais importante da engrenagem: o ser humano.

# data[].attributes.body
FUTURO DO TRABALHO

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Uma das fábulas mais conhecidas da Grécia Antiga nos conta a história de um camponês ardiloso chamado Sísifo que tentou fugir de seu destino no Tártaro enganando Perséfone. Só que pego em sua artimanha, ele foi condenado a passar a eternidade rolando uma pedra montanha acima até o topo. Chegando lá, cansado e sem forças, deixaria a pedra rolar para baixo, sendo obrigado a recomeçar tudo no dia seguinte. E no dia seguinte. E no dia seguinte.

Se você já se viu preso a um trabalho sem sentido, você deve ter se identificado com o castigo de Sísifo, um símbolo trágico da vida moderna com pessoas se resignando a trabalhar em empregos fúteis e burocráticos.

Novas tecnologias, novas demandas, portanto novas oportunidades, novos modelos, novas hierarquias, novas jornadas, novas escalas, novos nomes para se decorar, novas tentativas de encontrar sentido e ainda assim o dia continua tendo apenas 24 horas. Onde cabe tudo isso, onde encontrar tempo e mais do que isso quem vai pagar a conta pelas contas que a gente precisa pagar?

Agora imagine que hoje irão nascer pelo menos mais de 200.000 pessoas e provavelmente 85% delas terão profissões que ainda não existem, segundo o Institute for the Future, da Dell.

Sim, dá medo. O que será "fazer acontecer" em 2030? Que carreiras existirão?

Hoje vamos conversar sobre apenas dois aspectos dessa discussão mais ampla, que é o futuro do trabalho: as mudanças na cultura das empresas, e o impacto da flexibilização das relações trabalhistas. Na mesa, contamos com Priscila Gunutzman, Doutora em psicologia social, professora e supervisora de estágios na Anhembi Morumbi; Carolina Quintella, psicóloga e gerente de Cultura e Desenvolvimento no Quinto Andar; e Túlio Custódio, sociólogo e curador de conhecimento na Inesplorato.

Vem com a gente e dá o play neste Mamilos!

========
FUNDAÇÃO BRADESCO APÓIA A EDUCAÇÃO
A Fundação Bradesco foi criada em novembro de 1956 e hoje mantém 40 escolas próprias em todo o Brasil. Em 2019, com um orçamento de mais de 650 milhões de reais, já são mais de 92 mil alunos na Educação Básica, no Ensino Médio, na Educação Profissional, na Educação de Jovens e Adultos e na Formação inicial e continuada voltada à geração de emprego e renda.

No início do mês de maio, a Fundação inaugurou as suas páginas nas redes sociais para ficar cada vez mais perto das pessoas que fizeram e fazem parte dessa história. Acesse lá no Facebook, Instagram, YouTube e LinkedIn.

E aproveita que tá por aí pesquisando e assiste ao vídeo acima, que conta a linda história de uma ex-aluna que se tornou médica.

========
FALE CONOSCO
========
CONTRIBUA COM O MAMILOS
Quem apoia o Mamilos ajuda a manter o podcast no ar e ainda recebe toda semana um apanhado das notícias mais quentes do jeito que só o Mamilos sabe fazer. É só R$9,90 por mês! Corre ler, quem assina tá recomendando pra todo mundo.
https://www.catarse.me/mamilos

========
EQUIPE MAMILOS
Edição - Caio Corraini
Produção - Nayara Cristina, Peu Araújo e Ricardo Terto
Apoio a pauta - Jaqueline Costa e grande elenco
Publicação - Pedro Strazza

========
CAPA
A capa dessa semana é de autoria de Johnny Brito.

========
FAROL ACESO
Priscila: Show de Milton Nascimento no Espaço das Américas;

# data[].attributes.attachment_link.description
Uma das fábulas mais conhecidas da Grécia Antiga nos conta a história de um camponês ardiloso chamado Sísifo que tentou fugir de seu destino no Tártaro enganando Perséfone. Só que pego em sua artimanha, ele foi condenado a passar a eternidade rolando uma pedra montanha acima até o topo.

# data[].attributes.body
Medidas do Compto Org (2008)