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Resumen del libro "Diseñando la propuesta de Valor" Alex Osterwalder

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Resumen del libro "Diseñando la propuesta de Valor" Alex Osterwalder

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Diseñando la propuesta de valor Osterwalder Resumen.pdf

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Colección de videos de las secciones de la tabla financiera

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Colección de videos de las secciones de la tabla financiera

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Cada video hace referencia a cada una de las pestañas de la tabla

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Share your videos with friends, family, and the world

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En este canal de YouTube puedes aprender mucho sobre las últimas tendencias en Marketing digital

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En este canal de YouTube puedes aprender mucho sobre las últimas tendencias en Marketing digital

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🔥 Cómo VENDER con Anuncios de Facebook e Instagram

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Todo lo que necesitas para vender con Facebook e Instagram Ads.

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Deben armar equipos de 3 y preparar el conversatorio basados en el video y el material que pueden encontrar en el milestone 0

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Masterclass Fase 0: Metodologías de Emprendimiento  Sesión 1

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Importancia de la Mentoría en un proceso de desarrollo de habilidades de emprendimiento

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Importancia de la Mentoría en un proceso de desarrollo de habilidades de emprendimiento

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La importancia de la mentoría en un programa de desarrollo de emprendimiento

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The popularity of Jobs to be Done has exploded in recent years. This has been both good and bad.

On the benefit side, powerful concepts like "progress" are disseminating throughout design and innovation communities. On the downside, because the phrase "Jobs to be Done" has evolved publicly and openly for quite some time, numerous problems have popped up:

1. After Clayton Christensen loosely introduced the phrase in his book, The Innovator's Solution (2003), many people have offered different interpretations of Jobs to be Done

2. Newcomers are unaware of the different interpretations. This confuses them and/or discourages them from participating (figure 1)

3. Criticisms against one interpretation are mistakenly applied to both (figures 2A & 2B). This dissuades people from investigating it further

Figure 2B. People in the UX community, like Jared Spool, look at JTBD and see it as a gimmick. Is their criticism valid, or a result of conflating the two different interpretations of JTBD?

The aim of this article is to help you:

Know the two main interpretations of Jobs to be Done

Be able to quickly find JTBD content that is relevant to you

Understand why people claim one interpretation is nothing new

Contribute and evolve Jobs theory in a positive, open-source way

Martin Eriksson, Founder of @ProductTank, reflects on the confusion around the two different interpretations of Job to be Done.

This article will focus on the two main interpretation of Jobs to be Done. Each has evolved in different ways. And as you will learn, they are also incompatible with each other.

The two versions of Job to be Done are:

1. Jobs-As-Progress: a theory that is promoted by Clayton Christensen, Bob Moesta, and myself

2. Jobs-As-Activities: an ideology and typology promoted by Anthony Ulwick and licensees of his patented Outcome Driven Innovation

In an odd coincidence, these two different ideas can be represented side by side in an excerpt from Levitt's 1983 book, The Marketing Imagination:

Figure 3. While not about JTBD, Levitt's 1983 book offers two way to think about why people buy and use products.

[The marketing imagination] resides in its implied suggestion as to what to do - in this case, find out what problems people are trying to solve. It is represented by Charles Revson's famous distinction regarding the business of Revlon, Inc.: "In the factories we make cosmetics. In the drugs stores we sell hope." It is characterized by Leo McGinneva's famous clarification about why people buy quarter-inch drill bits: "They don't want quarter-inch bits. They want quarter-inch holes."

While Levitt wasn't talking about JTBD, his two examples match the two different interpretations of Job to be Done. Each offers a different opinion on why people buy products:

Revson's customers want hope is about results from a change. I buy and use makeup for the first time because I want to change how others perceive me and how I perceive myself.

McGinneva's customers want quarter-inch holes is about results from a use-case. I buy a particular drill bit because I want to make a particular hole.

Before we get into the details of these two interpretations, we need some background on the difference between "Be" goals and "Do" goals.

Even if you forget everything else in this article, make sure you remember figure 4.

William Powers' hierarchy of goals (1973a, 1973b) is a widely accepted model of the relationship between the things we do, and why we do them. Not only does this help with understanding Jobs to be Done, it also helps in understanding other approaches to design and innovation.

With regards to JTBD, this model is a typology that describes a few important concepts:

1. The types of goals humans have

2. The priority order amongst the different types of goals

3. How the goal types influence each other

4. The dependency between goal types

Here's how it works:

Different goals. Your ideal self is a synthesis of various Principles or "Be" goals. For example, you think of yourself as a particular type of parent or friend and having a particular set of personal freedoms. These Be goals are what motivate you to choose and carry out one or more Programs or "Do" goals. These Do goals are then fulfilled by Sequences or Motor control goals.

Be goals have the highest priority; Motor control goals have the lowest. Be goals are the core drivers of all our actions and decisions. This also means that, no matter how well a Do or Motor Control goal is fulfilled, it's a failure if the higher Be goal is not satisfied. It also means that a Do goal doesn't have to be successfully executed to fulfill a Be goal.

A fancy way of saying this, is to say that a dependency inversion exists in our goal systems (figure 5). High level goals don't need low level goals, but low level goals need high level goals.

For example, suppose your goal is to be thoughtful for your family. To fulfill this goal, you choose the activity cook dinner (figure 6).

However, the fulfillment of be thoughtful isn't dependent on the success or failure of cook dinner.

It's possible that you brilliantly cook dinner, but if your family would have preferred going to a restaurant, you failed. On the other hand, you could be totally unsuccessful at the cook dinner activity, but if your family finds the gesture endearing and thinks of you as being thoughtful anyway, then the activity was a success.

Taken even further, Be goals can be fulfilled without even needing to engage in any activity (Carver 2001). For example, suppose you live in a neighborhood that has high crime. This high crime made you feel unsafe (an unattained Be goal). Then, without any action on your part, the local police start 24/7 patrolling. Immediately, you start feeling more safe. Over time, crime reduces and you become safe. Your life-situation (your collection of Be goals) has changed even though you didn't carry out any activities or tasks (Do or Motor control goals).

Be goals are the most stable; Do and Motor control goals are transitory. Be goals are states of self-perception. They are entirely emotional (or psychological if you prefer that word). Do and Motor control goals are purely functional and are technology dependent. They are things you do to fulfill a Be goal.

Stated another way: You don't ultimately want to achieve the Do and Motor goals; you want the Be goals.

This reason - along with the fact that our self-perception changes slowly - means that Be goals are more stable than Do and Motor control goals (figure 4). As illustrated by Powers and Carver, humans switch between and even combine multiple Do and Motor control goals as they aim to fulfill Be goals. For example, in my pursuit to "be thoughtful", I might cook dinner, buy wine, write a poem, and make a home video. A real example of this behavior appears later in the article.

Now we're ready to get into the two interpretations of JTBD.

Determining how Jobs came to be associated with tasks and activities is tricky. The phrase Jobs to be Done, with regards to an innovation ideology, was first used by Clayton Christensen (Christensen 2003). In it he references:

Rick Pedi as having "coined for us the language Jobs to be Done" (this account is expanded in Christensen's 2016 book)

Anthony Ulwick of Strategyn as having "used a very similar concept in his consulting work, using the phrase outcomes that customers are seeking."

James J. Gibson's theory of affordances as "being a concept that mirrors what we term jobs or outcomes"

However, Christensen never defined what a Job to be Done was, nor used it with rigor. Christensen gives examples of Jobs such as make the commute more interesting, placate children, feel like loving parents, and use small snippets of time productively (Christensen 2003). If you were to put these examples against Powers' goal hierarchy, they range from low-level Motor control goals to high level Be goals.

I asked Clay's team about this discrepancy when I met with them to develop the Jobs-As-Progress model. Their answer was that, back in 2003 they were just starting to develop the theory. As a result, some ambiguity existed.

The most notable instance of interpreting Jobs-As-Activities is from Anthony Ulwick (Ulwick 2005, 2016).

What is it?

Ulwick is the primary proponent of the idea of Jobs-As-Activities. As an example of this thinking, Ulwick cites McGinneva's "Customers want a quarter inch hole..." quote (Ulwick 2016).

In his 2005 book, Ulwick describes a Job to be Done as:

[Companies] must know which jobs their customers are trying to get done (that is, the tasks or activities customers are trying to carry out)

In his 2016 book, he defines a Job to be Done as:

A task, goal or objective a person is trying to accomplish or a problem they are trying to resolve. A job can be functional, emotional or associated with product consumption (consumption chain jobs).

A Job to be Done is then described in terms of a Job Map:

Analysis of hundreds of jobs has revealed that all jobs consist of some or all of the eight fundamental process steps: define, locate, prepare, confirm, execute, monitor, modify and conclude (see the universal job map).

Ulwick defines Jobs to be Done as:

Jobs-to-be-Done Theory provides a framework for (i) categorizing, defining, capturing, and organizing all your customer's needs, and (ii) tying customer-defined performance metrics (in the form of desired outcome statements) to the Job-to-be-Done.

With regards to being called a "theory", the description given is not of a theory, but of an Ideology and Typology. A theory is a hypothesis of how and why a natural or social phenomena happens - e.g. evolution, gravity, bending of space-time. On the other hand, an ideology is a belief system (e.g. a strategy) and a typology is a categorization schema (Bacharach 1989, Bhattacherjee 2012, Colquitt 2007).

Ulwick's Jobs-As-Activities suggests that customers want to do these activities. Examples of Jobs in this model include listen to music, drill a quarter-inch hole, storing-retrieving music, and cutting a piece of wood. As a result, the activity becomes the fundamental unit of analysis. Any emotional considerations are secondary to this core, functional Job:

Emotional jobs define how customers want to feel or avoid feeling as a result of executing the core functional job. Social jobs define how the customer wants to be perceived by others.

The core functional job is the anchor around which all other needs are defined. It is defined first, then the emotional, related and consumption chain jobs are defined relative to the core functional job.

Within the Powers model, a Job to be Done in this interpretation is a Program made up of Sequences - or Do goals made up of Motor control goals.

What is it based upon or similar to?

Those who have experience in Goal-Directed Design, Cognitive Task Analysis, Hierarchical Task Analysis, Human Computer Interaction (HCI), Use Cases, or Activity-Centered Design will recognize this interpretation of JTBD as similar to what they are already doing (figure 10), and the notion of desired outcomes is also similar to Sayan Chatterjee's paper, Delivering desired outcomes efficiently: the creative key to competitive strategy (Chatterjee 1998).

The many similarities of Jobs-As-Activities model has with these other existing ideas is why a lot of people claim that Jobs to be Done is nothing new (figure 2).

For example, Ulwick's Job Map is very similar to Norman's Seven Stages of Action (figure 11). They're not exactly the same, but they are strikingly similar. Both are based upon the idea of a person physically interacting with a technology through three phases: planning, doing, and evaluating.

Both Don Norman and Anthony Ulwick (figure 9) even use listen to music as an example of an activity. Here's how Norman describes the activity of listen to music in his 2013 edition of his 1988 book:

Focusing upon tasks is too limiting. Apple's success with its music player, the iPod, was because Apple supported the entire activity involved in listening to music: discovering it, purchasing it, getting it into the music player, developing playlists (that could be shared), and listening to the music.

The biggest difference between Ulwick's Jobs-As-Activities model and HCI, Activity Centered Design, Goal-Directed Design, Cognitive Tasks analysis, and Use Cases is the addition of a business strategy layer (figure 12). Ulwick's ideology suggests that businesses should focus on creating technologies that help consumers better execute tasks and activities (Ulwick 2016):

New products and services win in the marketplace if they help customers get a job done better (faster, more predictably, with higher output) and/ or more cheaply.

The first mention of Jobs as Progress is in the the Jobs to be Done Handbook (Spiek & Moesta 2014). But this book was about an interview method, and doesn't get into Customer Jobs theory. Currently, there are only two books that focus on Jobs as Progress and develop it as a theory: When Kale and Coffee Compete (Klement 2016) and Competing Against Luck (Christensen, Dillon, Duncan, Hall 2016).

In Competing Against Luck (2016) Christensen writes:

It was Bob and his partner Rick Pedi who first brought me the puzzle that eventually led to the Theory of Jobs to Be Done and his work in the years since has helped shape it.

No references to Gibson, Ulwick, affordances, or desired outcomes appear in Christensen's Competing Against Luck. Instead, Christensen replaces the idea that customers want "outcomes" with customers want "progress". This Jobs-As-Progress model is the version Christensen, Moesta, and I promote.

What is it?

Jobs-As-Progress is a theory only. Theory tells you how and why things happen, not what you should do about it. Theory is descriptive, not prescriptive.

Jobs-As-Progress aims to answer several social phenomena such as:

1. What causes someone to purchase a product for the first time?

2. Why and how do consumers use markets to adapt in a changing world

3. Why and how do consumers shop (search for new products, services, and technologies)?

4. Why and how do consumers switch between products?

The Jobs-As-Progress model suggests (hypothesizes) that a consumer will look for, buy, and use a product for the first time when a discrepancy exists between how things are today and how they want them to be in the future (recall Revlon's "in the drugstore we sell hope..." quote and Powers' "Be" goal). Jobs-As-Progress is about a consumer's desire to use markets with the aim of resolving a Be goal discrepancy.

Two definitions of a Job to be Done in this model are:

1. We define a "job" as the progress that a person is trying to make in a particular circumstance (Christensen 2016)

2. A Job to be Done is the process a consumer goes through whenever she aims to transform her existing life-situation into a preferred one, but cannot because constraints are stopping her (Klement 2016)

One key to this model is to recognize that Jobs-As-Progress is about understanding why consumers change their historical purchase patterns - i.e. why they would stop using product X and start using product Y. Understanding what conditions must exist for this behavior change is important. If you want people to start using your product (i.e. create growth), then you're gonna have to persuade them to stop using the products they use today, and start using your product.

The other key to this model is to recognize that it's about unattained Be goals (Figure 15). It's not about Do or Motor control goals. Jobs-As-Progress recognizes that tasks and activities are a means to an end only. They do not represent what consumers want.

This realization helps us understand how consumers see and use markets. Until the Jobs-As-Progress model came along, most companies restricted competition to products that shared functionality (e.g. products that "cut a straight line"). However, because customers see tasks and activities as a means to end only, consumers end up considering products and services that vary greatly on functionality.

Figure 16. (Left) Dan Martell of Clarity (clarity.fm) applied a Jobs-As-Progress model to grow and eventually sell his business. He understood that consumers were trying to resolve a Be goal discrepancy, and that various solutions could be used to resolve that discrepancy. A consumer might use one of, or even combine, these solutions to make progress.

This is clear in the Clarity case study from my book, When Coffee and Kale Compete. In this example, Clarity founder Dan Martell learned that a lot of his customers were coming to Clarity because they had a Be goal discrepancy around being motivated and inspired. This discrepancy caused them to investigate and evaluate activities that ranged from "attend to a conference" to "video chat with a famous person". Even though these solutions offer wildly different activities and are functionally different, they all competed in helping the consumer attain a particular set of Be goals.

The Jobs-as-Progress model suggests that a great deal of innovation is about eliminating tasks and activities - not designing for them. IKEA's innovation was to create furniture that you could order and assemble yourself without needing to "cut a straight line", "drill a quarter inch hole", or even "want a quarter inch hole".

Moreover, in 2017, IKEA bought Task Rabbit. Why? Because they also understand that people don't want to "assemble/build furniture" either. Rather, they want to be organized, express their individuality, and feel comfortable in their home (figure 17).

What is it based upon or similar to?

The theoretical basis of Jobs-As-Progress draws from many sources - too many to list here. The most import parts (humans as goal-directed organisms that self-regulate discrepancies via feedback loops ) stems from people such as Norbert Wiener (1961), Herbert Simon (1996), Albert Bandura (1997), Charles S. Carver (2001), and William Powers (1972).

I am not aware of these ideas as having been used within the context of innovation or design. The closest thing to it would be Cooper's Goal-Directed Design and Hassenzahl's Experience Design (Hassenzahl 2010). However, even these are different. Goal-Directed Design is a method while Experience Design is an ideology. Neither of these aim to explain why or how any natural or social phenomena happen.

If it isn't clear, these are two incompatible interpretations of why we buy and use products. Differences include:

Customers buy products to "do work" vs Consumers buy products to make a change (and ideally don't have to "do work")

The biggest difference between the two models, is an opinion of why consumers buy products:

The Jobs-As-Activities model suggests that customers buy a product because they want to "do work" with the product. Therefore, your efforts should be to improving how they use a product.

The Jobs-As-Progress model suggests that consumers don't want to "do work". What they do want, is to make a positive change in their life - i.e. "progress". Therefore, your efforts should focus on helping them make that change. Ideally the consumers wouldn't have to do any work.

This difference is a crucial and huge. In the former case (Jobs-As-Activities), there is little or no interest in exploring why people engage in the activity in the first place! It begins that assumption that, for example, "tradesmen want to cut a straight line".

However, such an investigation will never help you uncover a consumer's true motivation, as Don Norman points out (1988) (Figure 18):

The Jobs-As-Progress interpretation provides a way to carry out Norman's "root cause analysts". It does this by suggesting that Do goals - i.e. tasks and activities - are done for the purpose of regulating a discrepancy someone has have amongst their Be goals. e.g. help me become financially stable, make me confident and impress others. In their pursuit of this goal, consumers may engage in one or more activities...or maybe they don't engage in any activity at all.

An example of the incompatibility of the two models is when you think of the activity mow the lawn. In Ulwick's Jobs-As-Activities model, he suggests that people want to mow the lawn. Whereas the Jobs-As-Progress models suggests that people don't want to mow the lawn (figure 19). Such an activity is only a means to some Be-goal (figure 19a).

In fact, avoiding having to engage in the activity mow the lawn is why innovations such as lawn-care services, automated lawn mowers, and field turf (fake grass) exist. Perhaps one day GMO grass will be created that won't ever have to be cut.

It's impossible to predict the future of Customer Jobs theory; however, one thing is for sure: a lot of people are confused. Moreover, there's little reason to think that will change in the future. Two reasons are:

Misattributions

One challenge with advancing Customer Jobs theory, is how many people repeat what others have written or said without investigating sources. For example, Alex Osterwalder wrote (2014):

The jobs to be done concept was developed independently by several business thinkers including Anthony Ulwick of the consulting firm Strategyn, consultants Rick Pedi and Bob Moesta, and Professor Denise Nitterhouse of DePaul University. It was popularized by Clay Christensen and his consulting firm Innosight and Anthony Ulwick's Strategyn.

Here Osterwalder is trying to give due credit, but accidentally adds to the confusion:

The citation makes it seem like Christensen, Nitterhouse, Moesta, Ulwick, and Pedi are talking about the same thing - while they are discussing wildly different things

Christensen (2017) writes that Pedi and Moesta (not Ulwick and Nitterhouse) were the originators of Customer Jobs thinking

While Denise Nitterhouse was cited as a co-author of the article "Finding the Right Job For Your Product" (Christensen et al 2007), she's a proponent of Customer Case Research (Berstell, Nitterhouse 1997) which isn't about JTBD. Moreover, a comment by "Denise Nitterhouse" claims that Nitterhouse is mistakenly attributed with the milkshake story (figure 20).

Repeating nascent, or passing, ideas as if they are well researched

Here's another challenge facing the future of JTBD: ideas are repeated without any proof or investigation of it's sources. For example, the idea that there are functional, social, and emotional jobs originates from just one line (Christensen 2003):

The functional, emotional, and social dimensions of the jobs that customers need to get done constitute the circumstances in which they buy.

That's it! Just one line. No evidence, citation, or further clarification is given.

Over the years, many people have repeated and expanded upon this ontology of Jobs...but there's no experimental data or theoretical basis to support it. It's a textbook example of Argumentum ad Populum (i.e. "If many believe so, it is so").

If you choose to get deeper into JTBD, know that it is quite the rabbit hole - for better or worse. My advice is to remain pragmatic, use what you feel is helpful, and be skeptical of what other people write and talk about.

The ultimate goal is to be great at making products that people will buy. The rest is just a means to that end.

Want to make progress with learning and applying JTBD theory?

Bacharach, S. B. (1989). Organizational theories: Some criteria for evaluation. Academy of management review, 14(4), 496-515.

Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. Macmillan.

Berstell, G., & Nitterhouse, D. (1997). Looking 'Outside the box'. Marketing Research, 9(2), 4

Bhattacherjee, A. (2012). Social science research: Principles, methods, and practices.

Carver, C. S., & Scheier, M. F. (2001). On the self-regulation of behavior. Cambridge University Press.

Chatterjee, S. (1998). Delivering desired outcomes efficiently: the creative key to competitive strategy. California Management Review, 40(2), 78-95.

Christou, G. & Saraiva, C. (2012). Hierarchical Task Analysis

Clayton, M. C., & Raynor, M. E. (2003). The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Harvard Business School Press: Boston, Massachusetts.

Christensen, C. M., Dillon, K., Hall, T., & Duncan, D. S. (2016). Competing against luck: The story of innovation and customer choice. Harper Business.

Christensen, C. M., Anthony, S. D., Berstell, G., & Nitterhouse, D. (2007). Finding the right job for your product. MIT Sloan Management Review, 48(3), 38.

Christensen, Derek, HIRING MILKSHAKES (AND OTHER SECRETS TO PRODUCT DEVELOPMENT)

Colquitt, J. A., & Zapata-Phelan, C. P. (2007). Trends in Theory Building and Theory Testing: A Five-Decade Study of the" Academy of Management Journal". The Academy of Management Journal, 1281-1303.

Deming, W. E. (2000). The new economics: for industry, government, education. MIT press.

Fried, J The Why before the Why

Gibson, J. J. (2014). The ecological approach to visual perception: classic edition. Psychology Press.

Hackos, J. T., & Redish, J. (1998). User and task analysis for interface design.

Hassenzahl, M. (2010). Experience design: Technology for all the right reasons. Synthesis Lectures on Human-Centered Informatics, 3(1), 1-95.

Hornsby, P. (2010) Hierarchical Task Analysis

Klein, G. A. (2017). Sources of power: How people make decisions. MIT press.

Klement, A. (2016). When Coffee and Kale Compete.

Komninos " How to improve your UX designs with Task Analysi s"

Levitt, T. (1983). Marketing Imagination: New. Simon and Schuster.

Norman, D. (1988). The Design of Everyday Things (Originally published: The psychology of everyday things). The Design of Everyday Things (Originally published: The psychology of everyday things).

Newell, A., & Simon, H. A. (1972). Human problem solving (Vol. 104, №9). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G., & Smith, A. (2014). Value proposition design: How to create products and services customers want. John Wiley & Sons.

Powers, W. T. (1973). Behavior: The control of perception (p. ix). Chicago: Aldine.

Powers, W. T. (1973). Feedback: beyond behaviorism. Science, 179(4071), 351-356.

Simon, H. A. (1996). The sciences of the artificial. MIT press.
Chicago

Spiek & Moesta 2014 Jobs to be Done Handbook

Saraiva, C. & Bevan, N. (2012). Cognitive Task Analysis

Ulwick, A. W. (2005). What customers want: Using outcome-driven innovation to create breakthrough products and services. McGraw-Hill Companies.

Ulwick, A. W. (1999). Business strategy formulation: theory, process, and the intellectual revolution. Westport: Quorum Books.

Ulwick, A. W., & Osterwalder, A. (2016). Jobs to be done: theory to practice.

Wiener, N. (1961). Cybernetics or Control and Communication in the Animal and the Machine (Vol. 25). MIT press.

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Know the Two - Very - Different Interpretations of Jobs to be Done

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On the benefit side, powerful concepts like "progress" are disseminating throughout design and innovation communities. On the downside, because the phrase "Jobs to be Done" has evolved publicly and...

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42 herramientas de aceleración para un emprendimeinto

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42 herramientas de aceleración para un emprendimeinto

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En este tutorial podrás repasar un poco mejor las 4 habilidades del mentor y se revisará como debe ser la estructura de una sesión de emprendimiento  exitosa basandose en el modelo 20/20/20. También vas a aprender cómo se llena el formato que te ayudará a diseñar mejor tu clase.

El formato de diseño de tus sesiones. Lo podrás descargar en el siguiente enlace:

https://padlet.com/wfglobalmentoring/3srus3njwdi197wm/wish/2417986190

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Tutorial Estructura de una Sesión de Emprendimiento

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LÍNEA DEL TIEMPO

Identifica un problema que vale la pena resolver.

Define tu propuesta de valor y crea.

Crea un modelo de negocio para salir al mercado.

Haz un plan de marketing, financiero y de fondeo para despegar.

Milestone 1

Milestone 4

Milestone 3

Milestone 2

© Copyright, 2023 Wadhwani Foundation

TEMAS INCLUIDOS

TEMAS INCLUIDOS

TEMAS INCLUIDOS

TEMAS INCLUIDOS

Temas incluídos

Desarrollar habilidades conversacionales, aprender a hacer preguntas poderosas y profundizar.

Identificar las áreas de oportunidad en las alternativas existentes y el vacío o dolor que tienen los consumidores.

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Habilidades a Desarrollar
En cada uno de nuestros Milestones trabajarás con herramientas y adquirirás conocimientos que te permitirán desarrollar ciertas habilidades potenciadoras de emprendimiento. En este espacio queremos hacerte muy evidente cuáles son y para qué te servirán en tu futuro.

COMUNICACIÓN

PENSAMIENTO CRÍTICO

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Capacidad de relacionarse asertivamente con las personas al hacer las entrevistas.

Escuchar activamente para poder entender el problema y las frustraciones de las personas

Tener conversaciones efectivas mediante el canvas de conversaciones efectivas para validar, obteniendo un entregable valioso al final de tu entrevista.

Formular preguntas poderosas para lograr entender el "por qué" las personas utilizan las soluciones existentes hoy y que les incomoda de ellas.

Explorar e identificar problemas:

Durante las entrevistas podrás inferir y construir hipótesis sobre los problemas y frustraciones de las personas que luego vas a validar a medida que avanza la conversación.

COMUNICACIÓN

PENSAMIENTO CRÍTICO

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¿Qué piensas?

Capacidad de relacionarse asertivamente con las personas al hacer las entrevistas

Escuchar activamente para poder entender el problema y las frustraciones de las personas

Tener conversaciones efectivas mediante el canvas de conversaciones efectivas para validar, obteniendo un entregable valioso al final de tu entrevista

Formular preguntas poderosas para lograr entender el "porque" las personas utilizan las soluciones existentes hoy y que les incomoda de ellas.

Explorar e identificar problemas (causas raíz y factores de mantenimiento) durante las entrevistas podrás inferir y construir hipótesis sobre los problemas y frustraciones de las personas que luego vas a validar a medida que avanza la conversación.

4. CANVAS problema

Recuerda que en cualquier momento puedes volver a este menú con el botón de:

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Problema que vale la pena resolver

Un error común que comete un emprendedor es pensar en una idea y saltar directamente a una solución, enamorándose de ella y buscando lanzarla al mercado.

Durante todo este proceso, es importante recordar esta frase: "Enamórate del problema, no de la solución".

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Si entiendes el contexto al que te estás enfrentando, cómo es que las personas que sufren el problema lo están viviendo, cuáles son los aspectos que más les duelen y actualmente cómo lo están resolviendo; entonces ¡tendrás un emprendimiento que resuelve un problema. De lo contrario, estarás desarrollando una solución a un problema que nadie tiene y que a nadie le interesa resolver.

Una de las principales causas por las que las empresas fracasan es por no encontrar una necesidad real en el mercado.

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Objetivos de Desarrollo Sostenible

¿Dónde encuentro un problema que vale la pena resolver?

No te preocupes, aquí te proporcionamos guías y fuentes de inspiración.

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En septiembre de 2015, 193 Estados Miembros de las Naciones Unidas adoptaron la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, que estableció 17 objetivos que buscan erradicar la pobreza, proteger el planeta, promover la paz y asegurar la prosperidad para todas las personas, sin dejar a nadie atrás.

El cumplimiento de esta agenda necesita la participación de negocios con modelos innovadores que pongan en el centro a las personas y al medio ambiente.

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Proteger los océanos y las especies que viven en ellos.

Ejemplo: Preguntar si las fuentes de alimento marino son sostenibles, un emprendimiento que lo logre.

Pregunta detonadora:

Para prevenir, detener y revertir la degradación de los ecosistemas de todo el mundo.

Ejemplo: Plantar un árbol y asistir a jornadas de reforestación.

Pregunta detonadora:

Fortalecer a las instituciones que velan por la paz, justicia y seguridad de las personas.

Pregunta detonadora:

¿Cuáles son los ejercicios y estrategias que se han llevado a cabo para asegurar paz, justicia e igualdad en el sector privado o público?

¿Por qué no han funcionado, o su impacto ha sido tan bajo?

¿Qué áreas de oportunidad se detectan?

¿Qué grupos o sectores están hablando más de estos problemas, y qué se dice?

Fomentar asociaciones inclusivas sobre principios y valores, una visión y unos objetivos compartidos que se centren primero en las personas y el planeta.

Ejemplo: Participar en acciones civiles.

Pregunta detonadora:

Lo anterior garantizando acceso a: esquemas de protección/seguridad social, recursos económicos (dinero), recursos naturales, tecnológicos, entre otros.

Ejemplo: Si soy emprendedor, garantizar que todos mis empleados tengan seguridad social y tengan un salario mínimo digno contribuye.

Asegurando una alimentación sana, nutritiva y adecuada para toda la población, a través de sistemas de producción y de alimentos sostenibles.

Ejemplo: Crear un emprendimiento que fomente que las personas cosechen sus propias frutas y verduras con un método que contribuya al medio ambiente.

Pregunta detonadora:

Salud, física, mental y emocional, así como promover el bienestar de todas las personas sin importar la edad ni el sexo.

Ejemplo: Ayudar a los padres y madres puedan garantizar que todas las niñas tengan acceso a la salud sexual y reproductiva adecuada.

¿Cuáles son los inconvenientes de los sistemas de salud?

¿Describe 3 frustraciones de los pacientes?

¿Cuáles son los efectos a mediano y largo plazo de los inconvenientes de los sistemas de salud?

Promover oportunidades de aprendizaje durante toda la vida para todos, siendo esto un pilar clave para salir de la pobreza.

Ejemplo: Acudir a las capacitaciones para emprendedores que se promuevan de manera gratuita.

¿Cómo puedo acercar la educación a todo el mundo?

Describe 4 deficiencias del sistema educativo privado o público

¿Por qué consideran que el sistema educativo actual no prepara a las personas para resolver problemáticas actuales y futuras?

¿Qué han vivido ustedes que les genere frustración del sistema educativo?

Se refiere a satisfacer las necesidades presentes sin comprometer las capacidades de las futuras generaciones para satisfacer las propias.

Eliminar cualquier tipo de discriminación o violencia contra las mujeres y asegurando su plena participación en la vida social, política y económica.

Ejemplo: Promover e impulsar el liderazgo femenino, es decir, que más mujeres ocupen puestos de alta responsabilidad en los negocios puede ayudar a disminuir la brecha existente.

Pregunta poderosa:

¿Cuáles políticas aún no funcionan o no se ponen en práctica y por qué?

¿Cuáles son las resistencias sociales que impiden una igualdad de género efectiva a pesar de la existencia de leyes?

¿Cuáles son las frustraciones que han vivido ustedes o alguien cercado con respecto a este tema y qué efectos podría tener en el bienestar de los mismos resolverlo?

Que todos tengan acceso a agua, reduciendo contaminación, eliminando vertimiento y minimizando emisión de productos químicos y materiales peligrosos .

Ejemplo: Instalar captadores de agua pluvial en mi negocio u hogar.

Pregunta detonadora:

La energía se está volviendo más sostenible y ampliamente disponible. Se busca aumentar la proporción de energía renovable y mejorar la eficiencia energética.

Ejemplo: Instalar paneles solares en el negocio o en la casa.

Pregunta detonadora:

Empleo y trabajo decente para todos que mejore la calidad de vida de todas las personas.

Ejemplo: Emprender una empresa formal que le brinde todos los derechos a los empleados.

Pregunta detonadora:

Promover la innovación y tecnología en todas las personas. Lograr una infraestructura accesible y sostenible.

Ejemplo: Dejar de utilizar estados de cuenta bancarios en papel y pagar las facturas en línea o con el móvil.

Pregunta detonadora:

La desigualdad es un continuo motivo de preocupación para garantizar que nadie se quede atrás por género, comunidad indígena, orientación sexual, etc.

Ejemplo: Denunciar y levantar la voz señalando al autor y buscando hacer algo al respecto.

Pregunta detonadora:

¿Cómo ayudamos a otros a levantar la voz?

¿Cómo son implantadas las políticas que fomentan la igualdad?

¿Cuáles son sus principales fallas?

¿Cuáles son sus efectos a corto, mediano y largo plazo?

El mundo cada vez está más urbanizado. Pero debe ser sostenible, con viviendas dignas, servicios básicos (drenaje, servicio eléctrico, etc.) y transporte accesible para todas las personas.

Ejemplo: Las startups que acercan servicios a las comunidades más vulnerables desde los hogares.

Pregunta poderosa:

¿Cómo acerco a todos a esa realidad?

¿Cómo mejoro las viviendas?

¿Cuáles son las oportunidades de mejora de los mecanismos existentes de construcción y mantenimiento?

¿Cuáles son sus causas y factores de mantenimiento?

¿Qué cambiarías y por qué?

"Hacer más con menos", Este objetivo busca desvincular el crecimiento económico de la degradación medioambiental, aumentar la eficiencia de los recursos y promover estilos de vida sostenibles.

Ejemplo: Vender productos sin empaque o empaque reciclable.

Pregunta poderosa:

Realizar acciones y tomar medidas para hacerle frente y disminuir el cambio climático.

Ejemplo: Promover el uso de bolsas reciclables y usarlas lo mínimo.

Pregunta poderosa:

¿Cuáles son las estrategias existentes?

¿Por qué no está dando los resultados esperados?

La recomendación consiste en aprovechar el consenso global de que no solo es importante observar resultados, sino, sobre todo, plantear la siguiente pregunta de acuerdo con las circunstancias personales: ¿Qué problema hay en mi comunidad relacionado con algún objetivo que impide que mi visión se logre?

OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE

Un ejemplo evidente es cómo el emprendimiento contribuye al Objetivo 8 de trabajo decente y crecimiento económico, ya que al iniciar un emprendimiento y experimentar su crecimiento, se pueden generar mejores oportunidades laborales para las personas en una comunidad.

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En muchas ocasiones, cometemos el error de centrarnos únicamente en nuestra propia idea para solucionar un problema al interactuar con un cliente potencial, en lugar de buscar validar y comprender a fondo su situación, su identidad y lo que realmente están experimentando.

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El objetivo es identificar qué es lo que el consumidor quiere resolver en su vida con respecto al problema y pensar en cómo ayudarlo de la mejor manera posible.

"No pensar en lo que quiere comprar, sino en lo que quiere resolver"

Desde esta perspectiva, se entiende que las personas compran el producto pensando en solucionar algo. Los trabajos a realizar, son situaciones de la vida que los consumidores desean cambiar de forma funcional, social o emocional.

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Es un elemento que nos ayuda a definir mejor el problema, la estrategia es: "Del problema, ¿qué es lo que acerca a la persona a su objetivo?"

Para descubrir los JTBD, hay que enfocarse en entender el verdadero motivo por el cual las personas compran determinados productos y servicios, ya que detrás de cada motivo hay un JTBD por descubrir.

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Una persona quiere elevar su estatus socio económico ante la sociedad.

El mercado ofrece diferentes opciones que lo acercan a esa meta, el consumidor contrata a la empresa Rolex para que le ayude con el trabajo de acercarlo al nivel social en el que se quiere sentir.

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¿Qué? ¿Muy muy? A ver:
Entender la raíz del problema significa comprender la profundidad de los síntomas, el impacto, las alternativas y las oportunidades.

Una herramienta que te será de mucha ayuda es el canvas de la declaración del problema ya que ahí vas a plasmar el resultado de todas tus entrevistas.

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Limitaciones alternativas

¿Cuáles son las desventajas de las alternativas?

Apóyate del siguiente ejercicio.

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La clave para comprender el problema es tener en cuenta cómo lo viven tus clientes y así entender su comportamiento.

Cada uno de los problemas genera diferentes emociones y la magnitud con la que sienten esas emociones se relacionará con el interés de la persona al utilizar la solución.

Desde que estoy trabajando aquí, no puedo hacer dieta ni comer sano por andar con las prisas. Es muy frustrante porque siento que estoy engordando. Todo lo que me había esforzado por bajar de peso, lo estoy mandando a la basura.

El impacto puede ser expresado en aspectos tangibles como dinero, tiempo o bienes o menos tangibles como energía, salud y relaciones.

"Trabajo aquí desde hace seis meses y ya he subido 4 kilos "

"Es la segunda vez que pierdo el bono de puntualidad por llegar tarde al salir a comer"

"Es la tercera vez en la quincena que mi jefe me amonesta por llegar tarde luego de la comida, y ni siquiera comí bien."

"Tengo que salir corriendo, y en ir y volver de mi escritorio, pierdo fácil unos 30 minutos. ¡Qué estrés!"

"¿Por qué los clientes siempre llaman precisamente cuando voy a salir a comer? ¡Me quitan unos 15 minutos de mi hora de comida!"

Impacto medible: Kilos de sobrepeso, pérdida del bono, conflictos o estrés por pérdidas de tiempo.

Lo más importante es definir la causa, qué es lo que está pasando para que el problema se origine.

Para esto puede usar la técnica de "los 5 por qué", que consiste en identificar un problema y volver a preguntarte por qué sucede lo anterior, 5 veces repetidas.

Las personas jóvenes que trabajan en los edificios de oficinas de la zona se esfuerzan por estar en forma (fitness) y tienen pocas opciones de comida sana. Además, tienen poco tiempo para comer (deben hacerlo en menos de una hora). Por otra parte, sus ingresos no les permiten elegir opciones de comida costosas.

El problema a resolver es comer sano y económico en menos de una hora.

SOLUCIONES ALTERNATIVAS

Deberás investigar qué están haciendo tus consumidores potenciales para resolver el problema o síntomas del problema actualmente.

Debes definir, si el problema que identificaste es realmente uno que vale la pena resolver o si tus posibles competidores ya lo resuelven de forma directa o indirecta.

Para los jóvenes, que trabajan en los edificios de la zona, las alternativas para comer sano en menos de una hora son:

1. Puestos de la calle.

2. Restaurante.

3. Llevar lunch.

4. Pedir comida a domicilio.

LIMITACIONES ALTERNATIVAS

La competencia no es mala, de hecho prueba que el problema es real e importante.

Por ahora, debemos encontrar las desventajas / limitaciones que existen en las soluciones actuales al problema identificado. Esto te ayudará a definir cómo puedes diferenciarte. (cubriendo esas limitaciones).

Para los jóvenes, empleados que trabajan en los edificios de la zona, las limitaciones para comer sano en menos de una hora son:

1. Puestos de la calle. Barato, rápido pero no sano.

2. Restaurante. Sano, pero no rápido ni barato.

3. Llevar lunch. Sano, barato, rápido, pero lleva mucho tiempo prepararlo en las mañanas y a veces se olvida.

4. Pedir comida a domicilio. Sano, a veces es rápido, pero no barato.

Son aquellas personas que intentan resolver el problema y pagan por una solución. Uno de los errores más comunes de los negocios es no enfocarse en el cliente adecuado, por tener a la mira diferentes oportunidades.

Puedes usar las siguientes preguntas para identificar al cliente:

Personas jóvenes (20 - 35 años), solteros en su mayoría, con educación universitaria, que trabajan para pequeñas y medianas empresas.

Muchos de ellos desean estar delgados y están preocupados por la alimentación. Tratan de hacer ejercicio y dieta. No cuentan con servicio de comedor por parte de su empresa. Tienen una agenda muy intensa entre su trabajo, gimnasio, sus amigos y sus aficiones.

Le llamamos contexto a los problemas que enfrentan las personas que ocurren en determinado momento, con ciertas personas, instituciones, emociones, etc.

Entender bien todo lo que está al rededor del problema que deseamos solucionar, nos permitirá conocer su origen, qué es lo que lo hace importante para el cliente y, por qué le asignaría valor a la solución que le ofrezcamos.

Entender la ventana de oportunidad, nos dirá cuándo es más probable que tome acción.

Las personas trabajan en edificios de oficinas para pequeñas y medianas empresas que rentan esos espacios. En cada edificio trabajan unas 300 - 500 personas con horarios de 8:00 a 18:00 horas. En la zona hay unos 15 edificios de esas características.

Identifica al menos 3 soluciones existentes al problema que identificaste, describe cómo lo solucionan y cuáles son las desventajas o limitaciones que tienen al resolver el problema.

Ya lo hiciste al llenar el Canvas de la Declaración del Problema. Explícalo más ampliamente.

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¿Qué? ¿Muy muy? A ver:
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¿Es bueno que haya competencia?
Una vez que hayamos definido adecuadamente un problema que valga la pena abordar, será necesario validar directamente con el mercado.

Es probable que, después de este proceso, realicemos algunos ajustes a la definición previa que habíamos establecido.

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Una de las grandes fortalezas de un emprendedor es su capacidad para explorar y entender los problemas de las personas.

Para lograr esto, es necesario desarrollar bien las habilidades sociales.

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Esta herramienta es muy fácil de usar ya que te da una guía de cómo podría ser la conversación que vas a tener y así evitar que se te escape algo.

Debe ser una conversación natural y que en ningún momento se debe convertir en una encuesta o en un interrogatorio.

En el vídeo puedes ver un ejemplo claro de cómo se debe llenar y practicar conversando para aprender.

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Comprobemos que sabes sobre validación
Ya has identificado el problema que sientes que vale la pena resolver. Necesitas validar sí, en efecto desde el punto de vista del cliente es vital o crítico resolverlo.

Si es así, entonces necesitas hablar con los clientes para entender su punto de vista sobre este problema antes de entrar de lleno a la solución.

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Las Entrevistas de Problemas son la oportunidad que tienes para validar lo que piensas o el punto de vista del problema que has identificado anteriormente.

Esto se hace respondiendo las siguientes preguntas:

HERRAMIENTA DE VALIDACIÓN

¿Cómo perciben los clientes el problema que has identificado que "vale la pena resolver"? ¿Creen que es vital resolverlo o no es necesario?

¿Cómo están atendiendo los clientes este problema actualmente?

¿Cuáles son las alternativas actuales para resolver este problema? ¿Tienen objeciones de ellas?

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Te compartimos algunos artículos que pudieran resultar interesantes para ti:

Establece Rapport, haz que se sientan cómodos

Bienvenida

Recopila datos que te ayuden a segmentar

Datos demográficos

Cuenta una para dar contexto del problema

Cuenta una historia

Valida si es crítico resolverlo.

Prueba el problema

De su boca, cómo lo resuelven actualmente

Averigua soluciones

Agradece y averigua si más adelante puedes volver a entrevistarlo

Escribe lo más importante y hazlo a penas termines

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El rapport es:

Datos demográficos - 2 minutos

Prueba el segmento de mercado.

Por ejemplo: poner las preguntas que te interesarías según fit gym

Cuenta una historia - 2 minutos

Contextualiza, habla sobre el problema que identificaron como valioso

Valida el problema - 4 minutos

Identifica si es crítico resolverlo, o si sería bueno pero no es tan importante.

Debes profundizar, si es posible (sin incomodar) ¿Por qué no es tan importante? o ¿Por que es crítico?

Averigua soluciones - 5 - 10 minutos

Explora para identificar cómo resuelven el problema actualmente, si hay cabida para que ustedes lo resuelvan. ¿Qué limitaciones o incomodidades tienen las soluciones actuales

La pregunta, pedir permiso para darle seguimiento a esta primera entrevista (más adelante deberás validar tu solución) . Puedes solicitar referencias para entrevistar a más personas o hacer un siguiente contacto en el futuro.

Debes escribir los puntos más importantes en cuanto termine la entrevista, porque es cuando toda la información se encuentra fresca y hay menor probabilidad de olvidar algo.

RECOMENDACIONES PARA LAS ENTREVISTAS

1. Cara a cara: de esta forma puedes obtener información adicional del lenguaje no verbal.

2. Escoger el lugar: deja que el cliente decida, pero promueve que sea un espacio neutral como una cafetería.

3. Tiempo adecuado: puedes considerar de 10 a 20 minutos, respeta el tiempo que dijiste.

4. Agenda: de acuerdo a la disponibilidad del cliente, aunque puedes hacer sugerencias

5. Enfoque: apaga el teléfono durante la entrevista para evitar distracciones.

6. Sigue el plan: apégate a la entrevista que diseñaste, apóyate de los CANVAS

7. Asiste acompañado: de preferencia no asistas solo, así no se perderá información y uno puede apuntar mientras el otro hace las preguntas y escuchando.

8. Evita grabar: ande una cámara la gente se resiste a ser franco, y necesitamos completa honestidad.

1. Diseña tu entrevista (considera las recomendaciones y guía)

2. Realiza las entrevistas de validación (al menos a 10 personas)

3. Documenta, aquí te sugerimos una tabla para vaciar los datos más relevantes

4. Evita hacer preguntas a temas "sensibles" como ingreso, edad, género, etc. Esas pueden ser evidentes y no necesitar precisión.

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¿Entrevista o encuesta...? Conclusión
Un emprendimiento puede iniciar de muchas maneras: una gran idea, un desarrollo tecnológico, una demanda insatisfecha de mercado que me ofrece la oportunidad de crear una empresa.

Pero regularmente no a todos nos sucede así.

Entonces, ¿cómo iniciamos un emprendimiento?

Este programa nos ofrece una alternativa: empezar por resolver un problema que valga la pena. Observar a las personas, conversar con ellas, hacer hipótesis y comprobarlas directamente en el mercado. Empezar con poco, probar rápido y barato, en un constante ciclo de aprendizaje.

Esto consume pocos recursos (se hace lo que se puede con lo que se tiene), reduce la incertidumbre y se hace rápido. Tal como lo necesitamos los emprendedores.

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Herramientas tecnológicas, blogs y casos guía.
No es necesario hacer las cosas desde cero, en esté mundo tecnológico, globalizado e interconectado ya hay muchas herramientas que pueden aprovechar, algunas gratuitas y otras de pago, pero de cualquier forma te harán la vida más fácil.

En este espacio te dejamos algunas útiles para este momento de tu viaje de emprendimiento, especificando para qué te puede ser útil.

Caso: Tostao café y pan

Problema que vale la pena resolver
Job to be done Ash Maurya. Entrevista
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Entrevistas eficaces. Blog
https://youtu.be/biiuSeQGypI

https://javiermegias.com/blog/2012/09/entrevista-ash-maurya-running-lean-interview/

https://eclkc.ohs.acf.hhs.gov/es/recursos-humanos-en-ingles/articulo/como-realizar-entrevistas-eficaces-lo-que-usted-necesita-saber

https://conversisconsulting.com/2020/03/22/definiendo-tu-producto-eligiendo-problemas-que-valga-la-pena-resolver-1/

https://youtu.be/XoTqaGnxwqw

tamara.rosales@wfglobal.org

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LÍNEA DEL TIEMPO Identifica un problema que vale la pena resolver. Define tu propuesta de valor y crea. Crea un modelo de negocio para salir al mercado. Haz un plan de marketing, financiero y de fondeo para despegar.

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FASE 1  RUBRICA FACILITACIÓN  - EJEMPLO.xlsx

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Copia de M1 APOYO VISUAL ESTUDIANTES.pptx

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LÍNEA DEL TIEMPO Identifica un problema que vale la pena resolver Define tu propuesta de valor y crea Crea un modelo de negocio para salir al mercado Haz un plan de marketing, financiero y de fondeo para despegar Milestone 1 Milestone 4 Milestone 3 Milestone 2 © Copyright, 2023 Wadhwani

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LÍNEA DEL TIEMPO

Identifica un problema que vale la pena resolver

Define tu propuesta de valor y crea

Crea un modelo de negocio para salir al mercado

Haz un plan de marketing, financiero y de fondeo para despegar

Milestone 1

Milestone 4

Milestone 3

Milestone 2

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TEMAS INCLUIDOS

TEMAS INCLUIDOS

TEMAS INCLUIDOS

Desarrollar habilidades de investigación, sociales y analíticas para validar una posible solución, con base en la propuesta de valor diferenciada para su mercado.

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Habilidades a Desarrollar
En cada uno de nuestros Milestones trabajarás con herramientas y adquirirás conocimientos que te permitirán desarrollar ciertas habilidades potenciadoras de emprendimiento, en este espacio queremos hacerte muy evidente cuáles son y para qué te servirán en tu futuro.

COMUNICACIÓN

PENSAMIENTO CRÍTICO

ADAPTABILIDAD

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Escuchar activamente cuando estamos buscando validar la propuesta de valor.

Comunicar ideas de manera clara y persuasiva cuando estés mostrando tu solución.

Recibir retroalimentación del mercado cuando te sugieran que debes incluir, o cambiar en tu propuesta de valor.

Formular preguntas poderosas para obtener nuevas ideas de las personas.

Investigación para definir TAM, SAM y SOM.

Explorar e identificar problemas al analizar el círculo de la propuesta de valor.

Fomentar escenarios de exploración y construcción de soluciones.
Durante el brainstorming.

Desarrollar aliviadores de frustraciones y generadores de ganancias en la propuesta de valor cuando te reúnas con tu equipo.

Ser resiliente durante la validación de la propuesta de valor, ya que puedes recibir retroalimentación negativa.

Pensar de manera divergente diseñando el cuadrado de la propuesta de valor.

2. Solución actual

Recuerda que en cualquier momento puedes volver a este menú con el botón de:

3. Océano azul

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Antes de empezar, es importante saber que este concepto siempre está en constante evolución y retroalimentación. Por lo anterior, si es la primera vez que haces tu propuesta de valor, probablemente no sea la misma al finalizar el proceso.

Esta herramienta se divide en dos partes:

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Esta sección se refiere a la propuesta de valor que está directamente relacionada con la solución que vas a proponer.

Esta sección es el análisis del cliente que va a nutrir el proceso de validación posterior y el cuadrado del lado izquierdo.

Empecemos con la sección de análisis del segmento de clientes/as. El propósito es que identifiques tres aspectos principales:

Alegrías o ganancias

Trabajos

Dolores o frustraciones

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Describe los beneficios que la persona espera, los que desea o aquellos que le sorprendería de buena manera.

Incluye elementos de utilidad, funcionalidad, aprobación por parte de la sociedad o grupos de pertenencia, emociones positivas que genera o ahorros económicos.

¿Qué lo hace feliz?

¿Qué espera que suceda o tenga?

¿Qué iría más allá de sus expectativas?

¿Qué simplificaría su vida?

¿Qué mide el éxito o el fracaso?

Para un cliente en particular (si tienes más de un tipo debes hacerlo por cada uno), elabora un listado en orden de importancia de las actividades que hace tu cliente.

Aquí puede servirte la reflexión que se hizo sobre los Jobs To Be Done.

Los problemas que desea solucionar.

Las necesidades que busca satisfacer.

Cómo intentan resolver el problema hoy.

Qué productos o servicios contratar para lo que quieren lograr y lo que deben hacer con ellos.

DOLORES O FRUSTRACIONES

Describe las emociones negativas , costos no deseados y situaciones que vive la persona o que podría experimentar antes, durante o después de los trabajos que realiza y no disfruta.

En resumen, los momentos miserables:

¿Qué considera costoso?

¿Qué lo hace sentir mal o no bien?

¿Cuáles son las principales dificultades y retos que encuentra?

¿Qué barreras existen?

Propuesta de Valor
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Es una herramienta que sirve para diseñar y validar el perfil de un/a cliente/a ideal con base en las emociones, teniendo muy claras sus necesidades.

Aquí nos ponemos en el lugar de tu cliente/a y es importante contestar las siguientes preguntas:

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ESTE EJERCICIO ES OPCIONAL

¿Qué piensa y siente?

¿Qué dice y hace?

Lo que buscamos conocer es qué los influencía.

ej. familia, amigos, trabajo, influencers, etc.

Miedos, frustraciones u obstáculos

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Esta información es muy parecida al CANVAS de la propuesta de valor y se obtiene el de entendimiento del problema

Obstáculo: le es difícil hacer dieta.

Miedos: Miedo a las bromas u apodos.

Frustraciones: Le da pena ir al gimnasio, no sabe usar los aparatos.

Necesidad: aceptación social.

Deseo: verse delgado.

Medida del éxito: comentarios positivos de su físico (piropos).

Analiza los aspectos positivos y negativos, aquello que les hace sentir bien o mal, qué les frustra y cuáles son sus expectativas para mejorar su calidad de vida.

Nuestro cliente piensa en tener un cuerpo atlético. Siente que no encaja en el grupo de amigos, casi todos son delgados porque hacen dieta o ejercicio.

¿Qué ven en el mercado actual?

¿Qué es lo que ven en su contexto inmediato?

¿Qué ve hacer a otros?

¿Qué es lo que otros están viendo y haciendo?

Nuestro cliente ve a personas que presumen sus fotografías en redes sociales. Personas delgadas y sonrientes por todos lados, ve personas haciendo ejercicio en el gimnasio.

Las siguientes preguntas te pueden servir de guía

¿Qué hemos escuchado decir a nuestros clientes?

¿Qué podemos saber acerca de lo que dicen?

¿Cómo interpretamos lo que dicen?

¿Qué hacen en un día cotidiano?

¿Qué comportamientos hemos observado?

¿Qué podemos inferir que hacen?

Nuestro cliente evita entrar en esas conversaciones. Si puede, cambia de tema. Usa ropa holgada en las reuniones. Revisa sus fotos antes de subirlas a las redes sociales, para asegurarse que no se le ve panza, papada o brazos flácidos, trata de buscar filtros.

Debemos conocer las conexiones personales, y qué opiniones toma en cuenta y considera valiosas. Con las siguientes preguntas podríamos ir a un siguiente nivel de profundidad en el que preguntáramos, qué valor le da a esos comentarios.

¿Qué escucha decir a otras personas?

¿Qué escucha de sus amistades?

¿Qué escucha de personas que admira?

¿Qué escucha en su trabajo o miembros de su familia?

Nuestro cliente escucha a las personas hablar de rutinas, de ejercicios, de dietas. Muchos comentarios de lo bien que resulta un método u otro. Pero sobre todo, escucha comentarios del físico de las personas.
Propuesta de valor
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Al desarrollar un nuevo producto o servicio, siempre hay que tener un ojo puesto en la competencia, al conocerla a fondo encontrarás información que puede sorprenderte al compararla con tu propio modelo

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Entender a la competencia es una buena manera de aportar ideas. Por ejemplo, ¿cómo podemos hacer las cosas mejor que ellos?, ¿cómo podemos ofrecer más valor?, ¿cómo podemos brindar una mejor experiencia?; pero eso no podemos identificarlo sino sabemos primero qué es lo que hace la competencia.

Esto te va a ayudar a entender aspectos que no conocías y aprender de tus errores. Tu competencia debe de estar siempre en tu radar.

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Te compartimos algunos artículos que pudieran resultar interesantes para ti:
Analizar a la competencia
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En este punto queremos enseñarte esta estrategia para que puedas identificar áreas de oportunidad en dónde hoy en día no se están resolviendo los problemas o no se satisfacen completamente.

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Algunos emprendimientos como Uber, Airbnb o Apple no crearon su propuesta de valor de una necesidad no resuelta. Se enfocaron en un mercado y fortalecieron la propuesta ante las soluciones actuales que cubrían una necesidad.

Esta estrategia proviene de un libro de los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne, y se enfoca en hacer que la competencia sea irrelevante. Hay dos tipos de océanos:

ESTRATEGIA del OCÉANO AZUL

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Se enfoca en el mercado existente, donde hay altos niveles de competencia que ofrece lo mismo y hace referencia a un océano "ensangrentado" porque se están comiendo entre ellos.

Se enfoca en los mercados inexistentes es decir, en las industrias que crean su propio mercado con oportunidad de crecimiento. Hace referencia a un océano libre dónde cada quien tiene su propio nicho de mercado.

Llamamos "solucionadores actuales del problema" a la competencia, cuando no tenemos claro qué haremos para solucionar un problema que valga la pena resolver.

GENERAR SOLUCIONES VALIOSAS

La estrategia del océano azul no es un proceso que aplique de la noche a la mañana, se debe realizar de forma constante para seguir evolucionando.

Los océanos rojos se enfocan en desarrollar ventajas sobre los "solucionadores actuales"; de tal manera que terminan obteniendo un pequeño porcentaje del mercado y el crecimiento se encuentra limitado.

Los océanos azules ven una gran cantidad de demanda sin ser descubierta; por lo que, la suma de esfuerzos se encuentra enfocada en crear valor para esta demanda inexplotada.

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¿CÓMO HAGO EL ANÁLISIS?

Anteriormente identificamos los "solucionadores actuales" y los defectos que tienen para cumplir o no con las expectativas de los clientes y usuarios.

Aplicaremos para cada uno de los "solucionadores actuales" la siguiente estrategia para poder ofrecer algo de mayor valor:

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La estrategia de las cuatro acciones
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En realidad, existen técnicas y métodos para fomentar la actividad de generación de ideas, desmitificando la creencia de que solo algunos son creativos y que las ideas llegan de la nada.

Después de comprender a fondo el problema, el mercado y las necesidades, llega el momento de dar rienda suelta a la creatividad y comenzar a crear.

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Brainstorming
Es la herramienta más popular de generación de ideas, cuyo objetivo es encontrar el mayor número de ideas posible para darle respuesta a un reto. Potencia la cultura de innovación y aumenta la creatividad de los participantes.

Por lo anterior, muchas empresas y personas utilizan esta técnica para la búsqueda de soluciones a sus retos, se puede utilizar de forma individual o en equipo, ya que las ideas crecen cuando se comparten.

UNA HERRAMIENTA PARA CREAR

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Estas son algunas ideas que podrían surgir para el reto:

"¿Cómo podríamos establecer una relación más duradera con nuestros clientes?"

1. Sorteando 100 acciones de nuestra empresa entre los clientes que nos hayan comprado en el último año.

2. Creando una Pop Up Store abierta el primer fin de semana de cada mes a la que solo puedan acceder nuestros clientes.

3. Generando una membresía exclusiva que ofrezca descuentos en empresas con las que tenemos alianzas.

4. Organizando un torneo deportivo amateur con nuestra marca.

5. Haciendo directos en nuestro Instagram invitando a clientes que quieran promocionar sus propios proyectos profesionales y personales.

6. Enviando un vale de descuento el día de su cumpleaños.

7. Haciendo encuestas preguntándoles qué productos echan de menos en nuestra tienda online.

8. Lanzando una app de citas exclusivas para nuestros clientes.

9. Creando un canal de YouTube haciendo reviews de nuestros mejores productos y resolviendo preguntas sobre ellos.

10. Generando contenidos de valor con relación a los artículos más comprados por los clientes.

11. Creando nuestro propio Black Friday, con otra fecha, en el que se ofrezcan descuentos únicos.
CLAVES DEL BRAINSTORMING
Busca cantidad
Aspira alto
Anota y enumera

Establece un tiempo

Ideas claras y autoexplicativas

De las actuales, crea nuevas

Utiliza herramientas

Haz una votación

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BUSCA CANTIDAD

Esta técnica se basa en la divergencia, no juzgues las ideas que se te van ocurriendo, deja que fluya. Cuántas más ideas, más posibilidades de hacerlas crecer mientras surgen.

ASPIRA ALTO

No te quedes en lo habitual, atrévete a quitar filtros y menciona lo que se te ocurra.

ANOTA Y ENUMERA

stablece un número objetivo (por ejemplo 30 ideas mínimo) y busca alcanzarlo o superarlo y asigna a alguien responsable de ir anotando las ideas.

Contar con un marco de tiempo, vuelve el proceso más eficaz. La recomendación es que este dure entre 25 y 30 minutos.

Las ideas deben contar con sujeto y predicado, por ejemplo "Crear una agencia de viajes para miembros de un nicho".

onstruye sobre las ideas de los demás cuando haya oportunidad, f omenta el espíritu del equipo y aumentará la inspiración.

UTILIZA HERRAMIENTAS

HAZ UNA VOTACIÓN

Con el listado de todas las ideas que surgieron, vota con todos los miembros del equipo.

Otras herramientas

El brainstorming es una técnica, pero también hay muchas otras que pueden estimular la creatividad.

Si tienes curiosidad de conocerlas y quieres aprovecharlas en tu proceso de ideación, visita estos sitios:

BRAINWRITING

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Antes aprendiste sobre el Design Thinking, una herramienta que facilita el proceso de empatizar con el cliente para comprender sus necesidades, definir la problemática que deseas resolver e idear posibles soluciones.

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Al momento de diseñar tu solución es importante que te enfoques en la mejor forma de resolverlo para tu cliente:

1. Haz un repaso de los elementos de empatía: problema y cliente.

2. Enlista las mejores soluciones que surgieron del Brainstorming.

3. Haz una votación para elegir la mejor soución y validarla.

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Ten en cuenta que deberás crear una para cada segmento de mercado que identifiques.

Con esto cerramos el diseño de la propuesta de valor. Utiliza la misma plantilla que del círculo

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Describe cuáles son los productos o servicios que han diseñado para que tus clientes alivien sus dolores y obtengan alegrías.

Describe cómo estás aportando beneficios a tus clientes con base en las expectativas mencionadas. A través de las características de tu solución crearás alegrías para tus clientes, por tanto, identifica qué beneficios y deseos están esperando; incluyendo: utilidad, aprobación social, emociones y ahorros económicos.

Aprovecha del análisis de soluciones actuales, que no pueden hacer estos actualmente.

¿Tu solución ofrece resultados que van más allá de sus expectativas?

¿Tu solución hace su vida más fácil?

ALIVIADORES DE DOLORES

Describe cómo resuelves los problemas o necesidades (es decir, dolores identificados) de tus clientes a través de ahorro de tiempo, comodidad, facilidad de acceso, etc.

Aprovecha lo que descubriste que los solucionadores actuales los frustran.

Este ejercicio es para ayudarte a integrar el ejercicio completo de la propuesta de valor:

1. Integra el círculo que realizaste anteriormente (alegrías, trabajos y dolores)

2. En el cuadrado se integra una oferta completa que abarca tanto los aliviadores de dolores como los generadores de alegría, incluyendo la solución resultante del proceso de brainstorming, ya sea en forma de producto o servicio.
Propuesta de Valor
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Propuesta de Valor
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Encaje Problema - Solución.
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La validación de mercado consiste en comprobar que exista un público interesado y con necesidad de lo que tienes para ofrecer.

Uno de los errores más comunes que suelen cometer los emprendedores es suponer que la realidad se ajusta a su propia perspectiva, lo cual implica no validar con los clientes mientras se desarrolla un producto o servicio.

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Definir el segmento de mercado que atenderá tu proyecto emprendedor, conocer el perfil de tu cliente con la elaboración de un mapa de persona y validar las hipótesis que hemos planteado.

La mejor forma de validar el mercado es con clientes que estén a tu alcance, que te permitan hacer pruebas, a quienes les tengas confianza y que con gusto participarían en el desarrollo de nuevos productos o servicios.

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Es el lugar físico o virtual en el cual se encuentra la oferta (quienes ofrecen sus productos o servicios) y la demanda (quienes necesitan solucionar sus problemas).

Dentro de cada segmento de mercado, debes identificar las interacciones de las personas con el proyecto.

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SEGMENTACIÓN DE MERCADO
Debemos identificar las características que tienen en común los clientes para reunirlos en grupos homogéneos. Observando a nuestros clientes, encontramos contextos similares que nos permitirán atenderlos mejor y poder desarrollar productos o servicios que vayan de acuerdo a sus contextos o necesidades.

Beneficiario

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La persona que tiene el problema, busca resolverlo y paga para resolverlo.

La persona que va a utilizar el producto o servicio (no siempre es la persona que paga).

Ejemplo: Los niños, o un cliente que compra un regalo para que otra persona lo disfrute.

BENEFICIARIO

La persona que recibe una prestación de la empresa o es favorecido con el producto, más no lo paga.

Ejemplo: Una empresa social ofrece refugio a personas en situación de calle.
TIPOS DE SEGMENTACIÓN
No te pongas límites, usa tu creatividad e identifica otras, como afecciones médicas, tipo de empresa para la que trabajan, etc.

Una segmentación novedosa puede no haber sido identificada por la competencia y entonces representar una puerta abierta a un océano azul.

Agrupamos por aspectos tales como personalidad, estilo de vida, valores, actitudes, intereses y preferencias.

Agrupamos por características como edad, sexo, estado civil, profesión, nivel educativo, nacionalidad y status socio-económico.

Agrupando a personas que vivan, se muevan o trabajen en una cierta colonia o zona geográfica.

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Para conocer el tamaño de tu mercado, existen tres indicadores: TAM, SAM y SOM.

Esta, son herramientas útiles con las que se puede hacer una estimación inicial de la oportunidad que ofrece un producto o servicio en el mercado y se utilizan en los primeros pasos de la creación de una startup.

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TOTAL ADDRESABLE MARKET
Tiene como objetivo estimar el volumen de ingresos anuales que representa nuestro proyecto emprendedor.

Podemos calcularlo desde una perspectiva de unidades (personas/clientes) o de ingresos.

Las preguntas clave son:

¿Qué tan grande es el universo al que nos dirigimos?

¿Qué tan grande es la oportunidad de negocio?

Para esto será necesario que hagas una estimación usando estadísticas y usando datos duros del área geográfica en la que te puedes enfocar desde el inicio.

SAM: Mercado que podemos servir
SERVICEABLE AVAILABLE MARKET
Brinda una idea del tamaño de mercado que podemos servir con el producto/servicio propuesto actualmente.

Sirve para valorar el potencial de crecimiento del proyecto emprendedor de acuerdo a la situación actual.

Para poder calcularlo, tomamos como referencia el número máximo de unidades que podríamos ser capaces de vender anualmente.

SOM: Mercado que podemos conseguir
SERVICEABLE OBTAINABLE MARKET
Indica a qué porción del SAM le puedes dar servicio, que podemos conseguir a corto plazo con los recursos que tenemos estimando quiénes serán los compradores de nuestro producto o servicio.

Sirve para valorar el potencial a corto y mediano plazo del mercado que podemos obtener de acuerdo a las ventas que posiblemente se tendrán y estará relacionado más adelante con las estrategias de marketing y de ventas.

Top-Down. Empezando por las variables más globales para ir descendiendo de manera progresiva hasta llegar a las más específicas.

Aprovecha herramientas digitales como Google Trends, INEGI o el DENUE para conocer tendencias.

Bottom-Up. Consiste en abordar primero los aspectos más pequeños e intentar resolver los problemas de menor escala, lo cual contribuirá a la solución de los problemas más importantes.

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Esta estrategia se enfoca en un segmento especializado del mercado.

Los nichos de mercado generan mejores referencias para emprendedores, tienen mayor incidencia de clientes y tienen menos competencia gracias a su naturaleza única. Todas las ventajas facilitan la promoción del producto o servicio.

Para poder encontrar tu nicho de mercado:

¿QUIÉN ES MI CLIENTE?

Comprende qué hace que los clientes quieran comprar algunos productos/servicios.

Crea una imagen mental de tus clientes.

Obtén información específica y enfocada sobre tu mercado.

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Asegura que los recursos sean usados de manera óptima, es fácil para los emprendedores detectar potenciales clientes o socios y volverse expertos en los elementos técnicos y de mercado.

Ahora que has comprendido los conceptos de: segmentación, targeting y nicho de mercado, tratemos de responder: ¿Quién es el cliente de tu idea de negocio?

¿Cuál es la imagen mental?

¿Su cliente es hombre o mujer? ¿Están considerando ambos? ¿Su meta son adultos, niños o ambos? ¿Qué rango de edad es su meta? ¿Cuáles son las necesidades de los clientes? ¿A qué se dedican?

¿En qué difieren las necesidades de su nicho de mercado de las del resto del mercado?

¿De qué tamaño es su nicho de mercado?

¿Cuál es el mercado al que les gustaría vender?

¿A qué nicho de mercado les gustaría vender?

¿Qué características usaron para segmentar su mercado?

Geográfica, d emográfica, d e comportamiento o Psicográfica
Segmentar, ¿Para qué?
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Es la definición de un modelo original que nos sirve como pauta para imitarlo, reproducirlo o copiarlo. También lo podemos ver como un prototipo ideal que sirve como ejemplo de perfección de algo, en este contexto queremos modelar quién sería nuestro cliente ideal.

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El objetivo de esta herramienta es representar de manera ficticia a quienes son nuestros clientes, usuarios y beneciciarios ideales. Poderlos identificar es de mucha utilidad para crecer y mejorar un negocio, ya que nos ayudará a puntualizar las diferentes formas en las que las personas buscan, compran y usan productos de acuerdo a su estilo de vida.

Esta herramienta deberá responder a tres preguntas principales:

¿Quién es?

¿Cuál es su principal objetivo?

¿Cuáles son las principales barreras que no le dejan lograr sus objetivos?

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Cómo se describe a sí mismo

Redes sociales preferidas

Edad, género, profesión, etc.

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Describe brevemente a tu cliente y su historia en no más de dos párrafos.

MOTIVACIONES Y FRUSTRACIONES

Puedes utilizar la información que obtuviste de la propuesta de valor y los Jobs To Be Done.

Aquí te puedes basar en el resumen de la investigación de mercado que elaboraste y los datos de tu nicho.

Después de realizar la definición, es crucial validar que nuestras hipótesis sean correctas. En este proceso, surge un término nuevo y muy relevante que puede ayudarte significativamente: los Early Adopters, a quienes nuestro emprendimiento puede tener acceso.

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Un early adopter es aquel que utiliza un nuevo producto antes que los demás, no le importa que la solución a su problema sea imperfecta al principio y está dispuesto a brindarte valiosas recomendaciones para mejorarla.

Está abierto a proporcionar retroalimentación que te permitirá ajustar tu producto, ya que sus opiniones son muy valiosas. Además, te ayudará a determinar cuáles son los canales de distribución más adecuados para tu proyecto emprendedor.

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1. Los early adopters son tus primeros clientes, ya que al tener problemas específicos están en búsqueda de productos y servicios que puedan solucionarlos.

2. Cuando presentas el producto no le importa si es perfecto, sino que están dispuestos a darte ideas (retroalimentación) de cómo mejorarlo.

3. En la mayoría de las ocasiones son líderes en su comunidad con similares gustos y característica, cuentan con un blog o, por el contrario, tienen una gran influencia en redes sociales.

4. Compran soluciones sin referencias en el mercado.

5. Tienen los problemas que estás buscando resolver y son conscientes de ellos.

Es importante que mires el canvas de propuesta de valor como una herramienta que te servirá para tener conversación con las mismas personas que entrevistaste en el milestone 1. Utilizarás el "Canvas de propuesta de valor" para continuar con tus entrevistas en el milestone 2.

En el milestone 1, tus entrevistas se enfocaron en identificar el problema.

Ahora, debes centrarte en validar si las personas perciben qué aspecto de la propuesta de valor realmente resuelve los dolores planteados en el círculo.

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¿Te has preguntado cómo debería ser el hilo conductor de una conversación que debes tener con un cliente potencial?, ¿por dónde inicias?, ¿qué le debes preguntar?, ¿qué debes entender?

Pues si te basas en el orden que te propone la propuesta de valor, llevarás a tu futuro cliente por el camino correcto durante toda la entrevista.

Comienza por el círculo para confirmar las opiniones, metas, soluciones actuales utilizadas, sus limitaciones y las frustraciones que surgen a raíz de estas limitaciones. Luego, traslada esta información al cuadrado, que representa lo que tú tienes pensado ofrecer, y verifica cómo realmente puede solucionar esas frustraciones.
Adoptador temprano...
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¿Qué hacer si no se valida?

Es probable que existan varia hipótesis que no se vailden durante el desarrollo del proyecto, por eso, es importante que te acerques al mercado.

Mientras más rápido valides, más rápido tendrás un producto de acuerdo a las necesidades del cliente.

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ITERAR/ PIVOTAR

Iterar es cuando cambia un factor en un negocio.

Cada que haya hipótesis no validadas tendrás que cambiar tu producto o servicio de acuerdo a las necesidades del clente, para seguir aprendiendo.

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Te compartimos algunos artículos que pudieran resultar interesantes para ti:
¿Iterar o pivotar...?
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Conclusión
Lo inaceptable es perseverar en el error.

¿Cómo encontramos los errores? ¿Y los aciertos? Planteando una hipótesis y, en lugar de tardar mucho tiempo y esfuerzo en buscar una solución perfecta desde el escritorio, planteamos unas soluciones rápidas basadas en la empatía con el cliente y probamos su viabilidad a pequeña escala directamente en el mercado. Si la hipótesis resulta cierta, tendremos un conocimiento validado. Si no, también. Y sin apostar todas las canicas en el intento.

Al emprender, el conocimiento validado es tan imporante como el dinero.

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Herramientas Tecnológicas
No es necesario hacer las cosas desde cero, en esté mundo tecnológico, globalizado e interconectado ya hay muchas herramientas que pueden aprovechar, algunas gratuitas y otras de pago, pero de cualquier forma te harán la vida más fácil.

En este espacio te dejamos algunas útiles para este momento de tu viaje de emprendimiento, especificando para qué te puede ser útil.

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tamara.rosales@wfglobal.org

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# data[].attributes.attachment_link.description
LÍNEA DEL TIEMPO Identifica un problema que vale la pena resolver Define tu propuesta de valor y crea Crea un modelo de negocio para salir al mercado Haz un plan de marketing, financiero y de fondeo para despegar Milestone 1 Milestone 4 Milestone 3 Milestone 2 © Copyright, 2023 Wadhwani Foundation TEMAS INCLUIDOS TEMAS INCLUIDOS TEMAS INCLUIDOS Desarrollar habilidades de investigación, sociales y analíticas para validar una posible solución, con base en la propuesta de valor diferenciada para su mercado.

# data[].attributes.attachment_link.title
Copia de M2 APOYO VISUAL ESTUDIANTES JUN.pptx

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LÍNEA DEL TIEMPO

Identifica un problema que vale la pena resolver

Define tu propuesta de valor y crea

Crea un modelo de negocio para salir al mercado

Haz un plan de marketing, financiero y de fondeo para despegar

Milestone 1

Milestone 4

Milestone 3

Milestone 2

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TEMAS INCLUIDOS

TEMAS INCLUIDOS

TEMAS INCLUIDOS

Practicar habilidades estratégicas y de trabajo en equipo para co-diseñar la forma en que se lanzará la oferta al mercado, teniendo en cuenta la estrategia financiera y de marketing, así como la efectividad de la comunicación en un pitch final.

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Habilidades a Desarrollar
Has trabajado muy duro en los Milestones anteriores entrevistando personas, obteniendo datos directamente del mercado, definiendo el problema y encontrando soluciones cada vez mejores para resolverlo. Ahora queremos ayudarte a poner toda esa información en números, de una manera estructurada, para que la comuniques de una forma precisa e interesante tu idea de negocio.

COMUNICACIÓN

PENSAMIENTO CRÍTICO

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Escuchar activamente la retroalimentación a la hora de hacer un pitch.

Comunicar ideas de manera clara y persuasiva sobre las características del modelo de negocio en un escenario de pitch.

Tomar decisiones complejas con respecto a la elaboración de un plan financiero, marketing y necesidades de financiamiento.

Análisis de datos financieros.

Elección adecuada de canales y ambientes de comunicación.

Motivar a los demás con un buen pitch.

Fomentar escenarios de exploración y construcción en el diseño de estrategias de marketing.

Negociación.

4. Marketing

Recuerda que en cualquier momento puedes volver a este menú con el botón de:

7. Financiamiento

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A esta altura del programa, ya hemos validado el problema, el mercado, la propuesta de valor, el MVP y el modelo de negocio. Ahora debemos convertir esa información en una realidad concreta.

Es fundamental reflexionar estratégicamente sobre cómo venderlo, cómo comunicarlo, cómo darlo a conocer y cuál será el plan financiero que nos ayudará mostrar objetivamente nuestros propósitos.

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Elaborar un plan de ventas requiere una serie de pasos previos, por ejemplo los que completamos en Milestones anteriores como:

El entendimiento profundo de nuestro cliente

El análisis de la competencia para poder diferenciarnos de ellos.

La definición de una propuesta de valor, considerando la solución propuesta.

Más adelante, hay que tener claro un objetivo de venta y todo el trabajo requerido para poder lograrlo.
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Volumen para alcanzar metas de ingresos claras, medibles y realistas.

DEFINIR OBJETIVOS

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Su entorno, necesidades, deseos y características demográficas.

PÚBLICO OBJETIVO

Cuáles son sus estrategias y cómo te diferencías de ellos.

COMPETENCIA

Qué te hace diferente y cómo lo vas a comunicar.

PROPUESTA DE VALOR

Qué te hace diferente y cómo lo vas a comunicar.

ESTABLECER PRECIO

Siguiendo el embudo de ventas hasta el cierre, considerando canales, métricas y seguimiento.

PROCESO DE VENTA

Elegir las más pertinentes de acuerdo a todos los pasos anteriores.

ESTRATEGIA DE VENTA

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Establecer metas específicas

EstableceR UN MARCO DE TIEMPO

AÑADIR FACTORES CLAVE ADICIONALES

SER REALISTA Y ALCANZABLE

Desglosar los objetivos en metas más pequeñas

REVISAR Y AJUSTAR CONSTANTEMENTE

Las metas deben ser cuantificables y orientadas al resultado.

Por ejemplo, alcanzar un determinado volumen de ventas mensuales.

Considerando la naturaleza de tu proyecto, tu mercado, tus recursos y capacidad actual, considera factores como el tamaño del mercado, la competencia y las limitaciones internas.

Establecer una fecha límite te ayudará a monitorear el progreso y mantener el enfoque, e ste marco puede ser a corto plazo, como un mes o un trimestre, o a largo plazo, como un año.

Divide tu objetivo de venta en objetivos más pequeños y alcanzables, esto te dejará tener hitos intermedios y facilitará el seguimiento del progreso.

Debes considerar otros factores clave como la rentabilidad, la cuota de mercado, el valor promedio de ventas, la retención de clientes o la adquisición de nuevos. Esos factores pueden complementar y respaldar tu objetivo de venta principal.

Revisa tus objetivos de venta de manera regular y ajusta si es necesario, e valúa el progreso y haz modificaciones si las circunstancias cambian o si se requiere un enfoque diferente para alcanzar tus metas.

Uno de los pasos más importanes en el plan de ventas es establecer los precios del producto o servicios que se va a ofrecer.

Si estableces un valor muy bajo, puede resultar dificil cubrir los costos y tener ganancias. Si estableces un valor muy alto, puede asustar a los clientes y enfrentar la inestabilidad del mercado.

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¿Cómo calcular el preciO?

Debes considerar elementos como: demanda, oferta, calidad del producto, materias primas utilizadas, exclusividad, prestigio, competencia, localización y tendencias del mercado.
Las siguientes son dos posibles estrategias:

Utilidad bruta: multiplicando el costo de compra por el porcentaje de ganancia que deseas obtener más el costo de compra.

Valor percibido: fijar el precio con base, no solo al producto y sus costos, sino al valor comparado en el mercado

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PRECIOS DE PENETRACIÓN
Se fijan precios iniciales más bajos para ingresar rápidamente al mercado y captar una base de clientes amplia. Posteriormente, hacer ajustes de acuerdo a otra estrategia de precios, con una base amplia y sólida.
PRECIOS PREMIUM
Precios más altos que la competencia, posicionando tu producto como exclusivo o de alta calidad. Deben tener una propuesta de valor única y una creación de marca que los acompañe.
PRECIO POR PAQUETE
Es agrupar varios productos o servicios relacionados y ofrecerlos como paquete a un precio total más bajo que si se comprara por separado. Podría generar más valor al cliente y aumentar el valor de la venta.

EJEMPLO UTILIDAD BRUTA

Imagina que eres dueño de una tienda de ropa y compras camisetas a una empresa por $50.00 cada una.

Si no lo compras y lo produces, debes considerar tus costos variables: empaque, envío, tiempo de producción y material prima por pieza.

Decides que el porcentaje (%) de ganancia es de 40%.

$50 (costo de compra) x 40% (%ganancia) = $20

$20 + $50 = $70 precio de venta

EJEMPLO VALOR PERCIBIDO

Es una mezcla de considerar los precios establecidos por la competencia y fijar precios similares o ajustar de acuerdo a la comparación.

Y el valor que tu oferta le da a los clientes, en función de los beneficios y resultados, para esto debes conocer a profundidad los deseos y necesidades.

Si estableces el tuyo de esta manera, incluye las referencias del mercado con la que estás comparando el tuyo.

CÁLCULO DE PRECIO

¿CUÁL ES EL PRECIO MÍNIMO?

Costo variable: cuando tienes algo que produces tú, considerando las materias primas, paquetes, y tiempo invertido en hacerlo.

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Ejemplos: tiempo de producción, embalaje, materiales promocionales, envío comisiones, etc.

Margen de beneficio: conocido como "utilidad", aquello que deseas y puedes ganarle.

Ejemplos: costo variable $167.5 / 0.8 = $209.38, puedes redondearlo a $210.00

Costos fijos: son aquellos que se tienen que pagar sin importar si se vende o no.

Ejemplos: renta, sueldos, electricidad, agua, internet, créditos, etc.

Compara: asegúrate de estar dentro del promedio, si tu precio es inferior, los consumidores pueden sospechar de la calidad del producto, si el precio es alto, es posible que se desanimen y no compren.

Establece un proceso para contactar con el cliente, desde el momento de su interés hasta la finalización de la compra.

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Es una representación gráfica de las etapas por las que pasa un usuario en su proceso para convertirse en nuestro cliente, desde el primer contacto con el negocio hasta la conclusión de la venta.

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MOFU: Convertir visitantes

Objetivo: ofrecer contenido de valor para que los usuarios empiecen a vernos como opción y considerarnos para satisfacer su necesidad. Ya descubrieron que tienen una necesidad y están buscando cómo resolverla.

Elementos clave: landing page, formularios y contactos.

Estrategia de nutrición de leads: usar e-mail marketing para enviar contenido relevante y personalizado, promocionando tu oferta, resolviendo dudas y reforzando beneficios y valor.

Estrategias de demostraciones o pruebas: ofrecer a los leads la posibilidad de probar de forma gratuita o demostraciones personalizadas, para experimentar los beneficios y calidad.

Estrategias de marketing de influencia: colaborar con influencers o líderes de opinión para que promocionen y recomienden tu oferta, así genera credibilidad y confianza.

TOFU: Atraer clientes potenciales

Objetivo: Dar a conocer la marca, el producto o servicio y generar conciencia de ello.

Elementos clave: redes sociales, blogs, palabras clave y páginas.

Estrategia de contenido atractivo: crea y comparte contenido relevante por distintos medios para atraer y captar atención de tu cliente potencial.

Estrategias SEO (Optimización de motores de búsqueda): optimiza tu contenido y tu sitio para mejorar tu posicionamiento a la hora de que alguien busque en línea, está para captar tráfico orgánico de calidad.

Estrategia de publicidad digital: utilizar anuncios en línea, como publicidad en motores de búsqueda y redes sociales para llegar a ojos de tu público objetivo.

BOFU: Cerrar la venta con Leads

Objetivo: cerrar el ciclo con la venta concretada, ya que contamos con la confianza de un usuario pasando por nuestro sitio, debemos asegurarnos de que compre.

Elementos clave: ofertas de lanzamiento, descuentos y llamados a la acción.

Estrategia de seguimiento personalizado: mantén comunicación cercana con los prospectos, ofréceles atención personalizada (medio de su preferencia: llamada, mensaje, en persona) para dudas e inquietudes. Brinda información adicional y adapta el enfoque según las necesidades y las preferencias.

Estrategia de oferta irresistible: crea ofertas especiales, descuentos exclusivos o paquetes personalizados que agreguen valor adicional y motiven a que se lleve a cabo la compra.

Estrategia de testimonios y referencias: utiliza el testimonio de clientes satisfechos (cuando los tengas) y referencias positivas. Pueden compartir su experiencia, satisfacción y así respaldar la calidad y valor.

Objetivo: mantener cautivo a un cliente satisfecho, de ser posible lograr la recompra.

Es importante seguir aportando valor a nuestros clientes, aun cuando hayan comprado, ya que de eso dependerá que lo sigan haciendo y nos recomienden a sus conocidos.

Elementos clave: email marketing, redes sociales, newsletter y encuestas de satisfacción.

Estrategia de programa de lealtad: en dónde recompenses a tus clientes por su continuo apoyo, pueden ser: descuentos exclusivos, promociones, puntos acumulables y recompensas por referidos, con lo anterior los motivas a seguir comprando.

Estrategia de solicitar y valorar retroalimentación: pide activamente la retroalimentación con respecto a su experiencia y actúa sobre eso.

Estrategia de sorprender y deleitar: haz algo inesperado, puede ser un regalo sorpresa, descuento espacial de cumpleaños, servicio adicional gratuito, con esto creas experiencias memorables.

Estrategia de crear comunidad: fomenta interacción entre tus clientes, puede ser en redes, foros o eventos presenciales. Así brindas un espacio de conexión, experiencias y apoyo mutuo.

Estrategia de comunicación regular: boletines, correos electrónicos, redes sociales, etc. En donde brindes actualizaciones, consejos útiles, contenido exclusivo, promociones, etc.

Estrategia de personalización y segmentación: utiliza el historial de compra, preferencias y comportamientos para darles recomendaciones y ofertas específicas en el futuro.

ESTRATEGIAS DE VENTA
Buscar activamente nuevos clientes a través de diferentes canales de comunicación.

Prospección

Up y Cross selling

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Ofrecer a tus clientes productos o servicios adicionales que complementen o mejoren su compra original.

Upselling se refiere a una versión mejorada o más avanzada.

Cross-selling implica ofrecer productos o servicios relacionados.

Consiste en incentivar a tus clientes satisfechos a que recomienden tu producto o servicio a otras personas.

Ejemplo: un emprendedor que ofrece servicios de diseño gráfico, investiga sobre empresas locales que no tengan identidad visual sólida y envía correo personalizado ofreciendo sus servicios y destacando cómo puede mejorar su imagen de marca.

Ejemplo: un emprendedor que vende cámaras fotográficas, puede ofrecer al cliente un lente adicional (upselling) que mejora la calidad de las fotografías, o venderla con una funda protectora para la cámara (cross-selling).

Ejemplo: en un negocio de catering para eventos, puedes ofrecer descuento en el próximo evento al cliente que te refiera a otro evento.

1. Establece un objetivo de ventas para el primer año.

2. Define tu precio de venta.

3. Elabora y define cómo será tu embudo de ventas y cuáles serán las estrategias que van a utilizar en cada una.

4. Aprovecha la plantilla de excel para hacer el ejercicio

CANALES
TIPOS DE ACUERDO A OBJETIVOS

Como parte del plan de ventas debes definir la forma en la que llegaremos a esos clientes.

Los canales responden justo eso, y debemos considerar 3 momentos.

Y considerar que para cada uno de ellos podríamos elegir entre:

Definido para recibir la retroalimentacion y seguir mejorando tu solución.

En el que se dará la transacción y por el que le harás llegar al cliente la solución.
Promoción
Aquel por el que te conocerán tus clientes potenciales.

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Canales Físicos : son tangibles, y la interacción es "en vivo".

Canales Digitales: se ubican en internet y no nos permiten interactuar cara a cara, sino que es "en línea"

Permiten la interacción directa con el producto o servicio.

Por ejemplo:

Ubicados en el internet.

Por ejemplo:

Es fundamental desarrollar las habilidades digitales para mejorar nuestros emprendimientos. Estas habilidades nos permitirán encontrar nuevas estrategias para expandir nuestro mercado y adaptarnos a las necesidades de nuestros clientes.

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Influencers y colaboradores

Es una plataforma central en donde los clientes pueden obtener información sobre el negocio, producto y servicios las 24 horas. Apoya a construir tu presencia en línea y credibilidad.

Recomendaciones:

Te permiten alcanzar una audiencia amplia e interactuar con clientes potenciales, así como construir una comunidad en línea sobre la marca.

Recomendaciones:

Identifica las más relevantes según tu mercado (no todas son para todos).

Que el contenido ahí sea de valor para el mercado.

Utiliza anuncios pagados para ampliar tu alcance de promoción.

Usa estas para compartir contenido, promociones y obtener retroalimentación.

Permite llegar directamente al buzón de tu cliente con mensajes personalizados.

Recomendaciones:

Construye relación, continúa comunicando (actualizaciones, promociones y contenido exclusivo).

Construye una lista de suscriptores por medio del sitio web.

Se constante, pero evita el exceso.

Utiliza herramientas de automatización para personalizar.

Así como los anuncios pagados en motores de búsqueda o redes, pueden ayudar a aumentar tu visibilidad y atraer nuevos clientes.

Recomendaciones:

INFLUENCERS Y COLABORADORES

También puede ayudar a aumentar la visibilidad y llegar a audiencias nuevas relevantes. Los influencers tienen seguidores leales y confían en sus recomendaciones.

Recomendaciones:
REDES SOCIALES Instagram
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Iniciar preguntando, ¿dónde está mi público?, para identificar las ventajas de cada una y seleccionar la mas conveniente.

Plataforma que permite a los usuarios conectarse con amigos, familiares y empresas, compartir contenido, crear perfiles, páginas y unirse a grupos.

FUNCIONES: publicar y compartir fotos, contenido, actualizaciones de estado, interactuar con amigos y seguidores, publicitar y promocionar productos o servicios.

AUDIENCIA: Según Statista, 2021 el 60.6% de los usuarios mensuales tenían entre 18 y 34 años y el 51.7% eran mujeres. También es popular en personas mayores de 55 años.

Lorem ipsum dolor sit amet

Plataforma centrada en compartir fotos y vídeos.

FUNCIONES: publicar y compartir fotos, vídeos, reels e historias para interactuar con seguidores.

AUDIENCIA: popular ente jóvenes, según Statista, 2021 el 75.3% de los usuarios mensuales tenían entre 18 y 34 años y el 57.8% eran mujeres

Plataforma que permite a los usuarios publicar mensajes cortos.

FUNCIONES: publicar comentarios, seguir a otros usuarios relevantes, responder mensajes, crear listas y enviar mensajes directos.

AUDIENCIA: Popular ente jóvenes y adultos, según Statista, 2021 el 38.9% de los usuarios mensuales tenían entre 18 y 29 años y el 54.7% eran hombres

Para interactuar con clientes potenciales.

Publicaciones interesantes.

Aprovecha los hashtags (#) para aumentar visibilidad y participar en conversaciones de nicho.

Plataforma para compartir vídeos en línea.

FUNCIONES: publicar vídeos, seguir canales y suscribirse a ellos, ganar "me gusta" y crear listas de reproducción.

AUDIENCIA: según Statista, 2021 el 77.5% de los usuarios a nivel mundial tenían entre 15 y 25 años y el 77.1% de penetración entre los 26 a 35 años

Plataforma que permite crear y compartir vídeos cortos y creativos.

FUNCIONES: grabar y editar vídeos cortos, agregar música, efectos especiales, logrando comentarios e interacciones.

AUDIENCIA: muy popular entre jóvenes y adolescentes, según Statista, 2021 el 62.7% de los usuarios en USA tienen entre 10 y 29 años y el 58.5% eran mujeres

Plataforma profesional, orientada a conectar profesionales y empresas en un entorno laboral.

FUNCIONES: crear perfil profesional, establecer conexiones, buscar oportunidades laborales, publicar contenido profesional, unirse a grupos y participar en discusiones.

AUDIENCIA: se centra en profesionales y empresas, según Statista, 2021 el 57% de los usuarios mensuales tenían entre 25 y 34 años y el 7% eran hombres. También es popular entre 35 y 64 años con un 61% de penetración.

Para establecer conexiones profesionales.

Promover el negocio y generar oportunidades de venta.

Encontrar candidatos a vacantes laborales.

Publica contenido relevante en la industria.

Muy útil en empresas B2B.

Aplicación de mensajería instantánea.

FUNCIONES: comunícate con mensajes de texto, multimedia, llamadas de voz, archivos, crear grupos de chat, ubicaciones, etc.

AUDIENCIA: se hace más popular entre jóvenes y adultos, según Statista, 2021 el 51% de los usuarios mundiales tienen entre 25 y 34 años y el 52% eran mujeres

Red social visual para descubrir y guardar ideas en forma de imágenes y vídeos cortos organizados en tableros temáticos.

FUNCIONES: explorar contenido visual, buscar inspiración, guardar, y organizar ideas.

AUDIENCIA: se hace más popular en público femenino, según Statista, 2021 el 78% de los usuarios mundiales son mujeres.

Altamente recomendada para la industria de la moda.

Optimiza las imágenes con enlaces a tu sitio web.

RECOMENDACIONES
MODELO DE IDENTIDAD DIGITAL

Este modelo nos ayudará a definir la identidad de nuestro negocio en redes sociales, construyendo una personalidad de marca sólida y fácil de recordar.

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N: Nombre de usuario - poner el mismo nombre de usuario en las diferentes redes sociales, esto es para ser recomendado facilmente.

A: Avatar - El avatar es esa pequeña imagen que aparece al lado de nuestro nombre de usuario/a en el perfil de redes sociales.

D: Descripción - Es la descripción, necesitamos contarle a nuestros usuarios por qué deberían conocernos.

I: Identidad - Es la forma en la que "va a hablar la marca".

C: Contenido - Delimitar temáticas que vayan en línea con tu identidad, habla de temas relacionados con tu producto o servicio y ve construyendo una marca alrededor del mismo.

Al diseñar estrategias de comunicación, es fundamental incluir aquellas que impulsen el aumento de las ventas y fortalezcan la posición de la marca.

Un plan de marketing es fundamental para el crecimiento de tu emprendimiento y para diferenciarte de la competencia. Te ayudará a crear y fortalecer una comunidad, comunicar tu propuesta de valor y expandirte para llegar a un mayor número de clientes.

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El marketing es un proceso social y administrativo que permite a grupos e individuos satisfacer sus necesidades y deseos a través de la generación, oferta e intercambio de productos de valor con otros.

Un plan de marketing es un documento que analiza la situación actual de tu emprendimiento e incluye estrategias y tácticas a corto, mediano y largo plazo para alcanzar los objetivos establecidos..

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PLAN DE MARKETING

Mercado: cuál esla oportunidad de mercado que hay. TAM, SAM y SOM son necesarios (M2).

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Cliente: segmentar al cliente potencial y en cada segmento cuáles son las distintas interacciones que son necesarias.

Canales y estrategias: considerando lo que definiste previamente. ¿cuál es el canal adecuado para llegar a tu cliente, qué están leyendo y viendo? aprovechando lo digital.

Propuesta de valor: Definir cuál es el enunciado con el que más a comunicar a tu mercado de forma corta, es el ¿por qué deben elegirte?, ¿qué haces mejor que cualquier otro en la competencia?

Branding: proceso de gestión de marca con el objetivo de hacerla conocida, deseada y que conecte con los consumidores y ayudar a la decisión de compra.

Buscas que tu marca cumpla con todas las características para que tus clientes la amen.

La marca no es solamente un logo o identidad visual, sino un conjunto de experiencias y sentimientos que los clientes tienen a partir de tu producto o servicio.

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PERSONALIDAD

IDENTIDAD VISUAL

Es el primer elemento que los consumidores perciben y recuerdan.

Debe ser único, relevante y fácil de recordar, además de reflejar los valores y la personalidad.

Símbolo visual que representará a la marca. Debe ser distintivo, simple, fácil de reconocer y presente en todos los materiales de marketing y comunicación que se utilicen.

Frase corta y memorable que resume la propuesta de valor de la marca. Debe capturar la esencia de forma clara. Esto ayuda a ser recordado por los consumidores.

Ejemplos: "a que no puedes comer solo una" y "es parte de mi vida".

Elementos visuales y coherentes, incluye: colores, tipografías, gráficos, estilo de diseño y fotografía. Al tener una identidad visual consistente, fortaleces el reconocimiento de marca y cuenta con una experiencia visual unificada.

La forma en que la marca se presenta y se comporta, puede ser: amigable, sofisticada, aventurera, entre otros. Establecer esto puede ayudarte a generar una conexión emocional con tus clientes y generar lealtad.
ESTRATEGIAS DE BRANDING
Crea y comparte contenido relevante y valioso que resuene con tu audiencia.

Mkt de Influencia

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Colaborar con influencers o personas influyentes en tu industria puede ayudar a amplificar tu mensaje y aumentar la visibilidad y credibilidad de tu marca.

Asistir a eventos y comunidades en línea fortalece tu branding y te permite crear conexiones con la audiencia. Organiza, participa o patrocina eventos de tu industria

Puede considerar: blogs, vídeos, infografías, podcasts, ente otros formatos.

Al proporcionar contenido útil te posicionarás como un referente de la industria y fortalecerás la imagen y credibilidad de la marca.

Requiere una estrategia para atraer y comprometer al cliente.

El conjunto de estrategias volcadas hacia la promoción de una marca en el internet

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Marketing Digital

Aquello que es pagado y necesita de un sitio optimizado para atraer al cliente.

Medio Tradicional
Publicidad Online
Optimización (SEO)

Redes sociales

E mail Marketing

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Es una estrategia alineada con la generación de contenido valioso y asegurarse que el contenido esté optimizado en los motores de búsqueda.

Ejemplo: buscar y utilizar las palabras clave relevantes del negocio.

Identifica las plataformas adecuadas en las que se encuentre tu público objetivo y crea una estrategia para compartir contenido, interactuar y establecer comunidad.

Envía correos electrónicos regulares a tus suscriptores y comunidad con contenido, actualizaciones, promociones, etc.

Puedes aprovechar herramientas como Mailchimp.

PUBLICIDAD TRADICIONAL

Anuncios de televisión, radio, periódicos, revistas.

Asegurándose que el canal es relevante para tu segmento de mercado y tenga un alcance significativo para que valga la pena la inversión.

Espacios pagados de publicidad, como: anuncios de display, y en redes sociales.

Esto te puede permitir llegar a una audiencia más amplia y segmentada de forma más precisa.

Ayudan a generar visibilidad y reconocimiento.

Trabaja en crear la relación con medios de comunicación relevantes (offline y online) para obtener cobertura y aparición en prensa.

Organiza eventos de lanzamiento, participa en entrevistas y artículos para posicionarte como experto en la materia.

Lo que no se mide, lo que no se puede controlar. Deberás definir cómo vas a medir el éxito de la estrategia de marketing que implementen. Por ejemplo: engagement, número de seguidores, porcentaje de seguidores con clientes, canales por los que llegan, etc.

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Los más reocmendados son:

Retorno de inversión (ROI)

Mide la acción deseada de un usuario en el sitio, como: compra, suscripción, descarga, llenado de un formulario, etc. Se miden con el seguimiento de eventos y objetivos de herramientas de análisis web, como Google Analytics.

Con base en las conversiones podrías tomar decisiones para mejorar campañas, el rendimiento de las mismas, ajustar la estrategia y optimizar el embudo de ventas.

Mide la proporción de personas que hacen clic en un enlace o anuncio en relación con el número de veces que se muestra. Se utiliza en anuncios pagados, correos electrónicos, enlaces orgánicos de búsqueda, etc. Y se calcula dividiendo el número de clics, entre el número de impresiones.

Un CTR alto indica que tus mensajes son atractivos y relevantes, mientras que uno bajo puede indicar la necesidad de ajustar tus mensajes o segmentación.

Porcentaje de visitantes que abandonan tu sitio después de ver solo una página sin hacer alguna acción adicional. Indica la relevancia y calidad de tu contenido, experiencia de usuario y efectividad de tus llamados a la acción.

Se puede medir con herramientas de análisis web, para mejorar el diseño, navegación y contenido de tu sitio, para reducir la tasa de rebote y aumentar el engagement con el cliente.

Mide la cantidad de clientes que siguen siendo leales en un periodo de tiempo determinado. Se puede medir con el seguimiento de tasa de retención, para medir las estrategias de fidelización .

Con esta medida, identificas áreas de mejora, decides como mantener satisfechos a tus clientes, como ofrecer programas de lealtad, mejorar el servicio al cliente o proporcionar contenido exclusivo.

RETORNO DE INVERSIÓN (ROI)

Métrica clave para conocer la eficacia y rentabilidad de tus inversiones en marketing digital. Se calcula dividiendo la ganancia generada por la inversión realizada, y se expresa como un porcentaje.

Te ayuda a evaluar el rendimiento de tus campañas y asignar mejor el presupuesto. Con un ROI bajo, puedes ajustarlo y destinar recursos a tácticas más efectivas

1. Establece la identidad corporativa, la menos: nombre, logotipo, identidad visual (esta la utilizarás para tu última entrega del proyecto). Define cuáles será tu estrategia para generar branding.

2. Elabora y define cuáles serán los canales que van a utilizar para los distintos segmentos.

3. Cuáles serán las estrategias inbound y outbout (en caso de que se utilice) para posicionarte y sus métricas clave

1. Establece tu camino digital:

¿Cuál será tu modelo NADIC? y ¿Cuáles serán las principales redes sociales que utilices?

Plan de comunicación y Marketing

Enfocarse en los aspectos financieros es fundamental para lograr un modelo de negocio exitoso. Aprenderemos cómo los ingresos pueden respaldar los costos y generar ganancias.

Una planificación financiera exitosa implica tener un control de los gastos, administrar los ingresos, las deudas y optimizar los recursos. El manejo eficiente del presupuesto, ingresos, consumo, deuda, ahorro e inversiones brindará estabilidad al emprendimiento.
PARTES
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Para un presupuesto es importante que consideremos que esta herramienta es 100% personalizable, es también una herramienta que cambia constantemente de acuerdo al contexto y el tiempo en el que nos encontremos.

Esta herramienta práctica nos permite:

Identificar los recursos necesarios para la operación del negocio.

Llevar un registro del dinero que entra y del dinero que sale.

Desarrollar una estrategia para mejorar el uso de nuestros recursos monetarios.

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NOTA: Podrás encontrar el formato editable en la sección del ejercicio

Es el dinero que ENTRA.
Es la suma de los recursos monetarios (dinero) que el negocio obtiene en un plazo determinado (semanal, quincenal, mensual, etc.)
Estos ingresos pueden ser recurrentes o no recurrentes.
Vídeo: Flujo de ingresos .

Es el dinero que SALE.
Son los pagos realizados para obtener un bien o un servicio en un plazo determinado.
Estos pueden ser fijos o variables.

Es la diferencia entre ingresos y egresos.
Puede ser positivo o negativo.
Se calcula restando los egresos a los ingresos: ingresos - egresos.

La parte de los ingresos monetarios que se guardan de manera regular.
Puede tener distintos usos.

Es la suma o diferencia del balance presupuestal más los ahorros o inversiones que tenga el negocio en el plazo de tiempo determinado.
Es el RESULTADO.

El presupuesto es la base de una planeación financiera exitosa que nos permite analizar y entender cuál es la situación financiera de nuestro emprendimiento.

Hay 3 posibilidades: ingresos más altos, ingresos que sólo cubren los egresos e ingresos que no son suficientes para cubrir egresos.

Si los ingresos no son suficientes (el dinero que entra es menor que el que sale), entonces tenemos que analizar el modelo de negocio, definir nuevas formas de ingreso e identificar cómo podemos disminuir los egresos.

Analizar el presupuesto nos permite tener en cuenta el número de ventas que debemos alcanzar para llegar a nuestro punto de equilibrio, de tal forma que nuestros ingresos sean iguales que nuestros gastos. Esto quiere decir que el dinero que entra sea igual al que sale en nuestro negocio.
ESTADOS FINANCIEROS
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Son documentos que nos permiten conocer y analizar la situación financiera de la empresa, nos ayudan a identificar si la empresa es rentable, si está generando efectivo, si está aumentando de valor, entre otros.

Al iniciar un proyecto probablemente no tendrás todos los números a la mano para hacer un plan financiero, pero si hacer el ejercicio en busca de un plan sostenible.

Flujo de Efectivo

Refleja las entradas y salidas de efectivo en las cuentas en un período de tiempo determinado.

Muestra cuales son los activos, deudas y resultados de la empresa y aportaciones de los socios en una fecha determinada.

Muestra cuánto se perdió o ganó en un periodo de tiempo determinado.

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Son las métricas que permiten visualizar de forma rápida si el comportamiento del negocio es normal, si la empresa está siendo más o menos efectiva, y sobre todo, identificar dónde debemos hacer ajustes.

Estas métricas son clave para realizar planes futuros y evitar errores en la toma de decisiones.

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Significa invertir el dinero en adquirir bienes que aumentan o crean valor.

Significa invertir los recursos internos con los que contamos para hacerlos crecer.

Práctica Lean

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NECESARIA PARA UN EMPRENDIMIENTO

Es cuando empleamos una cantidad de recursos (internos o externos) en un proyecto específicamente para tener ganancias. A diferencia del ahorro que no busca tener una ganancia con el tiempo, en la inversión siempre se busca tener algún tipo de ganancia o rendimientos.

Cantidad monetaria mínima necesaria que permite iniciar el plan de inversión, p uede variar de acuerdo al producto o servicio y a quién se lo solicite.

Ejemplo: desde $100 a millones de pesos.

Beneficio o ganancia que se obtiene por invertir o meter el dinero en un tiempo determinado, p or lo general se manifiesta en un porcentaje .

Normalmente se considera la inflación, por lo que debemos buscar que el rendimiento sea mayor a la inflación, u n indicador que nos ayuda a visualizar este efecto es el GAT (ganancia anual total) .

Toda inversión tiene un grado de incertidumbre y se representa como riesgo, a mayor rendimiento normalmente hay más riesgo.

Un emprendimiento mientras más complejo, tiene mayor riesgo.

TOLERANCIA O AVERSIÓN AL RIESGO

Cada persona o instituto tiene un nivel distinto de tolerar el riesgo de una inversión.
ARTÍCULO ARTÍCULO ARTÍCULO ARTÍCULO ARTÍCULO ARTÍCULO
Tiempo que se va a esperar para obtener los rendimientos .

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Costo de Adquisición de Clientes

Valor del cliente a lo largo de la relación

Ingreso Promedio por Unidad

Punto en el que la rentabilidad se alcanza, nivel de ventas mínimo que iguala los costos totales a los ingresos totales.

Mínimo necesario para no tener pérdidas y donde el beneficio es cero y que a partir de ahí puede empezar a generar ganancias.

Punto de Equilibrio = (costos fijos) / [(Precio de venta unitario) - (costo variable unitario)]

COSTO DE ADQUISICIÓN DE CLIENTES (CAC)

Gasto de ejercicio de ventas y marketing como: administración de ventas, monto de salarios, pago de comisiones, gastos generales, etc.

Es el costo de ventas entre el número de clientes o la estimación de los mismos.

CAC = (Costos de ventas y marketing) / (número o estimación de clientes)

nota: La fórmula se debe manejar en los mismos periodos de tiempo.

VALOR DEL CLIENTE A LO LARGO DE LA RELACIÓN COMO CLIENTE (CLV = Customer Lifetime Value)

Se refiere al valor de un cliente a lo largo de la vida con nosotros, mientras más tiempo, es más probable que nos compre más o repetidamente, por lo que el valor se vuelve mayor. Debemos buscar que este valor sea lo más alto posible.

Normalmente, captar un cliente cuesta mucho, pero si conseguimos que esté más tiempo, recuperamos la inversión que se hace.

CLV = (Valor de compra promedio x Margen bruto x Frecuencia de compra) - Costo de adquisición de cliente (CAC)

Un producto de suscripción de $10, que me deja margen del 70%, que me cuesta adquirir el cliente $0, pero que se queda conmigo 5 años (560 meses), el CLV se ve así:

CLV = ($10/mes x 0.70 x 60 meses) - $20 = $400

INGRESO PROMEDIO POR UNIDAD (ARPU = Average Revenue per Unit)

Es un indicador de la rentabilidad de un producto basado en la cantidad de dinero que se genera de cada uno de sus usuarios. Es una medida particularmente útil para las empresas de las industrias de telecomunicaciones y medios, que dependen de suscriptores o de usuarios.

ARPU = (Venta total / número de unidades vendidas)

MARGEN DE BENEFICIO BRUTO (GP= Gross Profit Margin)

Es una métrica que se utiliza para evaluar la salud financiera de una empresa, se expresa con frecuencia como un porcentaje de ventas.

GP = [Ventas netas - (costos fijos + costos variables) / Ventas netas]

UTILIDAD NETA (NP = Net Profit)

Es el monto de dinero que podemos repartir entre los socios o dueños de la empresa. En esta, se consideran no solo los ingresos obtenidos, sino también todos los gastos en los que fue necesario incurrir para conseguirlos, además de las obligaciones con terceros.

NP = (utilidad bruta - intereses por financiamientos + rendimientos por inversiones - impuestos - reserva legal)

Utilidades brutas de ventas = (ventas netas - costos de ventas)

Gastos operacionales = gastos relacionados con el proceso de venta y distribución como: salarios y costos de transporte

Utilidad operacional = (utilidades brutas de ventas - gastos operacionales)

Gastos no operacionales= ingresos que se producen fuera del negocio principal de la organización.

Utilidad bruta= utilidad operacional + ingresos + gastos no operacionales

INDICADORES FINANCIEROS
MARGEN NETO MARGEN BRUTO MARGEN DE EBITDA Efectivo disponible LIQUIDEZ DÍAS CUENTAS POR COBRAR DÍAS CUENTAS POR PAGAR CICLO DE DINERO DÍAS PROMEDIO DE INVENTARIO
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MARGEN BRUTO O DE CONTRIBUCIÓN

Sirve para analizar si los ingresos de la empresa son suficientes para sufragar los costos de la misma. Es la diferencia entre volumen total de ventas y la suma de costos variables.

Es un ratio financiero que permite medir la rentabilidad de una empresa, para poder calcular esto, son necesarias dos variables: los ingresos de la compañía y el sueldo final de la cuenta de resultados.

margen de contribución - gastos operativos - gastos administrativos

Mide la rentabilidad de una empresa en función a las ganancias obtenidas antes del pago de tributos e intereses. EBIT proviene de las iniciales de su nombre en inglés "earnings before interests and taxes", esto quiere decir beneficios ante de impuestos e intereses.

EFECTIVO DISPONIBLE (Cash Runway)

efectivo / gastos de operación

Es un indicador financiero que mide la capacidad de la empresa para hacer frente rápidamente a sus obligaciones en el corto plazo, esto, sin la necesidad de vender ningún activo.

LIQUIDEZ / RAZÓN DE CIRCULANTE

activo circulante / pasivo circulante

Es la capacidad que tiene un activo de convertirse en dinero en el corto plazo sin necesidad de reducir el precio.

Cuanto más líquido sea un activo, más rápido se puede vender y corre menos riesgo de perdida al venderlo.

Dinero efectivo: es el activo más líquido, ya que es fácil intercambiarlo por otros activos en cualquier momento.

DÍAS CUENTAS POR COBRAR

(cuentas por cobrar / ventas) * 360

Es el promedio de días que la empresa tarda en cobrar a sus clientes las ventas a crédito. Es una cuenta que presenta saldo deudor en el balance de situación de la empresa, representan un crédito que la empresa concede a sus clientes y así contribuye a financiar la actividad económica de aquellos.

(cuentas por pagar / costo de venta) * 360

Es el promedio de días que la empresa tarda en pagar a sus proveedores las compras a crédito. Es una cuenta que presenta saldo acreedor en el balance de la empresa, representa un crédito concedido a la empresa para el desarrollo de su actividad económica.

DÍAS PROMEDIO DE INVENTARIO

(inventario / costo de venta) * 360

Es el promedio de días que los productos de la empresa permanecen en almacén, es un registro de los bienes que pertenecen a la organización, se registran desde las materias primas, hasta los bienes finales que le ofrece la empresa a sus clientes.

días de cuentas por cobrar + días de inventario - días de cuentas por pagar

Es el tiempo que tarda la empresa en convertir en dinero su producto, desde que llega al alacén hasta que es pagado por el cliente.

INDICADORES FINANCIEROS
RENDIMIENTO DEL CAPITAL UTILIZADO RENDIMIENTO DEL CAPITAL RAZÓN DEL ÁCIDO RAZÓN DEL EFECTIVO ENDEUDAMIENTO COSTO FNANCIERO SOLVENCIA RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS
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RENDIMIENTO DE ACTIVOS (ROA)

utilidad neta / activos totales

ROA alto: la empresa está generando muchos beneficios con relativamente pocos activos.

ROA bajo: la empresa no está usando sus activos con eficiencia.

Mide la rentabilidad de una empresa en relación con sus activos totales e indica la eficiencia con la que una empresa utiliza sus activos para generar utilidades.

RENDIMIENTO DEL CAPITAL (ROE)

utilidad neta / capital contable

ROE alto: la empresa está generando utilidades con relativamente poco patrimonio o inversión de los socios.

ROE bajo: la empresa ha invertido mucho en un negocio poco rentable.

Mide la rentabilidad de una empresa en relación con su patrimonio (utilidades acumuladas, aportaciones, etc.)

RENDIMIENTO DEL CAPITAL UTILIZADO (ROCE)

utilidad antes de intereses e impuestos / (activos totales- pasivos de corto plazo)

Es un ratio similar al ROE, que permite conocer la capacidad de la empresa en generar dinero con base en el capital que dispone.

(activo circulante - inventario) / pasivo circulante

Es parecida a la razón de circulante, pero más exigente. Resta el inventario de los activos circulantes, ya que es el activo "menos líquido".

efectivo / pasivo circulante

Es un indicador más exigente que la razón del ácido, ya que solo considera el efectivo para el cálculo.

pasivo total / activo total

Deuda elevada: podría poner en riesgo la continuidad de la actividad empresarial.

Deuda baja: podría estar lastrando la capacidad de crecimiento a largo plazo.

Relacionan masas patrimoniales del balance de situación y nos informan acerca del grado de endeudamiento de las empresas.

intereses + comisiones + honorarios financieros

Son los costos que provienen de la remuneración a terceros por el uso de recursos externos, son los que derivan de contratar productos o servicios financieros como pueden ser préstamos o créditos.

capital contable / (pasivo corto plazo + pasivo largo plazo)

Es el promedio de días que los productos de la empresa permanecen en almacén, es un registro de los bienes que pertenecen a la organización, se registran desde las materias primas, hasta los bienes finales que le ofrece la empresa a sus clientes.

Son documentos que nos permiten conocer y analizar la situación financiera de la empresa, nos ayudan a identificar si la empresa es rentable, si está generando efectivo y si la empresa está aumentando valor.
ESTADO DE RESULTADOS
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Muestra cuánto se perdió o ganó en un periodo de tiempo determinado.
BALANCE GENERAL
Ejemplo: Del 1 de enero al 31 de diciembre del 2022.

Muestran cuáles son los activos, deudas y resultados de la empresa y aportaciones de los socios en una fecha determinada.
FLUJO DE EFECTIVO
Ejemplo: Al 31 de diciembre del 2022.

Refleja las entradas y salidas de efectivo en las cuentas de efectivos y otros activos líquidos equivalentes, también, como el estado de resultados registra un periodo de tiempo determinado.

Ejemplo: Del 1 de enero al 31 de diciembre del 2022.

Son instrumentos que permiten a las empresas analizar el desempeño histórico y actual para planificar el futuro que tendrá en términos de gastos, ingresos e inversiones.

Esto permite saber hacia donde puede dirigirse la empresa, y que ajustes deben realizarse para mantenerse en crecimiento.

La intención es que puedas plantear ciertos escenarios a los que probablemente se enfrentará tu compañía y así estar preparado para lo positivo y lo negativo.

Ayudan a explicar la oportunidad de negocio que atraerá a inversionistas clave para tu empresa.

Son requisito en algunas instituciones para otorgar créditos, obtener equipo con planes de financiamiento o recursos para capital de trabajo.

Permiten establecer de qué forma se cubrirán los gastos necesarios que mantienen rentable su negocio.

Demuestran la salud financiera de la empresa y el puesto que ocupa dentro del mercado en el que se desarrolla.

Restan incertidumbres sobre el desempeño de la empresa, ya que los supuestos se construyen con datos reales y comprobables.

VARIABLES
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Aumento % en ventas.

Aumento % en costos de insumos.

Aumento % en gastos de la nómina administrativa.

Aumento % de la tasa anual de intereses pagados.

Aumento de ISR.

Promedio de días en que se cobran las ventas a crédito.

Promedio de días en que se vende el producto de almacén.

Promedio de días en que se paga a los proveedores.

Compra o venta de activos fijos.

Aumento o disminución de deudas.

Aumento de efectivo.

Para elaborar una proyección financiera puedes considerar:

Elabora el ejercicio financiero de tu proyecto emprendedor.

La siguiente plantilla tiene varias pestañas diseñadas para facilitarte el trabajo, donde gran parte del material se completará automáticamente para permitirte tomar decisiones

Es una herramienta necesaria tanto para startups como para emprendimientos tradicionales en algún momento de su trayectoria.

Las startups requieren financiamiento para impulsar su crecimiento y validar el potencial de escalabilidad de su negocio.

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Una de tus principales funciones como emprendedor, es identificar el tipo de emprendimiento que estás por comenzar.

Esto es importante, ya que cada una tiene opciones de financiamiento diferentes.

EMPRENDIMIENTO TRADICIONAL

En el caso de pequeñas y medianas empresas, es posible que se necesite más dinero al principio del proceso de desarrollo de la empresa.

Como emprendedor debes definir si necesitas o no financiamiento para empezar y cuantos fondos son necesarios para poner en marcha tu emprendimiento.

Este tipo de empresa, se fondea a través de capital de riesgo, porque por lo general no tienen ventas o tardan más en generarlas. Además, necesitan importes muy grandes que no obtendrían a través de un crédito, por lo que normalmente no es una opción, pero si tienen un modelo escalable y el capital de riesgo no les exige un pago periódico como un crédito.

EMPRENDIMIENTO TRADICIONAL
BUSCA
Este tipo de empresa, normalmente generan ventas más rápido, pero su modelo no es tan atractivo porque tiene potencial de crecimiento más moderado, por lo que el capital de riesgo no opción, se limitan al crédito.

¿CÓMO SABER SI ESTOY LISTO PARA UN FINANCIAMIENTO?

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1. Debes considerara el tipo de financiamiento que corresponde al tipo de emprendimiento que estás comenzando.

2. El financiamiento debe estar ligado a un plan de crecimiento y que este plan sea capaz de responder ante el compromiso adquirido (debe incrementar los flujos generados.

VIDEO

ARTÍCULO

Es usar únicamente los recursos existentes para el desarrollo del negocio, y es una estrategia que los negocios en etapa inicial deben priorizar.

Cuando hablamos de recursos existentes, nos referimos a ahorros personales, equipo personal de computación, espacio físico con el que cuentes, etc. Al usar estos recursos, podrías crecer más rápido el emprendimiento sin necesidad de tener costos que en una etapa inicial son difíciles de cubrir.
VENTAJAS BENEFICIOS
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No dependes de nadie más.

El negocio funciona solo cuando hay clientes, por lo que te encuentras validando de forma constante.

No cederás ninguna parte de tu negocio.

Desarrollarás conocimiento en las diferentes áreas del negocio.

Identificarás las áreas más importantes para centrar el esfuerzo

RECOMENDACIONES RECURSOS
Te permite crecer a partir de ingresos que genera el cliente, antes de que inviertas grandes cantidades de dinero en un negocio que no has validado completamente.

Subsidios gubernamentales

Créditos gubernamentales

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SUBSIDIOS GUBERNAMENTALES

Son recursos públicos destinados a apoyar a emprendedores, micros y pequeñas empresas. Se caracterizan por no exigir devolución del dinero por parte del beneficiario, regularmente se justifica la asignación del recurso con la comprobación de que el emprendimiento lo utilizó para adquirir algún activo para el negocio, es por esto que comúnmente se llama "fondo perdido".

Este tipo de recursos son limitados y es difícil que estén disponibles, ya que dependen del presupuesto de la institución que los otorga.

FAMILY FRIENDS AND FOOLS

Son los recursos que nos otorgan nuestros familiares y amigos, que por lo general no representan un trámite complicado, regularmente se basa en confianza y apoyo. También, generalmente no tienen costo para el emprendedor ni representan un compromiso inmediato de pagar el financiamiento.

CRÉDITOS GUBERNAMENTALES

Estos productos si exigen el pago del capital, sin embargo, suelen tener tasas y condiciones muy blandas. Lo anterior, los hace muy atractivos, sobre todo para empresas en edades tempranas por la dificultad que tienen para adquirir financiamiento con instituciones privadas como bancos.

Puede considerar: blogs, vídeos, infografías, podcasts, ente otros formatos.

Al proporcionar contenido útil te posicionarás como un referente de la industria y fortalecerás la imagen y credibilidad de la marca.

Es un método de recaudación de fondos en línea, donde un grupo de personas se une con donaciones apoyando negocios que generan impacto.

Quienes apoyan las empresas, reciben una parte del negocio coo si estuviera pagando por adelantado el producto o servicio. En otras ocaciones, solamente realizan un donativo para respaldar el emprendimiento y hacerlo realidad.

Como emprendedor te puede ayudar a visibilizar tu negocio con una comunidad e incluso puedes ofrecer como recompensa de donación un ejemplar de tu producto o servicio para validar la funcionalidad del mismo.
CROWDFUNDING
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plataformas de crowdfunding
INFO INFO INFO INFO KICKSTARTER
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Creada en 2009 y ha permitido el fondeo de proyectos para diferentes sectores, tal como artistas, músicos, diseñadores, entre otros.
INDIEGOGO
Cuenta con diferentes categorías tales como emprendimientos, proyectos comunitarios, culturales, deportivos, etc. Uno de sus beneficios es el acompañamiento que te dan durante todo el proceso de la campaña, como capacitaciones generales.

Es similar a Kickstarter, pero acepta todo tipo de proyectos. Desde financiamiento personal y de negocios hasta obras de caridad y hobbies, una de sus ventajas es que también te ayudan en el proceso de crear la empresa.
PASOS A SEGUIR

Objetivo de recaudación: piensa ¿a qué área de mi negocio voy a enfocar los fondos recaudados?, y ¿cómo voy a utilizar mi dinero?

Meta de recaudación: es importante que definas cuánto dinero necesitas recaudar y tener bien claro si cobra comisiones la plataforma que elijas.

Tiempo de duración de la campaña: si es dinero que urge obtener para definir el tiempo de duración de la compañía, en algunas plataformas dan plazos recomendados.

Es un espacio digital para buscar y conseguir recursos monetarios a partir de difundir y convencer a una comunidad para que financien un emprendimiento o causa a cambio de algo significativo por las aportaciones recibidas.

Es una forma que tienen los inversionistas para ayudar a financiar a las empresas que están naciendo y que no tienen un historial que permita confiar en sus resultados o tener la seguridad de que se recibirán retornos por el dinero que se le presente.

Los inversionistas que ponen su dinero en fondos de capital de reisgo, buscan empresas que puedan crecer rápidamente, que tengan modelos de negocios innovadores, y que además, estén en una etapa temprana de desarrollo.

Una entidad de capital de riesgo es una entidad financiera cuyo objeto principal consiste en la toma de participaciones temporales en el capital de empresas.

Cuando un fondo de riesgo invirte en una empresa, se transforma en dueña parcial o accionista de ella.

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VENTAJAS DE INVERSIONISTAS

Experiencia valiosa en la industria

LEVANTAR CAPITAL SEMILLA

Es confuso y retador

¿cuándo levantar capital?

Depende del nivel de madurez que hayas alcanzado.

INVERSIONISTAS ÁNGELES

Buisness angel

¿PARA QUE UNA RONDA DE SEMILLA?

Venture Capital y Product-Market Fit
ETAPA DE TU EMPRESA
RONDAS DE FINANCIAMIENTO

INVERSIONISTAS ÁNGELES

Es una persona que invierte dinero propio en startups, estas inversiones suelen ser en etapas muy tempranas y eso hace que enfrente un gran riesgo. El inversionista recibe a cambio equity con la expectativa de obtener un alto retorno en el futuro.

Este tipo de inversionista, invierte en una startup motivado por el mercado, el equipo y el producto. Tiene que estar convencido de que el equipo puede llegar a construir una compañía con valuación de millones de dólares.

El financiamiento puede ayudar a las startups a superar el "valle de la muerte" o etapa de semilla. Muchas startups se dan cuenta de que están desarrollando soluciones que el mercado no necesita.

Aparte del dinero, el inversionista puede aportar contactos relevantes dentro del sector de la startup, así como apoyo para conseguir rondas de financiamiento futuras. Se caracterizan por tener experiencia valiosa en una industria en particular y alto expertise en un área operativa del negocio.

CAPITAL SEMILLA PARA TU STARTUP

Levantar el capital es una habilidad que no se enseña y una experiencia por la que pocas personas han pasado.

Muchos emprendedores empiezan a levantar su ronda semilla sin haber diseñado una estrategia que les permita levantar capital eficiente y se arriesgan a pasar varios meses sin poder completar su ronda o no cerrar ningún inversionista.
¿Por qué y para qué levantar una ronda de semilla?
Una buena estrategia de levantamiento de capital te ayudará a levantar una ronda en mejores términos y en un menor tiempo, así te puedes enfocar en ejecutar tus planes.

Para la industria de Venture Capital, el principal objetivo de una startup que levanta una ronda semilla es encontrar Product-Market Fit y un modelo de negocio replicable. Luego de cumplir esto, tendrá argumentos suficientes para levantar una Serie A, cuyo objetivo es escalar el negocio y acelerar su crecimiento.

Se requiere la inversión para alcanzar el Product-Market Fit y la escalabilidad suele estar por encima de las posibilidades de los fundadores, por eso la mayoría de las startups necesitan capital externo.

Cada fase requiere un nivel diferente de madurez por parte de la startup, por lo que los requerimientos son diferentes como se puede ver en la siguiente tabla:

CRÉDITO SIMPLE

Es un crédito a largo plazo que se otorga a empresas del sector comercio, industria o sevicios.

Puede ser destinado para la compra de activos fijos de tu empresa, para aumentar la capacidad de producción del negocio o para la construcción de una fábrica.

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Créditos en cuenta corriente

Es la cantidad de dinero que el banco puede prestar y de aquí se calcula cuál será el interés mensual.

Es el porcentaje de dinero que pagarás y puede ser fijo, es decir, la cantidad que te cobrará el banco no cambiará hasta el término del préstamo.

Puede ser variable, de acuerdo a los cambios en el mercado, el porcentaje se modificará.

El tiempo que el crédito estará vigente y el periodo en el que se debe de terminar de pagar el monto total de la deuda.

Son los pagos que se deben hacer para liquidar el crédito, en los que se incluye tanto el capital como los intereses a pagar.

INTERESES POR MOROSIDAD

Instituciones de Banca de Desarrollo.

Instituciones de Banca Múltiple.

Sociedades Cooperativas de Ahorro y Préstamo.

Sociedades Financieras Populares.

Sociedades Financieras de Objeto Múltiple, E. N. R.

Sociedades Financieras de Objeto Múltiple, E. R.

Uniones de Crédito.

CRÉDITO EN CUENTA CORRIENTE
En caso de no pagar a tiempo, estos son intereses adicionales que deben ser liquidados para concluir el crédito.

Es una cuenta en la que el banco pone a disposición una suma de dinero para que su cliente la utilice para cubrir necesidades de liquidez o capital de trabajo, quien tendrá que devolver al banco la suma que disponga en el tiempo que sea requerido, más los intereses y gastos que se generen. Luego, podrá utilizar nuevamente el total de su crédito.

Crédito simple

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Se dispone en una sola ocasión, tiene un plazo, monto y tasa determinada.

CON GARANTÍA PRENDARIA

Requieres dejar como garantía generalmente un vehículo o una mercancía.

CON GARANTÍA HIPOTECARIA

La garantía es un bien inmueble, puede ser una propiedad particular o un bien de la sociedad acreidtada.

Previo al otorgamiento del crédito se requiere la entrega de una cantidad equivalente a 1 o 2 mensualidades, que será devuelta al pago puntual del crédito o aplicada a las últimas dos mensualidades.

Se debe acompañar de la firma de un aval u obligado solidario.

Otorgado a una colectividad de 10 personas generalmente y todos responden del pago puntual del total del crédito y no solo de su parte individual.

CON GARANTÍA FIDUCIARIA

El bien, mueble o inmueble, se afecta en un fideicomiso que garantiza el pago del crédito.
ARRENDAMIENTO
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Es un contrato mediante el cual obtenemos el derecho a usar un activo a cambio de una serie de rentas por un periodo determinado.

Solo nos permite reducir los intereses del monto a pagar.

Al final del contrato puedes comprar el activo al valor justo del mercado, extender el plazo del financiamiento con un pago menor o regresarlo a la arrendadora y hacerte uno nuevo.

Permite deducir los pagos en su totalidad, ayudando a reducir la carga fiscal.

Es un término financiero que se refiere a la práctica de una empresa de vender sus cuentas por cobrar a una entidad financiera o a una empresa de factoraje a cambio de obtener un pago anticipado.

Es una forma de financiamiento a corto plazo que permite a las empresas obtener fondos inmediatos en lugar de esperar a que sus clientes paguen las facturas pendientes.

Es como si la empresa obtuviera un adelanto de dinero en efectivo a partir de las facturas que sus clientes aún no han pagado.

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CRÉDITO PERSONAL BANCARIO

CRÉDITO HIPOTECARIO CON LIQUIDEZ

Es un medio de pago que permite realizar compras o disponer de efectivo en función de un límite de crédito establecido por una entidad financiera.

Es una forma de financiamiento a corto plazo que te permite gastar hasta cierto monto previamente aprobado, con la obligación de devolverlo en un plazo determinado.

Puedes optar por pagar el saldo total de tu tarjeta de crédito o realizar pagos mínimos mensuales a pagar intereses sobre el saldo pendiente.

Es un préstamo que una entidad financiera otorga a una persona física para cubrir necesidades de financiamiento personal.

Por lo general, el monto del préstamo, la tasa de interés, los plazos de pago y las condiciones de pago se establecen en un contrato entre el banco y el solicitante del crédito.

Este tipo de crédito suele utilizarse para financiar gastos personales, como viajes, estudios, compras de bienes duraderos o consolidación de deudas.

CRÉDITO HIPOTECARIO DE LIQUIDEZ

Es un préstamo que se otorga con base en el valor de una propiedad y permite al propietario obtener fondos utilizando su propiedad como garantía.

Es una forma de financiamiento a largo plazo que suele utilizarse para obtener liquidez adicional para otros fines, como la realización de mejoras en la propiedad, inversiones u otras necesidades financieras.

El monto del préstamo, los plazos de pago y las condiciones se establecen en un contrato con la entidad financiera que otorga el crédito.

Es momento de definir una estrategia de financiamiento

¿De dónde va a salir el dinero para iniciar el emprendimiento? y ¿Cómo se ve la situación financiera en métricas?

Lo puedes trabajar en la pestaña de inversión y capital del excel

Es una presentación de negocios, una reunion express o unos momentos en los que tienes para presentar tu idea de negocios, producto, servicio o de alguna marca que estas ofreciendo.

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Es una breve presentación donde encontrarás los elementos más importantes de tu negocio, con el objetivo de dar una visión general de tu modelo de negocios, producto o servicio y crecimiento proyectado.

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Como emprendedor y emprendedora, todo aspecto de tu proyecto es importante, y vale la pena ser mencionado; pero los mejores pitch decks son aquellos que son sencillos, dirigibles y que causan un efecto WOOOWW.

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EMPIEZA CON EL PROBLEMA

Tal como hemos visto a lo largo del programa, comienza explicando por qué es relevante diseñar una solución. Comienza hablando del contexto local en el que te estás enfocando, pero menciona la relevancia que tienen en un contexto macro.

Es importante definir el problema de una forma concisa y entendible, explicando como se soluciona el problema a través de tu producto o servicio.

Ahora deberás platicar cómo a través de tu negocio estás resolviendo este problema.

Aquí deberás mencionar de forma concisa y clara qué es lo que estás haciendo. Es importante que la solución se encuentre directamente relacionada con el problema que mencionaste anteriormente. Menciona lo que tu negocio es capaz de solucionar de forma simple, ya que a lo largo de la presentación hablarás de esto.

Tendrás que mencionar el efecto wow de tu solución y cómo te diferencias de las demás soluciones que existen en el mercado.

Aquí es importante que comuniques cuáles son los aspectos más importantes de tu negocio. Estas son las alianzas estratégicas, actividades clave y cómo se relacionan entre ellas.

Ten en cuenta que no es necesario insertar tu canvas de modelo de negocios en una diapositiva, si no, mencionar los aspectos esenciales para que tu negocio funcione y cómo se relacionan con tus fuentes de ingreso.

Menciona quién es tu competencia y como te diferencias de ella. Asegúrate de mencionar las características con las que cuenta tu solución que suman a tu propuesta de valor.

Puedes recurrir a las características que identificaste en el análisis de la estrategia del océano azul.

Asegúrate de mencionar la situación financiera actual de tu negocio y el crecimiento proyectado para los siguientes 3 a 5 años.

¿Cuánto cuesta tu solución?

¿Cómo llegarás a tu punto de equilibrio?

¿Cuáles son tus ingresos?

¿Cuáles son tus egresos?

¿Ocuparás inversión, crédito o ahorro?

A tu audiencia le interesa conocer los números clave de tu negocio, en caso de que no los tengas completamente definidos, haz un cálculo aproximado. Identifica lo más importante que tiene que suceder para que logres pasar a la siguiente etapa de tu negocio.

Es importante que menciones el tamaño del mercado, es decir, cuántas personas van a usar tu solución. Asegúrate de mencionar la oportunidad en números claros.

¿Qué estrategia vas a seguir para crecer?

¿Qué canales de comunicación vas a utilizar para dar a conocer tu solución?

¿Cuál es el impacto que deseas tener?

¿Qué crecimiento estás proyectando?

Es crucial que digas cómo va a crecer, el número de ventas, los objetivos que se han cumplido hasta el momento y los siguientes pasos.

A tu audiencia le interesa saber quiénes son las personas que están detrás de este gran negocio, comunica qué es lo que los inspiró y cómo los hace únicos para llevarlo al éxito.

tamara.rosales@wfglobal.org
Decir y hacer Hacer Decir y discutir
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Ver y escuchar

30% de lo que vemos y oímos

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LÍNEA DEL TIEMPO Identifica un problema que vale la pena resolver Define tu propuesta de valor y crea Crea un modelo de negocio para salir al mercado Haz un plan de marketing, financiero y de fondeo para despegar Milestone 1 Milestone 4 Milestone 3 Milestone 2 © Copyright, 2023 Wadhwani Foundation TEMAS INCLUIDOS TEMAS INCLUIDOS TEMAS INCLUIDOS Practicar habilidades estratégicas y de trabajo en equipo para co-diseñar la forma en que se lanzará la oferta al mercado, teniendo en cuenta la estrategia financiera y de marketing, así como la efectividad de la comunicación en un pitch final.

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Motivarte a formar un equipo emprendedor que pueda desarrollar y mejorar un proyecto de emprendimiento durante el curso con guía de las mejores prácticas de innovación. Sensibilizarte sobre los procesos transversales que enmarcan una formación de emprendimiento integral © Copyright, 2023 Wadhwani Foundation Bienvenida al programa IGNITE Estamos muy contentos de tenerte con nosotros y estamos seguros que tendrás una experiencia que cambiará tu vida.

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CHARLA SOBRE HABILIDADES DE FACILITACIÓN

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CHARLA SOBRE HABILIDADES DE FACILITACIÓN

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En este video podrás ver la importancia de desarrollar habilidades de facilitación en un programa de emrprendimiento

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Clase de demostración de una sesión de facilitación.

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Debes ver el siguiente  video "Modelo de Negocio" y luego responder el test que evalua la comprensión del mismo video.

Ahora debes completar el test
no olvides ver la retroalimentación de las respuestas correctas e incorrectas

https://forms.gle/ChttGzCQ2x8HvDmFA

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Master Class: Modelo de Negocios Lean Canvas

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VIDEO 2  Lienzo de la Propuesta de Valor

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VIDEO 2  Lienzo de la Propuesta de Valor

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Luego de ver el video, es importante que realices este test corto de 4 preguntas para que compruebes que tan claro te quedó la información.

Recuerda leer las restroalimentaciones de cada respuesta https://forms.gle/R1NuCSiUXuny7Niq5

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Diseñando la propuesta de valor : Resumen Libro [+ ejemplos]

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VIDEO Errores comunes que se cometen elaborando el milestone 3

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VIDEO Errores comunes que se cometen elaborando el milestone 3

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Debes ver este video que se muestra los errores típicos que cometen los estudiantes elaborando el M3 e inmediatamente después debes hacer el test de comprensión del video

https://forms.gle/G1F6jvKF86EHKUpV8

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VIDEO Errores comunes que se cometen elaborando el milestone 2

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VIDEO Errores comunes que se cometen elaborando el milestone 2

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Debes ver este video que se muestra los errores típicos que cometen los estudiantes elaborando el M2 e inmediatamente después debes hacer el test de comprensión del video https://forms.gle/8FXFkXJuc2iG9qo19

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Debes ver los siguientes 2 videos  y luego responder el test que evalua ambos videos.

https://youtu.be/ep4waxPnQdY
https://youtu.be/z-VF1mCMfvg

Ahora debes completar el test
no olvides ver la retroalimentación de las respuestas correctas e incorrectas

https://forms.gle/dsHS8uqZU2is1Vd37

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Masterclass: Nuevos clientes y segmentación.

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Debes ver este video e inmediatamente hacer el test de comprensión  https://forms.gle/TQsK8zQ6p3ENY1CT8

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El Método Lean Startup (Eric Ries) - Resumen Animado

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VIDEO  1  Problema que vale la pena resolver

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VIDEO  1  Problema que vale la pena resolver

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Debes ver este video e inmediatamente hacer el test de comprensión  https://forms.gle/YKJYEqPcNF5fMpbP8

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¿Cómo saber si mi problema es algo que vale la pena resolver?

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Entrevista con Ash Maurya, «El mayor riesgo no está en el producto, sino en encontrar clientes y mercados»

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Entrevista con Ash Maurya, «El mayor riesgo no está en el producto, sino en encontrar clientes y mercados»

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Ash Maurya es el autor de uno de los libros de cabecera de todo emprendedor: Running Lean. Como se dice en la página web de su libro: "Ash es admirado por ofrecer algunos de los mejores y más prácticos consejos para emprendedores. Cuestiona la noción de que las start-ups deberían planificar en base a sus instintos, intuiciones y suerte. En lugar de ello, aplica un proceso sistemático para testear rigurosamente tu "Plan A" hasta que consigas un plan que realmente funcione.

Ash Maurya es el fundador de Spark59. Ha creado varias start-ups, entre las que se incluyen éxitos como WiredReach. A través de sus talleres de 'Running Lean', ha trabajado muy de cerca con emprendedores para ayudarles a probar y redefinir su visión. Ash realiza labores de mentor para 'aceleradoras de start-ups' alrededor del mundo, como TechStars, Mozilla Foundation, Year One Labs, MaRS o Capital Factory ".

Al descubrir la forma en que Ash describe el proceso de diseño de los planes de negocio, descubres una nueva dimensión de la palabra "claridad". En su "Lean Canvas", esta claridad brilla en la forma en que explica la metodología como una herramienta de prototipado y visualización, y también en el foco que pone en los problemas, las soluciones y el papel de los 'earlyadopters' (los primeros en adoptar cada tecnología).

Además, Ash Maurya explica un elemento fundamental en los procesos de iteración y aprendizaje en la búsqueda de nuestro modelo de negocio: las métricas clave.
:: Conoces con profundidad cómo funciona Sillicon Valley. Como cuna de las principales innovaciones del mundo, es una especie de "Eldorado" para los emprendedores. ¿Qué parte de la historia no se está contando? ¿Qué debes hacer para tener éxito en Silicon Valley? ¿En qué sentido es diferente a otras partes del mundo?
Cuando nos referimos a ecosistemas de start-ups, primero está Silicon Valley y luego está el resto del mundo. Me gusta comparar el ecosistema de Silicon Valley con el de los equipos deportivos profesionales. Un emprendedor en Silicon Valley es como un atleta profesional jugando en un equipo profesional. A pesar de que siempre juegan para ganar el campeonato, cada atleta tiene un ranking individual, y el ecosistema tolera el fallo hacia dicha meta. Por ejemplo, Messi siempre será un gran jugador por el que muchos suspirarán sin importar donde juegue.

El resto del mundo no tiene esa actitud de perdón hacia el fallo: hay mucho más en juego siendo un emprendedor en otros lugares. Desde un punto de vista personal, estoy más interesado en ver cómo el emprendedurismo se extiende fuera de Silicon Valley.
:: La palabra "emprendedor" es una de las más escuchadas en nuestra crisis. Parece la solución a todo problema, pero seguramente no es tan fácil. Respecto a la creación de empresas, ¿importa más la cantidad que la calidad? ¿Qué necesitamos para construir un ecosistema dinámico e innovador en un país como España?
No existe otro lugar como Silicon Valley, y el mayor error de otras ciudades es tratar de copiar lo que se hace allí. En su lugar, animaría a otras partes del mundo a que encuentren su propia identidad y que creen emprendedores locales que estén en la mejor posición para comprender las dinámicas únicas de los clientes y los mercados de la región.

Con la llegada de Internet, el Open Source y el Cloud Computing, tenemos más poder que nunca en las yemas de nuestros dedos. Construir productos es más barato, más fácil y más rápido que nunca, y por lo tanto también ser emprendedor. Dicho esto, la tasa de éxito de las start-ups no ha aumentado. Es por ello que estoy particularmente interesado por las nuevas formas de aproximación, como el Lean Startup, que ofrecen a los emprendedores una manera menos arriesgada de aumentar sus posibilidades de éxito.
:: Creemos que tus innovaciones del Lean Canvas son de gran importancia, pues cubren aspectos que no estaban explícitamente cubiertos en el modelo original de Osterwalder. ¿Por qué recomiendas el uso de Lean Canvas sobre otras alternativas?
Antes de referirme al 'Canvas' original, déjame aclarar que no veo esto como una batalla entre "Lean Canvas" y el "Canvas de generación de modelos de negocio", sino entre crear un Canvas y no hacerlo, o peor, malgastar meses escribiendo un plan de negocio.

Respecto a mis motivaciones para crear Lean Canvas, buscaba la forma de documentar un plan que fuese posible hacer efectivo y manteniendo a la vez el foco en el emprendedor. La metáfora que tenía en mente era la de un plan táctico concebido de abajo a arriba o un proyecto detallado que guiase empíricamente al emprendedor desde la idea hasta la construcción de una startup de éxito.

La clave de una startup se encuentra en la mitigación sistemática del riesgo. Creo que el modelo original del Canvas no tiene en cuenta elementos que considero muy arriesgados en la definición del Problema/Solución, las Métricas Clave (o Estrategia del Motor de Crecimiento), y en las "Unfair Advantages" (término usado por Jason Cohen para definir el conjunto de características internas y externas que posee nuestra startup que no son fáciles de copiar o comprar). Otros elementos del modelo original eran un poco obvios -en el contexto de una startup- o aplicables en etapas más tardías, como los 'Key Partners'.

Es una pregunta que me hacen mucho, así que he escrito un post en mi blog sobre este tema. ¡Os animo a leerlo si estáis interesados en más detalles!

Si todavía no estás convencido, te animo a crear un Canvas en ambos formatos y a usar los dos hasta que tengas una preferencia clara de uno sobre otro.
:: Algunos emprendedores trabajan durante meses en su Plan de Negocio solo con sus hipótesis, intentando saltar al mercado sin ninguna validación ni iteración. ¿Qué dirías a estos emprendedores?
Que los estudios han demostrado que los emprendedores que han alcanzado el éxito lo consiguen cambiando drásticamente sus planes durante el camino. El plan perfecto es un mito. En su lugar, los emprendedores deberían ver el plan original como una simple conjetura, y formular a continuación experimentos con los que testear empíricamente cuanto antes las partes más arriesgadas del plan.
:: Otros comienzan con una idea original pero se aferran tanto a ella que no son capaces de cambiar de dirección, puesto que lo interpretarían como un fallo. ¿Cómo les convencerías para que fuesen más flexibles en sus ideas iniciales y para que fuesen capaces de pivotar conforme aprenden de las iteraciones?
Existe un motivo por el cual la "curva del palo de hockey" es tan plana en su inicio. No se trata de que los fundadores fuesen tontos o no trabajasen lo suficiente, sino que el encontrar un modelo de negocio que funciona comienza por probar muchas cosas que no funcionan. Los que huyen del fracaso evitando reconocerlo se están perdiendo una enorme oportunidad de aprendizaje que, irónicamente, les ayudaría a tener éxito más rápido. Escondidos entre dichos fallos se encuentran los "tesoros reales" (o las causas verdaderas) que, al ser entendidas, llevan a hallazgos verdaderamente rompedores.
(Nota del traductor: La curva del palo de hockey es la representación visual de los ingresos anuales de una empresa (o sus beneficios) que se presenta a los potenciales compradores o inversores en un negocio que muestra un rápido crecimiento y potencial de ganancias con pocos datos históricos para respaldar la potencialidad del modelo de negocio). :: Algunos emprendedores con los que trabajamos centran sus esfuerzos en la 'definición del producto' y en la búsqueda de la 'solución óptima'. En cambio, tú has propuesto una nueva forma de analizar este problema: "Tu producto no es el producto. Tu producto es un modelo de negocio. Tu trabajo como emprendedor es encontrar un modelo de negocio en el que todas las piezas encajan". ¿Puedes resumirnos por qué?
En un principio, veía el producto (mi solución) como el rey y el modelo de negocio como algo por lo que se preocupaban los inversores. Pero tras construir bastantes soluciones elegantes y no encontrar el éxito de mercado que esperaba, mi perspectiva cambió. El producto real es un modelo de negocio que funciona, no solo la solución.

Este descubrimiento me dio muchas fuerzas, porque significaba que podía aplicar los mismos principios de desarrollo de producto para construir mi negocio. Por ejemplo, el Lean Canvas no es más que la técnica de divide-y-vencerás utilizada para coger un problema complejo y separarlo en sus piezas componentes. Cada pieza puede afrontarse por separado pero es como un puzzle que ha de encajar al final.
:: ¿Por qué pensamos en soluciones pero no en problemas? Esto puede ser el principio del fin, pero es todavía un comportamiento habitual. ¿Cuál es la importancia de identificar correctamente los problemas de nuestros clientes?
Los emprendedores ponen lógicamente más pasión en su solución porque ello es lo que activa nuestra adicción creativa y aquello que mejor saben hacer. El segundo principio que describo en mi libro (después del de divide-y-vencerás) es afrontar las partes más arriesgadas (no las más fáciles) del modelo de negocio. Para la mayoría de productos de hoy, dada una suficiente cantidad de tiempo, dinero y esfuerzo, podemos lograr construir lo que nos propongamos. Esa parte no es arriesgada. Pero encontrar clientes y mercados sí.
:: Nos cuesta definir correctamente la "Propuesta de Valor Único". ¿Qué elementos debe contener y cómo debemos definirla.
En un nivel fundamental, la Propuesta de Valor Único es una promesa que haces a los consumidores, la cual les importa. Es la intersección entre el problema número uno del consumidor y tu solución: cómo lo resuelves. Más específicamente, intenta pensar en el beneficio que el consumidor obtendrá tras usar tu producto. Por ejemplo, en un tablón online de búsqueda de empleo, una buena Propuesta de Valor Único podría prometer que encontrarás un trabajo soñado en un cierto intervalo de tiempo.
:: Guy Kawasaki nos decía en una pasada entrevista: "Siempre hay dos personas en algún garaje planeando tu desaparición". ¿Cómo puede un emprendedor luchar contra esa amenaza constante? En el Lean Canvas este problema sería enfocado mediante la caja de "Unfair Advantage" (es todo aquello que te hace diferente y que, sin embargo, no se puede copiar tan fácilmente). La mayoría de emprendedores no tienen dicha ventaja desde el día uno. Aunque asuste, ello está bien así porque en las primeras etapas todavía estás buscando un modelo de negocio y poca gente te presta atención. Solo cuando has encontrado algo que funciona se puede empezar a probar tu "Unfair Advantage". Para entonces, deberías haber descubierto de dónde debe venir dicha ventaja y comenzar a desarrollarla. Por ejemplo, ni siquiera Facebook tenía dicha ventaja inicial. Había muchas otras redes sociales más grandes y mejor financiadas. Pero Mark Zuckerburg sabía que su ventaja debía provenir de grandes efectos de red y siguió una estrategia de implementación distinta para llegar a ella.:: En España, la sequía de crédito ha lanzado a los emprendedores en búsqueda de inversores. ¿Cuándo crees que está una start-up lista para enfrentarse a su "Primera Ronda de Financiación"?
Es importante entender que los inversores están en "el negocio de hacer dinero" y que no les importa tu solución, sino tu modelo de negocio. Para ellos, eres un tipo arriesgado y necesitan proteger apropiadamente sus apuestas. El momento ideal para buscar esa primera ronda de financiación es cuando tienes alguna evidencia empírica (por pequeña que sea) de que estás progresando hacia el desbloqueo de un modelo de negocio que no solo funcione sino que les de un buen retorno a su inversión.

Volviendo a lo que decía antes, vivimos en un tiempo en el que es más barato que nunca construir productos y buscar esta evidencia. El Lean Startup y las técnicas de mi libro describen específicamente cómo conseguir esto. Recomiendo a los emprendedores que comiencen con los clientes antes que con los inversores, lo cual hará el proceso mucho menos doloroso (¡ y rápido!)
:: Para terminar, ¿podrías completar las siguientes frases?
1.- Mi mayor fallo... Haber construido un "producto" en secreto y racionalizarlo mentalmente por qué creía que mi aproximación era superior y triunfaría al final

2.- De dicho fallo aprendí... Que los emprendedores primerizos tienen el regalo del anonimato. El desafío más grande no es que nos roben nuestras ideas, sino que nos escuchen.

3.- Para mí, el éxito es... La libertad para perseguir una vida con un propósito

4.- Un autor que siempre va conmigo... Leo muchos libros como para tener un único autor - Seth Godin, Ries/Trout, Eric Ries, Clayton Christensen, etc.

5.- Para ser productivo, utiliza... Un modelo que describe en mi libro como: 'acción concreta, tiempo concreto' (right action, right time). En un momento dado del tiempo, solo unas pocas acciones consiguen los mejores resultados. Céntrate en esas e ignora el resto.

6.- El propósito en mi vida... Ayudar a más emprendedores a tener éxito.

7.- Me preocupa... Malgastar mi tiempo. El tiempo es nuestro recurso más escaso.

8.- Un blog que siempre leo...Otra vez demasiados para hacer una lista: ASmartbear, OnStartups, StartupLessonsLearned, etc.

9.- Una idea que todo emprendedor deba conocer... Ten fe en ti mismo, no en tu idea.

10.- Un lugar para alcanzar la paz interior... Yoga, la familia, cocinar.
:: ¡Muchísimas gracias!
Lee la entrevista en inglés: Ash Maurya, "The perfect plan is a myth"

Esta entrevista ha sido realizada por José Antonio de Miguel (@yoemprendo ), un gran experto en Lean Canvas y un gran conocedor del trabajo de Ash.

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Ash Maurya, "el mayor riesgo no está en el producto, sino en encontrar clientes y mercados" - Sintetia

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Ash Maurya es el autor de uno de los libros de cabecera de todo emprendedor: Running Lean. Como se dice en la página web de su libro: "Ash es admirado por ofrecer algunos de los mejores y más prácticos consejos para emprendedores. Cuestiona la noción de que las start-ups deberían planificar en base a sus [...]

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En este manual podrás encontrar el rol del mentor en un proceso de emprendimiento y las habilidades de facilitación que debe aplicar en cada una de las mesas de trabajo dentro de un programa de emprendimiento.

Para ver ejemplos prácticos de como se aplican las habilidades mentoría en las sesiones de clase, te recomendamos ver las colecciones tanto de sesiones de coaching para el diseño como ejemplos de clases que les encuentras en la categoría VIDEOTECA HABILIDADES DE MENTORÍA

Se recomienda que después de leer el manual se entre en un proceso de desarrollo de estas habilidades.

Para lograr esto te debes dirigir a la sección LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL  allí encontrarás todos los módulos y herramientas necesarias.

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En este tutorial podrás repasar un poco mejor las 4 habilidades del mentor y se revisará como debe ser la estructura de una sesión de emprendimiento  exitosa basandose en el modelo 20/20/20. También vas a aprender cómo se llena el formato que te ayudará a diseñar mejor tu clase.

El formato de diseño de tus sesiones. Lo podrás descargar en el siguiente enlace:

https://padlet.com/wfglobalmentoring/3srus3njwdi197wm/wish/2417986190

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Tutorial Estructura de una Sesión de Emprendimiento

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 Diseño y Cosntrucción de Equipos de Alto Desempeño

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 Diseño y Cosntrucción de Equipos de Alto Desempeño

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Esta herramienta de va a servir para diseñar un equipo basado en los 9 roles.

Para aprender a utilizarla, debes ver  el siguiente tutorial: https://padlet.com/wfglobalmentoring/3srus3njwdi197wm/wish/2410851627

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Herramienta de Diseño y Cosntrucción de Equipos de Alto Desempeño.pptx

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Este archivo en PPT está diseñado para que los emprendedores puedan modificarlo las veces que quieran

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Listen to DÓNDE ESTÁ LA OPORTUNIDAD on Spotify.

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Vendes o Vendes .- Capítulo 1.- Ventas un modo de vida

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Listen to Marketing Digital para Negocios Online on Spotify. Aprenderás de Marketing Digital para negocios online y emprendedores. https://www.juanmerodio.com/

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Ventas por internet y habilidades de venta en general

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Ventas por internet y habilidades de venta en general

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Listen to Aprende y Vende on Spotify. ¡Bienvenido a Aprende y Vende! Soy Felipe Vergara y en este podcast te enseñaré a vender por Internet usando anuncios en Facebook e Instagram. Cada jueves, te compartiré las estrategias que utilizo con mis clientes para que tú también puedas aplicarlas con tu negocio.

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Colección completa sobre habilidades de ventas

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Colección completa sobre habilidades de ventas

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Véndele a la mente, no a la gente "Introducción parte 1"

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Listen to this episode from Audiolibros_MX on Spotify. Este libro te enseñara a vender más, y también aprenderás a no desgastarte, a prometer menos y lograr más para así dignificar a los equipos comerciales y de ventas.

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Colección completa de audiolibros de emprendimiento y sus resumenes 

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Colección completa de audiolibros de emprendimiento y sus resumenes 

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El Estilo Toyota - Un Resumen de Libros para Emprendedores

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Boss Tank es una seríe que habla sobre errores de emprendedores y estrategias efectivas

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Boss Tank es una seríe que habla sobre errores de emprendedores y estrategias efectivas

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Listen to Boss Tank: Ser tu propio jefe on Spotify.

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Este podcast es en Inglés y tiene una variedad de capítulos sobre como ser mejores coaches y mentores

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Este podcast es en Inglés y tiene una variedad de capítulos sobre como ser mejores coaches y mentores

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Listen to Coaching for Leaders on Spotify.

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Entrevista con Ash Maurya, «El mayor riesgo no está en el producto, sino en encontrar clientes y mercados»

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Entrevista con Ash Maurya, «El mayor riesgo no está en el producto, sino en encontrar clientes y mercados»

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Ash Maurya es el autor de uno de los libros de cabecera de todo emprendedor: Running Lean. Como se dice en la página web de su libro: "Ash es admirado por ofrecer algunos de los mejores y más prácticos consejos para emprendedores. Cuestiona la noción de que las start-ups deberían planificar en base a sus instintos, intuiciones y suerte. En lugar de ello, aplica un proceso sistemático para testear rigurosamente tu "Plan A" hasta que consigas un plan que realmente funcione.

Ash Maurya es el fundador de Spark59. Ha creado varias start-ups, entre las que se incluyen éxitos como WiredReach. A través de sus talleres de 'Running Lean', ha trabajado muy de cerca con emprendedores para ayudarles a probar y redefinir su visión. Ash realiza labores de mentor para 'aceleradoras de start-ups' alrededor del mundo, como TechStars, Mozilla Foundation, Year One Labs, MaRS o Capital Factory ".

Al descubrir la forma en que Ash describe el proceso de diseño de los planes de negocio, descubres una nueva dimensión de la palabra "claridad". En su "Lean Canvas", esta claridad brilla en la forma en que explica la metodología como una herramienta de prototipado y visualización, y también en el foco que pone en los problemas, las soluciones y el papel de los 'earlyadopters' (los primeros en adoptar cada tecnología).

Además, Ash Maurya explica un elemento fundamental en los procesos de iteración y aprendizaje en la búsqueda de nuestro modelo de negocio: las métricas clave.
:: Conoces con profundidad cómo funciona Sillicon Valley. Como cuna de las principales innovaciones del mundo, es una especie de "Eldorado" para los emprendedores. ¿Qué parte de la historia no se está contando? ¿Qué debes hacer para tener éxito en Silicon Valley? ¿En qué sentido es diferente a otras partes del mundo?
Cuando nos referimos a ecosistemas de start-ups, primero está Silicon Valley y luego está el resto del mundo. Me gusta comparar el ecosistema de Silicon Valley con el de los equipos deportivos profesionales. Un emprendedor en Silicon Valley es como un atleta profesional jugando en un equipo profesional. A pesar de que siempre juegan para ganar el campeonato, cada atleta tiene un ranking individual, y el ecosistema tolera el fallo hacia dicha meta. Por ejemplo, Messi siempre será un gran jugador por el que muchos suspirarán sin importar donde juegue.

El resto del mundo no tiene esa actitud de perdón hacia el fallo: hay mucho más en juego siendo un emprendedor en otros lugares. Desde un punto de vista personal, estoy más interesado en ver cómo el emprendedurismo se extiende fuera de Silicon Valley.
:: La palabra "emprendedor" es una de las más escuchadas en nuestra crisis. Parece la solución a todo problema, pero seguramente no es tan fácil. Respecto a la creación de empresas, ¿importa más la cantidad que la calidad? ¿Qué necesitamos para construir un ecosistema dinámico e innovador en un país como España?
No existe otro lugar como Silicon Valley, y el mayor error de otras ciudades es tratar de copiar lo que se hace allí. En su lugar, animaría a otras partes del mundo a que encuentren su propia identidad y que creen emprendedores locales que estén en la mejor posición para comprender las dinámicas únicas de los clientes y los mercados de la región.

Con la llegada de Internet, el Open Source y el Cloud Computing, tenemos más poder que nunca en las yemas de nuestros dedos. Construir productos es más barato, más fácil y más rápido que nunca, y por lo tanto también ser emprendedor. Dicho esto, la tasa de éxito de las start-ups no ha aumentado. Es por ello que estoy particularmente interesado por las nuevas formas de aproximación, como el Lean Startup, que ofrecen a los emprendedores una manera menos arriesgada de aumentar sus posibilidades de éxito.
:: Creemos que tus innovaciones del Lean Canvas son de gran importancia, pues cubren aspectos que no estaban explícitamente cubiertos en el modelo original de Osterwalder. ¿Por qué recomiendas el uso de Lean Canvas sobre otras alternativas?
Antes de referirme al 'Canvas' original, déjame aclarar que no veo esto como una batalla entre "Lean Canvas" y el "Canvas de generación de modelos de negocio", sino entre crear un Canvas y no hacerlo, o peor, malgastar meses escribiendo un plan de negocio.

Respecto a mis motivaciones para crear Lean Canvas, buscaba la forma de documentar un plan que fuese posible hacer efectivo y manteniendo a la vez el foco en el emprendedor. La metáfora que tenía en mente era la de un plan táctico concebido de abajo a arriba o un proyecto detallado que guiase empíricamente al emprendedor desde la idea hasta la construcción de una startup de éxito.

La clave de una startup se encuentra en la mitigación sistemática del riesgo. Creo que el modelo original del Canvas no tiene en cuenta elementos que considero muy arriesgados en la definición del Problema/Solución, las Métricas Clave (o Estrategia del Motor de Crecimiento), y en las "Unfair Advantages" (término usado por Jason Cohen para definir el conjunto de características internas y externas que posee nuestra startup que no son fáciles de copiar o comprar). Otros elementos del modelo original eran un poco obvios -en el contexto de una startup- o aplicables en etapas más tardías, como los 'Key Partners'.

Es una pregunta que me hacen mucho, así que he escrito un post en mi blog sobre este tema. ¡Os animo a leerlo si estáis interesados en más detalles!

Si todavía no estás convencido, te animo a crear un Canvas en ambos formatos y a usar los dos hasta que tengas una preferencia clara de uno sobre otro.
:: Algunos emprendedores trabajan durante meses en su Plan de Negocio solo con sus hipótesis, intentando saltar al mercado sin ninguna validación ni iteración. ¿Qué dirías a estos emprendedores?
Que los estudios han demostrado que los emprendedores que han alcanzado el éxito lo consiguen cambiando drásticamente sus planes durante el camino. El plan perfecto es un mito. En su lugar, los emprendedores deberían ver el plan original como una simple conjetura, y formular a continuación experimentos con los que testear empíricamente cuanto antes las partes más arriesgadas del plan.
:: Otros comienzan con una idea original pero se aferran tanto a ella que no son capaces de cambiar de dirección, puesto que lo interpretarían como un fallo. ¿Cómo les convencerías para que fuesen más flexibles en sus ideas iniciales y para que fuesen capaces de pivotar conforme aprenden de las iteraciones?
Existe un motivo por el cual la "curva del palo de hockey" es tan plana en su inicio. No se trata de que los fundadores fuesen tontos o no trabajasen lo suficiente, sino que el encontrar un modelo de negocio que funciona comienza por probar muchas cosas que no funcionan. Los que huyen del fracaso evitando reconocerlo se están perdiendo una enorme oportunidad de aprendizaje que, irónicamente, les ayudaría a tener éxito más rápido. Escondidos entre dichos fallos se encuentran los "tesoros reales" (o las causas verdaderas) que, al ser entendidas, llevan a hallazgos verdaderamente rompedores.
(Nota del traductor: La curva del palo de hockey es la representación visual de los ingresos anuales de una empresa (o sus beneficios) que se presenta a los potenciales compradores o inversores en un negocio que muestra un rápido crecimiento y potencial de ganancias con pocos datos históricos para respaldar la potencialidad del modelo de negocio). :: Algunos emprendedores con los que trabajamos centran sus esfuerzos en la 'definición del producto' y en la búsqueda de la 'solución óptima'. En cambio, tú has propuesto una nueva forma de analizar este problema: "Tu producto no es el producto. Tu producto es un modelo de negocio. Tu trabajo como emprendedor es encontrar un modelo de negocio en el que todas las piezas encajan". ¿Puedes resumirnos por qué?
En un principio, veía el producto (mi solución) como el rey y el modelo de negocio como algo por lo que se preocupaban los inversores. Pero tras construir bastantes soluciones elegantes y no encontrar el éxito de mercado que esperaba, mi perspectiva cambió. El producto real es un modelo de negocio que funciona, no solo la solución.

Este descubrimiento me dio muchas fuerzas, porque significaba que podía aplicar los mismos principios de desarrollo de producto para construir mi negocio. Por ejemplo, el Lean Canvas no es más que la técnica de divide-y-vencerás utilizada para coger un problema complejo y separarlo en sus piezas componentes. Cada pieza puede afrontarse por separado pero es como un puzzle que ha de encajar al final.
:: ¿Por qué pensamos en soluciones pero no en problemas? Esto puede ser el principio del fin, pero es todavía un comportamiento habitual. ¿Cuál es la importancia de identificar correctamente los problemas de nuestros clientes?
Los emprendedores ponen lógicamente más pasión en su solución porque ello es lo que activa nuestra adicción creativa y aquello que mejor saben hacer. El segundo principio que describo en mi libro (después del de divide-y-vencerás) es afrontar las partes más arriesgadas (no las más fáciles) del modelo de negocio. Para la mayoría de productos de hoy, dada una suficiente cantidad de tiempo, dinero y esfuerzo, podemos lograr construir lo que nos propongamos. Esa parte no es arriesgada. Pero encontrar clientes y mercados sí.
:: Nos cuesta definir correctamente la "Propuesta de Valor Único". ¿Qué elementos debe contener y cómo debemos definirla.
En un nivel fundamental, la Propuesta de Valor Único es una promesa que haces a los consumidores, la cual les importa. Es la intersección entre el problema número uno del consumidor y tu solución: cómo lo resuelves. Más específicamente, intenta pensar en el beneficio que el consumidor obtendrá tras usar tu producto. Por ejemplo, en un tablón online de búsqueda de empleo, una buena Propuesta de Valor Único podría prometer que encontrarás un trabajo soñado en un cierto intervalo de tiempo.
:: Guy Kawasaki nos decía en una pasada entrevista: "Siempre hay dos personas en algún garaje planeando tu desaparición". ¿Cómo puede un emprendedor luchar contra esa amenaza constante? En el Lean Canvas este problema sería enfocado mediante la caja de "Unfair Advantage" (es todo aquello que te hace diferente y que, sin embargo, no se puede copiar tan fácilmente). La mayoría de emprendedores no tienen dicha ventaja desde el día uno. Aunque asuste, ello está bien así porque en las primeras etapas todavía estás buscando un modelo de negocio y poca gente te presta atención. Solo cuando has encontrado algo que funciona se puede empezar a probar tu "Unfair Advantage". Para entonces, deberías haber descubierto de dónde debe venir dicha ventaja y comenzar a desarrollarla. Por ejemplo, ni siquiera Facebook tenía dicha ventaja inicial. Había muchas otras redes sociales más grandes y mejor financiadas. Pero Mark Zuckerburg sabía que su ventaja debía provenir de grandes efectos de red y siguió una estrategia de implementación distinta para llegar a ella.:: En España, la sequía de crédito ha lanzado a los emprendedores en búsqueda de inversores. ¿Cuándo crees que está una start-up lista para enfrentarse a su "Primera Ronda de Financiación"?
Es importante entender que los inversores están en "el negocio de hacer dinero" y que no les importa tu solución, sino tu modelo de negocio. Para ellos, eres un tipo arriesgado y necesitan proteger apropiadamente sus apuestas. El momento ideal para buscar esa primera ronda de financiación es cuando tienes alguna evidencia empírica (por pequeña que sea) de que estás progresando hacia el desbloqueo de un modelo de negocio que no solo funcione sino que les de un buen retorno a su inversión.

Volviendo a lo que decía antes, vivimos en un tiempo en el que es más barato que nunca construir productos y buscar esta evidencia. El Lean Startup y las técnicas de mi libro describen específicamente cómo conseguir esto. Recomiendo a los emprendedores que comiencen con los clientes antes que con los inversores, lo cual hará el proceso mucho menos doloroso (¡ y rápido!)
:: Para terminar, ¿podrías completar las siguientes frases?
1.- Mi mayor fallo... Haber construido un "producto" en secreto y racionalizarlo mentalmente por qué creía que mi aproximación era superior y triunfaría al final

2.- De dicho fallo aprendí... Que los emprendedores primerizos tienen el regalo del anonimato. El desafío más grande no es que nos roben nuestras ideas, sino que nos escuchen.

3.- Para mí, el éxito es... La libertad para perseguir una vida con un propósito

4.- Un autor que siempre va conmigo... Leo muchos libros como para tener un único autor - Seth Godin, Ries/Trout, Eric Ries, Clayton Christensen, etc.

5.- Para ser productivo, utiliza... Un modelo que describe en mi libro como: 'acción concreta, tiempo concreto' (right action, right time). En un momento dado del tiempo, solo unas pocas acciones consiguen los mejores resultados. Céntrate en esas e ignora el resto.

6.- El propósito en mi vida... Ayudar a más emprendedores a tener éxito.

7.- Me preocupa... Malgastar mi tiempo. El tiempo es nuestro recurso más escaso.

8.- Un blog que siempre leo...Otra vez demasiados para hacer una lista: ASmartbear, OnStartups, StartupLessonsLearned, etc.

9.- Una idea que todo emprendedor deba conocer... Ten fe en ti mismo, no en tu idea.

10.- Un lugar para alcanzar la paz interior... Yoga, la familia, cocinar.
:: ¡Muchísimas gracias!
Lee la entrevista en inglés: Ash Maurya, "The perfect plan is a myth"

Esta entrevista ha sido realizada por José Antonio de Miguel (@yoemprendo ), un gran experto en Lean Canvas y un gran conocedor del trabajo de Ash.

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Ash Maurya, "el mayor riesgo no está en el producto, sino en encontrar clientes y mercados" - Sintetia

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Ash Maurya es el autor de uno de los libros de cabecera de todo emprendedor: Running Lean. Como se dice en la página web de su libro: "Ash es admirado por ofrecer algunos de los mejores y más prácticos consejos para emprendedores. Cuestiona la noción de que las start-ups deberían planificar en base a sus [...]

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VIDEO ERRORES COMUNES ELABORANDO EL MILESTONE 1

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VIDEO ERRORES COMUNES ELABORANDO EL MILESTONE 1

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Debes ver este video e inmadiatamente realizar el test de comprensión  https://forms.gle/M9xhNYD6ece5P3A3A

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Canvas para lograr conversaciones efectivas descubirnendo el problema que vale la pena resolver / JTBD / Alternativas existentes / Frustraciones del cliente / Soluciones sugeridas del mercado

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Este artículo habla sobre la importancia de ofrecer un feedback efectivo en un procesod e mentoría

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Este artículo habla sobre la importancia de ofrecer un feedback efectivo en un procesod e mentoría

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The Counselor Feedback Training Model Teaching Counseling Students.pdf

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El libro JOBS TO BE DONE habla sobre los vehículos que utilizamos los seres humanos para que nos acerquen a lograr lo que deseams

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El libro JOBS TO BE DONE habla sobre los vehículos que utilizamos los seres humanos para que nos acerquen a lograr lo que deseams

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Este libro es escrito por el creador del PENSAMIENTO PARALELO muy recomendado para los procesos de ideación de una solución en un emprendimiento

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Este libro es escrito por el creador del PENSAMIENTO PARALELO muy recomendado para los procesos de ideación de una solución en un emprendimiento

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En esta rúbrica se encuentran los 4 milestones

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Entrevista con Ash Maurya "La vida es demasiado corta para construir algo que nadie quiere"

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Entrevista con Ash Maurya "La vida es demasiado corta para construir algo que nadie quiere"

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El Blog de Javier Megias - Startups, Estrategia y Modelos de Negocio

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El pasado lunes tuve el privilegio de asistir a un workshop de Ash Maurya, una de las referencias mundial en emprendimiento y startups y padre de "Running Lean", donde pudimos aprender más sobre métricas, metodologías Lean y demás. Por si no fuera poco, más tarde pude compartir con él charla y cena, de donde ha nacido esta entrevista que espero disfrutéis.

In English | En Español

Gracias por la entrevista, Ash! Es un honor poder charlar contigo, soy admirador de tu trabajo. Creo que la mayoría de nuestros lectores ya te conocerá, pero de todas formas, por favor preséntate:¿Quien es Ash Maurya?
Lo primero y más importante que le digo a la gente es que soy un emprendedor, un practicante emprendedor. He sido emprendedor desde hace muchos, años, recientemente empecé un blog que se acabó convirtiendo en un libro, así que a veces la gente me conoce por el libro que he escrito, Running Lean (Nota del autor: deberías leerlo si no lo has hecho todavía), pero...

Muchas startups nacen del convencimiento que tienen sus fundadores de que pueden resolver un problema... pero ¿cómo saber si es un problema que vale la pena resolver?
He descubierto que la mayoría de los productos fracasan precisamente por eso. No es porque no consigan construir lo que inicialmente esperaban resolver, ese es un error en el que caemos a menudo.

El principal motivo del fracaso es que acabamos construyendo algo que nadie quiere.

Gran parte del proceso sobre el que escribo es cómo podemos inicialmente identificar esos problemas que realmente vale la pena resolver. Empieza con la chispa de una idea, pero ser capaz de descomponerla en componentes y luego sistemáticamente abordar cada una es clave para resolver el problema.

Siendo un poco más concreto, el principal problema con el que la gente se encuentra no es tanto identificar el problema correcto como descubrir a los clientes adecuados. Una vez conoces a los clientes sus problemas emergen, y a partir de ahí puedes identificar a los visionarios, a los early adopters y cómo están resolviendo esos problemas hoy... y a partir de ahí únicamente tienes que seguir el camino hasta la solución.

Cuando debería la startup empezar a hablar con los clientes? ¿Cuando ya tengan algo que enseñar?
No, deberían empezar a hablar con ellos tan pronto como el día 1... pero a veces eso realmente no funciona. Al principio era más partidario del "sal de tu oficina y empieza a hablar con los clientes", pero ahora fomento en los emprendedores invertir un poco de tiempo en hacer un buen brainstorming de su modelo de negocio primero.
Hay varios canvas, desde el business model canvas al lean canvas, y la idea que deberían usarlos para rápidamente diseñar el modelo de negocio que quieran construir, y empezar a perfeccionar a partir de ahí los tipos correctos de cliente. Quizás descubras que el el tipo de segmento de clientes que pensabas utilizar no puede ser monetizado o que no tienes canales de llegada a ellos.

Una vez hayas pasado por ese proceso de brainstorming podrás priorizar cuales son los clientes a los que deberías dirigirte al principio, para luego salir y empezar con el proceso de hablar con ellos.

Hace unos momentos hablabas sobre el Business Model Canvas y el Lean Canvas. ¿Podrías explicar a los lectores cuales son las principales diferencias entre ambos?
Al principio, como a casi todo el mundo, el Business Model Canvas me intrigó profundamente. Tenía un diseño fascinante, y el libro Generación de Modelos de Negocio de Alex Osterwalder era muy visual e inspirador... pero una vez empecé a aplicarlo a mis propios productos encontré muchos solapamientos.
Por aquella época estaba construyendo 2 o 3 productos a la vez, y descubría que los ejemplos de las compañías que aparecían en el libro eran relativos a empresas que ya tenían éxito, y sin embargo yo estaba más interesado en entender cómo habían llegado allí y como habían sido sus inicios.

De hecho, cuando empecé a modelar con mis propias compañías los bloques me encontré que había demasiados solapamientos y repeticiones, así que empecé a hacer ajustes y cambios. Quería que todos mis productos tuvieran canvas diferentes, por lo que llegué a la conclusiones que la utilidad de algunos de los bloques era el problema.

Otro de los aspectos que quería que fuera claro y emergiera era que todos mis productos resolvían problemas diferentes, así que decidí incluir algunos bloques específicos para ellos. Algo parecido me pasó con la solución, así que incluí un bloque donde hacerla explícita. Me he dado cuenta que muchos de los bloques del canvas original realmente son más aplicables a compañías establecidas que se plantean explorar a través de un proceso creativo de design thinking utilizando diversos recursos que a startups en fases iniciales que realmente lo que buscan es una idea... y ese es su origen.

Has mencionado hace unos segundos el famoso Business Model Canvas, que como sabes fue creado como resultado de un largo doctorado en un entorno académico. Es facil ver que detrás de tus descubrimientos e ideas hay un largo trabajo... ¿con cuantas compañías has probado y validado el uso del Lean Canvas?
Actualmente las Herramientas online de Lean Canvas tienen más o menos 20.000 usuarios, que de media crean 2 o más canvas, lo que supone aproximadamente unos 40.000 o 50.000 canvas creados. Además lo usan 34 aceleradoras y es parte de 50 programas académicos universitarios... pero creo que no se trata de una competición:

El gran enemigo es el intentar escribir un plan de negocio de 60 páginas, o peor todavía, no hacer nada

Yo fomento en los emprendedores que, si no tienen claro cual usar, hagan un tipo de split test con ambos, y se queden con el que resuene mejor con ellos.

Una pregunta más técnica: la metodología Customer Development de descubrimiento y desarrollo de clientes es algo que a día de hoy es aceptado como una de las mejores maneras de realmente llegar a entender a los clientes... pero es realmente efectiva en modelos basados en Internet?
Creo que realmente no es tan diferente. La idea detrás de la metodología customer development y del descubrimiento de clientes propuesto por Steve Blank es que debes salir y probar con el cliente las hipótesis que tenemos sobre el producto, y sobre todo:

¿Estamos creando algo que a la gente realmente le importa?

Da igual si eres una empresa B2B o B2C, cuando vayas a hablar con los clientes conseguirás respuestas. Al final, tus clientes no están interesados en tu tecnología o en tus soluciones, lo que le preocupan son sus propios problemas... y si eres capaz de prometer una solución que les ayude sin duda conseguirás su atención.

Todo el proceso de entrevistar a los clientes al final es una forma de comprobar éste tipo de cosas, y usar el aprendizaje cara a cara es necesario antes de diseñar soluciones automáticas de autoservicio en tu proyecto Internet.

¿Y qué opinas sobre los modelos freemium? ¿Por qué so tan populares? En el blog hemos hablado bastante sobre ellos, e incluso alguna vez los hemos llamado "El modelos de negocio para los vagos"?
Desde un punto de vista superficial son muy atractivo, pero una pequeña cosa que me gustaría punturalizar:

No hay modelo de negocio tras el hecho de regalar tu producto. De hecho, no hay negocio.

Cuando regalas algo, posiblemente la gente lo acepte, pero no esperes aprender mucho del proceso. Creo que se trata más de una táctica de marketing, una bastante efectiva, pero que debemos reconocer como tal.

No estoy en absoluto en contra con de los modelos de negocio freemium, pero siempre digo que hay que empezar con la parte premium, que hay que averiguar quienes serán los usuarios de pago y por qué van a pagar por ello. Como he dicho es una buena táctica de marketing el reducir o incluso eliminar el precio ya que te permite echar mas clientes en el funnel... pero no olvidemos que es un gasto de marketing. Mientras puedas soportarlo, todo irá bien.

¿Y qué hay del famoso encaje producto-mercado? ¿Qué es y cómo saber si has llegado a él?
Primero déjame que cite a Eric Ries:

"Si te preguntas cómo saber si has alcanzado tu encaje producto-mercado, es que probablemente no lo has alcanzado" Cuando lo alcances tendrás clientes golpeando tu puerta continuamente para poder comprar tu producto.

Posiblemente la pregunta más interesante sea otra: ¿ Cómo podemos ir hacia el encaje producto-mercado?, y es donde creo que nos deberíamos centrar. Aunque existen diversos modelos matemáticos, dependerá mucho del modelo de negocio que utilices... ya que hay ciertas métricas que te ayudan a saber si estás más cerca o más lejos del encaje producto-mercado, así que deberías empezar a medir desde el día 1 y moverte alineado con ello.

Ash, en tu opinión... ¿Cuando crees que es el mejor momento para buscar inversión (business angels, capital riesgo...)?
Esa posiblemente es la 2ª pregunta que todo emprendedor se hace. La 1ª es "Tengo una idea.. pero ¿es única?". Tras hacérsela buscan un poco, y cuando descubren que sí es única lo siguiente que los mantiene en vela es "¿Y como financio esto?"
Yo suelo hablar a menudo con inversores, y el problema creo que es que los intereses no están a menudo alineados, aunque depende del tipo de inversores, claro: si tratas con inversores de capital semilla o de fases tempranas no es tan grave, pero habitualmente el inversor prototipo lo que busca es crecimiento en tu negocio... pero si estás en ese momento temprano realmente no es el momento de crecer, todavía tienes mucho que aprender: el primer paso siempre es encontrar un modelo de negocio que de verdad funcione, y no tanto pensar en cómo escalarlo.

De hecho, intentar subir a bordo a uno de esos inversores puede distraerte mucho, así que creo que el mejor momento para buscar inversores es cuando has demostrado el valor de tu producto (usando métricas de valor). Una vez lo has hecho, los intereses empiezan a estar alineados, de forma que ya os podéis poner a trabajar. Si trabajas con inversores en fases tempranas...

Asegúrate que entienden que la prioridad es la búsqueda y el aprendizaje, y no buscar el crecimiento.

Muchos de nuestros lectores están muy interesados en las métricas e indicadores que pueden usar para su startup, y creo que tienes varias ideas que compartir en éste campo... según tu, ¿cuáles son las métricas e indicadores más importantes que hay que vigilar?
Un modelo que personalmente suscribo es el que propuso Dave McClure y que popularizón con las startup metrics for Pirates. En ellas tenemos 5 indicadores (adquisición, activación, retención, monetización y referencia) clave, de hecho yo he comprobado que no sólo se pueden usar para compañías de alta tecnología, sino que valen para cualquier tipo de negocio, desde un planificador de bodas a un florista. Lo que más me gusta de ellas es que...

no te van a ahogar en un mar de números, sólo tienes que prestar atención a 5 números

...y de hecho, incluso puedes destilarlo todavía mas y focalizarte en cambiar un único número (lo que no implica olvidar los demás). Incluso hay métricas de segundo nivel ( coste de adquisición, valor del ciclo de vida del cliente...) que pueden complementar esas métricas y que son realmente muy interesantes.

Si tuvieras que dar un único consejo a un emprendedor, ¿cual sería?
Estamos viviendo un renacimiento emprendedor, es una época increible de la historia donde tenemos acceso a muchísimos más recursos de los que nunca antes hubo: Internet, cloud computing, crowdsourcing... no hay excusa para no construir grandes productos, da igual donde vaya veo cada vez más emprendedores creando nuevos productos.
Sin embargo y por desgracia, el ratio de éxito no ha mejorado sustancialmente. Hay muchos nuevos productos, pero la mayoría de ellos son cosas que realmente nadie quiere, lo que hace que sus probabilidades de éxito sean realmente bajas... así que mi consejo sería:

Desvincúlate de ti mismo, y esfuérzate en descubrir el verdadero producto de tu startup, que no es la tecnología o el producto que estás construyendo, sino el modelo de negocio resultante.

Existen muchas herramientas como el lean canvas que te van a ayudar a crear ese producto real, ese modelo de negocio... así que no lo dudes y ponte a trabajar sobre ello.

Ahora una pregunta difícil: España está intentando potenciar el emprendimiento, pero no todo sale como se espera. ¿Cuáles crees tu que son las claves para construir un ecosistema de emprendimiento saludable?
En todas partes existe una importante aversión al fracaso, excepto quizás en el famoso Silicon Valley (del que por cierto no provengo, soy de Austin, Texas). Eso es creo lo que más dificulta el emprendimiento.
Las metodologías como Lean Startup ayudan a los emprendedores, les dan más posibilidades y facilitan que puedan probar a pequeña escala si van por el camino correcto en lugar de tener que construir un producto complicado. Antes de eso, la gente tenía que conseguir mucha financiación para construir productos enormes siquiera antes de poder probar si iban por buen camino.

El punto clave es que ahora es posible validar desde el primer momento cada paso en lugar de tener que crear y escalar un producto desde el principio.

Finalmente, si tuviera que recomendar un libro para un emprendedor... ¿cual sería?
Esa es una pregunta capciosa. Siempre estoy leyendo libros, y cada vez son diferentes, pero además de The Lean Startup (es el ¿Por qué? ) and my book Running Lean (es el ¿Cómo?), recomendaría Positionning, the battle for your mind: How to be seen and heard in the overcrowded marketplace. .
He descubierto que hay algunos libros muy interesantes que enseñan a los emprendededores los principios del marketing, un conocimiento infravalorado... porque:

Al principio no tiene siquiera sentido construir grandes productos si no somos capaces de conseguir la atención de nuestros clientes

Muchísimas gracias Ash por compartir tus ideas, ¡ha sido un honor!

¿QUÉ OPINAS? COMPARTE TUS IDEAS (tras la entrevista original en inglés que hay a continuación)
INTERVIEW WITH ASH MAURYA: "Life is too short to build something nobody wants"

In English | En Español

Thanks for the Interview, Ash; it's an honor talking with you, I'm a huge fan of your job! I think most of our readers already know you, but anyway, please present yourself: who is Ash Maurya?
So first and foremost I tell people that I'm an entrepreneur, a practicing entrepreneur. I've been an entrepreneur for many years... but more recently I started a blog which turned into a book, so sometimes people look at that, they know me by the book I wrote, Running Lean (author's note: you should read it if you haven't), but...

Many startups are born from the insight that they can solve a problem, but... How do you decide if it's a problem worth solving?
I've founded that most products fail precisely for that reason. It is not because we fail to build what we set out to solve, that's a common trap we can run into.

The main reason for failure is that we end up building products that nobody wants at the end.

A lot of the process I write about is how can we first find those problems worth solving. It all starts with the spark of the idea, but being able to break it into component pieces and then systematically tackling those pieces it's key to answer the problem.

Being a bit more concrete, the main problem that people have is initially identifying not so much the right problems but the right customers. Once you know who are the right customers their problems emerge, and from there you can find early adopters, and how they solve these problems today... and then you just have to follow the trail down to the solution

When should the startup begin talking to customers? Once they have something to show off?
They should try to start talking to customers as early as day one as possible... but sometimes that doesn't quite work. At first I was more on the side of "get out of the building and start talking to customers", now I encourage entrepreneurs to spend a little bit of time brainstorming their business model first.
We have the canvas (the business model canvas or the lean canvas), and the idea there is to use them to very quickly craft the business model that you want to build and start honing on the right type of customers. Maybe you believe there's a customer segment you think you can address but then you discover that you can't monetize them, or that you can't reach them.

Once you go trough that brainstorming process you can prioritize which customers you should address first, and then you go out and start that process of talking to them

You previously talked about the business model canvas and the lean canvas... could you explain to our readers what are the main differences between them?
At first, like anyone else, the business model canvas intrigued me. It had a very intriguing design, and the book "Business Model Generation" by Alex Osterwalder was a very visual and inspiring book to read... but as I begin to apply it to my own products I found a lot of overlaps.
I was building 2-3 products at that time, and I found that the examples on the book were modeling companies that had already been successful, but I was more interested on how the got there on the early stages.

In my own companies, as I began to model some of the blocks, I felt those common overlaps, so I began tweaking. I wanted that all of my products had a very different canvas, and I thought that some of the blocks were a problem.

All of my products were addressing different problems and I wanted that to come out. The other thing a put there was the solution, so I decided to put some explicit boxes that weren't so explicit before... I've found that some of the boxes of the original canvas are more applicable to established companies, or companies that used their resources to explore possibilities on a more creative design thinking fashion vs. early stage startups that were looking for implementing an idea, because that's were I was coming from.

You have mentioned the business model canvas. We all know that the business model generation canvas comes from a long PhD, but there's a lot of work behind your insights... How many companies have used and validated the Lean Canvas?
The Lean Canvas Online Tools has more or less 20.000 users, that actually create 2 or more canvases, so the numbers could be around 40.000-50.000 canvas created, 34 accelerators using it and 50 universities academic programmes... but I do think it's not a competition.

The bigger enemy is either trying to write a 60-page business plan or doing nothing

I encourage entrepreneurs that, if they don't know which one to use, they should start with both and split test them and keep the one that resonates with them stronger.

The process of customer development is commonly accepted as one of the best approaches to really understand customer needs but: is it effective when we're dealing with an Internet Project? How can you address this?
I think it's no different in some ways. The idea behind customer development and customer discovery proposed by Steve Blank is to go out and test our assumptions about the product:

Are we building things that people truly care about?

So whether you're a B2B company or a B2C company, when you go and show customers you'll get your answers. At the end of the day, your customers aren't interested on the technology you've used, they do have some problems and if you can promise them a solution, or more important, a particular finished story benefit you'll get their attention.

The customer interviewing process is a way of testing these kind of things and using face to face learning is a way to understand those hypothesis before you put them on a more self-serve way on the Internet.

And what about freemium? Why is so popular? In the blog we've talked before about them, and labeled them as "the right business model for lazy people"
On the surface they're very appealing... but I minor thing I'd like to correct is:

There's no business models giving away for free you product. There's no business at all.

When you give something away for free probably people will take them, but you want learn much about it. I consider it more as a marketing tactic, a pretty effective marketing tactic but as long as we recognize it as such.

I'm not against the freemium business model, but I say to people to start with the premium part of it, go out and figure out who are your premium users and why are they going to pay for. It's a good marketing tactic to decrease the prize or even to cut it down to zero so you have more potential customers on your funnel... but understand it as a marketing expense, so as long as you can carry on with it everything will be fine.

What is the product/market fit, and how do you know you've reached it?
I'll quote Eric Ries first:

"If you ask how to know if you've reached product-market fit, you probably haven't reached it".When you reach it, you'll have customers banging on your door because they want your product.

The more interesting question though is " How do we get to product-marketing fit?", and that where I like to focus more on. There are some real mathematical models, so depending of your kind of business model you'll look at different things. We use the "engine of growth" concept, because there are some key metrics that you can measure that tell you if you're getting closer or further from the product-market fit, so you should start measuring from day one and move yourself in alignment to that.

When do you think is the best time to seek external funding (angel investors, VC...)?
That's probably the number 2 question all entrepreneurs have. The number 1 is "I have an idea... but is it unique?". The do some searching around, and once the do realize it is unique the nest thing that keeps them up at night is "How do I fund this?"
I usually talk to investors, and the interests are sometimes misaligned...of course depending what kind of investors you're talking, if you're dealing with early-stage investor probably are more aligned. But usually investors are looking for growth on your business, so if you're on the early stage phase you're no ready to grow because you still have to learn a lot: the first step is about finding a business model that can work more than scaling it.

Trying to get onboard one of those investors can be very distracting... so I believe the best time to look for that investors is once you've demonstrated some of the value of your product (using value metrics). Once that has happened, your interest and investor's are fully aligned so you can both work on that problem. If you manage to get investors on early stage:

Make sure they understand that your priority is more about searching and learning than about growing.

Many of our readers are very interested on startup metrics, and I believe you have many insights to share on this topics. What are the most important indicators they should look into?
A model I particularly subscribe is the one Dave McClure subscribed and popularized: the pirate metrics or the startup metrics for Pirates. There are 5 key metrics there (acquisition, activation, retention, revenue and referral), and I've found that those metrics can be used not only to model a high tech startup but can be used to model any kind of business, from weeding planners to flower shops.
What I like about them is:

They don't drown you on a sea of numbers, there are only 5 numbers that you should focus on

...and even you can distill it and focus on just one to improve it (which doesn't imply to forget the others). There are even some second level metrics (Lifetime value, Acquisition cost...) that can complement those macro metrics

If you could give only one advice to an entrepreneur, which will it be?
We're living an entrepreneurial renaissance, it's a time on history when we have access to more resources than we've ever had: Internet, cloud computing, crowdsourcing... there's no excuse actually not to built great products. Everywhere I go on the world I see more and more entrepreneurs, more products being built.
Unfortunately, the success rate hasn't improved. There area lot of new products, but most of them are things that nobody want, and the odds of succeeding are pretty low, so my advice would be:

Decouple yourself and look at the real product of your startup not as the technology or the solution you're building, but as the resulting business model.

You have lots of tools like the lean canvas to help you create that real product, the business model, so don't hesitate.

Spain is trying hard to foster entrepreneurship, but what do you think are the key points to build a healthy entrepreneurship ecosystem?
Everywhere there's a high aversion to failure, a true fear of failing. I've found that, apart for the famous Silicon Valley (which by the way I'm not from), on the rest of the world, even on Austin where I came there's a big aversion to failure. That is something that holds back a lot of entrepreneurs
Methodologies like Lean give them more possibilities, make easier for them to try on small scale if they're on the right path instead of having to build a complicated product. Before that people thought they should raise big funding and build big products before really testing if they were on the right path.

The key point is that now they can first try that first step instead of building something that will scale from the beginning.

And a final question: What book would you recommend for an entrepreneur?
That's a very loaded question. I'm always reading and the books are always changing, so I found it difficult to answer, but besides The Lean Startup (which is the "why") and my book Running Lean (which is the "How") I'd recommend Positionning: The battle for your mind: How to be seen and heard in the overcrowded marketplace.
I've found there are very powerful books that teach entrepreneurs the basics of marketing, which is a very underappreciated skill, because:

At first the biggest challenge is not even building great products but getting the attention of customers

Thanks a lot for for sharing your insights, it has been great!

¿WHAT'S YOUR OPINION? PLEASE SHARE YOU INSIGHTS

Esta entrada fue publicada en Emprender, Entrevistas y etiquetada Ecosistema, Emprendedores, Entrevista, Lean Startup, Startups.

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Entrevista a Ash Maurya: "La vida es demasiado corta para construir algo que nadie quiere" | Startups, Estrategia y Modelos de negocio

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Posiblemente una de las personas más influyentes en el mundo de las startups a nivel mundial, Ash comparte con nosotros las claves y trucos para crear y validar un buen modelo de negocio... ¡imprescindible!

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Herramienta  "Identificación de Recursos"

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Herramienta  "Identificación de Recursos"

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Esta herramienta ayudará a tus estudiantes a comprender los recursos con los que cuentan actualmente y cuales deben obtener para lograr sus metas. Esta herramienta es un archivo descargable para manipular y es ideal para las fases tempranas de cualquier programa de emprendimiento

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Esta herramienta ayudará a tus estudiantes a explorar e identificar un equilibrio entre loq ue els apasiona, su misión en la vida profesión y vocación. Ideal en la fases tempranas de un programa de desarrollo de mentalidad emrpendedora

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Este libro te mostrará estrategias efectivas para que puedas validar / testear tu idea en el mercado

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Colección de videos de Problema que Vale la Pena Resolver

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Colección de videos de Problema que Vale la Pena Resolver

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Este video es ideal para el milestone 1

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Colección de videos de Validación del Mercado

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Colección de videos de Validación del Mercado

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Esta colección es ideal para tener una comprensión del proceso de validación que corresponde al milestone 1, 2 3 y 4

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Colección de videos de Marketing y Ventas

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Colección de videos de Marketing y Ventas

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Este video es ideal para el milestone 4

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En esta rúbrica se encuentran los 4 milestones

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En este libro escrito por el creador del lienzo de la propuesta de valor, te ayudará a tener un panorama más amplio sobre la importancia de generar un modelo de negocio,

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Generación de modelso de negocio  Alex Osterwalder

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Este formato te ayudará a diseñar cada una de tus sesiones basandote en una estructura general  y asegurandote que pones en práctica cada una de las habilidades de mentoría.

El video tutorial para que utilices este formato de la mejor forma lo puedes encontrar en:

https://padlet.com/wfglobalmentoring/3srus3njwdi197wm/wish/2418313498

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Formato de estructura para la sesión.docx

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En este manual podrás encontrar el rol del mentor en un proceso de emprendimiento y las habilidades de facilitación que debe aplicar en cada una de las mesas de trabajo dentro de un programa de emprendimiento.

Para ver ejemplos prácticos de como se aplican las habilidades mentoría en las sesiones de clase, te recomendamos ver las colecciones tanto de sesiones de coaching para el diseño como ejemplos de clases que les encuentras en la categoría VIDEOTECA HABILIDADES DE MENTORÍA

Se recomienda que después de leer el manual se entre en un proceso de desarrollo de estas habilidades.

Para lograr esto te debes dirigir a la sección LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL  allí encontrarás todos los módulos y herramientas necesarias.

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Sesión de introducción  Liderazgo Transformacional

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Sesión de introducción  Liderazgo Transformacional

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En este video tendrás un panorama general del concepto de Liderazgo Transformacional.  Las 4 herramientas que se utilizan en este tipo de liderazgo las encontrarás abajo, con su video tutorial y el archivo de cada herramienta.

Este video a partir del minuto 44:33 ofrece un tutorial sobre el uso correcto del test de habildiades del mentor. Este test lo podrán encontrar en el suguiente enlace:

https://padlet.com/wfglobalmentoring/3srus3njwdi197wm/wish/2412894136

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Liderazgo Transfromacional  Primera sesión Mentoring

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En este video comprenderás qué son las creencias y su impacto sobre la conducta, en el cuadro de abajo encontrarás la herramienta para que puedas practicar.

La herramienta explicada en este tutorial la puedes encontrar en el siguiente enlace:

https://padlet.com/wfglobalmentoring/3srus3njwdi197wm/wish/2409446361

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En este formato podrás trabajar la herramienta CREENCIAS , está en PPT para que la puedas modificar las veces que necesites.

El tutorial para utilizar de manera efectiva esta herramienta lo puedes encontrar en el siguiente enlace:

https://padlet.com/wfglobalmentoring/3srus3njwdi197wm/wish/2408232665

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En este formato podrás trabajar la herramienta RECOMPENSAS, está en PPT para que la puedas modificar las veces que necesites.

El tutorial para el uso correcto de esta herramienta lo puedes  ver en el siguiente enlace:

https://padlet.com/wfglobalmentoring/3srus3njwdi197wm/wish/2408233016

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En este video tendrás más claro la importancia de identificar y desarrollar las habilidades que te hacen falta para modificar tus resultados, en el cuadro de abajo encontrarás la herramienta para que lo puedas practicar.

La herramienta que se explica en este tutorial la puedes encontrar para descargarla en el siguiente enlace:

https://padlet.com/wfglobalmentoring/3srus3njwdi197wm/wish/2409454274

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Colección de videos de sesiones de Coaching para el diseño de las clases

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Colección de videos de sesiones de Coaching para el diseño de las clases

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En esta colección encontrarás sesiones de coaching que te van a ayudar a que diseñes mejor tus clases aplicando tus habilidades de mentoría, hay un video por cada tema del curso IGNITE

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Esta es una colección de sesiónes que donde se practica cómo mentorear diferentes temas específicos de un programa de desarrollo de un emprendimiento

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En esta colección tendrás varios tutoriales para compartir con tus estudiantes que profundizan en el lienzo de la propuesta única de valor

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En esta colección encontrarás  tutoriales sobre el Lean Canvas

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En este formato podrás trabajar la herramienta COMPETENCIAS, está en PPT para que la puedas modificar las veces que necesites.

El tutorial para el uso correcto de esta herramienta lo puedes ver en el siguiente enlace:

https://padlet.com/wfglobalmentoring/3srus3njwdi197wm/wish/2408233370

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Herramientas  para facilitación en escenarios virtuales

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Herramientas  para facilitación en escenarios virtuales

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En esta presentación encontrarás las herramientas virtuales más efectivas para lograr sesioens mas efectivas

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Herramientas Digitales para la creación de PVs.pptx

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Este archivo en PPT está diseñado para que los emprendedores puedan modificarlo las veces que quieran

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 Diseño y Cosntrucción de Equipos de Alto Desempeño

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 Diseño y Cosntrucción de Equipos de Alto Desempeño

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Esta herramienta de va a servir para diseñar un equipo basado en los 9 roles.

Para aprender a utilizarla, debes ver  el siguiente tutorial: https://padlet.com/wfglobalmentoring/3srus3njwdi197wm/wish/2410851627

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Herramienta de Diseño y Cosntrucción de Equipos de Alto Desempeño.pptx

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En esta colección encontrarás todo lo referente a como diseñar, construir y mantener equipos de alto desempeño

La herramienta la puedes encontrar en el siguiente enlace:  https://padlet.com/wfglobalmentoring/3srus3njwdi197wm/wish/2410878324

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En este video comprenderás como las recompensas determinan el comportamiento humano, en el cuadro de abajo encontrarás la herramienta para que lo puedas practicar.

La herramienta que se explica en este tutorial la puedes encontrar para descargarla en el siguiente enlace:

https://padlet.com/wfglobalmentoring/3srus3njwdi197wm/wish/2409451244

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En esta lista tienes 6 videos que te ayudarán a comprender mejor cuales habilidades comerciales se necesitan para tener ventas efectivas

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6 Sencillos Pasos para Vender Cualquier Producto o Servicio - Paso 1 - Primer Contacto

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Presentación PLAN DE ACCIÓN Y SEGUIMIENTO

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Presentación PLAN DE ACCIÓN Y SEGUIMIENTO

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Este video te sentibilizará sobre la importancia de plasmar todos los retos en un plan de acción y seguimiento para garantizar su cumplimiento. En el cuadro de abajo encontrarás la herramienta para que lo puedas practicar.

La herramienta que se explica en este tutorial la puedes encontrar para descargarla en el siguiente enlace:

https://padlet.com/wfglobalmentoring/3srus3njwdi197wm/wish/2409456445

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Herramienta Plan de Ación y Seguimiento   Liderazgo Transformacional

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Herramienta PLAN DE ACCIÓN Y SEGUIMIENTO

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Herramienta PLAN DE ACCIÓN Y SEGUIMIENTO

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En este formato podrás trabajar la herramienta PLAN DE ACCIÓN Y SEGUIMIENTO, está en PPT para que la puedas modificar las veces que necesites.

El tutorial para el uso correcto de esta herramienta lo puedes ver en el siguiente enlace:

https://padlet.com/wfglobalmentoring/3srus3njwdi197wm/wish/2408233897

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Este artículo habla sobre la importancia de formular preguntas poderosas

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Este libro profundiza la metodología LEAN

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Este libro habla sobre el valle dodne muchos emprendedores pasan y como poder evitarlo

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Este libro es ideal para comprender como los Jobs to be donde ayudan a la comprensión profunda del problema que vale la pena resolver

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Este libro te ofrece un panorama más amplio sobre el Design Thinking

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Este libro te ayudará a mejorar la construcción de tu prototipo

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The Definitive Guide To Facilitating Remote Workshops (V1.1).pdf

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En los mismos equipos de 3 deben preparar el conversatorio basados en el video y el material que pueden encontrar en el milestone 1

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Masterclass Fase 0: Problema que vale la pena resolver Sesión 2

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Colección de videos  de mesas de trabajo

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Colección de videos  de mesas de trabajo

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En esta colección de videos encontrarás ejemplos de clases convertidas en mesas de trabajo para los estudiantes. Cada video está enfocado en cada tema del programa IGNITE

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Canvas para lograr conversaciones efectivas descubirnendo el problema que vale la pena resolver / JTBD / Alternativas existentes / Frustraciones del cliente / Soluciones sugeridas del mercado

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Este formato en PDF descargable lo podrás utilizar para identificar las 4 habilidades del mentor.

Para comprender muy bien la correcta manera de utilizarla, deberás dirigirte al siguiente tutorial a partir del minuto 44:35

https://padlet.com/wfglobalmentoring/3srus3njwdi197wm/wish/2408231388