# data[].attributes.headline
Etape 1 : Ouvrez le dialogue positivement

# data[].attributes.subject
Etape 1 : Ouvrez le dialogue positivement

# data[].attributes.body
•Reconnaître que le différent existe sans toutefois exprimer de reproche

•Décrire précisément les faits

•S’assurer de la réceptivité de l’autre

« Nous avons une difficulté qui doit être dépassée. Etes-vous d’accord pour que nous en parlions ? »

# data[].attributes.headline
Disponible dans la bibliothèque digitale

# data[].attributes.subject
Disponible dans la bibliothèque digitale

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
"On m'appelle un nouveau Manager Minute.
La surprise s'inscrivit sur le visage du jeune homme.
- Un quoi ?
- On m'appelle comme ça parce que mon équipe et moi nous trouvons de nouvelles façons d'obtenir de grands résultats en très peu de temps, dit le manager en éclatant de rire.
Le jeune homme avait certes eu l'occasion de parler à de nombreux managers, mais aucun ne lui avait dit ce genre de choses. C'était difficile à croire." La nouvelle édition revue et modernisée d'un livre qui s'est vendu à plus de 20 millions d'exemplaires dans le monde.
Qu'est-ce qu'un manager efficace ? Dans cette allégorie, devenue l'un des grands classiques du management, les auteurs expliquent au lecteur qu'il s'agit non seulement d'accroître la productivité et les profits de son entité, mais aussi de contribuer à l'épanouissement des membres de son équipe. Cette quête initiatique du manager idéal ne manque pas d'interpeller par sa simplicité et sa limpidité. Elle propose au lecteur quelques principes élémentaires très précieux pour bien gérer les hommes.

Cette nouvelle édition introduit dans le conte une approche nouvelle, plus collaborative, plus motivante, adaptée au monde d'aujourd'hui.

Une lecture hautement recommandée pour tous les managers actuels et futurs, et qui constitue un excellent support de formation.

# data[].attributes.attachment_link.title
Le nouveau manager minute : Réussir vite et mieux dans un monde en pleine mutation Ed. 2 - ScholarVox OmnesEducation

# data[].attributes.attachment_link.description
Cyberlibris ScholarVox est la première bibliothèque numérique communautaire dédiée aux institutions académiques, écoles de commerce et écoles d'ingénieurs. Elle sert dans plus de 10 pays des dizaines de milliers de membres abonnés, étudiants, professeurs, chercheurs, bibliothécaires, passionnés par l'économie, les sciences de gestion au sens large et les sciences de l'ingénieur.

# data[].attributes.headline
Points principaux du livre "Manager Minute"

# data[].attributes.subject
Points principaux du livre "Manager Minute"

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Apprendre à s'affirmer sans crainte ni agressivité dans ses relations de travail est une clé essentielle aujourd'hui pour réussir avec les autres. Les techniques de l'assertivité permettent de faire face aux situations de tensions quotidiennes et d'éviter d'en générer.

# data[].attributes.attachment_link.description
Apprendre à s'affirmer sans crainte ni agressivité dans ses relations de travail est une clé essentielle aujourd'hui pour réussir avec les autres. Les techniques de l'assertivité permettent de faire face aux situations de tensions quotidiennes et d'éviter d'en générer.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Bilan de positionnement professionnel : avez-vous le profil pour réussir dans des fonctions liées à la communication ?

Ce test a été développé autour de 5 facteurs clés : la sociabilité, l'expressivité, la diplomatie, le potentiel de conviction et l'inventivité. Ces 5 traits de personnalité impactent de manière directe la capacité des individus à occuper avec succès des postes à dominante commerciale et à s'épanouir au sein de ce type de profession.

Que vous soyez un professionnel de la communication ou que vous n'y ayez recours que de façon ponctuelle, ce bilan de positionnement professionnel destiné aux fonctions liées à la communication vous permettra de savoir si vous possédez les 5 traits de personnalité qui caractérisent les meilleurs communicants.

Passez le test et découvrez dès maintenant comment vous vous positionnez par rapport à ces 5 traits essentiels. Ce bilan de positionnement vous permettra également d'identifier de manière claire les domaines dans lesquels vous gagneriez à travailler si vous souhaitez réellement renforcer votre potentiel de communication.

Test réalisé par David BERNARD, psychologue du travail et dirigeant d'AssessFirst et Alexandra SAJKO, psychologue clinicienne.

# data[].attributes.attachment_link.title
Test - Etes-vous un bon communicant ? | Psychologies.com

# data[].attributes.attachment_link.description
Bilan de positionnement professionnel : avez-vous le profil pour réussir dans des fonctions liées à la communication ? Ce test a été développé autour de 5 facteurs clés : la sociabilité, l'expressivité, la diplomatie, le potentiel de conviction et l'inventivité.

# data[].attributes.headline
Etape 2 : Explorez le point de vue de l’autre 

# data[].attributes.subject
Etape 2 : Explorez le point de vue de l’autre 

# data[].attributes.body
•Donner à son interlocuteur l’occasion de s’exprimer

•Repérer sa position et son attente

•Ecouter et poser des questions pour comprendre

•Identifier les besoins

« Qu’est-ce qui est important pour vous ? »

•Reformuler les idées exprimées pour vérifier que vous les avez comprises

•Refléter les sentiments que vous constatez pour manifester votre écoute

« Je vois bien que vous êtes contrarié »

# data[].attributes.body
•Exprimer votre position

•Exprimer ce que vous ressentez

•Exprimer votre besoin

« Ce dont j’ai besoin c’est que projet soit accompli en temps et en heure. Dès lors, il ne vous sera pas possible de partir en congés avant la semaine prochaine »

# data[].attributes.headline
Etape 4 : Mettez en lumière les points d’accord et les différences 

# data[].attributes.subject
Etape 4 : Mettez en lumière les points d’accord et les différences 

# data[].attributes.body
•Mesurer le chemin qui reste à parcourir

•Ne pas minimiser les points de désaccord

# data[].attributes.headline
Etape 5 : Cherchez collectivement des solutions 

# data[].attributes.subject
Etape 5 : Cherchez collectivement des solutions 

# data[].attributes.body
•Demander à la personne les solutions qu’elle propose

•Proposer des options avec différentes hypothèses

« Quelles solutions proposez-vous ? Quelles sont les variantes possibles ? »

# data[].attributes.headline
Etape 6 : Décidez ensemble des solutions 

# data[].attributes.subject
Etape 6 : Décidez ensemble des solutions 

# data[].attributes.body
•Choisir une solution qui convienne aux deux

•Définir conjointement des actions à mener

«  Nous sommes bien d’accord sur ce que nous allons faire »

# data[].attributes.headline
Etape 7 : Mettez les solutions en application 

# data[].attributes.subject
Etape 7 : Mettez les solutions en application 

# data[].attributes.body
•Convenir d’un échéancier

•Faire des points d’avancement

Il ne faut cependant pas s’engager dans l’action sans être certain d’avoir compris et d’avoir été compris

# data[].attributes.attachment_link.title
Emettre une critique dans les cultures.JPG

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
SOS MANAGERS EN DÉTRESSE - Quand vous avez été promu manager, vous étiez (avouez-le) loin d'imaginer ce que diriger une équipe impliquait vraiment. Car trouver le juste équilibre entre leadership, bienveillance et équité, entre autres choses, relève dans certaines situations du parcours du combattant. Dans cette série, notre expert du Lab Ludovic Girodon vous offre enfin les clés pour sortir la tête de l'eau face à vos problématiques du quotidien. Managers, suivez le guide !
Vous pensiez être entré·e dans la cour des grands. Pourtant, les gamineries et querelles de maternelle sont parfois encore d'actualité en entreprise. Entre incompréhensions, désaccords, jalousies ou véritables guerres ouvertes, la vie en équipe est loin d'être un long fleuve tranquille. Mais cette fois, le pion, c'est vous. Car, en tant que manager, vous êtes parfois contraint·e d'arbitrer, de recadrer, voire de sanctionner vos collaborateurs. Un rôle que personne ne vous envie. En témoignent Louise, Romain et Côme qui ont pu rencontrer des difficultés à gérer les conflits dans leur équipe ...

" J'ai sollicité mon N+1 pour arbitrer le conflit qui m'opposait à ma collaboratrice... "

Quand Louise rejoint l'équipe de cette startup du secteur de la food en tant que Chief Operating Officer (COO), elle ne se doute pas de l'aigreur que peut éprouver une collaboratrice à son encontre. " Tandis que le reste de l'équipe m'a acceptée sans difficulté, j'ai tout de suite senti qu'avec Amélie c'était tendu. Je me sentais sur le fil lorsque je lui parlais. Elle ne répondait pas à mes "Bonjour", pas beaucoup plus à mes questions. Son regard était fuyant lorsqu'on se croisait et, quand elle y était obligée, elle s'adressait à moi avec un ton irrespectueux, voire agressif, toujours sur la défensive. " Il faudra peu de temps à Louise pour s'apercevoir qu' Amélie ne souhaite tout simplement pas être managée. " C'était clair, déplore-t-elle, elle ne voulait pas qu'on travaille ensemble et encore moins qu'on apprenne à se connaître. " Un comportement qui ne tarde pas à générer de graves dysfonctionnements au sein de l'équipe et, plus globalement, de l'entreprise. Louise s'emploie à divers recadrages, en vain. Elle se heurte sans cesse à ce même problème de respect et de communication. " J'étais face à un mur. Je n'ai pas eu d'autres choix que de solliciter mon N+1 pour arbitrer le conflit qui m'opposait à Amélie. " Un point formel est alors inscrit à l'agenda des parties prenantes. " Un premier tour de table a permis à chacun d'exprimer son ressenti, dans une écoute bienveillante et en utilisant la méthode de la communication non violente. On a ainsi pu saisir les points de vue et les besoins de l'autre. Amélie et moi nous sommes engagées à changer certains comportements. Malheureusement, nous n'avons pas observé d'amélioration et, quelques mois plus tard, Amélie a été licenciée. "

L'œil de l'expert : " Ici on est en présence d'une situation assez classique où le manager ne s'entend pas avec un collaborateur, constate Ludovic Girodon. C'est normal, on ne peut pas s'entendre avec tout le monde. Il y a des moments où l'on s'en accommode et d'autres où ça devient ingérable. " Parfois, le désaccord est tel qu'il faut se séparer. " Ça fait aussi partie du jeu, il ne faut pas voir la séparation comme un drame. " Louise a tenté de résoudre le problème elle-même, mais n'y est pas parvenue. " *Faire appel à un tiers lorsque la situation est bloquée est toujours une option intéressante. Cela dépassionne le sujet. Cette initiative montre que Louise a tout tenté pour sauver la relation et qu'elle ne s'est pas contentée de baisser les bras.* "

" Il m'a fallu départager deux collaborateurs qui se chamaillaient... "

Romain travaille en tant que chef du service logistique dans une petite entreprise de paysagisme. " Je manage les différents paysagistes qui interviennent chez les clients, en plus de l'équipe support logistique ", explique-t-il. Parmi les intervenants, il y a Frank, qui était autrefois à son compte. " Il travaille bien, mais il a tendance à se montrer très autonome et indépendant, de sorte qu'il lui arrive de prendre quelques libertés dans son planning ", reconnaît Romain. Une situation qui agace au plus haut point Laurent, son responsable au sein de l'équipe logistique. " J'ai senti qu'il y avait de fortes tensions entre eux. J'ai assisté à des remarques virulentes et une communication agressive en plein open space. Je voyais les regards des autres se tourner vers moi, l'air de dire : "Est-ce qu'il va laisser passer ça ?" " Non, Romain ne l'a pas laissé passer : " Il m'a fallu départager ces deux collaborateurs qui se chamaillaient. " Après avoir écouté leurs versions en entretien individuel, Romain choisit de recadrer Laurent. " Je ne l'ai pas recadré lui mais, au contraire, j'ai insisté sur le fait que je recadrais un comportement qui n'était pas positif au sein de l'entreprise. " Romain se souvient l'avoir fait de manière ferme et bienveillante, à travers la technique du feedback. " J'ai décrit son comportement, puis les conséquences négatives de ce comportement sur la performance de l'équipe et de l'entreprise. Voyant qu'il reconnaissait ses torts, j'ai étudié avec lui les moyens d'y mettre un terme dans un bref délai et les attitudes positives à adopter en échange. " Un outil qu'il juge " extrêmement puissant* " puisque, rapidement, Laurent a compris la portée négative de son attitude et a pu rectifier sa conduite.

L'œil de l'expert : " C'est aussi un grand classique. Dans ces cas-là, ce que je préconise au manager, c'est de ne pas rentrer dans les détails du problème et de ne pas chercher à déterminer qui a tort et qui a raison. Il doit plutôt chercher de l'information à l'extérieur, en dehors des parties prenantes. " Une technique qui permet d'éclairer la situation sans prendre part au conflit. " Le manager n'est pas là pour jouer au prof, à départager ses collaborateurs, insiste Ludovic Girodon. Il en ressort rarement gagnant. " Car trouver la vérité et démêler le vrai du faux est une tâche chronophage et souvent impossible. En revanche, propose l'expert, " solliciter l'avis des autres collègues est un bon moyen de voir si un élément pose un problème global à l'équipe, ou s'il s'agit au contraire d'un problème "micro" qui oppose seulement deux collaborateurs. "

" On m'a rapporté l'attitude inappropriée d'un collaborateur avec les clients... "

Côme est directeur commercial au sein d'une PME du secteur de la restauration. " Je manage une dizaine de commerciaux qui ont tous un caractère bien trempé. Pour vendre, mon équipe sait user de ses talents : l'humour notamment. " Mais ce qui est de l'humour pour les uns, peut apparaître comme vexant pour d'autres. " On m'a rapporté à plusieurs reprises l'attitude parfois inappropriée de Thibaud en rendez-vous client. Les rumeurs disaient qu'il lui arrivait de tenir "avec humour" des propos sexistes ou déplacés. " Sans tarder, Côme cherche à en savoir plus. Il se renseigne auprès des clients pour savoir si le rendez-vous s'est bien passé. Il se montre particulièrement vigilant lorsque Thibaud s'exprime au téléphone ou même en équipe. Pourtant il ne remarque rien. " *C'était extrêmement délicat de reprocher à un collaborateur un comportement dont je n'avais aucune preuve. Je ne pouvais pas l'accuser sur le seul fondement de ces rumeurs. Alors, je n'ai rien fait ", avoue-t-il. Une posture qui n'a pas fait l'unanimité : " Je voyais bien qu'on attendait une réaction de ma part, mais c'était impossible. Bien sûr, je continue à rester particulièrement attentif à l'attitude de Thibaud, mais jusqu'ici, je n'ai rien relevé de reprochable* ".

L'œil de l'expert : " Côme se trouve ici dans une situation délicate, reconnaît Ludovic Girodon. Il est très difficile de reprocher à un collaborateur un comportement dont on n'a pas été témoin. Celui-ci trouvera toujours les bons arguments pour lui expliquer que "ça ne s'est pas exactement passé comme ça"... C'est en général peu constructif. " Dans ce type d'impasse, l'expert préconise davantage de " s'appuyer sur un retour client écrit ". Une fois collectés les retours objectifs d'un comportement inadéquat, il suggère de faire un feedback au collaborateur selon la méthode CIA (pour Comportement Impact Avenir). " Le manager commence par parler du comportement de manière factuelle. Mais il ne vise pas la personne en tant que telle. Puis, il évoque l'impact négatif que peut avoir le comportement sur l'entreprise (clients, équipe...). Enfin, le manager ouvre le débat sur les comportements à adopter pour mieux faire à l'avenir. " Or, dans le cas présent, les faits rapportant la preuve du comportement inadéquat de Thibaud ont manqué à Côme. " C'est le "C" de comportement qui fait défaut. Il n'a donc pas d'autre choix que de s'appuyer sur des témoignages précis - et si possible écrits - de ses collaborateurs. Dans le feedback adressé à Thibaud, il faudra insister sur l'impact négatif produit, davantage que sur le comportement en lui-même. "

Eh oui, le bureau, lui aussi, a son lot d'enfantillages. " C'est normal qu'il y ait des conflits au sein d'un groupe et donc d'une entreprise. Les structures gagneraient toutes à crever l'abcès sur cette question. " Ce n'est pas un drame. Après tout, nous sommes tous de grands enfants. " Ce qui est en revanche anormal, conclut l'expert, c'est de ne pas réussir à les surmonter. La clé, l'unique, se trouve dans la communication. "

_
Article édité par Mélissa Darré, photo : Thomas Decamps pour WTTJ

# data[].attributes.attachment_link.title
SOS Managers en détresse : " Help, j'ai du mal à gérer les conflits ! " | Welcome to the Jungle

# data[].attributes.attachment_link.description
SOS MANAGERS EN DÉTRESSE - Quand vous avez été promu manager, vous étiez (avouez-le) loin d'imaginer ce que diriger une équipe impliquait vraiment. Car trouver le juste équilibre entre leadership, bienveillance et équité, entre autres choses, relève dans certaines situations du parcours du combattant.

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
Commission des normes, de l'équité, de la santé et de la sécurité du travail (CNESST)

# data[].attributes.attachment_link.title
LE BUREAU - Une situation de conflit entre deux salariés gérée par l'employeur

# data[].attributes.attachment_link.title
Il envoie un e-mail à ses 14 000 salariés ! 😱 Voici leur réaction :