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1. “못 한다”가 아니라 “대안을 가져오게 한다”

팀장:
“주영님, 어렵다는 의견은 이해했어요.
그런데 단순히 ‘못 합니다’로 끝나면 팀 목표를 설계할 수가 없어요.”

박주영:
“현실적으로 쉽지 않다고 생각합니다…”

팀장:
“좋습니다. 그럼 왜 어려운지 근거와 함께,
어떤 조건이면 가능한지 실행계획까지 같이 가져와 주세요.
우리는 감정이 아니라 실행 기준으로 이야기해야 합니다.”

2. 목표는 개인 희망이 아니라 조직 기준이라는 점을 명확히 한다

팀장:
“이번 목표는 개인 희망 수준이 아니라
회사 방향과 팀 기준을 반영해야 합니다.”

박주영:
“그래도 저는 부담됩니다…”

팀장:
“부담이 없는 목표보다,
성장 가능한 수준의 도전 목표가 더 중요합니다.
팀원마다 기준이 달라지면 팀 운영 자체가 어려워집니다.”

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성장 정체 차장 코칭의 핵심 3가지 포인트

1. 존중을 기반으로 현재 현실을 직면하게 하기

- 처음 10분은 반드시 과거 기여를 인정 / 민수 차장님은 팀에서 가장 어려운 프로젝트 많이 해결해오셨고, 실제 실행 경험도 가장 많습니다.”

“특히 문제 터졌을 때 안정적으로 정리하는 역량은 팀 내에서도 강점이라고 생각합니다.”

2. ‘무능’이 아니라 ‘방식의 한계’ 문제로 정의하기

- “요즘은 개인 역량 부족 문제가 아니라, 업무 방식 자체가 빠르게 바뀌는 시기인 것 같습니다.”

- “요즘 업무하면서 예전보다 더 시간 많이 쓰는 부분 있으세요?”

- “예전에는 강점이었는데 지금은 효율이 떨어지는 느낌 드는 부분 있으세요?”

- “차장님의 경험은 여전히 중요한데, 지금은 그 경험을 더 빠르게 증폭시키는 도구가 필요한 시기 같습니다.”

- (변화 저항시) “맞습니다. 실제 현장 경험 없는 상태에서 툴만 믿으면 위험한 경우 많죠.”

(먼저 인정)

“다만 요즘은 경험 + 새로운 방식이 결합된 사람이 훨씬 빠르게 성과 내는 구조로 바뀌는 것 같습니다.”

3. 작은 성공 경험으로 변화 효능감을 회복시키기

- 충족 요건 : 작아야 함 바로 성과 느껴져야 함 / 자존심 안 상해야 함 / 후배에게 배우는 구조는 초반엔 피하기

- 미션 예제 : 업무 시간 30분 줄이기 프로젝트(보고서 초안 AI로 작성, 회의 내용 요약 자동화, 시장조사 자료 정리 자동화)

하나만 바꾸기(ChatGPT로 시장조사 초안 만들기, 엑셀 자동화 함수 1개 배우기, 데이터 시각화 툴 1개 적용)

후배 활용”이 아닌 “협업 실험(“세대별 방식 결합해서 더 빠른 결과 한번 만들어보죠”)

4. 리더십 코칭 방향 : 공개 인정 전략(새로운 방식을 적용 했을 경우 “이번 자료는 민수 차장님이 정리 속도를 많이 개선해주셨네요.”)

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## 1. “먼저 현재 상태를 함께 이해하고 싶습니다”

최 차장님, 오늘은 평가나 지적보다 현재 상황과 앞으로의 역할에 대해 이야기하고 싶습니다.

요즘 업무적으로 지치거나 번아웃에 가까운 상태는 아닌지, 의욕이 떨어진 부분은 없는지 먼저 확인하고 싶습니다.

필요하다면 업무 방식이나 역할 부담을 함께 조정해보겠습니다.

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## 2. “차장님의 과거 성과는 여전히 중요한 자산입니다”

차장님은 과거 팀에서 에이스로 활약했고, 중요한 순간마다 팀에 큰 기여를 해왔습니다.

그때 보여주셨던 판단력과 실행력은 지금도 차장님의 강점입니다.

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## 3. “이건 한 사람의 문제가 아니라 팀 전체의 전환 과제입니다”

지금은 데이터 활용, AI, 새로운 협업 방식 등으로 팀 전체가 일하는 방식을 바꿔야 하는 시점입니다.

차장님 개인의 문제가 아니라, 우리 팀 모두가 함께 성장해야 할 방향입니다.

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## 4. “‘안 됩니다’보다 ‘되게 하려면 조건이 필요합니다’로 바꿔봅시다”

최근 새로운 제안이 나왔을 때 “내가 해봐서 아는데, 그건 안 됩니다”라는 표현이 몇 차례 있었습니다.

경험에서 나온 우려라는 점은 이해하지만, 후배들에게는 시도를 막는 신호로 들릴 수 있습니다.

앞으로는 “안 됩니다”에서 멈추기보다 “되게 하려면 이런 조건이 필요합니다”까지 제안해주셨으면 합니다.

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## 5. “편한 동료와의 대화로 시야를 넓혀보면 좋겠습니다”

회사 내 다른 사업장에서 근무하는 편한 동료들과 이야기를 나눠보는 것도 좋겠습니다.

비슷한 연차의 동료들이 어떤 고민을 하고, 어떻게 일하는 방식을 바꾸고 있는지 들어보면 부담을 덜고 관점을 넓힐 수 있습니다.

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## 6. “준비가 되면 작은 행동 과제부터 함께 해보겠습니다”

준비가 되셨다면 새로운 도구나 방식을 업무에 하나 적용해보고, 후배 한 명과 업무 개선 과제를 함께 진행해보면 좋겠습니다.

혼자 하시라는 뜻이 아니라, 저도 함께 점검하고 지원하겠습니다.

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## 7. “평가보다 중요한 것은 다시 중요한 역할을 만드는 것입니다”

솔직히 현재 방식이 계속된다면 이번 평가에서 예전만큼 좋은 평가를 드리기는 어려울 수 있습니다.

하지만 이 이야기를 드리는 이유는 평가를 낮추기 위해서가 아니라, 차장님이 다시 팀의 중요한 시니어 역할을 해주셨으면 하는 기대가 있기 때문입니다.

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## 8. “지금 어떤 지원이 필요하십니까?”

차장님은 지금 본인의 상태를 어떻게 느끼십니까?

그리고 다시 강점을 살려 팀에 기여하려면 어떤 지원이 필요하다고 생각하십니까?

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“정 대리가 느끼는 성장도 충분히 의미 있다고 생각해.

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“정 대리가 느끼는 성장도 충분히 의미 있다고 생각해.

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실제로 업무 안정성이나 처리 능력은 이전보다 좋아진 부분이 있었어.

다만 이번 평가에서는,

‘현재 맡은 역할을 얼마나 안정적으로 수행했는가’뿐 아니라

‘조직 성과에 어떤 새로운 영향력을 만들었는가’를 더 중요하게 봤어.

그래서 개인적인 숙련도 성장과

A등급 수준의 역할 확장 사이에는

조금 차이가 있었다고 판단했어.”

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직급은 높은데 능력도 안되고 업무태도도 안좋은 팀원이 있음.

선임에서 제외 시키고 싶은데 나이나 직급으로 팀원들도 어려워 하고 있음.

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팀장:
하은 대리, 올해 정말 수고 많았어요.
특히 맡은 업무들을 안정적으로 운영해 준 부분은 팀에서도 신뢰가 높았어요.
일정 관리나 책임감 측면에서는 좋은 평가를 받고 있습니다.

정하은 대리:
감사합니다. 올해는 나름 많이 노력했다고 생각했습니다.

팀장:
그 부분은 저도 충분히 인정하고 있어요.
실제로 업무량도 많았고, 맡은 일들을 빠뜨리지 않고 처리한 점은 분명 강점입니다.

다만 이번 평가는 단순히 업무 수행 안정성만이 아니라,
핵심 KPI 달성 수준과 주도적인 기여 부분까지 함께 반영됐어요.

정하은 대리:
혹시 어떤 부분이 부족했던 걸까요?

팀장:
예를 들어 올해 팀에서 중요하게 봤던 항목 중 하나가
핵심 KPI 달성률과 개선 과제 기여도였어요.

하은 대리는 맡은 업무는 안정적으로 수행했지만,
새로운 문제를 먼저 발견하거나 개선 방향을 제안해서
성과를 확장시키는 부분은 상대적으로 적었던 것으로 평가됐습니다.

정하은 대리:
저는 주어진 일은 최대한 책임감 있게 처리했다고 생각했는데요.

팀장:
맞아요. 그 부분은 분명 잘해주고 있어요.
그리고 그 강점은 팀에서도 중요하게 보고 있습니다.

이번 평가에서 차이가 난 부분은
“맡은 일을 잘 수행했는가”를 넘어서
“조직 성과를 얼마나 주도적으로 끌어올렸는가”에 조금 더 초점이 있었어요.

예를 들면:

업무 프로세스를 먼저 개선 제안했다거나

KPI를 초과 달성하기 위해 새로운 시도를 했다거나

팀 내 문제를 먼저 발견하고 해결 방향을 만든 사례들입니다.

정하은 대리:
그 부분은 제가 조금 부족했을 수도 있겠네요.

팀장:
저는 하은 대리가 충분히 다음 단계로 갈 수 있는 역량이 있다고 생각해요.
기본 실행력과 책임감은 이미 갖추고 있기 때문입니다.

그래서 앞으로는:

단순 수행을 넘어서

“이걸 더 효율적으로 바꿀 수 없을까?”

“팀 KPI에 더 기여하려면 무엇이 필요할까?”
를 먼저 고민해 보면 좋겠습니다.

그 부분이 더해지면 다음 평가에서는 훨씬 좋은 결과로 이어질 가능성이 높다고 봐요.

정하은 대리:
조금 더 주도적으로 움직여야 한다는 의미로 이해하면 될까요?

팀장:
네, 맞습니다.
현재의 안정적인 업무 수행 역량은 이미 충분한 강점이에요.

이제는 거기에:

문제 발굴

개선 제안

성과 확장
같은 부분이 추가되면
하은 대리의 평가 수준도 자연스럽게 올라갈 가능성이 큽니다.

정하은 대리:
알겠습니다.
조금 아쉽긴 하지만 어떤 부분을 보완해야 하는지는 이해됐습니다.

팀장:
그렇게 받아들여줘서 고마워요.
그리고 이번 결과가 하은 대리의 가치를 낮게 본다는 의미는 아닙니다.

오히려 지금 단계에서 방향을 잘 잡으면
다음 단계로 충분히 성장할 수 있다고 기대하고 있어요.

앞으로는 중간중간에도 목표 방향이나 기대 역할에 대해 더 자주 이야기하면서 같이 맞춰가겠습니다.

이 대화 구조의 핵심 포인트

1. 성실성과 성과를 분리함

“열심히 안 했다”가 아니라

“평가 기준의 중심이 달랐다”로 설명

2. 인격 평가처럼 들리지 않게 함

“소극적이다”

“수동적이다”
같은 표현 대신

→ “주도적 기여 경험 확대 필요”로 표현

3. 미래 성장 가능성을 함께 제시함

단순 통보로 끝내지 않고:

무엇을 보완하면 되는지

다음 단계가 무엇인지
를 명확히 안내

4. 방어심리를 최소화하는 흐름

순서가 중요합니다.

① 인정
→ ② 평가 기준 설명
→ ③ 차이점 구체화
→ ④ 성장 방향 제시

이 순서가 무너지면 감정적 충돌 가능성이 커집니다.

인사전문가 관점의 추가 팁

정하은 대리 유형은 보통:

책임감 강함

인정 욕구 높음

기준이 명확하면 잘 따라감

이라는 특징이 많습니다.

따라서 면담 후 반드시:

다음 평가 기준

기대 행동

KPI 방향

을 문서나 구체 사례로 다시 정리해주는 것이 좋습니다.

이 과정을 해주면:

평가 불신 감소

의욕 유지

성장 방향 명확화

효과가 커집니다.

추가로 제공 가능한 내용

1. 정하은 대리가 감정적으로 반응할 때 대응 대화

2. “왜 A가 아닌가요?” 질문 대응법

3. 팀장용 평가면담 실전 스크립트 10종

4. 성실형 직원 동기부여 방법

5. 평가 수용성을 높이는 피드백 구조

6. HR전문가식 면담 체크리스트

7. MZ세대 평가 면담 시 주의 포인트

8. 평가 공정성 논란 예방 대화법

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최민수 차장 면담 시나리오 (약 15분)

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최민수 차장 면담 시나리오 (약 15분)

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목표:

현실 변화는 분명히 전달

최차장의 자존감은 최대한 보호

“지금 바뀌지 않으면 역할이 줄어든다”는 메시지는 명확히 인식

동시에 “아직 기대받고 있다”는 감각 제공

핵심 전략:

과거 공헌 인정 → 환경 변화 설명 → 현재 우려 전달 → 역할 재정의 → 작은 실행 합의

“기존 방식 부정”이 아니라 “경쟁력 업그레이드”로 framing

0~2분 — 신뢰 확보 / 긴장 낮추기

시작 멘트

“차장님이 팀에서 오래 역할해오셨고, 특히 운영 안정화나 실무 경험 측면에서 팀에 기여한 부분은 분명하다고 생각합니다.”

“실제로 어려운 상황에서 중심 잡아주셨던 것도 많았고요.”

(잠깐 반응 듣기)

“오늘은 단순 평가 이야기를 하려는 건 아니고, 팀 방향이 많이 바뀌는 시점이라 앞으로 차장님 역할을 어떻게 가져가면 좋을지 같이 이야기해보려고 합니다.”

2~5분 — 조직 변화 설명 (개인 문제로 몰리지 않게)

핵심 메시지:

“차장님이 문제가 아니라 시장과 방식이 바뀌고 있다”

“요즘 이커머스나 플랫폼 조직 흐름 자체가 굉장히 빠르게 변하고 있는 것 같습니다.”

“예전에는 경험 기반 운영, 감각, 실행력이 핵심이었다면 지금은 데이터 기반 의사결정이나 AI 활용 같은 방식이 굉장히 빠르게 기본이 되고 있습니다.”

“사실 저도 체감하는데, 이제는 단순히 많이 해본 사람보다 ‘새로운 방식까지 흡수하는 사람’이 훨씬 강해지는 구조로 가고 있는 것 같습니다.”

5~7분 — 현재 우려를 현실적으로 전달

여기부터가 핵심 전환입니다.

말할 때 중요한 톤:

실망 ❌

단정 ❌

관찰 기반 ⭕

“솔직히 말씀드리면 최근에는 차장님이 새로운 방식 쪽에는 조금 거리를 두고 계신다는 느낌을 받을 때가 있었습니다.”

“특히 데이터 기반 업무나 AI 활용 쪽은 팀 전체가 앞으로 더 중요하게 가져가야 하는 영역인데, 차장님이 아직은 적극적으로 들어오지 못하고 있는 것 같다는 고민이 있습니다.”

(반응 듣기 — 중간에 끊지 말기)

만약:

“현업은 그렇게 단순하지 않다”

류 반응이 나오면:

바로 반박하지 말고:

“맞습니다. 실제 현업은 변수도 많고 경험이 중요한 부분이 분명 있습니다.”

라고 먼저 인정한 뒤 이어가기.

7~9분 — 가장 중요한 메시지 (자존감 보호)

여기서 반드시 방어를 풀어줘야 합니다.

“그렇다고 지금까지 차장님 방식이 틀렸다는 의미는 절대 아닙니다.”

“오히려 차장님 경험은 실제 현업에서 굉장히 중요한 자산이라고 생각합니다.”

“다만 지금은 경험만으로 경쟁력이 유지되는 시대가 아니라, 그 경험 위에 새로운 방식을 같이 얹어야 하는 시점에 가까운 것 같습니다.”

여기서 핵심 조언 1 전달

“경험의 가치가 사라지는 게 아니라, 경험을 쓰는 방식이 바뀌고 있다고 생각합니다.”

“예전에는 ‘내가 해봐서 아는데’가 강한 경쟁력이었다면, 지금은 그 경험을 데이터나 구조로 설명할 수 있는 사람이 훨씬 영향력이 커지는 것 같습니다.”

9~11분 — 역할 재정의 (가장 중요)

여기서 “후배보다 못한 사람” 프레임을 끊어줘야 합니다.

“사실 후배들이 툴이나 AI는 더 빨리 익힐 수는 있습니다.”

“그런데 실제 사업 판단이나 리스크 감각까지 같이 볼 수 있는 사람은 결국 경험 있는 리더라고 생각합니다.”

“그래서 차장님이 가져가셔야 하는 포지션은 단순히 ‘예전 방식 잘하는 사람’이 아니라, 경험과 새로운 방식을 연결할 수 있는 리더라고 생각합니다.”

핵심 조언 2 전달

“후배보다 모든 걸 더 잘하려고 하실 필요는 없다고 생각합니다.”

“대신 후배들이 아직 못 보는 걸 볼 수 있는 사람이 되셔야 한다고 생각합니다.”

“그 위에 새로운 방식까지 흡수되면 차장님 경쟁력은 오히려 더 커질 수 있습니다.”

11~13분 — 현실 인식 명확히 전달

이 부분은 부드럽지만 분명해야 합니다.

“반대로 말씀드리면, 지금 변화 흐름을 계속 거리 두게 되면 앞으로는 실력 문제가 아니라 역할 자체가 점점 줄어들 가능성이 있습니다.”

“요즘 조직은 사람을 없앤다기보다 역할 구조를 바꾸는 방향으로 가고 있어서, 기존 방식 유지형 포지션은 점점 좁아지고 있습니다.”

“저는 차장님이 그 흐름 안에서 밀리는 방향보다, 경험을 가진 상태로 변화까지 흡수하는 쪽으로 가셨으면 좋겠습니다.”

핵심 조언 3 전달

“결국 중요한 건 과거 방식이 맞았냐 틀렸냐보다, 앞으로도 영향력을 유지할 수 있느냐인 것 같습니다.”

“그리고 지금은 그 기준이 ‘변화를 얼마나 흡수하느냐’에 가까워지고 있습니다.”

13~14분 — 작은 실행 합의

절대 거창하게 가지 말 것.

“당장 한 번에 바꾸자는 의미는 아닙니다.”

“우선 이번 분기에는:

AI 활용 한번 직접 해보기

데이터 리뷰 참여 늘리기

후배들과 새로운 방식 같이 써보기

정도부터라도 시작해보시면 좋겠습니다.”

14~15분 — 마무리

마지막 인상이 중요합니다.

“차장님이 팀에서 해오신 역할은 분명 의미가 있습니다.”

“다만 앞으로는 그 경험이 새로운 방식과 결합될 때 더 큰 영향력이 생길 수 있다고 생각합니다.”

“저는 차장님이 충분히 그 방향으로 갈 수 있다고 보고 있고, 필요한 부분은 같이 맞춰가면 좋겠습니다.”

면담 시 절대 피해야 하는 표현

❌ “요즘은 AI 못하면 힘들어요”

→ 세대 압박처럼 들림

❌ “후배들이 더 잘하고 있어요”

→ 자존심 직접 타격

❌ “기존 방식은 한계가 있습니다”

→ 경력 전체 부정으로 들림

이 면담의 성공 기준

성공은:

바로 변화 선언 ❌

즉시 반성 ❌

이 아닙니다.

성공 기준은:

✅ 방어적으로 끝나지 않았는가

✅ 스스로 생각할 여지를 남겼는가

✅ “내 역할이 아직 있다”는 감각을 줬는가

✅ 작은 행동 변화 가능성을 만들었는가

입니다.

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“하은 대리님, 이번 상반기 동안 맡은 

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“하은 대리님, 이번 상반기 동안 맡은 업무를 안정적으로 잘 수행해주셨고, 책임감 있게 운영해준 부분은 저도 높게 보고 있어요. 협업 측면에서도 좋은 평가가 많았고요. 그런 부분은 분명히 팀에 중요한 기여였습니다.

다만 이번 평가 결과는 B등급으로 결정됐습니다.

하은 대리님 입장에서는 아쉽게 느껴질 수 있다고 생각해요. 특히 업무량도 많았고 성실하게 해오셨기 때문에 더 그렇게 느껴질 수 있을 것 같습니다. 그런데 이번 평가에서는 단순히 ‘열심히 했다’는 부분뿐 아니라, 핵심 KPI 달성 기여도와 주도적으로 문제를 발굴하고 개선을 끌고 간 부분을 중요하게 봤어요.

그 기준에서 보면, 맡은 업무 수행은 안정적이었지만 KPI 성과가 팀 평균 대비 다소 낮았고, 새로운 과제를 주도적으로 리딩한 사례는 상대적으로 부족했다고 판단됐습니다.

다만 이걸 역량 부족이라고 보지는 않아요. 저는 하은 대리님이 충분히 더 성장할 수 있는 분이라고 생각합니다. 다음 반기에는 단순 수행 완성도에 더해서, 먼저 문제를 제안하거나 KPI에 직접 연결되는 과제를 주도적으로 가져가는 부분을 의식하면 평가가 충분히 달라질 수 있다고 봐요.

그리고 저도 반기 초에 어떤 수준이 A 평가로 이어지는지 더 구체적으로 맞춰드렸어야 했다는 아쉬움이 있습니다. 다음 반기에는 중간중간 방향과 기준도 더 명확하게 이야기드릴게요.”

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👔 팀장과 박 주영 대리의 1:1 면담 시나리오

[장소: 대구사무실 회의실] [상황: 박 대리가 제출한 보수적인 올해 목표 수립안을 앞에 두고 면담을 시작하는 상황]

팀장: "박 대리, 이번에 제출한 올해 목표 수립안 잘 봤어. 수치나 거래처별 분석을 보니까 역시 박 대리답게 아주 꼼꼼하게 잘 짰더라고. 대전, 광주, 부산 쪽 다른 팀원들 서류도 다 받아봤는데, 박 대리 기획안이 제일 현실적이고 군더더기가 없어."

박 대리: "아, 좋게 봐주셔서 감사합니다, 팀장님. 올해는 작년 데이터를 바탕으로 시장 상황을 냉정하게 반영해서, 현실적으로 '무조건 달성 가능한 수준'으로 짰습니다."

팀장: "그래, 무슨 뜻인지 알아. 실은 내가 박 대리 이 서류 보면서 마음이 조금 짠했어."

박 대리: "네? 짠하다뇨?"

팀장: (박 대리의 눈을 바라보며 진정성 있게) [#마음 공감] "작년에 박 대리가 상급 종합병원 신규 개척하겠다고 정말 도전적으로 목표 잡고 밤낮없이 뛰어다닌 거, 내가 다 기억하거든. 경쟁사(그린비아, 메디웰) 텃밭인 곳 들어가서 흔들어놓느라 고생이란 고생은 다 했는데, 연말에 결국 최종 수치만 보고 미달 평가가 나왔잖아. 그때 박 대리가 느꼈을 좌절감이나 억울함... 팀장으로서 내가 그걸 제대로 대변해 주지 못한 것 같아서 미안한 마음이 크네. 그래서 올해 '확실히 달성 가능한 선'으로 방어적으로 짤 수밖에 없었던 박 대리 마음, 백번 이해해."

박 대리: (약간 당황하며 시선을 내리다가) "사실... 작년에 그렇게 깨지고 나니까 회의감이 좀 들었습니다. 굳이 무리해서 목표 높게 잡았다가 평가만 깎이느니, 확실한 것만 챙기는 게 맞다는 생각이 들더라고요. 올해 상향 조정하면... 솔직히 또 미달 날 게 뻔합니다."

팀장: "당연히 그런 생각이 들지. 겪어봤으니 두려운 게 당연해. 그런데 박 대리, 내가 팀장으로서 직면한 우리 팀의 현실도 솔직하게 털어놔야 할 것 같아." [#목표 달성의 필요성] "올해 본부에서 우리 B2B 채널 전체에 전년 대비 15% 성장하라는 목표가 공식적으로 내려왔어. 상급 종합병원이나 대형 요양원 중심의 우리 시장이 쉽지 않다는 건 본부도 알지만, 회사 차원의 외형 성장이 걸려 있어서 우리 팀도 이 15%라는 숫자를 외면할 수가 없는 상황이야. 영업팀장으로서 나도 이 목표를 어떻게든 채워내야 하는 책임이 있어."

박 대리: "그건 알지만... 그걸 왜 제 목표를 올려서 채워야 합니까? 제 역량 이상의 숫자를 받으면 전 또 미달인데요."

팀장: "바로 그 부분 때문에 내가 고민을 정말 많이 했어. 그래서 박 대리 한 명한테만 짐을 지우거나 대충 좋게 좋게 넘어가려는 게 아니야. 올해는 우리 팀원 전체의 평가 기준을 완전히 바꾸기로 했어." [#형평성 확보] "이번 15% 상향 요구는 박 대리뿐만 아니라 대전, 광주, 부산에 있는 모든 팀원에게 동일한 기준으로 적용할 거야. 누구는 봐주고 누구는 몰아주는 일은 절대 없어. 대신, 팀원들이 도전했다가 독박 쓰는 일이 없도록 올해부터 우리 팀은 '투트랙 목표제'를 공식 도입한다. 박 대리가 가져온 이 안전한 목표는 '기본 목표(Baseline)'로 그대로 둘 거야. 이건 100% 사수하는 카드로 가고, 나머지 15%의 갭은 '도전 목표'로 분리해서 얹을 거야. 이 도전 목표는 연말에 '달성 여부(숫자)'가 아니라, '시도했는가, 어떤 전략을 썼는가'라는 실행 과정만 가지고 정성평가를 할 거야. 다른 팀원들도 다 똑같은 기준으로 평가받을 거니 형평성 문제는 걱정 안 해도 돼. 작년처럼 억울하게 미달 평가받는 일, 올해는 내가 시스템으로 막겠다는 뜻이야."

박 대리: (조금 누그러진 목소리로) "투트랙으로 가고 과정 평가를 하신다면 다행이긴 한데... 그래도 15%라는 숫자가 그냥 맨땅에서 나오는 건 아니잖아요. 지원도 없이 숫자만 얹어놓으면 부담스러운 건 매한가지입니다."

팀장: "맞아. 그래서 내가 팀장으로서 박 대리한테 그냥 '열심히 해봐라' 웅변하려는 게 아니야. 박 대리가 움직일 수 있도록 내가 권한을 써서 밀어줄 수 있는 명확한 지원책 3가지를 준비했어. 잘 듣고 어떤 카드가 당장 필요한지 판단해 봐." [#명확하고 구체적인 지원]

"* 첫 번째는 본사 프로모션 예산 우선 배정이야. 경쟁사가 꽉 잡고 있는 대형 요양재단이나 종합병원을 타겟으로 박 대리가 '도전 목표'를 잡는다면, 초기 진입용 샘플 무상 지원 규모를 작년보다 2배로 늘려줄게. 필요하다면 '첫 달 초도 물량 1+1 프로모션'이나 가격 할인 혜택을 박 대리 거래처에 우선 적용할 수 있도록 본사 승인을 내가 받아올게.

두 번째는 팀장 동반 영업권이야. 상급 종합병원 구매과장이나 재단 이사장 선처럼 박 대리 혼자 들어가기 부담스러운 'Key Man' 미팅이 있다면, 언제든 내 일정을 가져다 써. 내가 대전이든 광주든 박 대리 일정에 맞춰서 무조건 동행해서 직급으로 밀어줄 테니까.

세 번째는 루틴 업무 경감이야. 박 대리가 신규 개척과 도전 목표에 집중할 수 있도록, 기존 거래처들의 단순 행정 서류 작업이나 루틴한 수주 마감 업무는 내가 팀 내 서포트 인력을 조율해서 한시적으로 박 대리의 업무 로드를 덜어줄게."

팀장: (박 대리의 어깨를 가볍게 토닥이며) "내가 이렇게 예산 지원하고, 같이 현장 뛰고, 잡무까지 덜어준다면, 우리 박 대리 능력에 15% 갭 메우는 거 해볼 만하지 않겠어? 어때, 어떤 카드를 먼저 써서 작전을 짜볼까?"

박 대리: (잠시 생각하다가 엷은 미소를 지으며) "팀장님이 그 정도로 명확하게 판을 짜주시고 지원해 주신다면... 저도 마다할 이유가 없죠. 그럼 일단 본사 프로모션 예산 지원받는 걸로 해서, 대형 요양재단 쪽 들어갈 틈새를 다시 한번 분석해 보겠습니다. 목표 수정해서 다시 가져올게요."

팀장: "좋아! 역시 박 대리야. 고마워. 수정안 나오면 바로 본사 예산 기안부터 올리자. 나가서 커피 한잔하자고."

💡 면담 성공을 위한 팀장님의 행동 팁

자신감 있는 어조: 팀장님이 본부와 맞서 팀원을 보호할 수 있는 시스템(투트랙 평가)과 구체적 자원(예산/동행)을 쥐고 있음을 확신에 찬 목소리로 전달해야 박 대리의 두려움이 신뢰로 바뀝니다.

공정성 강조: "우리 팀 전체가 동일하게 적용받는 룰"임을 명확히 하여 타 부서원들과의 형평성 우려를 면담 자리에서 미리 차단해 주는 것이 좋습니다.

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•상황 진단

–고성과자의 커뮤니케이션 방식이 팀 심리적 안전감을 훼손

–침묵 문화 및 주니어 위축 리스크 발생

•우선순위 1

–한 과장과 1:1 면담 진행

–성과 인정 + 팀 영향력 관점으로 전환 유도

•우선순위 2

–회의 운영 구조 즉시 개선

–발언 끊기 금지 / 주니어 우선 발언 구조 적용

•팀원 대응

–신입/주니어 대상 개별 케어 진행

–‘팀장이 상황을 관리하고 있다’는 신뢰 형성

•행동 변화 관리

–좋은 커뮤니케이션 행동 즉시 피드백 및 강화

–공개 지적보다 사후 코칭 중심 운영

•팀 문화 방향

–강한 토론은 허용, 위축 유발 방식은 제한

–‘혼자 잘하는 조직’이 아닌 ‘함께 성과 내는 조직’ 구축

•팀장 핵심 메시지

–고성과 유지 + 심리적 안전감 유지의 균형 관리

–실력과 영향력을 동시에 요구하는 리더십 운영

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도입: 공감과 가치 인정

> "이 과장님, 최근 마케팅기획부문으로의 이동을 희망하신다는 이야기 들었어요.

우리 팀에서 8년 동안 핵심적인 역할을 해주시면서 성과도 정말 좋았는데, 한편으로는

'여기서 더 배울 게 없다'고 느끼며 답답했을 수 있다는 점,

저라도 충분히 그렇게 생각했을 것 같아요. 그동안 묵묵히 팀을 이끌어줘서 정말 고맙게 생각하고 있습니다."

본론: 투명한 현실 공유

> "다만 팀장으로서 현재 상황을 솔직하게 말씀드려야 할 것 같아요. 이 과장님이 팀에서 차지하는 비중이

워낙 크다 보니 당장 대체할 인력이 없고, 인사팀에서도 현시점에서는 이동 승인이 어렵다는 피드백을 받았습니다.

이 과장님의 커리어 성장을 누구보다 응원하고 싶지만,

당장 이동을 도와주지 못해 저도 마음이 많이 무겁고 미안하네요."

대안 제시: 권한 위임 및 동기 부여

> "대신 이 과장님이 느끼는 성장에 대한 갈증을 다른 방식으로 해소해 주고 싶어요.

당장 부서 이동은 어렵지만, 우리 팀 업무 중에서 마케팅 부서와 긴밀하게 협업할 수 있는

[새로운 TF/프로젝트]를 이 과장님이 총괄해 보는 건 어떨까요?

단순 실무를 넘어, 타 부서와 조율하고 기획하는 상위 역할을 충분히 맡을 연차와 역량이 된다고 생각합니다."

마무리: 타임라인 약속 및 후속 논의

> "당장 답을 달라는 건 아니에요. 제가 제안한 부분을 한번 긍정적으로 고민해 봐 주셨으면 좋겠어요.

그리고 부서 이동 건은 무조건 안 된다고 덮어두는 게 아니라,

팀 내 부사수 양성 등 상황을 정리하면서 6개월 뒤에 다시 공식적으로 논의해 보면 어떨까요?"

라고 마무리하고 술 한 잔 하겠습니다.

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# 면담의 핵심 목표

이 면담의 진짜 목적은 3가지입니다.

1. 당장의 이동 요청은 거절

2. 이서연 과장의 이탈 가능성 최소화

3. 동기 저하 상태를 더 악화시키지 않기

---

# 추천 면담 구조

## 1단계 — 먼저 충분히 듣기

* 왜 이동을 원하는지

* 무엇이 답답한지

* 무엇을 성장이라고 느끼는지

를 충분히 말하게 하는 것입니다.

# 2단계 — 성장 욕구에 공감

* “나는 더 할 수 있는데”

* “계속 운영성 업무만 반복한다”

* “내 커리어가 멈춘 느낌이다”

# 3단계 — 현실 설명 (가장 중요)

> “현재 팀 상황과 인력 구조를 같이 봐야 하는 부분이 있다.”

>

> “당장 공백을 메울 수 있는 준비가 안 된 상태라

> 현 시점 이동은 회사와 인사 쪽에서도 어렵게 보고 있다.”

# 4단계 — 명확하지만 ‘닫히지 않은’ 거절

### 추천 표현

> “다만 지금 시점에서는 이동을 바로 진행하기는 어렵다.”

>

> “대신 이 고민을 일회성으로 끝내고 싶지는 않다.”

이 문장이 중요합니다.

왜냐하면 이 과장이 가장 두려운 건:

> “결국 계속 여기 묶이는 거 아냐?”

이기 때문입니다.

---

# 5단계 — 반드시 ‘구체적 대안’ 제시

## 추천 대안 1 — 역할 확장

* 마케팅 협업 프로젝트 참여

* 신규 브랜드 TF

* 데이터 분석 역할 확대

* 기획성 업무 일부 부여

> “완전한 부서 이동은 어렵더라도,

> 마케팅과 연결되는 프로젝트 경험은 만들어볼 수 있다.”

## 추천 대안 2 — 시점 약속

대신:

* 기간

* 조건

* 기준

> “3~6개월 정도 후 조직 상황을 다시 보면서,

> 실제 이동 가능성까지 포함해 다시 논의하자.”

* 후임 육성

* 업무 매뉴얼화

* 인수인계 준비

같은 조건도 같이 이야기하는 게 좋습니다.

---

# 6단계 — 인정으로 마무리

이 과장은 현재

“내 커리어가 소모되는 느낌”

을 받고 있을 가능성이 높습니다.

따라서 마지막에는

“회사에서 중요한 사람”

이라는 감각을 회복시켜줘야 합니다.

핵심은:

> “지금은 못 보내지만,

> 당신이 여기서 멈추게 두지는 않겠다”

라는 신뢰를 만드는 것입니다.

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박대리에게 실패에 대한 두려움을 아주 작은업무지만 성공할수 있다는 자신감을 줄수있도록

업무를 도와줄수 있는 방안을 같이 고민하기

1) 공감하기

2) 선택권은 주되, 범위 제안하기

3) 완벽달성에 대한 두려움 없애기

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주영 씨, 왜 보수적으로 잡는지는 이해해. 작년에 도전적으로 갔다가 평가에서 아쉬움 있었잖아. 그 경험 있으면 누구라도 안전하게 가려고 하지.

근데 회사 상황도 솔직히 작년이랑은 달라. 본부 목표 자체가 올라왔고 팀도 어느 정도는 성장 목표를 가져가야 해.

내가 이야기하는 건 무리하게 숫자만 올리자는 게 아니야. 현실성 없는 목표 적어놓고 압박하려는 것도 아니고.

다만 지금 수준 유지 목표만 계속 반복되면, 본인 성장 측면에서도 조금 아쉬운 건 사실이야.

그래서 이렇게 해보자.

기본적으로는 충분히 달성 가능한 목표를 깔고, 추가로 도전 목표를 하나 더 두자. 대신 그 과정은 혼자 맡기는 게 아니라 나도 같이 보겠다. 거래처나 신규 건은 내가 같이 지원할게.

나는 주영 씨가 능력이 부족해서 보수적으로 잡는다고 생각 안 해. 오히려 책임감이 있어서 실패 리스크를 크게 보는 거라고 봐.

이번에는 ‘무조건 성공 아니면 실패’ 방식 말고, 성장 방향으로 같이 설계해보자.”

“주영 씨 생각 충분히 들었고, 왜 그렇게 보는지도 이해는 해. 나도 작년 경험 있었으면 부담됐을 거라고 생각해.

근데 팀 전체 상황도 같이 봐야 하는 건 있어. 지금은 조직 자체가 성장 목표를 가지고 가는 방향이라, 기존 수준 유지 목표만으로는 맞추기 어려운 부분이 있다.

그리고 도전 목표라는 게 무조건 ‘못 하면 실패자’라는 의미는 아니야. 성장 방향과 시도 자체도 중요한 요소라고 생각해.

다른 팀원들도 다 부담 있는 상황에서 각자 일정 부분은 리스크를 안고 가고 있어. 특정 사람만 계속 안전 목표로 가게 되면 팀 내 균형도 고민할 수밖에 없어.

그래서 나는 현실 목표 하나, 성장 반영 목표 하나 이렇게 두 가지 안으로 다시 한번 같이 맞춰봤으면 좋겠어. 대신 실행 과정은 혼자 맡기지 않을 거고, 필요한 지원은 같이 보겠다.

다만 최종적으로는 팀 방향성과 조직 기준은 어느 정도 맞춰야 한다는 부분은 이해해줬으면 한다.”

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1.다름을 인지 하도록 .....

- 지식,경험 등....

2.기다리의 미학

3.동질감

- 인간적인 접점 찾기(사내활동 등...)

4.침착하게

5.일상의 감정 업무이입 안됨

- 사생활 회사생활 구분

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핵심 인재의 번아웃과 부서 이동 요청이 겹친, 팀장으로서 가장 대처하기 까다롭고 조심스러운 상황입니다.

특히 잘못 대응할 경우 '퇴사'라는 최악의 카드로 이어질 수 있기 때문에, 단순히 "사람이 없다"는 조직의

사정만 압박하는 것은 절대 금물입니다.

이 과장이 ‘성장 갈증(더 배울 게 없다)’을 느끼고 있다는 점을 인정하고, 현재 보직 내에서 이를 해소할 수 있는

대안을 제시하는 '성장 중심의 설득 방안 5가지'를 정리해 드립니다.

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1. 역할 리프레시: 업무 영역의 '종적 확장' 제안 (Job Enrichment)

핵심 논리: "기존 업무가 익숙해진 것은 사실이니, 이제 단순 실무자가 아닌

프로젝트 리더(PM)나 파트장 역할을 맡아 ‘매니징 능력’을 배울 타이밍이다."

설득 방식:** 이 과장이 지금의 실행 단계를 넘어, 팀 내 신규 프로젝트의 기획과

의사결정을 주도할 수 있는 권한을 부여합니다. 마케팅 기획 부문으로 가더라도

'매니징 경험'은 필수적임을 강조하며, 현재 팀을 이 과장의 리더십 테스트베드로 활용하도록 제안합니다.

### 2. 마케팅 기획 역량 결합: 팀 내 '기획형 과제' 전담 배치

* 핵심 논리: "마케팅 기획으로 가기 전, 현재 보직의 전문성에 마케팅 기획을 접목한

융합형 프로젝트를 먼저 주도해 보라."

* 설득 방식: 이 과장이 가고 싶어 하는 마케팅 기획 부문과 연계된 태스크포스(TF)나, 현재 팀의 업무를

마케팅적 관점으로 재해석하는 과제(예: 현 부서 서비스의 브랜딩 작업, 데이터 기반 성과 분석 등)를 전담 시킵니다.

"여기서 기획 포트폴리오를 먼저 쌓으면 추후 이동 시 훨씬 유리하다"는 명분을 줍니다.

### 3. '조건부 이동' 공식 약속 및 커리어 로드맵 수립 (Career Path)

* 핵심 논리: "이번 분기/반기 동안 대체 인력 충원 및 인수인계 기반을 마련해 주면,

다음 정기 인사 시즌에 부서 이동을 팀장이 책임지고 지원하겠다."

* 설득 방식: 당장 이동이 불가능한 인사팀의 상황을 솔직히 공유하되, 무조건적인 거절이 아님을 분명히 합니다.

구체적인 타임라인(예: 6개월 뒤)을 서면이나 공식 면담 일지로 남겨 신뢰를 주고, 남은 기간 동안 '후배 육성 및 인수인계

체계 구축'이라는 명확한 미션을 주어 이 기간 역시 커리어의 연장선으로 느끼게 합니다.

### 4. 외부 교육 및 리스킬링(Reskilling) 기회 전폭 지원

* 핵심 논리: "실무에서 배울 게 없다면, 회사의 지원을 받아 **외부 전문 교육, 세미나, 대학원/MBA 과정(학비 지원 등)이나

자격증 취득**을 병행하며 갈증을 채우자."

* 설득 방식: 업무 의욕이 떨어진 원인인 '정체된 느낌'을 회사 비용과 업무 시간 배려를 통해 외부에서 채울 수 있도록 돕습니다.

팀장이 이 과장의 개인 성장을 전폭적으로 밀어주고 있다는 지지체계를 인지시킴으로써 심리적 안정을 주고 퇴사를 방지합니다.

### 5. 사내 멘토링 및 마케팅 부서와의 대외 협업 기회 주선

* 핵심 논리: "당장 부서 이동은 어렵지만, 마케팅 부서와의 공동 프로젝트나 협의체에 우리 팀 대표로 참여해 교류를 먼저 시작하자."

* 설득 방식: 이 과장을 마케팅 기획 부문과의 소통 창구로 지정합니다. 또는 마케팅 부서의 키맨(팀장 또는 시니어)과의 멘토링을 주선해 주어,

현재 업무를 하면서도 마케팅 부서의 일하는 방식을 어깨너머로 배우고 네트워크를 형성할 수 있도록 징검다리를 놓아줍니다.

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> 💡 팀장 대화 팁 (Tone & Manner)

> 면담 시 절대 "너 없으면 우리 팀 망해"라는 식의 감정적 붙잡기나, "인사팀이 안 된대"라는 식의 책임 회피형 답변은 피해야 합니다.

> *"이 과장이 우리 팀의 핵심이라 고맙고, 동시에 이 과장의 성장 갈증을 진작 챙기지 못해 미안하다. 나는 이 과장이 더 큰 커리어를 그릴 수

있도록 돕는 조력자가 되고 싶다"*라는 '성장 파트너'의 스탠스로 대화를 시작하는 것이 좋습니다.