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PLISSON CLAUDE

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Implantation d'atelier  -  Mode de compatibilité

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ORGANISATION ET GESTION DE LA PRODUCTION

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ORGANISATION ET GESTION DE LA PRODUCTION

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METHODES DE RESOLUTION DE PB PLISSON SYNTHESE

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METHODES DE RESOLUTION DE PB PLISSON SYNTHESE

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Several hours of setup time lost each week

High variability in the defect rate over time

Difficulties in finding qualified people

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High variability in the defect rate over time

Difficulties in finding qualified people

We have been using Ellisetting every day for the last 2 years. The tool helped us to reduce significantly our setup times and to improve the quality of our parts. The machine setup is easy and the use is very simple.
Matthieu NEFF
Process Quality Pilot at Eurocast GMD

We share our know-how to advance yours

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Several hours of setup time lost each week High variability in the defect rate over time Difficulties in finding qualified people Several hours of setup time lost each week High variability in the defect rate over time Difficulties in finding qualified people We have been using Ellisetting every day for the last 2 years.

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Retour au sommaire Cette page sur les documents de gestion de projets comporte des zones de texte flouté. Pour y avoir accès et pouvoir télécharger les modèles de documents vous devez souscrire un abonnement PREMIUM.

Cette page vous propose des modèles de documents de gestion de projet. Ils sont destinés à vous inspirer pour la création de vos propres documents. Ils sont volontairement très généraux et vous devez donc les adapter aux spécificités de votre métier, aux particularités et à la culture de votre organisme. Soyez critique : ne conservez pas une rubrique qui ne vous parait pas pertinente.
Dans le souci de ne pas alourdir inutilement les modèles de document, les éléments de traçabilité (date de création du document, numéro de version, auteur et destinataires) sont présentés dans la première section.
Les documents sont regroupés par processus du projet. Un schéma présente chacun des processus et les documents qui lui sont associés. Les documents présentés sur cette page ne sont pas disponibles au format Word. La raison en est simple : il n'existe pas de document-type universel, chaque organisme doit créer les siens en fonction de son contexte.
Voici le code de couleur des textes
- En noir les éléments composant la trame du document
- En bleu les conseils d'utilisation du document
- En rouge les exemples

Sous chaque modèle de document figure un lien de téléchargement de la fiche au format Word. Faites un bon usage de ces modèles de documents de gestion de projet, et bien entendu n'hésitez pas à me faire part de vos remarques.

Méta-processus de gestion des projets de l'organisme

Les deux documents de cette section traitent de la façon dont la direction de l'organisme (entreprise, établissement, organisme public, association...) a décidé de gérer les projets : Quels sont les différents types de projet, qui fait quoi et qui est responsable de quoi en matière de gestion de projets, etc... Les sections suivantes traiteront des documents mis en œuvre dans la gestion de chacun des projets de l'organisme.

Cliquez sur la barre correspondant au document qui vous intéresse

Directive pour la gestion du portefeuille de projets

Ce document contient les règles générales établies par la direction de l'organisme en ce qui concerne la gestion des projets. Le fait que l'intitulé fasse mention de la notion de " portefeuille de projets " manifeste la volonté de mettre tous les projets au service de l'ambition stratégique affichée par la direction de l'organisme.

Modèle commenté de Directive pour la gestion du portefeuille de projets

Directive pour la gestion du portefeuille de projets

- Définition d'un projet
La première chose que doivent savoir faire les acteurs de la l'organisme c'est de distinguer les activités qui seront traitées en mode projet de celles qui ressortent d'autres processus. Ce paragraphe peut être rédigé comme suit : Le projet se définit par opposition aux opérations courantes, comme la production ou la maintenance qui sont continues et répétitives. Toute activité temporaire visant un résultat unique est un projet et doit être gérée en mode projet conformément aux prescriptions du présent document. Il peut être utile de spécifier un seuil (de durée et/ou de charge de travail et/ou de budget) en deçà duquel le projet échappe à la procédure de management par projet.

Les projets se déroulent en quatre phases successives : - Cycle de vie des projets
Le déroulement d'un projet suit un parcours standardisé, que l'on appelle le cycle de vie. Le cycle de vie peut différer d'un type de projet à l'autre. Basiquement ce paragraphe peut être rédigé comme suit :

. La phase d'exploration vise à valider l'opportunité du projet
. La phase de préparation vise à valider la faisabilité du projet
. La phase de mise en œuvre vise à réaliser le produit
. La phase de clôture.
Les phases du cycle de vie sont bornées par des jalons. Un document d'entrée fixe les conditions de déroulement de la phase a venir et un document de sortie en présente les résultats. Ces documents, au nombre de huit, font partie du processus de coordination du projet. Des trames-type de ces documents figurent en annexe.

Lorsque ce n'est pas la direction générale de l'organisme qui assure directement la gestion du portefeuille de projets, ce rôle est confié à un bureau des projets (en anglais PMO pour Project Management Office) qui rend compte directement à la direction. - Instance de gestion du portefeuille de projets

Classiquement les missions du PMO (qui doivent être précisées ici) consistent à :
. Établir puis faire évoluer le processus, les documents et les outils de gestion de projets
. Centraliser les demandes de projet
. Juger de la pertinence des demandes de projet et décide de leur entrée au portefeuille de projets
. Définir les priorités entre projets
. Nommer les chefs de projet (et les directeurs de programme le cas échéant)
. Autoriser le franchissement des jalons du cycle de vie
. Arbitrer les conflits, notamment lorsque les ressources partagées entre les projets s'avèrent insuffisantes.
. Contrôler l'avancement des projets (et programmes) et agir en cas de constat d'une dérive.

Mauris dictum, arcu sed condimentum pharetra, magna nunc congue ante, a ultrices elit turpis non arcu. Curabitur gravida odio arcu, eu fringilla massa interdum sed. Vivamus faucibus orci id nulla mollis luctus. Ut nec tincidunt urna. Aliquam mollis felis leo, sed auctor urna rhoncus sed.. Définir clairement ce qui est attendu du chef de projet dans chacun des domaines suivants : - Outil de gestion du portefeuille de projets
Pour lire la suite je me connecte ou je m'abonne

- Parties prenantes d'un projet
Donec rutrum mi massa, ut pulvinar dolor venenatis eu. Duis porttitor tincidunt ultricies. Donec quis ante semper, faucibus ipsum at, ullamcorper quam. Nulla quis neque egestas, accumsan magna ut, laoreet neque. Donec tristique condimentum lorem, sed ornare neque finibus porttitor.

- Méthodes de gouvernance des projets
Nulla molestie libero quam, ut blandit mi consectetur eget. Sed aliquam id purus vel rutrum. Integer vel elementum massa. Aliquam in metus eu sapien tempus pulvinar in in velit. Praesent semper purus neque, eu ornare augue luctus ut. Morbi eu felis posuere, sagittis elit eu, euismod erat. In hac habitasse platea dictumst. Praesent imperdiet elit non lacus iaculis sollicitudin....

- Rôles et responsabilités dans les projets
Nullam sollicitudin pulvinar nibh at vehicula. Nunc mattis erat vel neque tristique, quis mattis massa interdum. Pellentesque ornare nunc varius.

- Outils informatiques de gestion des projets
Morbi mollis condimentum efficitur. Nullam rhoncus justo massa, in congue elit feugiat nec. Praesent quis dolor mi. Mauris nibh quam, gravida non ex eu, venenatis iaculis sem. Suspendisse ornare rutrum leo in condimentum.

- Mission, autonomie et responsabilité du chef de projet

- Equipe de projet

. Gestion du contenu du projet
. Gestion des travaux et des délais
. Gestion des coûts
. Gestion des risques
. Gestion de la communication
. Gestion des parties prenantes
. Gestion des contrats
. Retour d'expérience
Faire référence aux documents-type concernant ces domaines Donec varius tortor erat, vitae accumsan purus aliquet nec. Aenean pharetra augue vitae mi blandit cursus. Morbi convallis.

- Amélioration continue
Nam eget orci a sapien tincidunt venenatis eu eu augue. Integer volutpat nunc dictum turpis finibus varius tortor euismod. Fusce ullamcorper tellus quis est congue, id augue iaculis sem rhoncus lorem aliquam.

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Autres dénominations :
- Plan de gouvernance des projets
- Manuel qualité projets

Eléments de traçabilité documentaire

Chaque document que vous diffusez doit être daté, identifié et tracé. Cette règle n'est pas propre aux documents de gestion de projet, elle s'applique à tous les documents qui circulent dans un organisme. Les quatre tableaux ci-dessous devraient normalement figurer en début de tous les documents. De plus, chaque pied de page devrait rappeler à minima le nom du document et le numéro de version.

Nature du document

Rédacteurs

Suivi des versions

Liste de diffusion

Documents du processus de coordination

Le premier des processus que nous allons explorer est le processus de coordination. Ce processus englobe tous les autres. Les adeptes de la logique du Project Management Institute (PMI) reconnaitront le domaine de connaissances d'intégration.

Voici quelques explications sur le schéma ci-dessus :
- La flèche horizontale orange, en arrière-plan, représente le cycle de vie du projet, ici décomposé en trois phases : Exploration, Préparation et Mise en œuvre. La phase de mise en œuvre regroupe la réalisation du produit et la finalisation du projet.
- Les losanges rouges représentent les jalons du projet : J0 est la revue de portefeuille à l'occasion de laquelle de nouveaux projets sont soumis à l'instance de direction qui décide de les ajourner ou d'en déclencher l'instruction. J1 est la revue d'opportunité, J2 la revue de faisabilité et Jf la réunion de clôture du projet.
- Les documents figurés ici en vert sont des documents de travail, élaborés par l'équipe de projet. Ces documents synthétisent le travail de la phase qui s'achève et fournissent à l'autorité supérieure les éléments de décision.
- Les documents figurés en bleu traduisent les décisions et les orientations fixées par l'instance de décision pour la phase à venir. Ils constituent la " feuille de route " du chef de projet et de son équipe.

Cliquez sur la barre correspondant au document qui vous intéresse

Fiche de proposition de projet

A quoi sert la fiche de proposition de projet ?
La fiche de proposition de projet précède l'existence du projet. Elle concrétise l'idée de projet et officialise la demande faite à l'instance de décision de bien vouloir mettre le projet à l'étude. Le but du document est de convaincre les décideurs que l'idée est digne d'intérêt. Le rédacteur doit se comporter en " vendeur " de l'idée, et mettre en avant les bénéfices que l'organisme peut tirer du projet. Dans les organismes qui ont su mettre en place un bureau des projets, la fiche de proposition de projet est le document d'entrée des projets dans le " portefeuille de projets "

Qui remplit la fiche, à quel moment ?
Pour ne pas priver l'entreprise de bonnes idées et pour encourager le changement, il est bon que le nombre de personnes autorisées à faire des propositions soit le plus large possible. Il faut distinguer l'initiateur (celui qui a émis l'idée) du rédacteur de la fiche. Une fois renseignée, la fiche de proposition est présentée pour décision à l'instance de pilotage.

Modèle commenté de fiche de proposition de projet

Fiche de proposition de projet

Tout projet vise à résoudre un problème ou combler une insatisfaction. Décrivez la situation qui motive la demande de projet. N'hésitez pas à entrer dans les détails et à forcer le trait : si le décideur sous-estime le problème, la demande sera refusée. - Problématique et contexte

Décrivez en quelques mot en quoi consiste le projet : Lancer tel nouveau produit, remplacer telle machine vétuste, construire un bâtiment social, réorganiser le service après-vente, créer un site internet de vente en ligne...Soyez à la fois bref et précis. - Description de l'idée de projet

Nullam sollicitudin pulvinar nibh at vehicula. Nunc mattis erat vel neque tristique, quis mattis massa interdum. Pellentesque ornare nunc varius lectus sagittis sodales. Pellentesque sit amet imperdiet mauris. Phasellus laoreet molestie consectetur. Donec euismod nec ante quis tincidunt. Duis lacinia accumsan volutpat. Nulla nunc turpis, vehicula eu nisl at, pulvinar fermentum felis. Cras non auctor neque, et consequat nunc, etc...Aliquam bibendum mi nibh, at tempor risus facilisis bibendum. Donec suscipit ipsum ut condimentum mollis. In sit amet nibh iaculis justo viverra fringilla vel eget massa. Cras laoreet lacus nec justo commodo, et pharetra tellus pharetra. Curabitur laoreet auctor aliquet. Duis elementum nulla at dui interdum, a accumsan libero mattis. Vivamus blandit orci a tincidunt porttitor. Fusce maximus. - Finalité
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- Cohérence avec la stratégie

- Efforts à consentir
Donec at turpis nec urna euismod tristique vel a diam. Phasellus nec leo mi. Nullam molestie posuere augue. Suspendisse neque orci, ultricies eu tortor nec, pulvinar cursus massa.

Autres dénominations :
- Fiche de demande de projet

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Fiche descriptive de projet

A quoi sert la fiche descriptive de projet ?
La fiche descriptive de projet (ou fiche projet) est l'acte de naissance du projet. Elle en formalise l'existence et déclenche l'étude d'opportunité. Elle contient toutes les informations nécessaires à cette étude.

Qui remplit la fiche, à quel moment ?
La fiche descriptive de projet est rédigée immédiatement après l'acceptation de la proposition de projet par l'instance décisionnelle. C'est donc à un membre de la direction de l'organisme qu'il appartient de la rédiger.

Modèle commenté de fiche descriptive de projet

Fiche descriptive de projet

- But du projet
Pour lire la suite je me connecte ou je m'abonne
Curabitur commodo aliquet ullamcorper. Pellentesque habitant morbi tristique senectus et netus et malesuada fames ac turpis egestas. Maecenas quis tristique odio. Donec imperdiet eget arcu at dapibus.

- Parties prenantes
Sed pulvinar tristique arcu. Vestibulum a nisl quis ex ultricies laoreet non a dui. Nullam id orci risus. Maecenas id odio non augue suscipit laoreet sed tristique ante. Ut consequat libero ut semper blandit. Praesent ipsum neque, cursus ut vestibulum pulvinar.

- Périmètre
Volutpat sit amet dolor. Quisque quis magna sit amet nisl efficitur bibendum. Etiam consectetur ligula ut ex pharetra.

- Risques et facteurs de succès
Cras porttitor nisi id euismod pharetra. Quisque faucibus rutrum odio. Duis varius, ex dignissim dictum blandit, ante urna luctus metus, eu pulvinar.

Autres dénominations :
- Fiche projet

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A quoi sert la note d'opportunité ?
La note d'opportunité est un outil d'aide à la décision pour le maître d'ouvrage. Elle lui fournit une première évaluation de la pertinence du projet. Au vu de cette étude, l'instance de décision choisira d'arrêter là le projet ou de le poursuivre.

Qui remplit la fiche, à quel moment ?
La note d'opportunité peut être renseignée par un membre de l'organisme maître d'ouvrage ou par un acteur extérieur à l'organisme agissant dans le cadre d'une mission d'assistance à maîtrise d'ouvrage. En tout état de cause le rédacteur devra avoir un libre accès à de nombreuses informations dont certaines sensibles.

Modèle commenté de fiche descriptive de projet

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A quoi sert la charte de projet ?
A l'issue de la phase exploratoire le dossier d'étude d'opportunité est soumis à l'instance de décision. Celle- ci choisit de poursuivre ou pas. Si la décision de poursuivre le projet est prise, la charte de projet est rédigée. Elle formalise la décision de lancer le projet et fournit les données d'entrée de la phase de préparation. La charte de projet reprend une partie des rubriques de la fiche descriptive de projet et y rajoute les instructions à l'intention du chef de projet.

Modèle commenté de charte de projet

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Dossier d'étude de faisabilité

A quoi sert le dossier d'étude de faisabilité ?
Le projet approche de sa phase de mise en œuvre. Le commanditaire va devoir prendre la décision en général irréversible de réaliser (ou pas) le système. Il a besoin de certitudes quant à l'atteinte de l'objectif. Vous devez passer en revue tous les domaines du projet et démontrer qu'il ne comporte pas d'impossibilité.

Modèle commenté de dossier d'étude de faisabilité

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A quoi sert le plan de projet ?
Si la charte de projet répond à la question " que va-t-on faire ". Le plan de projet, quant à lui, répond à la question " comment va-t-on s'y prendre pour obtenir le résultat attendu " Il définit la façon dont le projet sera exécuté, surveillé et contrôlé, puis fermé.

Le plan de projet et ses annexes
Le modèle de plan de projet présenté ci-dessous est une version simplifiée, destiné à des organismes qui souhaiteraient construire progressivement leur organisation de gestion de projets. Pour des organismes plus cultivés ou plus ambitieux on peut conseiller de traiter les différents domaines dans des documents annexes, comme par exemple le plan de gestion des risques ou le plan de communication. Ces documents sont décrits plus bas dans cette page.

Modèle commenté de plan de projet

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A quoi sert le bilan de projet ?
Il n'est pas faux de dire que le bilan de projet est le document le plus important du projet. Et pourtant combien de projets s'achèvent sans que l'on ne trouve le temps d'en faire le débrieffing. Résultat de cet état de fait : les équipes projet font et refont les mêmes erreurs, ou sont confrontés et se plaignent des mêmes problèmes récurrents. S'ensuit à long terme le découragement et l'aigreur, jusqu'à ce que les meilleurs éléments démissionnent pour rejoindre des équipes plus dynamiques. Le bilan du projet est l'occasion de mettre en valeur ce qui s'est bien passé et de se donner les moyens de modifier les procédures pour que les futurs projets ne souffrent pas des mêmes erreurs.

Modèle commenté de bilan de projet

Bilan du projet

- ici, le NOM DU PROJET -
REALISATION DES OBJECTIFS RECAPITULATIF DES PRINCIPAUX SUCCES ET PROBLEMES PERCEPTION DES UTILISATEURS DU PRODUIT
Implication des utilisateurs dans la conception
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Nulla molestie libero quam, ut blandit mi consectetur eget. Sed aliquam id purus vel rutrum. Integer vel elementum massa. Aliquam in metus eu sapien tempus pulvinar in in velit. Praesent semper purus neque, eu ornare augue luctus ut. Morbi eu felis posuere, sagittis elit eu, euismod erat. In hac habitasse platea dictumst. Praesent imperdiet elit non lacus iaculis sollicitudin.

Satisfaction des utilisateurs
Nullam sollicitudin pulvinar nibh at vehicula. Nunc mattis erat vel neque tristique, quis mattis massa interdum. Pellentesque ornare nunc varius lectus sagittis sodales. Pellentesque sit amet imperdiet mauris.

ACTIONS D'AMELIORATION PROPOSEES

Amélioration des prévisions de durée et de coût
Pellentesque ornare nunc varius lectus sagittis sodales. Pellentesque sit amet imperdiet mauris. Phasellus laoreet molestie consectetur. Donec euismod nec ante quis tincidunt.

Bonnes pratiques à généraliser
Phasellus laoreet molestie consectetur. Donec euismod nec ante quis tincidunt. Duis lacinia accumsan volutpat. Nulla nunc turpis. Nunc.

Pratiques à modifier pour éviter les problèmes
Praesent quis dolor mi. Mauris nibh quam, gravida non ex eu, venenatis iaculis sem. Suspendisse ornare rutrum leo in condimentum. Donec porta nibh metus, sodales maximus nulla sollicitudin eget. Fusce dictum ex quis porttitor egestas. Morbi vitae scelerisque turpis, sed laoreet lorem. Nullam vel neque sagittis diam accumsan accumsan.

Autres dénominations :
- Rapport de fin de projet
- Rapport de clôture

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A quoi sert le procès-verbal de clôture ?
Le procès-verbal de clôture est le document administratif qui officialise la fin du projet. Il est en effet important que toutes les parties prenantes soient informées de la " mort " du projet, sans quoi certains continueront à imputer des dépenses ou à pointer des heures sur le projet, d'autres continueront de solliciter le chef de projet pour telle ou telle modification qui n'a plus lieu d'être. Le procès-verbal de clôture ne se substitue pas au bilan et n'en reprend pas le contenu. Il ne contient aucun jugement ni commentaire sur les succès et les échecs. Il ne contient aucune prescription sur ce qui derait être changé pour les projets à venir.

Modèle commenté de procès verbal de clôture

Autres dénominations :
- Lettre de clôture
- Note de clôture

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Documents du processus de Gestion du contenu

L'expression " Processus de gestion du contenu " peut paraître énigmatique. Il s'agit tout simplement de la suite organisée des actions contribuant directement à apporter la réponse au besoin. Autrement dit à livrer au client les produits et solutions conformes à ses attentes. Toutes les autres activités du projet sont au service de celle-ci.

vestibulum fermentum ultrices justo in tempus. Cras ac dolor dictum, congue lacus et, faucibus mi. Etiam sit amet posuere tellus. Maecenas sit amet sodales justo. Aenean mollis consequat ultricies. Proin posuere ultrices urna quis ornare. Donec rutrum mi massa, ut pulvinar dolor venenatis eu. Voici quelques explications sur le schéma ci-contre :
Le processus de gestion du contenu est ici découpé ici en 4 phases pour la partie projet, plus la phase d'exploitation post-projet.
- La phase de recueil des exigences est de loin la plus importante et la plus difficile à réaliser. A l'issue de cette phase le besoin doit être décrit sous tous ses aspects et de façon suffisamment détaillée pour ne laisser place à aucun malentendu, à aucune interprétation voire à aucune malhonneteté de la part d'un maître d'œuvre indélicat. A ce stade et suivant les projets, la solution peut être décrite soit uniquement en terme de fonctions à assurer (projets d'innovation) soit en terme de fonctions à assurer et de solutions imposées.
- La phase de définition du système consiste à élaborer la réponse au besoin, dans le total respect des exigences définies à l'issue de la phase précédente. Elle se termine par la fourniture d'un dossier qui décrit sans aucune ambiguïté le système à réaliser.
- La phase de réalisation
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- Duis porttitor tincidunt ultricies. Donec quis ante semper, faucibus ipsum at, ullamcorper quam. Nulla quis neque egestas, accumsan magna ut, laoreet neque. Donec tristique condimentum lorem, sed ornare neque finibus porttitor. Interdum et malesuada fames ac ante ipsum primis in faucibus. Aliquam erat volutpat. Vestibulum sed neque nec dolor dictum scelerisque. Nam blandit tristique leo rutrum posuere.
- Nulla molestie libero quam, ut blandit mi consectetur eget. Sed aliquam id purus vel rutrum. Integer vel elementum massa. Aliquam in metus eu sapien tempus pulvinar in in velit. Praesent semper purus neque, eu ornare augue luctus ut. Morbi eu felis posuere, sagittis elit eu, euismod erat. In hac habitasse platea dictumst.

Documents de la phase de RECUEIL DES EXIGENCES

Dossier d'expression initiale du besoin

A quoi sert le Dossier d'expression initiale du besoin ?
Dans l'intitulé de ce document le terme " expression initiale " est très important. Il s'agit, en tout début de projet, de recueillir la demande telle qu'elle a été exprimée par l'initiateur du projet. Ce dernier (client, chef de produit, responsable marketing, commercial, technicien, dirigeant de l'entreprise ou autre) est rarement capable d'identifier le réel besoin et de le décrire. Néanmoins il faut s'imposer cette " photographie " du besoin exprimé au temps zéro du projet. Par la suite cette demande sera toujours complétée, souvent modifiée (toujours dans l'intérêt du projet et avec l'accord du commanditaire).

Modèle commenté de Dossier d'expression initiale du besoin

Dossier d'expression initiale du besoin

- ici, le NOM DU PROJET -

Description du domaine

Avant de parler dans les paragraphes suivants du produit lui-même (que ce soit un objet technique, un service, une solution informatique...) Il est important de situer le domaine dans lequel ce produit doit s'insérer. Quelle est l'activité pratiquée par les futurs utilisateurs, qui sont-ils, quelles sont leur principales caractéristiques. Quel est l'environnement physique du futur produit. Quel est le vocabulaire particulier du domaine, etc... Si besoin on décrit le cadre règlementaire. Ce paragraphe doit rester assez général, son seul but étant de donner la vision panoramique qui permettra de mieux comprendre la suite.

Description du problème

Ce paragraphe décrit le problème pour lequel ce projet a été créé. On nomme les parties prenantes, leurs rôles et responsabilités. On décrit la situation existante, on explique en quoi elle est insatisfaisante. On décrit ce qui doit être amélioré, mais aussi ce qui doit être conservé. On décrit la situation-cible en insistant sur les bénéfices qu'elle va apporter aux différentes parties prenantes : par exemple meilleur confort, bénéfice financier ou économies, image améliorée, meilleure productivité ou tout autre avantage.

Description du produit attendu

Dans ce paragraphe on décrit brièvement le produit attendu. Il ne faut pas trop entrer dans le détail et surtout veiller à ne pas imposer de solutions. Si des études ou des essais ont été réalisés, s'il existe des maquettes, c'est ici qu'il faut en faire état. Les paragraphes suivants vont décrire avec plus de précision ce qui est demandé

Exigences fonctionnelles
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Morbi mollis condimentum efficitur. Nullam rhoncus justo massa, in congue elit feugiat nec. Praesent quis dolor mi. Mauris nibh quam, gravida non ex eu, venenatis iaculis sem. Suspendisse ornare rutrum leo in condimentum. Donec porta nibh metus, sodales maximus nulla sollicitudin eget. Fusce dictum ex quis porttitor egestas. Morbi vitae scelerisque turpis, sed laoreet lorem. Nullam vel neque sagittis diam accumsan accumsan. In suscipit quam nibh, sit amet consectetur felis sagittis id. Morbi nec consectetur nulla. Nam eget orci a sapien tincidunt venenatis eu eu augue. Integer volutpat nunc dictum turpis finibus euismod. Fusce ullamcorper tellus quis est congue, id rhoncus lorem aliquam. Nam porttitor, orci eu porta lobortis, erat sapien mattis lorem, quis iaculis massa arcu vel felis.

Exigences opérationnelles

Praesent semper purus neque, eu ornare augue luctus ut. Morbi eu felis posuere, sagittis elit eu, euismod erat. In hac habitasse platea dictumst. Praesent imperdiet elit non lacus iaculis sollicitudin. Mauris nec dui suscipit, vestibulum arcu a, pulvinar ligula. Fusce nec mauris dignissim, feugiat ipsum ac, gravida leo. Curabitur justo magna, aliquet eu commodo molestie, tempus eget ante. Fusce ornare vulputate tortor, et malesuada turpis semper non. Sed tincidunt, nibh non mattis ultrices.

Autres dénominations :
- Spécification Minimale de Besoin (SMB)
- Fiche d'expression du besoin

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Cahier Des Charges Fonctionnel (CDCF)

A quoi sert le CDCF ?
Le cahier des charges fonctionnel d'un produit décrit le besoin en terme de fonctions à assurer par ce produit. Il est rédigé en termes d'obligation de résultat et ne doit pas évoquer les moyens à mettre en œuvre ni les dispositifs qui réaliseront les fonctions. L'élaboration d'un cahier des charges fonctionnel a été formalisée en 1991 par l'AFNOR dans la norme NF X 50-151. Celle-ci a été remplacée en février 2013 par la norme NF EN 16271. Le cahier des charges fonctionnel traduit la demande du client-utilisateur, il doit être rédigé dans un langage et avec des termes compréhensibles par celui-ci.

Dans quel cas utiliser le CDCF ?
Le cahier des charges fonctionnel est un outil puissant et incontournable pour la création d'objets techniques comme les machines industrielles (marchés B to B) et produits grand public (marchés B to C)

Quelques règles pour la rédaction du CDCF
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- Nullam rhoncus justo massa, in congue elit feugiat nec. Praesent quis dolor mi. Mauris nibh quam, gravida non ex eu, venenatis iaculis sem. Suspendisse ornare rutrum leo in condimentum. Donec porta nibh metus, sodales maximus nulla sollicitudin eget.
- Fusce dictum ex quis porttitor egestas. Morbi vitae scelerisque turpis, sed laoreet lorem. Nullam vel neque sagittis diam accumsan accumsan. In suscipit quam nibh, sit amet consectetur felis sagittis id. Morbi nec consectetur nulla.
- Nam eget orci a sapien tincidunt venenatis eu eu augue. Integer volutpat nunc dictum turpis finibus euismod. Fusce ullamcorper tellus quis est congue, id rhoncus lorem aliquam. Nam porttitor, orci eu porta lobortis, erat sapien mattis lorem, quis iaculis massa arcu vel felis.
- Praesent semper purus neque, eu ornare augue luctus ut. Morbi eu felis posuere, sagittis elit eu, euismod erat. In hac habitasse platea dictumst. Praesent imperdiet elit non lacus iaculis sollicitudin. Mauris nec dui suscipit, vestibulum arcu a, pulvinar ligula.

Modèle commenté de Cahier Des Charges Fonctionnel

Cahier Des Charges Fonctionnel

- ici, le NOM DU PRODUIT -

(On ne peut pas parler de CDCF du projet lui-même mais seulement du (ou des) CDCF du (ou des) produit(s) à créer à l'occasion du projet.

Projet concerné : Intitulé du projet qui intègrera ce produit

Ci-dessous (en rouge) un exemple pour un avion léger de loisir biplaces
Pour information, ce type d'appareil appartient à la catégorie des ULM (Ultralégers Motorisés) de classe 3

Cahier des charges de l'Avion Léger de Loisir (ALL)

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A quoi sert le backlog de produit ?
Le backlog de produit (il n'existe pas de traduction satisfaisante en langue française de l'expression originale " product backlog ") est un outil de recueil du besoin d'apparition récente. Sa grande richesse est d'utiliser pour la description des fonctions une phraséologie bien plus naturelle que pour le CDCF (Cahier Des Charges Fonctionnel). Une remarque importante : on ne peut pas parler de backlog du projet mais seulement du (ou des) backlog(s) du (ou des) produit(s) à créer à l'occasion du projet.)

Dans quel cas utiliser le backlog de produit ?
Le backlog de produit est utilisé dans le domaine des technologies de l'information (informatique et internet). C'est l'un des outils de la méthode agile " SCRUM ". S'il est cité ici c'est que son utilisation peut être fortement conseillée pour les projets d'innovation, même lorsqu'il s'agit de créer un objet technique.

Quelques règles pour la rédaction du backlog de produit
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- Praesent quis dolor mi. Mauris nibh quam, gravida non ex eu, venenatis iaculis sem. Suspendisse ornare rutrum leo in condimentum. Donec porta nibh metus, sodales maximus nulla sollicitudin eget. Fusce dictum ex quis porttitor egestas. Morbi vitae scelerisque turpis, sed laoreet lorem. Nullam vel neque sagittis diam accumsan accumsan. In suscipit quam nibh, sit amet consectetur felis sagittis id. Morbi nec consectetur nulla.
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Modèle commenté de backlog de produit

Backlog de produit

- ici, le NOM DU PRODUIT -

Projet concerné : Intitulé du projet qui intègrera ce produit

Ci-dessous (en rouge) un exemple pour une application de gestion de la paye
.

Backlog du produit " Logiciel de paye "

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Cahier Des Charges général

A quoi sert le Cahier Des Charges général
Contrairement au cahier des charges fonctionnel et au cahier des charges spécifique qui est différent pour chaque produit, le cahier des charges général regroupe les exigences permanentes des services support (maintenance, sécurité, administrateur système...). C'est un document " sur étagère ". Il est le recueil des exigences habituelles du maître d'ouvrage en matière de standards techniques : choix de composants, architecture du système, langages de programmation, charte graphique... Il fait état des règles à respecter et des performances à atteindre en terme de fiabilité, de maintenabilité, d'ergonomie, de sécurité et de sureté de fonctionnement. Il peut contenir également les exigences réglementaires et normatives. Le cahier des charges général évolue et s'enrichit par le retour d'expérience des projets qui s'achèvent.

Modèle commenté de Cahier Des Charges général

Cahier Des Charges général

- ici le nom de l'organisme maître d'ouvrage -
Type de produits : ici la famille de produits à laquelle s'applique ce document
Objet

Ce document énonce les exigences permanentes de l'organisme maître d'ouvrage pour ce qui concerne la conception, l'installation et la qualification des équipements dans lesquels il investit.

Conditions d'application

Ce paragraphe définit les conditions dans lesquelles les prescriptions du cahier des charges général doivent être prises en compte, ces conditions peuvent être rédigées comme suit :
- Le présent document constitue une obligation contractuelle lorsqu'il est référencé sur les commandes d'achat.
- Toute exception aux conditions exigées par ce document devra faire l'objet d'un accord écrit.

Exigences réglementaires, normatives et juridiques

Ce paragraphe cite les lois spécifiques et les standards particuliers à prendre en compte pour la conception du produit, par exemple :
- La règlementation en vigueur sur le territoire français (et éventuellement sur d'autres territoires)
- La directive européenne sur la compatibilité électromagnétique (CEM)
- Les textes sur la protection des données à caractère personnel
- La conformité à des référentiels propres à certaines industries (militaire, aéronautique, sanitaire, alimentaire...)
- Le respect des " règles de l'art " propre au métier (bâtiment, mécanique, informatique...)
- Le respect de la propriété intellectuelle de logiciels tiers intégrés au système. Le respect d'accords commerciaux...

Contraintes d'environnement

Ce paragraphe regroupe les informations sur l'environnement dans lequel va devoir s'insérer le nouveau dispositif.
- Environnement physique. Le concepteur doit savoir si le système aura au cours de son cycle de vie à être soumis à des conditions exceptionnelles de température, d'empoussièrement, de bruit, d'humidité, de vibrations, de chocs, voire à des atmosphères corrosives ou explosibles.
- Raccordement aux énergies et fluides, valeurs de tension électrique, de pression...
- Connexion aux réseaux informatiques existants
- Dimensions et poids maximum des sous-ensembles pour un matériel.
- Formats d'échanges de données pour les systèmes d'information. Interfaces avec des logiciels ou bases de données

Conventions de nommage

Ce paragraphe donne les règles à appliquer pour le choix des noms, codes et identifiants. Cela peut concerner :
- Le nom et les numéros de version des documents
- Pour les projets informatiques, le nom des tables, des champs et des vues des bases de données, les variables...
- En électricité, le repérage des câbles et des borniers

Exigences opérationnelles

On regroupe dans ce paragraphe tout ce qui concerne le concept " FMDS ", à savoir fiabilité, maintenabilité et sécurité. Voici quelques commentaires sur ces exigences :
- Exigences de fiabilité. La fiabilité est l'aptitude du système à fonctionner sans incidents pendant une durée définie. L'unité de mesure de la fiabilité est le MTBF, en anglais mean time between failures, que l'on traduit en français par temps moyen de bon fonctionnement. On déterminera notamment les critères de robustesse auxquelles devra satisfaire le système.
- Exigences de maintenabilité. On appelle maintenabilité l'aptitude du produit à être maintenu ou remis en état de fonctionnement. Par exemple pour un bien matériel on imposera un temps moyen d'intervention pour panne. On fournira la liste des composants ou au minimum la liste des marques de composants pouvant être utilisés. Pour un système informatique on imposera le découpage en " briques logicielles " plus facile à tester qu'un ensemble monolithique, on demandera que des commentaires soient insérés dans le code. On pourra aussi imposer le traçabilité automatique des événements anormaux, des aides au diagnostic ou même l'autodiagnostic. On prévoira des possibilités de fonctionnement en mode dégradé.
- Exigences de disponibilité. Le taux de disponibilité d'un système est le pourcentage de temps pendant lequel ce système est en état de fonctionnement, rapporté au temps pendant lequel on a besoin qu'il fonctionne. Il est possible par exemple d'exiger pour une installation industrielle un taux de disponibilité de X%.
- Exigences de sécurité. La sécurité concerne les atteintes à l'intégrité physique des personnes ou des biens dues à des événements involontaires. Le système ne doit pas soumettre les utilisateurs à de risques électriques, mécaniques, thermiques...
- Exigences de sûreté de fonctionnement. La sûreté concerne les incidents dus à des actes volontaires (actes d'incivilités, actes de malveillance, vols, agressions, actes terroristes). Le système doit être protégé contre les agressions prévisibles. Ceci concerne surtout les systèmes d'information.

Exigences d'utilisabilité

Les exigences regroupées dans ce paragraphe portent sur la relation entre le système technique et l'utilisateur.
- Ergonomie. L'ergonomie est un terme général qui date de bien avant l'informatique. Quelques exemples d'objets sur lesquels peuvent porter des exigences d'ergonomie : Les postes de travail (hauteur des sièges et plans de travail, éclairage, contrastes, position des organes de commande, position des objets devant être manipulés, postures et efforts, ...), Les interfaces graphiques : facilité de compréhension et de mémorisation des commandes, convivialité, langue(s) et terminologie des interfaces, symboles...
- Affordance. L'affordance est la capacité d'un objet à suggérer sa propre utilisation.
- Exigences culturelles et politiques
- Dispositifs anti-erreurs (également nommés " Poka-Yoke " ou détrompeurs)
- Réaction de la part du produit (ou feedback). Il s'agit de la façon par laquelle le système informe l'utilisateur que l'action demandée a bien été réalisée.
- Accessibilité et utilisabilité par des personnes handicapées.

Exigences liées aux évolutions futures du système

La vie d'un système est ponctuée de modifications, d'évolutions, de mise à jour. Ces opérations doivent être anticipées, ainsi que la fin de vie du système.
- Exigences de scalabilité. La scalabilité est la capacité du système à maintenir son niveau de performance face à une montée en charge de production.
- Exigences d'évolutivité. Il est souvent nécessaire d'anticiper sur des évolution possibles du dispositif. Cela peut se traduire par l'obligation faite au concepteur de laisser de la place libre dans un coffret électrique, de surdimensionner tel ou tel composant, de prévoir des emplacements mémoire libres...
- Exigences liées au retrait de service. Le retrait de service d'un système peut être plus ou moins coûteux suivant la façon dont il a été conçu. Il faut prévoir la dépollution, le recyclage ou même la réutilisation de tout ou partie du système.
- Exigences de portabilité des programmes informatiques.

Standards d'image et de marque

La plupart des grandes entreprises imposent que les matériels dans lesquels elles investissent portent l'identité visuelle de la marque.
- Logo, couleurs pour les matériels
- Charte graphique pour les documents

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Documentation de la solution
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Autres dénominations :
- Exigences générales
- Spécification technique générale
- Cahier des charges technique

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Spécification technique du besoin (STB)

A quoi sert la STB ?
On appelle spécification technique du besoin (STB) le document contractuel par lequel le demandeur d'un produit exprime son besoin à l'intention du concepteur-réalisateur. La STB regroupe les exigences fonctionnelles et les exigences techniques. Elle doit également préciser les critères et les conditions de recette du produit. La STB, une fois acceptée par les deux parties contractantes (demandeur et concepteur-réalisateur) devient le référentiel technique du projet.
Ce document reprend en grande partie les rubriques du cahier des charges fonctionnel (CDCF) et du cahier des charges général. N'hésitez pas à vous référer à ces documents, vous y trouverez des détails qui ne sont pas repris ici.

Qui rédige la STB, à quel moment ?
La STB doit être rédigée et acceptée avant le début des études détaillées et à fortiori de la réalisation du produit.
La STB est le plus souvent rédigée conjointement par le demandeur (qui connait mieux que personne le besoin à satisfaire) et par le concepteur-réalisateur (plus à même de proposer les solutions optimales). Elle peut aussi être établie par le demandeur, seul ou assisté d'un conseil indépendant.

Modèle commenté de spécification technique du besoin

Spécification technique du besoin

- ici, le NOM DU PRODUIT -

1 - Objet de la demande
Dans ce chapitre doivent figurer les informations générales qui définissent la raison d'être et le domaine d'application du produit.

2 - Données d'entrée et documents de référence.
- Il s'agit ici de lister les éléments (documents, modèles, maquettes, données informatiques...) mis à disposition du titulaire du marché en début de projet ou qui seront fournies au cours de son déroulement. Dans ce dernier cas la livraison des données d'entrée par le demandeur doit être associée dans le planning de réalisation à des " jalons d'entrée ".

3 - Terminologie et sigles utilisés
- Pour éviter toute ambiguïté il est indispensable d'expliciter les termes techniques et les acronymes qui seront utilisés dans le document. Si des termes peuvent être interprétés de plusieurs façons, donnez-en votre définition. Si vous ne retenez pas le principe d'un paragraphe dédié, interdisez-vous d'employer un sigle, acronyme ou abréviation que vous n'auriez pas explicité lors de son premier emploi dans le document.

4 - Exigences fonctionnelles
- Si votre projet porte sur un système technique, l'approche fonctionnelle est incontournable. Présentez ici, de préférence sous la forme d'un cahier des charges fonctionnel (CDCF) la liste des fonctions du système et les indicateurs de performance de ces fonctions (critère de recette et niveau de performance attendu). Si le CDCF existe par ailleurs, faites référence à ce document en n'oubliant pas de citer la date et le numéro d'indice du CDCF

5 - Exigences techniques
- Les exigences techniques (ou contraintes) sont les limitations apportées à la liberté d'action du concepteur. Quelques exemples : Des contraintes de fabrication, des standards " maison ", une charte graphique à respecter. Des brevets, licences, ou accords commerciaux. Des difficultés d'accès au site du client (pour des raisons de sûreté, d'horaires spécifiques...). Des réglementations particulières, des risques liés à la co-activité. Ces exigences du demandeur ne varient généralement pas ou peu d'un projet à l'autre. Elles sont dans ce cas regroupées dans un " Cahier des charges général ". Si c'est le cas il suffit de faire référence à ce document. Sinon, voici quelques exemples parmi les rubriques que peut comporter ce paragraphe :

5.1- Les solutions imposées
- Il est fréquent et souvent légitime que le demandeur impose des solutions techniques. Listez-les ici. Si au cours des premières discussions certains choix (Architecture du système, principes retenus, composants choisis...) ont été évoqués, écrivez-le. Précisez si des choix ont été arrêtés ou s'il ne s'agit que de pistes à explorer.

5.2- Les solutions interdites
- Il est tout aussi légitime que la MOA interdise certaines solutions, logiciels ou composants. Il a en cela toute liberté et n'a pas à justifier ses choix.

5.3- Les invariants :
- Si le projet porte sur un système existant, vous devez désigner les parties qui doivent rester inchangées et les parties de l'environnement à ne pas altérer.

Pour lire la suite - Nulla molestie libero quam, ut blandit mi consectetur eget. Sed aliquam id purus vel rutrum. Integer vel elementum massa. Aliquam in metus eu sapien tempus pulvinar in in velit. Praesent semper purus neque, eu ornare augue luctus ut. Morbi eu felis posuere, sagittis elit eu, euismod erat. In hac habitasse platea dictumst. Praesent imperdiet elit non lacus iaculis sollicitudin.- Duis aliquet elit vel est pulvinar, vel tempus mauris convallis. Vivamus sit amet arcu ultrices risus sagittis commodo quis sed elit. Suspendisse vel consectetur purus. Nunc suscipit aliquet viverra. Mauris facilisis at libero ut blandit. Maecenas elementum, felis varius varius molestie, eros leo tempor mauris, in lacinia nibh velit at sapien. je me connecte ou je m'abonne
12 - Normes et règles de l'art
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13 - Exigences opérationnelles

Mauris nec dui suscipit, vestibulum arcu a, pulvinar ligula. Fusce nec mauris dignissim, feugiat ipsum ac, gravida leo. Curabitur justo magna, aliquet eu commodo molestie, tempus eget ante. Fusce ornare vulputate tortor, et malesuada turpis semper non. Sed tincidunt, nibh non mattis ultrices, lacus arcu placerat leo, in accumsan mauris diam ut felis. Mauris suscipit quam et posuere efficitur.
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14 - Exigences d'environnement et interfaces

14.1- Environnement :
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14.2- Interfaces :

- Donec varius tortor erat
- Vivamus sit amet arcu
- Nunc suscipit aliquet viverra
- Nunc at lorem vitae ipsum

15 - Exigences de qualification
Donec vel consequat ante, ut consequat tellus. Praesent sed massa pellentesque augue vehicula varius vel sed ex.

16 - Préparation de la livraison
Aenean accumsan est ac sagittis finibus. Phasellus a leo arcu. Donec diam mi, aliquet eu rutrum convallis, condimentum eu augue. Nunc et nisl dapibus, laoreet mi non, ultricies nisl.

17 - Documentation et aide en ligne
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Documents du processus de Gestion des risques

L'utilisation des documents présentés dans cette section suppose une bonne compréhension des notions de gestion des risques : Si la différence entre les expressions " risque " et " facteur de risque " n'est pas évidente pour vous, si " analyse qualitative " et " analyse quantitative " sont des notions confuses, reportez-vous au chapitre Maîtriser les risques des projets de ce site avant de tenter d'exploiter les documents qui suivent pour votre propre usage.

Le schéma ci-contre vaut tant au au niveau maîtrise d'ouvrage qu'au niveau maîtrise d'oeuvre, tant pour les risques stratégiques que pour les risques opérationnels. Voici quelques explications sur ce schéma, de gauche à droite :
- Le " Plan de gestion des risque " décrit la façon dont l'organisme a convenu de gérer les risques des projets.
- Les deux documents " Liste-type des facteurs de risque " et " Catalogue des risques " contiennent la mémoire des projets passés de l'organisme. Ils sont sont augmentés, à chaque clôture de projet, du retour d'expérience du projet qui s'achève. Ils sont, pour le chef de projet, la première source pour l'identification des risques du projet qui vient de lui être confié (mais pas la seule).
- Chaque risque identifié fait l'objet d'une " fiche de risque " qui décrit tous les attributs de ce risque. Certains risques seront acceptés en l'état, d'autres feront l'objet d'un traitement et/ou d'une surveillance.
- Tous les risques faisant partie de cette deuxième catégorie alimenteront le " registre des risques ", véritable tableau de bord de la gestion des risques en phase de mise en oeuvre du projet.
- La boucle est bouclée avec le " bilan des risques " du projet, qui enrichit les deux documents dont il est fait état plus haut.

Cliquez sur la barre correspondant au document qui vous intéresse

A quoi sert la fiche de risque
Chaque risque identifié donne lieu à la rédaction d'une fiche de risque qui le décrit de la façon la plus fine et la plus complète possible. Les fiches de risque alimenteront ensuite le registre des risques qui en sera la synthèse.

Qui crée la fiche et sur quelles bases ?
Les fiches de risque sont créées par les membres de l'équipe projet, chacun pour le domaine qui lui a été attribué. Elles sont validées par le chef de projet. Les sources d'information sont pour partie le catalogue des risques et pour partie les documents du projet : Plannings, cahier des charges, plans, schémas, contrats....

Modèle commenté de fiche de risque

FICHE DE RISQUE
Facteurs de risque agissants
Sélection des fournisseurs par le service achats, sur le seul critère de prix

Insuffisance de contrôle de l'avancement des tâches exécutées en externe

Période d'activité du risque Début
Début de consultation des fournisseurs (tâche 312 du planning)

Fin
Recette finale du banc d'essai (tâche 315 du planning)

Evaluation (qualitative) avant traitement

Réponses au risque (validées par la direction de projet)

Réponses au risque
Prévention

Droit de véto du chef de projet sur les choix du service achat

Veille

Contrôle de l'avancement du fournisseur sur la base d'un jalonnement de tâche

Protection

Remise en état du vieux banc d'essais pour le cas où

Pilotage du risque

Se rend chez le fournisseur à chaque jalon, valide les livrables intermédiaires. Alerte le CDP en cas de dérive

S'assure que le service maintenance assure en temps utile la ramise en état du vieux banc d'essai. Alerte le CDP en cas de retard

Engagement des contributeurs : date et visa

Variantes
La fiche présentée ici est basée sur l'évaluation qualitative des risques (indices de fréquence, de gravité et de criticité). Elle peut fort bien être adaptée pour une évaluation quantitative (basée sur le calcul de l'exposition au risque en valeur monétaire).

Autres dénominations :
- Fiche descriptive de risque
- Fiche d'analyse de risque

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A quoi sert le registre des risques
Le registre des risques présente sous forme de tableau la liste des risques du projet. Il se limite aux risques pour lesquels un traitement a été décidé (il est donc expurgé des risques acceptés en l'état). Il est mis à jour au minimum à l'occasion de chaque revue de projet (la " date d'état " correspond à la date de mise à jour). Il désigne nominativement les pilotes de risque. Il ne reprend que partiellement les données de la fiche de risque puisque chaque pilote de risque est censé se reporter à celle-ci pour diriger son action.

Autres dénominations :
- Tableau de pilotage des risques
- Plan de mitigation
- Répertoire des risques

Modèle N°1 : Cas où l'on fait référence aux fiches de risque

REGISTRE DES RISQUES. Projet N° 465 : Palinodie Date d'état : 23/06/2025
Risque Type de traitement Criticité Pilote Etat

Fiche N°

Description

Prév.

Prot.

Veille

Avant trait.

Après trait.

0023

Le fournisseur ne fournit pas le banc d'essai à la date prévue

X

X

X

12

2

J. fernandez

Actif

0037

Le LNE refuse l'homologation du prototype

X

X

16

6

J. fernandez

Latent

0038

Le directeur Marketing refuse de déclencher l'étude de marché

X

X

9

4

F. Branco

Latent

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Modèle N°2 : Cas où on n'a pas établi de fiches de risque

REGISTRE DES RISQUES. Projet N° 465 : Palinodie Date d'état : 23/06/2025
Risque Criticité avant traitement Réponse au risque Criticité après traitement Pilote de risque

N°

Description

F

G

C

F

G

C

0023

Le fournisseur ne fournit pas le banc d'essai à la date prévue

3

4

12

Contrôle de l'avancement du fournisseur sur la base d'un jalonnement de tâche

1

4

4

Jean Faucher

0037

Le LNE refuse l'homologation du produit

3

2

6

Soumettre le prototype au LNE dans le cadre d'une mission de conseil

1

2

2

Jean Faucher

0039

Le prototype est détruit (fausse manœuvre ou malveillance)

3

3

9

On réalise deux prototypes, le N°2 est conservé au coffre

3

1

3

Fred Branco

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A quoi sert le bilan des risques
Le bilan des risques comprend les connaissances acquises et les expériences faites lors des travaux de gestion des risques exécutés au cours du projet. Il est à la base du processus d'amélioration continue, raison pour laquelle il faut le rédiger avec sérieux, sans complaisance ni état d'exprit négatif.

Modèle commenté de bilan des risques du projet

Bilan des risques du projet

- ici, le NOM DU PROJET -
REALISATION DES OBJECTIFS
Les objectifs du projet ont-ils été réalisés en totalité, partiellement ou pas du tout dans les trois domaines suivants :
PROBLEMES RENCONTRES
Faites la liste des problèmes rencontrés, pour chacun d'eux répondez aux questions suivantes : Le risque était-il identifié (s'est-il manifesté lors de projets précédents), était-il traité ? Quels facteurs de risque ont été déclencheurs ou aggravants ? A quelle catégorie appartient ce risque ? Comment le prévenir à l'occasion des futurs projets. Combien a couté le problème et quel aurait été le coût d'un traitement efficace ?

BILAN DE LA GESTION DES RISQUES
RECOMMANDATIONS

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Améliorations du processus de management des risques projet
Praesent semper purus neque, eu ornare augue luctus ut. Morbi eu felis posuere, sagittis elit eu, euismod erat.
Evolution de la liste-type des facteurs de risque
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Mise à jour du catalogue des risques
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Autres dénominations :
- Rapport final de gestion des risques

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Documents du processus de Gestion de la communication

En gestion de projet plus encore qu'en politique, la communication seule ne sert à rien. Si votre projet est sans intérêt, mal construit et mis en œuvre par des incompétents, inutile de compter sur la communication pour le sauver. A l'inverse beaucoup de projets pertinents et confiés à des experts du domaine échouent à cause d'une communication déficiente. Il est pourtant très facile de construire et de mettre en œuvre un plan de communication efficace.

Cliquez sur la barre correspondant au document qui vous intéresse

A quoi sert le plan de communication ?
Le plan de communication définit comment délivrer les bonnes informations aux bonnes personnes, au bon moment, dans un format qui fonctionne pour elles. Il définit bien entendu qui a la charge d'élaborer et de diffuser chaque type d'information, à quelle fréquence et quels supports de diffusion doivent être employés.

Qui crée ce document, à quel moment ?
A défaut de spécialiste du domaine c'est le chef de projet qui établit le plan de communication. Ce document est produit lors de la phase de préparation (également appelée phase de planification)

Modèle commenté de Plan de communication

Plan de communication

- ici, le nom du projet concerné -

Objectifs de la communication

Ce paragraphe a pour but de rappeler les objectifs du projet et d'insister sur l'importance pour le succès du projet d'une communication bien maîtrisée. Il explicite la stratégie de communication externe et permet ainsi aux acteurs internes de se l'approprier et d'éviter erreurs et maladresses.

Acteurs de la communication

La liste qui suit regroupe la totalité des parties prenantes du projet : client, chef de projet et son équipe, contributeurs permanents ou occasionnels, fournisseurs et prestataires de services, supérieur hiérarchique du chef de projet, futurs utilisateurs et exploitants du produit du projet, acteurs institutionnels, presse... Elle ne comporte que des individus nommément identifiés et facilement joignables.

Communication opérationnelle

La communication opérationnelle a pour but d'informer les acteurs de l'avancement des travaux, des problèmes rencontrés, des décisions prises, des actions à entreprendre à court terme et des consignes concernant les modalités d'exécution de ces actions.

Communication promotionnelle

La communication promotionnelle a pour but de maintenir la motivation des contributeurs, d'anticiper les crises, de susciter la remontée d'informations sensibles, de détecter les " signaux faibles " indicateurs de problèmes à venir, de faciliter l'appropriation du résultat du projet par les futurs utilisateurs et exploitants, d'atténuer les résistances au changement. Si nécessaire, elle valorise le projet et la structure porteuse du projet auprès du grand public.

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A quoi sert ce document ?
Comme son nom l'indique ce document informe de la tenue prochaine d'une réunion, tout simplement.

Qui crée ce document, à quel moment ?
L'avis de réunion est émis à l'initiative du chef de projet. Il doit être diffusé suffisamment longtemps avant la réunion dans le double but de permettre aux participants de se rendre disponibles et de donner au chef de projet une réputation de bon organisateur.

Modèle commenté d'avis de réunion

Avis de réunion

- ici, le projet concerné -
- ici, la date et le type de réunion -

Emetteur : Sophie Moreau
Type de réunion : réunion ad-hoc
Date 15/06/2021 heure de début 10h30 durée 1 heure 30
Lieu : salle Potemkine
Animateur : Sophie Moreau
Secrétaire : Jean de Boissieu
Maitre du temps : Jean de Boissieu

Objet et résultat attendu

Cette réunion a pour objet l'examen critique du premier prototype de produit. Le client sera présent. Les représentants métier du marketing, de la qualité, du commercial et des achats devront se prononcer chacun en ce qui le concerne sur les points positifs et négatifs, le bureau d'études proposera ensuite les modifications à apporter pour l'évolution vers un prototype N°2

Participants

Ordre du jour

Questions pratiques... et réponses :

1- Pourquoi " Avis de réunion " plutôt que " Convocation " ?
2- A quoi correspond le rôle de " Maitre du temps " ?
3- Quels sont les différents types de réunions ?
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1- Vestibulum fermentum ultrices justo in tempus. Cras ac dolor dictum, congue lacus et, faucibus mi. Etiam sit amet posuere tellus. Maecenas sit amet sodales justo. Aenean mollis consequat ultricies. Proin posuere ultrices urna quis ornare. Donec rutrum mi massa, ut pulvinar dolor venenatis eu. Duis porttitor tincidunt ultricies. Donec quis ante semper, faucibus ipsum at, ullamcorper quam. Nulla quis neque egestas, accumsan magna ut, laoreet neque. Donec tristique condimentum lorem, sed ornare neque finibus porttitor. Interdum et malesuada fames ac ante ipsum primis in faucibus.
2- A Nulla molestie libero quam, ut blandit mi consectetur eget. Sed aliquam id purus vel rutrum. Integer vel elementum massa. Aliquam in metus eu sapien tempus pulvinar in in velit. Praesent semper purus neque, eu ornare augue luctus ut. Morbi eu felis posuere, sagittis elit eu, euismod erat. In hac habitasse platea dictumst. Praesent imperdiet elit non lacus iaculis sollicitudin. Mauris nec dui suscipit, vestibulum arcu a, pulvinar ligula. Fusce nec mauris dignissim, feugiat ipsum ac, gravida leo. Curabitur justo magna, aliquet eu commodo molestie, tempus eget ante. Fusce ornare vulputate tortor, et malesuada turpis semper non. Sed tincidunt, nibh non mattis ultrices, lacus arcu placerat leo, in accumsan mauris diam ut felis. Mauris suscipit quam et posuere.
3- Morbi mollis condimentum efficitur.
Nullam rhoncus justo massa, in congue elit feugiat nec.
On peut distinguer quatre types de réunions :
- Les réunions orbi mollis condimentum
- Les réunions sit amet imperdiet
- Les réunions praesent luctus
- Les réunions auctor odio ut " Ad-hoc "
Suspendisse ornare rutrum leo in condimentum. Donec porta nibh metus, sodales maximus nulla sollicitudin eget. Fusce dictum ex quis porttitor egestas. Morbi vitae scelerisque turpis.

Autres dénominations :

- Convocation (si tous les participants sont contraints de participer)
- Invitation (si tous les participants ont le choix de participer ou pas)

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A quoi sert ce document ?
Les paroles s'envolent, les écrits restent ! Voilà un dicton qui suffirait à lui seul à justifier la rédaction d'un compte-rendu pour chaque réunion tenue dans le cadre du projet. Par ailleurs certains acteurs n'ont pas de valeur ajoutée à apporter à la réunion mais sont sont tout de même concernés par les décisions prises. Pour eux 5 minutes de lecture remplaceront deux heures de participation à la réunion.

Qui crée ce document, à quel moment ?
L'idéal est que le compte-rendu soit rédigé pendant la réunion et diffusé immédiatement après.

Modèle commenté de compte-rendu de réunion

Compte-rendu de réunion

- ici, le projet concerné -

Animateur : Sophie Moreau
Type de réunion : réunion ad-hoc
Date 15/06/2021 heure de début 10h30 durée 1 heure 30
Secrétaire : Jean de Boissieu

Objet et résultat attendu

Cette réunion a pour objet l'examen critique du premier prototype de produit. Les représentants métier du marketing, de la qualité, du commercial et des achats devront se prononcer chacun en ce qui le concerne sur les points positifs et négatifs, le bureau d'études proposera ensuite les modifications à apporter pour l'évolution vers un prototype N°2

Participants

Points abordés

Sujet

Intervenant

Commentaires

Mise à jour du plan d'actions

Domaine

Action et livrable

Responsable

Date-cible

Date soldé

Items soldés
Communication

Préparer un modèle de Newsletter

Sophie Moreau

25-05-2018

.

Rappel des items en cours
.

.

Nouveaux items
.

.

Prochaine réunion

Date : 10/07/2021 heure de début : 10h30 durée : 1 heure 30
Sujet : Examen critique du prototype N°2

Questions pratiques... et réponses.

1- L'animateur peut-il assurer aussi le secrétariat de la réunion ?
2- Quand doit-on rédiger, puis diffuser le compte-rendu de réunion ?
3- Comment faire pour que les réunions commencent à l'heure ?
4- Peut-on, lors d'une réunion, attribuer une action à une personne absente à cette réunion ?
Pour lire les réponses je me connecte ou je m'abonne
1- Mauris dictum, arcu sed condimentum pharetra, magna nunc congue ante, a ultrices elit turpis non arcu. Curabitur gravida odio arcu, eu fringilla massa interdum sed. Vivamus faucibus orci id nulla mollis luctus. Ut nec tincidunt urna. Aliquam mollis felis leo, sed auctor urna rhoncus sed. Maecenas quis sapien eu ipsum viverra vehicula.
2- Duis porttitor tincidunt ultricies. Donec quis ante semper, faucibus ipsum at, ullamcorper quam. Nulla quis neque egestas, accumsan magna ut, laoreet neque. Donec tristique condimentum lorem, sed ornare neque finibus porttitor. Interdum et malesuada fames ac ante ipsum primis in faucibus. Aliquam erat volutpat. Vestibulum sed neque nec dolor dictum scelerisque. Nam blandit tristique leo rutrum posuere.
3- Nulla molestie libero quam, ut blandit mi consectetur eget. Sed aliquam id purus vel rutrum. Integer vel elementum massa. Aliquam in metus eu sapien tempus pulvinar in in velit. Praesent semper purus neque, eu ornare augue luctus ut. Morbi eu felis posuere, sagittis elit eu, euismod erat. In hac habitasse platea dictumst. Praesent imperdiet elit non lacus iaculis sollicitudin. Mauris nec dui suscipit, vestibulum arcu a, pulvinar ligula. Fusce nec mauris dignissim, feugiat ipsum ac, gravida leo. Curabitur justo magna, aliquet eu commodo molestie, tempus eget ante. Fusce ornare vulputate tortor, et malesuada turpis semper non. Sed tincidunt, nibh non mattis ultrices, lacus arcu placerat leo, in accumsan mauris diam ut felis. Mauris suscipit quam et posuere efficitur.Nullam sollicitudin pulvinar nibh at vehicula. Nunc mattis erat vel neque tristique, quis mattis massa interdum. Pellentesque ornare nunc varius lectus sagittis sodales. Pellentesque sit amet imperdiet mauris. Phasellus laoreet molestie consectetur. Donec euismod nec ante quis tincidunt.
4- Suspendisse ornare rutrum leo in condimentum. Donec porta nibh metus, sodales maximus nulla sollicitudin eget. Fusce dictum ex quis porttitor egestas. Morbi vitae scelerisque turpis, sed laoreet lorem. Nullam vel neque sagittis diam accumsan accumsan. In suscipit quam nibh, sit amet consectetur felis sagittis id. Morbi nec consectetur nulla. Nam eget orci a sapien tincidunt venenatis eu eu augue.

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A quoi sert le plan d'actions
Le plan d'actions regroupe la totalité des instructions données aux différents contributeurs, pour autant que ces instructions contribuent à la réalisation des livrables du projet.

Qui remplit le plan d'actions, à quel moment ?
C'est au chef de projet ou à une personne désignée par lui que revient la charge de mettre à jour et de diffuser le plan d'actions.

Modèle commenté de plan d'actions

Plan d'actions

- ici, le projet concerné -

Plan d'actions

N°

Origine

Date

Domaine

Action et livrable

Responsable

Date-cible

Date soldé

Etat

201

Revue de projet N°6

24/03/2021

Gestion des couts

Etablir le cout de revient du produit sur la base du prototype N°2

Sophie Moreau

27/03/2021

En cours

202

203

Questions pratiques... et réponses.

1- Le responsable d'une tâche est-il forcément la personne qui va réaliser cette tâche ?
2- Y a t-il pour la description des actions des formulations à éviter, et d'autres plus pertinentes ?
3- Le plan d'action peut-il être réalisé sur un simple traitement de texte ?
4- Faut-il expurger le plan d'actions des items soldés ?
Pour lire les réponses je me connecte ou je m'abonne
1- Donec tristique condimentum lorem, sed ornare neque finibus porttitor. Interdum et malesuada fames ac ante ipsum primis in faucibus. Aliquam erat volutpat. Vestibulum sed neque nec dolor dictum scelerisque. Nam blandit tristique leo rutrum posuere. Fusce nec mauris dignissim, feugiat ipsum ac, gravida leo.
2- Proin posuere ultrices urna quis ornare. Donec rutrum mi massa, ut pulvinar dolor venenatis eu. Duis porttitor tincidunt ultricies. Donec quis ante semper, faucibus ipsum at, ullamcorper quam. Nulla quis neque egestas, accumsan magna ut, laoreet neque. Donec tristique condimentum lorem, sed ornare neque finibus porttitor. Interdum et malesuada fames ac ante ipsum primis in faucibus. Aliquam erat volutpat. Vestibulum sed neque nec dolor dictum scelerisque. Nam blandit tristique leo rutrum posuere. Fusce nec mauris dignissim, feugiat ipsum ac, gravida leo.
3- Morbi mollis condimentum efficitur. Nullam rhoncus justo massa, in congue elit feugiat nec. Praesent quis dolor mi. Mauris nibh quam, gravida non ex eu, venenatis iaculis sem. Suspendisse ornare rutrum leo in condimentum. Donec porta nibh metus, sodales maximus nulla sollicitudin eget. Fusce dictum ex quis porttitor egestas. Morbi vitae scelerisque turpis, sed laoreet lorem. Nullam vel neque sagittis diam accumsan accumsan. In suscipit quam nibh, sit amet consectetur felis sagittis id.
4- Mauris nec dui suscipit, vestibulum arcu a, pulvinar ligula. Fusce nec mauris dignissim, feugiat ipsum ac, gravida leo. Curabitur justo magna, aliquet eu commodo molestie, tempus eget ante. Fusce ornare vulputate tortor, et malesuada turpis semper non.

Autres dénominations :
- To Do List (contrairement au plan d'action dont tous les items convergent vers un même livrable, la To Do List regroupe des tâches sans rapport entre elles)

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Documents contractuels pour la gestion par affaires

La gestion par affaires (ou gestion d'affaires ou gestion à l'affaire) est un cas particulier de la gestion de projet. On parle de gestion par affaires lorsqu'une entreprise (le plus souvent du secteur privé) réalise des produits et/ou des services spécifiques en réponse à un appel d'offres public ou privé. La spécificité de la gestion par affaires est la nécessité de prendre en compte, en plus des contraintes habituelles de la gestion de projet, les aspects commerciaux et juridiques.

Cliquez sur la barre correspondant au document qui vous intéresse

A quoi sert le dossier d'appel d'offres
Lorsqu'un organisme souhaite confier une mission à une entreprise tierce, il peut choisir cette entreprise sur la base d'une procédure nommée " appel d'offres " . La procédure d'appel d'offres consiste à mettre en concurrence plusieurs entreprises candidates et à choisir le " mieux disante ". Cette procédure commence par la diffusion aux entreprises candidates d'un même document : le " Dossier d'appel d'offres ". La procédure d'appel d'offres est obligatoire pour les organismes publics, elle est précisément décrite dans le " Code des marchés publics ". Pour les organismes privés, bien que non obligatoire la procédure d'appel d'offres est néanmoins fortement conseillée.

Qui remplit le dossier d'appel d'offres?
L'organisme demandeur est bien entendu le signataire du dossier d'appel d'offres, ce qui ne l'empêche pas de faire appel au prestataire de son choix pour l'assister dans le travail de rédaction.

Modèle commenté de dossier d'appel d'offres

Appel d'offres

3- Objectifs
3.1- Objectif stratégique
L'objectif stratégique (ou but) exprime ce que l'on attend du projet, à terme, comme bénéfice ultime. Par exemple une amélioration de la productivité, un meilleur confort de travail, une augmentation de la capacité de production, etc...
3.2- Objectif opérationnel
Il s'agit là de ce que vous attendez comme résultat concret et immédiat de la mission que vous allez confier au titulaire du marché. Par exemple les plans de réalisation de votre maison, la réorganisation de votre service commercial, une nouvelle machine de production, etc...

4- Contenu et livrables
4.1- Expression du besoin
Dans la mesure du possible faites référence pour ce paragraphe à des documents annexes : cahier des charges fonctionnel, spécification technique du besoin, cahier des charges général
4.2- Périmètre de la prestation
Définissez clairement les limites de la prestation, en terme de livrables, de travaux, de responsabilité.
4.3- Contraintes imposées au fournisseur
Faites la liste des contraintes qui peuvent compliquer la mission du prestataire : accès au site, sécurité et hygiène, agréments.
4.4- Procédure de contrôle et d'acceptation des livrables
Comment se fera la recette des livrables : par qui ? Quand, quelles procédures, quelles conséquences en cas de refus d'un livrable.

5- Limites de prestation
Ce paragraphe a pour but d'anticiper d'éventuels conflits dus à une compréhension différente de ce qui est à la charge de l'une ou l'autre des parties
5.1- A la charge du prestataire
Ne faites état que des éléments sur lesquels le doute pourrait exister. Par exemple la préparation ou le nettoyage du chantier, la formation des opérateurs, le contrôle règlementaire d'un équipement...
5.2- A notre charge
Détaillez les travaux que vous gardez à votre charge, les matériaux et équipements que vous mettez temporairement à la disposition du prestataire...

6- Méthodologie de mise en oeuvre du projet
6.1- Rôles et responsabilités
Annoncez la désignation le moment venu de chefs de projet MOA et MOE. Désignez les acteurs qui auront à apporter leur collaboration. Anticipez les conflits.
6.2- Compétences requises
Assurez-vous que l'entreprise dispose de références dans des projets de même type que celui qui motive l'appel d'offres. Ceci vaut également pour les personnes : assurez-vous que les personnes choisies par l'entreprise prestataire pour telle ou telle tâche auront bien la compétence requise ainsi que les agréments nécessaires. Dans certains cas (formateurs, auditeurs...) vous pouvez demander que les personnes soient nommément désignées dans la proposition, exiger des références et demander un CV.
6.3- Monitoring du projet
Définissez la façon dont sera effectué le suivi de l'avancement. Qui élabore et met à jour les indicateurs et tableaux de bord. Réunions de pilotage : fréquence, lieu, participants.

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8- Documents de référence
Sed pulvinar tristique arcu. Vestibulum a nisl quis ex ultricies laoreet non a dui. Nullam id orci risus. Maecenas id odio non augue suscipit laoreet sed tristique ante. Ut consequat libero ut semper blandit. Praesent ipsum neque, cursus ut vestibulum pulvinar.

9- Modalités administratives
9.1- Prix, facturation et paiement
Curabitur commodo aliquet ullamcorper. Pellentesque habitant morbi tristique senectus et netus et malesuada fames ac turpis egestas. Maecenas quis tristique odio. Donec imperdiet eget arcu at dapibus Sed pulvinar tristique arcu. Vestibulum a nisl quis ex ultricies laoreet non a dui. Nullam id orci risus. Maecenas id odio non augue suscipit laoreet sed tristique ante. Ut consequat libero ut semper blandit. Praesent ipsum neque, cursus ut vestibulum pulvinar.
9.2- Composition de l'offre
Pellentesque habitant morbi tristique senectus et netus et malesuada fames ac turpis egestas. Maecenas quis tristique odio. Donec imperdiet eget arcu at dapibus Sed pulvinar tristique arcu. Vestibulum a nisl quis ex ultricies laoreet non a dui. Nullam id orci risus. Maecenas id odio non augue suscipit laoreet sed tristique ante cursus ut vestibulum pulvinar.
9.3- Délai de remise de l'offre
Vestibulum a nisl quis ex ultricies laoreet non a dui.
9.4- Critères d'attribution
Cras porttitor nisi id euismod pharetra. Quisque faucibus rutrum odio. Duis varius, ex dignissim dictum blandit, ante urna luctus metus, eu pulvinar

Autres dénominations :
- Appel à concurrence

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A quoi sert le contrat d'achat ?
Le contrat d'achat est, juridiquement parlant, le document le plus important dans la relation entre le donneur d'ordre et le prestataire qu'il a choisi. Correctement rédigé, il protège chacune des deux parties contre les erreurs ou comportements malveillans de l'autre.

Qui le rédige et quand ?
L'idéal est que le contrat soit rédigé ou tout au moins relu par un juriste. N'oublions pas qu'en cas de litige il se trouvera entre les mains d'avocats d'affaires habitués à faire feu de tout bois, avec la plus parfaite mauvaise foi.

Modèle commenté de contrat d'achat

Contrat d'achat

Contrat d'achat N° ............. du .. / .. / ......

1- Objet de la commande
Résumer en quelques mots le contenu de la prestation.

2- Définition des termes employés.
La meilleure façon d'anticiper sur le mauvais usage du document est d'être d'une grande précision dans la définition des mots qui seront employés. Le mieux est de les expliciter une fois pour toutes sous forme de lexique.

3- Force du contrat.
Spécifier que ce document est valide dès sa la signature par les deux parties, qu'il a priorité sur les conditions générales des parties et sur tout document antérieur.

4- Référentiel du besoin.
Faire référence aux documents qui définissent le besoin (CDCF, CDCT ou STB), sans omettre de spécifier le numéro d'indice et la date de ces documents

5- Livrables.
Indiquer tout ce qui est attendu en fin de projet et en cours de déroulement : Fourniture, plans, schémas, logiciels, programmes informatiques, outillages, pièces de rechange, documentations, rapport des contrôles technique réglementaires, etc....

6- Descriptif des travaux.
Indiquer quels travaux doivent être réalisés par le prestataire : études, réalisation, livraison, génie civil, énergies, manutention, raccordements, essais, repliement, assistance au démarrage, formation des exploitants

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22- Conditions d'exécution des travaux.
Cras ac dolor dictum, congue lacus et, faucibus mi. Etiam sit amet posuere tellus. Maecenas sit amet sodales justo. Aenean mollis consequat ultricies. Proin posuere ultrices urna quis ornare. Donec rutrum mi massa, ut pulvinar dolor venenatis eu. Duis porttitor tincidunt ultricies. Donec quis ante semper, faucibus ipsum at, ullamcorper quam. Nulla quis neque egestas, accumsan magna ut, laoreet neque. Donec tristique condimentum lorem, sed ornare neque finibus porttitor. Interdum et malesuada fames ac ante ipsum primis in faucibus. Aliquam erat volutpat. Vestibulum sed neque nec dolor dictum scelerisque. Nam blandit tristique leo rutrum posuere. Sed aliquam id purus vel rutrum. Integer vel elementum massa.

23- Ressources mises à disposition par le client.
Nulla quis neque egestas, accumsan magna ut, laoreet neque. Donec tristique condimentum lorem, sed ornare neque finibus porttitor. Interdum et malesuada fames ac ante ipsum primis in faucibus. Aliquam erat volutpat. Vestibulum sed neque nec dolor dictum scelerisque. Nam blandit tristique leo rutrum posuere.

24- Coordination.
Phasellus laoreet molestie consectetur. Donec euismod nec ante quis tincidunt. Duis lacinia accumsan volutpat. Nulla nunc turpis, vehicula eu nisl at, pulvinar fermentum felis. Cras non auctor neque, et consequat nunc. Nullam sollicitudin pulvinar nibh at vehicula.

25- Contrôle.
Suspendisse ornare rutrum leo in condimentum. Donec porta nibh metus, sodales maximus nulla sollicitudin eget. Fusce dictum.

26- Assurances.
Morbi mollis condimentum efficitur. Nullam rhoncus justo massa, in congue elit feugiat nec. Praesent quis dolor mi.

27- Modifications.
Donec varius tortor erat, vitae accumsan purus aliquet nec. Aenean pharetra augue vitae mi blandit cursus. Morbi convallis consectetur sem vitae congue. Sed eleifend felis ante, sit amet cursus enim varius at.

28- Echéancier de livraison.
Vivamus sit amet arcu ultrices risus sagittis commodo quis sed elit. Suspendisse vel consectetur purus.

29- Procédure de recette.
Nunc suscipit aliquet viverra. Mauris facilisis at libero ut blandit. Maecenas elementum, felis varius varius molestie, eros leo tempor.

30- Garantie.
Phasellus a leo arcu. Donec diam mi, aliquet eu rutrum convallis, condimentum eu augue. Nunc et nisl dapibus, laoreet mi non, ultricies nisl. Morbi sagittis, orci vitae facilisis ultricies, purus nisi pretium neque, id tincidunt sem sem eu libero. Donec vel consequat ante, ut consequat tellus. Praesent sed massa pellentesque augue vehicula varius vel sed ex. Aenean semper enim

31- Force majeure.
Nunc at aliquam odio. Sed volutpat mauris eget vulputate dapibus. Nam ullamcorper ultrices leo. Orci varius natoque penatibus et magnis dis parturient montes, nascetur ridiculus mus. Curabitur in dignissim nulla.

32- Conditions économiques.

33- Confidentialité.
Curabitur in dignissim nulla. Aenean sit amet dignissim erat, id tristique erat.

34- Propriété intellectuelle.

Aliquam bibendum mi nibh, at tempor risus facilisis bibendum. Donec suscipit ipsum ut condimentum mollis. In sit amet nibh iaculis justo viverra fringilla vel eget massa. Cras laoreet lacus nec justo commodo, et pharetra tellus pharetra. Curabitur laoreet auctor aliquet. Duis elementum nulla at dui interdum, a accumsan libero mattis. Nulla commodo sit amet massa non convallis. Praesent vehicula enim dictum risus dapibus, sed ultrices enim scelerisque. Cras luctus velit ut magna sodales gravida. Nam at erat quis erat fringilla consectetur non eget risus. Nulla nunc arcu, laoreet a felis eget, ultricies varius nibh. Nam nec semper lacus. Integer vehicula dolor quis pulvinar accumsan.

35- Annexes.
Nulla commodo sit amet massa non convallis. Praesent vehicula enim dictum risus dapibus, sed ultrices enim scelerisque.

36- Réclamations et litiges.
Suspendisse pharetra, mi ut dictum aliquam, mauris velit venenatis ligula, vitae ultrices arcu dolor at risus.

Autres dénominations et termes approchants
- Bon de commande
- Lettre de commande

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Accord de confidentialité

A quoi sert l'accord de confidentialité
Une entreprise qui veut s'entourer de partenaires, prestataires de services ou sous-traitants sait qu'elle devra immanquablement leur fournir des informations techniques, des renseignements commerciaux ou financiers, etc... Autant d'informations qui ne doivent pas être divulguées auprès des concurrents ou du grand public. L'accord de confidentialité a pour but de limiter ce risque de fuite d'informations

Modèle commenté d'accord de confidentialité

ACCORD DE CONFIDENTIALITE

ENTRE LES SOUSSIGNE(E)S :
Indiquer ici la raison sociale, l'adresse, les codes SIRET et APE de l'entité maître d'ouvrage
Représentée par Indiquer ici les prénom et nom de l'interlocuteur MOA et sa fonction dans l'entité
D'une part,

ET
Indiquer ici la raison sociale, l'adresse, les codes SIRET et APE de l'entité maître d'oeuvre
Représentée par Indiquer ici les prénom et nom de l'interlocuteur MOE et sa fonction dans l'entité
D'autre part,

Les deux entités ci-dessus désignées seront ci-après individuellement ou collectivement nommées " la Partie " ou " les Parties ".

PREAMBULE :
Dans le cadre d'une consultation en vue Indiquer ici le nom du projet et le but de la collaboration. les parties vont se communiquer des informations confidentielles. La communication de ces informations est réalisée dans les conditions définies ci-après.

CECI EXPOSE, IL EST CONVENU ET ARRETE CE QUI SUIT :

ARTICLE 1 - DEFINITIONS :
1.1 - La " Partie Emettrice " désigne la partie qui communique ses informations confidentielles à l'autre partie.

1.2 - La " Partie Bénéficiaire " désigne la partie qui reçoit les informations confidentielles de l'autre partie.

1.3 - Les Parties vont s'échanger des informations verbales, des documents, données, échantillons, savoir faire, prototypes, plans, études et outils relatifs au projet cité en préambule. Ces échanges seront désignés globalement par l'expression " les informations ".

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Fait en deux (2) exemplaires originaux, dont un (1) pour chaque partie.
A :
Le :
ARTICLE 2 - CONFIDENTIALITE :
2.1 - Nulla quis neque egestas, accumsan magna ut, laoreet neque. Donec tristique condimentum lorem, sed ornare neque finibus porttitor. Interdum et malesuada fames ac ante ipsum primis in faucibus. Aliquam erat volutpat. Vestibulum sed neque nec dolor dictum scelerisque. Nam blandit tristique leo rutrum posuere.

2.2 - Donec tristique condimentum lorem, sed ornare neque finibus porttitor. Interdum et malesuada fames ac ante ipsum primis in faucibus. Aliquam erat volutpat. Vestibulum sed neque nec dolor dictum scelerisque. Nam blandit tristique leo rutrum posuere.

2.3 - Nulla molestie libero quam, ut blandit mi consectetur eget. Sed aliquam id purus vel rutrum. Integer vel elementum massa. Aliquam in metus eu sapien tempus pulvinar in in velit. Praesent semper purus neque, eu ornare augue luctus ut. Morbi eu felis posuere, sagittis elit eu, euismod erat. In hac habitasse platea dictumst. Praesent imperdiet elit non lacus iaculis sollicitudin.

2.4 - Pellentesque ornare nunc varius lectus sagittis sodales. Pellentesque sit amet imperdiet mauris. Phasellus laoreet molestie consectetur. Donec euismod nec ante quis tincidunt. Duis lacinia accumsan volutpat. Nullam sollicitudin pulvinar nibh at vehicula.

ARTICLE 3 - UTILISATION DES INFORMATIONS :
3.1 - Duis lacinia accumsan volutpat. Nulla nunc turpis, vehicula eu nisl at, pulvinar fermentum felis. Cras non auctor neque, et consequat nunc. Praesent luctus congue risus, vitae ultricies erat varius a. Vestibulum id urna ultrices, auctor odio ut.

3.2 - Donec euismod nec ante quis tincidunt. Duis lacinia accumsan volutpat. Nulla nunc turpis, vehicula eu nisl at, pulvinar fermentum felis. Cras non auctor neque, et consequat nunc. Praesent luctus congue risus, vitae ultricies erat varius a. Vestibulum id urna ultrices, auctor odio ut, iaculis enim.

ARTICLE 4 - EXCEPTIONS :
Suspendisse ornare rutrum leo in condimentum. Donec porta nibh metus, sodales maximus nulla sollicitudin eget. Fusce dictum ex quis porttitor egestas. Morbi vitae scelerisque turpis, sed laoreet lorem. Nullam vel neque sagittis diam accumsan accumsan. In suscipit quam nibh, sit amet consectetur felis sagittis id. Morbi nec consectetur nulla. Nam eget orci a sapien tincidunt venenatis eu eu augue. Integer volutpat nunc dictum turpis finibus euismod. Fusce ullamcorper tellus quis est congue, id rhoncus lorem aliquam. Nam porttitor, orci eu porta lobortis.

ARTICLE 5 - DUREE :
5.1 - Donec varius tortor erat, vitae accumsan purus aliquet nec. Aenean pharetra augue vitae mi blandit cursus.

5.2 - Suspendisse vel consectetur purus. Nunc suscipit aliquet viverra. Mauris facilisis at libero ut blandit. Maecenas elementum, felis varius varius molestie, eros leo tempor mauris, in lacinia nibh velit at sapien.

ARTICLE 6 - LOI APPLICABLE :
Nunc at lorem vitae ipsum hendrerit venenatis a efficitur lectus

ARTICLE 7 - LITIGES :
Sed volutpat mauris eget vulputate dapibus. Nam ullamcorper ultrices leo. Orci varius natoque penatibus et magnis dis parturient montes, nascetur ridiculus mus. Curabitur in dignissim nulla. Aenean sit amet dignissim erat, id tristique erat. . Aenean semper enim pretium ex tempor mollis..

Autres dénominations et concepts proches
- Engagement de confidentialité
- Engagement de confidentialité et de non-usage
- Engagement de visite confidentielle (l'accord est limité aux informations recueillies lors d'une visite des lieux (atelier, usine, laboratoire...)), même en l'absence de projet formalisé.
- Clause de propriété et de confidentialité (Ce document traite, en plus de la confidentialité des informations échangées, la question de la propriété du résultat de la mission)
- Accord (ou engagement) de secret
- Accord de non-divulgation (adapté au cas particulier de l'invention)
- Accord de non-concurrence (vise la situation où le prestataire de service utiliserait les compétences acquises à l'occasion du projet pour se positionner en concurrent de son donneur d'ordre)

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Nota : dans ce qui suit, les mots " recette " et " réception " sont à considérer comme synonymes, à vous de choisir celui que vous retenez pour votre propre document.

A quoi sert procès-verbal de recette ?
A l'issue de chacune des étapes de la procédure de recette, un procès-verbal est rédigé. Celui-ci a pour finalité d'officialiser la recette de l'ouvrage et d'en permettre, in fine, le transfert de propriété.
Le procès-verbal de recette provisoire clôt la phase de vérification de l'aptitude au bon fonctionnement (VABF) et ouvre la phase de vérification en service régulier (VSR). Le procès-verbal de recette définitive clôt la phase de vérification en service régulier. Si la MOA n'émet pas de réserves, la signature du procès-verbal de recette définitive libère le prestataire de ses obligations, celui-ci n'étant plus tenu que par les modalités de la garantie. Dans le cas contraire c'est le Procès-verbal de levée des réserves qui libérera le prestataire.

Qui remplit la fiche, à quel moment ?
Le procès-verbal de recette est obligatoirement établi en présence du client et du prestataire, et après examen contradictoire de la conformité du produit aux exigences du marché.

Modèle commenté de PV de recette

Procès-verbal de recette

En présence de
M./ Mme Nom, prénom et fonction de la personne représentant le client, maître d'ouvrage
et de
M./Mme Nom, prénom et fonction de la personne représentant le prestataire, maître d'oeuvre.
il a été procédé à ce jour à la vérification de Décrire sommairement le(s) produit(s) (objet technique, construction, logiciel...) objet de la procédure de recette en vue de l'octroi de la réception desdits livrables.

Type de recette : ❑ Provisoire ❑ Définitive

❑ La réception est accordée, les travaux ayant été réalisés conformément aux règles de l'art et aux prescriptions des documents du marché.

❑ La réception est accordée sous réserve des remarques suivantes :
noter toutes les anomalies et écarts constatés, ainsi que les mesures correctives à apporter, auxquelles il devra être satisfait au plus tard pour le JJ/MM/AAAA

❑ La réception est refusée pour les raisons suivantes : noter toutes les anomalies et écarts qui justifient le refus, auxquelles il devra être satisfait au plus tard pour le JJ/MM/AAAA. Le maître d'oeuvre fera ensuite une nouvelle demande de réception.

Fait à Lieu de signature le JJ/MM/AAAA. en 2 exemplaires, chacune des parties ayant reçu le sien.

Signature des deux parties :
Le maître de l'ouvrage, Le maitre d'oeuvre,

Autres dénominations :
- Procès-verbal de réception des travaux
- PV de réception des livrables

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documents de gestion de projet- methodo-projet

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De nombreux modèles de documents de gestion de projet, gratuits, avec toutes les explications pour les utiliser efficacement.

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METHODE TAGUCHI

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COURS LES PLANS D'EXPERIENCES METHODE TAGUCHI - Bing video

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FRACTIONNAIRES

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COURS LES PLANS D'EXPERIENCES METHODE TAGUCHI - Bing video

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PFE - Les plans d'expérience selon la méthode Taguchi - Elaboration d'un site Web pédagogique

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Exemples d'outils qualité : diagramme de Pareto * , approche processus , AMDEC * , 5S * , MRP * , métrologie , QQOCQP * , audit qualité , revue de direction, COQ, , 8D * , 5M * , brainstorming * , manuel qualité, système documentaire, indicateurs, tableaux de bord, vote pondéré, matrice de compatibilité, contrôle par échantillonnage, plans d'expériences, plans d'action ... Certains sont nécessaires pour un pilotage efficace de l'entreprise, d'autres pour résoudre ou prévenir un problème, valider la conception d'un produit, vérifier la fiabilité d'un process, suivre la qualité d'une fabrication, identifier les causes d'un dysfonctionnement ...

Les ingénieurs conseil d'Axess Qualité maîtrisent ces outils de la qualité et peuvent vous aider à les mettre en œuvre (formation du personnel, aide au choix des outils les plus appropriés, animation de groupes de travail in situ,...) dans le cadre de votre projet .

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Les outils qualité : amdec, 5S, Pareto, 5M, brainstorming, 8D, résolution de problème...

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Exemples d'outils qualité : diagramme de Pareto * , approche processus , AMDEC * , 5S * , MRP * , métrologie , QQOCQP * , audit qualité , revue de direction, COQ, , 8D * , 5M * , brainstorming * , manuel qualité, système documentaire, indicateurs, tableaux de bord, vote pondéré, matrice de compatibilité, contrôle par échantillonnage, plans d'expériences, plans d'action ...

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ORGANISATION DES PROCESSUS DE PRODUCTION

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ORGANISATION DES PROCESSUS DE PRODUCTION

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Recherches, Information, Etudes & Conseils

L'organisation d'un processus de production consiste à déterminer la disposition des différentes ressources de production (équipements, entrepôts de stockage, systèmes de manutention, regroupement des travailleurs...) dans le but d'obtenir un meilleur rendement global de l'appareil productif. Une mission qui se résume essentiellement à :

Adopter le meilleur agencement des ressources et des installations de production.

Eliminer les opérations inutiles et réduire les délais de parcours entre deux stations de travail successives ;

Accélérer la circulation des flux de matières et des personnes sur toute la chaîne de fabrication ;

Les différentes formes d'organisation des processus de production présentées ci-dessous sont particulièrement fondées sur la circulation des flux de matières et composants entre des stations de travail ou postes de charges successifs. Selon la nature du produit fabriqué, les ressources utilisées, l'interdépendance entre des opérations successives, le processus de production peut être linéaire (organisation de la production en ligne), fonctionnelle (organisation de la production par fonction) ou fixe (Production unitaire)

A- Organisation de la production en ligne

Dans un système de production organisé en ligne, l'agencement des ressources est fait en respectant les différentes étapes de fabrication du produit. En amont, entrent les matières premières et en aval, sortent les produits finis. On parle aussi de processus organisé par produit.

L'organisation en ligne a la particularité d'être peu flexible. Elle s'adapte peu pour des entreprises qui fabriquent des produits variés. Car dans ce cas, les étapes de fabrication ne sont pas forcément les mêmes. Il faut installer plusieurs lignes de production. C'est de ce fait une forme d'organisation qui se caractérise principalement par :

On distingue deux grandes variantes d'agencement en ligne :

. Dans une organisation en ligne par flux continue, les unités successives du produit finis ne peuvent être ni séparées ni distinguées les unes des autres. La chaîne de fabrication à flux continu
Exemple : production du courant électrique, raffinage de produits pétroliers ;

. Les unités produites suivent les mêmes étapes de fabrication, parcourent les stations de travail dans le même ordre et subissent des séquences d'opérations presque identiques. Les références finales obtenues présentent cependant de légères différences les unes par rapport aux autres (emploi d'options) et sont de se fait séparées.
Exemple : dans l'industrie automobile, deux véhicules identiques mais l'un avec une boite de vitesse automatique et l'autre une boite de vitesse manuelle.

Dans une organisation du processus de production par fonction, l'agencement des ressources de production n'est pas faite sur la base des différentes étapes de fabrication du produit. Ces ressources sont au contraire rassemblées sur la base des opérations qu'elles réalisent. Les machines sont groupées dans des ateliers ou

B- Organisation de la production par fonction

Job-chop. Ce qui les prédispose à traiter une grande variété de produits exigeant des séquences d'opérations distinctes.

Exemples de Job-chop : Atelier de peinture, Atelier de soudure, laboratoire d'analyses.

Contrairement à l'organisation en ligne, l'organisation de la production par fonction se caractérise par :

La fabrication d'une grande variété de produits ;

Un volume de production par référence peu élevé ;

Des équipements de production peu automatisés et très flexibles ;

Un taux d'utilisation des équipements relativement faible ;

Un système de production par flux tirés (fabrication à la commande)

Une main d'œuvre assez importante

Analyse comparative : Organisation en ligne / Job-shop (dans un cadre)

Dans une organisation du processus de production en ligne, chaque produit fabriqué parcoure nécessairement l'ensemble des équipements de la chaîne de fabrication. Cette dernière est automatisée. Il y a peu d'arrêts et de temps mort. Le nombre de travailleur peu élevé ne s'occupe que des opérations banales et répétitives. Ce n'est absolument pas le cas dans une organisation par fonction.

Les produits fabriqués dans un Job-shop ne passent pas forcément par tous les ateliers. Et même, dans un atelier donné, ils ne parcourent pas la totalité des machines. Ce qui justifie le faible taux d'utilisation des machines. Les arrêts et temps mort sont fréquents entre les ateliers et entre deux opérations de fabrication. Outre les manutentions qui sont manuelles, la même machine réalisant différentes tâches exige un changement d'outil après chaque opération. Ce qui augmente les temps mort et génère de nombreux stocks d'en-cours. En termes de

coûts de revient, on note que l'organisation d'un processus de production en ligne demande des investissements lourds en équipements (charges fixes très élevés), un grand volume de production est obligatoire pour l'atteinte du seuil de rentabilité.

A l'inverse, pour un job-shop qui nécessite peu d'équipements et une main d'œuvre élevée, on remarque une prépondérance des charges variables sur les charges fixes. Le Job-shop se présente comme une ainsi comme la solution rentable pour de faibles volumes de production.

Il n'y a pas un agencement ou une organisation statique des ressources de production. Tout le projet est élaboré et représenté sous forme de graphes (

C- Organisation de la production dans un emplacement fixe

C'est une forme d'organisation spécifique à une production unitaire (Projet). Elle est très utilisée dans les domaines du bâtiment et travaux publiques, de l'agriculture, des activités minières et extractives ...

Toutes les ressources de production sont transportées vers le lieu du travail. Il n'y a pas de circulation de flux de matières entre les différents équipements de production. Ces derniers sont toutefois sollicités à des étapes différentes du processus de production pour réaliser chacun des opérations qui lui sont particulières et dans le respect du plan général du projet.

diagramme Pert, diagramme de Gantt, diagramme MPM). L'utilisation des applications informatiques permet d'obtenir un planning d'utilisation de chaque ressource et de gérer l'équilibrage des capacités.

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Organisation des processus de production

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Recherches, Information, Etudes & Conseils L'organisation d'un processus de production consiste à déterminer la disposition des différentes ressources de production (équipements, entrepôts de stockage, systèmes de manutention, regroupement des travailleurs...) dans le but d'obtenir un meilleur rendement global de l'appareil productif.

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SUPPLY CHAIN

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L'essentiel du SCM pour lecteur pressé

La Supply Chain est une organisation destinée à livrer :

le produit attendu

en quantité désirée

au niveau de qualité attendu

au bon endroit

en temps et à l'heure

en respectant les exigences et/ou engagements de service, et tout cela au moindre coût global.

Les quatre piliers supportant le Supply Chain Management (SCM), en font également sa définition :

une organisation en processus et en flux,

orientée vers la satisfaction du client,

coordonnant les contributions de toutes les parties prenantes pour atteindre le niveau de performance attendu au moindre coût global

et dont la performance est constamment mesurée.

Définition académique
Ensemble des processus requis, depuis l'acheminement des matières premières, jusqu'à la livraison de produits et services, et qui sont reliés d'un bout à l'autre de la chaîne afin de satisfaire les besoins des clients. Le SCM en détails
Le rôle du Supply Chain Manager

Index Alphanumérique

L'importance de la maintenance des données

La chaine des dysfonctionnements dus à une carence dans la maintenance des données techniques, logistiques... (PDF)

Écologistique, Logistique verte ou encore Éco-Supply Chain.

Sécuriser sa Supply Chain
Laqualification des fournisseurs La méthode du barycentre Principe du FIFO First In First Out et LIFO Last In First Out

A propos de l'effet Bullwhip :Couches culottes, fouet à boeufs et Supply Chain
Analyse ABC et implantation de ligne et/ou picking (PDF)
Les paramètres influents de l'OTIF (On Time In Full)

CPFM - Collaborative Planning Forecast Replenishement

Lean signifie littéralement "maigre". Un processus lean est un processus débarrassé de toutes les opérations inutiles, qui le rendent "obèse", moins performant, moins réactif mais qui consomment du temps, de l'énergie, des ressources de manière excessive. Le Lean Supply Chain
principe du Lean est de gérer les processus et ressources au plus juste, plutôt que de "tirer" davantage sur ces ressources.
Lire la suite
Lean Logistics (PDF)
Lalongue traîne (ou le défi à Pareto ?)

OTIF, l'indicateur de la Supply Chain

Le syndrome d'Ordralfabetix
S'approvisionner à l'autre bout du monde plutôt que juste à côté...
Green Supply Chain ou Supply chain verte,

Autant de synonymes pour un concept qui cherche encore son nom. L'effet coup de fouet expliqué par le film

Les Basiques

Les La gestion des Le basiques de la Supply Chain
Lesméthodes de distribution
A propos deSupply Chain
Du succès des chaines jusqu'au concept de SCM
Unexemple d'application d'analyse ABC pour la préparation de commande / picking
Lessolutions logistiques (PDF), modes de "transactions" client-fournisseur
Lecrossdocking, technique de préparation des commandes à partir d'une plate-forme de tri, sans stockage intermédiaire des articles commandés.
Ladifférentiation retardée, une réponse à des contraintes contradictoires
files d'attente FIFO et LIFO, deux modes génériques de gestion de file
p-manufacturing (PDF) Pré et Post manufacturing, composants du Split-manufacturing
Lesflux synchrones

La variabilité de la demande s'accroît du point de consommation vers l'amont de la chaîne logistique, le fournisseur en début de chaîne. Explications. Suivi des Effet Forrester ou "effet coup de fouet" effets "coups de frein".

Les risques de l'externalisation (PDF) Stratégie mal définie, risques sous-estimés entraînent problèmes à régler
MURA "gaspillage par la variabilité"

Par l'auteur de ce site

Sécuriser la Supply Chain

Sécurisation stratégique de la Supply Chain amont

Se doter d'une politique envers les fournisseurs (PDF)

Comment s'assurer que ses fournisseurs seront ponctuels et livreront la quantité adéquate au niveau de qualité attendu, losqu'ils détiennent 80% de la valeur ajoutée mais (presque) aucune responsabilité quant à la promesse faite au client ?

Comment maitriser une chaine globale qui est tout sauf une suite linéaire de maillons dociles et bien ordonnés ?

Comment comprendre les enjeux et la stratégie d'un grand donneur d'ordres et participer à la création de valeur sous son égide lorsque l'on est fournisseur de rang n ?
C'est l'objet du livre " Audit combiné Qualité / Supply Chain" paru aux Éditions d'Organisation, Paris 2004.

Avec les compliments de l'auteur
©hristian HOHMANN - http://christian.hohmann.free.fr

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Portail SUPPLY CHAIN Management HC online

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L'essentiel du SCM pour lecteur pressé La Supply Chain est une organisation destinée à livrer : le produit attendu en quantité désirée au niveau de qualité attendu au bon endroit en temps et à l'heure en respectant les exigences et/ou engagements de service, et tout cela au moindre coût global.

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Organisation des structures et types production

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organisation structurelle des unités de production : usines, types d'ateliers de fabrication, entrepôts de stockage

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Quelle démarche suivre pour traiter une problématique ? La méthode 8D propose un processus structuré pour résoudre tous types de problèmes, du plus simple au plus complexe. Explicitation des 8 étapes à suivre.

Qu'est-ce que la méthode 8D ?

Il s'agit d'une démarche complète pour solutionner tous types de questions et aider à la prise de décision. L'acronyme 8D (Eight Disciplines) représente les 8 étapes à mener. Cette méthode a été développée par Ford Motor Company dans les années 80. Elle est très employée dans le management de la qualité en général et l'amélioration continue (Kaizen) en particulier .

Une 9ème étape a été ajoutée plus tard pour mettre en exergue l'importance de planifier l'action. Nommée D0, elle se place tout au début du processus.

(D0 - Planifier)

D1 - Construire le groupe de travail.

D2 - Définir le problème.

D3 - Implémenter une solution corrective provisoire.

D4 - Identifier les causes racines du problème.

D5 - Qualifier les solutions.

D6 - Définir et implémenter les actions correctives.

D7 - Mettre en place les actions pour prévenir la réapparition du problème.

D8 - Féliciter le groupe de travail.

À noter que la méthode 8D est basée sur le PDCA (Plan, Do, Check, Act) , appelée aussi roue de Deming . Le 8D va plus loin pour chacune des étapes.

Bénéfices de la démarche

Elle repose sur un enchaînement rigoureux de 8 étapes pour examiner toutes les facettes d'un problème dans l'objectif de trouver une solution pertinente et pérenne. Ce canevas s'inscrit parfaitement dans une approche collaborative. Les membres d'un groupe de travail mettent en commun leurs compétences et expériences pour explorer la moindre hypothèse.

Mise en oeuvre du 8D

0D - Planifier (non représentée dans le visuel ci-dessus)

Cette première étape consiste à réunir toutes les informations disponibles concernant le problème et définir les moyens pour le résoudre : choix des objectifs, définition des moyens et planification des différentes étapes du processus.

1D - Construire le groupe de travail

La composition de l'équipe qui va plancher sur le problème est importante. Elle doit être pluridisciplinaire pour représenter des points de vue et des angles d'attaque suffisamment différents pour apporter une grande richesse dans l'analyse. Les origines d'une situation se situent souvent en dehors du cadre immédiat du problème. Il est conseillé de mixer des personnes du terrain, de services connexes au problème, voire des profils administratifs . Pour certaines problématiques, il est également intéressant d'intégrer des clients et/ou des fournisseurs.

Limiter la taille du groupe afin de maximiser la valeur ajoutée apportée par le collaboratif.

Définir les responsabilités et tâches de chacun. Préciser les objectifs, les clarifier si nécessaire. Compiler également toutes les informations et données nécessaires pour traiter le sujet (référentiels, audits, études, historique des pannes, des accidents...).

2D - Définir le problème

La résolution d'un problème passe par une connaissance fine de toutes ses dimensions. Le simple constat doit être dépassé pour qualifier précisément de quoi il s'agit : quelles est la nature du problème ? Qui est concerné ? Quelles sont les conditions d'apparition ? Quels sont les impacts ?...

L'emploi de la méthode QQQOCP est tout à fait indiqué pour une investigation complète.

Pour une recherche plus efficace - et si la situation le permet, le groupe peut se rendre sur les lieux d'apparition afin de capter davantage d'éléments pour nourrir la définition du problème : configuration des lieux, proximité, etc.

Autre exigence : ne pas se contenter de termes vagues. Chercher au maximum à quantifier chaque fait.

3D - Implémenter une solution corrective provisoire

Certains problèmes ne peuvent pas attendre l'aboutissement d'un processus de résolution. Une solution curative temporaire, mais immédiate doit être trouvée et mise en place pour éliminer les événements indésirables . Ce cas concerne notamment ceux qui ont un impact fort sur les clients, la sécurité des personnes, l'environnement, les coûts...

Attention de ne pas choisir une solution provisoire sans une réflexion préalable suffisamment aboutie. Il n'est pas question de créer de nouveaux problèmes en tentant d'en résoudre un.

4D - Identifier les causes racines du problème

Pour une éradication permanente, il convient d'agir sur la/les véritable.s cause.s. Il n'est pas rare que les facteurs apparents ne soient que les effets d'une explication plus profonde . Seule leur identification permet l'élimination définitive du problème.

Il existe de nombreuses méthodes pour mener une telle investigation. Parmi elles :

5D - Définir les actions correctives permanentes

L'analyse des causes débouche sur une ou plusieurs solution.s pour corriger le dysfonctionnement . Des expérimentations sur un échantillon réduit sont dans certains cas nécessaires pour s'assurer de l'efficacité des options retenues.

Pour aller plus loin, mener une AMDEC ( Analyse des modes de défaillance et de leurs effets) .

6D - Implémenter et valider les actions correctives permanentes

Une implémentation réussie passe par un plan de déploiement efficace : les tâches à mener, dans quel ordre, par qui, avec quels moyens...

Voir notre dossier sur la réalisation d'un plan d'action .
Ne pas oublier la mise en place des outils de suivi et la définition des critères de validation de la solution.
Dès la validation des actions correctives permanentes, le cas échéant, retirer les actions temporaires mises en place lors de l'étape 3.

En parallèle, un plan de communication est le bienvenu pour informer les parties prenantes de l'avancée du projet.

Enfin, lorsque les actions impactent des processus, notamment le contenu des missions des collaborateurs ou leur façon de travailler, ne pas oublier de gérer la gestion du changement. La réussite n'est pas seulement technique, elle repose beaucoup sur l'humain.

7D - Mettre en place les actions pour prévenir la réapparition du problème

Capitaliser la connaissance acquise dans le processus 8D pour mener des actions préventives .

Il peut s'agir de situations proches (contexte identique, mais sur un lieu différent) ou encore de configuration (par exemple une organisation similaire).

8D - Féliciter le groupe de travail

Reconnaître le travail réalisé, les efforts et les investissements consentis en félicitant les membres de l'équipe. Ce point est important pour entretenir une motivation sans failles des collaborateurs et faciliter ainsi leur implication dans un prochain processus.

Cette phase est également l'occasion de faire un bilan sur le processus lui-même : difficultés rencontrées, ce qui a bien fonctionné, etc. L'objectif étant d'améliorer ses pratiques.

Voir aussi notre dossier sur les méthodes de résolutions de problème

Ce dossier est référencé dans : Outils pour améliorer la qualité

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Méthode 8D : résolution de problèmes - dossier méthode

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Quelle démarche suivre pour traiter une problématique ? La méthode 8D propose un processus structuré pour résoudre tous types de problèmes, du plus simple au plus complexe. Explicitation des 8 étapes à suivre. Il s'agit d'une démarche complète pour solutionner tous types de questions et aider à la prise de décision.

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Méthodologie de résolution de problème 1/9

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En matière de résolution de problèmes il faut distinguer les méthodes structurées qui permettent de cerner et résoudre un problème et les outils spécifiques mis en œuvre au sein de la méthode.

Toutes les méthodes de résolution de problèmes s'articulent autour d'un nombre variable de phases ou d'étapes, parmi lesquelles comptent quatre incontournables qui peuvent se rapporter au rustique et très robuste PDCA.

PDCA

PDCA est formé des initiales des verbes d'action Planifier, Déployer, Contrôler, Ajuster ou Plan, Do, Check, Act en anglais. PDCA est une mnémonique rappelant la nécessité de prendre le temps de la structuration (Planifier) avant de se lancer dans la mise en œuvre (Déployer). En terme de résolution de problèmes, Planifier équivaut à poser des hypothèses dont la validité est vérifiée en phase de Contrôle. En fonction du résultat du contrôle, l'Ajustement est décidé : pérennisation de la solution, mise à l'épreuve d'une autre solution, etc.

La logique PDCA n'est pas réservée à la résolution de problèmes, on la retrouve en matière d'amélioration continue dans laquelle on enchaine des cycles PDCA pour améliorer en permanence.

DMAIC

DMAIC est lié à Six Sigma et reprend une logique analogue à PDCA en enchainant les cinq étapes de définition (Define), de mesure (Mesure), d'analyse des données (Analyze), d'amélioration ou de résolution (Improve) et finalement de validation de la solution au travers du contrôle (Control).
En savoir plus

Les rapports A3 ont été créés par Toyota et sont liés au Lean Management. Un rapport A3 est structuré selon la logique du PDCA et présente de manière synthétique toutes les phases. Le rapport synthétique doit tenir sur un papier de format A3, d'où son nom.

En > savoir plus<
En savoir plus

La méthode 8D est issue et prisée dans l'industrie automobile et parfaitement générique et utilisable dans tout contexte. Les huit étapes fixent avec plus de précision encore comment aborder le problème :

1. D - Initiation de la résolution de problèmes, constitution de l'équipe

2. D - Décrire le problème

3. D - Identifier et mettre en place des actions immédiates (Contention de la non-qualité)

4. D - Déterminer les causes du problème

5. D - Déterminer les actions correctives définitives et permanentes

6. D - Mise en oeuvre des solutions

7. D - Eviter la récurrence, la réapparition du problème ailleurs

8. D - Féliciter l'équipe

QRQC

Formé des initiales de Quick Response Quality Control (parfois le dernier " C " est attribué à Check), QRQC est également originaire de l'industrie automobile. QRQC est une approche en "réaction rapide" à des problèmes qualité et plus largement une posture managériale de vigilance et de réaction face aux problèmes en général.

Par contraste avec d'autres méthodes de résolution de problèmes, le QRQC traite le problème sur le lieu même de sa survenue, car c'est là que se constatent les vraies anomalies, que l'on peut voir la vraie pièce ou machine incriminée. D'autre part le QRQC intègre la notion d'urgence, pour protéger le client contre toute conséquence et éradiquer rapidement le problème.

CARRE D'AS ou CARREDAS

Cet acronyme est formé des initiales des verbes d'action des 7 étapes :

1. C hoisir un problème

2. A nalyser le problème

3. R echercher les causes

4. R echercher les solutions

5. Essayer / Tester les solutions

6. Décider quelle solution mettre en oeuvre

7. Appliquer la solution et Suivre les résultats

Ces sept étapes peuvent se résumer à quatre phases :

i. choix d'un problème

ii. recherche des causes

iii. recherche des solutions

iv. application / suivi

La boite à outils associée à la résolution de problèmes est richement garnie. Chacun trouve rapidement le petit nombre d'outils favoris qui vont convenir dans la majorité des cas.

Hérités de l'age d'or du management par la qualité totale (TQM) on trouve les sept outils classiques de la qualité, dont la composition peut d'ailleurs varier selon les auteurs de sorte que produite une liste véritable devient délicat.

Dans mes modules de formation à la résolution de problèmes je retiens les six suivants :

1. le brassage d'idées (brainstorming)

3. la représentation graphique (divers types de graphiques avec chacun leurs forces et faiblesses)

4. le graphique de Pareto

5. la matrice de décision ou vote pondéré

6. le diagramme causes/effet

En outre et en préalable à toute tentative de résolution de problèmes, je recommande fortement une analyse Est/n'est pas afin de circonscrire le périmètre et la nature du problème à traiter.

5 pourquoi ?

Les cinq pourquoi sont une approche analytique consistant à poser de manière itérative la question " pourquoi " à chaque affirmation, dans le but de déterminer les causes racines du problème. Celles-ci deviennent apparentes au bout du 5è pourquoi, l'expérience montre qu'il est souvent difficile d'arriver au-delà du 3è.

Explication au travers de la vidéo ci-dessous.

Les Thinking Processes ou "manières de penser" sont liés à la Théorie des Contraintes et proposent des outils d'analyse de problèmes complexes par l'analyse des relations causales. L'enchaînement le plus naturel des différents outils, pour une analyse complète est schématisé ci-dessous.

Ces outils permettent notamment de mettre à jour des blocages dus à des politiques, des croyances, des mythes, des hypothèses erronées. Parmi eux, l'Evaporating Cloud, également appelé Conflict Resolution Diagram (CRD), peut être utilisé isolément. C'est un outil simple et puissant pour mettre en évidence puis régler les conflits qui sont des intérêts ou objectifs opposés. Les conflits sont le plus souvent basés sur des hypothèses ou croyances fausses. Il suffit de démontrer que ces hypothèses ne sont pas valides ou d'injecter une action qui en invalide une pour que le conflit "s'évapore".

Pour s'assurer de l'effet d'une solution dans le temps et constater la disparition des problèmes, un outil mixe le diagramme de Pareto et l'histogramme en un tableau de bord graphique, le Quality Operating System ou QOS.

Le principe du QOS est expliqué dans la vidéo ci-dessous.

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Méthodes et outils de résolution de problèmes

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En matière de résolution de problèmes il faut distinguer les méthodes structurées qui permettent de cerner et résoudre un problème et les outils spécifiques mis en œuvre au sein de la méthode. Toutes les méthodes de résolution de problèmes s'articulent autour d'un nombre variable de phases ou d'étapes, parmi lesquelles comptent quatre incontournables qui peuvent se rapporter au rustique et très robuste PDCA.

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Les 5 étapes pour résoudre un problème

Vous êtes face à un problème et ne savez pas comment procéder pour le résoudre. Manager GO! vous propose une démarche simple à utiliser. Une méthode qui trouvera sa place dans votre boite à outils de manager.

Voir également l'infographie en synthèse de la démarche.

1. Définir le problème à traiter

La première étape est de bien intégrer les tenants et aboutissants de la problématique à résoudre. Et surtout de ne confondre le problème avec ses symptômes.

Il convient de poser le problème pour bien comprendre toutes ses dimensions et recueillir le maximum d'informations qui faciliteront la recherche de causes.

Selon l'ampleur du problème, impliquez des collaborateurs de services différents pour élargir le point de vue sur la question.

2. Identifier les causes

Voici une étape clé, la recherche des causes impactantes. Un point important est de bien séparer la recherche de la sélection . La première demande d'être exhaustif en listant toutes les causes possibles ayant une influence sur le problème. La seconde, plus analytique, a pour objectif d'identifier celles qui ont un poids suffisamment significatif pour être traitées.

Comme souvent, le diable est dans les détails. Au premier regard, l'origine du problème peut paraître évidente. Pourtant... il faut toujours se méfier des évidences.

Pour la recherche, dressez une liste en utilisant des méthodes comme le brainstorming ou le QQOQCP . Ne négligez rien. Encore une fois, une cause d'apparence anodine peut très bien occuper un rôle central dans la problématique traitée.

Pour la sélection, évaluez et classez chaque option. Le diagramme d'Ishikawa fait partie des outils tout indiqués pour cette tâche.

3. Trouver une solution

Comme précédemment, cette étape se divise en 2 phases : la recherche et la sélection à l'aide d'outils comme le brainstorming, puis en utilisant des méthodes d'aide à la décision, comme la matrice de décision .

Le choix de la solution prend en compte différents critères comme la facilité et la rapidité de mise en oeuvre, le coût, les compétences devant être mobilisées, les risques d'effets de bord. Au final, ce n'est pas forcément celle qui a plus d'impact qui sera retenue . Il vaut parfois mieux retenir un ensemble de solutions secondaires faciles et rapides à mettre en oeuvre plutôt qu'une seule, avec certes un fort impact, mais lourde et coûteuse à déployer.

Dans certains cas, la décision peut être validée par un test avant sa généralisation. L'expérimentation est toujours un excellent moyen pour vérifier la pertinence d'une décision.

4. Lancer les actions : mettre en oeuvre la solution retenue

Une fois le choix arrêté, il est temps de passer à l'action. Une bonne préparation maximise la qualité du déploiement. Tout commence en fixant des objectifs pour s'assurer de l'efficacité des actions.

Attention de bien prendre en compte les phénomènes de résistance au changement .

Nous vous invitons à consulter notre dossier traitant de la planification des actions et des moyens associés .

5. Suivre l'efficacité de la solution et de sa mise en oeuvre

Le lancement d'actions ne peut exister sans un suivi précis à travers un tableau de bord . Attention à ne pas confondre l'efficacité des actions vis-à-vis des objectifs qui leur ont été assignés - et qui garantissent leur bonne mise en oeuvre - avec l'efficacité de la solution à résoudre le problème initial .

Dans le premier cas, vous évaluez la mise en oeuvre d'une solution ; dans le second, la pertinence de son choix pour résoudre le problème.

L'infographie en synthèse

A voir aussi la méthode complète des 8D - une approche intégrée de résolution de problème ou encore la méthode ABCDE.

Et après...

Si le problème n'est pas résolu, il convient de reprendre le cycle à zéro avec comme données d'entrée les résultats relevés dans la dernière étape.

Conseils complémentaires

Voici quelques points à prendre en considération.

Ne bâclez pas la phase d'investigation au profit de la recherche d'une solution

L'analyse d'un problème est un préalable indispensable avant de chercher à le solutionner. En effet, sans une compréhension minimum, le risque est d'apposer un pansement sur une plaie avant de la voir s'ouvrir de nouveau. Ce qui revient à ne pas traiter la cause, mais les effets, et donc subir de nouveau l'apparition de ce que vous cherchez à éviter.

Même si la solution semble évidente, ne vous passez pas d'une phase d'exploration

Attention aux raccourcis. Agir c'est bien, mais mener une action cohérente et efficace, c'est évidemment mieux.

Lors des étapes de compréhension du problème et de recherche de causes

En cas de problèmes multiples, attachez-vous à résoudre en premier lieu les plus simples avant de vous attaquer aux plus complexes

Il est mentalement plus confortable et motivant de commencer par le plus facile. D'autant plus si vous travaillez en équipe. Le groupe a besoin de se sentir en confiance et d'être en quelque sorte échauffé avant de s'attaquer aux questions plus compliquées.

N'éliminez pas d'emblée les causes apparaissant comme fantaisistes de prime abord

Il s'agit d'une règle d'or : pas d'apriori ! Auquel cas vous risquez de passer à côté du point le plus important.

Un conseil : diversifiez les profils (horizons différents, métiers, fonctions, position hiérarchique...) constituant le groupe de travail pour garder une certaine ouverture d'esprit au sein du groupe.

Ne travaillez pas simultanément sur tous les aspects d'un problème.

Fractionnez-les en sous-parties pour les traiter avant de recomposer le tout. Il est plus facile et plus efficace d'agir ainsi.

Notez noir sur blanc la problématique

Ecrire permet de poser les choses et stimuler d'autres parties de son cerveau. En groupe, l'idéal est d'utiliser un paperboard pour noter la problématique. Ainsi, lors de la recherche des causes, puis des solutions, la question centrale n'est pas perdue de vue. Elle demeure au centre des réflexions.

Dans un groupe de travail, désignez un animateur

Un groupe de travail ne peut s'autoréguler (rivalité ressortante, défense de positions personnelles, etc.). L'animation tient un rôle central pour mettre le groupe en condition favorable de production.

La représentation graphique ou sous forme de tableau des causes identifiées est une véritable aide pour trouver une solution

De la même manière qu'il est important de noter la problématique noir sur blanc, il est pertinent d'utiliser des moyens visuels pour recenser et classer les causes.

Conseil : le diagramme en arrêtes de poisson est très intéressant pour ceci.

Lors de la recherche et la mise en oeuvre de la solution

N'oubliez pas le paramètre "coût" dans l'évaluation des solutions

Étudiez bien les impacts financiers directs et indirects de chaque alternative : le coût de la mise en oeuvre, de l'exploitation, etc. N'hésitez pas à mettre en balance le coût et le bénéfice apporté. Voire un calcul de rentabilité ou de retour sur investissement pour des enjeux conséquents.

Fixer des indicateurs pour suivre et évaluer l'efficacité de la solution

Le travail ne s'arrête pas après la mise en oeuvre de la réponse retenue. Dans un souci d'amélioration continue - de type roue de Deming , la mise en place d'indicateurs est nécessaire.

2 types d'indicateurs sont possibles :

indicateurs de pilotage : ce sont ceux qui vous permettent de savoir que la solution est mise en place correctement.

indicateurs de résultat : pour vous assurer que vous avez choisi la bonne solution.

En savoir plus sur les indicateurs de performance .

L'élaboration des mesures se réalise avant la phase d'action.

Soignez la mise en oeuvre de la solution

Vous avez trouvé la solution idéale ? Parfait. L'étape suivante demande tout autant d'implication pour concevoir un plan de mise en oeuvre efficace.

Un peu de lecture

Un ouvrage pour aller plus loin avec notre partenaire Amazon

Articles

Ce n'est pas le problème !

Un intéressant article traitant de l'importance fondamentale de bien définir le problème à résoudre. Il met notamment en garde contre un passage trop rapide à la phase de recherche de solutions.

Kolibri Coaching Complexité & solutions multifactorielles

Nous sommes nombreux à rechercher la cause principale d'un dysfonctionnement. Après l'avoir identifiée, les solutions appliquées ne sont pas toujours efficaces. Pourquoi ? Car très souvent le problème est généré par un ensemble de causes en interaction. Et en agissant sur une seule, on ne résout rien. Explications.

Kolibri Coaching Problèmes/Solutions ou Questions/Réponses ?

Gilles Martin nous invite à faire un petit retour aux sources philosophique et prendre ainsi de la hauteur face aux problèmes managériaux...

Blog "Zone Franche"

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Méthodologie de résolution de problème basé sur plusieurs aller-retours entre analyse et collecte des données. Ce billet explique en détail l'articulation des différentes phases.

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Qualitadmin Comment évaluer des faits ?

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Qualitadmin Le manager et le pop-corn

Non il ne s'agit pas d'un article culinaire, mais comment profiter de son réseau personnel pour approcher les questions managériales sous un autre angle.

Le management dans tous ses états Comment bien manager les problèmes sur le projet ?

Vidéos en anglais traitant d'une approche considérant que le problème est un risque et donc de procéder comme si nous gérions un risque.

Dantotsu PM

Dossiers

Résoudre un problème : la démarche, les outils

Dossiers pdf à télécharger présentant la démarche générale et des outils pour les différentes phases : identification et sélection du problème, observation de la situation, recherche des causes, choix d'une solution, mise en place de la solution, vérification des résultats et suivi de l'amélioration.

Etudes de cas

Quand la formation ne suffit plus, pensez Co-développement, outil d'intelligence collective

Eric Rolland explique ce qu'est un atelier codéveloppement en s'appuyant sur des exemples concrets : un agent de sécurité face à des clients difficiles, une chargée de mission devant mobiliser des directeurs de projets.

www.osez-oser.com

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Vous êtes face à un problème et ne savez pas comment procéder pour le résoudre. Manager GO! vous propose une démarche simple à utiliser. Une méthode qui trouvera sa place dans votre boite à outils de manager. Voir également l'infographie en synthèse de la démarche.

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PROCEDES D'OBTENTION DES PIECES MECANIQUES

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PROCEDES D'OBTENTION DES PIECES MECANIQUES

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ARTICLE

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DAVY et MAURICE PILLET

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Design For Six Sigma, le livre, présenté par Davy Pillet

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PROCEDE D'OBTENTION DES PIECES MECANIQUE

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Fiabiliser ses procédés et identifier les défaillances

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Quels futurs pour la fabrication de pièces métalliques ?
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Orateur(s) : Anne-Marie Habraken, Directrice de recherches FNRS, ULiège, et Pierre Delvenne, Chercheur qualifié FNRS, ULiège, et Catherine Elsen, Chargée de cours, ULiège
Les cours-conférences du Collège Belgique à Liège / LIEGE CREATIVE in Plug-R
Date : Le 14/11/2017 de 17h30 à 19h30
Lieu : Salle Philharmonique, boulevard Piercot 25, 4000 Liège
Thématique : Matériaux

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Les processus de fabrication des pièces métalliques sont au cœur de nombreux enjeux technologiques, sociopolitiques et économiques. Ces dernières années, des procédés tels le 3D Printing ou encore le formage incrémental ont apporté un renouveau possible face aux méthodes de fabrication traditionnelles. Si le premier est, à présent, bien connu du grand public, le formage incrémental mérite encore quelques explications.
Ce procédé, relativement lent, est de mieux en mieux maîtrisé. Il permet de réaliser des pièces métalliques aussi diverses qu'une prothèse, un panneau de façade ou de porte de boeing, un évier de cuisine, ... Il comporte de multiples variantes et est progressivement exploité par l'industrie pour du prototypage de pièces uniques et des petites séries.

A l'ère de la révolution numérique, où les Fablabs, Repair Cafés et autres Hackers Labs permettent aux citoyens de créer leurs propres pièces et de devenir acteurs de l'innovation, ce procédé ouvre ainsi de nouvelles portes pour la conception de pièces métalliques.

1. 1. Les cours-conférences du Collège Belgique à Liège Anne-Marie Habraken, Directrice de recherches FNRS, ULiège Pierre Delvenne, Chercheur qualifié FNRS, ULiège Mardi 14 novembre Quels futurs pour la fabrication de pièces métalliques ?

2. 2. En partenariat avec : Liege Creative, une initiative de :

3. 3. Quels futurs pour la fabrication de pièces métalliques ? Dr. Pierre Delvenne Chercheur qualiﬁé FNRS Dr. Anne Marie Habraken Directrice de Recherches FNRS Dr. Catherine Elsen Chargée de cours

4. 4. Le futur des processus de fabrication Plongée dans l'imaginaire révolutionnaire de l'impression 3D Dr. Pierre Delvenne Chercheur qualiﬁé FNRS Directeur adjoint du SPIRAL (Science Politique), Directeur de l'UR Cité

5. 5. Franquin, " Les petits formats ", 1962

6. 6. Hergé, " Tintin et le lac aux requins ", 1972

7. 7. Qu'est-ce que l'impression 3D? * Le SLS (Selective Laser Sintering), par polymérisation sélective sous laser d'une couche de polymère liquide ou de granules polymères * Le FDM (Fused Deposition Modeling), par dépôt scandé d'un ﬁlament polymère préchauffé * Du rapid prototyping à la customization de masse La fabrication par addition de matière

8. 8. Les matériaux et leurs techniques de mise en oeuvre 1. Les plastiques

9. 9. Objets Complexes (modélisation) Objets utilitaires à faire chez soi (fun) Pourquoi faire?

10. 10. Premier pistolet imprimé en 3D

11. 11. 2. Les métaux Titane et acier inoxidable (moins de perte que le moulage traditionnel, formes plus légères et plus complexes), ou métaux précieux comme l'or, l'argent ou le platine (objets réalisés à partir de moules en cire perdue imprimés en 3D) Ex: pièces industrielles (aérospatial) bijouterie,...

12. 12. 3. Les matériaux céramiques Dentisterie, implants, ...

13. 13. 4. Les sables et bétons Architecture

14. 14. 5. Les matières alimentaires Chocolat, fromage, pâtes diverses...

15. 15. 6. Les tissus humains Utiliser les cellules vivantes comme matière première. Du tissu humain est fabriqué par impression d'un matériau à base de gel, qui créé une structure dans laquelle sont injectées les cellules, qui peuvent alors se développer NovoGen MMX Bioprinter

16. 16. Une nouvelle économie de la production * L'impression 3D est à la fois au centre de processus industriels bien établis (biomédical, aérospatial) et directement accessible au consommateur ﬁnal (fabrication personnelle) * D'un domaine emmené par l'industrie, le 3D printing devient progressivement un domaine investi par l'Etat * L'ouverture qui caractérise encore ce type d'innovation mérite une attention immédiate avant que certaines potentialités soient fermées et que les effets de verrouillage et de black-bloxing ne soient trop engagés

17. 17. De nouvelles " mentalités de gouvernement " (Rose and Miller 1992) " A once shuttered warehouse is now the state-of-the- art lab where new workers are mastering the 3D printing that has the potential to revolutionize the way we make almost everything " Barack Obama, State of the Union speech, Feb. 2013

18. 18. Un nouvel acte d'imagination * Un certain nombre de visions avant-gardistes (Hilgartner 2015) sont articulées * L'acte d'imagination a pour ambition de devenir un imaginaire collectivement partagé * L'imaginaire déplace la question du fantasmé vs le réel: il a de puissants effets performatifs sur les pratiques, relations, engagements...

19. 19. "Some of the value being created in 2050 will derive from wholly unanticipated breakthroughs but many of the technologies that w i l l t r a n s f o r m manufacturing, such as additive manufacturing, are already established or clearly emerging" Foresight 2013: 20

20. 20. "Never before has it been so easy [for makers] to create or modify something with minimal technical training or investment in tools" (Deloitte 2014 : 3)

21. 21. "Everyone can start in his garage and become the new Mark Zuckerberg" Chris Anderson, Liège, 5 novembre 2013

22. 22. " Faire de l'innovation technologique et de l a c r é a t i v i t é u n véritable moteur du d é v e l o p p e m e n t é c o n o m i q u e e t h u m a i n d e l a Wallonie " J e a n - C l a u d e Marcourt, 12 avril 2013

23. 23. A quoi sert un imaginaire? * Envisager un futur dans lequel les problèmes socio-économiques auront été solutionnés par les technologies * Générer des attentes par rapport à ce futur qui sont constitutives et performatives du présent (Brown and Michael 2003, Borup et al 2006) * Articuler des promesses (compétitivité étatique, empowerment des individus)

24. 24. Cornucopia * Imaginaire d'abondance des ressources naturelles, matérielles et créatives * Construit politique reposant sur des (activités de) promesses basées sur le potentiel de la 3D * Qui facilite et entrave des déplacements de façon à protéger et étendre un régime néolibéral d'accumulation de capital et d'extension d'une logique de marché

25. 25. Le corollaire de la rareté * Cadrage de l'économie de la production en termes de solutions à des menaces communes: " Produire dans un contexte de rareté, changement climatique, aliénation par la consommation de masse, expropriation et chômage, apathie des individus, distanciation dans la course à la compétitivité... "

26. 26. La co-production de nouveaux publics * Expression créative, économie de partage, innovation par le bas, community building, DIY * " The inexorable rise of crapjects " (Ellis 2013) * Démenti par résultats empiriques récents (numéro special journal of peer production) * La création est toujours déjà limitée par la propriété intellectuelle (Soderberg 2010)

27. 27. Conclusions * Les pratiques politiques induites par l'imaginaire révolutionnaire laissent dans l'ombre les causes des menaces que l'impression 3D est censée solutionner (et aucune attention n'est portée aux inégalités sociales) * La nouvelle économie de la production nécessite un examen critique et réﬂexif immédiat * Les enquêtes au niveau micro doivent être situées dans leur contexte au niveau macro aﬁn de " dissocier le 'micro-comment' du 'macro-pourquoi' et du 'macro- pourquoi pas' " (Goven and Pavone 2015)

28. 28. Merci pour votre attention! * Contact: pierre.delvenne@uliege.be * Delvenne Pierre et Vigneron Lara (2017): " On the disruptive potential of 3D printing ", disponible sur ORBI

29. 29. Le futur des processus d'innovation De l'entreprise aux lead-users: bilan d'un transfert Dr. Catherine Elsen Chargée de Cours ULiège LUCID, UEE, FSA Research Afﬁliate MIT Ideation Lab, Dpt. Mech. Eng. L a b f o r U s e r C o g n i t i o n & I n n o v a t i v e D e s i g n

30. 30. innovation ascendante " lead users " appropriation des écosystèmes innovation par la fabrication digitale

31. 31. " Historically, we've assumed that producers are the innovators. But when you look at innovations consistently, users are ﬁrst. Users are the pioneers. " Eric von Hippel, 2016, MIT Sloan School of Management

32. 32. Le " lead user " * Frustré par un service / produit inadéquat ou inexistant (Norman, 2013) * Volonté de rester en contrôle du processus, de l'output et des données (Cole-Colander, 2003; Luck & McDonnell, 2005) * Volonté de concevoir en réponse à ses besoins propres (von Hippel, Ogawa & de Jong, 2011) * Evolution: du modèle " DIY " au modèle " DIWO " (Eychenne, 2012) Faisable Viable Désirable

33. 33. (von Hippel, Ogawa & de Jong, 2011) Les lead-users en quelques chiffres

34. 34. Les écosystèmes propices à l'innovation * Fab Labs, Makers Labs, Hacker Spaces, TechShops, Open Labs, ... * + 1200 Fab Labs " ofﬁciels " recensés * " MAKE + SHARE + LEARN by DOING " * Objectifs communs: * démocratiser l'innovation collective et la fabrication personnelle * être vecteur d'empowerment * faciliter le processus par l'intermédiaire du prototypage rapide MIT, Center for Bits and Atoms, 2001, Prof. Gershenfeld

35. 35. " The partnership of technology and people makes us smarter, stronger, and better able to live in the modern world. " Donald Norman, 2013, Director of the Design Lab, University of California Co-founder of the Nielsen Norman Group

36. 36. Le prototypage rapide, facilitateur d'innovation " Cocktail Challenge " 2015, co-organisé par la FSA (ULiège) Boucles itératives courtes, détection de l'erreur, feed-back... Mais surtout appropriation du processus d'innovation

37. 37. Le " protoceptage " rapide, facilitateur d'innovation " Cocktail Challenge " 2015, co-organisé par la FSA (ULiège) Boucles itératives courtes, détection de l'erreur, feed-back... Mais surtout appropriation du processus d'innovation

38. 38. * production massive, collective, et outillée d'innovations (incrémentales; de rupture) * certaines potentiellement à déployer * un modèle de transfert en trois temps (von Hippel, Ogawa & de Jong, 2011) Un changement paradigmatique Du paradigme " shumpeterien " (innovation " descendante ", par le producteur-entrepreneur) au paradigme de l'innovation générée par les usagers (innovation " ascendante ")

39. 39. Usagers passifs Usagers créatifs " lead users " Usagers réactifs Une approche différente de l'usager-innovateur projection dans usages futurs introspection étude de marché scénario customer journey personas focus groups contact / observation in situ accès continu à des utilisateurs user diary design participatif design thinking co-design DIY Makers "design in use" Hackers APPROPRIATION du processus d'INNOVATION DIWO

40. 40. Une approche différente de l'usager-innovateur * Veille constante des innovations ascendantes prometteuses (par exemple via thingiverse.com) * Identiﬁcation et intégration du lead-user * qui appartient au marché niche * qui appartient à des marchés cousins * directement concerné par certaines problématiques * Encourager les comportements " déviants " * Susciter l'intérêt et la participation * Accorder du crédit * Créer un écosystème adéquat et propice à l'innovation (von Hippel, Ogawa & de Jong, 2011) Lead-User Project Handbook, evhippel.mit.edu

41. 41. Une approche différente de l'écosystème * Donner du sens à un espace pour qu'il devienne un lieu " Les processus de production et de consommation s'inscrivent dans une dialectique qui contribue à faire de l'expérience de consommation d'un lieu une démarche utilitaire, couplée à la création de sens donné aux actions" (de Certeau, dans Cova, 2014; Toussaint, 2016) * Entreprises et industries créatrices de sens * Lieu porteur d'appropriation Espace Lieu Sens Usage Ecosystème propice à l'innovation Appropriation élaboré à partir de (Toussaint, 2016)

42. 42. Les conditions de l'appropriation * Liberté d'action " Pour qu'il y ait de l'appropriable, il faut que l'individu puisse vivre des expériences non programmées dans un environnement non normé " (Cova & Cova, 2001, p. 127) * Poly-fonctionnalité " Plus un espace ou un objet est fonctionnalisé, plus il est dominé par les acteurs qui l'ont manipulé en le rendant unifonctionnel, moins il se prête à l'appropriation " (op. cit., p. 130; Toussaint, 2016) * Maintien de l'utopie " Quant à l'espace utopique, il est central et exprime les possibilités de création du futur " (Sangla, 2010; Toussaint, 2016)

43. 43. Une approche différente du " protocept " Implémentation Rôle "Look & feel" (Houde and Hill, 1997) * Des prototypes / protocepts incomplets, mais témoins d'un besoin / d'une fonctionnalité neuve " Look at consumer-developed innovations with new eyes - not just as poorly engineered amateurish efforts. [...]. Product engineering is not the value companies should look for in the consumer-developed prototype products " (von Hippel, Ogawa & de Jong, 2011) * Trois niveaux d'analyse du protocept: * son rôle: le besoin / la fonctionnalité auquel il répond * son look & feel: le degré d'interactivité, d'affordance * son implémentation, souvent basique et perfectible

44. 44. Le futur des processus d'innovation * Take-home messages: * les lead-users = source majeure d'innovations; inciter à participation * les écosystèmes prolifèrent et facilitent déjà; inciter à l'appropriation * les outputs = source d'inspiration, d'innovation et de croissance * Les écosystèmes, " micro-usines ﬂexibles de proximité " et les protocepts fournissent aux entreprises et industriels: * l'identiﬁcation " bottom-up " d'un besoin, d'une fonctionnalité non rencontrée * le signal d'une éventuelle appropriation par la niche des lead-users * un terreau fertile d'idées, mais surtout de talents * Ce néo-artisanat peut être réintégré à une néo-industrie, à condition d'embarquer dans le nouveau paradigme

45. 45. Merci pour votre attention! * Contact: catherine.elsen@uliege.be * Elsen, C. (2013): " Les Fab Labs: espaces créatifs d'aujourd'hui au service du prototypage rapide de demain", disponible sur ORBI

46. 46. Côté technique... Dr. Anne Marie Habraken Directrice de Recherches FNRS Mécanique des Solides et des Matériaux, Vice-doyen Recherche FSA Quels futurs pour la fabrication de pièces métalliques ?

47. 47. 3D Printing ? En Wallonie, Flémalle - Bureau d'étude Prototypage, Production en série, Finition, Contrôle qualité

48. 48. Un engouement légitime * ↘︎ Stockage pièces de rechange * ↘︎ Stockage outils de production * Flexibilité énorme de formes * Possibilité d'allègement * Moyen de production local " rapide " ... le rêve de la mise à forme des métaux accessible au citoyen ? Pas encore ! (température, toxicité, stockage des poudres)

49. 49. De nombreux déﬁs à lever... Corroyé,''usiné' SLM'Horizontal' SLM'Ver6cal' Force/unitédesurface Déformation(Mower & Long 2016) Méthode de production classique ou SLM Selective Laser Melting (3D Printing) Composition similaire

50. 50. Accessible dans tout Fab Lab disposant * d'un robot (un peu costaud) * d'un poste d'usinage C N C ( C o m p u t e r Numerical Control) D'autres procédés font moins de bruit... SPIF Single Point Incremental Forming

51. 51. SPIF Single Point Incremental Forming

52. 52. Amino Corporation 1er prototype machine 1996 Amino et al. ICTP 2014: 30 machines vendues ... prix ? ... logiciel pour la déﬁnition du chemin d'outil ? Besoin d'une " Black Box ": aide des universités, R&D car pas encore de logiciel commercial pour déﬁnir les chemins d'outils optimaux E. Leszak, brevet US, 1967

53. 53. Fraiseuse Mikron, 3 axes, années '90, Dept. A&M ULiège Premier essai, aucune compensation TFE Martinez, Février 2017

54. 54. Université d'Aveiro Equipe Ricardo de Sousa Plateforme Stewart KUL Equipe Joost Duﬂou Variante avec chauffage laser Set up 1m2 Robot 6 axes Kuka KR210 (2000 N) 2m / min Laser Yag 500W Fiber laser 500 W

55. 55. Micro SPIF Forming Device Besançon Equipe S.Thibaud Vertical micro-milling machine Set up 8 X 8 mm2 2 X 2 mm2 Epaisseur de tôle typique 0.2 mm (Ben Hmida et al., 2013) Materials and Design

56. 56. SPIF: pièces issues de tôles ou plaques * ↘︎ Stockage pièces de rechange * ↘︎ Stockage outils de production * Flexibilité énorme de formes * Possibilité d'allègement * Moyen de production local " rapide " (ni poinçon, ni matrice...) ... le rêve de la mise à forme des métaux accessible au citoyen ? Oui ! (moyennant un peu de pratique)

57. 57. Atouts SPIF / Emboutissage Adapté de (Filice et al., 2002), CIRP Déformation ? SPIF >> Emboutissage Extension))bi))axiale))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) Cisaillem ent))pur) Trac4on) SPIF% Déforma4on))principale))minimum) Déforma4on) principale) maximum)Embou4ssage))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) Extension))bi))axiale)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))KC) OK)KC) OK) Trac4on)) large)

58. 58. Atouts SPIF / Emboutissage Adapté de (Filice et al., 2002), CIRP Pourquoi ? Pas de facteur prépondérant unique: * Epaisseur de la tôle * Géométrie Réputation SPIF: Complexité Extension))bi))axiale))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) Cisaillem ent))pur) Trac4on) SPIF% Déforma4on))principale))minimum) Déforma4on) principale) maximum)Embou4ssage))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) Extension))bi))axiale)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))KC) OK)KC) OK) Trac4on)) large)

59. 59. Pourquoi cet accroissement de déformation ? Déformation très localisée * Sous l'outil: déformation plastique irréversible * Ailleurs: déformation " élastique " réversible, qui empêche une déformation plastique excessive (striction)

60. 60. Pourquoi cet accroissement de déformation ? Etat des contraintes complexe au travers de l'épaisseur du matériau Tension'' 'globale'' ' Flexion Compression issue du contact Tension globale de la paroi

61. 61. Pourquoi cet accroissement de déformation ? Observation: La rupture en traction est postposée en présence de ﬂexions successives continuelles (Emmens et al,, 2008) Int. J. of Mat. Forming

62. 62. Effet du chargement cyclique PhD Henrard, ULiège 2009 et Eycken, KUL 2010 Cône 50° Elément externe Déformation principale maximale (radiale) 0 0,1 0,2 0,3 0,4 -0,01 0 0,01 0,02 Déformation principale minimum (circonférentielle)

63. 63. Preuve que la tension n'est pas la seule présente... (Hirt et al,, 2002) ICTP Conf. Cisaillement dans l'épaisseur non négligeable (plan ng >> nt) (Eycken et al,, 2011) Int. J. Mat. Forming 4(1) (Henrard et al,, 2010) Comp. Mech. 47(5)

64. 64. Les déﬁs à lever... * Accroître la précision surtout pour les matériaux de grande résistance * Accroître l'aide numérique pour l'optimisation du procédé et développer la correction en ligne du chemin d'outils 1. un modèle validé (force et forme): PhD Henrard ULiège 2009 2. un modèle " rapide ": PhD Sena Uaveiro ULiège 2015 3. un modèle capable de prédire la rupture: PhD Guzman ULiège 2016 * Réduire les contraintes internes qui génèrent des distorsions lors du découpage

65. 65. KULeuven J. Duﬂou annonce une précision moyenne de 0.32 mm La précision Sous le mm, pas sous le 0.5 mm (Behera et al., 2017)

66. 66. Nombreuses variantes pour accroître la précision FORD. https ://media.ford.com/ 2016. https://media.ford.com/content/fordmedia/ fna/us/en/news/2013/07/03/ford-develops- advanced-technology-to-revolutionize- prototyping.html

67. 67. La limite de forme

68. 68. La limite de forme α! Truncated* Cone* Conical** Frustum* (Behera et al., 2017) J. of Manufacturing Processes

69. 69. Le multi-step permet d'atteindre 90°... (Skjodt et al., 2010)Aluminium alloy AA1050-0 SPIF permet d'atteindre la Fracture Forming Limit Curve

70. 70. Modèle réduit (1/8) du train à grande vitesse Shinkansen University of Cambridge. Incremental Sheet Forming; 2009. Available online at: http://www.lcmp.eng.cam.ac.uk/ wellformed/incremental-sheet-forming[! http ://www.aminonac.ca/ presses-andequipment- dieless-nc.asp, 2016.!

71. 71. Réservoir Selle Team: Jeswiet, Guenter, Williamson Airbus A320 Porte Hydraulique (Hirt et al., 2015)

72. 72. https://archinect.imgix.net

73. 73. Structure prototype Aachen RWTH Hirt (IBF) Trautz (Structures and Structural Design)

74. 74. Université d'Aveiro Moules pour thermoformage

75. 75. Modèle CAD Tôle mise à forme Matrice de thermoformage Mechanical Engineering Department KU Leuven Equipe J. Duﬂou

76. 76. Mechanical Engineering Department KU Leuven Equipe J. Duﬂou Implant crânien Forme aisée pour SPIF Interventions de neurochirurgie Accidents, Cancers: rares 1er implant 2007

77. 77. Mechanical Engineering Department KU Leuven Equipe J. Duﬂou Prothèse plus ﬁne, plus esthétique et meilleur alignement Material: Titanium grade 2 Blank thickness: 1mm

78. 78. Application à une montre compliquée originale Travail de ﬁn d'études de D. Chaumette, prof. S. Thibaud (Professeur à l'ENSMM) Faible série (20 à 50) Système complexe nécessitant le développement d'un embrayage axial (activation des aiguilles) Pièce obtenue par microformage incrémental

79. 79. Et sur le plan environnemental ? Bilan énergétique (Dittrich et al., 2012), Prod. Eng.: * Mise à forme / pièce demande plus d'énergie que l'emboutissage * Mais pas de poinçon ni matrice Bilan positif pour les séries < 300 pièces (Behera et al., 2017) J. of Manufacturing Processes (Ingarao et al., 2014) J. Clean Product

80. 80. Et sur le plan environnemental ? Accroître la vitesse pour réduire la consommation électrique, le temps de formage * 420 s. 12 s. Ambrogio CIRP 2014 * 1200 s. 4 s. Erman Tekkaya Dortmund 2 m / min 600 m / min Bilan matériau: gain de 10% SPIF / emboutissage (Behera et al., 2017) J. of Manufacturing Processes

81. 81. Les déﬁs à lever... * Trois bilans récents: J. Duﬂou, A.M. Habraken, J. Cao, M. Bambach, D Adams, H. Vanhove, A.A. Mohammadi, J. Jeswiet Int. J. Material Forming (to appear) A. K. Behera, R. De Sousa, G. Ingarao, V. Oleksik J. of Manufact. Processes (2017) N.V. Reddy, R. Lingam, J. Cao, Handbook of Manufact. Eng. & Tech., Springer-Verlag (2015) * Maturité et applications industrielles arrivent * Besoins ? Plug & Play " Black Box " qui génère le chemin d'outil optimal

82. 82. Quels futurs pour la fabrication de pièces métalliques ? Chainage de procédés: emboutissage et cie, 3D printing, SPIF et variantes, usinage... Customisation de produits de masse, relocalisation de la production, réalisation de prototypes, petites à moyennes séries, marché des pièces de rechange, ... Opportunités Besoins * évolution sociétale / la fabrication * évolution sociétale / l'innovation * évolution de la localisation de la production * logiciels de distribution des étapes entre différents procédés * meilleur contrôle des procédés nouveaux * formation adaptée des ingénieurs * offre d'outils adaptée aux industriels mais aussi aux citoyens

83. 83. Merci pour votre attention! * Contact: anne.habraken@uliege.be * Guzmán CF, Gu J, Duﬂou J, Vanhove H, Flores P, Habraken AM. Study of the geometrical inaccuracy on a SPIF two-slope pyramid by ﬁnite element simulations. Int J Solids Struct 2012; 49:3594-604

84. 84. Le Collège Belgique est soutenu par : Avec le soutien de la Présidence du Gouvernement wallon

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Quels futurs pour la fabrication de pièces métalliques ? | LIEGE CREATIVE, 14.11.17

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Liege Creative Forum, Innover et Entreprendre Bienvenue Madame Bovy Mon compte | Deconnexion Vers le forum Luxembourg Creative Accueil Agenda Ressources Infos pratiques Partenaires Quels futurs pour la fabrication de pièces métalliques ?

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1 Éléments de dessin technique ( : Automne 2004) Introduction aux procédés de fabrication Hocine KEBIR Maître de Conférences à l UTC Poste : /46

2 Introduction Avec quels procédés fabrique-t-on ces pièces? Objectif du cours Présentation de certains procédés de mise en forme Pour une description plus détaillée voir les UV liées aux méthodes de fabrication : TN03 - TN23 2/46

3 Procédés s de mise en forme A partir de l état solide A partir de l état liquide Par enlèvement de matière Fraisage Tournage Perçage Brochage Par déformation permanente Forgeage Emboutissage Mise en forme Moulage A partir de poudres 3/46

4 1) Mise en forme par enlèvement de matière Différents outils permettent d enlever de la matière à une pièce brute Usinage par outil coupant : fraisage, tournage, perçage Rectification par enlèvement de matière à l aide des grains abrasifs d une meule Électroérosion par désintégration de la matière à l aide d une éléctrode 4/46

5 1) Usinage par outil coupant Usiner c est engendrer des surfaces par coupe du métal La production des différentes surfaces résulte de la conjugaison de deux mouvements Mouvement de coupe (qui est rapide) Fraisage Mouvement d avance (qui est lent) Tournage 5/46

6 Fraisage Fraisage 6/46

7 Fraisage Fraiseuse C est un procédé d usinage de formes globalement prismatiques. Il utilise des outils de coupe à dents multiples de forme circulaire appelés fraises. La fraise est animée d un mouvement circulaire uniforme (mouvement de coupe), Son axe est généralement fixe. Fraise Pièce Table La pièce est solidaire d une table qui est déplacée en fonction de l usinage à réaliser (mouvement d avance). 7/46

8 Fraisage Vidéo : Exemple d usinage sur une fraiseuse 8/46

9 Les opérations de fraisage Les opérations "en bout" : La surface usinée est sous la fraise. Les opérations "en roulant" : La surface usinée est tangente à la génératrice de la fraise. C'est donc le profil de la fraise qui va déterminer la forme. Le profilage, le détourage, l'usinage de poche, le contournage sont des opérations "en roulant". Alésage Lamage 9/46

10 Les outils pour le fraisage Surfaçage de face par une fraise à surfacer 1 taille 2- Surfaçage de profil par une fraise à surfacer 1 taille et fraise 2 taille 3- Surfaçage et dressage combiné avec prédominance d'un fraisage de profil 4- Rainurage par une fraise 3 tailles 5- Rainurage par une fraise 2 tailles 6- Surfaçage et dressage combiné avec prédominance d'un fraisage de face 10/46

11 Les outils annexes pour le fraisage Pour le perçage : foret 2- Pour le lamage : fraise à lamer 3- Pour le chanfreinage : fraise à noyer 4- Pour le centrage : fraise à centrer 5- Pour le perçage : foret étagé 6- Pour l'alésage : l'alésoir 11/46

12 Fraisage : Exemples 12/46

13 Fraisage : Exemple Pièces brutes Fraisage dans la masse Contournage, surfaçage, alésage, rainurage, perçage, taraudage Usinage complet Pièce finie après la rectification 13/46

14 Fraisage Vidéo : Fraisage dans la masse 14/46

15 Fraisage Vidéo : Alésage 15/46

16 Fraisage Vidéo : Changement d outillage 16/46

17 Fraisage Vidéo : Contournage 17/46

18 Fraisage Vidéo :Rainurage 18/46

19 Fraisage Vidéo : Rectification 19/46

20 Fraisage Tournage 20/46

21 Tournage Ce procédé d usinage permet d obtenir des formes de révolution extérieures ou intérieures, à l aide d outil généralement à tranchant unique Outil Pièce Porte-outil 21/46

22 Tournage Vidéo : Exemple d usinage sur un tour 22/46

23 Tournage Chariotage l'outil se rapproche plus de la broche qu'il ne se déplace vers l'axe de rotation Dressage l'outil se rapproche plus de l'axe de rotation qu'il ne se déplace vers la broche Copiage obtention d'une pièce de révolution dont la génératrice est un profil composé complexe Alésage 23/46

24 Les outils pour le tournage 1- Outil à saigner 2- Outil à charioter droit 3- Outil à retoucher 4- Outil pelle 5- Outil à retoucher Outil à fileter Outil coudé àcharioter 8- Outil couteau Outil à dresser d'angle 10- Outil à dresser les faces 11- Outil à chambrer Outil à aléser 13- Outil à fileter intérieurement 14- Outil à aléser-dresser 24/46

25 Tournage : Exemples 25/46

26 Tournage : Exemple 26/46

27 Tournage Pièce brute Tournage Taillage par fraise mère 27/46

28 Tournage Vidéo : Exemple d usinage sur un tour 28/46

29 Tournage Vidéo : Exemple d usinage sur un tour 29/46

30 Perçage Perçage 30/46

31 Perçage Le perçage est une opération qui permet la réalisation de trous cylindriques en pleine matière à l aide d un outil appelé foret 31/46

32 Exemple d autre d technique d usinaged Vidéo : Taillage d engrenage conique 32/46

33 Emboutissage Emboutissage 33/46

34 Emboutissage Cette technique permet l obtention de corps creux à partir d un flan découpé dans une feuille. Poinçon Le flan est déformé entre une matrice et un poinçon. L outillage (poinçon, matrice, ) est monté sur une presse Flan Matrice Ce procédé s applique aux pièces de grande série (automobile, électroménager, ). Ces pièces étant généralement de faible épaisseur, l emboutissage s effectue à froid Presse 34/46

35 Emboutissage : exemples de pièces embouties 35/46

36 Forgeage Forgeage Exemple de pièce forgée à chaud : vilebrequin 36/46

37 Forgeage Estampage et matriçage sont deux termes synonymes, estampage étant réservé au forgeage mécanique des aciers alors que matriçage est utilisé pour le forgeage des métaux non ferreux Principe Un lopin (morceau cisaillé dans une barre laminée) est chauffé àtempérature convenable. Il est ensuite déformé entre deux matrices en acier portant des gravures correspondant aux formes intermédiaires (ébauches) puis définitives à obtenir. Ces matrices sont montées sur un marteau pilon ou sur une presse à forger. Sous l action des forces de pression, le métal se déforme et remplit les empreintes. 37/46

38 Forgeage : Exemples Exemples de forgeage par estampage Exemple de forgeage libre 38/46

39 Autres procédés s de mise en forme : hydroformage Principe 39/46

40 Mise en forme à partir de l él état liquide Moulage 40/46

41 Moulage Le moulage permet de réaliser des pièces pleines ou creuses, pouvant présenter des formes très compliquées, en remplissant de métal liquide ou de polymère pâteux une empreinte appelée moule. moule métal fondu 41/46

42 Moulage Après solidification et refroidissement, on obtient la forme et la dimension souhaitée On réalise ainsi une sensible économie de matière et on réduit considérablement voire totalement les usinages d où une économie substantielle (moyenne et grande séries) 42/46

43 Moulage : exemples 43/46

44 Mise en forme de poudres Poudres 44/46

45 Mise en forme de poudres 1 3 Mélange des constituants (poudre et additifs) Frittage ou consolidation à haute température 2 4 Compression de la poudre Pièces finales 45/46

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Introduction aux procédés de fabrication - PDF Free Download

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1 Éléments de dessin technique ( : Automne 2004) Introduction aux procédés de fabrication Hocine KEBIR Maître de Conférences à l UTC Poste : /46 2 Introduction Avec quels procédés fabrique-t-on ces pièces?

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LES OUTILS DE LA QUALITE - S01 #01 - Introduction

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