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1.9. El management estratégico del capital humano con base en el conocimiento

El éxito o fracaso de una organización depende de su habilidad para obtener una ventaja competitiva frente a las condiciones de similitud de requerimiento de recursos, de densidad y de diversidad de las organizaciones en términos de productos, servicios y patrones de consumo. Las

organizaciones se sujetan, así, a procesos de selección y de exclusión competitiva, lo que estimula la búsqueda de nuevos métodos de fabricación y gestión, de arreglos estructurales cada vez más eficientes.

La acción, hasta estar a un nivel de competitividad óptimo, debe basarse en el compromiso de todos. Esto es, el capital humano debe estar comprometido

con los objetivos, planes y otros capitales utilizados para que juntos alcancen el intento deseado, su misión estratégica.
Se a detectado, a pesar de las constataciones es que el área del capital humano no es vista por los otros  En las literaturas de autores consagrados

en el área del capital humano, vamos a encontrar numerosas incoherencias practicadas por las empresas y que se configuran como prácticas erróneas más comunes: estrategias inadecuadas para reclutamiento, selección, desarrollo, entrenamiento y obtención de estos recursos; sistemas de reconocimiento y recompensa inadecuados; programas de motivaciones

basados e valores meramente extrínsecos; sistemas de evaluación de desempeño basados en factores subjetivos; planes de carrera y programas

de desarrollo personal meramente técnico, no abordando cuestiones más profundas; falta de programas que impulsen el potencial creativo de su capital humano; inexistencia de programas de desarrollo de gerencia, etc.

En países, cuyas empresas ya pasaron por procesos de reestructuración en su modelo de gestión, son necesarios nuevos requisitos en cuanto a la

selección, reclutamiento, formación, evaluación del desempeño y, sobre todo, cualificación del capital humano. Así, para obtener éxito, la nueva forma de

gestión requirió un conjunto de trabajadores dotados de método de trabajo, creatividad, raciocinio paralelo, conocimiento específico asociados a la visión global/general, intuición, capacidad de participar con ideas y actuar en equipo,facilidad de adaptación a la mudanza, iniciativa, espíritu emprendedor, etc.

Motivado por una serie de factores que están ocurriendo, especialmente, con

el “motor” de la globalización, agregándose las características ya mencionadas como necesarias, otros factores que vendrían a agregar más

valor: conocimiento de idiomas, informática, procesamiento y análisis de datos, informaciones, amplitud y profundidad de conocimiento sobre

realidades raras al entorno en que actúa y sobre el mercado, etc.

Con relación al perfil de la alta administración y del principal dirigente de una

organización, sea adoptada la terminología de líder, gerente y/o gestor.

Tendrá papel preponderante, ya que sus influencias en lo que respecta al apoyo a las nuevas ideas y valorización de la competencia, el mejor

aprovechamiento del potencial de sus colaboradores y el arte de saber “escuchar” e intentar visualizar nuevas realidades serán factores decisivos para el éxito y para que la organización sobreviva.

Por tanto, para que el capital humano tenga posturas creativas, cada miembro

de la organización debe cultivar atributos de su personalidad, como iniciativa e independencia.

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1.7. La importancia del capital humano en el management estratégico

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1.7. La importancia del capital humano en el management estratégico

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El éxito de una empresa depende casi exclusivamente de su capital humano  Una empresa es una organización y lo más importante para el éxito de cualquier organización son las personas que la integran. Si esas personas han sido bien seleccionadas, bien formadas, bien integradas en los grupos de trabajo y se encuentran identificadas con los objetivos de la organización, ésta tendrá éxito.
En realidad, una empresa que no cuenta con un buen capital humano adecuado, normalmente, no tendrá unos buenos capitales de cualquier otro tipo, pues son las personas quienes proceden a seleccionar los equipos de producción, quienes crean y eligen la tecnología, quienes innovan, quienes seleccionan los materiales, etc. Ahora bien, no basta con que cada una de las personas de la organización sea excelente, el éxito también depende de la forma en que interactúan las personas y de su relación con la organización.

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INDUSTRIA: Conjunto de empresas que se relacionan por similares tipos de productos que elaboran o por el proceso que emplean para ello, o cuyos productos son sustituibles para compradores y productores.
LA SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA: Es el análisis que lleva a dividir el campo competitivo de una empresa en varias parcelas distintas con estrategias diferenciadas.
UN GRUPO ESTRATÉGICO: Es el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.
Un sector industrial puede analizarse en base a grupos estratégicos, de esta forma se puede construir un mapa estratégico del sector

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1.5 Definición e identificación de las unidades estratégicas 

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1.5 Definición e identificación de las unidades estratégicas 

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Strategic united (SBU) o strategic business area (SBA), unidad estratégica de negocios o de actividad o unidad empresarial estratégica (UEE).
Unidad estratégica de negocio: conjunto de actividades o negocios homogéneo desde un punto de vista estratégico, el cual es posible formular un estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas.
Empresa: conjunto de varias unidades estratégicas, cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y de crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente.
Unidades estratégicas de negocio: surge en los años 70 cuando la empresa General Electric define unidades de análisis a las diferentes de las existentes hasta ese momento para facilitar el proceso de planificación estratégica en una organización tan compleja.
Enfoques o propósitos de las unidades estratégicas de negocio:
1. Unidades de análisis, surgidas para facilitar la reflexión, se espera que permitan delimitar mejor la estrategia competitiva que pueda tener más éxito en cada tipo de actividad o negocio. Enfoque denominado " FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS".
2. Se consideran como unidades organizativas, con actividades y funciones propias relativas a un conjunto de negocios que presentan una suficiente homogeneidad estratégica. Enfoque denominado "IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS", soporte organizativo sobre el que se desarrolla la estrategia.

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La delimitación de las unidades de negocio depende de los siguientes elementos 

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La delimitación de las unidades de negocio depende de los siguientes elementos 

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• De los factores de análisis interno, que permiten identificar las ventajas competitivas necesarias para competir en cada negocio.
• De la misión y los objetivos de la empresa en su conjunto y del negocio en particular
• Del entorno competitivo con el que se enfrenta cada actividad y que define la forma de competir.
UEN: Es una unidad organizativa que bajo una autoridad con responsabilidad acorde reúne todas o la mayoría de las funciones empresariales básicas (ventas, producción, etc.) dirigiendo y coordinando las actividades relativas a un producto o gama de productos que satisfacen un determinado perfil de necesidades del mercado y/o un área geográfica determinada.
Factores importantes
• Las estrategias formuladas a nivel de negocio;

• La estructura vigente en la empresa puede ser el mayor condicionante para la definición de las UEN.

• El tamaño de la empresa.

• Los recursos materiales y humanos compartidos por los distintos negocios también
Las UEN son el ingrediente principal de las conocidas matrices de cartera, para la planificación estratégica en empresas diversificadas.
Dos cuestiones que afectan a la definición de las unidades estratégicas:
1.- El tamaño
2.- La autoridad.

LA UNIDAD ESTRATÉGICA: es una unidad para la cual es posible establecer una estrategia pero seguida de la puesta en marcha de una autoridad.

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La jerarquización por niveles de estrategia empresarial responde a las necesidades prácticas de mejorar el management frente a entornos cada vez más cambiantes y turbulentos.
-Estrategia corporativa o de empresa también llamada global o corporate strategy: trata de considerar la empresa en relación con su entorno, planteándose en qué actividades se requiere participar y cual es la combinación adecuada de éstas.
-Estrategia de negocios: determina como desarrollar lo mejor posible la actividad o las actividades correspondientes a cada unidad estratégica en un entorno competitivo.
-Estrategia funcional: como utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional, de cada actividad o unidad estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
-Estrategia de marketing
-Estrategia de producción
-Estrategia de financiación
-Estrategia de investigación y desarrollo
-Estrategia de recursos humanos

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Consta de 4 fases: el análisis, la formulación, implantación y control de la estrategia
Análisis estratégico: Trata de comprender la posición estratégica de la empresa y su objetivo es configurar una idea de las influencias clave sobre bienestar presente y futuro de la organización y, por tanto sobre la elección estratégica (formulación).
Recoge básicamente el planteamiento de la planificación estratégica, si bien ampliando el alcance del análisis desde las variables técnico-económicas, hasta las variables sociopolítico-culturales.
La formulación de la estrategia  (elección) está constituido por tres partes:
1. Generación de opciones estratégica: No hay que considerar sólo la estrategia fundamental sino aquella más idónea
2. La evaluación de opciones estratégicas. Las opciones estratégicas pueden examinarse en el contexto del análisis estratégico para valorar sus ventajas relativas.
3. Selección de la estrategia:  Podrá escogerse sólo una estrategia o varias. No existe la posibilidad de una elección que sea claramente la acertada o la errónea, ya que cualquier estrategia presentará, ciertas ventajas y desventaja.
A la implantación de la estrategia le concierne la puesta en práctica de la estrategia definida, siendo preciso plasmar las líneas de acción diseñadas en planes estratégicos y tácticos, programas y presupuestos, en los cuales se especificarán las acciones concretas a emprender en las diferentes áreas y a los distintos niveles organizativos.
El control se fundamenta en la retroalimentación del sistema

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Resumiendo de una forma sintética el desarrollo de la dirección estratégica, no debemos olvidar otros aspectos importantes que hay que tener en cuenta como son la asignación de las distintas tareas y las responsabilidades correspondientes a los miembros de la empresa. La existencia de un sistema de información y comunicación representa otro elemento clave que, junto con la estructura organizativa, el estilo de dirección, liderazgo y la cultura organizacional, constituyen la superestructura de la dirección estratégica.

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1.3.1 Evolución del managment estratégico

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1.3.1 Evolución del managment estratégico

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La planeación estratégica supuso un paso muy importante para el surgimiento de la dirección estratégica, aparte de resultados positivos  o negativos tuvo también una serie de deficiencias que algunos autores atribuyen a la mayor complejidad de  la empresa. La planificación estratégica aparece como un ataque sólo parcial al problema estratégico obviando variables como la dinámica social y política, cuando resulta que estas variables tienen o tendrán una importancia cada vez mayor que enfoca la atención sobre las relaciones empresa-entorno, en vez de plantear los cambios estructurales internos necesarios; se pone en énfasis una formulación de la estrategia.
UNA MALA EJECUCIÓN PUEDE SIGNIFICAR EL FRACASO DE LA MEJOR ESTRATEGIA
El managment estratégico o dirección estratégica abarca una mayor cantidad de factores internos tales como, la estructura organizativa, el liderazgo, la cultura, recursos humanos, coordinación y factores externos tales como características de la competencia, estructura del sector, condiciones económicas generales, evo de la tecnología.Por lo tanto la dirección estratégica aparece con el objetivo de abarcar la totalidad del problema estratégico

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1.8. Origen y evolución del management del capital humano

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1.8. Origen y evolución del management del capital humano

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Frederick W. Taylor en 1880, el cual descubrió ciertas limitaciones al aumento de la productividad, provenientes del temor de los trabajadores a perder su empleo y a la escasa predisposición de los empresarios a compensar económicamente a los trabajadores más productivos.
Hacia el año 1927 surgió la Escuela de Relaciones Humanas liderada por Elton Mayo y un grupo de investigadores de la Universidad de Harvard, quienes realizaron unos experimentos en la empresa Western Electric Company en Hawthorne, para estudiar la relación existente entre las modificaciones de las condiciones físicas de trabajo y la productividad de los trabajadores, revelando que el dinero y la seguridad en el empleo no son los únicos factores de motivación, y que condujeron al desarrollo de las relaciones humanas como enfoque motivacional, dando lugar, así, a la creación de esta Escuela.

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Fases criticas del proceso estratégico empresarial:
-Conceptualización del negocio.
-Visión de hacia dónde enfocar la organización y valores que queremos asentar.
-Darle una misión.
-Convertir la misión en objetivos a corto y largo plazo.
-Elaborar una estrategia que tenga en cuenta las posibilidades reales y los requerimientos exigidos.
-Implantar y ejecutar la estrategia eficazmente.
-Evaluar rendimientos y resultados.
-Corregir el sistema.

Visión de síntesis de las fases del proceso de la dirección estratégica:
a) Establecimiento de los fines y misiones generales de la empresa.
b) Análisis y pronóstico del entorno: amenazas y oportunidades del entorno.
c) Análisis interno y determinación de la posición competitiva: fortalezas y debilidades de la empresa.
d) Formulación y diseño de estrategias.
e) Evaluación y selección de estrategias.
f) Puesta en práctica de la estrategia elegida.
g) Elaboración del plan estratégico y control estratégico.

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-Estrategia competitiva: La actuación frente al adversario para lograr unos objetivos determinados.-Estrategia empresarial: trata de servir de motor e impulsor de acciones. Es una búsqueda de diversos planes de acción que descubran y potencien la ventaja competitiva. Señala los objetivos a alcanzar y, por tanto, supone un compromiso de los actuantes en la empresa y una guía que facilite la actuación diaria. La estrategia empresarial detalla los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción óptima de ésta en el medio socio económico en el que actúa.-Planificación estratégica: Representa un progreso importante en relación con los intentos anteriores de planificación a largo plazo, en cuanto que introduce un análisis sistemático del entorno, un esfuerzo para generar varias alternativas estratégicas y la participación directa de la alta dirección en la formulación estratégica como rasgos más diferenciadores.

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1.2 Estrategia empresarial y planificación estratégica: Conceptos

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1.2 Estrategia empresarial y planificación estratégica: Conceptos

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Management estratégico: se refiere a la toma de decisiones sobre los problemas más importantes que se presentan en una organización y tiene una repercusión a largo plazo.El management estratégico se deben definir y perfilar los cuatro componentes básicos de toda estrategia y que podemos identificar con cuatro actividades básicas que son:
1. El ámbito o campo de actividad (Scope). Con él se pretende delimitar el campo de actuación de la empresa
2. Las capacidades o competencias distintivas. Se incluyen en este componente los recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos,....) y las habilidades (tecnologías, organizativas, directivas,....) presentes y potenciales que posee y domina la empresa.
3. Las ventajas competitivas. Son las características que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posición de ventaja frente a sus competidores.
4. La sinergia. Que implica la búsqueda del efecto sinérgico positivo de la empresa para conseguir que el conjunto permita crear más valor que el que se derivaría de una actuación separada de dichos elementos o partes, y que debe resultar del equilibrio entre el ámbito de la actividad, las competencias distintivas y las ventajas competitivas.

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1.1 Management estratégico, la globalización y la sostenibilidad

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1.1 Management estratégico, la globalización y la sostenibilidad

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-La globalización de la economía: Aquella que obliga a crear nuevas formas de pensar, actuar y gestionar, por parte de los directivos, siendo necesario adoptar prácticas que llevan a las organizaciones a sobrevivir y ser competitivas en el mundo globalizado de una manera sostenible.
-Competitividad: Tipo de relación influenciada por la disputa entre organizaciones y por recursos escasos, pero esenciales para sobrevivir.
-El éxito o fracaso de una organización depende de su habilidad para obtener una ventaja competitiva frente a las condiciones de similitud de requerimiento de recursos, de densidad y de diversidad de las organizaciones en términos de productos, servicios y patrones de consumo. La acción, hasta estar a un nivel de competitividad óptimo, debe basarse en el compromiso de todos, es decir, el capital humano debe estar comprometido con los objetivos, planes y recursos utilizados para que juntos alcancen el intento deseado: su misión estratégica.

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CAPITULO 1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL MANAGEMENT ESTRATÉGICO, EN GENERAL Y DEL CAPITAL HUMANO, EN PARTICULAR

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CAPITULO 1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL MANAGEMENT ESTRATÉGICO, EN GENERAL Y DEL CAPITAL HUMANO, EN PARTICULAR