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Marketing stratégique

Marketing 1.0 à 4.0

Marketing opérationnel

Démarche marketing

Segmentation marketing

Positionnement marketing

Plan de marchéage les 4P = mise en oeuvre/marketing opérationnel

PRODUCT

PRICE

PLACE

PROMOTION

Marketing des services

e-marketing

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FREEMAN Notion de parties prenantes (Stakeholders) VS Shareholders

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FREEMAN Notion de parties prenantes (Stakeholders) VS Shareholders

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PP primaire (lien contractuel) VS PP secondaire (pas de lien contractuel)

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Gouvernance familiale
Gouvernance managériale (ATTENTION DANS CE CAS IL N'Y A PAS D'ACTIONNAIRES POUR FAIRE CONTREPOUVOIR!!!)
Gouvernance actionnariale
Gouvernance partenariale

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Théorie de l'agence et coûts d'agence
relation principal/agent, asymétrie d'information

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THIETART « l’action, l’art ou la manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler, et ce dans tous les domaines d’activité ».
FAYOL 1916 POCCC : Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler.
DRUCKER 1954 => transformer les compétences individuelles en compétences collectives pour les rendre efficaces et dégager ainsi des performances propres à l’entreprise.

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THIETART: planification, Organisation, Activation (=animation), Contrôle

MINTZBERG Rôles interpersonnels (figure de proue, leader, agent de liaison), Rôles liés à l'information (observateur actif = veille, diffuseur, porte parole), Rôles décisionnels (Entrepreneur, régulateur, Répartiteur des ressources, négociateur)

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Rationalité administrative 6 fonctions de l'organisation (la plus importante étant la fonction admisnistrative)  POCCC

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Distinction des rôles de manager, d'entrepreneur (SCHUMPETER), de leader (LEWIN), de dirigeant. 

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Distinction des rôles de manager, d'entrepreneur (SCHUMPETER), de leader (LEWIN), de dirigeant. 

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Possibilité laissée à des salariés d'être des entrepreneurs à l'intérieur de l'entreprise.

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Forme d'innovation qui consiste à innover avec certaines Parties Prenantes (Clients, fournisseurs, concurrents...)
Exemple: Lego Ideas

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l’ensemble des pratiques mises en place par les entreprises dans le but de respecter les principes du développement durable, c’est-à-dire être économiquement viable, avoir un impact positif sur la société mais aussi mieux respecter l’environnement.

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L’éthique est l’ensemble des règles morales observées par un individu ou une organisation
La déontologie est l’ensemble de règles dont se dote une profession

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Un risque est un danger, un inconvénient plus ou moins probable auquel on est exposé. Les conséquences de ce danger s’il est avéré peuvent générer un préjudice pour l’organisation.
Risques internes
Risques Psychosociaux
Risques externes
Prévention des risques
Cartographie des risques (voir exemple de l'oréal sur l'image)
Risk management

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ensemble de pratiques qui caractérisent notre quotidien et dont nous avons encore peut-être du mal à saisir la spécificité : cela peut inclure l’informatique, les algorithmes, les systèmes d’information et toutes les activités qui en découlent : vente en ligne, protection des données, blockchain, bases de données, intelligence artificielle, robotique…

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Notion de performance globale = performance économique + performance sociale + performance environnementale.

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Notion de performance globale = performance économique + performance sociale + performance environnementale.

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Notion de chaîne de valeur

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Comprendre la chaîne de valeur [Philippe Gattet]

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Espace de travail collaboratif (ex: WeWork)

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Tableau de Bord Prospectif: permet d’intégrer, au-delà de la valeur créée pour l’actionnaire, les performances commerciales, celles des processus internes et celles qui sont liées aux phénomènes d’apprentissage.

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Recherche fondamentale
Recherche développement
Knowledge management
Innovation conjointe (alliances, partenariats)

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Innovation ouverte (open Innovation): un bel exemple avec L'oréal et Station F (Xavier Niel)

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Open Innovation at L'Oréal is a dynamic mix of bringing external and internal ideas to transform the way consumers interact with beauty. This means establishing lasting connections with beauty & tech startups. Together we want to create a new generation of innovative beauty products, devices and digital services.

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ROBBINS L’organisation est « un ensemble de moyens structurés constituant une unité de de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continu en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par ses membres ».

CROZIER une entité sociale, c’est-à-dire un lieu de pouvoir où vont s’affronter des acteurs sociaux aux objectifs différents

Notion de but = Finalité VS notion d'objectif

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Pour Gareth Morgan, l’organisation a été appréhendée par les auteurs et chercheurs de manière très différente. Il est à noter que ces approches peuvent parfois être combinées pour décrire précisément une organisation. Il retient 8 images de l’organisation.

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Egalité

Adaptabilité/mutabilité

Continuité

New Public Management = ’ensemble des démarches visant à la fois à privatiser des activités auparavant publiques mais aussi à réformer l’administration publique en modifiant les pratiques managériales.

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On appelle environnement pour une organisation, l’ensemble des éléments qui entourent une organisation, qui ont une influence sur elle ou qui sont parfois directement influencés par elle.

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Coordination par le marché => coûts de transaction

Coordination par la firme => coûts de coordination

Si coûts de transaction < Coûts de coordination, alors recours au marché.

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Théorie des coûts de transaction avec de nouveaux critères pour décider s'il vaut mieux internaliser ou passer par le marché

Illustration: Les chocolats Pralus (Roanne 42)

https://www.chocolats-pralus.com/la-fabrique

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Le désarroi des managers face à la montée des exigences et sollicitations

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Le désarroi des managers face à la montée des exigences et sollicitations

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Le désarroi des managers face à la montée des exigences et sollicitations [Isabelle Barth]

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Ne pas confondre ce qui se passe à l'intérieur/ce que fait l'entreprise => diagnostic interne
VS
ce qui entoure l'entreprise et qui pourrait représenter une menace ou une opportunité pour elle => diagnostic externe.

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Diagnostic externe: analyse du macro-environnement avec PESTEL

# data[].attributes.subject
Diagnostic externe: analyse du macro-environnement avec PESTEL

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Attention à ne pas confondre démarche stratégique (= diagnostic + choix + déploiement stratégiques) et diagnostic stratégique

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Attention à ne pas confondre démarche stratégique (= diagnostic + choix + déploiement stratégiques) et diagnostic stratégique

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CHANDLER
La stratégie « consiste en la détermination des buts et des objectifs de long terme d’une entreprise, l’adoption de moyens d’action, et l’allocation des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs fixés. »

ANSOFF
La stratégie est un « processus d’action favorisant la détermination de moyens permettant de guider une firme dans l’atteinte de ses objectifs.

PORTER
la stratégie, face à la concurrence, est une combinaison des fins (objectifs) que s’efforce d’atteindre la firme et des moyens par lesquels elle cherche à les atteindre ».

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Deux notions sur lesquelles je suis passé très vite:

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Deux notions sur lesquelles je suis passé très vite:

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Croissance interne = situation dans laquelle une entreprise grandit à l'aide de ses propres ressources (ex: l'entreprise A construit un nouveau site de production ou développe son réseau de magasins en Chine)
Croissance externe: situation dans laquelle une entreprise grandit en rachetant des entreprises déjà existantes (fusions acquisitions)

Elles peuvent aider à décrire la stratégie d'ensemble comme la stratégie de domaine. (ex d'une entreprise qui rachèterait un concurrent dans un DAS donné).

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Deux notions sur lesquelles je suis passé très vite:

# data[].attributes.subject
Deux notions sur lesquelles je suis passé très vite:

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Croissance interne = situation dans laquelle une entreprise grandit à l'aide de ses propres ressources (ex: l'entreprise A construit un nouveau site de production ou développe son réseau de magasins en Chine)
Croissance externe: situation dans laquelle une entreprise grandit en rachetant des entreprises déjà existantes (fusions acquisitions)

Elles peuvent aider à décrire la stratégie d'ensemble comme la stratégie de domaine. (ex d'une entreprise qui rachèterait un concurrent dans un DAS donné).

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Stratégie émergente VS Stratégie délibérée

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Stratégie planifiée VS stratégie émergente (MINTZBERG)

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Stratégie planifiée VS stratégie émergente (MINTZBERG)

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Des stratégies planifiées aux stratégies émergentes chemin faisant [Thomas Durand]

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Comprendre les stratégies de niche (Focalisation) [Philippe Gattet]

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Comprendre la croissance conjointe: alliances et partenariats

# data[].attributes.subject
Comprendre la croissance conjointe: alliances et partenariats

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https://www.xerficanal.com/strategie-management/emission/Philippe-Gattet-Comprendre-les-alliances-et-partenariats_3745728.html

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Philippe Gattet, Comprendre les alliances et partenariats - Comprendre - xerficanal.com

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Philippe Gattet, Comprendre les stratégies de différenciation - Comprendre - xerficanal.com

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Se différencier de ses concurrents, c’est rechercher un positionnement unique, singulier. Mener une stratégie de différenciation conduit de ce…

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Diagnostic externe: analyse du micro-environnement avec le modèle des 5 forces de PORTER

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Diagnostic externe: analyse du micro-environnement avec le modèle des 5 forces de PORTER

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Analyse des ressources PENROSE et WERNERFELT pour identifier les ressources stratégiques (BARNEY)

Analyse des compétences pour identifier les compétences distinctives ou compétences clés ou core competencies (HAMEL & PRAHALAD)

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Synthèse de la démarche du diagnostic stratégique

# data[].attributes.subject
Synthèse de la démarche du diagnostic stratégique

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Philippe Gattet, Comprendre les facteurs clés de succès

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PENROSE
WERNERFELD BARNEY

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Comprendre la stratégie par les ressources (resource based view) [Philippe Gattet]

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Matrice BCG (taux de croissance de l'activité x PDM relative)
Matrice McKinsey Position concurrentielle x attractivité
Matrice ADLittle attractivité en fonction du cycle de vie

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L'essor des sociétés à mission (La Croix)

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L'essor des sociétés à mission (La Croix)

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Apprentissage organisationnel
Apprentissage en simple boucle
Apprentissage en double boucle

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Notion de routines organisationnelles
Notion de dépendance de sentier.

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Connaissances tacites
Connaissances explicites
L'apprentissage organisationnel consiste (en particulier mais pas seulement) à expliciter les connaissances tacites => cercle vertueux d'apprentissage

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Les savoirs tacites et implicites

Selon Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi, les connaissances sont une interaction entre tacite et explicite. On parle d'explicite lorsqu'on l'information est clairement affichée, exprimée et expliquée. Par exemple, un guide d'utilisation est explicite, tout comme une fiche client, une base de données, un dossier, etc. Son contraire est " implicite ". On parle d'implicite pour qualifier ce qui n'est pas clairement affiché, énoncé. L'implicite est synonyme de sous-entendu.

Le tacite est tout ce qui n'est pas formalisé. Les informations tacites sont difficilement transmissibles, mais elles le restent. Par exemple, l'expérience est tacite : on peut avoir de l'expérience, mais on peut difficilement la transmettre. Ce n'est pas explicite : ce n'est pas exprimé sur un guide ou quelque chose du même genre. Les tours de main et secrets de métiers sont des connaissances tacites. Elles sont transmissibles verbalement, mais difficilement par écrit.

Les 4 phases de la spirale des connaissances

D'après Takeuchi et Nonaka, la connaissance s'accumule dans l'entreprise, provoquant un mouvement perpétuel de combinaison, d'internalisation, de socialisation et d'externalisation. Ils désignent ce phénomène la spirale des connaissances. Pour ces auteurs, l'accumulation des connaissances est obligatoire, sinon la qualité et la rentabilité de l'entreprise se dégradent. Cette accumulation est semblable à l'investissement : il est obligatoire d'amortir les biens, d'où un mouvement perpétuel.

Explicite=> Tacite : L'internalisation est l'appropriation des informations par l'individu. Les informations passent d'explicite à tacite. Par exemple, pour ouvrir un document Word, il n'y a pas de didacticiel : c'est tacite.

Tacite => Explicite : L'externalisation est l'inverse de l'internalisation. Elle demande beaucoup de disponibilité et de temps. Elle consiste à tout formaliser sous forme de concept, d'écrit. Par exemple, on peut prendre des notes dans une réunion : on transforme un contenu tacite en un contenu explicite.

Explicite => Explicite : La combinaison est l'utilisation de données explicites et leur transformation en autres données explicites. On l'utilise pour les synthèses afin de clarifier. On ne reproduit pas à l'identique : on présente les choses d'une autre manière.

Tacite => Tacite : La socialisation est le processus au cours duquel un individu apprend et intériorise les normes et les valeurs de la société dans laquelle il évolue. C'est lors de la socialisation que l'individu construit son identité sociale.

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La spirale des connaissances : Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi

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Selon Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi, les connaissances sont une interaction entre tacite et explicite. On parle d'explicite lorsqu'on l'information est clairement affichée, exprimée et expliquée. Par exemple, un guide d'utilisation est explicite, tout comme une fiche client, une base de données, un dossier, etc. Son contraire est " implicite ".

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Types de décision et horizon temporel
Opérationnel CT
Tactique MT
Stratégique

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Types de décision et horizon temporel
Opérationnel CT
Tactique MT
Stratégique

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Modèle IMC
INTELLIGENCE
MODELISATION
CHOIX
+ boucles de rétroaction itératives

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rationalité limitée

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Biais cognitifs
Cliquez sur le lien ci-dessous pour en savoir plus

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L'économie comportementale est à l'honneur. Le magazine Books s'y intéresse et consacre un dossier au thème suivant : " Sommes-nous si faciles à manipuler ? " Mais pourquoi cette vogue ?

Une amitiés qui a changé notre façon de penser

Parce que Richard Thaler, qui vient de recevoir le Prix Nobel d'économie, est considéré comme le " pape de l'économie comportementale ". Mais en est-il réellement le fondateur ? Ne serait-ce pas plutôt Daniel Kahneman, Prix Nobel d'économie en 2002 pour ses travaux sur la théorie des perspectives, considérée comme l'une des branches de la finance comportementale ? Agé aujourd'hui de 83 ans, Kahneman aurait partagé son Prix avec son acolyte de toujours, Amos Tversky, si celui-ci n'était pas décédé en 1996. En réalité, la science comportementale est née des interminables discussions entre les deux amis, dans le Tel-Aviv de leur jeunesse. Les expériences qu'ils ont menées sur les personnes qu'ils y croisaient les ont convaincus que la plupart des gens subissent des biais cognitifs qui obscurcissent leur rapport à la réalité. Et aussi que ces erreurs sont prévisibles. A condition de les identifier et de les répertorier.

C'est leur histoire que raconte l'auteur de best-sellers Michael Lewis dans un livre publié l'an dernier aux Etats-Unis, The Undoing Project. A Friendship That Changed Our Minds. On efface tout : une amitié qui a changé notre façon de penser. Dans le dernier numéro du magazine Books, on trouve une traduction intégrale de l'article, long et documenté, que la New York Review of Books a consacré à cet ouvrage.

Un fait que l'auteur de l'article ne cite pas et qui est pourtant capital. Si Daniel Kahneman est né à Tel-Aviv en 1934, bien avant la naissance de l'Etat d'Israël, il a passé son enfance en France, où son père était ingénieur dans une célèbre société de cosmétiques. Il a raconté beaucoup plus tard avoir éprouvé la peur de sa vie lorsqu'un SS l'a poursuivi dans une rue, alors qu'il sortait de l'école. L'homme en noir a saisi et pressé contre lui l'enfant qui portait une étoile jaune dissimulée sous son pull. Puis, il lui a montré une photo d'un enfant de son âge, son fils... Etrange rencontre ! C'est à cet incident, gravé dans sa mémoire que Kahneman attribue sa vocation de psychologue. " Décidément, ma mère avait raison, commente-t-il : les gens sont infiniment compliqués et intéressants. "

Après la guerre, sa famille émigre en Palestine sous mandat britannique. Où Daniel Kahneman devient citoyen israélien. En 1955, à 21 ans, il est chargé d'imaginer des tests de personnalité pour Tsahal. C'est ainsi qu'il fait la connaissance de son ami Amos Tversky.

Comment nous pensons nos choix en situation d'incertitude

Dans les années 1970, Kahneman et Tversky, dont les travaux commencent à être connus aux Etats-Unis, travaillent ensemble à l'Oregon Research Institute. C'est alors qu'ils développent leur théorie des perspectives ; celle-ci conteste de manière radicale la théorie de l'utilité espérée, alors en vigueur chez les économistes qui utilisent la psychologie. Ils démontrent que, placés devant des choix impliquant des probabilités, les individus réagissent en fonction de règles qui ne sont pas rationnelles, mais qu'on peut identifier.

Un exemple.

Premier jeu : choisissez entre deux hypothèses. Dans la première, vous gagnez 500 Euros, dans la seconde, on tire à pile ou face : pile, vous gagnez 1 000 Euros, face, vous ne gagnez rien du tout. Comme l'immense majorité des sujets auxquels cette expérience a été soumise, vous avez très probablement choisi la première : mieux vaut avoir 500 Euros en poche qu'une chance sur deux d'en avoir 1000. Et pourtant, d'un strict point de vue mathématique, les deux options ont exactement la même valeur.

Et maintenant, un autre jeu. Dans le premier cas, vous perdez 500 Euros. Vous devez les donner tout de suite. Dans le second, on tire à pile ou face. Pile, vous ne perdez rien du tout, face vous devez mille Euros. Comme la grande majorité des joueurs testés par Kahneman et Tversky, je parie que vous avez opté pour la seconde option.

Qu'est-ce que ça prouve ?

Que nous éprouvons une aversion pour le risque dans le cas d'un espoir de gain et une attirance symétrique pour le risque dans le cas d'un risque de perte...

C'est en imaginant toute sorte d'expériences de ce genre que Kahneman et Tversky ont établi un certain nombre d'heuristiques. Mot qui désigne les règles arbitraires en fonction desquelles nous prenons la plupart de nos décisions. Or, ce sont, écrit l'auteur de l'article publié par Books, des " failles de la pensée intuitive ". Beaucoup relèvent de l'affect, comme la tendance à surévaluer la valeur de ce qu'on possède. Kahneman et Tversky l'ont découverte en distribuant des mugs à la moitié d'un groupe d'étudiant et en leur suggérant de les vendre à l'autre moitié. La fixation des prix s'avéra impossible et les échange ne purent avoir lieu. Les étudiants propriétaires de mugs surévaluaient leur propriété.

Dans une interview qu'il a récemment donné au New York Times, où il tient une chronique, The Economic View, Richard Thaler, le Prix Nobel d'économie de l'année et l'héritier direct de Kahneman et Tversky reconnaît tenir une liste des comportements économiques aberrants qu'il relève chez lui et chez les autres. Exemple : un voisin, qui a une forte fièvre, s'obstine à tondre lui-même sa pelouse. " Je ne vais pas donner 10 dollars à un gamin pour le faire à ma place ", dit-il. " Mais, toi, tondrais-tu ma pelouse pour 20 dollars ? ", demande Thaler ? ". Réponse : " même pour 50 dollars, je ne le ferais pas ! ". Où est la rationalité économique ?

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Economie comportementale : identifier biais et heuristiques

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L'économie comportementale est à l'honneur. Le magazine Books s'y intéresse et consacre un dossier au thème suivant : " Sommes-nous si faciles à manipuler ? " Mais pourquoi cette vogue ? Parce que Richard Thaler, qui vient de recevoir le Prix Nobel d'économie, est considéré comme le " pape de l'économie comportementale ".

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Biais cognitifs

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L'organisation vue comme une coalition politique

Existence de groupes aux intérêts divergents qui forment des coalitions => jeu de négociations permanent

Le dirigeant se positionne comme un arbitre.

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Le modèle de la poubelle pour la prise de décision

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Décider : anarchies organisées et modèle de la poubelle [Isabelle Barth]

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Pour aller plus loin: Procrastiner pour mieux décider?

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Pour aller plus loin: Procrastiner pour mieux décider?

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https://www.youtube.com/watch?v=qUjoZ1KNf4Q

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La procrastination est-elle votre meilleure alliée ?

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Pour aller plus loin: le confort pervers du biais de confirmation (=> biais cognitifs) 

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Pour aller plus loin: le confort pervers du biais de confirmation (=> biais cognitifs) 

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https://www.youtube.com/watch?v=N57jrMSZSOQ&t=68s

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Le confort pervers du biais de confirmation - La Décision #10

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Rationalité bureaucratique / idéal type de bureaucratie/ autorité rationnelle-légale/traditionnelle/charismatique / Distinction pouvoir autorité/légitimité

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Déplacement des buts
Esprit de corps
(critique américaine de la bureaucratie)

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Règles bureaucratiques qui diminuent l'efficacité

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SEITA/ cercles vicieux bureaucratriques /stratifcation/ ritualismes routinier et surtout ZONES d'INCERTITUDE

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Tout acteur possèdes des marges de manoeuvre dans une orga et cherche à exercer son pouvoir
suppose la maîtrise de "ressources spécifiques"

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1935 Les masques: supériorité du leadership démocratique
1938 Importance de la dynamique de groupe pour conduire le changement (expérience des abats)

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MINTZBERG: Modes et mécanismes de coordination

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MINTZBERG: Modes et mécanismes de coordination

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Type d'innovation mobilisant le moins de ressources possibles

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MINTZBERG: Modes et mécanismes de coordination

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MINTZBERG: Modes et mécanismes de coordination

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Les 4 dimensions de la culture:
- distance hiérarchique
- tolérance à l'incertitude
-individualisme
- masculinité/féminité

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Expérience d'Hawthorne
Besoin de reconnaissance
Importance des relations interpersonnelles / cohésion du groupe/ normes informelles dans le groupe

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Motivation
Besoin de reconnaissance ou d'estime

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Théorie bifactorielle
Facteur de satisfaction (facteurs de motivation liés au contenu du travail
Facteur d'insatisfaction (d'hygiène) liés à l'environnement

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1935 Les masques: supériorité du leadership démocratique
1938 Importance de la dynamique de groupe pour conduire le changement (expérience des abats)

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Courbe du deuil appliquée aux organisations: résistances au changement et conduite du changement.

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Supériorité du management participatif

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Grille managériale qui permet de classer les entreprises en fonction du style de management (intérêt porté à la production/ intérêt porté à l'humain)

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Motivation intrinsèque et extrinsèque

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Intériorisation des normes du groupe

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Etapes de la constitution d'une équipe
Constitution/ tension/ normalisation/production/ dissolution

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Division Par Objectifs

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DPPO direction participative par objectifs (ex Justeat (Upward Feedback)

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Dans les coulisses... de Just Eat : un vrai régal !

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On vous révèle l'envers du décor de Just Eat, un acteur-clé du marché de la restauration livrée... Une ambiance délirante et délicieuse !

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exemples: SPOTIFY, FAVI, POULT, AMI-API, GORE(-TEX)...

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A Montauban, l’usine Poult expérimente un nouveau management

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Récompenses et implication dans l'entreprise, un lien pas si simple?

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Récompenses et implication dans l'entreprise, un lien pas si simple?

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https://www.xerficanal.com/strategie-management/emission/Frery-Frederic-Attention-une-recompense-est-une-contrainte_3750240.html

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La question de la motivation et de l'implication au travail est centrale en management. Quelle que soit l'intelligence de l'organisation que vous avez conçue, quelles que soient les méthodes de travail que vous avez élaborées, quels que soient les systèmes de pilotage que vous utilisez, si jamais vos collaborateurs ne sont pas motivés, les résultats resteront médiocres. Par conséquent, savoir motiver les individus au travail est une compétence absolument indispensable pour tout manager. Dans beaucoup d'entreprises, cela passe par des systèmes plus ou moins complexes de bonus, de primes, de pourcentages et de récompenses diverses, dont le calcul peut parfois se révéler relativement fastidieux, mais qui reposent toujours sur l'hypothèse sous-jacente que l'individu est motivé par l'appât du gain.

Or, de nombreux travaux en psychologie, en sociologie et en économie comportementale ont établi que si promettre une récompense peut généralement provoquer l'action recherchée, il en est tout autrement en ce qui concerne la responsabilité de cette action. Par nature, l'être humain accorde une grande valeur à son autonomie et à son libre arbitre : vous acceptez intérieurement la responsabilité d'un acte lorsque vous estimez que vous l'avez librement consenti. À l'inverse, si vous avez le sentiment que l'on vous a forcé la main et que vous vous contentez de répondre à une forte pression extérieure, vous aurez tendance à ne pas vous sentir intimement engagé. C'est tout le problème avec les récompenses : si l'on vous promet une récompense pour que vous fassiez quelque chose, vous allez inconsciemment considérer que vous n'avez pas librement choisi de le faire, et par conséquent vous vous en sentirez moins responsable. Le phénomène est d'ailleurs identique avec une menace, qui peut certainement déclencher une soumission immédiate, mais pas un engagement pérenne. On peut même dire que plus la récompense promise est élevée, moins l'engagement obtenu est fort, et donc que plus on vous annonce une rémunération alléchante, plus on risque de vous déresponsabiliser.

Par conséquent, nous devrions être prudents à l'égard de celles et ceux qui reçoivent des rétributions plantureuses : bien entendu, les grands patrons, les traders ou les banquiers d'affaires font tout leur possible pour accomplir le travail qui leur permet d'obtenir leurs émoluments, mais en revanche, plus ils sont payés, moins ils risquent de se sentir personnellement responsables de leurs actes, ce qui peut avoir de graves conséquences morales. De plus, leur implication et leur loyauté sera toujours négociable : celles et ceux qui viennent et qui restent pour l'argent sont aussi celles et ceux qui partiront pour l'argent.

Tony Hsieh, le fondateur du site de vente de chaussures Zappos l'avait bien compris : tous les nouveaux salariés, après leur première semaine de travail, se voyaient proposer une prime de 1000 dollars s'ils acceptaient de quitter l'entreprise, ce qui permettait de faire partir ceux qui répondaient à l'appât des récompenses, et de ne conserver que les individus véritablement motivés. Amazon, qui a racheté Zappos, a mis en place une procédure équivalente, qui consiste à payer les salariés qui hésitent à démissionner, à condition qu'ils partent. Dès la première année, le chèque est de 2000 dollars, et il augmente de 1000 dollars par an jusqu'à la limite de 5000 dollars. Apparemment, Amazon considère que c'est un prix bien modeste à payer pour s'assurer d'avoir des salariés vraiment impliqués.

Au total, souvenez-vous que la récompense est une forme de contrainte, et que ce n'est pas en contraignant vos collaborateurs que vous obtiendrez leur engagement.

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Attention, toute prime ou récompense est d'abord une contrainte

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La question de la motivation et de l'implication au travail est centrale en management. Quelle que soit l'intelligence de l'organisation que vous avez conçue, quelles que soient les méthodes de travail que vous avez élaborées, quels que soient les systèmes de pilotage que vous utilisez, si jamais vos collaborateurs ne sont pas motivés, les résultats resteront médiocres.

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Principe de la rétribution à la hauteur de la contribution du salarié (RH)

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Comportements face au conflit : recherche des intérêts personnels VS coopération

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Gestion des conflits Escalade/désecalade

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Conflit constructif
Supériorité de l'intégration sur le compromis et la domination.

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L’héritage de Mary Parker Follett pour penser le métier de manager [Damien Mourey]

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Comprendre la structure d'une organisation selon MINTZBERG

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Comprendre la structure d'une organisation selon MINTZBERG

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Philippe Gattet, Comprendre la structure d’une organisation ou d’une entreprise selon Mintzberg - Comprendre - xerficanal.com

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Vidéo réalisée pour l’ouvrage « Stratégie » publié par les éditions Vuibert.Les organisations mettent en place des structures très…

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Configurations structurelles

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Le départ de Barbara Martin-Coppola chez Décathlon, un choc culturel et structurel? Les échos 29 mars 2025

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Le départ de Barbara Martin-Coppola chez Décathlon, un choc culturel et structurel? Les échos 29 mars 2025

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Quelle gestion de la chaîne de valeur?  Le cas Benetton

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Quelle gestion de la chaîne de valeur?  Le cas Benetton

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Pourquoi plus personne ne porte du Benetton ?

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Explorer des territoires inexplorés: les boîtes à histoires de Lunii (made in France)

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Cette boîte française a ringardisé les écrans

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Savoir sortir du sentier de dépendance: 3 siècles d'histoire pour Saint-Gobain

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De Versailles à la planète Mars : l'incroyable épopée de Saint-Gobain｜SAGA

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Opportunité "S" du Pestel : développement de la pratique du trail chez les coureurs.

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L'ex-basket française qui a réinventé le running ｜Secret Sauce