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AVENIR 20XX - Un jeu prospectif pour appréhender et comprendre les grands enjeux de demain

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AVENIR 20XX : un serious game prospectif

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AVENIR 20XX : un serious game prospectif

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AVENIR 20XX - Un jeu prospectif pour appréhender et comprendre les grands enjeux

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Et si le leader n'était plus au service de lui-même mais su service de son équipe ?...

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Et si le leader n'était plus au service de lui-même mais su service de son équipe ?...

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Une nouvelle espèce de leader est entrain d'émerger et détrônera les standarts du management d'hier et d'aujourd'hui. Le servant leader est ce leader au service des autres dont la société a besoin pour aider l'émergence de solutions collectives capables de répondre aux défis et s'adapter à la complexité du monde d'aujourd'hui.

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Les 7 habitudes de ceux qui réussissent tout ce qu'ils entreprennent

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Les 7 habitudes de ceux qui réussissent tout ce qu'ils entreprennent

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"Soyez le changement que vous voulez voir dans ce monde." Gandi. Si c'est en d'autres termes que Stéphen R. Covey aborde les 7 habitudes en écrivant qu'il n'y a pas de victoire publique sans victoire intérieure, ne nous y trompons pas cela signifie la même chose.
Quelles sont donc ces 7 habitudes ?

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Vous voulez agir pour le climat mais n’avez pas le temps de devenir climatologue ?
En 3 heures, l’atelier collaboratif « la Fresque du Climat » permet de comprendre l’essentiel des enjeux climatiques pour passer à l’action.

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Pourquoi le travail passera, dans le futur, par de nouvelles formes de gouvernance ?

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Pourquoi le travail passera, dans le futur, par de nouvelles formes de gouvernance ?

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Chroniques d'experts

Temps de lecture : 10 minutes

L'univers du travail est en pleine mutation. Certains modèles, comme l'holacratie et la sociocratie, ont déjà posé d'importants jalons.

Quel est le point commun entre Auguste Comte, les gilets jaunes et Michelin ? Un goût prononcé pour les nouvelles formes de gouvernance : plus partagées, plus souples et plus inclusives. Et pour cause, bien plus qu'une mode ou un débat d'expert, il semble bien que ces nouvelles façons de s'organiser constituent une lame de fond à laquelle il sera difficile d'échapper. Horizontalité, démocratie directe, sociocratie ou holacratie sont les multiples visages d'une même révolution. Aujourd'hui, plus grand monde ne semble douter du bien fondé de ces transformations. Alors que les entreprises ont gagné en taille et en complexité, jusqu'à devenir pour certaines des colosses de dizaines de milliers d'employés présentes sur tous les continents et aux activités innombrables, il est devenu évident que le modèle orthodoxe, avec gouvernance pyramidale et verticale, séparation des fonctions support et exécutive, ne permet plus d'être suffisamment réactif, souple et proche du terrain.

Comment alors être capable de fournir à ces entreprises, mais plus largement à n'importe quel groupe de personnes quelle que soit leur taille, depuis la famille jusqu'au pays, les promesses d'une adaptation renouvelée à leur environnement et au monde foisonnant et imprévisible qui les entoure ? Comment faire en sorte que les salariés, ou toute partie prenante, soient impliqués et se retrouvent en adéquation avec le projet porté par le groupe (alors même que 85% des employés dans le monde se disent désengagés par rapport à leur travail, selon l'institut de sondage Gallup).

Les réflexions sur le sujet ne sont pas nouvelles et remontent pour certaines aussi loin que le début du 20e siècle. Le philosophe Auguste Comte fut le premier à employer le terme " sociocratie " en 1851 dans ses ouvrages. A l'exception de quelques pionniers, il a ensuite fallu attendre que le taylorisme et l'organisation traditionnelle et hiérarchique du management atteigne ses limites pour que le besoin d'imaginer et d'appliquer de nouvelles formes d'organisation s'impose à tous.

Pour bien comprendre les origines de ces nouvelles formes de gouvernance, il faut remonter au milieu du 20e siècle et à l'émergence de la pensée " systémique ". Portée aussi bien par des biologistes, des psychiatres ou des sociologues, elle est peut-être la révolution originelle. L'idée ? Se défaire de la vision cartésienne, alors hégémonique, qui consiste à appréhender une organisation en étudiant séparément tous les éléments qui la composent. Insuffisante pour de nombreux intellectuels qui voient dans le groupe une entité distincte, soumise à ses propres règles et ses propres logiques. Une entité qui ne saurait en aucun cas être réduite à une pure addition d'éléments.

Faire confiance à la liberté

C'est véritablement dans les années 1970 que cette pensée trouve sa première traduction dans le management moderne, notamment avec les travaux de l'ingénieur néerlandais Gerard Endenburg. Reprenant le business familial d'électrotechnique, il planche rapidement à l'élaboration d'une nouvelle forme de gouvernance qui mettrait fin aux principaux défauts qu'il constate dans ses équipes : compétition et guerre d'ego. En s'inspirant notamment des travaux de Kees Boeke, un éducateur réformiste, de la cybernétique ou d'Ilya Prigogine (prix Nobel de chimie en 1977) sur les mécanismes d'auto organisation des êtres vivants, il devient le père fondateur de la sociocratie moderne. Son coup de génie ? Faire confiance à la liberté, l'autonomie et la coresponsabilisation des acteurs. Parier sur l'intelligence collective qui caractérise à ses yeux le vivant. Concrètement, sa méthodologie repose sur 4 règles d'or :

- La prise de décision par consentement est certainement le cœur battant de cette nouvelle façon de penser la gouvernance. Aucune décision ne peut être prise tant que des objections ou des réticences existent. A coup de discussions et d'échanges, le groupe doit travailler ensemble à construire un consensus. Ce principe est fondateur mais pas absolu, le consentement peut aussi permettre au groupe d'opter ponctuellement pour un autre mode de gouvernance, si aucune objection ne l'empêche.

- Le cercle: il est pensé comme la structure de décision. Les activités de l'entreprise sont divisées en unités de travail, dont chacune correspond à un rôle. Chaque employé se voit attribuer plusieurs de ces rôles, selon ses compétences, son expertise et sa charge de travail. Enfin, les rôles aux tâches similaires sont regroupés en cercles - qui correspondent parfois à des équipes traditionnelles : marketing, comptabilité, etc.
Chaque cercle fonctionne comme une entité autonome, à la fois comme un tout et comme une partie d'un tout (c'est le sens étymologique de holos, tandis que kratos signifie pouvoir). La coordination de ces entités nécessite donc l'existence de règles de fonctionnement suffisamment efficaces pour prévenir toute friction. C'est tout le principe de l'holacratie : établir un cadre précis dans lequel toute la créativité des salariés peut s'exprimer librement.
Cette agrégation est soumise à une condition essentielle : la certitude que toutes ces équipes travaillent ensemble pour atteindre un but commun. En holacratie, la définition, l'adoption et l'intégration de la vision stratégique à long terme d'une entreprise est une responsabilité pour tous les membres de l'entreprise. Ce n'est plus le privilège d'un couple de gestionnaires.

- C'est la méthode du double lien qui permet d'assurer l'interconnexion équitable entre les cercles et les différents niveaux de structure de décision. Chaque cercle reste en effet connecté au cercle supérieur grâce à deux personnes, l'une élue par le cercle inférieur pour le représenter, l'autre désignée par le cercle supérieur. Ces deux personnes font partie intégrante des deux cercles et participent à ce titre au processus de décision de chacun.

- Dernier principe et pas des moindres : l'élection sans candidat. Lorsqu'il faut choisir quelqu'un pour un poste, plutôt que de voter pour un candidat, pourquoi ne pas en discuter ouvertement, en l'absence de tout candidat, et nommer de manière collective et consensuelle la personne qui semble la mieux placée.

Plus qu'une formule magique, on comprend bien que la sociocratie est avant tout une méthode, et qu'elle peut, à ce titre, être déployée dans tous types de structures. Elle a du reste bousculé le management moderne en ambitionnant de réconcilier décision et exécution, de raccourcir au maximum la chaîne de décision et de remettre l'employé au cœur de son activité.

Une déconstruction du leadership

Apparue dans les années 2000, l'holacratie est, en quelque sorte, la petite sœur de la sociocratie et repose sur des principes similaires (prise de décision par consentement, cercle, double lien et élection sans candidat). On doit la notion à l'entrepreneur Brian Robertson qui, au moment de lancer son entreprise (Ternary Software) en 2001, réfléchit à la meilleure manière de l'organiser. L'apport principal réside peut-être dans l'idée de découper les activités de l'entreprise en différents cercles - eux-même constitués de rôles - redevables entre eux et contribuant avec un maximum d'autonomie à la raison d'être de l'organisation. Dès lors le salarié peut occuper plusieurs rôles, selon ses compétences, ses envies ou simplement son temps libre. On retrouve ici l'influence du flexwork et de l'agile qui imprègnent considérablement la pensée holocratique. Ici encore, le résultat est une déconstruction du leadership pour le distribuer à toutes les parties prenantes, bref, l'horizontaliser. Brian Robertson a été jusqu'à publier une constitution de l'holacratie en 2011, lui valant quelques critiques chez les sociocrates pur jus.

Mais alors, holacratie et sociocratie sont-elles vraiment la révolution attendue ? En tous cas des entreprises de toute taille et de tout secteur commencent à se laisser séduire, expérimentent dans certaines divisions ou mettent en œuvre, à l'image d'Engie, de Renault, de BOL.com (l'Amazon néerlandais) ou encore de la banque russe Tochka. Mais l'exemple le plus emblématique demeure certainement Zappos, mastodonte de la vente de chaussures en ligne. Le patron Tony Hsieh a fait le pari de l'holacratie : la hiérarchie y été mise au placard en 2015, laissant la place à des centaines de cercles de décision, mais aussi au départ de 30% des employés, dont pas mal de cadres, qui ne se retrouvaient pas vraiment dans ces nouvelles méthodes. Et pour de bon ? Hélas non, l'entreprise a finalement adapté la méthode l'année dernière tout en gardant, a priori, les principes fondateurs.

Depuis que les termes sont à la mode, que des groupes et des entreprises tentent l'aventure, le rêve de révolution a aussi laissé place à de nombreuses critiques. D'aucuns reprochent à l'holacratie de seulement remplacer une bureaucratie par un système si rigide qu'il en devient une nouvelle forme de bureaucratie après un temps. L'insécurité dans laquelle ces nouvelles méthodes peuvent plonger les salariés est aussi critiquée.

Réconcilier enfin croissance et bien commun

Le temps semble à l'adaptation pragmatique des méthodologies au contexte et à la maturité des organisations ; une montée en puissance des principes forts de la distribution de l'autorité et de la responsabilité, en ligne avec la raison d'être, sans l'orthodoxie quasi religieuse de la méthodologie et de sa constitution. Quoi qu'il en soit, sociocratie comme holacratie, quel que soit leur avenir proche, ont assurément posé des jalons importants vers ce que sera l'entreprise de demain. Les formes de gouvernance et d'organisation, en profondes mutations, ne font que commencer leur mue.

Le futur du travail cherchera donc probablement à réconcilier croissance et bien commun, engagement des collaborateurs et expression d'une puissante intelligence collective. Ceci dans des hiérarchies plus plates, à l'autorité largement distribuée et aux processus de prise de décision réinventés ; des hiérarchies de cercles (ex : marketing, développement produit), eux-mêmes constitués de rôles (ex : responsable produit, développeur mobile), animés par des talents potentiellement variés. Des organisations d'une efficacité inédite sont ainsi amenées à disrupter positivement des modèles économiques aujourd'hui souvent dépourvus de sens social, sociétal ou environnemental. D'après une étude de l'ISEOR ( Institut de socio-économie des entreprises et des organisations fondé par Henri Savall, professeur émérite à l'université Lyon III Jean Moulin), le désengagement des salariés coûte selon les types et les tailles de structure entre 20 000 et 70 000 euros par an et par salarié.

Yan Laurent, le directeur général du Novotel Paris Cœur d'Orly, a fait le choix d'un management disruptif pour gérer les 163 chambres de l'hôtel, après avoir vécu 20 années de frustrations et de conflits dans différents établissements. L'holarchie (hiérarchie de cercles) mise en place a permis de redéfinir les rôles et de passer de 7 à 12 strates hiérarchiques dans un hôtel classique à 3 au Novotel Cœur d'Orly. La description collective des rôles a permis de redéfinir la fonctionnalité des postes : suppression, par exemple, des postes de chef-cuisinier ou chef-réceptionniste et apparition des rôles d'expert en organisation et optimisation de l'hôtel, d'agitateur de papilles (en cuisine), de préparateur de sommeil (anciennement femme ou homme de chambre) ou divergent... Le divergent étant une personne qui n'appartient à aucun métier spécifiquement hôtelier. Et les performances sont au rendez-vous : " En 2018, nous avons fait presque un million d'euros de plus que le budget prévu, sur un hôtel de 163 chambres, ce qui est exceptionnel ", observe Yan Laurent, le directeur de l'hôtel.

" Avant j'appliquais des consignes, maintenant je cherche des solutions "

Même si son organisation ne s'appuie pas précisément sur une théorie telle que l'holacratie ou la sociocratie, Pascal Demurger, directeur général de la Maif, exprime clairement dans son dernier livre, " L'entreprise du XXIème siècle sera politique ou ne sera plus ", le fait que " le management par la confiance ne permet pas seulement de créer une dynamique dans l'entreprise, il augmente aussi l'intelligence collective. Faire confiance, c'est accepter de lâcher prise, de déléguer, de faire jouer un principe de subsidiarité pour que les décisions soient prises au niveau le plus décentralisé possible. Considérer que la hiérarchie a le monopole de la décision pertinente est une source majeure d'inefficience. " Un gestionnaire de la Maif le confirme et se félicite de pouvoir échapper aux scripts traditionnels que l'on trouve chez les concurrents de l'assurance : " Avant j'appliquais des consignes, maintenant je cherche des solutions ". Résultat, la Maif affiche un taux d'attrition près de sept fois inférieur à la concurrence.

La puissance collective des entreprises de nouvelle génération a vocation à s'exprimer bien au-delà de ses seuls salariés, en entraînant dans son projet tout un écosystème de contributeurs spécifiques, freelance, partenaires, ambassadeurs de la marque. Reste à anticiper la question de la fracture des talents, dans un monde du travail qui s'annonce très adapté aux profils autonomes et entrepreneuriaux, peut-être moins aux autres.

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Luc Bretones

Président de l'Institut G9+ (un think tank créé en 1995 dans le domaine du numérique) et organisateur de l'événement "The NextGen Enterprise Summit", les 26 et 27 mars 2020, avec Holaspirit, Maif, Manpower et Octo Technology. Il prépare un livre sur les dirigeants de 30 pays ayant mis en oeuvre [...]

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Pourquoi le travail passera, dans le futur, par de nouvelles formes de gouvernance

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Chroniques d'experts Temps de lecture : 10 minutes Quel est le point commun entre Auguste Comte, les gilets jaunes et Michelin ? Un goût prononcé pour les nouvelles formes de gouvernance : plus partagées, plus souples et plus inclusives.

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Victoire intérieure : les 3 premières habitudes

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Victoire intérieure : les 3 premières habitudes

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un serious game sur les transitions de la fabrique de la ville

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Comment réaliser une Fresque de la ville ?

La Fresque de la ville se joue en équipes de 5 à 8 personnes. Un matériel sommaire est nécessaire : 38 cartes à imprimer soi-même, ainsi que du papier, des post-its, des feutres et du scotch. Une partie de la Fresque de la ville dure environ 1h30, à laquelle s'ajoute une demi-heure de debriefing. Attention, le jeu doit être guidé par un.e animateur.ice, qui peut animer jusqu'à trois équipes en même temps.
Pour tout savoir sur le déroulé d'une Fresque de la ville, cliquez sur cette vidéo et retrouvez ici les règles du jeu détaillées ! Et si vous souhaitez voir un atelier complet, regardez cette vidéo réalisée par le média Ville Végétale, lors d'une fresque avec le Collectif National des Jeunes Urbanistes :

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La Fresque de la ville se joue en équipes de 5 à 8 personnes. Un matériel sommaire est nécessaire : 38 cartes à imprimer soi-même, ainsi que du papier, des post-its, des feutres et du scotch. Une partie de la Fresque de la ville dure environ 1h30, à laquelle s'ajoute une demi-heure de debriefing.

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Loin d’être un simple jeu de cartes, les métacartes Faire Ensemble constituent une boite à outils  sophistiquée qui intéressera à la fois des animateur·ices confirmées (coach, formateur·ices…), mais aussi toute personne qui est amenée à animer des réunions quelque soit son expérience et son contexte (institutionnel, secteur privé, secteur associatif, ou collectifs citoyens).

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Présentation vidéo

Présentation écrite

Faire Ensemble est un set de 60 cartes conçues pour aider les groupes à rendre leurs réunions plus productives et ludiques.

Il est composé de 60 cartes :

3 cartes d'AIDE (blanches)

52 cartes RECETTES (jaunes) décrivant des méthodes d'animation, elles classées par catégories, durée, nombre de personnes et formulées sous forme d'étapes à suivre.

5 cartes INGRÉDIENTS (violettes) : décrivant des éléments transversaux pour enrichir ses réunions et formulées sous forme de questions à se poser.

A chaque carte correspond une fiche en ligne enrichie avec des conseils et des liens. Les fiches en ligne sont accessibles avec un lecteur de QR code ou un navigateur web.

Les méthodes sont classées en 9 catégories de besoins pour permettre aux animateur·ice·s ou aux groupes de s'interroger sur leurs objectifs et de choisir leur méthode en conséquence :

Par rapport au livre, le format carte présente plusieurs avantages pour concevoir des rencontres ou des formations plus riches :

il est possible de combiner des méthodes pour créer des séquences et de les réorganiser facilement seuls ou à plusieurs.

Le format carte permet aussi de créer des discussions collectives (pour découvrir des méthodes, échanger des bonnes pratiques, organiser des rencontres...)

Les participants peuvent parcourir rapidement les cartes et explorer la ressource en ligne pour des informations plus complètes :

Les métacartes peuvent aussi être utilisées pour enrichir des rencontres avec de très grands groupes (ci dessous une rencontre de 80 personnes utilisant différents format proposés dans Faire Ensemble : photos CC-BY-SA Culture Wapi).

Loin d'être un simple jeu de cartes, les métacartes Faire Ensemble constituent une boite à outils sophistiquée qui intéressera à la fois des animateur·ices confirmées (coach, formateur·ices...), mais aussi toute personne qui est amenée à animer des réunions quelque soit son expérience et son contexte (institutionnel, secteur privé, secteur associatif, ou collectifs citoyens).
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En savoir plus ...

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Faire Ensemble est un set de 60 cartes conçues pour aider les groupes à rendre leurs réunions plus productives et ludiques. Il est composé de 60 cartes : 3 cartes d'AIDE (blanches) 52 cartes RECETTES (jaunes) décrivant des méthodes d'animation, elles classées par catégories, durée, nombre de personnes et formulées sous forme d'étapes à suivre.

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Les compétences techniques ne suffisent plus aujourd'hui, les softs skills sont de plus en plus recherchés !

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Les compétences techniques ne suffisent plus aujourd'hui, les softs skills sont de plus en plus recherchés !

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Savoir faire ne suffit plus ! Les entreprises et quelques institutions prennent conscience que les qualités en terme de savoir-être (soft skills) sont déterminantes dans la performance de leurs équipes.

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Soft skills, les 15 compétences douces à maîtriser en entreprise

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Les soft skills sont de plus en plus recherchées en entreprise : créativité, intelligence émotionnelle, gestion du stress, audace...

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Les secrets de ceux qui sont devenus de grands orateurs

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Les secrets de ceux qui sont devenus de grands orateurs

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4 Conseils Pour AMÉLIORER Votre Prise De Parole En Public - Comment CAPTIVER un Public

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Les 3 autres habitudes : victoire publique

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Les 3 autres habitudes : victoire publique

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Jeu de cartes "AP 2042" - imaginer l'action publique du futur

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Jeu de cartes "AP 2042" - imaginer l'action publique du futur

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Le jeu de cartes AP 2042 est destiné à tous les agents publics, quels que soient leurs métiers, leurs niveaux et leurs territoires. Mais aussi à toutes les personnes intéressées !
- télécharger les règles
- télécharger les cartes scénarios
- télécharger les cartes variables
- télécharger les cartes objets magiques

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A l'occasion du Mois de l'innovation publique et dans un contexte de pandémie qui n'en finit pas de nous pousser dans les confins de la pensée administrativo-politique, nous revenons avec Yoan Ollivier, designer et co-fondateur de Vraiment Vraiment, sur le cycle de prospective AP 2042. Bonjour Yoan. Ça va ?
Ça va, merci.
C'était quoi, AP 2042 ?
En 2017, le gouvernement a lancé AP 2022 ( Action publique 2022, ndlr), qui devait être la feuille de route en matière de transformation publique pour les 5 années suivantes. Il y avait l'idée de donner un cap et une sorte de doctrine sur la façon dont l'action publique devait être menée et transformée. Le rapport n'avait pas été publié, mais avait "fuité". En tant qu'agence de design qui œuvre dans le champ de la transformation publique, nous avions été un peu interloqués face à la sécheresse de l'imaginaire de l'action publique qui sous-tendait l'exercice. En lisant le document, on se rendait facilement compte que l'action publique de 2022, c'était moins d'agents, plus de numérique, moins d'argent. En tant que tel, ça ne dessinait pas du tout de perspectives enviables, souhaitables ou même seulement discutables de l'action publique. Et c'était la même rengaine que par les 10 années passées.

Alors on s'est dit que ça valait le coup de s'auto-passer commande de la mission de prospective de l'action publique qu'on aurait aimé avoir, pour questionner la place, les postures et les outils de l'action publique dans des contextes intégrant des variables radicales tirées de la science-fiction et des imaginaires émergents.
Et ça a pris quelle forme ?
Un cycle de cinq rencontres entre octobre 2018 et septembre 2019, à Paris et Marseille, ouvert à toutes et à tous et qui a réuni des designers, des agents publics, des curieux autour de la confrontation entre l'action publique et des "-ismes" du futur : transhumanisme, collapsollogisme, prédictivisme, post-alphabétisme et scepticisme. L'idée était de se réunir et de discuter radicalement et concrètement d'autres futurs possibles pour l'action publique, plus riches, plus amusants, plus enviables, plus ancrés sur du quotidien, plus faciles à comprendre, plus en phase avec les défis du 21e siècle. Voilà, c'était ça. Et c'était vachement bien, AP 2042. On s'est fendu la margoulette à le faire, avec 300 ou 400 personnes en tout.
A quoi servaient ces "-ismes" ?
Si on se place au milieu ou même à la fin du XIX ème siècle, il ne va pas de soi de se dire que le XX ème siècle sera celui du communisme, du libéralisme, des autoritarismes, etc. Cela n'avait rien d'évident de se dire que le futur serait marqué par ces "-ismes" là. Pourtant...

De notre côté, on a cherché ce que seraient les "-ismes", mélange de tendances et d'idéologie, du XXI ème siècle, et on y a frotté l'action publique pour voir ce qui en sortait. Est-ce que si l'on étire des scénarios du transhumanisme, l'action publique est robuste ? A quelles conditions ? Qu'est ce que cela change ? Pour chaque rencontre, nous avons posé ces questions en les arrimant à des aspects très précis et concrets. A quoi ressemble la journée de travail d'un agent d'accueil du tribunal dans un contexte où le transhumanisme a brouillé les frontières entre humains et machines ? Quels sont les outils de l'agent d'état civil dans un monde où les ressources en eau ont diminué de 80% ? C'est beaucoup plus fécond de rentrer par ces petites portes du concret et du quotidien, plutôt que de se donner l'impression de parcourir des contrées lointaines mais sans jamais atterrir.
En 2020, quels sont les imaginaires dominants de l'action publique et de sa transformation ? Pourquoi ?
Aujourd'hui, enfin, disons, avant la crise du covid, les cadres dominants - on ne peut pas vraiment parler d'imaginaire - étaient ceux du remplacement et du retrait. Les deux étant liés. D'un côté, des administrations gênantes, lourdes, compliquées, embêtantes, périmées. D'un autre, des candidats au remplacement - symbolique et bien réel - qui poussent à la porte, avec la bénédiction politique : les acteurs numériques, privés et associatifs, les startups. Ces deux imaginaires structurants cachent une vraie richesse, l'engagement hyper fort des agents publics, un sens de l'action commune qui font partie de l'action publique. Ce n'est jamais ça que l'on trouve dans les visions d'avenir élaborées par le public lui-même, ou les gens qui l'entourent.

Il y a un autre point important dans l'imaginaire de la réduction et du remplacement ainsi décrits : ils forment un univers qui donne la part belle à l'usager, c'est à dire quelqu'un qui pense en tant qu'individu et a un besoin qui doit être satisfait par l'action publique, comme un client. Ce n'est pas ce que nous défendons. Nous croyons beaucoup plus à la fertilité de la question de la citoyenneté pour penser l'action publique de demain, et nos réflexions tiennent compte de cette part politique qui implique de s'intéresser à la volonté des personnes d'être écouté, d'agir, de pouvoir ne pas être d'accord et le dire. Et nous intégrons la dimension collective inhérente à l'action publique. Nous ce que l'on veut, c'est réussir à penser et construire l'Action Publique avec un grand A et un grand P.

Avec le covid, d'un coup, on retrouve les vertus de l'acteur public et des agents publics, on se rappelle que quand il y a des choses radicalement nouvelles et menaçantes, heureusement qu'il y a ces mastodontes publics.

Voilà, avec AP2042, ce sont ces territoires que l'on voulait explorer : comment la présence, la disponibilité, la prise de risque, l'écoute, la proximité, le soin, résistent ou se transforment quand on les plonge dans des scénarios extrêmes. Enfin, qui pouvaient paraître extrêmes en 2019. En 2020, on vit dans AP 2042. Ce qui nous conduit d'ailleurs à considérer que si on faisait un peu plus d'AP 2042 en dehors des soirées de Vraiment Vraiment, on serait mieux outillés pour faire face à ce qui vient.
Est-ce qu'il y a d'autres imaginaires du futur bien ancrés dans l'action publique ?
Un des premiers artefacts du futur dans l'action publique, celui auquel on pense presque automatiquement, c'est l'intelligence artificielle, qui s'incarne vite dans le robot ou même dans le chatbot. C'est ce qu'on appelle des "teubotopies" : des futurs qui sont des lieux communs dominants. A défaut de beaucoup imaginer, ils finissent par incarner le seul avenir possible, un "there is no alternative" de l'imaginaire.On va donc parler de la voiture autonome, de robots, de drones...

On retrouve aussi pas mal de choses autour de l'idée " les villes, c'est le futur". C'est une vision très dominante qui met de côté 50% de la population française, juste parce que les gens qui vous parlent et prennent des décisions sont principalement en ville et sont culturellement des hyper-urbains.
C'est grave, de disposer d'imaginaires peu nombreux et assez pauvres de l'action publique ?
Le problème avec ces imaginaires réduits, c'est que quand il s'agit de penser la transformation, on dispose d'un petit nombre de solutions et d'idées. Si on ne prend pas un temps d'ouverture des imaginaires au début d'une démarche de transformation publique, on se retrouve vite avec les mêmes idées, les mêmes artefacts, les mêmes poncifs qui reviennent : le chatbot, le "Uber des services sociaux", le "Airbnb du logement social", le "guichet unique" des aides... Ça décrit un monde dans lequel, fondamentalement, tout le monde comprend les éléments de réponse car ils relèvent d'un imaginaire dominant, mais il n'y a aucune vitalité, aucune intégration des valeurs et des principes du service public, aucune pensée politique. Et on arrive à des propositions déconnectées des aspirations des gens et déconnectées des enjeux de l'époque.

Parmi les 42 scénarios produits lors des soirées AP2042, il y a des choses comme les "Caravanes hippocratiques", qui renforcent la présence mobile des équipes de soin dans tous les territoires, ou une nouvelle "Direction interministérielle de l'empathie publique". L'Archéologie administrative, aussi, qui met à jour les différentes versions des décisions publiques et est assistée par Intelligence Administrative. Ou des nouveaux métiers, comme les ABE - les Agents bouc-émissaires - qui accueillent les déçus des démarches numériques, et les Unités de tactique météorologique, qui coordonnent la lutte contre les aléas climatiques et le stockage des ressources hydriques. Ça nous paraît quand même plus fécond comme base de travail pour imaginer l'avenir, que de singer les GAFAM.
Est-ce que l'apparition de "l'impensable", avec l'épidémie de COVID, change quelque chose ? Est-ce que l'épidémie a forcé l'élargissement du champ des possibles et des imaginaires ?
Le début de la crise c'est d'abord une sidération des acteurs publics, qui se retrouvent face à un scénario qui n'est pas inconnu - il y a des agences publiques de prospective qui avaient prévu de longue date ce genre de scénarios - mais qui n'avait jamais été incarné, concrétisé, discuté à différentes échelles, dans différents métiers, dans différentes politiques publiques. Les projections étaient restées théoriques. On les avait tenues à distance, on s'était dit que c'était de l'ordre de la fiction très lointaine que l'on ne pouvait pas vivre, que c'était l'impensable.

Dans l'action publique - tant au niveau politique qu'administratif - on a tendance à regarder la fiction comme un champ lointain et sympathique, parfaitement accessoire. Ce qui nous intéresse, c'est au contraire d'y chercher les éléments d'enseignements qui nous permettent de réfléchir à la résilience de l'action publique d'aujourd'hui. Et ça, c'est important !

Maintenant, cette crise "impensable" a suscité un fort intérêt de nos interlocuteurs publics pour les démarches type AP 2042, tant pour mieux prévoir que pour mieux préparer ou mieux informer les stratégies.
Vous n'aviez pas fait de restitution du cycle AP 2042.
Non. On a été pris à notre propre piège : 5 thèmes, plusieurs centaines de participants, des heures de veille, des dizaines de variables, des scénarios et des inventions de tous types... Et rien de prévu pour capitaliser sur tout ça. Ça n'avait pas de sens de faire des compte-rendus. On va dire que la dimension "expérientielle" a pris le pas sur la dimension "production"...
Mais...
Mais on en a quand même tiré un jeu de cartes ! Il intègre tous les scénarios d'AP 2042, sous forme de 42 cartes "futurs", qui peuvent s'articuler entre eux. Ce sont des nouveaux métiers publics, des outils, des processus... Quand on parle action publique aujourd'hui, c'est tout autant les starts-up d'Etat que les éclusiers des Voies Navigables de France qui font marcher des écluses à la main. Dans un même monde, on a des choses très hétérogènes. Cela nous plaît et on l'a fait ressortir dans AP2042, avec des futurs différents mais qui, quand on les met côte-à-côte, peuvent fonctionner ensemble ou cohabiter. Les cartes permettent ces juxtapositions fertiles.

Le jeu de cartes permet aussi de définir arbitrairement un champ de contrainte au sein d'un nouveau contexte, avec des dizaines de variables expérimentées et améliorées suite aux ateliers. Cela permet à n'importe qui, individuellement et collectivement, de construire un monde nouveau et de projeter son action, sa posture, ses outils dans ce monde. Pour mieux réfléchir à son action, sa posture, ses outils aujourd'hui.
A qui est-il destiné ?
Le jeu de cartes AP 2042 est destiné à tous les agents publics, quels que soient leurs métiers, leurs niveaux et leurs territoires. Mais aussi à toutes les personnes intéressées !

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Téléchargez ci-dessous les éléments du jeu de cartes AP 2042

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Yoan Ollivier : avec AP 2042, "chercher dans la fiction les ingrédients de la résilience de l'action publique". - Autrement Autrement

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Temps de lecture : 7 minutes A l'occasion du Mois de l'innovation publique et dans un contexte de pandémie qui n'en finit pas de nous pousser dans les confins de la pensée administrativo-politique, nous revenons avec Yoan Ollivier, designer et co-fondateur de Vraiment Vraiment, sur le cycle de prospective AP 2042.

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INTERPOLE : trouvez votre animation en entrant vos critères

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INTERPOLE : trouvez votre animation en entrant vos critères

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Dirigeants, ces 6 attitudes à éviter pour maintenir votre influence au top

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Dirigeants, ces 6 attitudes à éviter pour maintenir votre influence au top

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Dirigeants, ces 6 attitudes à éviter pour maintenir votre influence au top

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L’influence est un capital qui se construit sur la durée. Mais il suffit d’un faux pas pour l‘entamer. Voici six erreurs fréquentes et la meilleure façon de les éviter., "Aujourd’hui, la clé du pouvoir

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La méthode Pecha Kucha, pour un pitch efficace et original

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La méthode Pecha Kucha, pour un pitch efficace et original

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Réussir sa présentation : Pecha Kucha | Brother

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La 7ième habitude qui englobe toutes les autres

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La 7ième habitude qui englobe toutes les autres

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Serious game sous la forme d'un jeu de cartes : ceux qui gagnent sont ceux qui coopérent !

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7 dirigeants donnent leur vision du manager charismatique

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7 dirigeants donnent leur vision du manager charismatique

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Nom de code : « Framacloud »

Intuitif, sans inscription et à même votre navigateur, un ensemble de services en ligne libres et respectueux de vos données personnelles. Ces services vous sont proposés dans le cadre de notre campagne Dégooglisons Internet

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Framasoft, c'est une association d'éducation populaire, un groupe d'ami·es convaincu·es qu'un monde numérique émancipateur est possible, persuadé·es qu'il adviendra grâce à des actions concrètes sur le terrain et en ligne avec vous et pour vous !

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La méthode GTD - "Getting Things Done" - en finir avec la procrastination !

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La méthode GTD - "Getting Things Done" - en finir avec la procrastination !

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Plus de procrastination, avec cette méthode allez au bout de tous vos projets des plus petits aux plus ambitieux !

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Principes

Le jeu Faire ensemble 2030 vise à sensibiliser les joueurs aux Objectifs de développement durable (ODD) et à susciter le réflexe coopératif. Il repose sur une dynamique de résolution de défis en équipe. Chaque partie rassemble de six à douze joueurs et est supervisée par un animateur.

Les joueurs incarnent chacun un personnage, acteur clé de l' Agenda 2030 : l'Etat, l'entreprise, l'association, la collectivité territoriale, le centre de recherche, l'individu. En début de partie, trois défis leur sont soumis, un à l'échelle locale, un autre à l'échelle nationale et un dernier à l'échelle internationale. Chaque défi, documenté par des données clés, correspond à la cible d'un ODD et souligne les interactions entre ODD. Les joueurs ont alors une heure pour résoudre ces défis, en construisant une solution commune, en coopération, dans l'esprit de l'ODD 17 " partenariat pour la réalisation des objectifs ". Au cours d'un premier tour d'un jeu, les joueurs sont invités à se positionner comme porteur de projet, pour répondre à un des défis proposés. Ensuite, lors du deuxième tour de jeu, les joueurs se positionnent par rapport aux projets proposés et construisent leur coopération.

→ Commandez le jeu Faire ensemble 2030 et le guide d'animation

Exemple de défis

" Mettre un terme aux grandes épidémies et pandémies "

" Garantir une école inclusive et adaptée aux différentes formes de handicap "

" Développer l'économie circulaire "

" Renforcer la résilience des pays face aux aléas climatiques et aux catastrophes naturelles "

" Valoriser et encourager l'engagement des jeunes dans la vie de la Cité "

...

Objectifs et usages

Le jeu répond à trois grands objectifs :

1. S'approprier l'Agenda 2030 et les ODD, savoir les mobiliser et les mettre au service de ses projets et alliances

2. Développer le réflexe partenarial

3. Comprendre les grands enjeux d'aujourd'hui et s'organiser collectivement pour construire un futur durable

Divers usages du jeu sont possibles. Le jeu peut permettre de découvrir les ODD, de modéliser des coopérations, d'approfondir sa connaissance des grands enjeux contemporains... Au-delà, il peut être directement relié aux préoccupations, actions et projets menés par les joueurs au quotidien, et peut constituer un premier point d'appui dans la formalisation ou l'amélioration de projets concrets menés de façon coopérative.

→ Commandez le jeu Faire ensemble 2030 et le guide d'animation

Le matériel : cartes et guide d'animation

Chaque jeu contient un ensemble de 90 cartes : 48 cartes défis (3 par ODD), 6 cartes personnages, 36 cartes positionnement.

Pour faciliter l'organisation et l'animation de parties, la Fonda a édité un guide de l'animateur, fourni avec chaque exemplaire du jeu.

→ Télécharger le guide d'animation

Le guide de l'animateur rappelle les règles du jeu, donne des indications et conseils pour l' animation d'une partie et documente chacun des défis proposés, en rappelant la cible de l'Agenda 2030 à laquelle ils se réfèrent, les ODD concernés, en indiquant des chiffres clefs, des exemples d'acteurs et d'action à même d'y répondre. Le guide de l'animateur constitue ainsi également un document utile à la compréhension des ODD et leur mise en œuvre.

Accompagnement de la Fonda

Pour faciliter la découverte et la diffusion du jeu, la Fonda va organiser :

Une session mensuelle de découverte du jeu, à l'heure du déjeuner (sandwich fourni), pour jouer une partie

Des sessions de formation à l'animation pour faire vivre le jeu au sein de son réseau (dates dédiées et sur demande)

Un accompagnement pour la mise en place de sessions de jeu au service de la structuration ou consolidation d'un projet ou lors d'événements (nous contacter)

→ n savoir plus sur les accompagnements possibles

Calendrier

23 septembre 2020 : session de formation à l'animation ; session de découverte ; lancement officiel du jeu, parrainé par la Fondation SNCF. A la Halle civique de Belleville, Paris. Inscrivez-vous grâce à ce formulaire.

13 octobre 2020 : session de découverte organisée par la Fonda Sud-Ouest à la Coloc', 19 rue Père Louis de Jabrun, Bordeaux. Pour plus d'informations.

20 octobre 2020 : session de découverte au 141 avenue Wagram, Paris.Inscrivez-vous grâce à ce formulaire.

5 novembre 2020 : session de formation à l'animation [COMPLET]

17 novembre 2020 : session de découverte au 141 avenue Wagram, Paris.Inscrivez-vous grâce à ce formulaire.

18 novembre 2020 : webinaire de découverte du jeu, en ligne. Inscrivez-vous grâce à ce formulaire.

15 décembre 2020 : session de découverte au 141 avenue Wagram, Paris. [SUSPENDU]

Remerciements

La production de ce jeu n'aurait pas été possible sans la contribution de 250 personnes qui en 2019 ont bien voulu tester le prototype et contribuer à son amélioration. Nous remercions également chaleureusement Martin Bortzmeyer et son équipe au Commissariat général au développement durable ( CGDD), pour leur relecture bienveillante mais exigeante. Enfin, nous remercions très chaleureusement les partenaires financiers du programme Faire ensemble 2030.

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Le jeu de cartes " Faire ensemble 2030 " : Coopérer au service des ODD

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Forte du succès de son précédent jeu, la Fonda édite Faire ensemble 2030, un jeu coopératif, fondé sur la résolution de défis en lien avec les cibles des Objectifs de développement durable (ODD). Des sessions de découverte sont proposées, ainsi que des sessions de formations à l'animation de parties.

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Les Colibris mettent à disposition des services web libres
décentralisés, et qui respectent votre vie privée.

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S’organiser, faire des projets, librement!