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Mit Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität beschreibt VUCA die spezielle Dynamik einer digitalisierten Unternehmenswelt. Das korrespondierende VUCA-Führungsmodell zeigt es!

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Viele Unternehmer, Manager und Wirtschaftswissenschaftler halten das Konzept VUCA für eine zuverlässige Möglichkeit, die heutige Unternehmensumwelt zu beschreiben. Dabei geht VUCA bereits auf die 1980er Jahre zurück. Damals, als nach dem Kalten Krieg die Blöcke in der politischen Landschaft zu zerbrechen begannen, bot VUCA eine sehr zutreffende Möglichkeit, die typischen Herausforderungen einer neuen Weltordnung zu definieren. Volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig - das sind die Attribute, die man der politischen Landschaft damals zugeschrieben hat und die sich auch auf Unternehmen übertragen ließen. Heute Freund, morgen Feind und umgekehrt.

Viele Experten sind jetzt der Meinung, dass wir gerade bei der Beschreibung der Unternehmensumgebung noch einen Schritt weiter sind. Sie meinen, dass wir inzwischen in einem chaotischen System leben. Prompt beschreibt ein neues Akronym die Anforderungen dieser Wirtschaftswelt: Sie ist brüchig (brittle), ängstlich (anxious), nicht_linear (non-linear) und unbegreiflich (incomprehensible). Leben wir tatsächlich in dieser BANI-Welt? Welche Schlussfolgerungen lassen sich aus BANI ziehen?

BANI Übersicht

VUCA vs. BANI - eine Zeitreise

Seitdem das VUCA-Modell Ende der 1980er Jahre an einer bekannten Militär-Akademie in den USA entwickelt wurde, sind wir in den unternehmerischen Umfeldern nicht untätig geblieben. Wir haben uns an veränderte Anforderungen angepasst und auch gelernt, in einem gewissen Rahmen mit Unsicherheiten und ständiger Veränderung zu leben. Agile Methoden und Denkansätze haben uns dabei unterstützt. Dennoch drängt sich vielen unternehmerisch Tätigen der Eindruck auf, dass unsere Welt noch komplizierter geworden ist. Statt instabiler Strukturen haben wir es mit chaotischen Zuständen zu tun. Diese Situation wirkt sich vor allem auch auf das persönliche Empfinden jedes einzelnen aus. VUCA bietet ein relativ objektives Framework, bei dem es nicht so sehr darum geht, wie jeder Einzelne das Leben und Arbeiten in einer solchen Welt empfindet. Auch insoweit geht BANI über die Prämissen von VUCA hinaus. Chaos kann Angst machen, was eine sehr subjektive Empfindung ist.

Gleichermaßen haben wir im Umgang mit VUCA gelernt, dass es häufig nicht die Volatilität an sich ist, die unsere Unternehmung gefährdet. Gefährdet sind wir, wenn wir uns nicht darauf eingestellt haben, uns anzupassen und zügig auf Veränderungen reagieren zu können. Dahinter steckt auch ein ganz bestimmtes Mindset. Um das BANI- Modell in die Tiefe zu durchdringen, ist es empfehlenswert, sich die einzelnen Aspekte des Frameworks genauer anzusehen.

Brüchigkeit

Als nächste Unternehmergeneration nach VUCA verstehen wir, dass brüchige Systeme eine Neigung dazu haben, sehr plötzlich zu versagen. Sie machen lange Zeit einen unkomplizierten, unauffälligen und stabilen Eindruck, um dann vor unseren Augen spektakulär zusammenzubrechen. Denken wir an große Krisen in den letzten Dekaden zurück, können wir etwa anhand der Bankenkrise sehr genau nachvollziehen, was Brüchigkeit bedeutet. Bei dieser Art von Zusammenbrüchen fällt ein Legostein nach dem anderen um.

Unternehmen und Organisationen werden dabei nicht zufällig Opfer von Brüchigkeit. Sie haben ihr System nicht belastbar genug gestaltet, um auf die Herausforderungen und Veränderungen reagieren zu können. Dabei ist Brüchigkeit insgesamt ein großes Problem, denn unsere vernetzte Welt führt schnell zu einem globalen Zusammenbruch, wenn nur ein Teil zusammenbricht.

Ängstlichkeit und Besorgnis

Wer Angst hat, fühlt sich schnell als Opfer äußerer Umstände. Er gerät nicht selten in eine Opferhaltung. Dieses Denken kann heute ganze Unternehmen und Organisationen erfassen. Geraten sie in diesem Zustand, betrachten Sie Veränderungen und Herausforderungen wie das Kaninchen die Schlange. Angst führt zu Lähmungszuständen, sodass ein zeitnahes Reagieren nahezu unmöglich wird. Im Rahmen von Ängstlichkeit sinkt man schnell in die Passivität. Das beschleunigt das Scheitern. In einer unternehmerischen Umgebung kann sich das beispielsweise darin niederschlagen, dass keine Entscheidungen getroffen werden, weil das Führungspersonal Angst vor der Entscheidung hat. Auch hier zeigt sich wieder, dass die Herausforderung weniger in äußeren Auffälligkeiten liegt als in dem Umgang mit Veränderungen und Herausforderungen.

Nicht-Linearität

Wenn das VUCA-Konzept Komplexität als eine typische Herausforderung der modernen Welt ansieht, dann geht auch an dieser Stelle BANI noch einen Schritt weiter. Wir haben im Umgang mit der Komplexität ebenfalls erfahren müssen, dass in einem solchen Umfeld ein Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung nicht immer gegeben sein muss. Das kennzeichnet die Nicht-Linearität. Das Handeln in einer nicht-linearen Welt ist besonders fordernd. Nicht immer nämlich führen große Anstrengungen zu großen Ergebnissen. Hier müssen wir teilweise umdenken und ganz neue Wege beschreiten, um am Ende zum Erfolg zu kommen.

Unverständlichkeit

Das VUCA-Konzept erkannte die Mehrdeutigkeit in einer digitalen Unternehmensumwelt. Heute ist die unternehmerische Umwelt nicht mehr nur mehrdeutig, sie ist teilweise unverständlich. Ereignisse und Entwicklungen erscheinen uns oft unlogisch und sinnlos. Das hat auch zur Folge, dass wir subjektiv ständig mit Überraschungen konfrontiert werden. Deshalb fühlen sich viele Unternehmen und mit ihnen die Menschen in ihnen von bestimmten Entwicklungen einfach überfordert. Wie soll man auf etwas reagieren können, dass man nicht einmal versteht?

Ist BANI eine völlig neue Entwicklung?

Was hilft gegen Brüchigkeit? Wir müssen uns und unser Unternehmen stabilisieren. Es möglichst unangreifbar machen gegenüber ständig wechselnden äußeren Einflüssen. Ein resilientes, widerstandsfähiges System ist grundsätzlich in der Lage, auf viele unerwartete Veränderungen zu reagieren.

Wie können wir mit Angst umgehen? In dem wir achtsam genau schauen, was es mit der Angst auf sich hat. Hier geht es auf der menschlichen Ebene vor allen auch um Empathie. Wenn wir verstehen, was uns Angst macht, können wir besser mit der Angst umgehen. Wir decken dann auch auf, was uns in eine Opferhaltung gleiten lässt und verlieren das Gefühl der Ohnmacht.

Wie umgehen mit Nicht-Linearität?

Manchmal müssen wir uns Prozessen und Entwicklungen einfach anpassen. Auch, wenn Sie uns zunächst unlogisch erscheinen, kommen wir mit der entsprechenden Anpassung voran. Ebenso wichtig ist es, selbstständig Bezüge zu anderen Dingen herzustellen, um nicht-lineare Prozesse besser in den Griff zu bekommen. Das Stichwort heißt hier Kontext. Wir betrachten bestimmte Ereignisse und Entwicklungen nicht mehr absolut, sondern immer im Zusammenhang mit anderen Ereignissen.

Wie ist der Unverständlichkeit beizukommen?

Die Frage lässt sich auch andersherum stellen. Müssen wir denn immer alles verstehen, um damit umgehen zu können? Wenn immer mehr Fakten und Daten unser wirtschaftliches Leben bestimmen, lassen sich Entscheidungen unter Umständen nur intuitiv treffen. Wir können oftmals nicht warten, bis alle Fakten und Daten tatsächlich vorhanden sind. Möglicherweise tritt dieser Zeitpunkt nie ein. Entscheidungen müssen aber jetzt getroffen werden. Dabei hilft uns unsere Intuition, die wir über immer mehr Erfahrungen stärken. Ebenso ist es wichtig, die Entscheidungen, die wir treffen, transparent zu machen. Transparent sorgt zumindest auf unserer Ebene dafür, dass nicht weitere unverständliche Elemente dazukommen.

VUCA und BANI ergänzen sich

DAs VUCA-Modell hat nicht komplett ausgedient, weil sich unsere Einsichten weiterentwickeln. Im Gegenteil, in vielen Fällen baut BANI auf dem Vorgänger-Modell auf. Oftmals ist es auch so, dass man nicht genau sagen kann, wann im Umgang mit Volatilität eine tatsächlich brüchige Situation entsteht. Oder zu welchem Zeitpunkt genau Komplexität in Nicht-Linearität übergeht. Ebenso ist der Übergang von einer unsicheren Situation zu regelrechtem Chaos fließend. BANI ist deshalb als Denkansatz sehr gut geeignet, die Herausforderungen im modernen Wirtschaftsleben und in den Unternehmen insgesamt besser bewältigen zu können. Das liegt unter anderem daran, dass es bei BANI auch intensiv um das dahinterstehende Mindset geht. BANI bietet beispielsweise auch sehr hilfreiche Anhaltspunkte, um die Personalführung in einem Unternehmen den modernen Herausforderungen gut anzupassen. BANI geht einfach etwas weiter als VA und stellt andere Aspekte in den Vordergrund. Beide Konzepte helfen uns dabei, in einer wenig übersichtlichen Unternehmens Umwelt erfolgreich zu bestehen.

Was bedeutet BANI?

Was bedeutet VUCA?
Weiterführende Artikel

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Scrum Methode - wenn aus „Gedränge" ein agiles, innovatives Projekt- und Entwicklungsmanagementsystem wird

Im angelsächsischen Sprachgebrauch steht das Wort Scrum für „Gedränge". Mit einem Rahmen für Teamwork, Meetings und verschiedene nützliche Werkzeuge brachte Scrum zunächst im Bereich der IT-Entwicklung agile Neuerungen ins Prozess- und vor allem in Projektmanagement. Heute findet Scrum auch in vielen anderen Branchen Anwendung und konnte sich zu einem der bekanntesten agilen Methoden entwickeln.

Besonders interessant sind an der Scrum Methode feste Rollenverteilungen, die eine sehr effektive Zusammenarbeit aller Projektbeteiligten erlauben. Effektivität ist insgesamt hervorzuheben im Kontext von einem Projekt mit Scrum. Die Arbeit in kleinen Teams und auch die zeitlich kleinteilig begrenzten, strukturierten Entwicklungsschritte machen es fast unmöglich, an der Vorstellung von Auftraggebern und Kunden vorbei zu entwickeln. Viel zu engmaschig wird der jeweilige Fortschritt immer wieder mit den Wünschen des Kunden abgeglichen. Richtig angewendet sorgt diese agile Methode für überzeugende Effektivität und hohes Tempo nicht nur in Entwicklungsprojekten. Wichtig ist allerdings eine vertiefte Einarbeitung in die Systematik der Scrum Methode, vor allem auch in maßgeblichen Rollen wie die des Scrum Masters.

Scrum Ablauf im Workshop visualisiert

Scrum Zusammenfassung

1. Scrum ist eine agile Methode im Projekt- und Prozessmanagement.

2. Feste Rollen, Werkzeuge und einige unverzichtbare methodische Vorgaben prägen Scrum.

3. Scrum ermöglicht schnelle, sehr präzise und auf Auftraggeberwünsche abgestimmte Entwicklungsprozesse.

4. Die Scrum Methode erfordert Ausbildung vor allem beim Scrum Master und etwas Erfahrung, um alle ihre Vorteile in Projekten nutzen zu können.

Scrum arbeitet mit bestimmten Prinzipien wie der Entwicklung von Visionen, Wertorientierung, Transparenz, Fokus, Autonomie, Prozesstreue und Feedback.

Scrum Methode Grundlagen

Japanisch-US-amerikanische Wurzeln prägen Scrum. Die Bezeichnung spielt auf das für Rugby Teams typische Gedränge an, aus dem eine außergewöhnliche Teambildung entsteht. Dabei haben die Begründer der Scrum Methode etwas erkannt, was klassische Entwicklungsteams in der Anwendung klassischer Projektmanagementmethoden häufig an den Rand der Verzweiflung bringt: Die Entwicklung in bestimmten Projekten und Prozessen lässt sich oft nicht genau vorhersagen. Schnell verändern sich sogar die Anforderungen an ein zu entwickelndes Produkt, während das Projekt bereits läuft. Das bringt oft ein Maß an Unorganisiertheit und Unstrukturiertheit in ein Projekt, das diesem nicht bekommt. Klassisch geführte Projekte enden oft in einer großen Frustration. Die sich auch mit dem altbekannten Satz pointiert herausarbeiten lässt: Außer Spesen nichts gewesen. Mit Scrum wäre das in meisten Fällen nicht passiert.

Mit einem klassischen methodischen Projektmanagement-Ansatz ist es kaum möglich, auf Veränderungen während des Projektprozesses zu reagieren. In der Folge explodieren klassisch geführte Projekte entweder in Richtung Kosten und/oder in Richtung Zeit. Im Ergebnis jedenfalls lassen sich die Vorgaben und Meilensteine, die am Anfang des klassischen Projektmanagements stehen, im Laufe des Projektes meist nicht mehr halten. Das kann manches Projekt ganz zum Scheitern bringen, wenn am Ende ein Ergebnis steht, dass niemand braucht oder will. Ebenso dramatisch ist es, wenn das Projekt in seiner Kostenstruktur nicht mehr tragbar wird.

So ist es bei klassischen Projektmanagementmethoden häufig auch so, dass sich das Projektteam nicht auf seine eigentliche Arbeit, beispielsweise die Entwicklung eines Produktes, konzentrieren kann. Organisatorische und verwaltende Aufgaben nehmen viel Zeit in Anspruch und halten das Projektteam von der Arbeit ab. Scrum reagiert auf diese Probleme unter anderem damit, dass es eine feste Rollenverteilung in diesem Projektmanagementsystem gibt. Verantwortlich ist hier unter anderem der Scrum Master, der in seiner Schlüsselposition dafür zu sorgen hat, dass das eigentliche Projektteam seine Arbeit machen kann.

Scrum Leitlinien

Scrum arbeitet auf Grundlage der Erfahrungen im klassischen Projektmanagement mit 4 wesentlichen Grundsätzen, die für alle mit dieser agilen Methode zu managenden Projekte gelten:

1. Prozesse und Werkzeuge treten in ihrer Bedeutung hinter Individuen und Interaktionen zurück.

2. Die Dokumentation tritt ihrerseits hinter dem Ergebnis des Projekts (zum Beispiel funktionierende Software) zurück.

3. Die Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber/Kunden während des ganzen Projektes ist wichtiger als die klassischen Vertragsverhandlungen.

4. Der Plan tritt hinter dem Reagieren auf mögliche Veränderungen während des Projektes zurück.

>> siehe auch agiles Manifest

Diesen Rahmen und dieses Framework bietet Scrum

Scrum Prozess - Team und Sprint im Mittelpunkt

Scrum arbeitet mit den Rollen:
Es setzt auf diese Formen der Zusammenarbeit und Kommunikation:
Scrum Meetings
Scrum Rollen

Den verschiedenen Rollen kommt bei dieser agilen Management Methode eine Schlüsselrolle zu. Du kannst dir das etwa so wie in einem PC- Spiel oder wie in einer Sportmannschaft vorstellen. Die Aufgabenbereiche sind relativ strikt voneinander abgegrenzt, die Arbeit der einen Rolle baut aber immer auf der der anderen Rollen auf. Besonders der Scrum Master steht im Fokus der Methode und sollte eine Ausbildung für seine Rolle mitbringen.

Scrum Master

Der Scrum Master hat die Rolle des Coaches und Trainers für das Gesamtprojekt inne. Er coacht das Team ebenso wie den Product Owner. Er ist es auch, der störende Verwaltungsaufgaben und Belästigungen vom Entwicklungsteam abhält und damit dessen Fokus auf die Arbeit erst möglich macht. Er sorgt außerdem für bestimmte Voraussetzungen, die das Entwicklerteam benötigt, um seine Arbeit zu machen. Es obliegt auch dem Scrum Master, auf die Einhaltung der Scrum Prozesse und der agilen Methodik zu achten. Der Scrum Master weist ein ganz bestimmtes Kompetenzprofil auf, dass insbesondere vertiefte Kenntnisse der Methode und der agilen Prinzipien in ihrer praktischen Umsetzung umfasst.

Ziel: Einhaltung und Verbesserung des Prozesses

Product Owner

Man nennt den Product Owner auch Project Owner. Seine Aufgabe ist es, das Ergebnis und den wirtschaftlichen Wert des Projektes zu maximieren. Dazu muss er die Interessen und Vorstellungen des Unternehmens und der Kunden/Auftraggeber miteinander verbinden. Es ist seine weitere Aufgabe, das Produktziel zu formulieren und gegebenenfalls auch immer wieder anzupassen. Er kennt sich sowohl in der Unternehmensstrategie als auch bei den Kundenbedürfnissen aus. Seine planerische Aufgabe ist umfassend, weil er über das Backlog sicherstellt, dass das Entwicklungsteam jederzeit an den richtigen Aufgaben arbeitet. Er setzt auch die Sprint Goals und Product Goals fest. Von seinem Kompetenzprofil her bringt der Product Owner umfassende Kenntnisse zum Produktbereich selbst, zur strategischen und wirtschaftlichen Ausrichtung sowie auch zu vertrieblichen Fragen im Kundenumgang mit.

Ziel: Was umgesetzt wird ...

Definition Team

Während die Rolle von Scrum Master und Product Owner auf jeweils eine Person zugeschnitten sind, besteht das Team idealerweise aus 3-8 Personen. Es setzt eigenverantwortlich und autonom die vom Produkt Owner definierten Aufgaben um. Oft wird es sich dabei um Entwicklungsvorhaben handeln, weshalb auch häufig vom Entwicklerteam die Rede ist. Es kann aber auch um andere Bereiche gehen. Die Autonomie des Teams ergibt sich unter anderem daraus, dass von keiner Seite Vorgaben gemacht werden, die über die Erledigung der Aufgaben im Detail bestimmen. Das Team selbst legt im Rahmen eines Planning fest, welche Aufgabenbereiche in einem der festgelegten Zeitabläufe (Sprint) zuerst erledigt werden. Damit bestimmt das Team selbst die Priorisierung von Aufgaben und Arbeitsergebnissen.

Ziel: Wie umgesetzt wird ...

Stakeholder

Stakeholder haben im Rahmen von Scrum keine bestimmte Funktion oder Aufgabe. Dennoch können sie in Projekten dazukommen, etwa in Gestalt von Kunden oder Auftraggebern. Oft wird allerdings noch ein Unterschied zwischen Stakeholdern und Kunden gemacht. Stakeholder können etwa auch typische Anwender von Produkten und das Management des Unternehmens sein. Es ist die Aufgabe des Scrum Masters, auch die Stakeholder zu coachen und gegebenenfalls Einflussnahmen von dieser Seite auf das Entwicklerteam während der Entwicklungsvorgänge im Sprint zu verhindern. Die Kommunikation mit einem Stakeholder obliegt vor allem dem Product Owner.

Werkzeuge und Artefakte
gleichzeitig eine Übersicht über den Ablauf eines Scrum Projektes
Wenn es um die Werkzeuge und Artefakte der agilen Methoden geht, stehen die Sprints und die Scrum Meetings im Fokus.

Bei einem Sprint handelt es sich um ein fest definiertes Zeitintervall. Jedes dieser Zeitintervalle hat ein Sprint Goal, ein Ziel, das von verschiedenen zu erledigenden Aufgaben bestimmt ist. Zunächst legst du in einem Scrum Projekt eine fixe, gleichbleibende Dauer für jedes Zeitintervall (1-4 Wochen), jeden Sprint fest. Während des Projektes kann sich herausstellen, dass eine andere Zeitdauer für jedes Intervall angemessen ist. Dann kannst du noch davon abweichen. Da im klassischen Projektmanagement die Erfahrung gemacht wird, dass eine zu lange Dauer für einzelne Projektschritte zu einer äußerst unsicheren Planung führt, ist die Maximaldauer für einen Sprint auf 4 Wochen angeraten. Jeder Sprint hat festgelegtes Scrum Meetings. Um das anschaulicher zu machen, kannst du dir diese Bausteine für jedes dieser Meetings einprägen. Jedes Meeting kann mindestens einem bestimmten Baustein zugeordnet werden:

Scrum Meetings

Schon ihre Bezeichnung lässt sich relativ deutlich erkennen, welchen Baustein die Meetings jeweils zuzuordnen sind. Im Planning geht es um die Planung des gesamten Sprints. Grundlage ist das Backlog des Product Owners. Im maximal 15-minütigen Daily stimmt sich das Team täglich über die jeweils zu erledigenden Aufgaben ab. Im Review stellt das Team die Ergebnisse des Sprints vor. In der Retrospektive wird die Zusammenarbeit aller Projektbeteiligten verfeinert. Im Review geht es dabei auch um die inhaltliche Abstimmung der Projektergebnisse im Hinblick auf einen folgenden Sprint. Das Review wird deshalb nicht an das Ende eines Sprints gelegt, sondern nimmt 2-4 Stunden in der Woche während des laufenden Sprints in Anspruch. Hier findet sich eine entscheidende Weichenstellung dafür, dass aus Lerneffekten während des Projektes inhaltliche Projektanpassungen und Anpassungen der Projektziele erfolgen können. Hier zeigt sich auch deutlich die Agilität der Methode Scrum unter Einbeziehung aller Beteiligung.

Dokumentation, Anpassung und Akzeptanz

Kennzeichnend für den agilen Charakter von Scrum ist es auch, dass über Product Backlog Items jederzeit kleine weitere Aufgaben, veränderte Anforderungen oder Leistungsmerkmale des Produktes/des Entwicklungsprozesses festgelegt werden können. Nehmen diese Veränderungen einen gewissen Raum ein, gehen sie in die Breite, spricht man von Epics. Um die Erfüllung von Aufgaben und den Produktnutzen bewerten sowie beurteilen zu können, sind die User Stories entscheidend. Bei einer User Story geht es um die Anforderungen, den Wert eines Produktes/eines Arbeitsergebnisses aus der Sicht von Kunden und Unternehmen. User Stories haben eine bestimmte Struktur und ein bestimmtes Format, über die etwa der Nutzer (Wer), die Funktion (Was) und der Wert (Wozu) abgefragt werden.

Mit der User Story werden oft auch Akzeptanzkriterien festgelegt, die zum Zeitpunkt der Abnahme eines Projekts gelten sollen. Es versteht sich von selbst, dass der User Story im gesamten Projekt eine große Bedeutung zukommt. Nicht jede beliebige User Story schafft einen Wert für Unternehmen/Kunden. In der ständigen Anpassung der User Story geht es auch um Feedback, das ebenfalls eine wichtige Leitlinie der Scrum Methode ist. Auch an dieser Stelle setzt Scrum an, um die Entwicklung von wertlosen Produkten und Prozessen zu verhindern, die häufig beim klassischen Projektmanagement entstehen, weil von einer ursprünglichen, aber zwischenzeitlich überholten Planung nicht mehr abgewichen werden kann.

Scrum: wenige aber wichtige Regeln

Die wenigen Regeln, die mit der Scrum Methode verknüpft werden, sind einzuhalten. Sie sichern die Vorteile der entsprechenden Abläufe in den Sprints und bei den Meetings. Zusammentreffen sind strukturiert und werden nicht durch schlechte Kommunikation gestört. Scrum setzt im Gegensatz zu anderen agilen Werkzeugen und Methoden eine gewisse Einarbeitung voraus. Das wird aber belohnt mit strukturiert ablaufenden Projekten und Arbeitsergebnissen, die den tatsächlichen Interessen von Unternehmen und Kunden/Auftraggeber entsprechen. Du kannst anfänglich beispielsweise auch einen externen, erfahrenen Scrum Master hinzuziehen, um die ersten Erfahrungen mit der Methode zu sammeln und einen eigenen Scrum Master einzuarbeiten.

Und zu guter letzt noch etwas Lustiges zum Thema agile Rollen:
Weiterführende Artikel
Was ist die Scrum Methode?

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Scrum - alter Hut oder noch aktuell? MindSet, MindSet, MindSet ...

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Scrum Methode - wenn aus „Gedränge" ein agiles, innovatives Projekt- und Entwicklungsmanagementsystem wird Im angelsächsischen Sprachgebrauch steht das Wort Scrum für „Gedränge". Mit einem Rahmen für Teamwork, Meetings und verschiedene nützliche Werkzeuge brachte Scrum zunächst im Bereich der IT-Entwicklung agile Neuerungen ins Prozess- und vor allem in Projektmanagement.

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Zusammenhang für Fail Fast

MVP, Testing, Messen

Definition für Fail Fast

Fail Fast beschreibt die Strategie bei der Experimente schnell umgesetzt werden damit das Feedback (Misserfolg oder Erfolg) zur Verbesserung des Gesamtsystems umgehend genutzt werden kann. Dahinter steht die Überlegung, dass ein schnelles Scheitern schneller zum Erfolg führt als ein langsames Scheitern über lange Zeiträume. Ein Scheitern auf einem Markt kann beispielsweise in Form eines Produkts auftreten das sich nicht wie erwartet verkauft. Wenn man dieses Produkt schneller auf den Markt bringt (oder besser: den Markt zuerst testet bevor man es auf den Markt bringt) kann man dies feststellen.

Fail Fast auch für andere Bereiche

Fail Fast kann eine Einstellung werden. Themen nicht im Elfenbeinturm entwickeln und dann ausrollen. Sondern in kleinen Tests ausprobieren und sich eben auch manchmal eine blutige Nase zu holen. Das gilt für Gehaltsmodelle, die mit wenigen Mitarbeitern verprobt werden können, für neue Systeme (CRM, ERP) bei denen zum Einen nur erste Prozess umgesetzt werden können und zum Anderen erstmal nur wenige Abteilungen im Alltag mit arbeiten. Wenn Du kreativ wirst findest Du täglich Beispiele auch dafür wo das Fail Fast Prinzip verpasst wurde und ein Scheitern teuer wurde.

Logik von Fail Fast

Wenn ich wenige Ressourcen in ein Produkt, einen Test investiert habe und schnell feststelle, daß ich auf dem Holzweg bin, ist das günstiger. Für neue Produkte oder Startups mit einem Finanzrahmen bedeutet es mehr Ansätze prüfen zu können, um einen Treffer zu landen. Beispiel: habe ich ein Budget von 100.000 € und setze eine große Idee für das ganze Budget um, merke ich am Ende ggf. den Fail und das Geld ist alle. Versuche ich aber in kleinen Prodüktchen, was am Markt funktioniert, dann habe ich 10 Versuche, um einen Treffer zu landen.

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MVP, Testing, Messen Fail Fast beschreibt die Strategie bei der Experimente schnell umgesetzt werden damit das Feedback (Misserfolg oder Erfolg) zur Verbesserung des Gesamtsystems umgehend genutzt werden kann. Dahinter steht die Überlegung, dass ein schnelles Scheitern schneller zum Erfolg führt als ein langsames Scheitern über lange Zeiträume.

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Synonyme für Iteration

Zyklus, Sprint, Rhythmus

Definition für Iteration

Eine Iteration beim agilen Arbeiten definiert den Zeitraum (typischerweise zwischen 1 Woche und 4 Wochen) in dem das agile Produktionsteam ein Teilergebnis ( Inkrement) des fertigen Produktes erzeugt. Alle Phasen des Systemlebenszyklus (Anforderungen, Entwurf, Umsetzung und Test) müssen während der Iteration abgeschlossen und dann ( empirisch) gemessen werden damit die Iteration als erfolgreich abgeschlossen gilt. Zu Beginn der Iteration legt das Unternehmen oder der Product Owner den nächsten (höchstprioritären) Arbeitsabschnitt fest den das Team abschließen soll. Das Team schätzt dann den Aufwand ( agil die Komplexität in Story Points) und verpflichtet sich einen Teil der Arbeit während der Iteration fertig zu stellen.

Iterationen auch für andere Bereiche

Iterationen sind für agile Methoden auf allen Ebenen hilfreich. In der Unternehmensführung mit z.B. OKR in 2-3 Monatsrhythmen, in der operativen Arbeit täglich (in Daily Standups), in agilen Meetings auch in z.B. 15 Minütigen Time Boxes.

Vorteil von Iterationen

Iteratives Vorgehen ist das Herzstück von agilen Methoden. Es wird immer wieder der PDCA-Zyklus durchlaufen. Iterationen helfen dabei immer wieder den Standort zu ermitteln und nachzusteuern. So wird nach einer steten Verbesserung gestrebt und Change wird zu Alltag.

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Zyklus, Sprint, Rhythmus Eine Iteration beim agilen Arbeiten definiert den Zeitraum (typischerweise zwischen 1 Woche und 4 Wochen) in dem das agile Produktionsteam ein Teilergebnis ( Inkrement) des fertigen Produktes erzeugt. Alle Phasen des Systemlebenszyklus (Anforderungen, Entwurf, Umsetzung und Test) müssen während der Iteration abgeschlossen und dann ( empirisch) gemessen werden damit die Iteration als erfolgreich abgeschlossen gilt.

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Task: ein Aufgabe, die von einer Person innerhalb eines Tages erledigt werden kann.

Synonyme für Task

Aufgabe, Ticket, To Do

Definition für Task

Tasks sind Tätigkeiten, kleinere Arbeitseinheiten, die gemeinsam eine User Story oder allgemein eine größere Arbeitseinheit bilden. Ein Task ist dabei der kleinste Teil und sollte von einer Person idealerweise innerhalb eines Tages umsetzbar sein.

Manchmal stößt diese feingranulare Zerteilung auf Kritik bei der Vorstellung: „1 Tag / Person, bedeutet für ein Team von 6 Leuten und eine Laufzeit von 10 Werktagen 60 Tasks zu generieren". Der Kritikpunkt hierbei ist die Handhabbarkeit.

Gleichzeitig dient das Zerteilen in Tasks (meist im Planning):

1. das Team, insbesondere die Kompetenzträger, leisten konzeptionelle Arbeit bei der Teilung, so dass die einzelnen Tasks einfacher und verständlicher für alle werden. Daraus resultiert eine Flexibilität für das Team, denn nun können auch weniger erfahrene Mitglieder einzelne Tasks ausführen.

2. der Fortschritt kann täglich gemessen werden und frühzeitig entsteht ein Bild, ob das zeitliche Ziel erreicht werden kann. Damit kann auch frühzeitig gegengesteuert werden.

3. der Umfang kann im Zeitverlauf auch ansteigen, weil neue Aufgaben „entdeckt" werden, an die vorher nicht gedacht wurde. Auch hier ist dann eine schnellere Reaktionsmöglichkeit vorhanden

Anmerkung: Vor der Definition wieviele Tasks in den Aufgaben Topf für den kommenden Zyklus aufgenommen werden, macht es Sinn zu prüfen wieviel % an unerwarteten Aufgaben typischer Weise kommen, wie es um Urlaub und Krankenstand im Team steht und nur diese Kapazität zu verplanen

Task im Projektkontext

Tasks setzen sich zusammen zu . Eine Menge an Stories des gleichen Kontext können in zusammengefasst werden. Die Summe der EPICs macht dann die Erfüllung der Projektvision aus.

Arbeiten mit Tasks

Sind die Tasks für den kommenden Zyklus definiert, hilft ein Task Board, um Fortschritt und Hindernisse zu kennen. Es wird damit zum zentralen Austausch-Element für Team Meetings.

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Aufgabe, Ticket, To Do Tasks sind Tätigkeiten, kleinere Arbeitseinheiten, die gemeinsam eine User Story oder allgemein eine größere Arbeitseinheit bilden. Ein Task ist dabei der kleinste Teil und sollte von einer Person idealerweise innerhalb eines Tages umsetzbar sein.

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Witzige Sprüche und kluge Zitate sind vielleicht mal ganz nett zu lesen. Sie können auch einen überaus wichtigen Effekt im Arbeitsleben haben. Um eine Situation aufzulockern, z.B. einen Meeting über Change, wo es Widerstände gibt. Hier kann ein Zitat über Veränderung Wunder wirken:

1. Meist regen Sie zum nachdenken an und so kann ein Zitat oder Spruch einen kleinen Beitrag zur Veränderung leisten.

2. Auf den ersten Blick hat es ja nichts „mit mir" zu tun. Bildung über Zitate hat auch etwas Bewährtes.

3. Es hat jemand anderes gesagt, also nicht Du. Damit ist erstmal der Fokus bei einer anderen „virtuellen" Person. Das steigert den Erfolg über eine Hürde zu gehen.

4. Oft regen sie auch zum schmunzeln an, ein witziges Zitat im Team und bilden einen Separations-Moment.

5. Es ist vielleicht überraschend, aber sie bilden auch Vertrauen, wenn schon „Gelehrte" Sprüche über Kommunikation geliefert haben, ist das kein ganz neues Thema.

Meine Lieblings-Zitate

Kategorien Schlagwörter Sprüche und Zitate Sprüche Digitalisierung, Sprüche Veränderung, Zitate Bildung, Zitate Veränderung

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Witzige Sprüche und kluge Zitate sind vielleicht mal ganz nett zu lesen. Sie können auch einen überaus wichtigen Effekt im Arbeitsleben haben. Um eine Situation aufzulockern, z.B. einen Meeting über Change, wo es Widerstände gibt. Hier kann ein Zitat über Veränderung Wunder wirken: Meist regen Sie zum nachdenken an und so kann ein Zitat oder Spruch einen kleinen Beitrag zur Veränderung leisten.