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Contraloría General de la República Dominicana - Control Interno (contraloria.gob.do)

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El control interno es el proceso bajo rectoría y evaluación permanente de CGR, ejecutado por la Dirección Superior y los servidores públicos de cada entidad u organismo bajo el ámbito de la Ley 10-07, diseñado para:

Proporcionar seguridad razonable de la adecuada recaudación y el debido manejo e inversión del los recursos públicos.

Rendir cuentas de la gestión institucional

Lograr los objetivos institucionales de :

1. Efectividad, eficiencia y economía operacional.

2. Protección de activo.

3. Confiabilidad de la información.

4. Responsabilidad, transparencia, legalidad y probidad de la gestión.

5. Cuidado y protección del ambiente.

Componentes para Evaluar el Control Interno

1. Ambiente de control

2. Evaluación de riesgos

3. Actividades de control

4. Información y comunicación

5. Supervisión

El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este último imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales.

Es fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección, la gerencia, y por carácter reflejo, los demás agentes con relación a la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados.

Fija el tono de la organización y, sobre todo, provee disciplina a través de la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto.

Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de allí deviene su trascendencia, pues como conjunción de medios, operadores y reglas previamente definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de políticas y procedimientos efectivos en una organización.

Los principales factores del ambiente de control son:

La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia.

La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimiento.

La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y objetivos establecidos.

Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del personal.

El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.

En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de Consejos Directivos y Comités de Auditoría con suficiente grado de independencia y calificación profesional.

El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las organizaciones. A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza, se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la entidad y sus componentes de manera de identificar puntos débiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la organización (interno y externo) como de la actividad.

El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Si bien aquellos no son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el funcionamiento del mismo.

Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la información financiera y con el cumplimiento), pueden ser explícitos o implícitos, generales o particulares. Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los factores críticos del éxito y determinar los criterios para medir el rendimiento.

A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser específicos, así como adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la institución.

Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá:

Una estimación de su importancia / trascendencia.

Una evaluación de la probabilidad/ frecuencia.

Una definición del modo en que habrán de manejarse.

Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso de evaluación es similar al de los otros riesgos, la gestión de los cambios merece efectuarse independientemente, dada su gran importancia y las posibilidades que los mismos pasen inadvertidos para quienes están inmersos en las rutinas de los procesos.

Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función del impacto potencial que plantean:

Cambios en el entorno.

Redefinición de la política institucional.

Reorganizaciones o reestructuraciones interna.

Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes.

Nuevos sistemas, procedimientos y tecnología.

Aceleración de crecimiento.

Nuevos productos, actividades o funciones.

Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar orientados hacia el futuro, de manera de anticipar los más significativos a través de sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de las variaciones.

Actividades de Control

Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevención y neutralización de los riesgos.

Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos según lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categorías, según el objetivo de la entidad con el que estén relacionados:

Las operaciones

La confiabilidad de la información financiera

El cumplimiento de leyes y reglamentos

En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar también a otros: las operaciones pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la información financiera, éstas al cumplimiento normativo, y así sucesivamente.

A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:

Preventivo / Correctivos

Manuales / Automatizados Informáticos

Gerenciales o Directivos

En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y es preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen, debiéndose para ello explicitar claramente tales funciones

La gama que se expone a continuación muestra la amplitud de las actividades de control interno, pero no constituye la totalidad de las mismas.

Análisis efectuados por la dirección

Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas funciones o actividades.

Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos, análisis de consistencia, prenumeraciones.

Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.

Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.

Segregación de funciones

Aplicación de indicadores de rendimiento.

Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnologías de información, pues éstas desempeñan un papel fundamental en la gestión, destacándose al respecto el centro de procesamiento de datos, la adquisición, implantación y mantenimiento del software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.

A su vez los avances tecnológicos requieren una respuesta profesional calificada y anticipada desde el control.

Información y Comunicación

Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde desempeñar en la organización (funciones, responsabilidades), es imprescindible que cuenten con la información periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor logro de los objetivos.

La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales.

La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para posibilitar la dirección, ejecución y control de las operaciones.

Está conformada no sólo por los datos generados internamente sino por aquellos provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones.

Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como herramientas de supervisión a través de rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta importante mantener un esquema de información acorde con las necesidades institucionales que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rápidamente. Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estratégicas, a través de la evolución desde sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas.

Ya que el sistema de información influye sobre la capacidad de la dirección para tomar decisiones de gestión y control, la calidad de aquel resulta de gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad.

Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz comunicación externa que favorezcan el flujo de toda información necesaria, y en ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los manuales de políticas, memorias, difusión institucional, canales formales e informales, resulta la actitud que asume la dirección en el trato con sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la integridad y sólida cultura de control no tendrá dificultades de comunicación. Una acción vale más que mil palabras.

Incumbe a la dirección la existencia de una estructura de control interno idónea y eficiencia, así como su revisión y actualización periódica para mantenerla en un nivel adecuado. Procede la evaluación de las actividades de control de los sistemas a través del tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los mismos están en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestión que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar.

El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través de dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales.

Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que, ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan repuestas dinámicas a las circunstancias sobresalientes.

En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:

Su alcance y frecuencia determinados por la naturaleza e importancia de los cambios y riesgos que éstos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y los resultados de la supervisión continuada.

Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión (auto evaluación), la auditoría interna (incluidas en el planeamiento o solicitadas especialmente por la dirección), y los auditores externos.

Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y técnicas varíen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables.

La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real el sistema: que los controles existan y estén formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los hábitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos.

Existen controles informales que, aunque estén documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentación suele aumentar la eficiencia de la evaluación, y resulta más útil al favorecer la comprensión del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentación requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros.

Debe confeccionarse un plan de acción que contemple:

El alcance de la evaluación

Las actividades de supervisión continuadas existentes

La tarea de los auditores internos y externos

Áreas o asuntos de mayor riesgo

Programa de evaluaciones

Evaluaciones, metodología y herramientas de control.

Presentación de conclusiones y documentación de soporte

Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.

Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de los diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes.

Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la información pueden ser tanto las personas responsables de la función o actividad implicada como las autoridades superiores.

En el marco de control postulado a través del Informe COSO, la interrelación de los cinco componentes (Ambiente de control, Evaluación de riesgos, actividades de control, Información y comunicación y supervisión) genera una sinergia conformando un sistema integrado que responde dinámicamente a los cambios del entorno.

Atendiendo a necesidades gerenciales fundamentales, los controles se entrelazan a las actividades operativas como un sistema cuya efectividad se acrecienta al incorporarse a la infraestructura y formar parte de la esencia de la institución.

Mediante un esquema de controles incorporados como el descrito:

Se fomentan la calidad, las iniciativas y la delegación de poderes.

Se evitan gastos innecesarios.

Se generan respuestas ágiles ante circunstancias cambiantes.

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Contraloría General de la República Dominicana - Control Interno

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Definición y Objetivos del Control Interno El control interno es el proceso bajo rectoría y evaluación permanente de CGR, ejecutado por la Dirección Superior y los servidores públicos de cada entidad u organismo bajo el ámbito de la Ley 10-07, diseñado para: Proporcionar seguridad razonable de la ad...

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Beneficios del Control Interno en el Sector Público  ✔✔👍

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EL control interno en el sector privado es establecido por las juntas o consejos directivos

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4. ¿EN CUÁLES OPERACIONES SE PUEDE APLICAR EL CONTROL INTERNO?

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4. ¿EN CUÁLES OPERACIONES SE PUEDE APLICAR EL CONTROL INTERNO?

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Integrantes:
Alexa Brito (1014-1192)
Ana Karina Zapata (1014-1149)
Milleigui Felipe (1014-2926)
Tema:
Control Interno
Asignatura:
Contabilidad Financiera II
Facilitador:
Eduardo Cabrera
Fecha de entrega:
06 de diciembre, 2021

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Contraloría General de la República Dominicana

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Contraloría RD: Componentes de las Normas Básicas de Control Interno

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EL CONTROL INTERNO NO PUEDE EVITAR LA APLICACIÓN DEFICIENTE DE UN CRITERIO PROFESIONAL O QUE SE TOMEN

Rebaza, C. y .Santos, T. (2015). Factores administrativos-políticos que limitan la gestión del órgano de control institucional en el Gobierno Regional de La Libertad. Ciencia y Tecnología, Año 11, Nº 1, 53-70. [Fecha de consulta 01 de julio de 2015]. Disponible en: <http://revistas.unitru.edu.pe/index.php/PGM/article/viewFile/909/834>

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El sistema control interno es fundamental para permitir una gestión administrativa transparente. Se requiere como mecanismo de administración de los riesgos implícito en la acción organizacional. Es necesario para que su aplicación contribuya al logro de los objetivos, siendo por tanto un factor clave de éxito de la gerencia de las instituciones públicas y privada. Sin embargo, dicho sistema dista de ser infalible y se encuentra sujeto a múltiples limitaciones que pueden afectar su efectividad y eficiencia. Es por ello que solo ofrece una seguridad razonable a la directa de la empresa en cuanto a la mitigación de los riesgos.

El sistema de control interno, según Rebaza y Santos (2015), por sí misma carece de la posibilidad de garantizar la eficiencia y eficacia de las acciones que se llevan a cabo en las organizaciones. Ello se debe a que el control interno "puede verse afectada por causas asociadas a los recursos humanos y materiales, tanto como a cambios en el ambiente externo e interno" (p. 55). Ciertamente, el control interno son un conjunto de medidas estructurales que diseña e intenta implantar la administración de una organización para minimizar la posibilidad de fallas, errores y hechos fraudulentos o de corrupción, pero es el factor humano quienes en definitivas debe aplicar esos controles. Siendo por tanto el control interno efectivo en la medida en que los miembros de la organización decidan aplicarlas correctamente. Dependen entonces de un elemento cuya complejidad escapa del diseño del propio sistema de control.

Es importante que el talento humano quienes debe utilizar el control interno en su gestión cotidiana entienda los alcances del mismo. Se debe contar con personas íntegras y adecuados valores éticos. Ello significa que una de las primeras acciones de control interno ocurre en el proceso de reclutamiento y selección del personal que ingresa a la organización. Sin embargo, sería ingenuo pensar que solo eso asegura la eficiencia de la aplicación del control interno. En muchos casos las personas, sin importar sus características personales, su nivel educativo o condición social puede ser objeto de presiones que la tienten a realizar actos que contravienen las medidas de control. Las razones de esto último caen en el campo de comportamiento humano, en la psicología y en el de otras disciplinas, que escapan de los límites de la presente artículo. Pero es importante tener en cuenta que esa realidad existe.

Los sistemas de control interno lo ejecutan los seres humanos. Ese hecho explica muchas de las limitaciones que posee como mecanismo que permite ofrecer una seguridad absoluta a la organización. Sin embargo, cuando está bien diseñado e implantado si ofrece una seguridad razonable. Dentro de las acciones más frecuentes y de mayor importancia que ejecutan las personas se encuentra la toma de decisiones. Esto resulta especialmente relevante en los niveles más altos de la empresa. Aquí entra en juego el juicio del tomador de decisiones que muchas veces se encuentra sujeto a tiempo de respuesta apresurado, información incompleta o presión por los resultados que se esperan. Todo esto hace posible que exista importante margen de error que en muchos casos el control interno es incapaz de resolver.

Los seres humanos se encuentran propensos a cometer errores en la ejecución de sus tareas. Esos errores pueden suceder por descuido, desmotivación, desconocimientos, ignorancia o por cualquier factor que se asocia a la propia condición humana. En esta situación el control interno poco puede hacer. En este caso la directiva debe diagnosticar estos problemas y tomar las medidas correctivas necesarias. Por ejemplo, motivar al personal, ofrecerle oportunidades de adiestramiento o darle el conocimiento suficiente con respecto a los procesos. En resumidas cuenta, el control interno será tan eficiente como lo sean las personas que lo ejecutan. En ello existe una correlación directa.

Por muy bueno que sea el diseño del sistema de control interno, este pudiera ser superado por medio de la colusión de dos o más personas. Es decir, pueden acordar acciones en conjunto para sacar provecho de la empresa de forma deshonesta. Pueden actuar de un modo concertado para eludir las medidas de control. Esto es posible sobre todo cuando conocen muy bien el diseño del sistema y detectan posible fallas en el mismo. Esto es perjudicial en cualquier circunstancia, pero puede ser sumamente peligroso cuando ocurre en la cima de la organización. Que un grupo de trabajadores operarios se pongan de acuerdo para defraudar a la empresa genera pérdidas económicas que en muchos casos es de poca cuantía. Ahora bien, cuando esa acción deshonesta sucede en los altos niveles de la institución generalmente de trata de montos muy elevados. En muchas oportunidades esa cuantía puede colocar en riesgo la estabilidad de la organización.

Siguiendo las ideas de Rebaza y Santos (op. cit.), el control interno también se enfrenta a limitaciones materiales. En muchos caso la implantación de un sistema de control interno resulta costoso, pudiendo incluso superar los beneficios que este genera. Es importante entonces, determinar cuál es el objetivo preciso, que se busca con el diseño e implantación del control interno. Para esto se debe identificar los riesgos que se pretende minimizar, así como el costo e impacto de los mismos en el éxito de la gestión administrativa. Por ejemplo, adquirir un sistema informático de administración de la nómina que requiera actualizaciones periódicas y mantenimiento, que realiza un personal especializado, para controlar una organización en la cual laboran cinco personas sería un gasto excesivo. Ello si se observa y cuantifica el riesgo potencial que pudiera existir al efectuar los pagos al personal. Es decir, el pago ocasional de forma indebida a uno o varios trabajadores pudiera generar una perdida inferior que lo que se requeriría para el mantenimiento del sistema informático. Tal vez con una simple hoja de cálculo se pudiera manejar esa nómina. Con revisiones o exámenes periódicos luego se pudieran detectar las fallas en los pagos.

Otra limitación del control interno se relaciona con el entorno que influye en las organizaciones. Cada vez es más notable la presión que existe en la sociedad, en los grupos de interés, en los mercados y en todo lo que envuelve la competencia que se traducen en mayores exigencias que se hacen a las instituciones. Los cambios tecnológicos, políticos, económicos, culturales y de otra índole hacen que ocurran transformaciones a una velocidad tal que las empresas se les dificulta responder con prontitud. Esta realidad puede afectar a los sistemas de control interno que pudieran responder tardíamente ante esos cambios. Esa situación pudiera volver obsoletos al sistema de control interno.

Se debe tener presente cuando se diseñan los sistemas de control internos que los mismos distan de ser las soluciones mágicas que resuelven de forma automática los problemas de riesgos a los cuales se enfrenta la organización. El control jamás puede ser infalible o absoluto. Evidentemente ello es así debido a las limitaciones que estos sistemas poseen. Pero a pesar de todo, sería un grave error que producto de esas limitaciones se menospreciará la importancia y necesidad del control interno. Una institución pública o privada que carezca de un sistema de control interno, o posea uno débil o mal diseñado, tendrá alta probabilidad de ser víctima de múltiples riesgos que pondrán en peligro su estabilidad y supervivencia.

Bibliografía

Rebaza, C. y .Santos, T. (2015). Factores administrativos-políticos que limitan la gestión del órgano de control institucional en el Gobierno Regional de La Libertad. Ciencia y Tecnología, Año 11, Nº 1, 53-70. [Fecha de consulta 01 de julio de 2015]. Disponible en: <http://revistas.unitru.edu.pe/index.php/PGM/article/viewFile/909/834>

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El sistema control interno es fundamental para permitir una gestión administrativa transparente. Se requiere como mecanismo de administración de los riesgos implícito en la acción organizacional.

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Ley 10-07, Ley que instituye el Sistema Nacional de Control Interno y la Contraloría General de la República.

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Prevenir fraudes.

Descubrir robos y malversaciones.

Obtener información administrativa, contable y financiera, confiable y oportuna.

Localizar errores administrativos, contables y financieros.

Proteger y salvaguardar los bienes, valores, propiedades y demás activos de la empresa.

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                                          1. CONCEPTO

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                                          1. CONCEPTO

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Son los procedimientos que utiliza una entidad para impedir robos, fraudes, mal uso o colocación incorrecta de los activos.