# data[].attributes.body
De coach is deskundig op het in beweging brengen van anderen en gericht op acceptatie van advies. De coach richt zich op de acceptatie van het advies door de gecoachte. De coach en de gecoachte hebben een gelijkwaardige relatie.

# data[].attributes.headline
Zoek in de literatuur/op het web naar andere adviesmodellen!

# data[].attributes.subject
Zoek in de literatuur/op het web naar andere adviesmodellen!

# data[].attributes.body
http://www.kessels-smit.nl/files/Succesvol_adviseren_door_jezelf_in_te_zetten.pdf

# data[].attributes.headline
Vertel! Wat heb je de afgelopen weken gemerkt in het contact met je opdrachtgever?

# data[].attributes.subject
Vertel! Wat heb je de afgelopen weken gemerkt in het contact met je opdrachtgever?

# data[].attributes.body
Om de twee weken gaan we naar ORO toe om aan het project te werken. Soms is de opdrachtgever er maar soms ook niet. Als de opdrachtgever er wel is dan praten we hem bij over wat we tot nu toe hebben gedaan. Eigenlijk is het contact bij elk gesprek precies hetzelfde.

# data[].attributes.body
De adviseur is gericht op deskundigheid en het beïnvloeden van acceptatie maar de adviesvrager bepaalt wat hij doet met het advies. De adviseur is deskundig op het gebied van de inhoud. Adviseur heeft wel kennis van de manier waarop hij de acceptatie van het advies kan beïnvloeden.

# data[].attributes.body
De leek is afhankelijk van een expert. De leek is onmachtig tegenover een expert die machtig is. De leek wordt door de expert geïnstrueerd. De kwaliteit van advies staat centraal. De expert wil beïnvloeden door te werken aan de kwaliteit van de inhoud. De expert is leidend en sturend in het gesprek tussen de expert en de leek. Er bestaat een top down relatie waarbij de expert aan de top staat en de leek down staat. De expert is machtig doordat de expert veel kennis heeft. Kennis is macht. De leek is ook geneigd om advies aan te nemen van iemand die meer kennis bezit dan iemand die geen kennis bezit over een bepaald onderwerp.

# data[].attributes.body
Het succes van een implementatie zit in het toepassen van de wet van Maier: E  = K x A x M. Effectiviteit  = Kwaliteit x Acceptatie x Management. De Kwaliteit van de nieuwe of gewijzigde mogelijkheden moet voldoen aan de eisen en wensen. Deze eisen en wensen worden vooraf geformuleerd door mensen die er mee gaan werken. De  Acceptatie is een aspect waar in verbeterprojecten, in vergelijking met het aspect Kwaliteit, veel minder aandacht, tijd en geld wordt besteed. Management gaat over het proces van adviseren en hoe het advies wordt aangepakt. Om implementaties succesvol te laten zijn moet er genoeg aandacht besteed worden aan Kwaliteit, Acceptatie en Management.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Onderzoek toont aan dat zeventig procent van de mislukte organisatieveranderingen verklaard kan worden door het menselijk gedrag tijdens deze verandering (Cozijnsen & Vrakking, 2003). De weerstand bij medewerkers plus het ontbreken van voorbeeldgedrag van management blijken de grootste veroorzakers te zijn, zegt Willem Nooij. Hoe kun je als logistiek manager dit tegengaan?

Weerstand bij medewerkers ontstaat bijvoorbeeld als ze niet weten wat de verandering concreet voor hun dagelijkse werk betekent. Het gedrag van de leiding speelt hierbij ook een grote rol. Indien zij niet het gewenste voorbeeldgedrag vertoont en haar medewerkers te weinig motiveert, steunt en stimuleert neemt de weerstand bij medewerkers toe. Andere aspecten die de weerstand beïnvloeden zijn het niet begrijpen waarom de verandering noodzakelijk is, of het niet betrokken worden bij het veranderproject. In dit white paper kijken we niet zo zeer over hoe de weerstand verminderd kan worden, maar juist hoe de veranderbereidheid ("change readiness") vergroot kan worden. Met als doel een succesvolle implementatie te realiseren (de groene lijn).

De wet van Maier

Het succes van een implementatie zit in het toepassen van de wet van Maier: E = K * A. De effectiviteit (of succesvol resultaat) is de vermenigvuldiging van de Kwaliteit en de Acceptatie. De Kwaliteit van de nieuwe of gewijzigde mogelijkheden moet voldoen aan de eisen en wensen. Deze eisen en wensen worden vooraf geformuleerd (hopelijk) door de mensen die er mee gaan werken. Bij de vertaling van de eisen en wensen wordt vooral veel aandacht gegeven aan de aspecten 'processen' en 'systemen' en vaak in minder mate aan het aspect 'mensen'. Bij dit laatste blijft het meestal bij het organiseren van trainingen en opleidingen. De Acceptatie is een aspect waar in verbeterprojecten, in vergelijking met het aspect Kwaliteit, veel minder aandacht, tijd en geld wordt besteed. De resultaten van het eerder genoemde onderzoek van Cozijnsen & Vrakking, pleiten voor veel meer aandacht voor het onderdeel Acceptatie om implementaties succesvol te laten zijn.

Het gaat om 'Eigenaarschap'

Wij willen nog stap verder gaan dan 'acceptatie' door te stellen dat er gestreefd moet worden naar een zo breed en laag mogelijk in de organisatie aanwezig eigenaarschap van de verandering. Doordat medewerkers zich eigenaar gaan voelen van de verandering, of een gedeelte ervan, gaan ze meedenken en (pro)actief aan de slag en wordt de kans op een succesvolle verandering vele malen groter. Op deze wijze wordt niet alleen de denkkracht van de direct betrokken projectmedewerkers gebruikt maar wordt de denkkracht van vele medewerkers aangeboord. Zo worden er niet alleen slimmere dingen bedacht, maar voelen de 'meedenkers', mits ze zich hierin gesteund voelen, zich ook sterker betrokken, het wordt immers ook hun verandering. Op deze wijze wordt het mogelijk om tot een implementatie te komen die boven het oorspronkelijk bedachte gewenste niveau uitkomt: de groene lijn.

Weten, willen en kunnen

Het creëren van het zojuist beschreven eigenaarschap bij medewerkers wordt voor een groot gedeelte bepaald door een juiste invulling van de dimensies 'weten, willen en kunnen'. Medewerkers en leiding zijn bereid te veranderen en eigenaarschap te tonen voor de verandering als ze 'weten' wat de verandering betekent, als ze de verandering 'willen' en als ze de verandering en de nieuwe manier van werken aan 'kunnen'. 'Weten' doordat duidelijk is wat de noodzaak is, wat het doel is en wat dit voor het dagelijkse werk betekent. (WiiFM: 'what is in it for me') 'Willen' doordat ze betrokken zijn bij de verandering, vertrouwen hebben in een goed vervolg en gemotiveerd zijn om daar actief aan bij te dragen. 'Kunnen' doordat hun kennis en ervaring in overeenstemming zijn of worden gebracht met de nieuwe eisen en ze de tijd en middelen krijgen die nodig zijn om op de nieuwe manier te kunnen werken. 'Kunnen' heeft niet alleen betrekking op de situatie na de verandering maar ook kundig zijn de verandering zelf te organiseren en te leiden.

Van tegenstander naar eigenaar

Zoals de figuur (zie onderaan pagina) laat zien zijn de dimensie weten, willen en kunnen met elkaar verbonden en beïnvloeden ze elkaar. Indien het 'kunnen' (nog) niet op orde is zal een sterke 'willen' het waarschijnlijk mogelijk maken dat men vanuit eigenaarschap met de nieuwe situatie aan de slag gaat, hier het beste van probeert te maken en deze waar mogelijk probeert te verbeteren. Ook de wijze waarop men de nieuwe situatie percipieert zal worden beïnvloed door de 'willen' dimensie. Ervaart men het glas als half vol of half leeg? Door op een goede manier met de dimensies weten/willen/kunnen om te gaan verschuift de wijze waarop betrokkenen zich verhouden ten opzichte van de verandering van tegenstander naar toeschouwer naar eigenaar!

Foto's

# data[].attributes.attachment_link.title
Wat is bepalend voor succes van verbeterprojecten?

# data[].attributes.attachment_link.description
Onderzoek toont aan dat zeventig procent van de mislukte organisatieveranderingen verklaard kan worden door het menselijk gedrag tijdens deze verandering (Cozijnsen & Vrakking, 2003). De weerstand bij medewerkers plus het ontbreken van voorbeeldgedrag van management blijken de grootste veroorzakers te zijn, zegt Willem Nooij. Hoe kun je als logistiek manager dit tegengaan?

# data[].attributes.headline
Verantwoordelijkheid voor inhoud en proces

# data[].attributes.subject
Verantwoordelijkheid voor inhoud en proces

# data[].attributes.body
Wie is verantwoordelijk in die diverse rollen?

# data[].attributes.headline
Wat heb je nodig om een goede adviseur te zijn?

# data[].attributes.subject
Wat heb je nodig om een goede adviseur te zijn?

# data[].attributes.body
- Kennis:
Kennis over het onderwerp waar je advies over wil geven.
Kennis over communicatietechnieken.
- Persoonskenmerken:
Geduldig
Inlevingsvermogen
Goed hart hebben
Zorgzaam
Loyaal
Empathisch
Sociaal
Overtuigend
Doorvragen
Waarnemen
Assertief
Daadkrachtig
Zelfverzekerd
- Vaardigheden:
Analyserend vermogen
Probleemoplossend vermogen
Luisterend oor
- Motivatie:
Intrinsieke motivatie
Mensen graag willen helpen
Goede intenties hebben

# data[].attributes.headline
Welke rol hebben jullie ten opzichte van jullie opdrachtgever?

# data[].attributes.subject
Welke rol hebben jullie ten opzichte van jullie opdrachtgever?

# data[].attributes.body
- Een adviserende rol.
- Wij zijn verantwoordelijk voor het advies en de opdrachtgever is verantwoordelijk voor wat hij met het advies gaat doen.
- Er bestaat een gelijkwaardige relatie tussen ons en de opdrachtgever.
- Ik zou de verhouding niet willen bijstellen, omdat het nu goed gaat.

# data[].attributes.body
- Leek
- Adviesvrager
- Gecoachte

# data[].attributes.body
- Expertrol
- Adviseurrol
- Coachrol

# data[].attributes.headline
Wat is het beste advies dat je ooit hebt gekregen?

# data[].attributes.subject
Wat is het beste advies dat je ooit hebt gekregen?

# data[].attributes.body
- Het beste advies dat ik heb gehad is dat ik mijn geluk niet moet laten afhangen van de meningen van andere mensen. Dit komt doordat de adviesgever heeft gezien hoe de meningen van anderen mij beïnvloeden of mij persoonlijk raken. Ik vind dit advies het beste advies dat ik ooit heb gekregen. De belangrijkste reden waarom ik dit advies heb opgevolgd is omdat de adviesgever het beste met mij voor heeft en mij heel goed kent. Daarnaast klopt het ook wat de adviesgever heeft gezien en gezegd. Het was voor mij een wake up call. Het contact tussen mij en de adviesgever verliep soepel.
- De adviesgever had een coachrol en de adviesvrager had een gecoachte rol. Wij waren beide verantwoordelijk voor de inhoud en het proces van het advies. We hadden een gelijkwaardige relatie.

# data[].attributes.body
Tussen adviseur en advies: probleemanalyse en oplossing, deskundigheid van GZT’er

Tussen adviseur en adviesvrager: overtuigingskracht, instemming, vertrouwen = soc en com vaardigheden + rollen die je als adviseur kan aannemen: leefomgeving

Tussen adviesvrager en advies: acceptatie en implementatie: leefomgeving

# data[].attributes.headline
Spiegelen. Je vertrouwt eerder iemand die op jezelf lijkt.

# data[].attributes.subject
Spiegelen. Je vertrouwt eerder iemand die op jezelf lijkt.

# data[].attributes.body
Iemand helpen door raad te geven