# data[].attributes.headline
Wanneer stop je met een opdracht(gever)?

# data[].attributes.subject
Wanneer stop je met een opdracht(gever)?

# data[].attributes.headline
Artikel vanuit ontwerpen: schetsen - aanscherpen - doordenken... wanneer zet je een punt in dit proces?

# data[].attributes.subject
Artikel vanuit ontwerpen: schetsen - aanscherpen - doordenken... wanneer zet je een punt in dit proces?

# data[].attributes.headline
HRD tool over working out loud - juist je idee delen als he tnog niet af is, zodat anderen met je mee kunnen denken.

# data[].attributes.subject
HRD tool over working out loud - juist je idee delen als he tnog niet af is, zodat anderen met je mee kunnen denken.

# data[].attributes.body
Complexe, adaptieve systemen die zich voortdurend aanpassen. Crisis waardoor we met iets moeten stoppen. Zie stikstofcrisis. Crisis is uitgestelde strategieontwikkeling. Beschouwend stuk.

# data[].attributes.headline
Jeanne Bakker: met welke trainings-principes moeten we stoppen? Zie haar podcast - zie artikel Sofie nav Clark Quinn

# data[].attributes.subject
Jeanne Bakker: met welke trainings-principes moeten we stoppen? Zie haar podcast - zie artikel Sofie nav Clark Quinn

# data[].attributes.headline
Je punt maken / een punt zetten / aanscherpen

# data[].attributes.subject
Je punt maken / een punt zetten / aanscherpen

# data[].attributes.body
Uit brei van ervaringen een punt destilleren.

hoe onderzoek naar leren en ontwikkelen en hoe haal je daar de goede punten uit?

Hoe overtuig je als L&D, punt in directie, hoe pitch je, hoe breng je boodschap over

We worden wel eens betutteld, maar het is belangrijk! hoe maak je punt aan directietafel. -centraal / decentraal

# data[].attributes.headline
Herman van Gunsteren - hoe moeilijk is stoppen met iets?

# data[].attributes.subject
Herman van Gunsteren - hoe moeilijk is stoppen met iets?

# data[].attributes.body
https://hermanvangunsteren.nl/media/1020/vgun-stoppen_2007_pr.pdf

# data[].attributes.headline
Quiet Quitting en stoppen met sociale media

# data[].attributes.subject
Quiet Quitting en stoppen met sociale media

# data[].attributes.body
Vraag via LinkedIn - poll/ Wie gestopt en met welke reden? Waar vind je nieuwe plekken. Wat is verschil?

# data[].attributes.headline
Sante - artikel over stoppen met iets 'voor jezelf'

# data[].attributes.subject
Sante - artikel over stoppen met iets 'voor jezelf'

# data[].attributes.body
Onthaasten,

# data[].attributes.body
We vergaderen in principe in Groenekan, huize Voordaan, Groenekanseweg 85.

# data[].attributes.headline
Waar je beter mee kunt stoppen als leidinggevende

# data[].attributes.subject
Waar je beter mee kunt stoppen als leidinggevende

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Stoppen is misschien wel de meest onderschatte gedragsinterventie die je kunt doen om vooruit te komen. Als we willen leren dan ligt 'verbeteren' of 'iets nieuws leren' nu eenmaal meer voor de hand. Stoppen is dan ook een radicale actie. Je neemt afscheid van een gewoonte, die vanzelfsprekend bij je hoort. Het kan aanvoelen als een verlies, terwijl het juist een geweldig voordeel oplevert. Je creëert namelijk ruimte. Wil je bijvoorbeeld meer verbindend leiden , dan maak je direct grote stappen als je stopt m et gewoontes die bij managerial leiden vaak vanzelfsprekend zijn.

Eén waarheid of meer waarheden

Bij managerial leiden zet je situaties naar je hand. Je dwingt af dat het gaat , zoals jij wilt dat het gaat. Je gaat uit van é én waarheid. Dat is de waarheid, zoals jij die ziet. Bij verbindend leiden wil je daarentegen de kracht van mensen optimaal tot zijn recht laten komen. Je verbindt jouw belangen en behoeftes met die van de mensen om je heen. Je komt samen tot een meerwaarde.

Toenemende complexiteit

Als je leiding geeft dan is het een 'must' dat je stappen zet in de richting van verbindend leiden. Tenminste als ook voor jouw organisatie geldt dat er sprake is van toenemende complexiteit. Zolang je wereld nog voorspelbaar en overzichtelijk is, kun je volstaan met managerial leiden. Maar met managerial leiden , z odra je te maken hebt met onvoorspelbaarheid, snelle veranderingen, onzekerheid en een veelheid aan krachten .

Stoppen met deze 14 gewoontes

Dit zijn veertien gewoontes waar je het beste direct mee kunt stoppen, als je stappen wilt zetten in de richting van verbindend leiden :

1. Snel oordelen

Als je met je auto op de ring van Parijs zit, dan moet je als bestuurder snel oordelen. Maar die kwaliteit helpt je niet als verbindend leider. Zodra je oordeelt, stop je met luisteren. Je laat na om de kwaliteiten van de mensen om je heen in te zetten. ' Eerst begrijpen , dan oordelen', zit in de rugzak van elke verbindend leider.

2. Denken in winnen of verliezen

Wil je het grootste deel van de koek of wil je samen de koek vergroten? Dat is een cruciale vraag . Denken dat je verliest , als de ander wint is een grote handicap. Je komt tot meerwaarde door belangen en behoeftes met elkaar te verbinden.

3. De ander onderbreken

Als je de ander laat uitpraten, ontstaat al direct een heel ander gesprek. De ander voelt zich meer serieus genomen. Zelf probeer je de ander beter te begrijpen. Je bent veel rustiger, zodra jij aan het woord bent. Wil je je in verbindend leiden, begin dan hier. Dit is laaghangend fruit. Je zit direct anders in een gesprek.

4. Snel met oplossingen moet komen

Dit is een klassieker. Als ik tijdens masterclasses of workshop s vraag wat de favoriete verbindingsvalkuil is van de deelnemers , dan gaan de meeste handen omhoog bij deze actie. Je komt zelf met de oplossing n og voordat je het goed en wel in de gaten hebt. Medewerkers stellen een vraag aan je en je geeft een antwoord. Probleem opgelost. Verder. Intussen bereik je precies het tegenovergestelde van wat je wilt bereiken. In plaats van eigenaarschap te stimuleren, haal je het weg door dat je overneemt.

5. Drammen

Je ziet een kritische vraag als een uitnodiging om je standpunt nog eens te onderstrepen en uitgebreid toe te lichten. Je gaat . Weg verbinding. Vraag door naar wat de ander bedoelt en je krijgt een heel ander gesprek.

6. Kaatsen

Je spuit kritiek, a ls de ander jou iets verwijt . 'Je luistert niet!', zegt je collega. Als door een wesp gestoken reageer je met 'je luistert zélf niet'. Je verliest verbinding en je leert niets. is een meststof. Als je die niet gebruikt , valt je groei stil.

7. Naar anderen wijzen

Het is prima als je prachtige beschouwingen maakt over welke beweging je graag met je organisatie wilt maken. Een visie als wenkend perspectief kan een geweldige stimulans zijn. Maar elke organisatieverandering vraagt een veelheid aan persoonlijke veranderingen. Je krijgt beweging door het goede voorbeeld te geven en te beginnen ; niet door aan anderen te trekken en te duwen.

8. Weerstand willen overwinnen

Zodra je bij een ander ziet, ervaart die waarschijnlijk weerstand bij jou. Maar die weerstand die hij ziet, is energie. Zo is ook de weerstand van de ander energie. Als je die overwint , doe je die teniet . Je verspilt krachten. Krachten die je beter inzet om de waarde van de e nergie van de ander te benutten.

9. Alles zien als dilemma's

Is er meer controle nodig of meer vertrouwen? Moet je meer richting geven of meer ruimte? Het zijn vragen, waarmee je een oproept . Het lijkt dat je moet kiezen tussen het één of het ander. Je komt uit het dilemma door de of-vraag te vangen door de en-vraag. Hoe krijg ik meer vertrouwen en blijven we beter in controle? Hoe kan ik meer richting geven en tegelijkertijd meer ruimte bieden?

10. Boos worden

Wil je dat je medewerkers boos worden op klanten, cliënten of patiënten? Nee, natuurlijk niet. Waarom zou jezelf dan boos zijn op je medewerkers? Het is een impulsieve reactie , waarbij je alleen je reptielenbrein inzet. Je laat je menselijk brein ongebruikt .

11. Meelopen

Door je ergens bij neer te leggen, bewaar je pais en vree. Dat kan soms heel handig zijn. Je hoeft de confrontatie niet aan te gaan. Maar je eigen kracht, jouw belang en jouw behoeftes sneeuwen onder . Verbinden gaat niet alleen over wat de ander wil, maar bovenal over hoe je dat verbindt met je eigen energie.

12. Blijven doen wat je altijd al deed

Als je blijft doen wat je altijd al deed, kun je geen andere uitkomsten verwachten.

De bekende slogan van Einstein is zo duidelijk. Als je blijft doen wat je altijd al deed, kun je geen andere uitkomsten verwachten. , dan moet je daar iets voor doen. Dat gaat niet vanzelf. Dat vraagt dat je oefent.

13. Je irriteren aan jezelf

Persoonlijke groei gaat met vallen en opstaan . Het hoort er dus bij, dat van alles niet lukt. Je kunt je daar wel over irriteren, maar dat helpt je niet. 'Sometimes you win, sometimes you learn', is het motto dat je dan houvast kan geven.

14. Perfectie van jezelf verwachten

Natuurlijk mag je perfectie nastreven. Het gaat verkeerd, als je denkt dat je perfect kunt worden. Als je oefent ga je ervaren dat je heel vaak prachtige interacties meemaakt met uitkomsten die je op voorhand niet had kunnen dromen. Maar, elke volgende interactie begint weer vooraf aan. Topvorm is geen constante toestand. Ben daarom mild over als het even niet gaat zoals je eigenlijk wilt.

Wat jezelf kunt doen

Met welke gewoonte zou jij graag willen stoppen? Dat is de eerste vraag die je je kunt stellen. Het kan zijn dat je meerdere gewoontes wilt beëindigen. Dat is natuurlijk prima, maar oefen steeds met één gewoonte. Als je dus met meerdere gewoontes wilt stoppen, dan doe je dat dus achterelkaar. Gemiddeld heb je twee tot drie maanden nodig om één gewoonte achter je te laten. Gedurende een jaar kun je er dus vier tot vijf tackelen.

Hoe je stopt

Stoppen doe je het effectiefst met een 8-stappen plan . De kern daarvan is dat je een ' als...dan...actie' formuleert, die je helpt om je valkuil te vermijden. Stel je wilt stoppen met snel met oplossingen komen. Je 'als...dan...actie' kan er dan als volgt uit zien:

Als ik de neiging heb om direct met oplossingen te komen, dan:

Houd ik me in/ stop ik daar mee

V erken ik het probleem door door te vragen

Stimuleer ik de ander om zelf met mogelijke oplossingen te komen

Trainingsprogramma Verbindend Leiderschap

In he T rainingsprogramma verbindend leiderschap komen deze veertien gewoontes allemaal aan bod. Je krijgt inzicht in welke mate deze bij jou spelen en ruimt ze één voor één op. Als je belangstelling hebt voor het programma dan kun je je hier oriënteren en eventueel aanmelden:

Ja, ik wil meer informatie over het trainingsprogramma verbindend leiderschap

Wat je verder kunt doen

Ken je collega's voor wie dit artikel heel bruikbaar zou kunnen zijn? Stuur hen dan een link van dit artikel door.

Samen maken we van verbindend leiden de bovenstroom!

Meer lezen
Hoe je vaardigheden aanleert in 8 stappen Foto: Brake Buffer Zo kun je als leider meer jezelf - 4 bijzondere stappen Wat is het leiderschap dat we nu nodig hebben? Verbindend communiceren - in 4 stappen afdelen in de U Hoe je triggers omvormt en voorkomt dat je impulsief reageert

# data[].attributes.attachment_link.title
De 14 dingen waarmee je als leider het beste direct mee kunt stoppen - Leiderschapsdomeinen

# data[].attributes.attachment_link.description
Stoppen met gedrag en ruimte voor jezelf creëren. Dit zijn veertien gewoontes, waar je het beste direct vandaag mee kunt stoppen, als je verbindend wil leiden.

# data[].attributes.attachment_link.description
In het boek Stop. (Shortlist Managementboek van het Jaar 2021) beschrijft stopstrateeg Marije van den Berg de 5 stappen van een goede stropstrategie. Die helpt organisaties bij het stoppen met dingen die niet (meer) werken. Met een stopstrategie krijg je stoppen voor elkaar in jouw organisatie.

# data[].attributes.headline
Artikel van Ger Driesen e.a. over 'all you can learn'.

# data[].attributes.subject
Artikel van Ger Driesen e.a. over 'all you can learn'.

# data[].attributes.headline
Sofie Artikel over ont-leren of afleren - kan dat eigenlijk wel?

# data[].attributes.subject
Sofie Artikel over ont-leren of afleren - kan dat eigenlijk wel?

# data[].attributes.body
Hervallen als nieuwe paden niet sterk genoeg zijn.

# data[].attributes.body
Bij develhub zijn ze bezig met een soort onderzoek…bedacht me dat een artikel over stoppen met werken of starten met een eigen bedrijf voor onze beroepsgroep wel een thema kan zijn. startende zzp'ers

# data[].attributes.body
Hoe creeren we stagnatie door ons gedrag? vertragende vragen stellen. vertragen - verstoren - vernieuwen of hollen & vertragen

# data[].attributes.body
Over het boek van aslander; ons werk is stuk. Hij geeft adviezen aan it en HR voor herontwerp en anders omgaan met digitalisering. Hij doet dat samen met een aantal andere auteurs. Zou best leuk zijn om iemand anders dan hem te benaderen voor praktijkvoorbeelden.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Laten we het hebben over relatietherapie tussen mens en technologie. En over het verwarren van doel en middel. Maar om te ontdekken waar we morgen naartoe kunnen moeten we eerst leren van gisteren en eergisteren. Waar ging het mis, wat ging er mis en wat kunnen we daaraan doen?

Peter Drucker gebruikte in 1955 in zijn beroemde boek 'Landmarks of Tomorrow' als eerste het woord kenniswerker. Dat was, in zijn betoog een heel ander soort medewerker dan de vertrouwde handarbeider. Het belangrijkste verschil in aansturing tussen beide typen werknemers was het feit dat het bij kenniswerkers nogal zinloos was om hun een set instructies te geven over hoe ze dat werk moesten doen. Een machine bedienen is makkelijk uit te leggen.
Maar hoe je tot een beleidsplan of een strategie komt, dat is niet even snel over te dragen aan een volgende medewerker.

Kenniswerkers moet je leiden, dienen, steunen, faciliteren en soms een draai om de oren geven, maar niet managen.

Les één bij kenniswerkers is daarom: bemoei je als leidinggevende niet met hoe een kenniswerker werkt. Hetgeen overigens perfect aansluit bij wat hoogleraar Mathieu Weggeman schreef in zijn boek 'Leidinggeven aan Professionals? Niet Doen!'

Les twee: kenniswerk bestaat uit work execution en workflow. Daar is historisch iets flink misgegaan. Voor het managen van de workflow hebben we anderen ingehuurd en boven de kenniswerkers gezet. Managers. Maar je moet dus geen kenniswerkers managen, maar de workflow. En dat doe je het beste tussen de mensen en niet erboven. Kenniswerkers moet je leiden, dienen, steunen, faciliteren en soms een draai om de oren geven of een schop onder hun kont. Maar je moet ze dus niet managen.
Schermwerkers
Bij de overheid, op elke bestuurslaag, werken erg veel kenniswerkers. En omdat mensen soms niet helemaal scherp hebben wanneer je nu wel of geen kenniswerker bent, kies ik voor een wat bredere kijk en noem ik ze schermwerkers. Doe je minstens vier uur per dag werk waarbij je naar een (smartphone/tablet/computer) scherm zit te kijken, dan hoor je bij die naar schatting vier miljoen Nederlanders die in hetzelfde schuitje zitten.

Bij de overheid zijn we nog steeds A4-tjes aan het rondsturen en in mappen aan het stoppen.

Al sinds Keynes was ons beloofd en voorspeld dat we in de toekomst fors minder zouden hoeven te werken door computers, robots én automatisering. Maar het tegendeel blijkt waar. We zijn slaaf geworden van de computer en zijn dienstbare dienaren de smartphone en de tablet. Maar die computer, die gebruiken de meeste ambtenaren als een dure typmachine.

Uit zowel kwantitatieve als kwalitatieve onderzoeken blijkt keer op keer dat we bij de overheid in feite nog steeds in de jaren zeventig leven en staande en liggende A4-tjes (.doc, .pdf, .xls en .ppt) aan het rondsturen zijn en die in mappen en submappen stoppen. We hebben vier paarden voor een auto gezet, en zijn in al die vernieuwingshypes rondom digitalisering alleen maar meer paarden voor die auto gaan zetten. Wellicht moeten we het even hebben over het contactsleuteltje...
Gewoontedieren
Je ziet het vaak bij innovatie: dat je eerst de nieuwe mogelijkheden op de vertrouwde manier gaat toepassen. We zijn immers gewoontedieren. Maar heel soms komen we in een paradigmaverschuiving, zoals we die gezien hebben tussen het verzamelen van cd's en het kunnen streamen van muziek. Met de opkomst van de netwerk- en informatiesamenleving is de hoeveelheid informatie waartoe we ons dagelijks moeten verhouden geëxplodeerd.

Ons brein kan dat helemaal niet aan zoals David Allen terecht opmerkte in 2001 in zijn boek 'Getting Things Done'. En laten de meeste overheidsmedewerkers nou juist zijn ingehuurd vanwege dat brein in combinatie met ervaring, talent en passie.

Daar waar velen het hybride werken als een grote stap vooruit zien, zie ik het als een ramp.

Mobiele devices, e-mail, notificaties, en zeker ook MS Teams en Zoom hebben gezamenlijk gezorgd voor de grootste aanslag sinds mensenheugenis op onze cognitieve vermogens. Daar waar velen het hybride werken als een grote stap vooruit zien, zie ik het als een ramp. Dat directies, en HRen IT-afdelingen dat anders zien is vrij logisch. Al een jaar of vijftien wandel ik als spreker, schrijver en technologiefilosoof bij bijna elk overheidsonderdeel binnen en neem ik hetzelfde waar. HR-mensen, die wat mij betreft leidend zouden moeten zijn in de ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid van de medewerkers, houden niet van knopjes en blijven doorgaans ver uit de buurt van alles rondom digitalisering.

Knopjesmensen, ook wel IT-ers genoemd, vinden knopjes veel overzichtelijker dan mensen en vertoeven het liefst in die voor hen overzichtelijke wereld. En veel oplossingsrichtingen zouden kunnen voort komen uit de wijsheid van de IV-ers (archivarissen, documentalisten en bibliothecarissen) maar die gebruiken of te moeilijke woorden zoals ontologieën, taxonomieën en laten zich doorgaans de kaas van het brood eten door de IT-ers, die dol zijn op speelbudget voor nieuwe experimenten.
Alternatieven
Waar iedereen aan voorbijgaat, is dat het digitale werkgereedschap waarmee de ambtenaar zijn werk moet doen volledig is gebaseerd op documenten. Lotus, de Gsuite en MS Office365 zijn allemaal document-georiënteerd. Er valt nog winst te behalen als we hier beter mee omgaan, maar ik denk dat we vooral gauw op zoek moeten naar alternatieven voor dit gereedschap. In de 21ste eeuw moeten we software gebruiken die beter past bij de behoeften van vandaag. (Een deel van de medewerkers doet dat vaak stiekem al.)

Een gemiddelde schermwerker is 240 uur per jaar kwijt aan zoeken.

We hebben de afgelopen veertig jaar in Europa een paar duizend miljard euro geïnvesteerd in IT. Maar eigenlijk is al het geld naar de T gegaan en zijn we de I vergeten. Een gemiddelde schermwerker is 240 uur per jaar kwijt aan zoeken.

Daarnaast is hij of zij veertig (!) dagen per jaar aan het compenseren van wat hij of zij alweer vergeten is (of niet kan terugvinden). Gehannes met de muis en computer kost minimaal tweehonderd uur per medewerker per jaar. Tel dit op en zaken als werkdruk, werkplezier, duurzame inzetbaarheid, slagkracht en innovatie zien er acuut anders uit. Dat gehannes met die computer is overigens een zorgelijk punt. Er is namelijk erg veel schaamte op de werkvloer over het niet goed kunnen omgaan met digitale middelen. Ook in de top is die schaamte er, maar die zit om begrijpelijke redenen nóg beter weggestopt.
Tekentafel
Wat te doen? Hoe blijven we weg bij holle containerbegrippen als digitalisering en digitale transformatie? Hoe bieden we een concreet handelingsperspectief aan zowel de bovenste managementlagen als aan Hermien die managementassistent is en aan Pieter die de facilitaire dienst runt? Ik vind dat we met z'n allen terug moeten naar de tekentafel.

Werk aan de digitale fitheid van elke medewerker. Wil je mentaal fit blijven dan moet je ook digitaal fit worden, je ontkomt er domweg niet aan. Dat betekent vooral dat je op teamniveau (van bovenaf werkt niet) met elkaar afstemt in een digitaal werkmanifest hoe je samenwerkt, met welke tools en hoe je die tools gebruikt. Veel ruis en gedoe in organisaties wordt veroorzaakt omdat de digitale hygiëne niet op orde is.

Veel ruis en gedoe in organisaties wordt veroorzaakt omdat de digitale hygiëne niet op orde is.

Daardoor vallen mensen elkaar steeds lastig over versies en status-updates. Pak e-mail aan. Zoals Cal Newport in zijn boek A World without Email heel treffend beschrijft is e-mailbelasting één van de ergste uitwassen van hoe we verkeerd naar het schermwerk kijken. Er zijn veel mensen die werkelijk denken dat e-mails versturen en beantwoorden hun eigenlijke werk is.

Ons brein is de grootste energievreter van ons lichaam. Denken kost heel veel energie. Doe je meer dan drie video-gesprekken per dag? Dan ben je mentaal in no time uitgeput en kom je aan je echte werk niet meer toe. Ben je een leidinggevende die dit toch probeert? Gauw mee stoppen voordat je mensen omvallen en je weer nieuwe medewerkers moet zoeken. Dat gehannes met Outlook, Powerpoint of Excel zorgt voor frustratie en onnodige breinbelasting. Net als het vaak niet kunnen vinden van de juiste informatie op het juiste moment. Dit gaat niet over digitale vaardigheden, maar over persoonlijk kennismanagement (PKM). En daar waar de consultants zich het vuur uit de sloffen rennen om digitale vaardigheden aan de man te brengen, vergeten ze allemaal het belang van digitale hygiëne en persoonlijk kennismanagement.
Informatie
George Bush senior verloor de verkiezingen van Bill Clinton omdat de laatste een goed werkende slogan had: 'It's the economy, stupid!' Ik zou hier, op dit podium willen zeggen: Heren en dames bestuurders: 'It's the information, stupid!' Focus dus niet langer op IT, maar op informatie en de omstandigheden waaronder gemeentelijke medewerkers daarmee om kunnen gaan. Dit kan zo niet langer. Het kost de staat miljarden, de medewerkers kostbare tijd en de burgers onnodige frustratie.

En het is bovenal niet nodig. Alle oplossingen zijn er al, je moet alleen op een andere manier naar de puzzel kijken. Ten slotte nog een uiterst waardevolle quote van dezelfde Peter Drucker die het woord kenniswerk bedacht: 'There is nothing quite so useless as doing with great efficiency something that should not be done at all.'
Martijn Aslander is technologiefilosoof en publiceerde onlangs het boek 'Ons werk is stuk'. Met Marie-Louise Borsje organiseerde hij in maart de Maand van de Digitale Fitheid.

# data[].attributes.attachment_link.title
Hybride werken is potentieel een ramp - iBestuur

# data[].attributes.attachment_link.description
Bij de overheid, op elke bestuurslaag, werken erg veel kenniswerkers (schermwerkers). | Beeld: Shutterstock Laten we het hebben over relatietherapie tussen mens en technologie. En over het verwarren van doel en middel. Maar om te ontdekken waar we morgen naartoe kunnen moeten we eerst leren van gisteren en eergisteren.

# data[].attributes.body
Ha redactieleden, we hebben voorlopig wat trekkers bij de nummers gezet maar we kunnen nog wat hulp gebruiken dus Katelijn, Jurgen, Willem, Robert, Marlieke zet gerust ergens je naam bij!

# data[].attributes.body
Hoe leuk zou het zijn om grote leerdenkers een artikel te laten schrijven. In elk nummer 1

# data[].attributes.body
Brainstorm outcome

# data[].attributes.body
Brainstorm outcome

# data[].attributes.body
Hierbij onze brainstorm. Waar willen jullie op aansluiten?

# data[].attributes.body
1. L&D Team: rollen, taken en niveau
2. Governance
3. Leren: actuele kennisbasis
4. Wijsheid
5. Ethiek
6. Veranderkunde
7. Leiderschap

# data[].attributes.body
HRD marketing

# data[].attributes.body
Brainstorm outcome

# data[].attributes.body
Brainstorm outcome