# data[].attributes.attachment_link.title
Marcos de referencia para la gestión de servicios de ti

# data[].attributes.body
ITIL es un enfoque hacia la eficiencia y eficacia en todos los procesos del negocio, regularmente, al momento en que se definen los esquemas de trabajo en una organización, no se sigue un orden ni una estructura, y se empieza a crecer sin tener claros los límites dentro del trabajo. ITIL ayuda a definir un esquema o modelo en el trabajo, para que exista un orden dentro de la compañía.

# data[].attributes.body
Falta de reflexión sobre el concepto de servicio.

Falta de instrucciones de trabajo.

Falta de compromiso. La gestión de servicios basada en ITIL no es un proyecto, es un cambio cultural y así debe abordarse.

No basta con tener la herramienta hay que saber aplicarla.

Confusiones de conceptos de ITIL.

# data[].attributes.body
Es la dirección en que se mueven los activos estudiados; la causa por la cual existen, es gracias al equilibrio entre la oferta y la demanda. ITIL es una herramienta de trabajo muy valiosa para gestionar servicios TI pero debe ser utilizada adecuadamente. El exceso o la falta de criterio es su aplicación, han hecho que en la práctica haya más fracasos que éxitos en su utilización, las principales causas de fracaso en los proyectos de “implementación” de ITIL son:

# data[].attributes.body
Estrategia de TI alineada al negocio

Las estrategias de negocio y las estrategia de tecnología están hoy en día indisolublemente unidas.

Estrategia de TI alineada al negocio Las estrategias de negocio y las estrategia de tecnología están hoy en día indisolublemente unidas.

# data[].attributes.body
La operación requiere una gestión activa:
Gestión de accesos:

Otorgar derechos de uso de os servicios de TI a los usuarios.

Gestionar la contabilidad, disponibilidad e integridad de los datos.

Gestión de eventos

Detectar  y clasificar los eventos generados por el monitoreo de la infraestructura de los servicios

Determinar las acciones de control adecuadas.

Gestión de incidentes y pedidos de usuario

Recuperar la operación normal tan pronto como sea posible

Proveer un canal para que los usuarios puedan realizar pedidos estándar

Gestión de problemas

Encontrar errores en la infraestructura que causan incidentes

Determinar la mejor solución posible para cada caso

Gestión de pasaje a producción

Procurar que los ambientes productivos se modifiquen lo menos posible, de manera totalmente controlada y con todas consideraciones necesarias

# data[].attributes.headline
4.1.3. Información y balance de tecnología.

# data[].attributes.subject
4.1.3. Información y balance de tecnología.

# data[].attributes.body
Gestor de cambio: Administra los cambios y los documentos que autorizan todos los cambios en la infraestructura de TI y sus componentes, a fin de mantener una calidad mínima de defectos de interrupción sobre el funcionamiento y la operación. Junta Consultiva de Cambios (CAB) es un grupo de personas que asesora al Gerente de cambio en la evaluación, priorización y programación de cambios. Este comité está formado únicamente por representantes de todas las áreas dentro del proveedor de servicios de TI, los negocios y terceros como proveedores.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
En esta unidad conoceremos que es el marco de gobierno TI, se define como el conjunto de acciones que realiza el área de TI (Tecnologías de información) en coordinación con la alta dirección para movilizar sus recursos de la forma más eficiente en respuesta a requisitos regulatorios y operativos del negocio, ya que es el único camino posible para asegurar que las áreas de sistemas contribuyen al éxito de las empresas en las que se encuadran, realizando una gestión más eficiente de los recursos, y así minimizando los riesgos y alineando sus decisiones con los objetivos del negocio.

3.1. Fundamentos Para La Generación De Estrategias De TI.

En este primer tema de la unidad sabremos que es una Estrategia de TI que se debe considerar para cambios por los cuales puede atravesar una organización /empresa (tanto internos como externos) juntos con las oportunidades potenciales disponibles a esta. Las oportunidades de TI pueden incluir formas de usar la tecnología para ganar una ventaja competitiva, para reducir costos, aumentar ingresos, etc. Las oportunidades de TI se sopesan contra las fortalezas y debilidades del entorno de TI actual (tanto tecnológico como organizaciónal) para establecer la estrategia de TI que se adopta. A continuación da clic en el siguiente enlace para acceder al documento que contiene un resumen de este tema en el cual se explica de manera muy clara y entendible

3.2. Gobierno De Tecnologías De La Información.

El gobierno de T.I. es el alineamiento de lasTecnologías de la información y la comunicación(T.I.) con laestrategiadel negocio. Hereda las metas y laestrategiaa todos los departamentos de la empresa, y proporciona el mejor uso de la tecnología y de sus estructuras organizativas para alcanzarlas.

Aún y cuando no existe una definición exacta de lo que es la gobernanza de tecnologías de la información (TI), trataremos de conceptualizarla tomando los puntos clave de los conceptos que mayormente se utilizan para hacer referencia a la gobernanza de TI. En el siguiente enlace se muestra como es que el gobierno de las T.I. trabaja en las estrategias de los negocios.

# data[].attributes.attachment_link.title
UNIDAD 3: MARCO DE GOBIERNO DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN.

# data[].attributes.attachment_link.description
En esta unidad conoceremos que es el marco de gobierno TI, se define como el conjunto de acciones que realiza el área de TI (Tecnologías de información) en coordinación con la alta dirección para movilizar sus recursos de la forma más eficiente en respuesta a requisitos regulatorios y operativos del negocio, ya que es el único camino posible para asegurar que las áreas de sistemas contribuyen al éxito de las empresas en las que se encuadran, realizando una gestión más eficiente de los recursos, y así minimizando los riesgos y alineando sus decisiones con los objetivos del negocio.

# data[].attributes.headline
4.1.3. Información y balance de tecnología.

# data[].attributes.subject
4.1.3. Información y balance de tecnología.

# data[].attributes.body
Las tecnologías de información, también deben estar enfocadas a la recopilación de información necesaria para encontrar y solucionar la mala seguridad de estas. La seguridad de la información se enfocan en el área de informática porque es la encargada de que los equipos que manejan la información trabajen rápidamente.

TI ha permitido mecanizar cada vez volúmenes de información digitalizada , transacciones de trabajo y de información de las organizaciones, establecer marcos de colaboración entre los miembros de la organización.

# data[].attributes.body
En el caso de cambios que tengan un alto impacto, debe también consultarse a la dirección pues pueden entrar en consideración aspectos de carácter estratégico y de política general de la organización.

Una vez aprobado el cambio (en caso contrario se seguiría el proceso ya descrito para el caso de no aceptación) debe evaluarse si éste ha de ser implementado aisladamente o dentro de un "paquete de cambios", que formalmente equivaldrían a un solo cambio. Esto tiene algunas ventajas:

·      Se optimizan los recursos necesarios.

·      Se evitan posibles incompatibilidades entre diferentes cambios.

·      Sólo se necesita un plan de back-out.

·      Se simplifica el proceso de actualización de la CMDB y la revisión post-implementación.

# data[].attributes.body
Los sistemas de gestión de la información son muy susceptibles a los cambios de configuración por las sofisticadas interrelaciones entre todos los CIs involucrados. Un cambio aparentemente menor puede provocar una reacción en cadena con resultados catastróficos. Es imprescindible, como mínimo, disponer siempre de planes de back-out que permitan la recuperación de la última configuración estable antes del cambio. Pero esto obviamente no es suficiente.

Para su aprobación, el cambio se debe evaluar minuciosamente:

¿Cuáles son los beneficios esperados del cambio propuesto?

¿Justifican esos beneficios los costes asociados al proceso de cambio?

¿Cuáles son los riesgos asociados?

¿Disponemos de los recursos necesarios para llevar a cabo el cambio con garantías de éxito?

¿Puede demorarse el cambio?

¿Cuál será el impacto general sobre la infraestructura y la calidad de los servicios TI?

¿Puede el cambio afectar los niveles establecidos de seguridad TI?

# data[].attributes.attachment_link.title
Fundamentos De Gestión De TI  Marcos de referencia para la gestión de servicios Unidad4

# data[].attributes.body
Gestor de Cambio. Administra los cambios y los documentos que autorizan todos los cambios en la infraestructura de TI y sus componentes (los ítems de la configuración), a fin de mantener una cantidad mínima de defectos de interrupción sobre el funcionamiento y la operación. En el caso de más de profundos cambios, que implica la Junta Consultiva de Cambio (CAB).

Junta Consultiva de Cambios (CAB). Un grupo de personas que asesora al Gerente de Cambio en la Evaluación, priorización y programación de cambios. Este comité está formado únicamente por representantes de todas las áreas dentro del Proveedor de Servicios de TI, los negocios, y terceros, como proveedores.

Propietario del Cambio. La persona que respalda un cambio y la negociación de un presupuesto para su aplicación. Normalmente los cambios son propiedad de Servicio de Gestión de funciones (por ejemplo, el problema o la capacidad Manager) o miembros de la administración de TI.

Cambio de Emergencia Junta Consultiva (ECAB). Un subconjunto de la Junta Consultiva de Cambio que tomar decisiones acerca de emergencia de alto impacto cambios. Composición de la ECAB podrá decidirse en el momento en una reunión se le llama, y depende de la naturaleza de la emergencia el cambio.

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
Gestión y Proyectos con Victor Benavides

# data[].attributes.attachment_link.title
Norma ISO 9001. Riesgos y Oportunidades. 6.1. Parte 1. ISO 9000:2015

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
6.1 Acciones para abordar los riesgos y las oportunidades

6.1.1 Al hacer una planificación del Sistema de Gestión de la Calidad, la organización debe considerar las cuestiones referidas en el apartado 4.1, los requisitos referidos en el apartado 4.2, y determinar los riesgos y oportunidades que es ineludible abordar con el objetivo de:

a) Asegurar que el Sistema de Gestión de la Calidad pueda alcanzar sus resultados previstos.

b) Aumentar los efectos deseables.

c) Prevenir o reducir efectos no deseados.

d) Alcanzar la mejora.

6.1.2 La organización debe planificar:

a) Las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades.

b) La forma de:

1. Integrar e implementar las acciones en los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad (véase 4.4.).

2. Evaluar la eficacia de estas acciones.

Las acciones llevadas a cabo para abordar los riesgos y oportunidades deben ser proporcionales al impacto potencial en la conformidad de los productos y los servicios.

NOTA 1 Las opciones para afrontar los riesgos pueden incluir: evitar riesgos, asumir riesgos para perseguir una oportunidad, eliminar la fuente de riesgo, cambiar la probabilidad o las consecuencias, compartir el riesgo o mantener riesgos mediante decisiones informadas.

NOTA 2 Las oportunidades pueden llevar a la adopción de nuevas prácticas, lanzamiento de nuevos productos, apertura de nuevos mercados, contacto con nuevos clientes, establecimiento de asociaciones, uso de nuevas tecnologías y otras posibilidades deseables y viables para abordar las necesidades de la organización o las de sus clientes.

En este apartado se plasma gran parte de lo que quiere transmitir la norma ISO 9001:2015. Es una parte muy novedosa, por lo que es la que más puede impactar en los Sistemas de Gestión de la Calidad actuales.

El objetivo que persigue es asegurar que el Sistema de Gestión de la Calidad funciona de forma correcta y que se obtienen todos los resultados que se esperan, además se tiene que realizar una planificación de las acciones que harán frente a todos los riesgos y las oportunidades.

La gestión del riesgo planteada sustituye a la que se han conocido hasta ahora cómo acciones preventivas. La norma ISO 9001:2015 no establece la metodología de gestión de riesgos que se deben utilizar para identificar, analizar y evaluar todos los riesgos ligados a procesos, para reducir o eliminar todos los fallos que derivan de los riesgos y se gestionan los riesgos de una manera proactiva.

Los riesgos son de tipo operacional, es decir, riesgos que se encuentran muy relacionados a los procesos, actividades u operaciones que se realizan por la empresa. No se habla ni de riesgos laborales ni de riesgos que suceden en situaciones de emergencia.
Alguna metodología que se puede utilizar para gestionar los riesgos son:

Las metodologías que se aplican pueden ser ISO 31000. Son una serie de normas que se establecen por los principios de diseño e implementación para mantener una gestión de los riesgos de forma sistemática y transparente de cualquier forma de riesgo o cualquier contexto.

La norma ISO 31000 define el riesgo de situaciones negativas que pueden suponer pérdidas, cómo son situaciones positivas de riesgos que ofrecen oportunidades.

La generación de riesgos supone que la norma no se encuentra enfocada a ningún tipo de sistema de gestión, ni siquiera a un determinado grupo de empresas. Se ha pensado para suministrar cierta estructura de mejores prácticas para realizar operaciones que se relacione con la gestión del riesgo.

La herramienta es muy útil para las empresas que utilizan la metodología de gestión de riesgos, ya que facilita la inclusión de muchos sistemas de gestión.

La norma ISO 31000 consiste capacitar todas las tareas de estrategia, gestión y operaciones de una empresa a través de proyectos, funciones y procesos unidos en conjunto para alcanzar los objetivos de gestión de riegos.

Antes de que apareciera la norma ISO 31000 en el año 2009, la gran mayoría de empresas utilizaban COSO II. Este estándar favorece que la organización realice una gestión eficiente del riesgo al que se encuentre expuesto, mediante la identificación, el análisis y la evaluación de los riesgos.

Un aspecto muy importante que presenta la ISO 31000 es que favorece la respuesta a las preguntas más relevantes para la gestión de riesgos, cómo pueden ser todos las personas que integran la empresa hablando del riesgo de una mismo forma.

La norma ISO 31001 hace hincapié en la necesidad que existe de crear ciertas actitudes en todas las personas involucradas en la empresa, conformar un clima de trabajo que sea propenso a establecer políticas de riesgos, para que todas las medidas que se tomen sean aceptadas.

El método AMFE o AMEF es una herramienta muy utilizada en la gestión de riesgos y se utiliza para planificar la calidad.

El método AMFE se caracteriza por:

Carácter preventivo: gracias a lo aplicado por esta metodología se podrán anticipar a que ocurra el fallo y tienen la posibilidad de actuar con carácter preventivo lo antes posible.

Sistematización: existe un enfoque que se estructura para aplicar AMFE garantizando todas las posibilidades de fallo que se han tenido en cuenta.

Participación: elaborar un AMFE tiene que ser un trabajo en equipo y requiere que se ponga en marcha gracias a los conocimientos en común de todas las áreas afectadas.

# data[].attributes.attachment_link.title
6.1 Acciones para abordar los riesgos y las oportunidades - ISO 9001:2015

# data[].attributes.attachment_link.description
6.1.1 Al hacer una planificación del Sistema de Gestión de la Calidad, la organización debe considerar las cuestiones referidas en el apartado 4.1, los requisitos referidos en el apartado 4.2, y determinar los riesgos y oportunidades que es ineludible abordar con el objetivo de: a) Asegurar que el Sistema de Gestión de la Calidad pueda alcanzar sus resultados previstos.

# data[].attributes.body
De igual manera, dichos esfuerzos de TI se deben realizar con el mínimo riesgo posible que la organización determine. Así, se logra minimizar las posibilidades de que algo salga mal en la implantación de soluciones con proyectos TI.

# data[].attributes.body
Riesgos de diseño: Los clientes esperan que los servicios tengan un efecto concreto sobre el rendimiento de los activos, que desde su punto de vista es una funcionalidad. Siempre existe el riesgo de que los servicios den resultados no deseados. Este riesgo de rendimiento suele ser resultado de un diseño deficiente.

# data[].attributes.body
Riesgos de contrato (un contrato contiene acuerdos formales y legalmente vinculantes entre clientes y proveedores de servicios): Los riesgos de que el proveedor de servicios haga imposible el cumplimiento de acuerdos contractuales son riesgos estratégicos, ya que no sólo suponen una amenaza para la producción sino que también deterioran la confianza de cara al futuro. El efecto de los riesgos de contrato y los peligros subyacentes se puede extender a más de una función del proceso. El cliente no hace distinciones entre las diversas fuentes de riesgo. Una gestión eficaz de los riesgos exige una buena coordinación durante todo el Ciclo de vida.

# data[].attributes.body
No solo está el reducir los riesgos para el negocio, sino también la transferencia de riesgo para el prestador de servicios.

ITIL distingue los siguientes tipos de riesgos:

# data[].attributes.headline
Riesgos para los proveedores de servicios:

# data[].attributes.subject
Riesgos para los proveedores de servicios:

# data[].attributes.body
Los riesgos para los proveedores de servicios surgen cuando la incertidumbre del negocio del cliente se combina con incertidumbres en sus operaciones. Estos riesgos tienen un efecto negativo a lo largo de las distintas fases del Ciclo de vida. Es conveniente que los riesgos se comuniquen en términos financieros, ya que se pueden usar como indicadores en lugar de medidas.

# data[].attributes.body
Riesgo se define como la incertidumbre del resultado, ya sea positivo o negativo. La gestión de riesgos requiere la identificación y el control de la exposición al riesgo, lo que puede tener un impacto en el logro de una organización de los objetivos empresariales.

La gestión del riesgo es un aspecto fundamental de la Gestión del Servicio. Los servicios reducen los riesgos para el negocio del cliente, pero también generan riesgos para los proveedores de servicios. Los clientes pueden compensar a los proveedores de servicios por estos riesgos de diversas maneras, pero fundamentalmente con el pago de los servicios (algo que no es posible con proveedores del tipo I).

# data[].attributes.headline
4.1. Las mejores prácticas para la gestión deservicios de TI.

# data[].attributes.subject
4.1. Las mejores prácticas para la gestión deservicios de TI.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
A semejanza de otras normas internacionales, la serie "270xx" es un conjunto de estándares desarrollados -o en fase de desarrollo- por ISO (International Organization for Standardization) e IEC (International Electrotechnical Commission), que proporcionan un marco de gestión de la seguridad de la información utilizable por cualquier tipo de organización, pública o privada, grande o pequeña.

Las entidades de normalización tienen por objeto desarrollar actividades para establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico, político, o económico.

Existe típicamente una única entidad normalizadore en cada país que traduce aquellas normas internacionales (ISO) que son de interés en su territorio, además de crear grupos "espejo" de los comités ISO que participan en las reuniones internacionales para el desarrollo de cada publicación.

Desde 1901, la primera entidad de normalización a nivel mundial, BSI (British Standards Institution) ha sido responsable de la publicación de importantes normas nacionales (BS - estándar británico) como:

- BS 5750. Publicada en 1979; origen de ISO 9001

- BS 7750. Publicada en 1992; origen de ISO 14001

- BS 8800. Publicada en 1996; origen de OHSAS 18001/ISO 45001

- BS 7799. Publicada en 1995 y 1998 (dos partes); origen de ISO 27001

La primera parte de la norma (BS 7799-1) fue una guía de buenas prácticas, para la que no se establecía un esquema de certificación. Es la segunda parte (BS 7799-2), publicada por primera vez en 1998, la que estableció los requisitos de un sistema de seguridad de la información (SGSI) para ser certificable por una entidad independiente.

Las dos partes de la norma BS 7799 se revisaron en 1999 y la primera parte se adoptó por ISO, sin cambios sustanciales, como ISO/IEC 17799 en el año 2000.

En 2002, se revisó BS 7799-2 para adecuarse a la filosofía de normas ISO de sistemas de gestión.

En 2005, con más de 1700 empresas certificadas en BS 7799-2, esta norma se publicó por ISO, con algunos cambios, como estándar internacional ISO/IEC 27001. Al tiempo se revisó y actualizó ISO/IEC 17799. Esta última norma se renombró como ISO/IEC 27002:2005 el 1 de Julio de 2007, manteniendo el contenido así como el año de publicación formal de la revisión.

Dentro de los periodos habituales de actualización de contenidos la última publicación que se ha realizado (segunda versión) de las normas ISO/IEC 27001:2013, ISO/IEC 27002:2013 ha sido en la misma fecha del 25 de Septiembre de 2013.

Para un seguimiento del estado en el desarrollo de las normas de la serie 27000 puede consultarse en las páginas web del subcomité JTC1/SC27: 1) y 2) o directamente consultando en la web de ISO según el código de estado asociado a cada publicación.

Existen comités "espejo" a nivel nacional (p.ej. el comité CTN320 en España) que participan en el comité SC27 para la normalización de la serie 27k y desde los que se proponen cambios y mejora junto a las revisiones y votaciones pertinentes que hacen que las normas ISO tengan el alcance de reconocimiento internacional.

# data[].attributes.attachment_link.description
A semejanza de otras normas internacionales, la serie "270xx" es un conjunto de estándares desarrollados -o en fase de desarrollo- por ISO (International Organization for Standardization) e IEC (International Electrotechnical Commission), que proporcionan un marco de gestión de la seguridad de la información utilizable por cualquier tipo de organización, pública o privada, grande o pequeña.

# data[].attributes.headline
4.1. Las mejores prácticas para la gestión deservicios de TI.

# data[].attributes.subject
4.1. Las mejores prácticas para la gestión deservicios de TI.

# data[].attributes.body
Mejores Prácticas: Son actividades o procesos probados que se han utilizado con éxito por varias organizaciones. ITIL es un ejemplo de buenas prácticas. ITIL Un marco de referencia de las mejores prácticas para la gestión de servicios de tecnología de información de mayor aceptación a nivel mundial.
Proporciona un conjunto completo y coherente de las mejores prácticas en la materia gracias a su larga experiencia, promoviendo un enfoque de calidad para lograr la eficacia empresarial y la eficacia en el uso de sistemas de información. Basado en la experiencia colectiva de profesionales del ámbito privado y gubernamental de todo el mundo.

ENFOQUE: Servicio Procesos Calidad Orientación al cliente Independencia de proveedores de TI ITIL V3 Promueve claramente el alineamiento e integración de TI a los negocios. Establece el marco de procesos, roles y funciones necesarios para ejecutar TI como un negocio en si mismo.

# data[].attributes.headline
Marcos de referencia para la gestión de servicios de TI

# data[].attributes.subject
Marcos de referencia para la gestión de servicios de TI

# data[].attributes.attachment_link.title
MARCOS DE REFERENCIA PARA LA GESTION DE TI

# data[].attributes.body
GRUPO: 15651
MATERIA FUNDAMENTOS DE GESTIÓN DE SERVICIO DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓM

# data[].attributes.headline
Definicion de Marcos de referencia para la gestión de servicios de TI

# data[].attributes.subject
Definicion de Marcos de referencia para la gestión de servicios de TI

# data[].attributes.body
El término de mejores prácticas generalmente se refiere a las mejores formas de hacer algo. La idea detrás de una mejor práctica es crear una especificación de lo que es aceptado por un conjunto de personas como un mejor alcance para cualquier situación que se presente.

De esta forma, se puede comparar el trabajo actual contra estas mejores prácticas y determinar si al actual le falta calidad de alguna forma.