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La teoría de motivación humana trata de una jerarquía de necesidades y  factores que motivan a las personas; esta jerarquía identifica cinco categorías de necesidades y considera un orden jerárquico ascendente de acuerdo a su importancia para la supervivencia y la capacidad de motivación.
Maslow también distingue estas necesidades en “deficitarias” (fisiológicas, de seguridad, de amor y pertenencia, de estima) y de “desarrollo del ser” (auto-realización).

Necesidades fisiológicas:
son de origen biológico y refieren a  la supervivencia del hombre; considerando necesidades básicas e incluyen cosas como: necesidad de respirar, de beber agua, de dormir, de comer, de sexo, de refugio

Necesidades de seguridad:
cuando las necesidades fisiológicas están en su gran parte satisfechas, surge un segundo escalón de necesidades que se orienta a la seguridad personal, el orden, la estabilidad y la protección. Aquí se encuentran cosas como: seguridad física, de empleo, de ingresos y recursos, familiar, de salud y contra el crimen de la propiedad personal

Necesidades de amor, afecto y pertenencia:
cuando las necesidades anteriores están medianamente satisfechas, la siguiente clase de necesidades contiene el amor, el afecto y la pertenencia o afiliación a un cierto grupo social y buscan  superar los sentimientos de soledad y alienación. Estas necesidades se presentan continuamente en la vida diaria,cuando el ser humano muestra deseos de casarse, de tener una familia, de ser parte de una comunidad, ser miembro de una iglesia o asistir a un club social

Necesidades de estima:
cuando las tres primeras necesidades están medianamente satisfechas, surgen las necesidades de estima que refieren a la autoestima, el reconocimiento hacia la persona, el logro particular y el respeto hacia los demás; al satisfacer estas necesidades, las personas tienden a sentirse seguras de sí misma y valiosas dentro de una sociedad; cuando estas necesidades no son satisfechas, las personas se sienten inferiores y sin valor

Maslow propuso dos necesidades de estima: una inferior que incluye el respeto de los demás, la necesidad de estatus, fama, gloria, reconocimiento, atención, reputación, y dignidad; y otra superior, que determina la necesidad de respeto de sí  mismo, incluyendo sentimientos como confianza, competencia, logro, maestría, independencia y libertad

Necesidades de auto-realización: son las más elevadas encontrándose en la cima de la jerarquía; responde a la necesidad de una persona para ser y hacer lo que la persona «nació para hacer», es decir, es el cumplimiento del potencial personal a través de una actividad especifica; de esta forma una persona que está inspirada para la música debe hacer música, un artista debe pintar, y un poeta debe escribir

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                          GRUPO 10 - COMUNICACIÓN

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                          GRUPO 10 - COMUNICACIÓN

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1. Fiorella Marcela Dorote Quiquia
2. Josiney Castro Alor
3. Jack Edu Fernandez yarleque

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La APO funciona hoy como un enfoque amigable, participativo y democrático, a pesar de haber tenido un pasado autocrático, y da paso a nuevos esquemas de evaluación del desempeño humano, remuneración flexible, y principalmente para hacer compatibles los objetivos organizacionales con los individuales.
La APO lleva a cabo un esquema, en el cual, a partir de la reunión entre el alto mando y
subordinado, el gerente se compromete a brindar apoyo, dirección y recursos para que el subordinado pueda trabajar con eficacia orientado a alcanzar los objetivos.

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1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el alto mando y su superior: Debe
existir una participación activa tanto del subordinado como del alto mando en el
proceso de definición y establecimiento de los objetivos.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición: La APO se
fundamenta en la definición de objetivos por posiciones de gerencia. Dichos
objetivos pueden ser llamados metas, blancos o finalidades.
3. Interrelación entre los objetivos departamentales: Debe existir una relación muy
cercana entre los objetivos de los diferentes departamentos o gerentes
involucrados. Esta relación debe implicar objetivos de producción con objetivos
comerciales, o también objetivos de un nivel con los objetivos de los niveles
inferiores o superiores.
4. Énfasis en la medición y el control de resultados: Para alcanzar los objetivos de la mejor forma posible el gerente y el subordinado pasan a elaborar adecuadas
estrategias para cada una de estas estrategias (táctica y operacional) la APO enfatiza la
cuantificación, medición y control.

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5. Continúa evaluación, revisión y modificación de los planes: Cada uno de los
sistemas de la APO tiene alguna forma de evaluación y revisión constante del
proceso y de los objetivos por alcanzar, permitiendo así que se tomen las
debidas precauciones y que se establezcan nuevos objetivos para el siguiente
periodo.
6. Participación activa de los altos mandos y de los subordinados: El proceso se
convierte más en un control por objetivos que en una administración por
objetivos. Ésto es debido a que el gerente define los objetivos, y posteriormente
los "vende" a sus subordinados, midiendo y evaluando el progreso.
7. Apoyo intensivo del personal: La implantación de la administración por objetivos
requiere del intenso apoyo de un personal debidamente entrenado y preparado. En general la APO se caracteriza por la interacción superior subordinado, establecimiento
de los objetivos a alcanzar, determinación de los criterios de evaluación del desempeño, profundización en el hoy y en el mañana, énfasis en los resultados y no en los medios, retroalimentación frecuente y constante, continua redefinición de los objetivos.

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El proceso se inicia en la cúspide de la organización, la cual, debe de ir de la mano con la ayuda del director o gerente general. No es obligatorio que la fijación de los objetivos se inicie en la cúspide, se puede iniciar en un área o departamento, al nivel de otros jefes incluso en el nivel más bajo.
Tiene una planificación, la cual, para poder fijar las metas, planes y
presupuestos de la organización, debe de estar seguida por las acciones, por lo tanto, ningún directivo sin ellas no podrá establecer dichos objetivos.

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• Crea problemas de organización: El APO está lejos de ser una medicina para
todos los problemas de la organización. A menudo, la APO crea más problemas
de los que puede resolver.
• Desarrolla objetivos en conflicto: A veces, el objetivo de un individuo puede
entrar en conflicto con los de otro, por ejemplo, la comercialización objetivo del
gerente de ventas, no podrá encontrar ningún apoyo de la meta de producción
que consiste en producir a menor costo.
• El problema de la coordinación: Dificultades considerables pueden estar
presentes en la coordinación de los objetivos de la organización con los de la
persona y el departamento. Los gerentes pueden tener problemas de medición
de los objetivos cuando los objetivos no son claros y rea listas.

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• Tiempo: se establecen después de considerar cuidadosamente los
pros y los contras que consumen mucho tiempo. Los superiores están obligados
a celebrar reuniones frecuentes con el fin de dar a conocer a los subordinados el
nuevo sistema.
• Premio-castigo enfoque: Se trata de forzar indiscriminadamente mejora en
todos los empleados. A veces, se puede penalizar a las personas cuyo
desempeño se mantiene por debajo de la meta.
• Aumenta el papeleo: Los programas de APO introducen un mar de papeleo como manuales de formación, boletines de noticias, folletos de instrucciones, cuestionarios, datos de desempeño e informar a la Organización.

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1. Fijación en la cima de objetivos preliminares:
El primer paso en el establecimiento de objetivos es que el Director General determine lo que él percibe como el propósito o misión, y las metas más importantes para un determinado período futuro.
2. Clarificación de los papeles organizacionales: Idealmente cada meta y submeta deben ser la responsabilidad clara de una persona en particular, sin embargo, al analizar la estructura de una organización, con frecuencia, se observa que la responsabilidad es imprecisa y que se necesita clarificación o reorganización.
3. Establecimiento de los objetivos de los subordinados: Después de asegurarse de
que los gerentes subordinados han sido informados de los objetivos generales,
estrategias y premisas de planeación, entonces pueden empezar a trabajar con
sus subordinados para fijar sus objetivos.
4. Reciclaje de Objetivos: Se necesita un grado de reciclaje, por tanto, la fijación de objetivos no es sólo un proceso conjunto sino recíproco. La alta dirección puede tener idea de los objetivos de los subordinados, pero seguro cambiarán al conocer sus aportaciones.