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Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Esto es, dialéctica del conocimiento, vía a través de la cual vamos ascendiendo en el mismo de una manera continua, y también, por qué no, firme y segura.

No resulta atrevido decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante ("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?") que surgió después de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en sí) a una interrogante que se planteó originalmente (Cómo hacer las cosas).

El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a través de la teoría de la reingeniería y mostrar cómo ésta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de los negocios, en el desenvolvimiento de las carreras administrativas y el ramo del mercadeo. También, en muchos otros aspectos de la vida de las empresas, siempre que resulte ser la medicina apropiada para las manifestaciones del enfermo. No es una moda, no es algo que se realiza para distinguirnos de los demás y hacer algo diferente a los otros; es, sí, una necesidad cuando en realidad lo es, no una imposición ante una necesidad creada e incluso existente, pero que puede ser resuelta por otras vías.

La técnica de la reingeniería provoca cambios profundos y radicales sobre los procesos de una organización, llegando a tocar incluso aquellos en los cuales no se había pensado en un inicio. No actúa sobre funciones aisladas, actúa sobre los procesos.

1. HISTORIA DE LA REINGENIERIA

La forma en que las empresas funcionan actualmente a sido una evolución del proceso propuesto por Taylor de la especialización; y que se desbordó a todas las áreas de la empresa.

El principio de la especialización dio resultados maravillosos, la productividad hizo explosión. Además se aplicó al trabajo mental y no sólo al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializó, y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales.

Actualmente se notan dos problemas de la especialización. Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo.

El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli, 1995)

Pese a esto, este tipo de organización produjo mayores resultados como nunca antes. La organización de mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo.

El modelo de mando y control se ve hoy en día como una organización cada vez menos eficiente, porque vivimos en una época de cambio acelerado. Las tendencias geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios.

En una organización no rediseñada no hay dueño del proceso porque nadie se hace responsable de este. La reingeniería con frecuencia crea organizaciones más planas, que incentiva la política de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo.

Por esto, el concepto de reingeniería es una opción para reaccionar ante la situación actual y sus cambios. La reingeniería, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfacción del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas.

La reingeniería ha tenido un nivel de éxito asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales de organización del trabajo están obsoletos.

Estos datan de la época de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovió las ventajas económicas de la especialización del trabajo. Taylor, que es considerado el padre de la ingeniería industrial, un siglo más tarde revolucionó la organización de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y métodos, que llevaron a una racionalización científica del trabajo industrial.

Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y se basó en la división del trabajo en pequeñas tareas elementales de carácter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeños y no competitivos, y los clientes poco exigentes.

2. ¿QUE ES REINGENIERÍA?

Reingeniería en un concepto simple, es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.

Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos

Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.

Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.

La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994).

En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, Dramáticas y Procesos.

Estas palabras son claves debido a que:

1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.

2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).

3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).

4. Los cambios deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.

La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.

A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente esté dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización.

Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.

Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizaciones que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización" (Manganelli, 1995). En su forma más sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.

El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraban respuestas como: Si se pudiera hacer, ¿Alguien ya lo habría hecho? ¿Ya se le habría ocurrido a alguien más? ¿Si se hiciera cual seria el impacto en la estructura organizacional?

El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado.

En general solo el 50% de los procesos son estratégicos y agregan valor.

La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión. Sin la relación entre la reingeniería y mejorar los resultados del negocio la reingeniería está condenada al fracaso.

Otra característica de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.

Además los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes. Además debe rediseñar los procesos que agreguen valor y desechar los demás.

La importancia básica de estas definiciones consiste en dejar claro que no todo cambio o transformación que se instrumente en una organización responde al concepto de reingeniería, no es una moda, es una revolución en el pensamiento y en la manera de actuar y operar de una organización en todos y cada uno de sus procesos, no son cambios parciales, sino radicales.

En cuanto a sus directivos y recursos humanos implica no sólo una forma de ver el mundo, sino una nueva manera de vivir en el mundo.

3. POR QUE HACER REINGENIERÍA

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incrementales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en que se trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994). Muchos procesos magníficamente diseñados en el pasado ya no responden al presente. El mundo cambia, la ciencia y la tecnología avanzan, las necesidades de los clientes son otras, los competidores crecen y mejoran sus enfoques, productos y servicios.

Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado.

Consumidores

Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.

Competencia

Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas.

Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.

Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.

Cambio

Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado.

Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación.

Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que provoca es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cual está mal si el proceso es inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo.

Lo anterior nos lleva a la raíz de la Reingeniería; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la división del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.

Globalización

Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniería es la globalización. La globalización presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.

Reingeniería versus el mejoramiento continuo

Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua esta más de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.

La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, incrementales, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organización ya esta haciendo.

Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello es frecuente utilizar la siguiente metodología:

Esta grafica explica como una reingeniería bien hecha logra mejorar drásticamente el rendimiento porque se basa en rediseñar totalmente el proceso. Esto no implica que se esta desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar después de la reingeniería para seguir mejorando. De igual forma con el Control total de calidad. El control total de calidad examina todos los procesos, pero para mejorarlos incrementalmente, no para diseñarlos.

4. ¿QUE IMPLICA LA REINGENIERÍA?

Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.

Cuando la organización está en crisis; como una caída en el mercado.

Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.

Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.

Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

Según Stamatis, reingeniería no necesariamente implica corte de personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visión a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo será un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rápidamente de las áreas de oportunidad en sus reingenierías y vuelvan a realizarlas constantemente.

Según Omachumo, las ventajas de la reingeniería son:

1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.

2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente.

3. Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.

4. Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.

5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.

6. Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva. Estos son:

Orientación hacia el proceso

Ambición

Rompimiento de reglas

Creatividad en el uso de la tecnología.

Las características comunes después de realizar una reingeniería son:

Varios trabajos se comprimen en uno solo

Se comprimen verticalmente los procesos

Los pasos del proceso siguen un orden natural

Existen procesos en múltiples versiones

Se realiza el trabajo donde tiene sentido

Se reducen chequeos y controles

Se da la administración por casos

Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingeniería no trata de componer algo, la reingeniería significa que se comienza de nuevo desde cero. Lo único que debe importar es cómo se quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnología de la actualidad se debe hacer énfasis en que no debe importar cómo se ha hecho el negocio en el pasado.

Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes: ¿Cómo hacer el proceso más rápido? ¿Cómo lo podemos hacer mejor? o ¿Cómo hacerlo a un costo más bajo? En cambio la reingeniería debe cuestionarse ¿porqué se hace lo que se está haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organización de la empresa.

Herramienta que utiliza la reingeniería

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniería es la tecnología, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicación. La reingeniería cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatización hace más rápido el proceso.

En la actualidad, con los altos niveles tecnológicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una empresa no puede hacer una reingeniería si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnología informática. De igual forma, y aun de mayor importancia es que una empresa que crea que la tecnología es lo mismo que la automatización no puede hacer reingeniería.

Por ultimo, una empresa que primero busca los problemas y luego busca en la tecnología la solución a estos, no puede hacer una reingeniería. Este principio se basa en la premisa de que en este caso no se estará rediseñando el proceso sino que mejorándolo.

Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe preguntar ¿Cómo podemos usar la tecnología para que nos permita hacer cosas que aun no estamos haciendo?

Entonces el verdadero poder de la tecnología no radica en como mejorar viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creación de nuevas formas de trabajar, que justamente cae dentro de la función y definición de reingeniería.

Es importante hacer notar que la reingeniería es aplicable a nivel operativo pero no a nivel estratégico y táctico del negocio. Puede mostrarle a una empresa como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la empresa, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la empresa procesos eficaces para tomar tales decisiones.

5. ¿CÓMO SE HACE UNA REINGENIERÍA?

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación:

1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.

2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.

3. Entender y medir los procesos actuales

4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.

5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.

Además de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniería:

1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea.

2. Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo.

3. La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vínculos.

4. Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que la produce. Trasladar la información y las tareas.

5. Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados.

6. Eficiencia e innovación en las comunicaciones.

7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vínculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.

8. Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organización piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para realizar la reingeniería la gerencia debe:

1. Persuadir al personal para aceptar el cambio

2. Educar desde el principio del proceso

3. Dar mensajes claros

4. Aclarar donde se encuentra la empresa y porque debe cambiar.

El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasión de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.

6. QUIEN VA A REDISEÑAR.

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:

Dueño o responsable del proceso.

Equipo de reingeniería.

Comité directivo.

"Zar" de reingeniería.

6.1. El Líder.

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados.

Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.

6.2. Dueño del proceso.

Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.

En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.

Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos.

Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.

El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue necesitado de un dueño que se responsabilice de su ejecución.

6.3. Equipo de reingeniería.

Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.

Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.

Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.

El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.

6.4. Comité directivo.

Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.

Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular.

6.5. "Zar" de la reingeniería.

Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.

7. METODOLOGÍA RÁPIDA DE REINGENIERIA

La metodología Rápida Reingeniería se compone de varias técnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño, identificación de oportunidades, etc. La metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. La metodología se diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera.

Etapa 1 - Preparación

Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización.

Etapa 2 - Identificación

El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor.

Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

Etapa 3 Visión

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora

Etapa 4 - Solución

En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa.

La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso

El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.

Etapa 5 - Transformación

El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa 4.

Expectativas de la reingeniería

La reingeniería exitosa se da de manera progresiva a través del tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere información de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una guía básica de posicionamiento. Promover la reingeniería y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto.

Los equipos de cambio deben comprender las expectativas básicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, ésta no es una venta única, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniería, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos.

Algunos beneficios de la reingeniería serán tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la línea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizará su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante más años, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes.

Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos categorías: los que pueden cuantificarse (como la reducción de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo.

Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendrá partes tangibles y partes intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, además, aumentará el buen nombre de la empresa y la lealtad del cliente.

8. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso

En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización.

Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional

Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.

Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global.

Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor.

La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un procesose eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real.

9. EL PAPEL DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

Las tecnologías de la información ayudan a la empresa a alcanzar su principal objetivo: crear valor para los clientes

Haciendo las mismas cosas más rápidamente.

Haciendo cosas que la competencia no puede o no sabe hacer

El paso de un pensamiento deductivo a uno inductivo es fundamental (reconocer una solución y después buscar los problemas que puede resolver, problemas que a lo mejor la empresa no sabe que tiene).

9.1. El Papel Capacitador de la Informática

La informática desempeña un papel crucial en la reingeniería de negocios y procesos, pero también es muy fácil utilizarla mal. Un capacitador permite a las empresas rediseñar sus procesos. En realidad, el mal uso de la tecnología puede bloquear la reingeniería porque refuerza las viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento.

9.2. Aprender a pensar por Inducción.

Para reconocer el poder inherente a la Informática moderna y visualizar su aplicación se requiere que las empresas utilicen una manera de pensar que las personas de negocios no suelen aprender y que tal vez no saben manejar. La mayoría de los ejecutivos y los gerentes saben pensar en forma deductiva. Es decir, saben definir muy bien un problema y luego buscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para aplicar la informática a la reingeniería de negocios es necesario pensar en forma de reconocer primero una solución poderosa y en seguida buscar los problemas que ella podría resolver, problemas que la empresa probablemente ni sabe que existen.

El verdadero poder de la tecnología está en ofrecer soluciones para problemas que ni siquiera él sabe que tiene: Por ejemplo, cómo eliminar totalmente los viajes en avión.

El poder real de la tecnología no está en que pueda funcionar mejor los viejos procesos, sino en que les permite a las organizaciones romper las reglas y crear nuevas maneras de trabajar: es decir. Rediseñar.

9.3. Romper las Reglas.

Ciertamente romper reglas es lo que recomendamos para que la gente aprenda a pensar en forma inductiva acerca de la tecnología durante el proceso de reingeniería: Buscar la vieja regla o reglas que la tecnología permite romper, y luego ver qué oportunidades comerciales se crean al romperlas.

La teleconferencia, por ejemplo, rompe la regla de que las personas situadas a gran distancia entre sí sólo pueden reunirse con poca frecuencia y a gran costo. Hoy es posible que esas personas se reúnan con frecuencia y sin mucho gasto en un ambiente en que las limitaciones de separación geográfica ya no cuentan.

La Regla antigua de que la información puede aparecer solamente en un lugar a la vez, puede ser sustituida por la que expresa que puede aparecer simultánea mente en tantos lugares como sea necesario.

Regla antigua: Los negocios tienen que elegir entre centralización y descentralización.

Tecnología destructiva. Redes de telecomunicaciones.

Nueva regla. Los negocios pueden obtener simultáneamente los beneficios de la centralización y de la descentralización.

Regla antigua: Los gerentes toman todas las decisiones.

Tecnología destructiva: Instrumentos de apoyo a decisiones (acceso a bases de datos, software de modelos).

Nueva regla: toma de decisiones es parte del oficio de todos.

Regla antigua. El personal que normalmente trabaja fuera de la empresa necesita oficinas en que reciba, almacene. Recupere y transmita información

Tecnología destructiva Radiocomunicación y computado res portátiles.

Nueva Regla: El personal que trabaja fuera de la empresa puede enviar y recibir información donde quiera que esté.

Regia antigua: El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto personal.

Tecnología destructiva: Videodisco interactivo.

Nueva regla. El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto eficaz.

Regla antigua: Uno tiene que descubrir dónde están las cosas.

Tecnología destructiva: Identificación automática y tecnología de rastreo.

Nueva regla: Las cosas le dicen a uno dónde están.

Regla antigua: Los planes se revisan periódicamente.

Tecnología destructiva: Computadores de alto rendimiento.

Nueva regla: Los planes se revisan Instantáneamente.

10. ERRORES COMUNES EN LOS PROCESOS DE REINGENIERÍA

Tratar de mejorar un proceso en vez de cambiarlo, no concentrarse en los procesos de la empresa, ignorar todo excepto el rediseño del proceso, no considerar los valores y creencias de la gente... La reingeniería únicamente debe ocuparse de cómo hacer las cosas, no de qué cosas hacer, que es un tema propio de la estrategia: reingeniería y estrategia son dos instrumentos complementarios y perfectamente compatibles.

11. REINGENIERÍA DE PROCESOS Y GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL

Ambas estrategias:

se centran en los procesos de negocio

confían en la responsabilidad de los empleados

miden el resultado desde el punto de vista del cliente

requieren la participación de la gerencia de alto nivel pero la diferencia básica es que, mientras la Reingeniería persigue la realización de cambios drásticos y radicales en los procesos, con elevados riesgos y resultados a medio y largo plazo (12 -18 meses), la Gestión de Calidad Total se centra en la obtención de mejoras incrementales, graduales y continuas, obteniendo resultados a más corto plazo y con menores riesgos.

12. EL PAPEL DE LA GERENCIA DE PRIMER NIVEL

En primer lugar, se debe elegir a un responsable adecuado, que reúna condiciones de dinamismo e innovación. Se trata de un reto a causa de:

la falta de experiencia en la reingeniería

la rotura de las reglas tradicionales

se deben gestionar simultáneamente cambios a distintos niveles

El gerente debe emplear entre el 10% y el 30% de su tiempo en tareas relacionadas con la reingeniería y, además de sus roles tradicionales, asumir algunos nuevos así como mantener elevada la moral.

13. CONSIDERACIONES ADICIONALES

Una empresa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otras tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental que muchas empresas cometen al pensar en tecnología es verla a través del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo?

Por el contrario, debieran preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.

Prosci, una institución norteamericana dedicada a recolectar y proveer información acerca de buenas prácticas de gestión, publica anualmente un reporte sobre proyectos de reingeniería desarrollados por empresas a lo largo del mundo.

El informe del año 2002 incluyó 327 empresas distribuidas en 53 países (el informe del año 1999 incluía 248 empresas y el del año 1997 a 57). Sólo el 39% de los proyectos del año 2002 fueron desarrollados en EE.UU.; un 18% de ellos fue desarrollado en países de Europa y sólo un 3% en países de América Central y del Sur.

Esta metodología de diseño de organizaciones no aspira a lograr aumentos marginales de productividad; su planteamiento básico es más radical. En más de una década de aplicación muestra deslumbrantes éxitos ... y también fracasos.

14. REINGENIERIA Y GESTION DE LA CALIDAD.

La reingeniería de procesos (BPR), como ya se expresó anteriormente, defiende el rediseño radical de los procesos, frente a la simple reestructuración practicada siguiendo los métodos tradicionales. En cuanto a la calidad, se define según Deming como "Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, ahora y en el futuro, cliente interno y externo para obtener una posición competitiva en el mercado"; según la ISO 9000:1994 como "Totalidad de las características de una entidad que influyen en su capacidad para satisfacer necesidades establecidas e implícitas", y según ISO 9001:2001 como "Grado en el que el conjunto de características inherentes cumple con los requisitos". Por esta definición, el término "calidad" puede utilizarse acompañado de adjetivos tales como pobre, buena o excelente.

Ambas técnicas comparten dos características comunes: visión de las actividades de la empresa como una serie de procesos que interaccionan entre sí, y orientación al cliente.

15. GESTIÓN DE CALIDAD

ISO 9000 garantiza al cliente que las empresas realizan su actividad conforme a dicha normativa (véanse el Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad, Premio Europeo a la Calidad - del European Foundation for Quality Management - o el Australian Quality Award, el Premio Deming de Japón y el International Quality Award). La gestión de la calidad es asunto de todos y en ella se distinguen 8 dimensiones:

rendimiento

características

fiabilidad

conformidad

durabilidad

utilidad

estética

calidad percibida

15.1. DIFERENTES FORMAS DE ENTENDER LA CALIDAD

Enfocada a la fabricación del producto.: calidad significa conformidad con los requisitos.

al cliente: calidad es satisfacer las expectativas del cliente

al producto: la calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del atributo apreciado.

al valor del producto: calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un costo aceptable a la trascendencia de la calidad: calidad es lograr o alcanzar el más alto nivel.

15.2. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

15.2.1. Gestión.

Se define gestión como:

"actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización, entendiéndose como esta ultima "conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones"

15.2.2. Gestión de la Calidad.

"Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad", la cual se basa fundamentalmente en: PLANIFICACION, CONTROL, ASEGURAMIENTO y MEJORA.

La Planificación consta básicamente de 3 etapas:

Determinar quiénes son los clientes y cuáles sus necesidades.

Diseñar el producto, conforme a las necesidades de los clientes.

Llevar a cabo los procesos adecuados para lograr las características de producto fijadas en el punto anterior.

El Control de la Calidad consiste en la evaluación de las desviaciones en calidad.

El aseguramiento en tomar las medidas necesarias para corregir dichas desviaciones; y, la Mejora de la calidad, en establecer una infraestructura capaz de asegurar mejoras de calidad sistemática y sistémica, así como en la elaboración de proyectos de mejora.

Una manera de enfocar la gestión empresarial es designar un equipo de personas responsable de la implementación de los proyectos de mejorar la gestión o administración de la Calidad Total, que se fundamenta en la búsqueda de una mayor eficiencia, eficacia y efectividad en los procesos productivos y, con ello, de una mejora de los resultados y la imagen de la empresa.

Un elemento importante a discutir sería hablar de Calidad en la Gestión, NO Gestión de la Calidad. Lo verdaderamente importante no se centra en tener o no tener una certificación de calidad, lo cual persiguen las empresas como elemento distintivo. Los certificados de calidad poco valdrían como factor diferencial frente a los competidores si el cliente es más exigente que las normas, lo cual suele suceder en múltiples ocasiones o, si todo el sector tiene la certificación de calidad. En realidad de lo que se trata es de conseguir una gestión impecable, la Calidad Total en la gestión. En este sentido los Modelos de Excelencia resultan más completos e integradores que la propia ISO 9000.

Cuando se trata de calidad total, los métodos tradicionales de homologación no son suficientes. Es necesario asegurarse no solo de unas determinadas características del producto o del fabricante. Se trata de certificar que la empresa está en posición de ofrecer realmente, y seguir ofreciendo en el futuro, los productos en cuestión con las características que se especifican, con los cumplimientos de entrega que se prometen, con la atención que el cliente espera, es decir, Calidad Total.

El concepto de calidad deja de circunscribirse a las características de un producto y comienza a abarcar toda la relación Empresa Cliente. Se centra más en la presencia de valor que en la ausencia de defectos, por cierto supuesta por el cliente.

El concepto de calidad alcanza a todo aquello que en la empresa se hace, o se ha de hacer, para satisfacer cada vez mejor a los clientes. Cabe entonces hablar de calidad en un triple contexto:

1. Calidad del producto como uno de sus atributos

2. Calidad de servicio, atención al cliente en la medida en que contribuye a satisfacer las expectativas del cliente aumentando el valor añadido por él percibido.

3. Calidad de gestión que influye en la percepción del cliente a través del desempeño del personal; se manifiesta en la adopción de estrategias, elaboración de políticas y diseño de procedimientos orientados hacia la satisfacción del cliente y en una gestión coherente de recursos y personas.

A propósito, en la GESTIÓN POR PROCESOS el significado más acertado para el concepto calidad es: lo que el cliente espera recibir por lo que está dispuesto a pagar en función del valor percibido. Desde este punto de vista la calidad equivale a "orientación de la empresa hacia el cliente"; por lo que LA GESTIÓN POR PROCESOS se presenta como un sistema de gestión de la calidad apuntado a la calidad total.

El tecnicismo y un falso sentido de la especialización individual, junto con la competencia interna y la jerarquización feudal de muchas empresas, han llevado a sus integrantes a estar orientados a su tarea personal. Cada cual se siente orgulloso de su trabajo desde el punto de vista técnico y, lo demás, no importa.

La gestión tradicional ha estado orientada al efecto, el beneficio, olvidando su principal causa inmediata: Contar con clientes satisfechos y fieles. Cada persona concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, pero con poca información con relación al resultado final de su trabajo. Aún en los procesos fabriles no es extraño que un productor no sepa, al menos claramente, cómo contribuye su trabajo al producto final. En los trabajos administrativos y de gestión esto es aún más frecuente.

Esta estructura piramidal, muy válida en empresas done las decisiones siempre las toma el gran jefe, empieza a tener dificultades cuando se exige Calidad Total en cada operación, en cada transacción, en cada proceso; pues obliga a ese gran jefe a multiplicarse, sobre todo en la supervisión.

El origen de las estructuras tradicionales se basa en la fragmentación de procesos naturales, producto de la división del trabajo (Taylor), y posterior agrupación de las tareas especializadas resultantes en áreas funcionales o departamentos. En estas estructuras tradicionales; ningún director de área es el único responsable del buen fin de un proceso, ya que la responsabilidad está repartida por áreas y en una misma transacción intervienen varias áreas. Así le tocaría a la DIRECCIÓN GENERAL responsabilizarse de ello.

Si resumimos, en la gestión tradicional la DIRECCION GENERAL tiene que intervenir con mucha frecuencia en procesos completos, debido a que en un mismo proceso intervienen muchos departamentos o áreas con distintos responsables cuya única coordinación puede conseguirla la alta dirección. Además en éste tipo de organizaciones, la adaptación a los requerimientos del cliente suele ser más lenta y más costosa lo cual repercute directamente en la competitividad.

Las organizaciones piramidales respondían bien a un entorno de demanda fuertemente creciente y previsible que pertenece ya al pasado. El poder real está pasando de la oferta a la demanda y el cliente, cada uno de ellos, se ha convertido en la única guía de todas las actuaciones empresariales. Este hecho, unido a las dificultades de prever la evolución futura del entorno competitivo, requiere de cambios profundos en la Empresa: en sus técnicas de gestión y en las personas.

Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos que previamente fueron fragmentados como consecuencia de una serie de decisiones deliberadas y de evolución informal, lo cual supone reconocer que primero son los procesos y después la organización que los sustenta para hacerlos operativos. Es ver el proceso como la forma natural de organización del trabajo. La estructura puede o no coincidir con el proceso, ya que en un mismo puesto de trabajo puede realizar funciones para distintos procesos.

15. 3. EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN

Los diez factores comúnmente aceptados durante el proceso de implementación de un sistema de Gestión de la Calidad son:

Liderazgo/compromiso de la dirección

Adopción de la filosofía

Implicación de los clientes (externos/internos)

Implicación de los proveedores

Organización abierta y flexible

Formación/entrenamiento

Delegación de poder (empowement)

Benchmarking

Mejora de procesos

Mentalidad "cero defectos"

15. 4. CASO PRÁCTICO

El costo de solucionar problemas es siempre muy superior al de hacer las cosas correctamente a la 1ª (costo de las no conformidades). La mejora continua de calidad y la productividad debe producirse en 3 áreas:

Excelencia operacional

Excelencia técnica

Excelencia de cara al cliente (escuchar la voz del cliente)

Proceso de integración de la Calidad:

Establecimiento de unos estándares de calidad enfocados al cliente

Relacionar calidad y beneficios

Potenciación de los empleados

Comunicar y compartir los beneficios de la calidad

El caso práctico consiste en escoger una empresa objeto de estudio y obtener suficiente información a fin de desarrollar los siguientes aspectos.

1. Elabórese un breve historial de la empresa y determínese su evolución estratégica, es decir si su evolución es producto de estrategias intentadas, emergentes o una combinación de ambas.

2. Identifíquese la misión y las metas principales u objetivas de la empresa.

3. Elabórese un análisis preliminar de sus fortalezas y debilidades internas, además de las oportunidades y amenazas que enfrenta en su ambiente. Con base en este análisis, identifíquese las estrategias que debería seguir la firma.

4. Quién es el Chief Executive Officer (CEO, Gerente o Director General)? Evalúense las capacidades de liderazgo del CEO.

5. Investíguese si esta empresa posee una exposición formal de la misión. Si ya posee una misión establecida, evalúela y redefínala de acuerdo a los niveles competitivos de hoy.

6. Si la empresa carece de una exposición de la misión, cuál debería ser?

7. Identifíquese los principales grupos de interés. Cuáles son sus exigencias? Como trata la empresa de satisfacerlas?

8. Escójase una importante decisión estratégica realizada por la empresa en los últimos años y analícense las implicaciones de esta decisión. Actúo la empresa en forma correcta?

9. Identificar si la empresa posee una habilidad distintiva, ventaja o desventaja competitiva en su industria (donde registra sus mayores ventas).

10. Diseñe un plan estratégico para aprovechar sus fortalezas y oportunidades, y para hacer frente a sus debilidades y amenazas.

11. ¿Qué política de recurso humanos recomendaría usted para desarrollar a su personal y motivarlo aún más de lo que actualmente está? (empowerment, dowsizing, sistemas de motivación e incentivos).

12. Proponga círculos de calidad para áreas claves de la empresa, detalle su funcionamiento y forma de incentivar a los empleados.

13. Identifique un proceso que pueda ser mejorado de manera sustancial. Realice una reingeniería a este proceso.

CONCLUSIONES.

La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio.

La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuarán creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.

BIBLIOGRAFIA.
COOK, Víctor. "Readings in Marketing Strategy". 2da edición. The Scientific Press.

"Innovation in Marketing". McGraw Hill. 203 pág.

HAMMER MICHAEL & CHAMPY JAMES. "Reingeniería". Editorial Carvajal S.A, Edición: 1994, Nueva York USA.

LEVITT, Theodore. "Comercialización Creativa". Empresa Editorial Continental. México. 1986. 191 pág.

MORRIS, Daniel. "Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito en los negocios". Mc Graw Hill, 1994, 282 pág.

PRIDE, William. "Marketing: Concepto y estrategias". 9na edición. McGraw Hill. 1997. 877 pág.

TROUT, Jack. "Posicionamiento". Mc Graw Hill, 1986. 263 páginas.

WILSON, Bud. Planeación y Desarrollo Comercial del Producto". Herrero Hermanos, México. 217 pág.

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Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Esto es, dialéctica del conocimiento, vía a través de la cual vamos ascendiendo en el mismo de una manera continua, y también, por qué no, firme y segura.

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¿Que es un Indicador de Calidad?

Un indicador es la medición de una característica de un proceso. Asociar indicadores a un proceso sirve para:

- Analizar la situación actual del proceso en base a hechos y datos.
- Establecer objetivos y planes de futuro consistentes.
- Evaluar y reconocer, con objetividad, el trabajo de las personas y equipos de mejora implicados en el proceso.
- Gestionar con mayor eficacia los recursos que necesita el proceso.

Los indicadores en una organización deben ser fiables, es decir, en idénticas situaciones deben proporcionar el mismo resultado, y válidos, es decir, medir aquello que se quiere medir. Además deben ser pocos para facilitar su seguimiento.

Existen dos tipos de indicadores:

1. Indicadores de eficacia. Miden la manera en la que un proceso cumple sus objetivos. Ejemplos: Nivel de satisfacción del cliente, % de aumento de ventas, conocimiento de la marca.

2. Indicadores de eficiencia. Miden la cantidad de recursos que necesita el proceso para conseguir un determinado nivel de eficacia. Ejemplos: Minutos dedicados a cada paciente, Número de enfermeras en una unidad.

Para definir un indicador, es necesario tener en consideración los siguientes campos:

· Nombre del indicador: descripción del indicador.
· Fórmula: modo en que se realizará la medición concreta del mismo.
· Responsable de recogida: quién se encargará de recoger los datos para el cálculo del indicador.
· Periodicidad de recogida: cada cuánto tiempo se llevará a cabo la medición del indicador.
· Responsable de actuación. Es la persona que se encarga de tomar medidas en función de los valores que presente el indicador.
· Valor objetivo. Es el valor que se pretende que tome el indicador. Si no se consigue este valor, el responsable de actuación debe llevar a cabo acciones de mejora.

Aquí tenéis uno de los indicadores mas usados en cualquier proceso productivo. OEE

Ejemplo:

· Nombre del indicador: Quejas mensuales.
· Fórmula: Número total de quejas que se reciben durante un mes.
· Responsable de recogida: Atención al cliente.
· Periodicidad de recogida: Mensual.
· Responsable de actuación: Director de calidad.
· Valor objetivo: Menos de 260.

Los indicadores se suelen representar en gráficos para observar su evolución:

Evolución de un indicador.

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Indicadores de calidad para el correcto control de los procesos

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Un indicador es la medición de una característica de un proceso. Asociar indicadores a un proceso sirve para: - Analizar la situación actual del proceso en base a hechos y datos. - Establecer objetivos y planes de futuro consistentes. - Evaluar y reconocer, con objetividad, el trabajo de las personas y equipos de mejora implicados en el proceso.

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CALIDAD DE SERVICIO

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Calidad de Servicio es un concepto que deriva de la propia definición de Calidad, entendida como satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente o, expresado en palabras de J. M. Juran, como aptitud de uso.

Antes de abordar la definición de la Calidad de Servicio, es pertinente hacer algunas precisiones.

Los bienes capaces de satisfacer las necesidades del cliente son, de acuerdo con su contenido, de dos clases: tangibles e intangibles. Los bienes tangibles suelen conocerse con el nombre de productos. Tienen una consistencia material. Se trata de objetos físicos cuya utilización por el cliente resuelve una necesidad sentida.

Los bienes intangibles se denominan, generalmente, servicios. Su estructura es inmaterial. Se trata de actos que recibe el cliente y a través de los cuales soluciona sus problemas o carencias. En general, se puede entender por producto tanto un tangible como un intangible.

Toda organización o departamento, ya produzca bienes o servicios, acompaña la entrega de unos u otros con un conjunto de prestaciones accesorias agregadas a la principal. La calidad de servicio supone el ajuste de estas prestaciones accesorias a las necesidades, expectativas y deseos del cliente.

Calidad de Servicio y Prestaciones Principales

De este modo, distinguiremos entre calidad de producto referida al producto/servicio nuclear, central o principal, y calidad de servicio referida a las prestaciones accesorias y al modo como se recibe la prestación principal.

Así, las prestaciones principales de una entidad bancaria, por ejemplo, son el depósito y el crédito. Evidentemente, este producto principal debe poseer calidad en sí mismo y tener unas condiciones competitivas. Pero, además, este producto está arropado por un servicio accesorio, que gira en torno al anterior; en suma, por un buen número de servicios complementarios (lo que podemos entender por servicio en un sentido estricto): domiciliación, tarjeta de crédito, cheques de viaje, avales, gestión de inversiones,...

El cliente percibe como valioso, además de la prestación principal, una serie de elementos adicionales:

Las prestaciones añadidas a la principal.

El modo de entrega de la prestación principal.

La combinación de ambas.

Prestaciones Accesorias

Sobre la base de lo anterior está la conceptualización de servicio como el conjunto de prestaciones accesorias que acompaña a la prestación de la principal[1]

Con las prestaciones añadidas al producto/servicio básico, se obtiene un enriquecimiento cuantitativo del mismo. Por la segunda vía (modo de entrega de la prestación), gana en superioridad la forma en que se facilita la prestación principal (el poco tiempo de espera en una cola, la amabilidad del empleado que atiende, la exactitud y puntualidad del envío de los extractos bancarios,...).

En definitiva, los aspectos accesorios a la prestación principal son vitales para la consecución de un servicio adecuado. Suponen lo que se denomina calidad de servicio.

Con las prestaciones añadidas al producto/servicio básico, se obtiene un enriquecimiento cuantitativo del mismo.

Por la segunda vía, gana en superioridad la forma de entrega de la prestación principal. Por ejemplo, el tiempo de espera en cola, la amabilidad del dependiente de un comercio; o la exactitud y puntualidad de un envío.

En definitiva, los aspectos accesorios a la prestación principal (el contacto personal, la comunicación, los elementos tangibles,...) son vitales para la consecución de un servicio adecuado.

Este sentido, hay que recordar la definición de Calidad y que su logro se da en función de las necesidades y expectativas del cliente. Las necesidades tal vez sean satisfechas, en un sentido estricto, con la prestación principal, pero el cliente posee unas expectativas sobre el servicio que no se limitan a ésta.

Gran parte de esas expectativas están relacionadas con aspectos secundarios cuya presencia en cantidad y forma adecuada, conseguirán generar un grado de satisfacción mayor. Por lo tanto, la prestación principal debe enriquecerse con un buen servicio. Esto es, con una serie de elementos añadidos y con una forma de entrega de la prestación adecuada; con Calidad de Servicio.

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Calidad de Servicio es un concepto que deriva de la propia definición de Calidad, entendida como satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente o, expresado en palabras de J. M. Juran, como aptitud de uso. Antes de abordar la definición de la Calidad de Servicio, es pertinente hacer algunas precisiones.

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CONTROL DE CALIDAD DE UNA EMPRESA

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Control de calidad de la empresa coca cola

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CONTROL DE CALIDAD DE LA EMPRESA COCA-COLA

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GRÁFICA DE CALIDAD DE PRODUCTO

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EJEMPLOS DE LA CALIDAD DE LA MATERIA PRIMA

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A lo largo de la última década, Conservation International nos ha ayudado a desarrollar directrices que resumen nuestros principios de abastecimiento ético. Estas directrices, denominadas Prácticas de cultivo justo del café (C.A.F.E., Coffee and Farmer Equity), ayudan a nuestros agricultores a cultivar el café de un modo mejor para las personas y para el planeta. Las Prácticas C.A.F.E. constituyen un conjunto exhaustivo de normas medibles centradas en las cuatro siguientes áreas:

Calidad del producto (requisito):

Todo el café debe cumplir las normas de gran calidad de Starbucks.

Responsabilidad económica (requisito):

Es imprescindible la transparencia. Los proveedores deben presentar pruebas de los pagos efectuados a lo largo de toda la cadena de suministro para garantizar qué parte obtiene el agricultor del precio que Starbucks paga por el café verde (sin tostar).

Responsabilidad social (evaluada por verificadores independientes):

Medidas aplicadas respecto a condiciones de trabajo seguras, justas y humanas. Incluyen la protección de los derechos de los trabajadores y condiciones de vida adecuadas. Es obligatorio cumplir con las indicaciones de salario mínimo, respecto al trabajo infantil o forzoso y a la discriminación.

Liderazgo medioambiental (evaluado por verificadores independientes):

Medidas aplicadas para gestionar los residuos, proteger la calidad del agua, ahorrar agua y energía, preservar la biodiversidad y reducir el uso de productos fitosanitarios.

Nuestra meta

Nuestro objetivo es lograr que el 100 % de nuestro café esté certificado o verificado por un tercero independiente.

Actividades hasta la fecha

Starbucks adquirió 167 millones de kilogramos de café en el ejercicio 2009. El 81 % de esa cantidad, a saber, 136 millones de kilogramos correspondió a proveedores aprobados conforme a las Prácticas C.A.F.E. Pagamos un promedio de 1,47 USD por cada medio kilo de café verde en el ejercicio 2009.

Comercio justo para mejorar la calidad de vida

El café con certificado de Comercio Justo, que contiene el sello Fair Trade Certified™, permite a los pequeños agricultores organizados en cooperativas invertir en sus explotaciones y comunidades, proteger el medio ambiente y desarrollar las aptitudes comerciales necesarias para competir en el mercado global.

Starbucks comenzó a adquirir café con el sello Comercio Justo en el año 2000, con lo que ha contribuido a aumentar el mercado de este tipo de café en los Estados Unidos. Además, en 2009 incrementamos nuestras compras a 18 millones de kilogramos.

Café con certificado de cultivo orgánico: café que es mejor para el planeta

El café de cultivo orgánico se produce utilizando métodos y materiales que tienen un impacto menor sobre el medio ambiente. Las prácticas agrícolas de cultivo biológico ayudan a reponer y mantener la salud del suelo, reducir el uso de pesticidas y fertilizantes tóxicos y persistentes y desarrollar una agricultura biológicamente diversa.

Starbucks adquirió 6,4 millones de kilogramos (14 millones de libras) de café con certificado de cultivo biológico en el ejercicio del 2009.

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A lo largo de la última década, Conservation International nos ha ayudado a desarrollar directrices que resumen nuestros principios de abastecimiento ético. Estas directrices, denominadas Prácticas de cultivo justo del café (C.A.F.E., Coffee and Farmer Equity), ayudan a nuestros agricultores a cultivar el café de un modo mejor para las personas y para el planeta.

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CONCEPTO DE CALIDAD

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Qué es calidad

El término hace alusión a que un objeto o producto tiene la capacidad de satisfacer las necesidades básicas, explícitas o implícitas según los parámetros de las empresas y los consumidores, de manera que cumpla con los requisitos de la cualidad del objeto o producto. En las empresas y compañías existen ...

Qué es calidad

El término hace alusión a que un objeto o producto tiene la capacidad de satisfacer las necesidades básicas, explícitas o implícitas según los parámetros de las empresas y los consumidores, de manera que cumpla con los requisitos de la cualidad del objeto o producto. En las empresas y compañías existen herramientas de calidad o indicadores de calidad, en las cuales se establece si los productos son buenos para las personas o no.

El concepto de este término suele ser muy subjetivo, esto quiere decir que puede cambiar de acuerdo a las percepciones que tenga cada persona, pues cada uno puede comparar las cosas según sus creencias o percepciones.

El término también es una condición o requisito que se pone en un contrato, por ejemplo, "La consignación de esta habitación se hace en calidad de arrendamiento, a cambio de esto, el cliente paga una cuota mensual que incluye todos los beneficios que se incluyen en el contrato". A esto se le puede denominar como sistema de gestión de calidad.

El término nace del latín Qualitas, lo cual significa que algo es de buena procedencia o que tiene una muy buena disposición.

Características de la calidad

La calidad de un producto se orienta en campos como la mercadotecnia como aquella característica que es visible desde diferentes puntos de vista y que revela la importancia y las condiciones bajo las cuales fue elaborado un producto determinado.

En el caso de las empresas que manufacturan productos a gran escala, si producen una serie de elementos con materiales de primera, estos serán de una naturaleza de primera (esto según los indicadores de calidad), como consecuencia, el precio con el que salen al mercado marca un elevado compromiso por parte del comprador a la hora de adquirirlo, por lo que no llega a todos los estratos de la población.

Como la intención es abordar a un buen grupo de población, esta empresa decide utilizar materiales de menor calidad, para fabricar un producto con las mismas funcionalidades, aunque no con la misma autonomía, pero de menor precio.

La naturaleza de un producto se demuestra en ciertos casos por el precio que tienen, de igual manera, la historia forma parte también de la reseña que pueda tener un producto por sus cualidades, tal es el caso de las compañías que, dada su altísima reputación, causan un impacto en el comercio muy favorable en cuentas, haciendo saber automáticamente que su producto es de calidad y, por consiguiente, las personas lo adquieren sin importar mucho el valor elevado.

Lo más resaltante de este término, es que los productos son muy recomendados por los usuarios, quizás tengan un costo elevado, pero poseen calidad total, su vida útil es considerablemente más larga, son buenos para la salud (en el caso de productos consumibles según el sistema de gestión de calidad) la mayoría son considerables como compatibles con el medio ambiente, es decir, que no lo perjudican o lo dañan como sucede con los elementos químicos de las grandes industrias.

Control de calidad

Es el mecanismo a través del cual se realiza un seguimiento estricto a los procedimientos de elaboración de un producto dentro de la empresa, con la finalidad de mejorar la presentación del mismo, este se realiza con la ayuda de una serie de herramientas y acciones que se emplean para detectar cualquier tipo de errores, a fin de solventarlos, todo esto garantiza la calidad y el cuidado del producto y/o servicio ofrecido al público.

El control de calidad tiene como objetivo principal, brindar satisfacción máxima a los consumidores, lo que facilita el conseguir los objetivos de la empresa, es por eso que generalmente suele ser aplicado en las diferentes áreas y procesos de la empresa.

Para que dicho control sea aplicado de forma correcta, primero se hace un estudio de mercado donde se obtenga la información de los estándares requeridos por el mismo, a partir de esos datos se pueden establecer los diferentes controles que van a estar al pendiente de cada proceso y producto, desde sus fases iniciales hasta el momento de su distribución.

Proceso de control de calidad

En una empresa u organización siempre es de suma importancia el proceso de control de calidad, pues gracias a él se puede obtener un producto de excelente procedencia, ya estandarizado y, en consecuencia, se obtendrá la satisfacción del cliente, el cual espera que el producto que adquirió sea de buena naturaleza, para cumplir con sus requerimientos.

1. En primer lugar, se debe seleccionar lo que se quiere controlar (producto y/o servicio).

2. Luego se debe crear un objetivo para tener una característica de control.

3. Posteriormente se requiere establecer una medida estandarizada de lo que se quiere.

4. Crear una herramienta a través de la cual se establezca una característica media para el control.

5. Seguidamente y mediante un proceso ya establecido se deben medir las características de la presentación final del producto.

6. Examinar de forma detallada las diferencias entre el desarrollo que se esperaba y el desarrollo real.

7. Finalmente, con los datos obtenidos de todo este proceso se deben tomar las medidas necesarias.

Calidad de vida

Se trata de un concepto que engloba diferentes niveles en una sociedad, pasando la generalización de las comunidades hasta llegar a los aspectos mentales y físicos de una población. Cada definición indica valores o herramientas psicológicas, con política de calidad, calidad educativa, de medicina, círculos de calidad, etc.

Las condiciones de vida de las personas tienden a variar de acuerdo al tiempo, por ejemplo, las condiciones o políticas sociales pueden mejorar si se implementan seguros de desempleo, planes de vivienda, comedores comunitarios, etc. Pero en sí, existen diferentes tipos de condiciones de vida, por ejemplo, las económicas, sociales, políticas, de salud y las naturales.

Condiciones para la calidad de vida

Esta encierra varias condiciones de vida, que se basan en una sociedad, en una comunidad, en el ser humano como persona, su aspecto físico y el mental haciendo de este un concepto complejo de manejar. Por ejemplo, lo económico, lo social, lo político, la salud y de índole natural, donde el bienestar físico, material, social, el desarrollo personal y el bienestar emocional en conjunto, juegan un papel muy importante en la vida de un ser humano, pues para obtener un buen vivir o el tener una buena calidad de vida es indispensable evaluar la salud y la seguridad de la misma.

Todo esto se debe a que resulta muy importante poder saberse atendido cuando se está enfermo, contar con ingresos estables para garantizar el poder tener una vivienda o pertenencias personales y de recreación, como ropa, calzado, paseos, estudios, concretando así una relación interpersonal con los demás, con los compañeros de trabajo, familia, amigos y parejas, llegando a ser una persona productiva.

De esta manera se evalúa la autoestima, la espiritualidad con el libre culto y escogencia de creencia, y de la manera de vivir, estimando así una sana mentalidad e inteligencia emocional, al poseer un adecuado valor y un balance de todas las áreas de la vida, se pudiera decir que se ha logrado conseguir una buena calidad de vida, mejorando la esperanza y expectativa del ser humano como individuo y persona.

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Los indicadores de calidad reflejan si los productos o servicios son buenos o malos. Acá conocerás más sobre las herramientas de calidad usadas..

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CONFERENCIA PARA PRODUCIR CALIDAD

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MIGUEL ÁNGEL CORNEJO | Elementos Para Producir Calidad

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CONFERENCIA EXPLICANDO QUE ES LA CALIDAD

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CALIDAD DE PRODUCTO

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IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

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CIRCULO PARA OBTENER CALIDAD