# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Tooltips get a bad rap these days, mostly due to misuse ( see Why tutorials don't work for user onboarding), but they are a great tool for customer success (if used right).

There are two types of tooltips - tooltips and hotspots (question marks). Essentially they're the same, with only a slight difference in appearance.

A hotspot can be placed on the screen and serve to call out a tooltip. These two are pretty common on the web, and for a good reason. Four good reasons, actually.
Inline placement
Tooltips display right on the page. This is important, because you can quickly provide help to users, right on the spot. And that's a big user experience win.

You save your users a detour to an FAQ page or Help section, and possibly a customer support query. To use professional jargon, you eliminate points of friction - a place where users have to stop and ponder: Hmm, what does this mean?

A tooltip can help answer a common user question or decode a complex term. This way you keep your user on track. They get the help they need and move on quickly.

Relevance
Since tooltips display right on the page, they are highly relevant to the task at hand. Relevance is the key to an effective customer support. You can only help your user if she is in need of help. Otherwise your help message will be dismissed at first sight. With tooltip it's relatively easy to serve pertinent, bite-size help tips in context of the page or task at hand.
Automation
Tooltips are a great way to automate customer support. Over 62% of users never contact human customer support. With tooltips you can easily answer frequent questions right on the spot, in context of the page, automatically. Your users get to quickly find help they need and move through the product faster on their own. At the same time, your customer support has more time to deal with important issues that need a human touch.

Tooltip.io has taken tooltips to a whole new level with custom triggers. For example, you can show a tooltip when user reaches a particular section on the page to help avoid errors.

Another example is to show a tooltip as soon as the page loads to highlight an important element or point user in the right direction.

Subtlety
Finally, tooltips are subtle. They don't overload the page with content, yet it's readily available for the user.

So there you have it. These are 4 users why we love tooltips. Give them a try.
This post was originally published in Tooltip.io Blog

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4 reasons why Tooltips are a great customer success tool

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Tooltips get a bad rap these days, mostly due to misuse ( see Why tutorials don't work for user onboarding), but they are a great tool for customer success (if used right). There are two types of tooltips - tooltips and hotspots (question marks). Essentially they're the same, with only a slight difference in appearance.

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The Gainsight Customer Success Community is a community of real people who are passionate about customer success. Our Community strives to be a place where members can discuss product questions and best practices, share product feedback, connect and build rapport with peers through discussion, as well as feel appreciated for their contributions.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Forget self-driving cars and robot workers. There's lots more happening in tech that's wildly unexpected--if not straight from science fiction--that will become a part of daily life sooner than you think.

The Augmented Workplace

Though touted for decades, augmented reality didn't hit the mainstream until 2016, with the success of the mobile game Pokémon Go. But its biggest impact is likely to be on the workday. AR systems that use special glasses to project a digital overlay onto the wearer's field of vision are filtering into professions that involve complicated, multistep manual tasks. At Porsche repair centers, auto mechanics wear goggles that can receive visual guidance from remote experts; surgeons at several hospitals are testing glasses that visualize data from ultrasound scanners, allowing them to peer through skin at underlying tissue--all but giving them X-ray vision.

Google's attempt at AR, Glass, flopped upon its debut in 2012, thanks in large part to its dorky look and the creep factor of its built-in camera. But an enterprise version thrives, and customers include GE Aviation, where engineers use it to assemble jet engines. It won't be long before deskbound office workers will use holographic screens to type emails and create virtual 3-D models in the air: The San Mateo, California-based startup Meta is developing just that--although it recently pushed back its timetable after President Trump's trade policies caused a major Chinese investor to back out. --Jeff Bercovici

Nanodegrees​

Technological change vastly outpaces universities' ability to adapt, and future workers will need continued skills-refreshers to stay relevant. Enter nanodegrees: hyper-specific learning programs that offer certifications for tech-based skills and increasingly important alternatives to traditional four-year degrees. Nanodegree institution Udacity has schools of business, data science, artificial intelligence, and autonomous systems, in which 50,000 students spend an average of 10 to 15 hours a week in challenging courses built to rival the big schools'. Its competitor Coursera offers certificates in hundreds of subjects. These programs' fees are generally far cheaper than even community colleges'. And next-generation nanodegree programs may soon include adaptive learning tools that apply machine learning to map individual students' strengths and weaknesses and the pace at which they grasp key objectives--and then personalize curricula to them.

Future job applicants may have a constellation of nanodegrees rather than one diploma from a single institution--and the most-qualified students may take different paths from high school to the workforce, and still possess skills that can be put to immediate use. Currently, only certain licensable professions--like medicine--require continuing education to maintain professional standing. It's possible that, for other degrees to stay current, we'll be supplementing our educations with nanodegrees every few years. -- Amy Webb

Electrifying Your Brain

Coffee breaks have a robust basis in neuroscience: Human brains can't maintain focus on a boring task too long, says researcher Andy McKinley. "Usually, after 20 minutes or so, performance has gone down quite a bit," he says. Caffeine extends that window, but nowhere near as much as zapping the brain with electrical currents, as McKinley knows. He focuses on transcranial direct-current stimulation--tDCS--at the U.S. Air Force's applied neuroscience branch's cognitive performance optimization section. In trials involving repetitive work, electrically stimulating the left frontal cortex let subjects maintain concentration for up to six hours--without a performance drop. In other tests, tDCS accelerated the rate of learning by 25 percent. Maybe brain-zapping headsets--already a thing with Silicon Valley biohackers--will one day be as common as espresso machines. -- J.B.

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The 3 Business Trends You'll See Everywhere in 2019

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Forget self-driving cars and robot workers. There's lots more happening in tech that's wildly unexpected--if not straight from science fiction--that will become a part of daily life sooner than you think. The Augmented Workplace Though touted for decades, augmented reality didn't hit the mainstream until 2016, with the success of the mobile game Pokémon Go.

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Les Echos : actualités en direct, Économie, Finance, Marchés, Politique, Entreprises, Start-up

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Retrouvez sur LesEchos.fr toute l’actualité économique et financière en France et dans le monde, découvrez des analyses exclusives, dossiers spéciaux, vidéos et podcasts.

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Ca y est, j'ai terminé ma première année de veille d'outils SaaS, plus de 500 services découverts, testés, et mis en place. Je vous propose de faire un point sur les applications Web qui, selon moi, pourraient être utiles à d'autres entreprises digitales, start-up et autres types d'organisations.

Ces outils SaaS nous facilitent la vie et ouvrent de nouvelles possibilités au sein de petit groupe d'une trentaine de personnes organisées en équipes métiers (contenus, production technique, SEO, monétisation).

Voici une sélection de 8 outils découverts en 2016.

Ces outils qui me rapprochent des internautes

Smartsupp, solution de tchat gratuit

Pour des produits spécifiques, nous avions besoin d'un tchat. L'important était d'avoir une solution avec une interface personnalisable qui s'active lors de la connexion de notre agent commerciale.

Avec Smartsupp, nous pouvons converser avec un nombre illimité de clients en visite sur nos sites, de créer un nombre tout aussi infini d'agents qui utilisent cet outil via des fenêtres de tchat personnalisables. Les options payantes permettent notamment d'enregistrer en vidéo les sessions de nos internautes. Nous sommes loin d'Intercom, il n'y a pas d'API, pas autant d'options et de tracking, mais la version gratuite conviendra à de nombreux portails.

Chatfuel, bot messenger

Pour certains de nos portails dont Match Clash, nous n'avions pas le temps de nous occuper de la relation client par manque de ressources dédiées d'autant qu'il s'agissait de répondre aux mêmes questions à une majorité de nos visiteurs. Pour automatiser cette relation nous avons opté pour Chatfuel.

Cette année 2016 a été celle, incontestable, des bots. Chatfuel, bot Facebook, est un service de messagerie via Messenger qui va s'occuper de répondre à votre place. Evidemment, tout se paramètre, par mots-clés et expressions. Vous organisez vos réponses et le tour est joué. Un peu de patience et d'ajustements vous assureront de bons retours. Avec la rétrospective des conversations, vous identifiez les manques et affinez encore plus vos réponses.

Clickmeter, Pretty Link en mieux

Nous utilisions un système de tracking de liens depuis plusieurs années mais nous souhaitions affiner notre analyse, gérer et suivre les statistiques de nos liens hypertextes sortants et comprendre le comportement de nos visiteurs, en particulier sur la provenance des clicks lorsque le lien était utilisé à différents endroits et plus encore si possible.

Avec Clickmeter nous pouvons connaître par exemple: le nombre de "hit" selon leurs origines, la distinction des clics provenant de robots et celle des visiteurs réels, les pays/IP d'origine, les landing pages visitées, le tout dans des tableaux récapitulatifs qui exposent toutes les statistiques.

L'interface est claire et offre de nombreux paramétrages, ainsi que la possibilité de créer des variables de conversions, d'utiliser l'API fournie pour ajouter les données à ses propres tableaux de bords ainsi que d'AB tester les landing pages de destination avec deux liens pour un même Call To Action.

Ces outils qui me facilitent le quotidien

MeetFranz, un bureau tout en un

Nous travaillons tous avec de nombreuses applications et services ouverts et parfois le téléphone en complément à côté de soi. Nous cherchions à simplifier le poste de travail. Pourquoi ne pas tout mettre au même endroit via une solution desktop?

Rapidement le choix s'est porté sur MeetFranz. Son principe: dans la même fenêtre, vous retrouvez votre Skype, Slack, Hangouts, vos différents mails pros/persos, mais aussi vos sms, Instagram, Messenger, Facebook, Trello, Tweetdeck, Google Calendar, etc... liste complète des ajouts possibles ici (" plugins ").

Vous pourrez lui préférer Rambox, qui est open source et qui offre plus d'intégrations.

Asana se la joue comme Trello

Utilisé chez nous depuis 2012, nous commencions à ressentir les limites d' Asana, au point d'envisager un passage sur Trello qui offre une vision globale de l'avancée des tâches.

Leurs équipes ont cependant su apporter les bonnes mises à jour, avec notamment l'apparition de l'onglet " board ", une vue détaillée en colonnes (projets) dans lesquelles les tâches sont des objets à déplacer, un vrai plus. L'apport des niveaux de priorité a aussi rendu plus facile la gestion au quotidien. Associé à Instagantt, la gestion de projet est davantage optimisée.

Tunnello, le VPN rapide et gratuit

Nos équipes travaillent sur des portails destinés à plusieurs pays. A la recherche d'un VPN souple pour pouvoir mener nos tests et nos recherches spécifiques, Tunnello a su apporter une solution gratuite et efficace. Il vient s'ajouter à votre navigateur Chrome et obéit au bout du clic...

Il a le mérite d'avoir la rapidité comme argument et d'être Français. Son seul inconvénient: il est aujourd'hui limité à quatorze pays.

Vous pourrez être intéressé par HMA, ou PureVPN, très bien mais payant et Hola, relativement rapide mais qui fonctionne sous le principe de partage de (votre) connexion (pour la version gratuite).

VisualPing, pour automatiser la surveillance de pages Web

Pour certains besoins précis, nous devions surveiller des mises à jour de sites (qui ne disposent pas de flux RSS), parties de sites, ou pages spécifiques. Changement de couleur d'un bouton, prix d'un article, visuels..., VisualPing nous permet de scanner à intervalle régulier ce que vous lui demandez et il est gratuit.

Si vous êtes un habitué de Slack, optez plutôt pour Spotbot. Il scanne tout ce qui est présent sur l'url régulièrement et vous informe via notifications ce qui a changé par rapport à la dernière version de cette page.

Dans un autre registre, vous pouvez utiliser un outil comme Import.io qui permet d'extraire les données de n'importe quel site. Les intervalles de scan sont aussi paramétrables pour un meilleur suivi. Le petit plus: l'analyse et la réutilisation de ces données via l'API.

Cet outil qui nous replonge en enfance

Recalbox trônera bientôt devant la télévision

Et pendant les pauses? Table de ping-pong et babyfoot sont déjà passés de mode. Nous avions envie d'ajouter à la pétanque molle un nouveau loisir à notre espace détente.

Tous les initiés aux jeux vidéo ont été comblés avec cet émulateur qui tient dans la main et qui peut fournir la quasi-totalité des jeux sortis sur consoles et même les jeux électroniques de notre enfance. La Recalbox tient dans un boîtier Raspberry, se branche à la télé via un câble HDMI et accepte une carte SD qui recevra le système et les jeux. Ceux-ci n'attendent plus qu'une manette (4 ports pour des plugs Bluetooth ou des manettes USB).

Lire aussi: L'Oréal et Founders Factory sélectionnent 5 start-up pour accélérer dans la beauté connectée

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8 outils qui optimisent le travail des start-up

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Ca y est, j'ai terminé ma première année de veille d'outils SaaS, plus de 500 services découverts, testés, et mis en place. Je vous propose de faire un point sur les applications Web qui, selon moi, pourraient être utiles à d'autres entreprises digitales, start-up et autres types d'organisations.

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La croissance d'un business SaaS est un challenge qui concerne tous les membres de l'entreprise. Il est devenu indispensable pour chaque service de pouvoir rendre compte des performances des actions menées. Le marketing n'est pas en reste et doit prouver sa capacité à attirer de nouveaux clients et générer des revenus. De par sa vision globale sur l'ensemble de l'entonnoir de conversion, l'Inbound Marketing offre la possibilité de mesurer tant les efforts opérationnels que les résultats stratégiques à long terme. Par la récolte de données et un suivi régulier vous pourrez démontrer la rentabilité de actions que vous mettez en place Dès lors, quelles sont les métriques indispensables à observer en mode SaaS ?
CAC : Coût d'Acquisition Client

L'objectif principal de tout business SaaS est évidemment d'acquérir toujours plus de nouveaux clients. Malgré tout, cela n'aurait aucun sens si vos clients vous coûtent trop cher à acquérir.
Pourquoi calculer le CAC ?

Déterminer combien vous coûte l'acquisition d'un client à travers vos différents canaux

Son calcul vous permettra d'évaluer l'effort nécessaire à l'obtention d'un client supplémentaire

Son évolution vous permettra de jauger les performances de vos équipes sales et marketing

Comment ?

Diviser le montant total de vos investissements en marketing & sales par le nombre de clients obtenus sur une période donnée

L'observer d'un mois à l'autre permet d'en mesurer l'évolution et d'adapter sa stratégie d'acquisition à mesure que le flot de données entrant gagne en importance

Exemple : Sur une période d'un mois et une dépense marketing de 20 000 €, si vous avez obtenus 5 clients, votre CAC est de :
20 000 / 5 = 4000 €
Comment analyser le CAC ?

Le CAC est un indicateur clé pour un business SaaS, l'objectif sera de le diminuer en mettant en place des actions marketing et commerciales rentables. Néanmoins, il prend tout son sens lorsqu'il est observé au regard de la Lifetime Value , soit les revenus générés par un client tout au long de sa relation avec l'éditeur et son service.

À tout instant de la vie de l'entreprise, il est recommandé de monitorer de façon régulière ces métriques essentielles. Cette habitude facilitera les prises de décisions futures pour la croissance de votre business SaaS.

LTV : Déterminer ce que peut vous rapporter un client

Un client nouvellement acquis est une bonne nouvelle pour votre entreprise, mais ce qui peut s'avérer plus intéressant encore, c'est de connaître le revenu qu'il peut vous rapporter tout au long de sa relation commerciale avec vous.
Pourquoi calculer la LTV ?
Déterminer combien peut rapporter un client à l'entreprise tout au long de sa vie d'utilisateur
Comment ?
Il s'agit d'un calcul incluant plusieurs variables, mais il nous permet d'introduire d'autres métriques importantes en mode SaaS. Découvrons ensemble, les 4 étapes qui le composent

1. Déterminez votre taux d'attrition (churn rate)

Le taux d'attrition est un indicateur indispensable car il vous permet de déterminer votre taux de perte de clients sur une période donnée. Il conditionne de ce fait votre capacité ou non à fidéliser les clients existants.

Exemple : Sur une base de 100 clients, 10 clients ont stoppé leur abonnement sur une période d'un mois, le taux d'attrition est de :
10 / 100 = 0,1 (soit un churn rate de 10%)
2. Définissez votre ARPA (Average Revenue Per Account)

À cette étape, vous devez diviser le revenu total par le nombre de clients, soit dans la continuité de notre exemple de départ, pour un revenu de 100 000 € :

100 000 / 100 = 1000 €

3. Calculez votre LTV

Vous pouvez maintenant calculer votre LTV en divisant votre ARPA par votre Churn rate, ainsi, pour terminer notre exemple, la LTV est de :

1000 / 0,1 = 10 000 €
Comment analyser la LTV ?
Elle permet de connaître la valeur moyenne d'un client. Pour les éditeurs SaaS, elle est un indicateur prisé des investisseurs pour prouver votre capacité à générer des revenus à long terme et garantir votre rentabilité.

LTV : CAC : Le ratio indispensable pour mesurer le potentiel de croissance
Pourquoi calculer le ratio LTV : CAC ?

Répondre à une question simple, mais primordiale : Puis-je dégager plus de profit avec mes clients qu'il ne m'en coûte pour les acquérir ?

Mesurer le potentiel de votre modèle de commercialisation

Comment ?
Diviser la valeur à vie d'un client (LTV) par le coût d'acquisition de ce dernier (CAC)
Exemple :
À présent que vous avez déterminé votre LTV dans l'exemple précédent, vous pouvez calculer le ratio LTV : CAC. En reprenant notre cas fil rouge, le ratio serait le suivant :
10 000 / 4 000 = 2,5 Comment analyser le ratio LTV : CAC ?
Pour un business SaaS, un bon ratio LTV : CAC se situe autour de 3. Cela signifie que pour tout euro investi dans l'entreprise, il est possible d'en tirer 3.

Attention cependant, si ce ratio est trop élevé, il est temps d'accélérer votre croissance et d'injecter davantage de budget dans le Marketing. Dans le cas contraire, vous risquez de stagner et de laisser la porte ouverte à la concurrence.

Temps de recouvrement du CAC : mesurer votre rentabilité

La dépense de budget dans des actions marketing et commerciale est indispensable pour garantir d'attirer ses prospects et de les convertir en clients. En revanche, il est tout aussi essentiel de pouvoir mesurer le temps nécessaire pour couvrir cette dépense et par conséquent devenir rentable et gagner de l'argent.
Pourquoi calculer le temps de recouvrement du CAC ?
Déterminer le temps nécessaire pour qu'un client devienne rentable pour l'entreprise
Comment ?
Pour le déterminer, il vous faut diviser le CAC par l'ARPA mensuel (le revenu moyen généré par un client sur un mois).

Exemple : Pour un ARPA de 200€ et un CAC de 4000 €, le temps de recouvrement serait de :
4000 / 200 = 20 mois Comment analyser le temps de recouvrement du CAC ?
Le temps de recouvrement est une métrique importante car elle indique votre seuil de rentabilité pour chaque client nouvellement acquis. Il est recommandé pour un business SaaS basé sur un modèle d'abonnement mensuel ou annuel d'avoir un temps de recouvrement de maximum 12 mois.

Pourcentage de clients issus du Marketing : Mesurer l'importance du Marketing pour votre business SaaS

Investir dans une stratégie Inbound Marketing est une chose, mais encore faut-il pouvoir en déterminer l'efficacité réelle eu égard à la dépense de budget nécessaire.

Pourquoi calculer le pourcentage de clients issus du Marketing ?

Déterminer combien de clients obtenus sont issus des actions marketing

Donner du sens aux dépenses Inbound Marketing dans le processus d'acquisition de clients

Comment ?

Le calcul est assez simple, il vous suffit de diviser le nombre de clients acquis sur une période donnée par le nombre d'entre eux qui ont été MQL (Marketing Qualified Lead) avant de devenir clients.

Exemple : Sur une période d'un mois, vous avez acquis 5 nouveaux clients dont 4 d'entre eux ont été qualifiés au préalable par diverses actions marketing, votre pourcentage serait donc de

4 / 5 = 0,8 (soit 80% des clients issus du Marketing)
Comment analyser ce pourcentage ?
Tout dépend de votre structure et de vos ressources, le pourcentage variera en fonction de :

Pour une entreprise avec un prestataire commercial externe et une équipe de démarchage interne : entre 20 et 40%

Pour une société possédant sa propre équipe commerciale alignée avec une équipe marketing générant des leads : entre 40 et 80%

Pour une entreprise avec très peu d'effectifs commerciaux : entre 70 et 95%

Afin de faciliter la lecture et l'analyse des métriques business SaaS, il est conseillé de les compiler dans un tableau de suivi. Ainsi, vous pourrez plus aisément comparer l'évolution d'une période à l'autre et disposer d'un outil de reporting à destination du CEO et des décisionnaires de manière générale. Cette boîte à outil indispensable améliorera la capacité de l'entreprise à saisir les opportunités au bon moment et à miser sur les stratégies gagnantes.

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Calcul ROI : Mesurez et optimisez vos efforts Inbound Marketing SaaS

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La croissance d'un business SaaS est un challenge qui concerne tous les membres de l'entreprise. Il est devenu indispensable pour chaque service de pouvoir rendre compte des performances des actions menées. Le marketing n'est pas en reste et doit prouver sa capacité à attirer de nouveaux clients et générer des revenus.

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Again and again, we hear company founders complain in utter frustration that the larger they grow, the less they accomplish. "We built our first product in three weeks; now we can't ship a new feature in three months," they might say.

As startups become scaleups, they struggle to systematize their growth, and founders are often the last to understand this struggle. It's no longer about trying to find a market; a company must be able to scale everything it does.

As firms transition, "doing things the way we've always done them" no longer works. The outdated systems of work literally start to create more problems than they solve. If your firm's leaders don't realize what's happening, you can actually magnify the problems rather than solving them.

One of my clients grew to 50 engineers, then had to hire more operations people to solve problems that the engineers were inadvertently creating by shipping more features. Instead of adapting the development process, they created siloed teams to address the symptoms they were experiencing... but only further deepened the problems. The remedy required rethinking their systems, not throwing more people at the problem.

We Have Met the Local Maximum, and It Is Us

By nature, innovators-especially startup founders-are disruptors. They want to disrupt the status quo.

But scaling innovation is less about disruption and more about discipline. The key to scaling successfully is to understand that everyone and everything in a company is part of a system. If your leadership team is unclear or impulsive, the system you create will be unpredictable and chaotic.

This is why so many startups and scaleups fail to even come close to their potential, and simply plateau.

Alan Mulally, who was CEO of both Boeing and Ford (he turned the latter around from a $17 billion loss to profitability), managed both firms with his Working Together Management System. Every week, he gathered top managers to review their business plan and identify any problems; once a problem was identified, managers would need to find the people in the company closest to the problem, who actually knew how to solve it.

Mulally took great pains to teach his leadership team that their job wasn't to solve every problem; it was to identify the problem and find the people most qualified to solve it.

This is the discipline that startup leaders lack when they begin to scale up. Not only do they fail to recognize that other people in their company are better qualified to solve problems than they are, but they fail to understand that the habits and practices that made them successful are now creating the very problems they need to solve. This you must unlearn.

Progress comes from realizing that the fundamental nature of your organization has changed. You're no longer trying to find a market and build a product to serve it. Now you need to scale, and that means doing less to achieve more, a counterintuitive yet powerful principle of scaling your impact, not your output.

In small groups, alignment is easy. That's one reason why founders get so much done when they are just starting out. But when you start to have hundreds of people in your organization, alignment-and trust-can slip away. What worked in the old paradigm won't work in the next one.

To scale, you have to stop disrupting yourself. You must allow information to flow freely and reliably to the people who need it. You must create a vision, clarify the outcomes you are aiming for, then let the people closest to the problem have the authority to implement a solution to it. Moving the authority is what creates the accountability. And, most of all, you must stop telling people how much better you were before them, otherwise you might find a future without them.
Image Credit: Yiorgos GR / Shutterstock.com

Barry O'Reilly is a business advisor, entrepreneur, and author who has pioneered the intersection of business model innovation, product development, organizational design, and culture transformation.

Barry works with business leaders and teams from global organizations that seek to invent the future, not fear it. Every day, Barry works with many of the world's leading companies to brea...

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Why Scaling Innovation Is More About Discipline Than Disruption

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Again and again, we hear company founders complain in utter frustration that the larger they grow, the less they accomplish. "We built our first product in three weeks; now we can't ship a new feature in three months," they might say.

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Culture is driven from the top down. Yet most founders have a difficult time articulating their culture beyond the amenities their startup offers: Catered meals. Pet-friendly workspaces. Unlimited paid time off. Etc.

But a company's culture is deeper than that. It's an ideology, a way of being, and a mindset. It's the intangibles that get your talent engaged, motivated, and wanting to do their best work.

So What Is Collaboration?

"If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together." - African proverb

Bringing people together to arrive at a solution faster and easier than had it been done alone: That's collaboration in a nutshell.

You innovate, solve problems together, bring together cross-functional expertise and knowledge to build an app, see a new solution, or tackle a coding issue. That's how most startups see collaboration. But it's also the ability to bring people together to talk about difficult topics. Conflict is inevitable, and in startups, where you're bringing different people together to work on projects, personality clashes are all too common. So building that collaborative startup culture also requires seeing conflict as a positive thing, building out the values and processes necessary to leverage its beneficial qualities.

Conflict leads to better solutions, higher-quality work, and hyper-motivated employees, because disagreement is seen as a way of generating solutions that may not be readily available.

To create that culture of collaboration and push past resistance, startup founders should do the following.

1. Get Clear on Your Purpose and Values

Can you recite your company's values from memory? Do you know why you're tackling the problem you are, or why your solution is important?

If you can't get beyond the surface-level responses to these questions, chances are your employees won't be able to either. Sit with these questions, and if you can't find answers that passionately drive you forward, then go at it again, because this is what will inspire everyone in the company and motivate them when the going gets tough.

2. Encourage Bottom-Up Feedback Early On

How should your employees communicate their ideas, disagreements, and need for change? Will you set up "office hours," an open-door policy, or an anonymous quarterly survey to gather feedback? This is all data for you to use.

Your employees are the ones on the front lines, the ones embodying your startup's values and communicating its mission to customers. Let them tell you what's working and what isn't.

This is especially true in meetings. Take some intentional time before, during, or after the meeting has concluded to solicit feedback. If you see the one man who stays in himself not offer any feedback for the fifth time in a row, go to him one-on-one and encourage him to talk about anything he sees that needs improvement. The result may surprise you.

Employees who feel heard ultimately work harder and are more efficient in the long run.

3. Set Up Processes and Technologies That Empower People

Slack is ubiquitous in startups. The communication tool is how many startups keep each other in the know. But it may not work for your company, or there might be other communication tools your employees prefer. Either way, ask. Find the tools for your company that empower people to work effectively and are tailored to their needs.

4. Reward Collaboration Openly

If you see someone contributing an awesome idea, acknowledge it. If you see someone going above and beyond his or her role, acknowledge it.

Collaboration sometimes doesn't come easy, and most employees may not know what collaboration actually is beyond just working together toward a shared goal. You'll need to make the implicit explicit by acknowledging those collaborative endeavors that employees naturally do when they're enthralled with their work. Bring up that stellar employee's work at the next company meeting. Start a monthly employee mention where someone did a fabulous thing. Make a happy hour event all about something awesome a team did.

Create the culture that acknowledges the good while staying abreast of all the things your high-paced startup is doing well.

5. Have Disagreements Respectfully

Can your employees openly disagree with you? Do they know how to bring up opposing opinions respectfully? You'll know you can successfully collaborate with someone if you can have open disagreement.

That doesn't mean fighting it out. It means learning how to hash things out in a collaborative way so that whatever solution is presented integrates everyone's expertise and knowledge base. Disagreements, if carried out respectfully, put everyone's cards on the table and present solutions that might not have been apparent before.

6. Harness Transparency and Build Trust

Startups are high-risk environments. When the company hits roadblocks, how does it communicate them to others? When funding doesn't come through, do you tell your employees or not? When your current runway is about to expire, who is in on the information?

Startup founders can get into trouble when they don't communicate certain facts to their employees. But it's all a balancing act too. The amount of transparency founders exhibit will be the same amount their employees exhibit. In the high-risk environment of startups, that is the social currency needed to make your business a success.

7. Leverage Individual Employee Talents
CFO: "What happens if we invest in developing our employees, and they leave?" CEO: "What happens if we don't, and they stay?"
As people start to work together, untapped talents become apparent. Leverage those talents by developing a method for spotting them. Give employees opportunities to vocalize them. For example, if you have a marketing director who's consistently bringing in outside business, notice that. Develop her strategic partnerships skills and leverage them. A collaborative startup culture knows how to train employees for growth, retain them, and use their skills collaboratively toward an intended purpose.

Bottom Line: Creating a collaborative startup culture starts from the top, and is heavily influenced by the early decisions you make when your startup is scaling. Develop a culture that rewards innovation and disagreement and empowers its employees. That's how a high-paced startup fuses collaboration into all areas of its culture to ultimately create an environment where everyone can thrive.
Image Credit: GaudiLab / Shutterstock.com

The "Startup Business Advisor", Bryant facilitates high-level co-founder discussions and trains founders in high-stakes conflict management tactics. He received his M.S. in Negotiation & Conflict Resolution from Columbia University.

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A Blueprint for Building a Collaborative Startup Culture

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Building a collaborative startup culture is more than just unlimited happy hours, open office plans, and a lax dress code; it means leveraging differences, within skill sets, level of expertise, and even disagreements, to arrive at the best result possible.

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Plusieurs des présentations et tables rondes auxquelles j'ai assisté lors du Ouishare Fest s'intéressaient au travail et à comment la collaboration le transforme en profondeur. Les modes collaboratifs peuvent-ils fonctionner dans des entreprises qui demeurent hiérarchiques, pyramidales ? Et si ce n'est pas cas, comment mieux distribuer la gouvernance, l'organiser ? Epouser une culture de la collaboration nécessite-t-il de la pousser jusqu'au bout, jusqu'aux modes d'organisation et de partage du pouvoir qu'est l'organisation du travail elle-même ?

Réinventer nos modes d'organisation avec les outils du XXIe siècle

Nous travaillons avec et appartenons à de plus en plus de réseaux, d'organisations, de communautés... Si les réseaux et organisations en réseaux ont toujours existé, comment se reconfigurent-ils à l'heure de la société connectée ? Si les technologies permettent désormais de se relier à très grande échelle, quelles nouvelles formes d'organisation en résultent ?

Force est de constater que les innovateurs dans ce domaine n'en sont pas encore à dresser des typologies des formes d'organisations libérées ou autogérées. On est plutôt dans ce domaine à témoigner, à tenter d'expliciter ses pratiques et ses interrogations. Les organisations non hiérarchiques semblent encore appartenir du domaine de l'OVNI dont on vient se rendre compte s'il est réel.

Maro Horta est venue présenter FairCoop, une coopérative organisée via internet qui vise à réduire les inégalités. Son organisation repose sur les principes de collaboration pair-à-pair établis par la P2P Foundation. La décentralisation est un élément clef de l'organisation qui repose sur des assemblées ouvertes, des formes de participation libre, un processus de décision démocratique et sur la transparence. FairCoop est organisé en groupes de travail, eux-mêmes organisés en assemblée ouverte. Pour se coordonner, les coopérants ont recours à Trello, permettant d'organiser les flux de travail des différents groupes en priorités. Actuellement, les animateurs réfléchissent à développer un système démocratique et un processus de réputation basé sur la Blockchain...

Chelsea Robinson (@chelsearobnson) d' Enspiral, un réseau de freelances qui développe des outils collaboratifs est venue présenter comment les équipes d'Enspiral ont appliqué des méthodes collaboratives à la gouvernance de leur organisation elle-même ( vidéo). Enspiral est à l'origine de Loomio, un outil de prise de décision partagée particulièrement évolué ( vidéo) et de CoBudget, un outil pour gérer de manière collaborative les revenus et les dépenses d'un projet. Enspiral fonctionne sur le principe de groupes et de cercles de décisions. Fort de plus de 300 personnes impliquées dans ses projets - pour beaucoup basés en Nouvelle-Zélande, mais également dans le monde entier -, Enspiral fonctionne depuis des espaces de collaboration en ligne. L'organisation utilise ses propres outils (mais pas seulement, elle utilise également l'outil de gestion de projets Trello - il en existe bien d'autres, comme Jira, souvent adaptés des outils de suivi de projets informatiques pour " méthodes agiles "). Elle organise également des rencontres régulières pour créer de la confiance entre ses membres, des " retraites " pour que ceux qui participent du projet puissent le faire évoluer. Enspiral se définit comme une organisation plate, sans hiérarchie, " une expérience " en évolution constante, un laboratoire.

Peter Langmar (@peter_langmar) est le responsable de Lab Coop, une coopérative de développeurs qui utilise la méthode holacratique ( Wikipédia). L'holacratie est un système d'organisation de la gouvernance qui dissémine les mécanismes de prise de décision par cercles de responsabilité interconnectée, et qui, contrairement à ce que l'on pense souvent, n'est pas démocratique (tout le monde ne vote pas la moindre décision), mais vise à autonomiser les décisions par consentement dynamique, via des processus très institués comme la sollicitation d'avis ou des méthodes de résolution de conflit par exemple. Si Peter Langmar est le PDG de la structure, celle-ci est une organisation où chaque employé est copropriétaire pour développer l'esprit de responsabilité et d'initiative.

A les entendre témoigner, on voit bien que ces formes organisationnelles se cherchent en avançant, qu'elles expérimentent, testent, essayent. C'est certainement lié au fait que ces " nouvelles méthodes " sont peu documentées, nécessitent d'être adaptées et qu'elles ne sont pas si simples à mettre en place et à faire perdurer face à des organisations qui évoluent sans cesse, notamment quand elles sont petites et qu'elles veulent demeurer agiles. C'est en tout cas ce qui ressortait des discussions de chacun des témoins. Pour Peter Langmar, rendre tous les employés propriétaires de leurs entreprises n'est pas si simple. Cela nécessite de les accompagner, de les éduquer... Si pour son entreprise, expérimenter ces méthodes est " un avantage compétitif " par rapport à la concurrence, casser la relation employeur/employé n'est pas si simple. Et le passage à l'échelle de ces nouveaux modes d'organisation ne le sera pas plus.

Même son de cloche chez FairCoop. Il faut éduquer les gens à la propriété de leurs moyens de production. Pour Chelsea Robinson, il est effectivement difficile d'activer un leadership qui ne soit pas celui du petit groupe fondateur. Récemment, Enspiral a embauché un " catalyseur de réseau " et cherche à se penser comme une plateforme plus que comme une organisation. Pour l'animatrice de la discussion, Alda Marina Campos du réseau brésilien Pares, travailler en réseau nécessite aussi d'avoir confiance dans ce mode de travail et d'avoir confiance dans le réseau, ce qui n'est pas toujours si simple.

Des entreprises sans patrons ?

A une autre table ronde, le consultant Pascal Jouxtel prend le pouls de la salle : qui dans l'assemblée à un patron ? Qui est le patron ? Quelle est la taille de votre entreprise ? Etes-vous " libérés " ?... Il pose ensuite quelques-uns des enjeux de cette nouvelle salve de témoignages. Que signifie se passer de patron pour une entreprise ? Les fondateurs d'une entreprise doivent-ils toujours agir comme s'ils n'étaient pas concernés ? Faut-il faire un tirage au sort pour savoir qui sera le patron ? De quoi le fait de ne plus avoir de patron nous libère-t-il ?

Camille Panassié (@camille_pana) du groupe biscuitier Poult est revenu sur la transformation managériale qu'a connu ce groupe industriel en 2006 (que nous avions largement détaillé dans notre article : " Poult : le management démocratique existe "). Poult est l'une des rares références de ces nouvelles méthodes de management appliquées à des grandes entreprises (le groupe a plus de 800 employés et 5 usines).

Le plus souvent, les témoignages proviennent encore d'entreprises bien plus petites. C'est le cas de Nicolas d'Audiffret (@ndaudiffret), le fondateur de la place de marché du loisir créatif, A little market, qui rassemble une petite cinquantaine d'employés. Depuis quelques mois, A little market a complètement changé son mode d'organisation. " Notre projet avait du mal à prendre en compte les contraintes des ingénieurs qui développaient nos produits logiciels. Nos ingénieurs étaient frustrés de ne faire qu'exécuter. Nous étions confrontés à beaucoup de défi pour améliorer notre site web. Comme ce que l'on propose est très basé sur la communauté, on a souhaité mettre la communauté dans le processus même de notre entreprise. On a cherché à organiser la collaboration dans notre entreprise comme dans notre communauté. On avait besoin de changer. Désormais l'entreprise est organisée autour de plusieurs " startups ". Chacune a une mission comme aider nos vendeurs à avoir plus de succès, agrandir la communauté... " Pour Nicolas d'Audiffret, améliorer l'organisation est un processus continu. Mais ce n'est pas si simple. Quand A little Market s'est transformé, dans un premier temps, ce changement a été trop radical : ça a produit de l'anarchie. Depuis, l'entreprise semble être revenue un peu en arrière, a procédé à des ajustements... " Il faut trouver une voie moyenne. Il faut surtout comprendre la raison d'être de ces formes d'organisation. La mise en capacitation (l'empowerment) des gens, des équipes et des projets est la vraie raison d'être d'un tel changement. L'objectif est que les gens développent leur plein potentiel. " Comme les autres, A little Market utilise des outils, a implémenté une méthode... " ,mais chaque entreprise doit construire ses propres solutions pour qu'elles fonctionnent ".

Pour Rodolphe Dutel (@rdutel) chargé des opérations à Buffer, une solution de gestion des médias sociaux, l'entreprise fondée il y a 5 ans emploie une trentaine de personnes à travers le monde et repose sur une organisation totalement distribuée et très transparente. L'entreprise publie en effet le code source de ses produits, ses revenus (via un tableau de bord en temps réel), ses tarifs, ses méthodes... et même les salaires de ses employés. Mais si les entreprises sans patrons permettent parfois aux gens d'évoluer plus rapidement, l'entreprise a réaffirmé certains rôles pivots dernièrement, reconnaissant l'existence de certains leaders et de certaines fonctions pilotes. " Ce n'est pas parce qu'il n'y a pas de patron, qu'il n'y a pas de leadership ". Les organisations plates nécessitent d'avoir des fonctionnements clairs voir procéduriers... Buffer est revenu à un management un peu plus traditionnel pour aider les gens à progresser, positive Rodolphe Dutel.

Pour Emanuele Rapisarda (@emagorse) de Cocoon Projects, passer à une organisation horizontale nécessite d'inclure les employés dans le processus de décision. Mais là encore, ce n'est pas si simple. " Quand les gens ne font qu'exécuter, vous perdez 90 % de la puissance de votre organisation ". Les organisations sans chefs nécessitent de travailler constamment sur les process, les outils, les gens et la culture. Cela nécessite de prendre soin des gens, de les aider à grandir, à progresser. Et l'une des clefs est de réussir à ce que l'organisation montre sans cesse ce qu'elle est en train de faire.

Même chez Poult, l'entreprise libérée emblématique, cela n'a pas été si simple, rappelle Camille Panassié. " Quand on a changé d'organisation, on pensait que c'était suffisant pour impliquer les gens. On a décidé de supprimer deux niveaux de hiérarchie pour rendre les décisions plus courtes et développer l'autonomie des équipes. Or, on a sous-estimé le rejet du management intermédiaire directement impacté par ces changements qui devaient, un peu du jour au lendemain, trouver leur place dans l'entreprise, d'une manière peut-être un peu isolée... C'est difficile de concevoir le management différemment ". Les méthodes ne suffisent pas. Beaucoup de gens aspirent à être autonomes et responsables, mais les changements, surtout quand ils impliquent la culture et les comportements, ne se font pas en un jour. " Notre choix d'organisation était radical. Beaucoup de gens se sont d'un coup retrouvés sans rôle. Tout le monde avait besoin de changer de méthode d'organisation. Et il n'est pas si simple d'apprendre à nager en se jetant brutalement à l'eau... " Bien sûr, 10 ans après, les choses sont différentes. Les pratiques se sont développées. La culture s'est enracinée. Mais cela a été dur. L'entreprise est responsable des gens. " Aujourd'hui, nous avons mis en place des modules et un parcours de formation pour comprendre notre fonctionnement. On ne peut pas demander à quelqu'un d'être autonome s'il ne l'a jamais été. L'autonomie et la responsabilité n'arrivent pas par magie. "

Dans la discussion qui se prolonge, les expérimentateurs des entreprises libérées soulignent encore que l'embauche n'est pas si simple dans ce type d'entreprise. Là encore il faut accompagner, trouver des candidats ouverts à ce type d'organisation. Et l'enthousiasme pour ces nouvelles méthodes n'est pas toujours le meilleur guide. D'autant que la culture d'entreprise, hiérarchique, celle dont nous venons tous, est par nature conservatrice, rappelle Pascal Jouxtel. S'en défaire prend du temps. Dans ces entreprises, les leaders et fondateurs ont encore un rôle. Nicolas d'Audiffret explique que désormais son rôle principal est d'être un facilitateur. D'être celui qui permet que les choses fonctionnent bien. D'être celui qui rappelle aux autres leur autonomie. Lâcher ses responsabilités n'est pas si simple. Il faut souvent être accompagné sur la durée, comme l'est A little Market, qui a recours à un coach pour aider les gens, les challenger...

Mesurer pour mieux décentraliser ?

Francesca Pick (@francescapick) de Ouishare est revenue longuement sur une expérimentation qu'a tenté d'initier ce collectif en réseau auto-organisé (voir également le récit qu'en faisait Blockchain France). Ouishare est un vaste réseau qui rassemble des centaines de contributeurs venus du monde entier. On y trouve à la fois un réseau international, des chapitres nationaux voir parfois locaux. Comme nombre de collectifs dont nous avons parlé, Ouishare utilise bien sûr des outils numériques pour se coordonner : Trello pour la gestion de projet, Loomio pour la prise de décision, Slack pour la communication entre équipes... Mais nombre d'activités de coordination se font via d'autres outils (email, messagerie, documents partagés...) ou plus simplement hors ligne, IRL. Comme ceux qui forment Ouishare aiment la technologie, l'équipe a récemment lancé une expérience avec backfeed, un système de gouvernance distribué, pour mesurer les contributions au collectif afin de mieux récompenser les plus actifs des participants.

L'expérience a été courte et difficile. D'abord parce que l'outil utilisé était nouveau et nécessitait de former les utilisateurs en face à face, ce qui a réduit considérablement le nombre d'expérimentateurs (une dizaine). L'enjeu de l'outil était qu'il permette de mesurer les contributions provenant des différents outils que le collectif utilise. Or, beaucoup de contributions dans Ouishare, notamment parce que beaucoup sont bénévoles, échappent aux outils. Donner de la visibilité à des contributions bénévoles ou non mesurées par les outils utilisés nécessitait de se poser la question de leur mesure, de leur quantification, de leur évaluation... et donc de la surveillance des contributions. " Et les gens n'aiment pas ça ". La mesure introduite par l'expérimentation n'était pas dans la culture du collectif reconnaît Francesca Pick.

Un outil de ce type nécessitait également de documenter les actions. Comment mesurer le travail de bénévoles qui aident à installer ou démonter un événement et en assurent la logistique opérationnelle par exemple ? " Les outils en ligne sont trop souvent conçus comme s'il n'y avait pas de travail hors ligne ", pointe avec justesse Francesca Pick. Celui qui nettoie le bureau doit-il renseigner dans le système d'information qu'il l'a fait et le temps qu'il y a passé ? A l'inverse, ceux qui participaient en ligne voyaient leurs contributions mesurées automatiquement, sans leur accord explicite.

La réaction à l'évaluation n'est pas la même pour tout le monde. Beaucoup de participants voulaient comprendre comment la valeur était mesurée. Les contributions ne sont souvent qu'une facette de l'organisation qui n'explique pas tout de la manière dont sont prises les décisions. En mesurant les contributions, les gens ont finalement eu encore plus peur de contribuer et d'être jugés. D'autres étaient très réticents voir ont refusé d'évaluer les autres membres du collectif. Sans compter que tout le monde ne voit pas les critères de ces mesures de la même manière. Comment par exemple évaluer un salaire ou une rémunération ? L'auto-évaluation ou l'évaluation par les autres demande enfin du temps et de l'énergie que tout le monde ne peut ou ne veut pas apporter...

Si cette expérimentation a été riche en questions, elle a surtout montré qu'il y a un travail invisible important à prendre en compte, pour former, changer les comportements et parvenir à en tirer profit. " Les outils ne sont pas magiques et ne nous font pas penser autrement, magiquement. On peut vouloir penser sur un mode plus collaboratif, plus décentralisé... mais notre manière de penser, elle, reste bien souvent toujours centralisée. "

Dans la table ronde qui a suivi cette présentation, Derek Razo (@derekrazo), l'un des développeurs de CoBudget, le logiciel de financement collaboratif d'Enspiral, rappelle que dans les entreprises les dépenses et les recettes sont au coeur de tous les enjeux. Et la question de la façon dont on dépense l'argent gagné un enjeu très clivant. Or, chez Enspiral, au début, seul un petit cercle de personnes décidait de la manière dont l'argent était distribué. C'était un cercle de centralisation de décision, alors que nous voulions avoir une structure qui distribue de l'argent - et les capacités d'actions qui vont avec - dans toute l'entreprise. C'est en réfléchissant à une autre façon de distribuer l'argent qu'est venue l'idée d'imaginer un budget participatif permettant aux personnes de décider par elles-mêmes où ira l'argent. Distribuer de l'argent et le décider pose beaucoup de questions. Souvent, une grande part du travail réalisé dans une organisation est invisible ou n'est pas reconnu à sa juste valeur. Souvent, l'affectation de l'argent est rationnelle, privilégie les porteurs de projets qui parlent le plus fort, oubliant par exemple d'évaluer le travail émotionnel qui permet à une communauté très distribuée comme celle d'Enspiral de rester soudée.

Chez Cocoon Projects, explique Claudia Pellicori (@pellicors), la gouvernance est basée sur la mesure des contributions. Bien sûr, les gens n'aiment ni évaluer ni être évalués. C'est pour cela que la méthode utilisée semble un peu différente. A ce que j'en comprends, visiblement, Cocoon projects demande à ceux qui participent de cette organisation liquide, sur quelles tâches ils souhaitent être évalués et celles auxquelles ils contribuent (l'une ne recoupant pas nécessairement l'autre). Tous les participants évaluent les tâches réalisées et distribuent une valeur à ceux qui ont partagé la réalisation de cette tâche. Ce fonctionnement permet d'avoir un retour plus important des autres estime Claudia Pellicori. Bien sûr, là encore, ce n'est pas simple. Il est plus simple de mesurer d'abord des tâches granulaires, petites et de courte durée, que de commencer à vouloir mesurer des activités ou des projets complexes. Mais peu à peu cette méthode porte ses fruits, car apporter un retour aux gens permet d'évoluer.

Pour Mourad Kolli, du réseau Thanks & Share, la valeur qu'il faut mesurer et évaluer, c'est l'équité, car c'est elle qui permet aux choses de durer. Dans ce réseau, les membres n'évaluent pas les personnes, mais les résultats du travail d'équipe. L'enjeu n'est pas seulement de regarder si les objectifs ont bien été réalisés, mais si chacun a bien apporté sa contribution.

Pour Chad Whitacre (@whit537) de Gratipay, c'est la gratitude qu'il faut tenter de mesurer. Mais les expérimentations autour du salaire libre par exemple se sont révélées difficiles. Les gens devaient évaluer les autres sans aimer cela et la communauté passait son temps à se juger les uns les autres, ce qui ne favorisait l'empathie. Chez Gratipay chacun était invité à décider de son salaire et à se responsabiliser sur ce qu'il avait à faire ! Pourtant, cette expérience n'a duré que 2 ans. Au bout d'un moment, l'argent est devenu une source de tension. Certains en faisaient trop. D'autres pas assez. De nombreux facteurs extérieurs influent sur la performance des gens au travail. Reste que l'enjeu était de renforcer la confiance dans l'équipe, et rendre les gens responsables des finances participe de la confiance qu'ils s'accordent les uns les autres.

Mourad Kolli rappelle à nouveau que nous sommes conditionnés pour ne pas être autonomes. Pour Derek Razo, l'autonomie nécessite de la transparence et des solutions pour gérer les tensions d'une manière positive. " J'ai longtemps pensé que je détestais travailler avant de me rendre compte que j'avais besoin de construire un monde où je voulais vivre en accord avec moi-même ", conclut Chad Whitacre. Quand on entend quelqu'un qui dit avoir envie d'interrompre ses vacances pour revenir travailler, cela montre la qualité des environnements de travail que les organisations collaboratives peuvent déployer, estime Mourad Kolli.

50 nuances de liberté

Comme le montrent bien tous ces exemples, dans la vaste palette des entreprises " libérées ", toutes les nuances sont disponibles. Chacune est à la recherche de sa méthode d'autogestion adaptée à ses contraintes et à ses désirs et tous les contrastes semblent possibles.

Dans une autre table-ronde, où échangeaient Rodolphe Dutel de Buffer et Arantxa Balson, directrice générale des ressources humaines du Groupe AccorHotels... étaient réunis deux antithèses. D'un côté, la micro-entreprise agile, de l'autre, l'immense et complexe paquebot international que représente le géant de l'hôtellerie. Mais entre la petite société de 25 personnes qui revient des méthodes holacratique et le géant international très hiérarchique qui s'interroge sur comment introduire du management plus horizontal, ni les approches, ni les méthodes ne peuvent être communes. Chez Accor on a l'impression que l'enjeu de l'ouverture consiste surtout à devenir désirable. Chez Accor, la liberté qu'on accorde aux gens est liée à l'efficacité qu'on attend d'eux. Quand chez Buffer, c'est avant tout une réflexion sur ses propres pratiques, un moyen d'accorder ses convictions à ses pratiques. Autant dire que pour Arantsa Balson, l'idée de rendre accessible les salaires de chaque employé d'Accor, comme le fait Buffer, est inenvisageable. " Accor a une histoire ", coupe court Mme Balson. La transparence qu'elle envisage pour Accor n'est pas là même. Elle n'a que pour but d'inspirer confiance et d'engager les gens, souligne-t-elle dans un discours très rodé. " Je n'ai pas besoin de management, j'ai besoin d'un leadership fort ", termine-t-elle d'une pirouette. Comme on a du greenwashing, nous aurons bientôt du liberationwashing... Des entreprises qui font croire qu'elles sont libérées, sans l'être vraiment...

Reste qu'il semble que la question de la gouvernance et du partage du pouvoir dans l'entreprise réintroduite par l'économie collaborative est là pour rester. En tout cas, c'est la conviction de Nathan Schneider (@nathanairplane), l'universitaire qui a lancé le mouvement des plateformes coopératives. L'impact de l'économie collaborative est réel, mais ses limites le sont tout autant... Peut-on prôner un monde plus collaboratif, reposant sur le partage de ressources et la cocréation, sans interroger le fonctionnement de ces plateformes elles-mêmes, qui demeurent opaques et hiérarchiques, et qui conservent l'essentiel de la valeur pour elles-mêmes ? On ne peut pas prôner la collaboration sans se l'appliquer à soi-même, et, si on se l'applique à soi-même, cela ouvre des questions sur la propriété et la gouvernance des plateformes.

C'est un peu l'histoire que raconte Marc-David Choukroun (@mdchouk) de la Ruche qui dit oui !, ce réseau de communautés d'achat direct aux producteurs locaux. Au début, la Ruche était une entreprise technologique, une startup. Ses fondateurs avaient besoin de fonds. " On a commencé par un financement avec du capital-risque et sous forme d'entreprise commerciale ", mais petit à petit, en rassemblant et découvrant sa communauté, l'entreprise s'est rendu compte que son service ne pouvait pas être en compétition avec sa communauté. Les fondateurs de la Ruche ont réalisé que leur structure n'était pas adaptée. Si leur mission est de transformer le système alimentaire, d'avoir un impact social, alors la forme de l'entreprise doit évoluer en résonance. L'année dernière, l'entreprise a dû se refinancer, mais les dirigeants de la Ruche ont prévenu leurs investisseurs que leur objectif n'était pas d'entrer en bourse, mais de trouver à terme des partenaires communautaires... Aujourd'hui, la Ruche réfléchit activement à son mode d'organisation. L'entreprise souhaite partager la gouvernance avec les membres de son réseau. Depuis janvier, elle a développé une nouvelle structure de gouvernance pour définir de nouvelles règles avec sa communauté. En juin, elle va la réunir pour lui présenter une évolution et discuter avec elle pour mieux comprendre ce qu'ils attendent de la Ruche. Pour Marc-David Choukroun l'enjeu pour la Ruche n'est pas de devenir Uber et de décider de tout sans ses chauffeurs, mais tout l'inverse : de trouver les modalités pour impliquer la communauté dans les décisions qui l'impactent.

Yassir Fichtali (@yfichtali) du Groupe UP, rappelle que le Group UP est une coopérative créée par des syndicalistes dans les années 60. Aujourd'hui c'est un groupe international fort de 3000 employés installé dans plusieurs pays notamment connu pour le Chèque déjeuner. Si depuis les années 80, la coopérative s'est diversifiée pour atteindre une échelle internationale, son bureau est toujours élu par les employés. Pour Yassir Fichtali, " la coopérative est une garantie de durabilité ". Si Up n'avait pas été une coopérative, elle aurait été depuis longtemps rachetée. " Notre statut permet de partager des valeurs et de la confiance. Il nous a donné un avantage compétitif " que le groupe souhaite diffuser au niveau international.

Pour Nathan Schneider, la coopérative n'est pas nouvelle. Si elle revient sur le devant de la scène c'est parce que les plateformes techniques de coopération apparaissent aujourd'hui comme des solutions et que les gens qui s'interrogent, qui cherchent à se réinventer via ces outils, sont à la recherche de nouveaux modèles d'organisation. Le financement participatif par exemple permet de commencer à impliquer ses clients dans la startup que l'on monte... Toute la question est de savoir comment on prolonge cette relation... Pour Nathan Schneider, l'enjeu n'est peut-être pas que tous les Uber se transforment en coopératives, mais pour lui, le régulateur doit réfléchir à trouver des modalités pour aider et accompagner la transformation de la propriété des entreprises. Il doit aider à trouver la meilleure forme de gouvernance pour ces services qui ont tant d'impact sur nos vies et qui perturbent la manière même de faire société.

Pour Marc-David Choukroun, l'une des questions est de savoir comment et jusqu'où impliquer les gens, questionne-t-il en rappelant que le géant de la distribution, Leclerc, est une coopérative. Sur la Ruche faut-il impliquer les agriculteurs ? Les clients ?... " Ce qui rend les plateformes puissantes, c'est la facilité du processus d'inscription ", rappelle Nathan Schneider. " Le défi est de permettre de s'assurer que les gens qui les font fonctionner puissent avoir une influence sur la gouvernance ". Ces outils posent la question de notre contribution. Pour lui, ces outils ont intensifié les questions du travail. Entre les gens qui travaillent via le Mechanical Turk d'Amazon, sans avoir aucun recours auprès de ceux qui les emploient, et les bus des grandes entreprises de la Silicon Valley qui reconfigurent les transports privés comme publics à San Francisco... cela nécessite de poser la question d'un internet de la propriété. Comment internet permet-il de gouverner autrement ? Et de rappeler la longue histoire des coopératives, même aux Etats-Unis. De l'électricité du Colorado, aux grandes entreprises de taxi américaines, les coopératives ont toujours été nombreuses et actives, même aux Etats-Unis. Elles étaient un moyen de rendre les gens moins indépendants, de favoriser l'entraide. Que se passerait-il si le régulateur, plutôt que de chercher à briser les monopoles des grandes entreprises de la Valley sans réellement y parvenir, les obligeait à passer à des formes propriétaires partagées ?

Pour Schneider, à l'heure où tous nos modèles d'affaires dépendent de plus en plus d'internet, nous devons nous poser des questions. Faut-il faire d'internet un service public ? A qui appartiennent les outils que nous utilisons tous les jours et comment sont-ils contrôlés ?... A l'heure d'un internet qui se répand partout dans nos vies, ces questions ne sont pas d'ordre technologique. Et ces questions d'organisation, d'encadrement, de promotion de nouvelles formes d'organisation plus partagées sont désormais des questions d'organisation sociale et économique du monde de monde de demain.

Hubert Guillaud

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Travailler de manière collaborative, oui ! Mais comment s'organiser ?

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Plusieurs des présentations et tables rondes auxquelles j'ai assisté lors du Ouishare Fest s'intéressaient au travail et à comment la collaboration le transforme en profondeur. Les modes collaboratifs peuvent-ils fonctionner dans des entreprises qui demeurent hiérarchiques, pyramidales ? Et si ce n'est pas cas, comment mieux distribuer la gouvernance, l'organiser ?

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Les plateformes collaboratives RH proposent désormais de nombreuses fonctionnalités visant à faciliter le travail des services RH. L'idée première de ces outils est de favoriser la communication entre les collaborateurs RH,afin de leur permettre par la suite de diffuser les données nécessaires aux autres collaborateurs de l'entreprise.
La communication RH digitale

La prise de conscience des entreprises est de plus en plus nette. Il est temps pour elles d'engager la transition digitale et de revoir leurs outils de travail interne en mode numérique. Dans ce contexte,les services RH ont un rôle d'initiateur à endosser au sein de l'entreprise. Afin de passer concrètement à l'ère du numérique. En effet,l'heure n'est plus à la posture mais bel et bien à l'utilisation des outils innovants qui font leur preuve jour après jour et font passer un nouveau cap à l'entreprise,pour devenir plus moderne,plus rentable et plus efficace. Les plateformes collaboratives donnent l'occasion aux services RH d'initier une nouvelle façon de travailler,mais aussi de communiquer autrement. La communication interne au sein du service RH est facilitée et celle auprès des collaborateurs obtient un meilleur écho.

Plateforme collaborative,les fonctionnalités clés

Une plateforme collaborative doit offrir certaines fonctionnalités majeures,afin d'amener une qualité dans l'échange et le partage. Profils et identification en sont les premières clés de voûte,permettant ensuite à chacun d'échanger en son nom et d'interagir depuis son propre compte. La gestion des droits doit être maitrisée. En effet,certains profils pourront avoir un accès total,avec édition,modification et publication des documents,quand d'autres pourront seulement y accéder en lecture libre,sans pouvoir les diffuser ou les partager par la suite. Par ailleurs,sécurité des données et archivage sont aussi essentiels dans toute plateforme collaborative RH. L'archivage numérique donne l'occasion d'accéder facilement aux ressources numériques,sans devoir fouiller dans des montagnes de dossiers papier.

Gagner en temps et efficacité

Sur le plan communicationnel,la plateforme collaborative RH a ainsi le grand mérite de fluidifier les échanges au sein même du service RH. Elle favorise et structure le travail en commun. Un salarié peut commencer une tâche,pour laisser la place à un autre collaborateur RH,qui peut ainsi travailler sur le même document source. Cela garantit aussi un meilleur suivi de la chaîne de signature des documents,avec en prime la possibilité de signer en ligne,grâce aux certificats adéquats. De plus,en ce qui concerne le dialogue social,les plateformes collaboratives RH ont l'avantage de faciliter les actions de vote des salariés,tout comme la communication autour du vote des délégués du personnel. C'est là encore,un gain de temps et d'efficacité pour tous.

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La plateforme collaborative pour une communication interne efficace - Blog DOCAPOST

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Les plateformes collaboratives RH proposent désormais de nombreuses fonctionnalités visant à faciliter le travail des services RH. L'idée première de ces outils est de favoriser la communication entre les collaborateurs RH,afin de leur permettre par la suite de diffuser les données nécessaires aux autres collaborateurs de l'entreprise.

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Qu'est-ce qu'une plateforme collaborative ?

Définition

La plateforme collaborative est un outil hybride qui réunit les outils de communication et de collaboration utilisés en interne au sein d'un espace de travail virtuel.

Accessible en ligne, ce logiciel inclut :

Gestion de projet

Gestion électronique de documents (GED)

Réseau social d'entreprise (RSE)

Messagerie instantanée (chat)

Visioconférence

Gestion des connaissances (knowledge management), blog, communautés

Plateforme de co-création, innovation participative

Agenda partagé

Etc.

Comment ça marche ?

Les éditeurs de logiciels proposent une plateforme collaborative personnalisée aux couleurs de l'entreprise (logo, couleurs, interface web sur-mesure, url, etc.) qui centralise les informations sur des serveurs sécurisés (internes ou inclus dans l'offre).

Chaque utilisateur accède en ligne au cloud de son entreprise et à son espace de travail personnel pour consulter ou publier des informations :

Observer son fil d'actualité agrémenté des messages, des demandes reçues, de l'actualité de l'entreprise et des projets

Accéder à un projet ou une activité : créer, valider, annoter une tâche, consulter un document, etc.

Mettre en ligne des documents et les partager

Envoyer un message privé à un collège ou participer à un groupe de discussion

Contribuer à des appels à idées

Compléter des formulaires (congés, absence, remboursement) et les envoyer au responsable RH

La plateforme est modulaire, sous forme de pack de fonctionnalités.

Ces logiciels sont interopérables avec les outils collaboratifs populaires : Slack, Asana, Trello, JotForm, Salesforce,Wimi, Dropbox, Google drive, Onedrive, Github, etc.

Quelles sont les principales fonctionnalités d'une plateforme collaborative ?

3 éléments se distinguent :

Le réseau social de son entreprise (RSE)

L'espace de travail collaboratif par projet ou activité

L'espace personnel propre à chaque employé

Le réseau social d'entreprise

Ces plateformes web s'approprient les fondamentaux du réseau social (Facebook, LinkedIn, Twitter, etc.) pour les appliquer à l'entreprise :

Partage d'informations, documents, événements, etc., sur un mur virtuel

Messagerie instantanée (écrite, audio, vidéo) avec les membres de l'intranet

Appels audios et vidéos (visioconférence, web conférence avec partage d'écran possible)

Profil des membres du réseau

Pages de discussions, forums, blogs

Etc.

L'espace de travail collaboratif

Toutes les fonctionnalités liés à la gestion d'un projet sont incluses dans l'outil pour éviter d'avoir à jongler avec plusieurs logiciels :

Gestion des tâches et des sous-tâches : nom, description, responsable, échéance, commentaires, notification automatique (responsable et abonnés), tâche récurrentes, etc.

Gestion des membres des droits d'accès aux différents éléments du projet (employés ou invités : clients, fournisseurs, partenaires) : lecture seule, modification, pas d'accès

Messagerie instantanée : privée ou publique, individuelle ou collective

Gestion des documents par projet

Barre de recherche

Planning prévisionnel, indicateurs de progression, agenda d'équipe, etc.

Organisation de réunion et invitation de participants

Rapport de projet

Un portail collaboratif est dédié à chaque projet.

Plus que des outils de gestion de projet et de communication interne, ces outils s'utilisent dans des approches de gestion des connaissances (knowledge management), innovation participative et co-création. Des appels à idées (idéations liées à une thématique ou une problématique) peuvent être créés et diffusés au sein de l'entreprise :

Tous les employés peuvent proposer des idées et brainstormer : donner leur avis sur des propositions, en inspirer des nouvelles

Les administrateurs visualisent les idées sur le fil d'actualité du projet, réalisent un premier tri et mettent à l'étude les idées pertinentes

À la fin de la campagne un rapport de performance est généré et envoyé aux participants de l'appel pour qu'ils connaissent les nouveaux projets innovants.

Le portail employé

Chaque collaborateur dispose d'un compte utilisateur pour accéder à son espace personnel et aux différentes fonctionnalités de l'outil :

Un fil d'actualité avec la possibilité de filtrer les informations et commenter les éléments qui apparaissent

Une messagerie instantanée

Un agrégateur de flux RSS automatise la veille organisationnelle

Un accès aux espaces collaboratifs : projet, activité, boîte à idées, etc.

Un agenda personnel et d'équipe

Etc.

L'outil se synchronise également avec les différents logiciels utilisés en interne :

Sa messagerie électronique pour traiter ses mails depuis la plateforme

La base de connaissance de l'entreprise : un drive ou l'outil de GED (peut-être inclus dans la solution)

Certains outils proposent des fonctionnalités organisationnelles supplémentaires :

Gestion des demandes des employés (départs, factures, vacances, etc.) et transmission au responsable (affichage dans le fil d'actualité de la personne concernée)

Gestion des feuilles de temps

Hub de logiciels

Qui utilise une plateforme collaborative ?

Ces plateformes sont des outils collaboratifs complets et polyvalents intéressant à mobiliser dans les entreprises de taille moyenne ( PME), intermédiaire ( ETI) et grands groupes.

Elles centralisent les outils de communication et de collaboration : par projet et transversaux (innovation participative, newsletter, etc.). Ils sont utilisés par tous les services.

L'importance du module gestion de projet rend propice l'utilisation de ces outils aux organisations agiles ou qui fonctionnent régulièrement en mode projet : entreprises, start-ups, cabinets, bureaux d'études, agences web, etc.

Les universités sont également intéressées par ces outils qui permettent de fournir des espaces virtuels aux étudiants.

Pourquoi utiliser une plateforme collaborative ?

Les plateformes collaboratives unifient les outils de communication et de collaboration. Cependant, elles présentent quelques inconvénients.

Avantages

Ne plus avoir à jongler entre une messagerie électronique, un live chat, un gestionnaire de tâche, un outil de GED et un RSE.

Management collaboratif de projets innovants source d'innovations radicales

Moins d'emails envoyés en interne

Centralisation des informations par projet se traduit par un management de projet simplifié, une efficacité et une productivité accrue

Présence d'un espace de travail collaboratif dédié à chaque projet

Proximité des employés qui disposent d'une messagerie et d'un réseau social pour partager des informations et collaborer

Inconvénients

Proposée en SaaS, une dépendance à la plateforme peut être préjudiciable en cas d'indisponibilité du service

La dimension sociale de l'outil peut déconcentrer les individus qui souhaitent être à l'affût des dernières nouvelles

La messagerie instantanée peut être source de stress entre ceux qui attendent une réponse immédiate et les employés qui scrutent leur messagerie pour répondre instantanément

# data[].attributes.attachment_link.title
Plateforme collaborative en ligne 2018 : comparatif, avis et prix

# data[].attributes.attachment_link.description
La plateforme collaborative est un outil hybride qui réunit les outils de communication et de collaboration utilisés en interne au sein d'un espace de travail virtuel. Accessible en ligne, ce logiciel inclut : Gestion de projet Gestion électronique de documents (GED) Réseau social d'entreprise (RSE) Messagerie instantanée (chat) Visioconférence Gestion des connaissances (knowledge management), blog, communautés Plateforme de co-création, innovation participative Agenda partagé Etc.

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
SeeMy : Plateforme collaborative pour l'innovation

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
L'innovation représente un des vecteurs majeurs pour une entreprise de se distinguer sur un marché économique plus que concurrentiel. Nous ne nous étonnerons donc pas que tous les grands groupes, d'Orange à Areva en passant par Pernod-Ricard, disposent de leur département " innovation ".

En revanche, là où nous pouvons nous arrêter un instant, c'est sur la stratégie d'innovation de ces groupes. C'est-à-dire leur positionnement, leurs actions et leurs ambitions pour atteindre ce marché.

Qu'il s'agisse de la constitution d'une équipe dédiée au sein de l'entreprise ou du rapprochement avec des startups, l'enjeu se situe davantage sur la mise en place d'une véritable culture d'entreprise autour de l'innovation. En effet c'est bien la culture d'entreprise qui engendrera des résultats positifs quant à la démarche d'innovation.

Comment devez-vous adapter la culture d'entreprise pour y intégrer toutes les composantes nécessaires aux projets d'innovation ? Quelles sont les méthodes de développement de la créativité ?

1. Innovation & culture d'entreprise

Fédérer vos équipes autour des valeurs liées à l'innovation représente le premier objectif à atteindre. Au-delà des postes et responsabilités, chaque salarié se doit d'être impliqué dans une culture plus globale, transverse à son propre rôle, celle de l'entreprise.

Il ne s'agit plus de s'investir dans une entreprise sur un poste de Chef produit ou d'Ingénieur, mais bien de participer à l'effort collectif pour développer des innovations. Et ce, afin que l'entreprise se distingue sur son marché.

Deux clés sont nécessaires dans cette démarche : la connaissance et l' intelligence collective.

L'intelligence collective part du postulat que nous sommes plus "intelligents" en groupe que seul. C'est ainsi que la création de communautés au sein de l'entreprise devient indispensable. Par communautés, nous entendons des groupes d'individus rassemblés autour de valeurs ou d'intérêts communs. L'enjeu principal se porte ainsi sur l'animation de ces communautés, aussi bien dans la sphère virtuelle que réelle.

La sphère virtuelle pourra être matérialisée par un réseau social d'entreprise dédié à l'innovation, où chaque collaborateur sera invité à :

participer à des forums de discussion sur des problématiques identifiées,

partager sa veille (technologique, concurrentielle, client, tendancielle... )

se tenir informé de la vie de l'entreprise mais également de celle de son secteur d'activité.

Le réseau visera prioritairement à tisser des liens au sein du groupe, mélanger les employés - au-delà de leurs projets ou de leurs métiers - générer des interactions, faire émerger des idées mais surtout des envies.

Un des principaux avantages de ce support réside dans son caractère numérique puisqu'il pourra s'intégrer facilement dans le planning de chacun et fonctionner sans limite géographique.

Toutefois, le réseau social dédié à l'innovation ne représente qu'un outil dans l'approche globale. Accompagné d'évènements en présentiel, de groupes de travail, de réunions formelles, la cohésion ainsi que l'implication des collaborateurs ne pourront être qu'amplifiées.

Les thématiques abordées pourront être à l'initiative des collaborateurs, bien qu'orientées par un "chef d'orchestre" pour aider aux développements des idées mais aussi pour les canaliser.

Cette démarche s'inspire largement de "l'innovation time off" de Google, également connu comme les "20%". En accordant l'équivalent d'une journée complète de travail par semaine dédiée à des projets personnels (bien qu'en lien avec l'activité de l'entreprise), Google fait appel à la motivation intrinsèque de ses employés. Celle qui permettra à vos collaborateurs d'être plus créatifs et plus motivés.

Revenons un instant sur cette notion de motivation intrinsèque, qui vous permettra de mieux élaborer les techniques d'animation de communauté. Théorie fondée par Edward Deci en 1975 puis reprise par Richard Ryan quelques années plus tard, elle repose sur le tryptique "autonomie-compétence-affiliation" :

l'autonomie répondant aux besoins du collaborateur de se sentir libre dans ses réalisations,

les compétences faisant appel à la satisfaction d'être perçu comme expert de son domaine,

l'affiliation nous ramenant à la définition de l'homme comme "animal social", en quête de connexions, d'interactions, de liens sociaux.

Ainsi, il paraît clair que la constitution de communautés fait écho à la propagation d'une culture de l'innovation.

Et pour enrichir davantage cette culture, vous devez franchir une nouvelle étape : développer la créativité de vos équipes.

2. "Everyone Is Creative" (Michael Atavar)

Michael Atavar n'est pas le seul à l'affirmer : " Everyone Is Creative ".

En somme, une chose est sûre : tout un chacun est en mesure d'apporter des solutions à des problèmes complexes. Pour ce faire, nous vous avons collecté quelques pistes. Vous devez :

sensibiliser vos collaborateurs à la pensée créative

favoriser les interactions entre équipes pluridisciplinaires

replacer l'humain au centre de tout problème

Entraînez vos esprits, votre cerveau, comme vous le feriez avec votre propre corps. Il s'agit sûrement du premier conseil à donner à quiconque souhaite se lancer sur le sujet !

De simples exercices permettront à votre cerveau de prendre le pli, de se débloquer, de se sentir libre "d'actions et de mouvements". De ce fait, ces entraînements annihileront toute angoisse de la mauvaise idée. Il peut être même de bon ton de commencer par les mauvaises idées, celles qui nous font honte et nous poussent à refouler tout au fond de notre conscience la moindre idée. En commençant par les mauvaises, nous arrivons à un double bénéfice :

créer un esprit d'équipe, une cohésion de groupe, un "lien" émotionnel entre l'ensemble des participants à la session, et ce dans la mesure où nous ôtons tout affect aux propositions émises,

générer les "bonnes idées", si nous nous reportons à l'adage selon lequel les bonnes idées découleraient des mauvaises.

Voici quelques exemples de méthodes créatives :

: animé par un collaborateur "neutre" en charge d'orchestrer la réunion mais également de prendre des notes, cet atelier de créativité permet aux participants de lancer et de rebondir sur les idées de chacun, en naviguant d'une idée à l'autre avec pour objectif d'aboutir à la solution.
La carte heuristique (mind mapping) est une des méthodes de représentation visuelle des idées lors d'une séance de brainstorming.

Brainwriting : contrairement au brainstorming qui s'organise autour de la parole, le brainwriting - comme son nom l'indique - fonctionne en notant ses idées sur un support. Le principe consiste à échanger les notes de chaque participant afin d'élaborer les idées de chacun.

: cette méthode s'appuie sur un besoin, un problème précis et identifié.

Pourquoi le client A nous a-t-il remonté ce problème ?
De cette 1ère question, élaborée à partir d'une analyse existante, vont s'ensuivre 5 questions cherchant à comprendre "pourquoi" : Pourquoi le client a-t-il exprimé un mécontentement ? Parce qu'il a reçu son colis avec 6 jours de retard.Pourquoi le colis est-il arrivé avec 6 jours de retard ? Parce que le système d'information n'a pas remonté la notification de réception du colis à expédier ? Pourquoi le système d'information n'a-t-il pas remonté la notification ? etc.

De manière générale, ces séances visent à se servir de l'intelligence collective pour aboutir à une solution que nous n'aurions pu trouver seul.

Et c'est bien là la force de la pluridisciplinarité : aborder une question sous différents axes.

Un ingénieur n'envisagera pas un problème du même angle qu'un marketeur ou qu'un designer. En confrontant vos équipes, vous obtiendrez une vue complète d'un même objet. C'est ainsi que vous vous rapprocherez plus facilement de vos clients finaux. En multipliant les points de vue, vous forcerez vos équipes à considérer non seulement les approches liées à leurs disciplines mais aussi à celles de leurs collègues et plus généralement à réfléchir sur leur cible.

L'utilisateur au centre des réflexions

Au-delà même des méthodes et techniques propices au développement de la créativité, il est indispensable d'adopter une posture spécifique. Celle où nous concevons des produits / services pour un client. C'est dans cette perspective que le design thinking peut se définir : pour innover, il ne s'agit pas de créer un objet de rupture mais d' imaginer le produit adapté aux besoins des utilisateurs.

Le process se développe en plusieurs phases, suivant son théoricien. Nous nous fixerons sur celui défini par Tim Brown (CEO d'IDEO) :

L'inspiration, correspondant aux besoins identifiés,

L'idéation, ou le processus de génération et de mise en place des idées pour répondre à la problématique,

L'implémentation, dès lors que le projet sera prêt à être lancé sur le marché.

Les spécificités du design thinking portent sur deux points :

l'approche anthropologique, où l'humain représente le centre de toutes les attentions. Les différents outils mis à disposition révèlent fondamentalement cette approche : personas, empathy map, safaris, customer journey map, paper prototyping... sont autant d'outils permettant de mieux comprendre l'utilisateur, ses habitudes, ses ambitions, ses envies. Et ce afin de s'adapter à son quotidien, s'immiscer dans sa vie et lui proposer le produit qui répondra à ses attentes, bien que ces dernières ne soient pas explicitement formulées.

la démarche itérative et le recours au prototypage, c'est-à-dire l'abandon de la méthode de gestion classique. Il s'agit ici d'échanger avec les utilisateurs finaux, d'élaborer des idées, les tester et toujours optimiser les produits.
C'est la raison pour laquelle cette démarche est bien souvent caractérisée de "process de co-création", les utilisateurs finaux étant intégrés dans la réflexion.

Les premiers prototypes du design thinking ne sont pas nécessairement les plus élaborés. Ils peuvent s'exprimer par des post-its ou des croquis, afin de projeter les concepteurs dans l'utilisation réelle du produit, même si celui-ci n'est qu'à son état le plus simple.

Une fois les étapes préliminaires de conception abouties, direction les fablabs !

Ces espaces - littéralement laboratoires de fabrication - mettent à la disposition de tout un chacun des outils permettant le prototypage des produits. Et ce afin de créer une version bêta du produit. Ces espaces, inspirés des concepts d'open source, cherchent à proposer des services dans un environnement d'ouverture et de collaboration.

Collaboration, interactions, émulation, tests... autant d'étapes et de clés mettant en marche le processus créatif par lequel vos collaborateurs devront passer pour adopter une démarche d'innovation.

Quand il s'agit d'aborder ces méthodes, nombre de techniques peuvent être présentées. Toutes répondant dans leurs grandes lignes à l'envie et à la nécessité des entreprises de se positionner sur des projets innovants.
Pauline Zerbib

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Comment favoriser l'innovation au sein de votre entreprise ? - SeeMy : Plateforme collaborative pour l'innovation

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L'innovation représente un des vecteurs majeurs pour une entreprise de se distinguer sur un marché économique plus que concurrentiel. Nous ne nous étonnerons donc pas que tous les grands groupes, d'Orange à Areva en passant par Pernod-Ricard, disposent de leur département " innovation ".

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Au cœur des préoccupations des managers et des directions RH, l'engagement des collaborateurs est à n'en plus douter un levier puissant de la performance de l'entreprise. Comme toutes les facettes de l'entreprise, le sujet de l'engagement ne résiste pas à la digitalisation galopante.Ainsi, plusieurs outils voient le jour ou sont utilisés pour mesurer ou s'assurer de l'engagement des collaborateurs. Le point sur les dernières innovations.

Emplify, l'application mobile

Lancée par une start-up californienne, Emplify ambitionne de motiver et d'engager les collaborateurs à travers la mise à disposition d'informations relatives à la société : mission, valeurs, vision...

Comme un tripadvisor de la motivation, Emplify permet à chaque employé d'évaluer en temps réel son niveau d' engagement. L'application permet également de retrouver d'un seul clic la liste de ses collègues, de les retrouver sur LinkedIn, mais aussi de leur adresser directement un feedback ou des suggestions d'amélioration. Bref, Emplify promet de fluidifier les relations et la communication entre collègues. L'innovation relève tout même du paradoxe dans la mesure ou favoriser l'engagement des salariés passe la plupart du temps par le développement d'un meilleur relationnel.

Blockchain, la plateforme collaborative

Si la promesse d'Emplify est de favoriser l'engagement, le Blockchain est lui, en passe de devenir un outil de mesure et de rétribution de l'engagement. Véritable innovation collaborative d'abord dédiée à la monnaie virtuelle " Bitcoin " , le Blockchain est, en effet décrit, comme le prochain outil révolutionnaire de l'entreprise et du management collaboratif. Par un système de plateforme décentralisée mais toutefois sécurisée, l'innovation offre un système transverse (des chaînes de blocs) qui encourage la participation et la " décision partagée ". Dans sa définition technique, le blockchain permet de stocker et de transmettre de l'information sans avoir recours à un système centralisé mais en parfaite sécurité grâce à des " nœuds de stockage ". Ainsi la solution fluidifie les échanges et est déjà plébiscitée pour certains échanges commerciaux et financiers.

Côté management, le système permet de rétribuer les salariés selon leur degré de contribution. Via un algorithme, la plateforme est capable de calculer un score de participation et ainsi de récompenser chacun de façon totalement équitable. Ainsi l'outil facilite non seulement l'échange d'informations et la gestion de projets mais il permet d'identifier et de quantifier la participation de chacun : une jauge tangible de l' engagement des salariés. La subjectivité reste de mise puisque c'est tout de même l'entreprise qui définit le système de valeurs et la grille de notation.

Au-delà de la rétribution, Blockchain permet d'attribuer des notes de réputation à chaque participant. Ainsi un salarié qui de part ses contributions à la plateforme sera " approuvé " par ses collègues, pourra avoir un score de réputation plus élevé que son manager ou le PDG de l'entreprise. Mécaniquement, son poids dans la prise de décision sera alors plus élevé. Si on tire le fil du raisonnement jusqu'au bout, cela sous-entend que le modèle managérial et de prise de décision dans l'entreprise peut être totalement remis à plat et que l'influence d'un individu dans l'entreprise ne dépend plus que de son manager mais d'une décision collaborative.

Le Blockchain pourrait donc dans les mois à venir bouleverser tous les codes de l'entreprise qui souhaiterait le mettre en place : gestion de projet, transparence des systèmes de rétribution, collaboration, émergence de compétences nouvelles, modification des modèles hiérarchiques classiques... mais surtout valorisation totale de l'engagement. En bref, le Blockchain pourrait accélérer l'émergence d'un modèle méritocratique total. Reste à savoir si les organisations et les Hommes d'aujourd'hui sont prêts à un tel changement...

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Engagement des collaborateurs et outils digitaux

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Au cœur des préoccupations des managers et des directions RH, l'engagement des collaborateurs est à n'en plus douter un levier puissant de la performance de l'entreprise. Comme toutes les facettes de l'entreprise, le sujet de l'engagement ne résiste pas à la digitalisation galopante.Ainsi, plusieurs outils...

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Siemens experts are no longer restricted by national boundaries, as online idea databases and competitions link the research and development community worldwide. They enable employees to discuss problems, identify the best ideas, and bring their concepts to market maturity. "Siemens already had social media long before anyone had heard of Facebook," explains Michael Heiss from Siemens Corporate Technology (CT). The TechnoWeb online platform, which was founded in 1999, can be used by all Siemens employees worldwide to share ideas and research trends. "Many of the topics that are hotly debated here will eventually become future trends," says Heiss, who comes from Austria. To work on a new topic, employees create a "network" in which ideas are gradually developed. "If nobody follows up a suggestion, it means that the topic is rather uninteresting," says Heiss. "However, if it attracts many participants, this demonstrates that the topic is of future relevance."

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Siemens experts are no longer restricted by national boundaries, as online idea databases and competitions link the research and development community worldwide. They enable employees to discuss problems, identify the best ideas, and bring their concepts to market maturity. "Siemens already had social media long before anyone had heard of Facebook," explains Michael Heiss from Siemens Corporate Technology (CT).

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Costume noir et cravate bleue, il sourit sur fond de ciel nuageux. Sous cette photo, une colonne de profil apparaît : " Deputy CEO & Chief Operating Officer ", lit-on, avant de basculer sur les coordonnés de l'intéressé. Au milieu, un mur d'actualité. Les contributions aux hashtags fournis s'enchaînent, avec ses lots de commentaires et de " likes ". On se croirait sur Facebook... Mais il n'en est rien. Il s'agit de la " page " d'Alexandre Ricard - qui prendra les rênes de Pernod Ricard en janvier 2015 - sur Pernod Ricard Chatter. Sur ce réseau social interne lancé fin 2012, les 18800 collaborateurs du champion mondial des vins et spiritueux sont mis en réseau. Et ce quels que soient leur branche, leur secteur d'activité, leur pays ou position hiérarchique.

Alexandre Ricard mise beaucoup sur cette plate-forme. Lui qui a très activement soutenu l'initiative voit dans ces échanges directs un levier pour travailler bien plus efficacement. L'outil concerne en particulier les commerciaux. Répartis à travers le monde, ceux-ci se connectent pour " partager leurs bonnes pratiques " en matière " de promotions, de dégradation de prix ou encore de merchandising ", souligne Olivier Cavil, le directeur de la communication du groupe.

À travers ce réseau, Pernod Ricard s'inscrit dans une dynamique récente : l'ère du travail " collaboratif ". C'est d'ailleurs ce qui caractérise les entreprises estampillées " 2.0 ", dont l'expression est en vogue ces dernières années. Il faut dire que, de plus en plus, les outils du Web participatif prennent pied dans les sociétés et chambardent les habitudes de travail. Au quotidien, des milliers d'employés twittent, commentent et " likent " les messages de leurs collègues sur des réseaux sociaux d'entreprise. Ils recourent au chat, travaillent ensemble sur le même document via Microsoft SharePoint et alimentent des wikis internes, de véritables encyclopédies participatives en ligne. Ces nouveaux outils permettent des échanges autrefois impossibles.

" À l'heure de la mondialisation, beaucoup d'entreprises répartissent leurs équipes aux quatre coins de la planète. Un projet peut être commencé en Inde, repasser à une équipe européenne et être terminé par une équipe américaine ", souligne Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur au sein du groupe de recherche et d'études en gestion de HEC.

En résumé, " ces nouvelles technologies permettent d'abord à l'entreprise d'aller beaucoup plus vite ", poursuit-il en pointant par exemple les avantages de la visioconférence, qui se substitue aux réunions physiques, difficiles à organiser.

Partager l'information par "communautés"

Les entreprises de l'Hexagone ont vite compris les bénéfices qu'elles pouvaient retirer de ces usages nouveaux. Dans une enquête de l'institut de l'entreprise 2.0 de l'école de management de Grenoble publiée en juin 2012, plus de 90 % d'entre elles disaient avoir lancé ou préparé un " projet 2.0 ".

C'est notamment le cas d'Albéa, le leader mondial des emballages de produits cosmétiques. Vice-président des systèmes d'information de cette multinationale de 16.000 collaborateurs, Éric Lafarge explique avoir mené un projet pilote en septembre 2011 :

" À l'époque, une équipe commerciale travaillait pour un gros client. Elle était totalement éclatée à travers le monde, mais avait besoin de partager des informations et des documents de référence sans que personne ne soit lésé. "

L'idée d'utiliser un réseau social d'entreprise est née. Et s'est imposée.

Depuis janvier, " nos 5.000 collaborateurs disposant d'un PC peuvent s'y connecter via l'intranet du groupe. Aujourd'hui, la moitié y sont connectés, et plus d'une centaine de communautés par secteur, projet ou métier ont vu le jour ".

Toutefois, tout le monde ne s'est pas converti au réseau social, puisque " moins de 800 collaborateurs y sont vraiment actifs pour l'instant ". Parmi les avantages de l'outil, la possibilité pour les salariés d'y centraliser des documents. Ceux-ci sont ainsi accessibles à tous les membres d'une même communauté.

Éric Lafarge y voit un gage d'efficacité.

" Le temps où on lisait tous ses e-mails, c'est fini, constate-t-il. En outre, à moins de mettre 40 personnes en copie, tout le monde n'a pas accès à toutes les conversations. Sachant qu'il est laborieux de retrouver une information deux mois plus tard. "

Réussir une fusion ou un rapprochement

Utiles pour fédérer de petites équipes, les réseaux sociaux d'entreprise s'imposent surtout lorsqu'il s'agit de partager des informations au sein d'une vaste communauté. C'est le défi auquel a été confronté Solvay. En septembre 2011, le chimiste belge rachète son homologue français Rhodia pour 3,4 milliards d'euros. Avec près de 30.000 employés répartis dans 55 pays, la nouvelle entité double presque ses effectifs.

La société est réorganisée, des équipes sont constituées. Mais la direction est confrontée à un problème : comment mettre en place une culture d'entreprise commune pour que l'intégration se déroule sans encombre ? Et surtout, sans imposer ses vues de manière unilatérale ?

À la tête de la communication interne, Martial Tardy se rappelle :

" La nouvelle structure devait démarrer le 1er janvier 2013. Pour la finaliser, nous avons réuni 600 cadres du groupe pour une convention le mois précédent. Mais celle-ci devait durer deux jours. Ce n'était pas suffisant, d'autant que la plupart de ces cadres ne se connaissaient pas du tout... "

À six semaines de cette grand-messe, le groupe lance alors le réseau social " Engage " à destination des participants. L'objectif ? Amorcer en amont des débats et discussions sur des thèmes de travail et d'organisation.

" Nous avons utilisé la solution de l'éditeur américain Jive Software, poursuit Martial Tardy. Nous l'avions déjà expérimentée dans certains services, notamment au sein d'une usine de recyclage de produits chimiques. "

Pour le chef de la communication interne, l'initiative est un succès :

" Certains cadres n'ont pas hésité à interpeller la direction sur des sujets épineux... "

L'étiquette " activité cyclique " accolée à certaines filiales a ainsi fait débat. Et pour cause : comme en témoigne la cession de Solvay Indupa, le premier producteur de PVC au Brésil, en décembre 2012, la direction veut diminuer la part de ces actifs " énergivores " et trop peu orientés vers les marchés en croissance.

" Certains responsables de ce type d'activités nous ont dit : "avec une telle dénomination, comment voulez-vous que je motive mes troupes ?" " se souvient Martial Tardy.

Doper l'innovation avec des incubateurs d'idées

Surtout, les outils collaboratifs apparaissent comme une solution miracle pour doper l'innovation, perçue comme un catalyseur de la croissance. Charles-Henri Besseyre des Horts le rappelle :

" Avec l'essor des pays émergents, on ne peut plus lutter sur les coûts. La seule façon de se battre, c'est de jouer la carte de la différenciation. Or la différenciation, c'est l'innovation. "

En introduisant de la transversalité entre les cerveaux des différentes branches de l'entreprise, les technologies participatives apparaissent donc comme des incubateurs d'idées neuves.

Les projets en ce sens fourmillent. Parmi les précurseurs, Siemens a lancé en 1999, bien avant Facebook et Twitter, sa plate-forme TechnoWeb pour mettre en réseau ses milliers de chercheurs et d'ingénieurs.

Plus récemment, la branche de financement et d'investissement CIB de BNP Paribas a lancé une plate-forme collaborative dédiée à l'innovation. Et ce en toute discrétion : seuls quelques blogs relatent brièvement l'initiative sur la Toile. Chose rare - sans doute pour éviter de donner des idées à la concurrence -, la banque n'a pas souhaité répondre à nos questions.

Directeur du cabinet de conseil en organisation et nouvelles technologies Lecko, Arnaud Rayrole s'est toutefois longuement épanché sur son blog sur cette initiative lancée fin 2012.

Sur cette plate-forme baptisée " Jump ", tous les collaborateurs déclarent d'abord leurs domaines de compétence, et peuvent poster des idées. Pour chacune d'entre elles, le système détermine 50 experts parmi les membres. Ceux-ci ont alors dix jours pour discuter de la proposition avec son porteur, qui décide, en fin compte, de l'enterrer ou de la poursuivre en fonction des retours. Selon leur participation, les experts récoltent une monnaie virtuelle, les " Jump $ ", qu'ils investissent sur les idées ou projets auxquels ils croient.

Ici, le pseudonymat est la règle : à sa première connexion, le collaborateur choisit un pseudo, sans obligation d'afficher son identité réelle. But de la manoeuvre ? Développer les discussions sans crainte, par exemple, de critiquer les dires d'un supérieur hiérarchique. Selon Jérôme Dubois, le manager de BNP Paribas CIB à l'origine du projet et cité par Arnaud Rayrole, en un an, quelque 11000 collaborateurs se sont inscrits (45 % des employés), 700 idées ont été traitées, et une dizaine sont remontées au comité d'innovation pour une mise en oeuvre.

Impliquer et motiver les salariés

Ces plates-formes participatives ont un autre avantage : en impliquant les salariés dans le développement de l'entreprise, elles favorisent son engagement et son sentiment d'appartenance. Or, à ce niveau-là, la France fait pâle figure.

D'après le dernier rapport Gallup sur l'engagement des salariés, la France se situe au 18e rang européen avec un piètre 9% de collaborateurs " engagés " et proactifs au travail, contre 21% au Danemark. Selon cette étude publiée l'année dernière, 65% des actifs français sont démotivés et viennent au travail en traînant les pieds. Surtout, ils sont 26% à être catalogués " désengagés actifs ".

En d'autres termes, ces collaborateurs manifestent un sentiment négatif, voire hostile vis-à-vis de leur entreprise.

Chez GT Location, la démocratisation du réseau social interne SeeMy en février 2013 a largement été un facteur de " mieux-être " dans l'entreprise. Forte de 1300 personnes, cette société basée à Bassens (Gironde) loue des véhicules industriels avec conducteurs. Ses conducteurs transportent aussi bien des matériaux pour Lafarge que des animaux vivants.

" Tous les conducteurs peuvent se connecter au réseau social via leur smartphone ou un ordinateur personnel pour faire part de conseils aux plus jeunes, débattre de la stratégie métier, du camion le mieux adapté pour tel type de marchandise, organiser leurs congés ou même se plaindre des notes de frais ", explique Patrice Bonte, directeur de l'école de management du groupe.

D'après lui, certains conducteurs n'hésitent pas à interpeller directement Michel Sarrat, le patron du groupe, pour lui faire part de leurs problèmes. Si Patrice Bonte ne dispose pas de chiffres sur l'engagement des salariés, il constate toutefois que, certains dimanches, " une trentaine de conducteurs sont "loggés" sur le réseau ! ". Pour lui, le réseau social interne permet de souder les troupes. Dispersés sur toutes les routes de l'Hexagone, ses conducteurs ne se rendent que rarement au siège et ne se côtoient parfois jamais.

Une nouvelle culture de management

Quel que soit le secteur d'activité considéré, l'usage des outils collaboratifs n'est toutefois efficace que si la société donne davantage d'autonomie à ses salariés. Ce qui implique de bousculer la culture d'entreprise et ses méthodes de management, comme le souligne Isaac Getz, professeur de leadership et de management à l'ESCP Europe.

Tous les spécialistes le disent : à quoi bon mettre en place des outils participatifs si les salariés ne sont que de bons petits soldats, bridés par des managers " donneurs d'ordres " et peu désireux de partager les informations qui légitiment leur pouvoir ?

Pour Charles-Henri Besseyre des Horts, " les managers doivent accepter de déléguer leur pouvoir. Il s'agit d'une vraie révolution en matière d'organisation ".

En outre, les technologies collaboratives favorisent discussions et débats, et acceptent de facto un droit à l'erreur des salariés.

Or, " en France, nous avons dans notre ADN la culture de la sanction, constate Charles-Henri Besseyre des Horts. Cela suppose donc un changement de mentalité. Mais la nouvelle génération, née avec le Net, devrait nous amener à évoluer ".

Certains patrons sondés par La Tribune sont d'ailleurs souvent étonnés de voir que leurs jeunes recrues boudent parfois l'e-mail au profit d'un recours massif aux réseaux sociaux. Ceux-ci vont-ils s'imposer comme LE moyen de communication au travail des prochaines années ? Pourquoi pas ! Ray Tomlinson, l'inventeur de l'e-mail en 1971, n'avait-il pas dit à un collègue en lui présentant sa trouvaille :

" N'en parle à personne. Nous ne sommes pas censés travailler là-dessus. "

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Le travail collaboratif à l'heure des entreprises 2.0

# data[].attributes.attachment_link.description
Des réseaux sociaux d'entreprises aux wikis en passant par les systèmes de chat ou de visioconférence, les usages du Web participatif prennent pied dans l'entreprise. En mettant en réseau les collaborateurs, ces outils permettent de gagner en efficacité et de doper l'innovation.

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En 2020 une politique "no-cloud"sera aussi rare qu'une politique "no-internet" aujourd'hui : point de vue du Gartner, conforté par l'idée que 70% des entreprises ont déjà une stratégie Cloud définie ou en cours d'identification (Source Gartner : "Building an Enterprise Cloud Strategy That Works").

Cet engouement pour le Cloud se concentre aujourd'hui sur l'adoption de solutions SaaS (Software as a Service). Bien souvent vues comme du ShadowIT, ces solutions répondent avant tout à une attente des métiers, que la DSI doit être en mesure d'accompagner. La problématique principale porte sur l'intégration des applications SaaS qui doit être maîtrisée et industrialisée pour favoriser l'adoption des applications.

L'Architecte est l'interlocuteur clé de ces nouveaux usages : nous détaillons ici les fondamentaux auxquels il doit répondre pour s'assurer qu'une solution SaaS réponde aux besoins métiers et aux exigences de sécurité et d'intégration.

Respecter les exigences non fonctionnelles

L'aspect du cloud souvent mis en avant est la mise à disposition rapide d'une nouvelle application pour les utilisateurs finaux. Cet avantage est malheureusement trop souvent mal compris et peut mener au choix d'une solution qui sera rapidement abandonnée. Pour l'élection d'une solution SaaS, rien ne sert de partir tête baissée, il est primordial d'effectuer une étude approfondie sur le besoin métier fonctionnel / non fonctionnel et de connaitre les exigences des équipes sécurité et environnements de travail. Pour le métier, externaliser une application engendre forcement des questions non fonctionnelles auxquelles les fournisseurs Cloud doivent pouvoir répondre.

Les points importants sont :

Ø Comment être certain du niveau de disponibilitéde la solution et principalement durant mes périodes critiques ?

Ø Mes données sont " sensibles " et/ou personnelles, comment le prestataire s'assure-t-il de la confidentialitéde mes données ?

Ø J'ai des contraintes légales qui m'obligent à garder une traçabilité en cas d'audit ou/et en cas de contentieux juridique. Comment vérifier que la solution réponde à ce besoin ?

Pour mes tâches du quotidien, je dois être certain que les données affichées sont viables et donc que l'intégritéde mes données est respectée.

Disponibilité

Souvent les entreprises considèrent que le niveau de SLA fourni par le fournisseur est suffisant pour valider le niveau de disponibilité. Nous pensons que la vraie question est : Que se passe-t-il si ce niveau SLA n'est pas respecté par le prestataire ? Souvent, en cas de non respect du niveau du SLA, le préstataire " rembourse " un pourcentage du coût mensuel. Cette sommes est fréquement très éloignée des pertes financières réelles surtout si l'impact sur l'image de l'entreprise est prise en compte

Nous conseillons donc de vérifier durant des phases de RFI (Request for information)/RFP(Request for Proposal) que l'architecture technique du fournisseur à la capacité de répondre au besoin métier sur la Durée d'Interruption Maximum Admissible et Perte de données Maximale Admissible en cas de sinistre majeur ( perte d'un datacenter) et Local ( perte d'un serveur physique). Dans le cas ou le fournisseur ne possède pas de PRA cohérent avec le niveau d'attente de disponibilité du métier , vous pouvez l'éliminer durant ces phases.

Confidentialité

La grande crainte des entreprises reste et sera toujours la sécurité. Malgré l'effort de l'ensemble des fournisseurs Cloud, ne pas posséder les données dans ses propres locaux engendre des préoccupations majeures. En effet, comment puis-je m'assurer que seulement les personnes autorisées peuvent accéder à mes données, comment puis-je m'assurer que mes données restent en Europe ?

Vous avez la possibilité de demander les certifications/normes (ISO, SOC etc) obtenus pour l'hébergement des données. Par expérience, ces éléments sont rarement suffisants pour le RSSI. Il faut donc prendre le sujet dans l'autre sens et se demander : Quelles sont les données que je considère comme " sensibles " ? Puis-je noter la sensibilité de mes données sur une échelle de 1 à 4 ? Si oui, quels mécanismes de sécurité dois-je attendre pour m'assurer que le niveau de sécurité peut -être respecté par le fournisseur ? Dans ce cas de figure, les entreprises doivent travailler sur la déclinaison technique à attendre pour chaque niveau de confidentialité. La déclinaison peut avoir le modèle simplifié ci-dessous :

Niveau 1 :Données publics. Pas de mécanisme particulier attendu par le fournisseur

Niveau 2: Données internes. Chiffrement des disques et traçabilité obligatoire de l'ensemble des accès aux données

Niveau 3: Information restreinte : Niveau 2 + Chiffrement/déchiffrement des données par clé. Possibilité de laisser la clé chez le fournisseur

Niveau 4: Données sensibles. Obligation de garder les données dans les datacenter ou niveau 3 avec l'obligation de garder la clé de chiffrement dans le datacenter -> Actuellement solution très couteuse en termes de

Une fois le niveau de sensibilité défini par le métier et la déclinaison technique réalisée par la sécurité, vous pouvez choisir le fournisseur SaaS le plus adapté à votre entreprise.

Traçabilité/intégrité

La traçabilité et l'intégrité des données peuvent être traitées comme la confidentialité. L'important est de pouvoir identifier des niveaux et de décliner les attentes techniques de chaque niveau.

Environnement de travail

Le principe d'une solution SaaS est d'être accessible depuis le navigateur Web. Afin d'éviter des impacts et des complications dans la gestion de dizaine de solutions SaaS, il est fondamental de vérifier :

Ø la compatibilité des solutions avec la version de vos navigateurs web (Edge, Firefox, chrome)

Ø qu'aucun client lourd ne doit être installé sur les postes de travail.

Ø Que la solution soit en HTML5 uniquement. En effet, les composants tiers tels que Silverlight, Flash, applet java ne seront bientôt plus supportés par les navigateurs web

Ø Qu'aucune configuration spécifiquedoit être effectuée dans les navigateurs.

Expérience utilisateur

Lorsque plusieurs solutions SaaS sont contractualisées, il n'est pas envisageable d'avoir des utilisateurs se connectant à chacune des applications avec un login/mdp différent. Le changement d'application deviendra vite un cauchemar pour l'utilisateur.

Imaginez-vous : devoir stocker l'ensemble des login/mdp, devoir les écrire dans chacune des applications, devoir mettre à jour le mot de passe dans chacune des applications (donc ne pas pouvoir mettre le même mot de passe)... Heureusement, pour pallier ce problème, des solutions de fédération d'identité permettent de réaliser du SSO (Sigle Sign On) à travers des standards tels que SAML, WS-Federation, OAuth et OpenID Connect.

Le marché propose de nombreuses solutions, par expérience, le standard SAMLv2 réalisé par le serveur fédération Pingfederate répond pleinement au besoin de fédération. Autre que la fédération d'identité, il permet de faire du Just-in-time provisining. C'est-à-dire provisionner les comptes utilisateurs à la première connexion de celui-ci. Ce mécanisme pour le provider identité (entreprise) consiste à envoyer le rôle de l'utilisateur (souvent associé à un groupe Active Directory) et des informations identification (nom, prénom, adresseMail) dans l'entête http. À l'envoi par le provider identité, le rôle est reconnu par la solution SaaS et l'utilisateur est ajouté automatiquement dans sa base locale.

Ce mécanisme comporte les avantages suivants :

Ø Contrôle centralisé aux applications SaaS : L'utilisateur doit être seulement ajouté dans un groupe AD interne. Une " best practice " est d'avoir un processus de validation pour ajout d'un utilisateur dans un groupe AD

Ø Simplification des échanges : Pas besoin d'envoyer un fichier " utilisateur" à l'ensemble des solutions SaaS

Ø Sécurité : L'affection des utilisateurs à des groupes est maitrisée complétement par l'entreprise/le métier.

La mise en place de cette solution de provisioning n'est malheureusement pas supportée par l'ensemble des éditeurs. Ce sujet peut donc être un point différenciant pour juger la maturité d'un éditeur mais une solution plus " classique " doit souvent être réalisable par l'entreprise.

Provisionning des comptes utilisateurs

La " méthode classique " de provisionning consiste à l'envoi d'un fichier CSV avec l'ensemble des informations attendues par l'éditeur (souvent identifiant unique, adresse mail, unité d'organisation). Chaque solution peut attendre sa propre structuration du fichier CSV(colonne 1 : Nom, Colonne 2 : Prénom) , le système d'échange doit donc être en capacité d'envoyer des fichiers formatés différemment à chaque fournisseur. C'est souvent dans ce cadre de transformation qu'interviendra une plateforme d'échange. Actuellement, certaine solution propose de s'adapter à votre format en faisant des mapping internes entre votre donnée du CSV et leur attendu interne. Ce mécanisme peut montrer une maturité plus importante du fournisseur.

L'ensemble de ces sujets montre les questions fondamentales à se poser pour réussir l'intégration des applications SaaS. Il est important d'anticiper l'ensemble de ces questions afin d'industrialiser et simplifier l'intégration des solutions SaaS. Le prochain article présentera une organisation possible (acteurs/responsabilités/outils) permettant de s'assurer que les solutions SaaS respectent les exigences de l'entreprise.

Sofiane MALTI - Publié le 07 Mai 2017

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Les quatre fondamentaux pour accompagner les métiers vers le SaaS

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En 2020 une politique "no-cloud"sera aussi rare qu'une politique "no-internet" aujourd'hui : point de vue du Gartner, conforté par l'idée que 70% des entreprises ont déjà une stratégie Cloud définie ou en cours d'identification (Source Gartner : "Building an Enterprise Cloud Strategy That Works").

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Le magazine Harvard Business Review Février-mars 2016 Mag
Les entrepreneurs qui lancent des plateformes en ligne doivent relever des défis de taille en termes de mobilisation. Les plus performantes mettent en relation deux, voire plusieurs types d'utilisateurs - des acheteurs et des vendeurs sur un portail de shopping, des voyageurs et des hôteliers autour d'un service de réservation. Et pour qu'un lancement soit réussi, il faut en général convaincre les utilisateurs de la première heure de s'y inscrire avant même ￼￼que le développement de la plateforme n'ait atteint sa vitesse de croisière.
Pour de nombreux clients, installer Skype ne vaut la peine que s'il y a des gens à qui parler sur la plateforme. Qui se connecterait à PayPal s'il n'y avait personne à payer ? Chaque plateforme démarre de zéro, ce qui rend ces problématiques encore plus aiguës. Pour les plateformes multiface, qui n'ont pas seulement besoin de beaucoup d'utilisateurs, mais aussi d'utilisateurs aux profils variés, la prise de risque est encore plus grande. Une plateforme de covoiturage ne peut se contenter de disposer d'un important fichier de clients souhaitant réserver un taxi avec leurs smartphones. Il lui faut aussi des automobilistes prêts à accepter ces réservations.

Malgré ces défis, le nombre de plateformes en ligne s'est envolé ces dernières années. On comprend aisément pourquoi les entrepreneurs sont attirés par ces activités : elles génèrent une valeur significative en permettant une mise en relation et des échanges commerciaux qui n'auraient pu exister autrement. Elles ont des coûts de fonctionnement limités car, en général, elles ne fabriquent pas de biens tangibles et ne stockent rien. Et les effets de réseau protègent leur position, une fois celle-ci établie ; les utilisateurs abandonnent rarement une plateforme dynamique. J'étudie le modèle de développement des plateformes commerciales depuis dix ans, et j'ai recensé et analysé des dizaines de sites et de produits avec des collègues comme Peter Coles, Chris Dixon, Tom Eisenmann et Andrei Hagiu. Je m'inspire ici de cette recherche pour proposer un cadre général susceptible d'aider les entrepreneurs en herbe à prendre les bonnes décisions stratégiques quand ils construisent leurs propres plateformes. Cela nécessite de se poser cinq questions de base :

1- Puis-je attirer tout de suite un important groupe d'utilisateurs ?

La première question que des créateurs de plateformes devraient se poser est de savoir s'ils sont en mesure de capter rapidement beaucoup d'utilisateurs. Obtenir d'eux qu'ils s'inscrivent en masse dès le début permet presque d'éliminer l'incertitude qui pèse sur le développement d'une plateforme, parce que cela confère une taille critique au réseau dès son lancement. Mais d'après mon expérience, une nouvelle plateforme ne peut y parvenir que si au moins une des deux conditions suivantes est remplie :

La société dispose déjà des utilisateurs dont elle a besoin sur une autre plateforme. Prenons l'exemple du lancement par Google en 2003 du service de publicité contextuelle AdSense avec ces annonces " Ads by Google " désormais omniprésentes sur une foule de sites. Au départ, les annonceurs ont hésité à acheter ces bannières. Ils craignaient que les éditeurs de site ne cliquent sur les publicités figurant sur leurs propres sites (ce qui aurait accru les recettes du site mais aurait réduit les budgets des annonceurs), et que leurs annonces puissent par conséquent apparaître sur des sites inappropriés (tels que ceux présentant un contenu pour adultes).

Mais les annonceurs avaient déjà rejoint la célèbre plateforme AdWords de Google et fourni leurs textes publicitaires ainsi que leurs coordonnées bancaires afin d'obtenir de la publicité sur le moteur de recherche. En intégrant ces annonceurs dans AdSense, Google a réuni les conditions nécessaires pour opérer un lancement réussi de la plateforme. Fort de nombreux annonceurs, Google pouvait placer des publicités pertinentes sur la plupart des sites d'éditeurs, ce qui assurait à ces derniers des revenus élevés. Bien sûr, cette approche a suscité des questions d'ordre juridique : Google pouvait-il fournir aux annonceurs un nouveau service qu'ils n'avaient pas demandé ? La société avait rédigé son contrat pour maintenir la plus grande discrétion concernant les sites sur lesquels les publicités pouvaient être postées et, à ce jour, les annonceurs n'ont pas réussi à reprendre la main dans leur combat avec Google concernant les emplacements qu'ils estiment indésirables.

Les données des utilisateurs sont accessibles publiquement. Arrêtons-nous sur les premières tentatives de Zillow, entreprise américaine spécialisée dans les annonces immobilières, pour établir des pages de présentation de la plupart des maisons aux Etats-Unis, en y incluant les prix " Zestimate " ainsi que des informations sur les quartiers environnants, les zones d'établissements scolaires et bien plus encore. Zillow a pu recueillir ces informations grâce aux données publiques fournies par l'administration, ce qui lui a permis d'éviter de les demander aux propriétaires eux-mêmes, requête qui avait très peu de chances d'aboutir, surtout au départ. Les données initiales en possession de Zillow étaient suffisamment bonnes pour susciter l'intérêt des consommateurs et amener les propriétaires à apporter des corrections, à télécharger des photos et à fournir des informations supplémentaires. Si bien que des agents immobiliers ont rapidement accepté de payer pour passer leurs annonces sur les listings de Zillow et sur des supports liés.

Zillow a choisi de lancer une plateforme dont le business model repose sur la publicité en suivant ces trois étapes :
(1) recueillir des données à partir de sources publiques et les organiser de manière à créer un service utile susceptible d'attirer les consommateurs ;
(2) encourager les utilisateurs à alimenter directement la plateforme avec des données actualisées ou de meilleure qualité ;
(3) faire payer les sociétés voulant passer leurs publicités à des emplacements préférentiels.
Le moteur de recherche de Google si largement utilisé repose lui-même sur ce principe. Au départ, la société recueillait le contenu de pages Internet à l'aide d'un logiciel d'extraction, puis elle a accepté des données structurées issues d'autres sites et, aujourd'hui, elle facture des milliards de dollars à des annonceurs pour apparaître à côté des résultats de recherche. C'est une recette qui a fait ses preuves et qui permet de surmonter le problème de la mobilisation des internautes, problème auquel tant de plateformes sont confrontées à leurs débuts.

2- Suis-je en mesure d'offrir une valeur spécifique ?

S'il n'est pas possible d'attirer un grand nombre d'utilisateurs, les patrons de plateformes doivent trouver les moyens d'apporter aux utilisateurs individuels une valeur spécifique, même si personne d'autre n'est sur la plateforme. Prenons l'exemple du magnétoscope dans les années 1980. Un téléspectateur n'avait intérêt à en posséder un que s'il y avait suffisamment de vidéocassettes à regarder. De leur côté, les éditeurs de contenu n'étaient prêts à fabriquer des cassettes que s'il y avait suffisamment de personnes équipées pour les visionner. Le problème était renforcé par la concurrence entre formats incompatibles. Sans sa fonction d'enregistrement, venue à la rescousse, cet appareil aurait pu être un flop. Il pouvait enregistrer des émissions télévisées et les visionner sans qu'un studio en propose les contenus sur vidéocassettes. Grâce à la grande popularité de la fonction d'enregistrement (sa légalité a été confirmée en 1984 par un arrêt de la Cour suprême), les magnétoscopes n'ont pas eu à faire face aux problèmes de mobilisation qui handicapent de nombreuses plateformes multiface.

Créer de la valeur en soi peut bien entendu s'avérer complexe, surtout quand des fonctionnalités supplémentaires nécessitent un matériel coûteux. Mais il est facile d'ajouter de nouvelles fonctions à un logiciel ou à une application. Supposons que votre application de réservation de taxis soit impopulaire auprès des passagers parce que peu de chauffeurs acceptent les réservations. L'application pourrait aussi fournir des horaires de train et de bus ou les numéros de téléphone de centrales de taxis. Un contenu additionnel ciblé permettrait d'attirer suffisamment de passagers pour capter l'attention des chauffeurs, qui seraient alors prêts à payer pour y être référencés.

Au moment où vous vous demandez quelle valeur intrinsèque proposer et quels clients cibler, envisagez deux stratégies :

Commencez par un marché de niche. De nombreuses plateformes ont intérêt à cibler les clients présents sur un marché de niche où il est possible de se développer plus facilement. Aujourd'hui, le site comparatif Yelp évalue presque toutes les petites entreprises américaines (et de nombreuses autres au niveau international) mais, au départ, il ciblait un créneau beaucoup plus restreint : celui de la cuisine du monde, à San Francisco. Grâce à cette base, l'entreprise a attiré des critiques spécialisés et des lecteurs intéressés. Le bouche-à-oreille a facilité son extension d'abord à d'autres villes, puis à des secteurs autres que celui de la restauration. Au fur et à mesure de son développement, Yelp a naturellement élargi son périmètre d'action, passant d'une fonction d'évaluation à d'autres fonctions, telles que les réservations, les commandes en ligne ou encore des offres de remises. Dans un environnement où tout le monde veut devenir grand très vite, il est facile d'aller trop loin. Après avoir conçu une plateforme comparative généraliste, Yelp aurait pu tenter, dès le départ, de publier des avis sur les entreprises du monde entier. Au lieu de cela, l'entreprise est demeurée concentrée sur un secteur étroit jusqu'à ce qu'elle ait réussi à attirer des fans fidèles et développé des contenus de meilleure qualité qui lui ont ouvert la voie de la réussite.

Trouvez ou constituez de petits groupes sociaux. Pour certaines plateformes, le succès vient en identifiant et en satisfaisant les besoins sociaux de petits groupes. Deux individus peuvent utiliser Skype et profiter immédiatement de ses appels gratuits de haute qualité ; ils en bénéficient même si personne d'autre ne se connecte. Skype s'est développé exactement de cette façon - grâce à un étudiant qui voulait appeler ses parents ou des amis éloignés avec lesquels il souhaitait garder le contact - en constituant des binômes d'utilisateurs qui s'appellent uniquement l'un l'autre. Bien évidemment, Skype devient encore plus intéressant quand la plupart des gens ont des comptes.

La croissance de Skype s'est faite naturellement parce que les utilisateurs étaient incités à en parler autour d'eux et qu'ils encourageaient d'autres personnes à l'utiliser afin de tirer le meilleur parti de la plateforme. Mais toutes les plateformes ne répondent pas intrinsèquement à un besoin social, de sorte que les entreprises peuvent devoir intégrer ce paramètre à leur proposition de valeur. Les jeux vidéo, par exemple, ne sont pas forcément une activité sociale ; historiquement, ce sont des activités solitaires. Zynga a réinventé les jeux en ligne pour qu'ils se jouent " entre amis ". En se mettant dans la peau d'un fermier virtuel sur Zynga, un participant peut se trouver à court de fournitures essentielles et devoir en emprunter dans la vraie vie auprès d'une connaissance jouant au même jeu que lui. De telles caractéristiques sociales ont accéléré la croissance de Zynga ; faire appel à des amis a permis à certains d'obtenir de meilleurs résultats, les incitant ainsi à attirer de plus en plus de connaissances sur la plateforme. L'approche choisie par le discounter LivingSocial pour intégrer ce paramètre de sociabilité est différente : il offre un repas gratuit au restaurant, une séance de spa ou tout autre service local si un(e) client(e) peut trouver trois ami(e) s prêt(e)s à acheter la même chose. Cette méthode a permis au site de croître tout en réduisant les dépenses de marketing souvent élevées auxquelles font face ses concurrents.

Ces choix stratégiques sont en grande partie maîtrisés par les créateurs de plateforme. Comme nous l'avons vu au début, une plateforme a besoin de milliers d'utilisateurs différents - des centaines de chauffeurs de taxi dans chaque ville, ou d'une palette complète de films à visionner sur un nouvel appareil. Mais un réglage adéquat peut rendre une plateforme intéressante même si elle n'est utilisée que par une poignée de personnes, voire par une seule.

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Comment lancer votre plateforme digitale - HBR

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Les entrepreneurs qui lancent des plateformes en ligne doivent relever des défis de taille en termes de mobilisation. Les plus performantes mettent en relation deux, voire plusieurs types d'utilisateurs - des acheteurs et des vendeurs sur un portail de shopping, des voyageurs et des hôteliers autour d'un service de réservation.

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Il existe des idées préconçues et fausses concernant le renouvellement de contrat par les clients en mode SaaS. En prendre conscience et savoir réagir pour changer de modèle est la clé pour mieux maîtriser son Customer Success.
Traditionnellement, le customer success en SaaS est perçu de la manière suivante :
La solution crée de la valeur pour le client

La valeur entraîne leur succès

Leur réussite engendre le renouvellement de leur abonnement

Certains experts bousculent les codes établis et proposent une réalité différente du customer success en mode SaaS. Pour booster cette dynamique ascendante, il est nécessaire d'y ajouter quelques engrenages supplémentaires pour accompagner le client et renforcer son engagement. Pour ce faire, nous allons vous proposer des techniques marketing pour assurer votre réussite et surtout celle de vos clients.
1. Votre solution ne crée de la valeur que si le client adapte ses process pour l'adopter

Généralement, les éditeurs de logiciel SaaS créent un produit proposant des fonctionnalités intéressantes pour le public. Néanmoins, cela ne suffit pas pour remporter l'adhésion de la clientèle cible. Il arrive, assez souvent, que des utilisateurs abandonnent l'outil après quelques minutes ou heures d'utilisation. À ce moment, vous pouvez être tenté de dire "il n'a pas su l'utiliser correctement". C'est une erreur que de penser cela, l'utilisateur n'a tout simplement pas su trouver la bonne manière d'adapter ses process pour y intégrer votre solution innovante.

Votre rôle à ce stade est d'accompagner l'utilisateur dans l'adoption et la prise en main du logiciel. Évidemment, l'usabilité du produit entre en ligne de compte, mais ce qui est essentiel c'est que l'utilisateur découvre rapidement la valeur ajoutée de votre produit pour lui et son entreprise. En terme de marketing, il existe plusieurs moyens d'y parvenir :

Les articles de blog peuvent prodiguer de précieux conseils et mettre en avant les fonctionnalités et la valeur ajouté de votre produit afin de faciliter sa prise en main

Le lead nurturing permet d'accompagner l'utilisateur tout au long de son apprentissage du logiciel. Automatisé et personnalisé, il permet de baliser le parcours de découverte en ne laissant pas l'utilisateur livré à lui-même

Les tutoriels vidéos gratuits via des plateformes comme Youtube sont également un excellent moyen pour qu'un utilisateur ait une vision complète des fonctionnalités disponibles.

Le plus important est de varier les points de contact pour s'assurer de toucher la cible sur ses canaux favoris et susciter l'engagement et l'adoption de votre produit.

2. Votre produit doit s'aligner sur la vision qu'ont vos clients du succès
Un autre écueil dans le processus de gestion du customer success en SaaS est de penser que la valeur ajoutée de votre logiciel engendrera nécessairement le succès de vos clients. Ce n'est pas une erreur que de penser cela, néanmoins, il faut prendre en compte un autre élément non négligeable : tous les clients ont une vision différente de ce qu'est leur succès.

Pour générer une véritable valeur ajoutée, les fonctionnalités de votre SaaS doivent être alignées avec les objectifs et la définition que donnent vos clients du succès.

Définir les besoins de votre public cible en construisant vos Persona

Heureusement, il existe un formidable outil qui permet de mieux connaître et comprendre les problématiques et challenge rencontrés par vos clients. Le persona est une technique marketing qui consiste à segmenter son public cible en différents profils types de clients. Cela permet d'articuler la conception et la promotion de votre produit autour de leurs réels besoins.

Un persona n'est pas figé, bien au contraire, il est indispensable de le mettre à jour aussi régulièrement que vous obtenez de nouvelles informations de la part des équipes marketing, commerciales ou encore du service client. Ainsi, vous enrichissez et précisez continuellement la compréhension que vous avez de vos clients et prospects potentiels.

Suivre l'utilisation qui est faite de votre logiciel

Le marketing digital et les évolutions technologiques permettent un suivi toujours plus complet du comportement des utilisateurs :

Les analytics tel que Google Analytics permettent de suivre vos visiteurs de leur arrivée sur le site web jusqu'à la conversion via de nombreuses métriques essentielles à suivre pour améliorer l'expérience en continu

Des outils comme Hotjar propose des heatmaps (observer la page avec des zones de chaleur montrant où se portent l'attention de l'utilisateur), des Live Session Recording pour enregistrer des sessions utilisateurs et étudier leur comportement sur le site d'un point A à un point B (ex. : d'une page de prix jusqu'à la page de paiement).

Le traitement des leads par les commerciaux, les retours clients, les cas traités par le service client sont autant de données précieuses pour alimenter vos personas et mieux comprendre la vision du succès de vos clients et parler leur langage. La synergie des équipes internes et la communication des nouvelles données clients représentent la clé de voûte du customer success en mode SaaS.

3. Il ne faut pas se reposer que sur les premiers succès des clients pour espérer le renouvellement de leur abonnement

Vous est-il déjà arrivé qu'un utilisateur ayant rencontré du succès avec votre solution décide subitement d'abandonner son compte et / ou de se désinscrire ? Ce scénario a été vécu par bon nombre d'éditeurs de logiciels SaaS. Il est légitime, à cet instant, de se demander ce qui a pu pousser l'utilisateur à partir.

Bien souvent la raison principale de l'abandon d'une solution est qu'elle ne correspond plus à l'évolution des besoins de ses utilisateurs. Ces derniers sont alors obligés de partir pour un logiciel plus adapté à leurs nouveaux challenges.

C'est pourquoi il est essentiel d' adopter une posture d'agilité dans le développement de votre logiciel. Elle consiste en premier lieu à créer et entretenir une relation de confiance avec le client et d'être constamment attentif à ses requêtes et ses remarques.

Divers canaux digitaux peuvent vous aider à mettre en place cette relation :

Les commentaires sur les réseaux sociaux peuvent être très précieux, ceux sont des lieux d'échange propices à la discussion, y compris entre une marque et ses clients

Les emails associés à des enquêtes de satisfaction simples et rapides peuvent vous permettre d'identifier rapidement les nouveaux besoins des utilisateurs et de rebondir en proposant de nouvelles fonctionnalités clés

Les événements sont la meilleure façon de rassembler vos utilisateurs privilégiés et de récolter les feedbacks.

Adapté de l'article The 3 Deadly fallacies of saas customer success .
En adoptant les principes évoqués plus haut, vous compléterez votre machine customer success SaaS, si bien qu'elle tournera presque d'elle-même. Vous vous engagerez dans un cycle vertueux, ponctué d'actions Test & Learn, grâce auquel les succès de vos clients porteront votre succès.

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3 erreurs qui pénalisent votre customer success SaaS

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Il existe des idées préconçues et fausses concernant le renouvellement de contrat par les clients en mode SaaS. En prendre conscience et savoir réagir pour changer de modèle est la clé pour mieux maîtriser son Customer Success.

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Le secteur des SaaS (software as a service ou en français " logiciel en tant que service ") est un secteur relativement jeune et très compétitif. Les entreprises doivent donc faire appel à toutes leurs ressources et leur créativité pour obtenir une certaine notoriété.

Ce qui est une bonne nouvelle pour les start-ups et les entreprises de SaaS en croissance, mais l'espace commence à être surpeuplé et la compétition est rude. Comment les fondateurs et les cadres peuvent-ils améliorer les chances de voir leur société atteindre le sommet du marché et de s'y établir ?

Le défi des SaaS

Pour la plupart des PDG de SaaS, le problème ne vient pas du manque de possibilités à exploiter, mais du manque de temps. De son commencement jusqu'au seuil de rentabilité, une société est sous pression pour acquérir rapidement des revenus mensuels réguliers et pour compenser (et rembourser) les coûts d'acquisition de client et d'attrition, avant d'épuiser complètement le financement initial. Il s'agit d'un écart de trésorerie.

Le succès ou l'échec des sociétés SaaS aux premiers stades de leur développement dépend de leur capacité à :

1. Acquérir rapidement de nouveaux clients plus rentables

2. Retenir les clients sur le long terme

3. Faire monter en gamme les clients pour accroître la valeur vie client avec le temps

Comment construire rapidement sa clientèle ?

Tout commence par les produits. Les sociétés SaaS prospères, telles que Salesforce ou Shopify, se distinguent par la conception de produits uniques et innovants, qui répondent aux besoins des clients et qu'ils apprécient utiliser.

Elles parviennent à se démarquer en mettant l'accent sur la connaissance de leurs clients avant de leur proposer leurs solutions. En résolvant leurs problèmes majeurs, elles créent des produits innovants qui répondent à leurs besoins. Salesforce a révolutionné la gestion des ventes en introduisant le premier CRM basé sur le Cloud. De son côté, Shopify a simplifié l'e-commerce en offrant une plateforme abordable aux petites entreprises. HubSpot a opté pour une approche novatrice du marketing en privilégiant l'attraction plutôt que l'interruption, créant ainsi l' inbound marketing.

Ensuite, l'étape consiste à commercialiser le produit et générer les revenus pour atteindre le seuil de rentabilité avant la disparation du capital de départ. Les sociétés SaaS prospères utilisent un mélange d'inbound marketing, de marketing d'influence et de growth hacking (ensemble de techniques de marketing permettant d'accélérer significativement la croissance), dans lequel elles font appel aux communautés de développeurs et d'utilisateurs afin de tester le produit, d'aider à sa conception et de le promouvoir sur leurs réseaux.

Qu'est-ce que cela leur apporte ? La plupart du temps, quand ils ne deviennent pas revendeurs ou partenaires de distribution, ces porte-parole de la marque sont récompensés directement avec des commissions de ventes, ce qui leur permet d'établir leur entreprise sur la base de ce partenariat. Shopify a par exemple créé à la fois une marketplace Expert Shopify en faveur des travailleurs indépendants et un programme Partenaires pour les agences.

Qu'en est-il du CAC et de la valeur vie client ?

La liste des défis à relever se poursuit avec le coût d'acquisition des clients (CAC). Dilapider son capital de départ en publicités onéreuses et embaucher un groupe de représentants commerciaux pour faire du démarchage téléphonique peut conduire au déclin rapide d'une entreprise.

Les sociétés SaaS prospères exploitent l'inbound marketing pour trouver les clients qualifiés et pour les diriger vers les représentants commerciaux qui agissent alors davantage comme des consultants. Les taux de conversion augmentent et le coût par lead diminue.

Concerant la valeur vie client, l'importance pour les SaaS est d'obtenir des revenus mensuels réguliers sur une longue période. C'est ainsi qu'elles peuvent surmonter les coûts d'acquisition des clients et que améliorer sa rentabilité. Il y a deux aspects pour optimiser la valeur vie client : minimiser les pertes et monter en gamme.

Les sociétés SaaS prospères publient des ressources pédagogiques pour aider les utilisateurs à apprendre les meilleures pratiques, à rester au courant des dernières fonctionnalités et à tirer le meilleur de leur investissement dans un logiciel.

HubSpot a par exemple créé HubSpot Academy, un programme de certification aidant les utilisateurs à maîtriser la méthodologie inbound et à gagner en crédibilité sur le marché en devenant des experts reconnus. Les sociétés prospères sponsorisent également des groupes d'utilisateurs locaux pour débattre des problèmes rencontrés et des meilleures pratiques.

Sans oublier d'ajouter à tout cela le support client et les services offerts par les équipes internes et partenaires, qui contribuent également à la satisfaction des utilisateurs. À mesure que l'engouement l'emporte, plus de licences sont vendues et de nouvelles fonctionnalités sont ajoutées pour accroître la valeur vie client.

Exemples d'entreprises SaaS

1. Trello, outil de gestion de projets

2. Intercom, plateforme de relation client

3. Hootsuite, outil de gestion des réseaux sociaux

4. Buffer, outil de gestion des réseaux sociaux

5. Contently, plateforme de marketing de contenu

6. Slack, messagerie instantanée et chat privé d'entreprise

7. Canva, outil de création de visuels

8. Typeform, conception de formulaires et sondages en ligne

8 entreprises SaaS et leur stratégie marketing

1 - Trello

Trello est un outil gratuit de collaboration qui organise les projets en tableaux afin de les rendre plus faciles à suivre en un simple coup d'œil.

Au lieu d'investir dans la publicité, Trello a consacré l'intégralité de son budget au développement d'un produit fiable et simple à utiliser dont les individus et les entreprises avaient réellement besoin.

En terme de stratégie de contenu, Trello fournit par ailleurs un contenu lié à la productivité sur ses profils de réseaux sociaux et sur ses blogs. Une des stratégies d'acquisition utilisée par l'entreprise a aussi été d'offrir, durant une durée limitée, un accès premium gratuit, aux utilisateurs partageant les posts sur les réseaux sociaux et parrainant de nouveaux membres.

C'est grâce à cette technique que Trello est parvenu à obtenir davantage d'utilisateurs, sans dépenser un seul dollar. Ce sont les clients qui effectuent tout le marketing, tandis que l'entreprise continue à consacrer son budget et ses efforts pour proposer un produit toujours supérieur. Tout le monde est ainsi gagnant.

Résultat : Un grand volume d'avis transmis par le bouche à oreille. D'innombrables blogs mentionnent le service, rapide et facile à utiliser, qui séduit aussi des entreprises à la recherche d'un bon système d'organisation des tâches avec l'aide qu'il apporte et son rapport qualité-prix.

Le service de base de Trello est gratuit mais la société propose des versions premium et deux options payantes sont également proposées aux entreprises.

Conclusion : Le coût d'acquisition client de Trello est extrêmement bas car la principale source de publicité de l'entreprise est le bouche à oreille et la valeur vie client est élevée car le produit reçoit des avis très positifs.

2 - Intercom

Intercom est une plateforme de communication qui connecte très simplement les entreprises à leurs clients. Sa stratégie est plus conventionnelle que certaines autres entreprises SaaS mentionnées dans cet article mais son angle d'approche mérite de s'y intéresser.

Au lieu de cibler les buyer personas sur son site, Intercom se concentre sur les tâches que sa solution peut accomplir. La philosophie : connaître ses fonctionnalités aide à trouver son audience. Voici comment l'entreprise y parvient :

Dans un premier temps, Intercom cherche à comprendre quel besoin pousse une entreprise à acheter un certain produit, en sondant ses clients actuels, passés et prospects; puis utilise les feedbacks recueillis afin d'identifier des tendances et ainsi, améliorer la façon dont elle explique son produit.

Dans un second temps, Intercom créé un guide de messages pour tous les packs qu'elle propose et s'en sert comme modèle afin de créer des pages de destination pour chacun d'entre eux. Ce guide comprend des questions telles que " Quel problème résolvons-nous ? " et " Pourquoi utiliser Intercom pour cette tâche ? ". Chacune de ces pages de destination sont par ailleurs conçues pour optimiser leur positionnement dans les résultats de recherche et utilise des visuels attractifs pour susciter l'intérêt et mener à une solution, formulée avec un titre tel que " Générez plus de revenu aujourd'hui ". A chaque besoin identifié, Intercom indique les fonctionnalités de son outil pouvant y répondre, accompagnées d'un appel à l'action pour en savoir plus.

De plus, Intercom utilise des programmes comme Google Analytics, Inspect et et Optimizely pour suivre et mesurer l'interaction des prospects avec ses pages, ainsi que pour tester des hypothèses d'engagement.

Résultat : La stratégie de ciblage d'Intercom lui permet d'acquérir de nombreuses informations. Elle peut ainsi savoir à quels types d'évènements assister, lesquels sponsoriser et lors desquels intervenir afin de rencontrer les personnes susceptibles d'utiliser son produit (d'où sa philosophie).

Conclusion : Intercom a constaté un taux de conversion d'environ 5% sur chacune des pages de destination conçue pour un objectif spécifique. Son trafic au sommet de l'entonnoir a plus que triplé, continue à augmenter chaque semaine et son taux de conversion demeure constant.

Avec une stratégie réellement focalisée sur la résolution de problèmes spécifiques rencontrés par ses clients, même si Intercom consacre beaucoup de temps et d'énergie à la développer, le taux de conversion aide à compenser le coût d'acquisition client et la valeur vie client est élevée.

3 - HootSuite

HootSuite est une solution de gestion des réseaux sociaux qui aide les entreprises à suivre et à gérer leurs différents canaux. L'entreprise cherche sans cesse de nouvelles façons de capter l'attention de son audience et, en 2014, une campagne vidéo inspirée par la culture contemporaine l'a aidé à dépasser ses propres records.

Fan de Game of Thrones, l'équipe de HootSuite a décidé de s'inspirer du générique d'ouverture de la série pour créer une vidéo, publiée juste à temps pour la diffusion du premier épisode de la nouvelle saison. L'idée a même été poussée jusqu'à établir un parallèle entre le thème de la série et ce que HootSuite réalise pour les entreprises (à savoir, les aider à gérer les batailles qui se déroulent entre les réseaux sociaux). Les fans ont tout compris et ont adhéré.

Résultat : Quelques heures après sa publication, la vidéo avait reçu plusieurs milliers de "J'aime" et de partages sur les réseaux sociaux, et avait même été diffusée par de grands médias. Depuis cette date, elle a été vue plus de 850 000 fois et est considérée comme l'un des contenus les plus réussis de l'entreprise.

La vidéo a permis à Hootsuite de toucher un nouveau marché, celui des fans de Game of Thrones. Certains d'entre eux utilisaient sans doute déjà HootSuite mais la vidéo a marqué les esprits de ceux qui n'étaient pas encore convertis.

Conclusion : La vidéo entière a été réalisée en interne et HootSuite s'est principalement reposée sur les médias pour la promouvoir. De plus, les partages sur les réseaux sociaux ont assuré la plus grosse partie de la publicité. Tous ces éléments combinés ont permis d'afficher un coût d'acquisition client relativement bas.

4 - Buffer

Buffer est une application de programmation sur les réseaux sociaux qui permet aux utilisateurs de créer une file de posts à diffuser tout au long de la journée, aux heures de pointe. À l'image d'Intercom, son succès marketing est né de l'alliance entre une stratégie conventionnelle et une approche unique.

Le blogging est l'un de ses principaux canaux publicitaires. La société ne bloguait, à l'origine, que sur des sujets liés aux réseaux sociaux mais cette stratégie avait une portée limitée. C'est alors qu'une présentation du co-fondateur de Moz, Rand Fishkin, a fait jaillir l'idée d'une nouvelle stratégie. Au lieu de créer du contenu pour ses audiences potentielles, Buffer a décidé de cibler les influenceurs qu'elle atteignait déjà.

Son nouvel angle ? Raconter des histoires qui inspireraient les personnes déjà dotées d'une audience captivée. Buffer a donc couvert des sujets auxquels une audience élargie pouvait s'identifier, comme la psychologie, la créativité, des astuces pour se simplifier la vie.

Après cette réorientation de contenu, les publications de la société ont vu une augmentation notable de leurs partages sur les réseaux sociaux : plus de 4 fois plus, en passant de 250 à plus de 1 000.

Buffer a également décidé d'aller encore plus loin en publiant des articles invités afin de construire de nouvelles relations et d'atteindre une audience encore plus large. Le site a ainsi reçu l'attention de la communauté de grands influenceurs sur les réseaux sociaux. L'impact n'a pas été immédiat mais Buffer a fini par obtenir d'excellents chiffres, de l'ordre de 100 000 nouveaux utilisateurs en moins d'un an.

Résultat : Buffer, à l'origine une petite société sans expérience, financement ou connexion, est maintenant l'un des principaux acteurs du marketing de contenu. Elle possède plus d'un million d'utilisateurs et affiche un chiffre d'affaires annuel de près de 4 millions de dollars.

Elle a obtenu un statut viral avec son article de blog " 30 Things to Stop Doing to Yourself ", qui a reçu plus de 500 000 J'aime sur Facebook, 400 commentaires et 20 000 tweets. La société a retiré trois leçons de cette expérience :

Même si un article est long (celui-ci possédait plus de 1 500 mots), il sera lu s'il est bien présenté ;

Utiliser des ressorts psychologiques pour créer des titres permet de générer plus de vues. Dans ce cas, le titre a attisé la curiosité des lecteurs potentiels, qui se sont demandés si ce contenu s'adressait à eux.

Enfin, il ne faut pas toujours reprendre des méthodes précédemment testées pour créer du contenu et il ne faut pas avoir peur de tester des idées peu conventionnelles car vous ne savez jamais quel type de contenu va devenir viral .

Conclusion : La plupart des articles de Buffer ayant été rédigé par Leo Widrich, le co-fondateur de la société, le coût d'acquisition client est relativement bas. Buffer a fini par embaucher un rédacteur à temps plein pour gérer un second blog consacré à sa propre culture d'entreprise car elle offre un cadre unique qui accorde de l'importance au sport, à une alimentation équilibrée et aux voyages. En un mois seulement, près de 900 personnes avaient envoyé leur candidature.

5 - Contently

Contently est une société de marketing de contenu, désormais étendue aux médias en général, qui connecte des rédacteurs freelance à des éditeurs ayant besoin de contenu pour leurs sites web ou leurs stratégies marketing.

Cette plateforme est réputée pour avoir décroché des contrats à long terme avec plusieurs grandes marques de renom, telles que Marriott ou American Express. Comment y est-elle parvenue ? En ré-inventant son modèle de rémunération afin de payer les rédacteurs à un tarif beaucoup plus élevé que d'autres sources médias.

Afin de dégager un profit, Contently propose son logiciel de place de marché sous licence à des éditeurs, au lieu d'appliquer un modèle plus traditionnel de commissionnement sur les tarifs appliqués par les éditeurs pour travailler avec les rédacteurs.

C'est du gagnant-gagnant. D'une part les clients peuvent accéder au réseau entier de rédacteurs freelance établi par Contently et choisir ceux qui leurs conviennent le mieux. D'autre part, les rédacteurs se voient offrir des contrats sans avoir à se préoccuper de la gestion de la mission, prise en charge par Contently.

Ils peuvent alors se concentrer sur leur travail et produire de meilleurs résultats. Contently a récemment étendu son service afin de donner aux rédacteurs les clés pour améliorer leur notoriété ainsi que pour les aider à remplir leurs déclarations de revenus freelance.

Résultat : Contently a attiré de nombreux investisseurs qui l'ont aidé à lever des millions. Son modèle commercial crée de nouvelles normes éthiques quant à la façon de collaborer avec des rédacteurs freelance. De plus, son modèle de rémunération permet d'attirer des talents solides, ce qui leur a permis de séduire de grandes marques.

Conclusion : Contently affiche un taux élevé de fidélisation des clients, ce qui contribue à une valeur vie client également élevée.

6 - Slack

Aujourd'hui largement utilisée dans le milieu professionnel, avant de concurrencer Skype et le chat d'Outlook, l'application de messagerie B2B Slack a d'abord été utilisée dans le jeu vidéo Glitch.

La stratégie d'acquisition de Slack repose sur 3 leviers principaux selon Fabernovel, qui a longuement étudié l'entreprise. D'une part, Slack a misé sur la mise en place d'un écosystème d'applications reliée à son service de messageries, en permettant aux utilisateurs de réaliser des actions ou de recevoir des notifications de Dropbox, Google Drive ou encore Airtable, directement depuis son service. D'autre part, l'entreprise SaaS n'a pas hésité à adopter certains codes des réseaux sociaux populaires, tels que les likes, les partages, l'utilisation d'émoticônes et de GIFs, afin de créer un environnement non seulement connu des utilisateurs, simple d'utilisation et intuitif, mais également plus chaleureux que les solutions de messagerie existant sur le marché. Enfin, Slack s'est réellement positionné comme un outil de transformation des entreprises, accompagnant la transition digitale de celles-ci et offrant une expérience incomparable aux employés afin de susciter l'adhésion des managers et de la hiérarchie.

Résultat : Les utilisateurs sont incités à rester davantage sur Slack, renforçant ainsi le lien avec la solution du fait du temps passé et des informations stockées sur la messagerie, rendant ainsi le passage à une autre plateforme plus difficile. L'application cumule aujourd'hui plus de 10 millions d'utilisateurs pour 125 heures d'utilisation cumulées par semaine.

Conclusion : Adopter une démarche résolument disruptive tout en cherchant à proposer un outil complet et simple d'utilisation, peut réellement permettre de se faire une place à la tête du marché des entreprises SaaS de sa catégorie.

7 - Canva

Canva est une plateforme permettant de réaliser aisément et rapidement, toute sorte de visuels, sans aucune compétence graphique.

La stratégie d'acquisition de Canva pourrait sembler banale, tant elle repose sur des principes basiques pour tout créateur d'entreprise : répondre à un besoin pressant source d'insatisfaction pour le marché, et offrir une solution simple, sans friction. C'est ainsi que Canva a développé le concept de Jobs To be Done, ou tâches à accomplir, toutes bien entendu réalisables grâce à sa solution de création graphique. C'est également sur cette base que l'entreprise a bâti sa stratégie de référencement naturel, en travaillant sur des mots clés en lien avec les Jobs To be Done identifiés.

Canva a par ailleurs misé sur une simplicité enfantine d'utilisation de son propre outil : une invitation immédiate à créer un compte, un tableau de bord permettant d'accéder rapidement au type de visuel à réaliser, la mise à disposition d'innombrables modèles et ressources gratuites pour composer ses visuels.

Résultat : 2 millions de personnes ont rejoint Canva dans les deux premières années de la plateforme. En moins de 7 ans, Canva est parvenu à créer une base de 15 millions d'utilisateurs, dont 300 000 clients utilisant la version premium payante.

Conclusion : Il n'y a rien de plus efficace que de répondre précisément aux besoins et termes de recherche de votre cible.

8 - Typeform

Typeform a sans aucun doute réussi le défi d'apporter un vent de fraîcheur sur le marché des sondages et formulaires en ligne. L'entreprise SaaS propose ainsi de réaliser des sondages modernes, humains et efficaces, pour les professionnels comme pour les particuliers.

La stratégie d'acquisition de Typeform repose majoritairement sur son site : un appel à l'action clair et précis, une mise en place rapide du compte, un tour explicatif concis et une invitation immédiate à créer son premier sondage ou formulaire, avec l'aide de modèles correspondant aux utilisations les plus fréquentes de l'outil.

Cependant, l'atout marketing de Typeform est certainement de laisser l'outil communiquer par lui-même, par la seule présence d'un logo Typeform sur les sondages créés avec la plateforme. Il ne suffit alors que de cliquer pour découvrir le site et tout aussi rapidement s'inscrire pour créer son premier formulaire.

Résultat : Typeform a très rapidement atteint 200 000 dollars de taux de rendement moyen et la solution est aujourd'hui utilisée pour tous types d'usage et est devenue un outil incontournable de la stratégie d'acquisition des starts-up.

Conclusion : Inciter à l'inscription au début du cycle de vente et permettre d'utiliser l'outil rapidement permet d'optimiser le taux d'adoption d'une solution SaaS.

Les entreprises SaaS se concentrent parfois trop sur leur logiciel et pas assez sur le service et les résultats. En faisant de la sorte, elles peuvent oublier les clients existants et augmenter inutilement le coût d'acquisition client sans maximiser la valeur vie client.

Ces 8 exemples de stratégies marketing ont permis à ces entreprises SaaS d'éviter ces écueils en toute beauté et de prouver qu'il n'est pas nécessaire d'avoir un gros budget ou une assise solide sur le marché pour se démarquer et acquérir de nouveaux clients. Sens de l'humour, créativité, audace et pensée non-conformiste suffisent pour concurrencer même les plus grands noms.

L'ingrédient secret des sociétés SaaS prospères

Pour conclure, les entreprises SaaS accordent une grande importance à leur stratégie marketing, au recrutement de talents, à la recherche d'opportunités d'amélioration et à l'investissement dans la satisfaction client. Pour la plupart des entrepreneurs et des jeunes sociétés SaaS, le défi est de comprendre comment démarrer à la fois avec l'inbound marketing, le marketing de contenu, des réseaux sociaux ou d'influence ainsi que les niveaux de service client requis pour attirer et soutenir les clients et les transformer en porte-parole de la marque.

Pour aller plus loin, consultez le guide gratuit sur le growth hacking ou consultez notre page dédiée pour en apprendre plus sur les CRM SaaS.

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8 exemples d'entreprises SaaS avec une stratégie marketing réussie

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Comment réussir votre société d'exploitation de logiciels en tant que service (SaaS) ? Tout commence avec une stratégie de marketing efficace.

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Le Hub de Bpifrance fait travailler ensemble les start-up et les grands groupes | Getty Images
Le Hub de la Banque Publique d'Investissement, Bpifrance, lance ce mercredi soir une plate-forme en self service entre les start-up, orientées business to business (BtoB), les scale-up et les grands groupes. Et même les PME et ETI. Un travail de mise en relation que Le Hub effectue déjà au quotidien, mais que sa directrice, Cécile Brosset, compte " industrialiser " afin de laisser ses équipes se concentrer sur des tâches à plus haute valeur ajoutée. Avec pour horizon la multiplication de partenariats entre ces deux mondes, voire le rachat des jeunes pousses par les grandes entreprises.
470 start-up, dont 175 scale-up (à savoir des entreprises ayant levé plus de 15 millions et embauchant plus de 20 salariés), dans tout type de secteurs, sont déjà référencées sur la plate-forme que lance aujourd'hui Le Hub de la Banque Publique d'Investissement, Bpifrance. Accessible depuis la page de blog du Hub, la plate-forme en libre service vient compléter la mission de cette branche de Bpifrance développée il y a quatre ans : Permettre la rencontre business entre les jeunes pousses et les grandes entreprises. Ces dernières sont déjà 130 à naviguer sur la plate-forme, également ouverte aux PME et ETI dont la numérisation est un enjeu crucial.

Date de création, montants levés, description du produit, effectifs, clients. Les jeunes pousses renseignent ces informations, une sorte de fiche pratique pour comprendre en un coup d'oeil qui elles sont. Et de permettre aux grandes entreprises de voir immédiatement si leur produit et leur profil les intéresse. Car l'objectif premier de ce nouvel outil est de provoquer des opportunités de business.

" Nous sommes une plate-forme de relation clients-fournisseurs puisque notre focus est de permettre les relations d'affaires entre corporate et start-up. C'est une place de marché orientée business. Avec cette section ''références clients'' qui est différenciante par rapport à ce qui existe déjà sur le marché ", souligne Cécile Brosset, directrice du Hub.

Pour développer cette place de marché, Le Hub a fait appel aux services d'entreprises françaises telles que OVH pour l'hébergement, Algolia pour le moteur de recherche, Opendatasoft pour la consultation de données sous forme d'API... Une manière de montrer par l'exemple en construisant un outil en écosystème.
2 000 mises en relations qualifiées
" Le Hub appartient à la direction de l'innovation de Bpifrance ", précise Cécile Brosset qui évolue dans la structure depuis sa création. Après avoir été directrice développement, elle s'attache, avec Le Hub, à trouver des clients pour les start-up, d'une part, en leur ouvrant les portes des grandes entreprises, et pour ces dernières, d'autre part, en les acculturant à un nouveau monde. " Notre vocation est de faire en sorte que les start-up croissent. "

En deux ans, la structure indique avoir " poussé au moins une start-up auprès de 700 corporate, et engendré 2 000 mises en relations qualifiées ". Mais en terme de " deal " (investissements et partenariats contractualisés), le chiffre tombe à 140. " Nous avons beaucoup évangélisé, nous devons désormais mettre les mains dans la procédure pour être certains que la rencontre soit concluante ", ajoute Cécile Brosset qui espère voir bondir les partenariats start-up/grands groupes, voire même les rachats.

Côté travail, Le Hub poursuit sa mission. " Notre outil va typiquement dans la logique de plateformisation de l'économie : je numérise ce qui est automatisable, par contre, je mets l'accent sur l'humain pour tout ce qui est de l'ordre de l'aide et de l'accompagnement. "

Pour l'aspect automatisable, la place de marché donne accès à un moteur de recherche pour aider les entreprises à trouver chaussure à leur pied, une fonctionnalité de prise de contact (seules les corporate peuvent contacter les start-up, pas l'inverse) et la possibilité de gérer des projets en mode collaboratif.

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Bpifrance Lance Un Nouvel Outil Pour Favoriser La Rencontre Entre Start-Up Et Grands Groupes | Forbes France

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Le Hub de la Banque Publique d'Investissement, Bpifrance, lance ce mercredi soir une plate-forme en self service entre les start-up, orientées business to... Bpifrance le hub lance une plate-forme pour développer les opportunités de business (partenariats et investissements) entre start-up et grands groupes

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En tant que Customer Success, et surtout en fonction des entreprises dans lesquelles nous travaillons, nous sommes très souvent confrontés à de nouveaux interlocuteurs chez le client. Qu'ils nous contactent via le support, email, téléphone, ou simplement lors des rendez vous physiques, notre travail est de leur apporter de la valeur ajoutée par rapport à l'offre / au produit proposé.

Mais en fonction de leurs rôle et de leur implication dans le produit que nous proposons, les besoins des uns peuvent être très différents des besoins des autres. Petit tour d'horizons des rôles, attentes, et suggestion de traitement :)

Le signataire

Qui est il ?

Le signataire est l'interlocuteur principal du commercial en phase de pré-vente.

C'est lui qui signera le bon de commande, c'est lui qui a compris la valeur ajoutée de l'outil, et c'est lui qui sera également le décideur final au moment du renouvellement/ Upsell ... downsell ou churn. Cette personne est souvent haut placée dans la société, et ne touchera sûrement rarement ou jamais à la solution proposée.

Attente

En tant que manager ou personne de ce rang, le signataire attendra que le produit fasse gagner du temps, de l'argent ou des ressources à ses équipes. Il ne veut en aucun cas s'embêter avec une information si cela requiert plus de deux clics. C'est un profil caricaturé, mais autant le présenter de cette manière pour optimiser au mieux vos échanges avec lui.

Comment le traiter?

En tant que Customer Success, votre unique rôle par rapport à cet interlocuteur est de lui prouver qu'il a pris la bonne décision en investissant, que son investissement est justifié, adopté, et qu'il produit des résultats. Ne renvoyez pas à cet interlocuteur des liens vers votre produit. Préférez des images, tout au plus. Soyez court, concis, et apportez une valeur ajoutée. Proposez lui également des chiffres d'adoption, peut être même des graphiques.

Le Power-user / champion

Qui est il?

Le power user sera le chef de projet, le garant de l'implémentation, et le défenseur officiel de la solution en interne.

Il est chargé par le signataire d'implémenter l'outil, et aurait sûrement préféré se concentrer sur d'autres taches, plus prioritaires de son point de vue. Il arrive également que le signataire soit également le power user. C'est avec cet interlocuteur que vous aurez le plus d'échanges, et sur lequel vous devrez travailler en partenariat pour faire en sorte que l'outil soit opérationnel, que le signataire soit content, et que les utilisateurs finaux (on y vient, plus bas :) ) soient également satisfaits.

Attente

Comme mentionné plus haut, le power-user aurait sûrement préférer se concentre sur d'autres tâches que l'implementation et le fait de porter le projet. Avec un peu de chance, le power user peut également être la personne qui a suggéré au signataire d'acheter le produit. Dans ce cas de figure, il connait votre produit, a déjà échangé avec vos autres clients, et est prêt à faire participer son équipe dans l'aventure!

Il est indispensable que les efforts du power user soient mis en valeur, notamment auprès du signataire. Plus sa contribution sera mise en avant, plus il sera partant pour aller plus loin dans la configuration et la promotion de l'outil.

Comment le traiter?

Comme un partenaire ! Adaptez vous à sa maturité technologique. C'est avec lui que vous passerez le plus de temps. Ayez des entretiens réguliers avec lui, et assurez vous qu'il soit d'abord bien conscient de toutes les possibilités de l'outil, même s'il n'a pas accès à certaines fonctionnalités. Si il aime le produit, il en parlera et le défendra. Ce power user doit devenir votre ambassadeur en interne. Comprenez son besoin, ses envies et ses ambitions par rapport au produit, ou même par rapport à l'environnement du produit.

Il n'est pas rare que les ambitions du signataire ne soient pas les mêmes que celles du power user, plus proches de l'opérationnel quotidien et donc peut être plus proche de la réalité.

Les utilisateurs finaux

Qui sont ils?

Les utilisateurs finaux sont les destinataires de la solution que vous proposez.

Très souvent réfractaires au changement, ils verront votre solution comme un nice-to-have dans le meilleur des cas, comme une contrainte supplémentaire à leur quotidien dans le pire des cas. Ils ne connaissent sans doute pas votre solution, et ont besoin d'accompagnement régulier, voir très fréquent, pour adopter de nouvelles habitudes.

Attente

Ils n'attendent, à froid, absolument rien de votre part. En réalité, ils ont besoin que vous leur prouviez la valeur de la solution, à quel point elle est simple d'utilisation et comment l'adopter petit à petit, jour après jour.

Comme tout le monde, chacun d'entre eux cherche à gagner du temps, de l'argent, ou d'autres ressources. Et si quelque chose leur permet de travailler plus facilement, et plus simplement, ils seront partants!

Comment les traiter?

Communiquer avec les utilisateurs finaux peut être complexe. En général, on peut s'adresser à eux via des outils de communications telles que les newsletter, ou encore les wébinaires, ou les formations "one to many".

Dans la mesure où ces utilisateurs n'ont pas d'enjeu par rapport à vous et des besoins qu'ils ne soupçonnent sans doute pas, leur pousser des success stories courtes, ou l'un des nombreux avantages finaux de l'outil est un bon moyen d'entrée.

Bien que la configuration de l'outil soit à la charge du power user, l'utilisation quotidienne sera du côté de cette population. Mettez donc en place des videos courtes, ou en encore un help center, afin de leur apprendre à prendre en main l'outil .
Vous souhaitez en savoir plus sur le customer success management et les techniques d'optimisation de la profession au quotidien? N'hésitez pas à me contacter pour participer au prochain customer success café près de chez vous pour rencontrer vos nouveaux collègues, et brainstormer sur le sujet !

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Signataire, champion, power users, end users ... Qui sont ils et comment les adresser?

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En tant que Customer Success, et surtout en fonction des entreprises dans lesquelles nous travaillons, nous sommes très souvent confrontés à de nouveaux interlocuteurs chez le client. Qu'ils nous contactent via le support, email, téléphone, ou simplement lors des rendez vous physiques, notre travail est de leur apporter de la valeur ajoutée par rapport à l'offre / au produit proposé.

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Watch interviews of founders in their early days ⏪

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Maddyness - Le Magazine sur l'actualité des Startups Françaises

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Les grands groupes y sont frileux et les startups l'appréhendent. L'open innovation suscite autant l'enthousiasme que la crainte, chez les uns comme chez les autres. Pourtant, lorsqu'elles se passent dans de bonnes conditions, les collaborations entre jeunes pousses et corporates sont bénéfiques aux deux parties. Alors comment peuvent-elles bien travailler ensemble ? C'est justement la question posée dans le quatrième épisode du podcast WAI Stories, lancé par BNP Paribas ce mois-ci.

Jean-Pierre Negre, secrétaire général du groupe spécialiste de l'efficacité énergétique Idex, rappelle en préambule que l'open innovation est nécessaire aux grands groupes, même lorsque ces derniers ont des activités de R&D très développées. " Nous pensions que l'innovation n'était pas encore assez développée et nous ne voulions pas faire de l'innovation type R&D mais avoir quelque chose de concret tout de suite, raconte-t-il. Les startups sont vraiment le modèle qui permet de booster l'innovation." De leur côté, les jeunes pousses ont besoin de premiers cas d'usage pour tester leurs solutions ou produits et ainsi accéder à l'hyper croissance qui les différencie d'une TPE traditionnelle. " Il ne faut pas hésiter à aller tester son produit le plus vite possible auprès de partenaires et clients potentiels", préconise ainsi Dorothée Julliand, directrice adjointe de WAI BNP Paribas. Se confronter au marché rapidement permet aux startups d'itérer au plus vite pour concevoir un produit qui correspond au mieux aux attentes des clients.

Mais l'opération n'est pas sans risque et une bonne préparation permet d'éviter les écueils. C'est ce que propose BNP Paribas dans le cadre de son programme WAI Boost, qui accompagne pendant six mois des projets d'open innovation. Un timing qui impose un rythme bien particulier. " Six mois, c'est à la fois long et court, prévient Dorothée Julliand. L'équipe de WAI Boost est un copilote pour contribuer au cadrage de départ, aider les deux parties à bien définir les objectifs de chacun, à se parler en toute transparence, que chacun ait bien connaissance des contraintes de l'autre. Nous sommes là pour apporter une méthode, exercer une pression bienveillante. " Car l'objectif à l'issue de ces six mois est clair : que la Proof of concept (ou POC) développée dans le cadre du programme débouche sur une collaboration pérenne.

Ancrer la collaboration dans la durée

La première étape d'une collaboration réussie passe par une compréhension précise des métiers du corporate pour mieux cerner ses attentes et ses " pain points " pour aller chercherdes solutions pertinentes développées par des startups. La rencontre d'Idex avec Energic, qui développe une solution de coaching énergétique ludique, a ainsi immédiatement révélé tout son potentiel. " Idex est une entreprise très technique, très technologique et Energic a l'avantage d'aller vers l'utilisateur final, c'est très complémentaire de nos métiers", se réjouit Jean-Pierre Negre. " Nous avions tout de suite pensé à Idex parce qu'ils sont dans les métiers de l'énergie et nous avions une solution innovante pour l'énergie donc ça avait du sens", appuie Tristan Reneaume, cofondateur d' Energic.

Mais pour concrétiser cette collaboration, encore faut-il mobiliser les bonnes personnes. " L'idéal, c'est d'avoir un tandem décideur et un chef de projet très opérationnel pour avoir une vraie impulsion de la direction du grand groupe et des équipes motivées qui vont être au jour le jour en lien avec la startup", explique Dorothée Julliand. Mais aussi donner à ces équipes les moyens nécessaires à la réussite du projet. " Il faut tout donner à la startup, ne pas être égoïste, avance le secrétaire général d'Idex. Il faut ouvrir les projets et les technologies." Côté startup, où les moyens sont en général plus limités, il faut également se préparer à un coup d'accélérateur qui peut parfois s'avérer brutal. " Il faut être très gourmand, il faut tout prendre pour que derrière, ça dure longtemps ", estime Tristan Reneaume.

Car c'est bien là l'idée de l'open innovation : " permettre aux grands groupes et aux startups, à ces deux mondes, de travailler et grandir ensemble", souligne Dorothée Julliand. Une relation qui se poursuit la plupart du temps après le premier POC , puisque 80% des projets du WAI Boost ont débouché sur des collaborations pérennes au-delà des 6 mois, qui ont aussi bien pris la forme de partenariats que de co-développement de nouveaux produits, voire d'une prise de participation au capital. Parce que l'innovation ne connaît pas de limite.
Maddyness, avec BNP Paribas.

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Startups, grands groupes, comment (bien) travailler ensemble ?

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Les grands groupes y sont frileux et les startups l'appréhendent. L'open innovation suscite autant l'enthousiasme que la crainte, chez les uns comme chez les autres. Pourtant, lorsqu'elles se passent dans de bonnes conditions, les collaborations entre jeunes pousses et corporates sont bénéfiques aux deux parties. Alors comment peuvent-elles bien travailler ensemble ?

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We, the designers @ Milo, will try to investigate the upcoming trends in the digital design world in 2019. We base our predictions on a deep analysis of color, typography, shapes and sizes that we've observed in the work of the most prestigious Design Age...