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NEXO: Diversidade no Setor Público Federal

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NEXO: Diversidade no Setor Público Federal

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Informação clara e bem explicada você encontra aqui. Nexo, leitura obrigatória para quem quer entender o contexto das principais notícias do Brasil e do mundo.

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Joy Buolamwini: How I’m fighting bias in algorithms | TED Talk

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MIT grad student Joy Buolamwini was working with facial analysis software when she noticed a problem: the software didn’t detect her face -- because the people who coded the algorithm hadn’t taught it to identify a broad range of skin tones and facial structures. Now she’s on a mission to fight bias…

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Asia Pacific is today arguably the most dynamic region in the world, a global engine of growth driven by productivity, investment, technology, and innovation. Women can help-and are helping-to power this engine, making vital contributions to sustaining and enhancing Asia's growth and lifting more people out of poverty. Yet gaps remain large in many countries in the region on gender equality both in work and in society. From an economic perspective, trying to grow without enabling the full potential of women is like fighting with one hand tied behind one's back.

Advancing women's equality in the countries of Asia Pacific could add $4.5 trillion to their collective GDP annually in 2025, a 12 percent increase over a business-as-usual GDP trajectory. This additional GDP would be equivalent to adding an economy the combined size of Germany and Austria each year.

1. All countries in Asia Pacific could boost growth by advancing women's equality.

2. There is no one Asia Pacific journey toward gender equality.

3. Women are heavily underrepresented in leadership positions.

4. Policy makers, companies, and nongovernmental organizations can consider prioritizing measures in five key areas.

All countries in Asia Pacific could boost growth by advancing women's equality

All countries in Asia Pacific would benefit from advancing women's equality. In a best-in-region scenario in which each country matches the rate of progress of the fastest-improving country in its region, the largest absolute GDP opportunity is in China, at $2.6 trillion, a 13 percent increase over business-as-usual GDP. The largest relative GDP opportunity is in India, which could achieve an 18 percent increase over business-as-usual GDP, or $770 billion (Exhibit 1).

To achieve this significant boost to growth will require the region to tackle three economic levers: increase women's labor-force participation rate, increase the number of paid hours women work (part-time versus full-time mix of jobs), and raise women's productivity relative to men's by adding more women to higher-productivity sectors. Of the total $4.5 trillion GDP opportunity, 58 percent would come from raising the female-to-male labor-force participation ratio, in line with the global average contribution. A further 17 percent of the GDP opportunity would come from increasing the number of paid hours women work, and the remaining 25 percent from more women working in higher-productivity sectors.

McKinsey Global Institute's calculation is a supply-side estimate of the size of the additional GDP available from closing the gender gap in employment. We acknowledge that the supply-side approach needs to be accompanied by demand-side policies that could influence the ability to create jobs to absorb additional female workers and require investment. In addition, education and vocational training systems will need to keep pace with rapid technological changes that are altering the nature of work and creating new types of jobs.

There is no one Asia Pacific journey toward gender equality

In its 2015 original "power of parity" report, MGI established a strong link between gender equality in work and in society-the former is not achievable without the latter. MGI's Gender Parity Score (GPS) uses 15 indicators of gender equality in work and society to measure the distance each country has traveled toward parity, which is set at 1.00. Overall, Asia Pacific has a GPS of 0.56, slightly below the global average of 0.61-both high levels of gender inequality (Exhibit 2).

The research examines Asia Pacific as a whole with a particular focus on seven countries: Australia, China, India, Indonesia, Japan, the Philippines, and Singapore. On gender equality in work, the Philippines stands out for its progress, followed by New Zealand and Singapore. The six countries furthest from gender parity in work are Bangladesh, India, Japan, Nepal, Pakistan, and South Korea. China does well on female labor-force participation but can improve its share of women in leadership-as can most countries in Asia. Gender inequality also remains high across the region in the sharing of unpaid care work.

On gender equality in society, Australia, New Zealand, the Philippines, and Singapore are ahead of most in the region on essential services such as education, maternal and reproductive health, financial and digital inclusion, and legal protection and political voice; countries like Bangladesh, India, Nepal, and Pakistan still have a considerable distance to travel. Achieving gender parity in digital and financial inclusion is a large opportunity in many South Asian and Southeast Asian countries. Physical security and autonomy remains a concern in many parts of the region-and globally.

Asia Pacific nations have made progress in the past decade, driven by a combination of economic development, government measures, technological change, market forces, and activism. Maternal mortality and gender gaps in education have declined in countries including Bangladesh, Cambodia, India, and Nepal. Many countries have increased women's labor-force participation, but participation has fallen in Bangladesh, India, and Sri Lanka, a trend that may be linked to rising household income.

Women are heavily underrepresented in leadership positions

Women's relatively low representation in leadership positions-measured using the female-to-male ratio-is a global issue. Worldwide, slightly less than four women hold leadership positions for every ten men in business and politics. In Asia Pacific, there is only one woman in leadership positions for every four men. In some countries in East Asia, there are only 12 to 20 women leaders for every 100 men. This is a waste of talent that the region can ill afford, especially when many economies are aging, labor pools are eroding, and skills shortages are on the rise (Exhibit 3).

Most countries in Asia Pacific have female-to-male ratios of less than 0.5. Even in Australia, New Zealand, and Singapore, three of the region's more advanced economies, the gender imbalance is notable. The Philippines, a traditionally matriarchal society whose government has been proactive in narrowing gender gaps, is the country in the world nearest to gender parity. However, even there, only 15 percent of board members are women.

There has been progress in recent years. On average in the region, women's representation on boards increased from 6 percent in 2011 to 13 percent in 2016 (Exhibit 4). This appears partly to reflect regulations and corporate policies instituted during this period. For instance, India has made it mandatory for companies to have at least one female director, and the Australian Securities Exchange Corporate Governance Council tracks gender diversity in its constituent companies. However, women's representation on boards in Asia Pacific is still low compared with the average share in advanced economies of 28 percent.

The smaller share of women in company leadership isn't all about the glass ceiling. The relative lack of women in the top positions in business has its roots far earlier in the talent pipeline that runs from enrollment in tertiary education to entry-level positions, middle management, and the boardroom. In the seven countries we highlight in this research, the share of women erodes the further they are along this pipeline, with different patterns and bottlenecks among countries.

A McKinsey survey found that by far the largest barrier to women moving into senior roles cited by executives-45 percent-was the "anytime, anywhere" performance model. The second biggest-cited by 32 percent of respondents-was the "double burden" of women holding down a job while looking after their families, particularly in societies where women are still expected to take sole responsibility for family and household duties. Third was an absence of female role models, followed by a lack of pro-family public policies and support, including childcare; 30 percent of respondents cited the latter factor.

Policy makers, companies, and nongovernmental organizations can consider prioritizing measures in five key areas

Mapping the road ahead, policy makers, companies, and nongovernmental organizations could consider prioritizing action in five areas. Each of them applies across the region to differing degrees. Some aspects, namely female labor-market participation, are crucial for securing the potential economic benefits identified in most countries. Others, including the role that digital technologies can play, offer an opportunity to raise economic participation and earning while potentially improving gender equality in society. The imperative to shift societal attitudes toward women's role in society and work appears in virtually all countries and can enable-or hold back-progress on all other aspects of gender inequality. Some approaches are more suitable for the formal economy, others for the informal economy. Broadly, measures need to be tailored to the cultural and economic context of each country, based on decision makers' judgment-and experience-of what will be most effective. In the research, MGI has explored specific priorities for each of the seven countries highlighted. The following five key areas for action have relevance to all countries in the region:

Focus on higher female labor-force participation, with steps to address unpaid care work as a priority to boost economic growth. Enabling women to juggle their home and work responsibilities-an issue in advanced and developing economies alike-would help women who choose to work for pay outside the home to do so. The emphasis of such efforts should be to open the way for women not only to work, but to work in quality jobs. Women undertake four times the amount of unpaid work as men, and this hinders their freedom to choose to work for pay outside the home. To free more women up to work for pay requires, for instance, expanding affordable childcare, improving household and transport infrastructure, deploying digital technologies, and sharing unpaid work more equally between men and women through, for instance, policies promoting parental leave and flexible working.

Address the pressing regional and global issue of women's underrepresentation in business-leadership positions. Most countries have similar barriers to women rising to leadership roles in business, namely cultural expectations that women should prioritize childcare over their careers, a lack of suitable or affordable childcare, unconscious bias in the workplace, a lack of role models and sponsors, and, perhaps critically, a failure by many companies to offer flexible working options. The fact that the barriers are similar suggests that measures that have proved successful in raising the share of women in leadership in individual companies could be the template for businesses in the region. Governments can influence the talent pipeline through education and training, legislation, fiscal measures, and political leadership. They can also improve diversity in public services in their capacity as employers. Companies need to embed gender diversity into their operations from top to bottom, with clear managerial commitment to equality in the workplace, processes to back up that standard, the provision of flexible working to ensure that employees can achieve work-life balance, and programs that explicitly provide mentorship, skills building, and networking for women.

Capture the economic and social benefits of improving access to digital technology. Access to technology can open many economic doors to women. The rise of e-commerce and the online "gig economy" offer many women flexibility in terms of their working hours and where they work, helping them to balance work with their family commitments. There is widespread evidence that digital technologies connect women with larger markets far more effectively than if they are offline. Digital banking levels the playing field between men and women in terms of access to financial services, and it enables financial institutions to serve more customers profitably. Digital technologies can also encourage higher labor-force participation by women. They can reduce the hours women spend on unpaid work. For example, if women have access to digital payments, they can save an enormous amount of time spent travelling to a physical bank or ATM and waiting in line. The adoption by many businesses of telecommuting also makes it easier for women to remain in the workforce if they so choose. Powerful attitudes inhibiting women from accessing the Internet need to be tackled.

Shift attitudes about women's role in society and work in order to underpin progress on all aspects of gender inequality. In many countries, societal attitudes hold women back. Attitudes regarding women's role as family caregivers are key reasons that women undertake a disproportionate amount of unpaid care work, choose to step out of the workforce, and face conscious and unconscious discrimination in the workplace. Selecting and equipping male champions to lead cultural change within organizations can be an effective way to address the attitudes underlying this bias, as can public-information campaigns. Governments, companies, the media, and individuals in every community can help to change attitudes toward women by using cutting-edge and innovative approaches.

Collaborate on regional solutions as powerful catalysts for gender equality. Programs and policies will largely be developed in each country with an eye to its particular context, pockets of high inequality, areas of strength, and cultural norms. But pan-Asia Pacific policies could give national efforts a powerful following wind, enabling change. Two forms of pan-Asian intervention could prove particularly effective, and regional and global bodies might consider exploring their feasibility: improving the financing of initiatives designed to tackle gender inequality including gender-lens investing and development impact bonds, and greater regional knowledge sharing.

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The power of parity: Advancing women’s equality in Asia Pacific

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Asia Pacific is today arguably the most dynamic region in the world, a global engine of growth driven by productivity, investment, technology, and innovation. Women can help-and are helping-to power this engine, making vital contributions to sustaining and enhancing Asia's growth and lifting more people out of poverty.

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Gender inequality is not only a pressing moral and social issue but also a critical economic challenge. If women-who account for half the world's working-age population-do not achieve their full economic potential, the global economy will suffer. While all types of inequality have economic consequences, in McKinsey Global Institute (MGI) report, The power of parity: How advancing women's equality can add $12 trillion to global growth, we focus on the economic implications of lack of parity between men and women.

A "best in region" scenario in which all countries match the rate of improvement of the fastest-improving country in their region could add as much as $12 trillion, or 11 percent, in annual 2025 GDP. In a "full potential" scenario in which women play an identical role in labor markets to that of men, as much as $28 trillion, or 26 percent, could be added to global annual GDP by 2025. MGI's full-potential estimate is about double the average estimate of other recent studies, reflecting the fact that MGI has taken a more comprehensive view of gender inequality in work.

Even after decades of progress toward making women equal partners with men in the economy and society, the gap between them remains large. We acknowledge that gender parity in economic outcomes (such as participation in the workforce or presence in leadership positions) is not necessarily a normative ideal, as it involves human beings making personal choices about the lives they lead; we also recognize that men can be disadvantaged relative to women in some instances. However, we believe that the world, including the private sector, would benefit by focusing on the large economic opportunity of improving parity between men and women.

A look at some of the highlights from our report:

MGI has mapped 15 gender-equality indicators for 95 countries and finds that 40 of them have high or extremely high levels of gender inequality on at least half of the indicators. The indicators fall into four categories: equality in work, essential services and enablers of economic opportunity, legal protection and political voice, and physical security and autonomy.

We consider a "full potential" scenario in which women participate in the economy identically to men and find that it would add up to $28 trillion, or 26 percent, to annual global GDP by 2025 compared with a business-as-usual scenario. This impact is roughly equivalent to the size of the combined Chinese and US economies today. We also analyzed an alternative "best in region" scenario in which all countries match the progress toward gender parity of the fastest-improving country in their region. This would add as much as $12 trillion in annual 2025 GDP, equivalent in size to the current GDP of Germany, Japan, and the United Kingdom combined, or twice the likely growth in global GDP contributed by female workers between 2014 and 2025 in a business-as-usual scenario.

Both advanced and developing countries stand to gain. In 46 of the 95 countries analyzed, the best-in-region outcome could increase annual GDP by 2025 by more than 10 percent over the business-as-usual case, with the highest relative regional boost in India and Latin America.

MGI's new Gender Parity Score (GPS) measures the distance each country has traveled toward gender parity, which is set at 1.00. The regional GPS is lowest in South Asia (excluding India) at 0.44 and highest in North America and Oceania at 0.74. Using the GPS, MGI has established a strong link between gender equality in society, attitudes and beliefs about the role of women, and gender equality in work. The latter is not achievable without the former two elements. We found virtually no countries with high gender equality in society but low gender equality in work. Economic development enables countries to close gender gaps, but progress in four areas in particular-education level, financial and digital inclusion, legal protection, and unpaid care work-could help accelerate progress.

MGI has identified ten "impact zones" (issue-region combinations) where effective action would move more than 75 percent of women affected by gender inequality globally closer to parity. The global impact zones, which are globally pervasive issues, are blocked economic potential, time spent in unpaid care work, fewer legal rights, political underrepresentation, and violence against women. The regional impact zones, concentrated in certain regions of the world, are low labor-force participation in quality jobs, low maternal and reproductive health, unequal education levels, financial and digital exclusion, and vulnerability of female children.

Six types of intervention are necessary to bridge the gender gap: financial incentives and support; technology and infrastructure; the creation of economic opportunity; capability building; advocacy and shaping attitudes; and laws, policies, and regulations. We identify some 75 potential interventions that could be evaluated and tailored to suit the social and economic context of each impact zone and country. Tackling gender inequality will require change within businesses as well as new coalitions. The private sector will need to play a more active role in concert with governments and nongovernmental organizations, and companies could benefit both directly and indirectly by taking action.

How does your country rate on gender equality? Explore our comprehensive data set on gender equality and economic growth in different regions and countries around the world on Tableau Public.

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How advancing women’s equality can add $12 trillion to global growth

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Gender inequality is not only a pressing moral and social issue but also a critical economic challenge. If women-who account for half the world's working-age population-do not achieve their full economic potential, the global economy will suffer.

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In 2015, 193 member nations of the United Nations signed the Sustainable Development Goals (SDGs). Goal 5 is to "achieve gender equality and empower all women and girls." Three years into the SDG agenda, gender inequality remains a critical issue across the world.

Governments can play a decisive role in accelerating progress toward parity through legislation, fiscal measures, programmatic change, and public-private partnerships. Consider just three examples:

In Singapore, the women's labor-force-participation rate doubled from 28 percent in 1970 to 58 percent in 2016, reflecting a range of policies helping women to achieve work-life balance, including paid maternity leave, paid and unpaid childcare leave, increased tax relief, tax rebates, and childcare subsidies.

In Japan, which offers the most generous paid paternity leave in the world, very few men took advantage, because they felt it was unacceptable. Yet after former labor minister Yasuhisa Shiozaki declared himself an "Ikuboss"-someone who values "Ikumen," or men playing their part in caring for children-participation in the labor-ministry program has risen from under 14 percent to over 40 percent.

In Canada, Prime Minister Justin Trudeau named the country's first gender-balanced cabinet in 2015, which created significant momentum toward gender parity. According to the UN Global Compact Network in Canada, the fifth SDG was "the single most acted-on SDG in Canada in 2017."

The case for change: Why gender inequality matters

Women make up half the world's population but generate 37 percent of global GDP, reflecting the fact that they do not have equal access to labor markets, opportunities, and rights. Gender inequality is not only a pressing moral and social issue but also a critical economic challenge.

Consider the facts. There are 655 million fewer women in the labor force than men, women spend three times the amount of time as men on unpaid care work in the home, 195 million fewer women than men are literate, 190 million fewer women than men have a bank account, and there are only 22 women in ministerial and parliamentary positions for every 100 men.

McKinsey Global Institute (MGI) research in 2015 found that fully closing gender gaps in work could add as much as $28 trillion to annual GDP in 2025. Even in a more attainable scenario in which each country matches the progress toward gender parity of the best performer in their region, an additional $12 trillion could be added to GDP in this timeframe. Every region studied has the potential to increase its GDP by 8 to 16 percent between 2015 and 2025.

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The untapped-and unmeasured-contribution of women is enormous. Seventy-five percent of the world's total unpaid care is undertaken by women, including the vital tasks that keep households functioning such as childcare, caring for the elderly, cooking, and cleaning. MGI estimates that unpaid work being undertaken by women today amounts to as much as $10 trillion of output per year, roughly equivalent to 13 percent of global GDP.

Despite the benefits of gender equality, large gender gaps exist around the world

Despite the large economic (and social) benefits of gender equality, large gender gaps persist around the world. MGI has mapped 15 gender-equality indicators for 95 countries and calculated a gender-parity score (GPS) for each region. A GPS of 1 indicates full parity. The 15 indicators cover both gender equality in work and society-the two go hand in hand. While absolute scores on equality in society tend to be higher than those of equality in work for most countries, MGI found virtually no countries with high equality on social indicators but low equality in terms of employment and labor markets. This suggests that gender equality in society is a powerful driver or determinant of gender equality in work.

MGI found that 40 countries had high or extremely high levels of gender inequality on at least half of the indicators. North America and Western Europe have made the most progress toward parity with GPS scores of 0.73 and 0.71, respectively. The regions with the farthest to travel are the Middle East, with 0.50; Asia-Pacific, with 0.56; and sub-Saharan Africa, with 0.57 (exhibit).

Although there have been some notable successes, overall progress toward parity has been slow. Take progress toward equality for women in the workplace, for example. On the current trajectory, the World Economic Forum reckons it will take 81 years to close the gap completely. Similarly, MGI notes that the average maternal mortality rate fell from 276 deaths per 100,000 live births in 1995 to 135 in 2013; at this rate of decline, the rate will still be as high as 84 deaths in 2025. Unmet need for family planning fell only marginally from 12.7 percent to 11.7 percent between 2004 and 2014. At that rate, unmet need would still be 10.6 percent in 2025.

How can governments prioritize action on gender equality?

All forms of gender inequality need to be tackled, but, given the magnitude of the gap and limitations on resources, it is important for governments, often in partnership with private-sector organizations, to focus their efforts. To help them do so, MGI identified ten "impact zones" that reflect both the seriousness of a type of gender inequality and its geographic concentration. Action in these areas could move 75 percent of women closer to parity.

How advancing women's equality can add $12 trillion to global growth

Five are global impact zones of gender inequality affecting many countries, whether advanced or developing. These impact zones are blocked economic potential, time spent in unpaid care work, fewer legal rights, political underrepresentation, and violence against women. The three biggest impact zones that affect women globally are fewer legal rights (affecting 2.5 billion women), time spent in unpaid care work (1.3 billion women), and violence against women (723.0 million).

The other five impact zones are regional: low labor-force participation in quality jobs, low maternal and reproductive health, unequal education levels, financial and digital exclusion, and girl-child vulnerability.

What can governments do?

MGI has identified six types of intervention that can be applied to bridge gender gaps: laws, policies, and regulation; financial incentives and support; technology and infrastructure; creation of economic opportunity; capability building; and advocacy and shaping attitudes. The government is a policy maker, a source of finance, an employer, and a powerful convener of stakeholders who can work together to make gender parity a reality. Time and again, leadership from government and bold policies have led to results in these roles:

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Policy maker. Laws, policies, and regulations that create a gender-neutral environment are the bedrock of efforts to further women's equality. There is much to do. MGI analysis of the extent of protection for women on 11 critical legal indicators found that 38 out of 91 countries examined have extremely high inequality. In India, for instance, there are laws to address domestic violence and sexual harassment, women have the right to inherit property, and paid maternity leave was raised from 12 to 26 weeks at the start of 2017. However, key legislation mandating equal pay, for instance, is still not in place. In the United Kingdom, the government started requiring all large companies to publish gender pay data from 2018. The United States remains one of only nine advanced Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) economies that does not offer paid parental leave. Four US states (California, New Jersey, New York, and Rhode Island) plus the District of Columbia currently provide publicly funded paid parental leave through payroll deductions (as does the city of New York). Many governments have used the tax system effectively to open up opportunities for women. Canada, for instance, increased female labor-force participation after it reduced the tax contribution on second earners. Others have mandated paid leave for new mothers and fathers. The introduction of 12 months of paid leave in Germany, for instance, led to an increase in women's workforce participation one year after a child's birth, and an increase in the fertility rate. The United Kingdom provides free childcare for two-year-olds from lower-income backgrounds to support mothers to work for pay. In the Philippines, the proportion of female political leaders is more than double that of, for instance, Japan, reflecting the impact of legislated gender quotas since 1991. Another key role for government is in education and training, an increasingly vital part of the effort to open doors for women in the digital age. Singapore's SkillsFuture national movement to provide citizens with the resources they need to develop capabilities is set to be expanded explicitly to target women who are returning to work and need to refresh their skills.

Financer. Public money can be a powerful weapon for governments seeking to reduce gender inequality. In the Philippines, gender and development budgeting has been implemented, requiring a minimum of 5 percent of the national government budget to be allocated to initiatives such as microfinance pilot programs to help informal-sector workers open bank accounts and legal support to improve workplace safety and access to jobs. In Canada, the federal government incorporated gender-equality indicators and goals into its core budget documents for the first time in 2017. Many governments subsidize childcare. In Japan, for instance, government subsidies cover as much as 75 percent of the cost of starting a nursery, and 80 percent of its operational expenses. Cash transfers can help incentivize behavioral change in families and communities. Morocco, for instance, put in place a program of cash transfers to families to pay for education that helped reduce dropout rates by about 75 percent. Another key role for governments is as investor in public infrastructure. If the state provides clean running water, more effective cooking fuel, and sanitation, the amount of time women spend on household chores can be reduced. One study in three states of India, as well as Nepal and Bangladesh, found an average savings of 30 to 70 minutes per day through the use of improved cooking stoves alone. India had long lagged behind other economies at similar stages of economic development but has prioritized investment in household infrastructure. Access to clean drinking water and sanitary toilets has doubled, and access to clean cooking fuel has increased by 51 percent. There is a long way to go, but this is an important initiative to free women up from household chores.

Employer. Government is a major employer in many countries, and as such can provide good jobs for women as well as send a signal to broader society. In the United Kingdom, public administration, education, and health is the only sector in which women hold more managerial positions than men. In the National Health Service, which has flexible working options for men and women, women make up 46 percent of all executive directors and 38 percent of nonexecutive roles. In 2015, the Japanese government set a target of women filling 15 percent of prefectural civil-service director roles by 2020 (in 2016, the share was 9.3 percent). The numbers are still low, but a transparent official target may help to reinforce progress. Indonesia has taken some steps to enable flexible working in government. For instance, the Ministry of Finance has introduced seasonal daycare around the Eid holidays.

Convener. Partnerships may be the answer to turbocharging progress. Indeed, the 17th SDG focuses explicitly on increasing the number of multistakeholder partnerships and increasing their effectiveness. Government can be a powerful convener of partnerships. In Germany, for instance, Chancellor Angela Merkel sponsored Chefsache (meaning "CEO priority"), a movement launched in July 2015 that brought together the government, the social sector, the media, science and technology players, and leading companies to promote the representation of women in top management positions.

The challenge of attaining gender parity is highly complex and cannot be solved by governments alone. The private sector needs to play its full part in maximizing work opportunities for women. Communities in many countries need to shift attitudes that hold women back. But there is no doubt that governments can set an enabling legislative framework, invest in women's equality, and convene the partnerships that are likely to accelerate progress.

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Accelerating gender parity: What can governments do?

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In 2015, 193 member nations of the United Nations signed the Sustainable Development Goals (SDGs). Goal 5 is to "achieve gender equality and empower all women and girls." Three years into the SDG agenda, gender inequality remains a critical issue across the world.

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O Plural é um curso sobre Diversidade nas empresas. Partimos da noção de Cultura Organizacional para entender como agir em relação ao tema. Nosso propósito é trazer orientações para identificar O QUE pode ser revisto nas rotinas das empresas e QUAIS são as melhores maneiras de proporcionar relações (não só de trabalho) que valorizem as diferenças. Vamos apresentar dicas de ações e ferramentas que permitam materializar essa ideia. Também iremos reforçar argumentos sobre a relevância da diversidade nas empresas, pensando nela tanto como uma forma de se adequar ao contexto social atual como uma vantagem competitiva.

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Diversidade nas Empresas | Curso Plural | Perestroika Online

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O Plural é um curso sobre Diversidade nas empresas. Partimos da noção de Cultura Organizacional para entender como agir em relação ao tema. Nosso propósito é trazer orientações para identificar O QUE pode ser revisto nas rotinas das empresas e QUAIS são as melhores maneiras de proporcionar relações (não só de trabalho) que valorizem as diferenças.

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raça
gênero
parentalidade
orientação sexual

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Listen to this episode from Mamilos on Spotify. A revista Piauí publicou na sua edição de dezembro uma extensa matéria apresentando detalhes de assédios sexuais cometidos por Marcius Melhem, diretor, ator e roteirista dos principais programas humorísticos da Globo. A matéria trouxe o assédio sexual para o centro do debate público essa semana.

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News item | 15-01-2016 | 14:30

The government intends to maintain the statutory target for the ratio of men to women on the executive and supervisory boards of large public and limited liability companies. The cabinet has agreed to a proposal on this by security and justice minister Ard van der Steur and education minister Jet Bussemaker.

The plan is based on the government's Business Monitor 2012-2015, which shows that although the gender ratio on company boards has improved slightly since 2015, it still fails to do justice to the wealth of female talent available. The government attaches great importance to a balanced distribution of seats on company boards, and wants to actively boost the percentage of women to prevent so much talent going to waste. The statutory target applies to 4,900 companies.

A balanced distribution would mean that at least 30% of the seats are held by women and 30% by men. If this target is not met, an explanation must be given in the directors' report. Under the new bill, the target ratio - which lapsed on 1 January 2016 - will be extended to 31 December 2019. There will be a review in the spring of 2017 to track progress, followed by an audit in 2019.

The intention to extend the statutory target for gender balance on company boards was announced in a letter that the education minister sent to parliament on 16 November 2015, which discussed the results of the Business Monitor 2012-2015, as presented by the Talent to the Top Monitoring Commission.

The cabinet has agreed to submit the bill to the Council of State for an advisory opinion. The bill and the advisory opinion will be published when they are presented to the House of Representatives.

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Statutory target again for gender balance on company boards

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The government intends to maintain the statutory target for the ratio of men to women on the executive and supervisory boards of large public and limited liability companies. The cabinet has agreed to a proposal on this by security and justice minister Ard van der Steur and education minister Jet Bussemaker.

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Asia Pacific is today arguably the most dynamic region in the world, a global engine of growth driven by productivity, investment, technology, and innovation. Women can help-and are helping-to power this engine, making vital contributions to sustaining and enhancing Asia's growth and lifting more people out of poverty. Yet gaps remain large in many countries in the region on gender equality both in work and in society. From an economic perspective, trying to grow without enabling the full potential of women is like fighting with one hand tied behind one's back.

Advancing women's equality in the countries of Asia Pacific could add $4.5 trillion to their collective GDP annually in 2025, a 12 percent increase over a business-as-usual GDP trajectory. This additional GDP would be equivalent to adding an economy the combined size of Germany and Austria each year.

1. All countries in Asia Pacific could boost growth by advancing women's equality.

2. There is no one Asia Pacific journey toward gender equality.

3. Women are heavily underrepresented in leadership positions.

4. Policy makers, companies, and nongovernmental organizations can consider prioritizing measures in five key areas.

All countries in Asia Pacific could boost growth by advancing women's equality

All countries in Asia Pacific would benefit from advancing women's equality. In a best-in-region scenario in which each country matches the rate of progress of the fastest-improving country in its region, the largest absolute GDP opportunity is in China, at $2.6 trillion, a 13 percent increase over business-as-usual GDP. The largest relative GDP opportunity is in India, which could achieve an 18 percent increase over business-as-usual GDP, or $770 billion (Exhibit 1).

To achieve this significant boost to growth will require the region to tackle three economic levers: increase women's labor-force participation rate, increase the number of paid hours women work (part-time versus full-time mix of jobs), and raise women's productivity relative to men's by adding more women to higher-productivity sectors. Of the total $4.5 trillion GDP opportunity, 58 percent would come from raising the female-to-male labor-force participation ratio, in line with the global average contribution. A further 17 percent of the GDP opportunity would come from increasing the number of paid hours women work, and the remaining 25 percent from more women working in higher-productivity sectors.

McKinsey Global Institute's calculation is a supply-side estimate of the size of the additional GDP available from closing the gender gap in employment. We acknowledge that the supply-side approach needs to be accompanied by demand-side policies that could influence the ability to create jobs to absorb additional female workers and require investment. In addition, education and vocational training systems will need to keep pace with rapid technological changes that are altering the nature of work and creating new types of jobs.

There is no one Asia Pacific journey toward gender equality

In its 2015 original "power of parity" report, MGI established a strong link between gender equality in work and in society-the former is not achievable without the latter. MGI's Gender Parity Score (GPS) uses 15 indicators of gender equality in work and society to measure the distance each country has traveled toward parity, which is set at 1.00. Overall, Asia Pacific has a GPS of 0.56, slightly below the global average of 0.61-both high levels of gender inequality (Exhibit 2).

The research examines Asia Pacific as a whole with a particular focus on seven countries: Australia, China, India, Indonesia, Japan, the Philippines, and Singapore. On gender equality in work, the Philippines stands out for its progress, followed by New Zealand and Singapore. The six countries furthest from gender parity in work are Bangladesh, India, Japan, Nepal, Pakistan, and South Korea. China does well on female labor-force participation but can improve its share of women in leadership-as can most countries in Asia. Gender inequality also remains high across the region in the sharing of unpaid care work.

On gender equality in society, Australia, New Zealand, the Philippines, and Singapore are ahead of most in the region on essential services such as education, maternal and reproductive health, financial and digital inclusion, and legal protection and political voice; countries like Bangladesh, India, Nepal, and Pakistan still have a considerable distance to travel. Achieving gender parity in digital and financial inclusion is a large opportunity in many South Asian and Southeast Asian countries. Physical security and autonomy remains a concern in many parts of the region-and globally.

Asia Pacific nations have made progress in the past decade, driven by a combination of economic development, government measures, technological change, market forces, and activism. Maternal mortality and gender gaps in education have declined in countries including Bangladesh, Cambodia, India, and Nepal. Many countries have increased women's labor-force participation, but participation has fallen in Bangladesh, India, and Sri Lanka, a trend that may be linked to rising household income.

Women are heavily underrepresented in leadership positions

Women's relatively low representation in leadership positions-measured using the female-to-male ratio-is a global issue. Worldwide, slightly less than four women hold leadership positions for every ten men in business and politics. In Asia Pacific, there is only one woman in leadership positions for every four men. In some countries in East Asia, there are only 12 to 20 women leaders for every 100 men. This is a waste of talent that the region can ill afford, especially when many economies are aging, labor pools are eroding, and skills shortages are on the rise (Exhibit 3).

Most countries in Asia Pacific have female-to-male ratios of less than 0.5. Even in Australia, New Zealand, and Singapore, three of the region's more advanced economies, the gender imbalance is notable. The Philippines, a traditionally matriarchal society whose government has been proactive in narrowing gender gaps, is the country in the world nearest to gender parity. However, even there, only 15 percent of board members are women.

There has been progress in recent years. On average in the region, women's representation on boards increased from 6 percent in 2011 to 13 percent in 2016 (Exhibit 4). This appears partly to reflect regulations and corporate policies instituted during this period. For instance, India has made it mandatory for companies to have at least one female director, and the Australian Securities Exchange Corporate Governance Council tracks gender diversity in its constituent companies. However, women's representation on boards in Asia Pacific is still low compared with the average share in advanced economies of 28 percent.

The smaller share of women in company leadership isn't all about the glass ceiling. The relative lack of women in the top positions in business has its roots far earlier in the talent pipeline that runs from enrollment in tertiary education to entry-level positions, middle management, and the boardroom. In the seven countries we highlight in this research, the share of women erodes the further they are along this pipeline, with different patterns and bottlenecks among countries.

A McKinsey survey found that by far the largest barrier to women moving into senior roles cited by executives-45 percent-was the "anytime, anywhere" performance model. The second biggest-cited by 32 percent of respondents-was the "double burden" of women holding down a job while looking after their families, particularly in societies where women are still expected to take sole responsibility for family and household duties. Third was an absence of female role models, followed by a lack of pro-family public policies and support, including childcare; 30 percent of respondents cited the latter factor.

Policy makers, companies, and nongovernmental organizations can consider prioritizing measures in five key areas

Mapping the road ahead, policy makers, companies, and nongovernmental organizations could consider prioritizing action in five areas. Each of them applies across the region to differing degrees. Some aspects, namely female labor-market participation, are crucial for securing the potential economic benefits identified in most countries. Others, including the role that digital technologies can play, offer an opportunity to raise economic participation and earning while potentially improving gender equality in society. The imperative to shift societal attitudes toward women's role in society and work appears in virtually all countries and can enable-or hold back-progress on all other aspects of gender inequality. Some approaches are more suitable for the formal economy, others for the informal economy. Broadly, measures need to be tailored to the cultural and economic context of each country, based on decision makers' judgment-and experience-of what will be most effective. In the research, MGI has explored specific priorities for each of the seven countries highlighted. The following five key areas for action have relevance to all countries in the region:

Focus on higher female labor-force participation, with steps to address unpaid care work as a priority to boost economic growth. Enabling women to juggle their home and work responsibilities-an issue in advanced and developing economies alike-would help women who choose to work for pay outside the home to do so. The emphasis of such efforts should be to open the way for women not only to work, but to work in quality jobs. Women undertake four times the amount of unpaid work as men, and this hinders their freedom to choose to work for pay outside the home. To free more women up to work for pay requires, for instance, expanding affordable childcare, improving household and transport infrastructure, deploying digital technologies, and sharing unpaid work more equally between men and women through, for instance, policies promoting parental leave and flexible working.

Address the pressing regional and global issue of women's underrepresentation in business-leadership positions. Most countries have similar barriers to women rising to leadership roles in business, namely cultural expectations that women should prioritize childcare over their careers, a lack of suitable or affordable childcare, unconscious bias in the workplace, a lack of role models and sponsors, and, perhaps critically, a failure by many companies to offer flexible working options. The fact that the barriers are similar suggests that measures that have proved successful in raising the share of women in leadership in individual companies could be the template for businesses in the region. Governments can influence the talent pipeline through education and training, legislation, fiscal measures, and political leadership. They can also improve diversity in public services in their capacity as employers. Companies need to embed gender diversity into their operations from top to bottom, with clear managerial commitment to equality in the workplace, processes to back up that standard, the provision of flexible working to ensure that employees can achieve work-life balance, and programs that explicitly provide mentorship, skills building, and networking for women.

Capture the economic and social benefits of improving access to digital technology. Access to technology can open many economic doors to women. The rise of e-commerce and the online "gig economy" offer many women flexibility in terms of their working hours and where they work, helping them to balance work with their family commitments. There is widespread evidence that digital technologies connect women with larger markets far more effectively than if they are offline. Digital banking levels the playing field between men and women in terms of access to financial services, and it enables financial institutions to serve more customers profitably. Digital technologies can also encourage higher labor-force participation by women. They can reduce the hours women spend on unpaid work. For example, if women have access to digital payments, they can save an enormous amount of time spent travelling to a physical bank or ATM and waiting in line. The adoption by many businesses of telecommuting also makes it easier for women to remain in the workforce if they so choose. Powerful attitudes inhibiting women from accessing the Internet need to be tackled.

Shift attitudes about women's role in society and work in order to underpin progress on all aspects of gender inequality. In many countries, societal attitudes hold women back. Attitudes regarding women's role as family caregivers are key reasons that women undertake a disproportionate amount of unpaid care work, choose to step out of the workforce, and face conscious and unconscious discrimination in the workplace. Selecting and equipping male champions to lead cultural change within organizations can be an effective way to address the attitudes underlying this bias, as can public-information campaigns. Governments, companies, the media, and individuals in every community can help to change attitudes toward women by using cutting-edge and innovative approaches.

Collaborate on regional solutions as powerful catalysts for gender equality. Programs and policies will largely be developed in each country with an eye to its particular context, pockets of high inequality, areas of strength, and cultural norms. But pan-Asia Pacific policies could give national efforts a powerful following wind, enabling change. Two forms of pan-Asian intervention could prove particularly effective, and regional and global bodies might consider exploring their feasibility: improving the financing of initiatives designed to tackle gender inequality including gender-lens investing and development impact bonds, and greater regional knowledge sharing.

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The power of parity: Advancing women’s equality in Asia Pacific

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Asia Pacific is today arguably the most dynamic region in the world, a global engine of growth driven by productivity, investment, technology, and innovation. Women can help-and are helping-to power this engine, making vital contributions to sustaining and enhancing Asia's growth and lifting more people out of poverty.

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Uma militar brasileira que serviu na força de paz da ONU na República Centro-Africana vai receber o Prêmio de Defensora Militar da Igualdade de Gênero, informou a organização nesta terça-feira (26).

A capitão-de-corveta Marcia Andrade Braga, oficial da Marinha na Missão das Nações Unidas de Estabilização Multidimensional e Multidimensional Integrada da Republica Centro-Africana (Minusca, na sigla em inglês) receberá o prêmio do secretário-geral da ONU, António Guterres, durante conferência que ocorre na sede da ONU em Nova York, na sexta-feira (29).

Criado em 2016, o prêmio reconhece a dedicação e o esforço de um soldado de força de paz em promover os princípios da Resolução de Segurança da ONU 1325 sobre mulheres, paz e segurança.

"Estou muito orgulhosa de ser selecionada", disse Márcia Braga ao receber a notícia de seu prêmio, segundo comunicado da própria ONU.

"As missões da ONU precisam de mais mulheres nas missões de paz, para que as mulheres locais possam falar mais livremente sobre as questões que afetam suas vidas."

Como conselheira militar de gênero na sede da Minusca desde abril de 2018, a militar brasileira ajudou a construir uma rede entre conselheiras de gênero treinadas e unidades militares da missão, promovendo o uso de equipes mistas de homens e mulheres para fazer as patrulhas no país.

Essas "equipes de engajamento" conseguiram reunir informações importantes para ajudar a missão a entender as necessidades exclusivas de proteção de homens, mulheres, meninos e meninas, informa a ONU.

Eles, por sua vez, ajudaram a desenvolver projetos comunitários que apoiam as comunidades vulneráveis, realizando, entre outras coisas, a instalação de bombas de água perto de aldeias, colocação de iluminação com energia solar e a criação de hortas comunitárias para que as mulheres não tenham que percorrer grandes distâncias para colher alimentos.

O subsecretário-geral do Departamento de Operações de Paz da ONU, Jean-Pierre Lacroix comentou que "Marcia Andrade Braga é um excelente exemplo do porquê precisamos de mais mulheres em manutenção da paz: a manutenção da paz funciona efetivamente quando as mulheres desempenham papéis significativos e quando as mulheres nas comunidades anfitriãs estão diretamente envolvidas".

Vencedora sofreu ataque durante missão

Braga estava no comboio brasileiro que sofreu ataque com pedras em maio do ano passado durante patrulhamento em Bangui, capital da República Centro-Africana. Ela e o tenente-coronel do Exército Carlos Rocha se feriram quando passavam por um confronto entre muçulmanos e cristãos no local.

Por causa das pedras, o motorista do veículo em que os brasileiros estavam perdeu o controle e colidiu com uma árvore, o que, segundo o Centro de Comunicação Social do Exército, causou uma fratura no nariz do tenente-coronel. Braga sofreu apenas escoriações.

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Militar brasileira ganha prêmio da ONU de defensora da igualdade de gênero

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Uma militar brasileira que serviu na força de paz da ONU na República Centro-Africana vai receber o Prêmio de Defensora Militar da Igualdade de Gênero, informou a organização nesta terça-feira (26).

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Perto de completar 120 anos, a siderúrgica Gerdau (GGBR4) terá, pela primeira vez, uma mulher à frente de uma de suas operações industriais, dentro de um setor ainda predominantemente masculino. Engenheira de 43 anos, Michele Robert acaba de assumir o cargo de presidente da Gerdau Summit, que nasceu com foco no fornecimento de peças para a geração de energia eólica e cujo controle é dividido com as japonesas Sumitomo Corporation e Japan Steel Works (JSW). A unidade fica em Pindamonhangaba, no Vale do Paraíba, interior de São Paulo.

Com presença forte no exterior, a Gerdau é hoje uma das poucas empresas brasileiras a abrir seus dados relacionados à agenda ambiental, social e de governança (ESG), antes mesmo de o assunto ganhar os holofotes no País, com o aumento de pressão por parte de investidores. Além de dar mais transparência, a companhia tem trabalhado em paralelo em programas internos para ajudar na formação de profissionais em busca de diversidade, incluindo a de gênero. Para a posição de chefia da Summit, contudo, a decisão foi atrair Michele, que estava há 18 anos na General Electric (GE), já ocupando um cargo de liderança. "Finalmente a Gerdau terá uma mulher à frente de uma de suas operações industriais, o que é coerente com a transformação da empresa, que está a todo vapor. As empresas precisam ter mais exemplos dentro de casa (em relação à diversidade). É necessário ter referência", comenta a executiva.

Mãe de duas filhas, uma de 13 e outra de 15, Michele foi morar aos 18 anos em Buenos Aires, capital da Argentina, quando seu pai, que trabalhava na Ford, foi transferido. Lá entrou na universidade no curso de engenharia mecânica, no Instituto Tecnológico, em sala com apenas quatro mulheres em um mar de rapazes. Os estudos acabaram sendo finalizados nos Estados Unidos.

Michele irá encarar, 25 anos depois, uma situação semelhante na planta que comandará. Na equipe de 700 pessoas, cerca de 90% são homens. A ideia é, aos poucos, começar a mudar essa proporção.

Michele chega à Gerdau Summit já com algumas metas. Além, é claro, de ajudar a dar um impulso na diversidade, o plano é "dobrar ou triplicar" a operação, que busca diversificar sua atuação - algo que a pandemia mostrou ser necessário. Hoje com o foco em cilindros para energia eólica, a unidade já está em processo de homologação de produtos para atender outros setores, como mineração e açúcar e álcool.
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Pirâmide

A Gerdau tem apostado em programas em suas bases para alavancar a diversidade na companhia, que possui atualmente 30 mil funcionários. De janeiro para cá, o número de mulheres diretoras que reportam diretamente ao presidente Gustavo Werneck - que desde que assumiu o posto, há quase três anos, tem colocado o assunto na mesa ESG tanto dentro quanto fora da Gerdau - passou de zero para três. Do ano passado até agora, o porcentual feminino nos cargos de liderança passou de 18% para 20,4%.

Além de iniciativas que buscam trazer mais diversidade, como um programa de trainee no qual 50% das contratações foram mulheres e um programa de estágio destinado a negros, a Gerdau vai atrelar metas relacionadas ao tema ESG ao bônus de longo prazo dos executivos da companhia.

A diretora global de Pessoas e Responsabilidade Social, Caroline Carpenedo, que iniciou sua carreira na Gerdau há 15 anos como trainee, conta que, nessa trajetória de se buscar mais diversidade na companhia, alguns dos processos de recursos humanos foram alterados. Para a seleção de grande parte dos cargos, por exemplo, foram retiradas informações como nome e endereço dos candidatos. Outra medida foi deixar de exigir inglês para postos em que seu uso não é necessário no dia a dia, e oferecer o curso nos casos em que a língua seja necessária em movimentos na carreira. "Temos trabalhado em dar as ferramentas", diz.

Caroline comenta que, nessa busca por uma empresa mais diversa, é preciso planejamento. Para esse tipo de progresso, além de começar a preparar a base de profissionais, a Gerdau estabeleceu à liderança da empresa uma meta bastante clara: na hora de se preparar o mapa de sucessão é preciso ter a indicação de ao menos uma mulher. Se a leitura for de que nenhuma executiva está pronta é preciso colocar a mão na massa para preparar as candidatas. Aos poucos os números do setor podem começar a mudar. No Brasil, a indústria siderúrgica emprega 112 mil pessoas, sendo 66,7 mil de efetivos, conforme dados do Instituto Aço Brasil (IABr). Do total, apenas 9% são mulheres.

Para Claudia Yoshinaga, professora da FGV, é um marco importante ver mulheres assumindo posições de liderança em setores historicamente tido como masculinos. "São inúmeras pesquisas que confirmam o benefício da diversidade, não só de gênero, para as empresas, trazendo diferentes perspectivas, mais produtividade e inovação."

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Gerdau tem a 1ª mulher no comando de uma siderúrgica | InvestNews

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Perto de completar 120 anos, a siderúrgica Gerdau (GGBR4) terá, pela primeira vez, uma mulher à frente de uma de suas operações industriais, dentro de um setor ainda predominantemente masculino.

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Publicado em 3 de novembro de 2020
Bárbara Libório
Maioria no serviço público brasileiro, as mulheres ainda sofram com a desigualdade de gênero quando o assunto é remuneração. No Brasil, o salário médio de uma funcionária pública é 25% menor que o dos homens. Levantamento da República.ORG com base nos dados da Relação Anual de Informações Sociais (RAIS) 2018 mostra também que elas são maioria em todas as faixas salariais, menos em uma: a mais alta. Entre os motivos está o chamado "teto de vidro": a dificuldade de acesso aos cargos mais altos, que pagam mais.

As mulheres representam hoje quase 59% dos funcionários públicos brasileiros. Segundo dados do Atlas do Estado Brasileiro, do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), elas são maioria em quase todos os níveis federativos - menos no federal, em que há grande número de militares - e nos três poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário). Ainda assim, apesar de o ingresso na administração pública ocorrer majoritariamente por seleções meritocráticas e impessoais - normalmente por concurso público - e da existência da regra da isonomia, que proíbe a remuneração desigual para a mesma função em uma mesma unidade administrativa, a discriminação salarial por gênero ainda ocorre.

Os dados da RAIS 2018, que levam em conta o salário mensal no ano, medido em salários mínimos, mostra que enquanto um funcionário da administração pública (que abrange civis e militares, da administração indireta e direta dos três poderes legislativos) ganha, em média, 5,2 salários mínimos por mês (o que em 2018 correspondia a cerca de R$ 4.960), uma mulher recebe em média 3,9 salários mínimos (ou seja, R$ 3.720).
(CLIQUE PARA VER A DIVISÃO POR UF)
A diferença, explica Gabriela Lotta, coordenadora do Núcleo de Estudos da Burocracia (NEB), é resultado, entre outras coisas, da reprodução de uma desigualdade da sociedade em geral: o tipo de profissão de cada gênero. "As profissões do cuidado, que são muitas no Estado, na área de saúde e educação, por exemplo, são histórica e estruturalmente profissões femininas, e também são histórica e estruturalmente as profissões que recebem menos", diz. "Quando você olha o cálculo da média salarial por gênero, isso se reflete. Não é que o Estado paga menos para mulheres, mas elas estão em carreiras com salários menores."

Hoje, no Brasil, 80% dos docentes da educação básica são mulheres. Em profissões da área de saúde, como a enfermagem, as profissionais mulheres somam 85%. "As mulheres já ocupam menos e prestam menos concursos para profissões da elite burocrática. Se a gente analisa os concursados na Receita Federal ou do Ministério Público, por exemplo, lugares em que pagam mais, a maioria é de homens. Há uma entrada descompensada no Estado e as mulheres são a maioria nos concursos que pagam menos", explica Lotta.

O estado onde a diferença entre os gêneros é maior é o Rio Grande do Sul. Lá, os funcionários da administração pública chegam a ganhar, em média, dois salários mínimos (R$ 1.908) a mais que as mulheres. A diferença também é grande em Mato Grosso e Mato Grosso do Sul, chegando a cerca de 1,9 salários mínimos.

O único estado em que as mulheres ganham mais que os homens é o Distrito Federal. Enquanto a média salarial das mulheres é de 10,1 salários mínimos, a dos homens é de 8,8. O DF é também o único Estado em que há mais homens que mulheres nos cargos públicos, o que pode puxar a média salarial dos homens para baixo.

Já os estado com maior igualdade são Paraíba e Pará, onde a diferença da remuneração média entre sexos fica em cerca de meio salário mínimo.

No geral, os estados em que as mulheres são melhores remuneradas, levando em consideração a remuneração mensal média, são Distrito Federal, Amapá, Mato Grosso, Santa Catarina e Rio de Janeiro. Paraíba, Alagoas, Maranhão, Ceará e Piauí são os estados com médias menores de salário para as mulheres.

Segundo o Atlas do Estado Brasileiro, quando avaliados os três níveis federativos, a única situação em que a remuneração mensal média de mulheres é superior a dos homens é entre militares federais, no Executivo. E existe uma explicação: a preponderância de homens entre os soldados, que são maioria nas Forças Armadas e recebem remuneração abaixo da média federal, reduz a média geral da remuneração de homens.

A diferença salarial entre homens e mulheres cresceu nas últimas três décadas nos níveis municipal e estadual e também nos poderes Legislativo e Executivo. Apenas no nível federal e no poder Judiciário houve uma queda na disparidade e uma convergência de remunerações. O estudo do IPEA também mostra que a diferença favorável aos homens nas remunerações médias se mantém mesmo quando os níveis de escolaridade entre sexos são equivalentes.

O "teto de vidro"

A análise dos dados da distribuição de homens e mulheres dentro de faixas salariais também deixa nítido que elas estão em desvantagem quando se trata do acesso aos salários mais altos.

Com exceção do Distrito Federal, todos os estados têm as mulheres como maioria nas faixas de trabalho mais baixas, que vão de um a cinco salários mínimos. Mas o cenário muda na faixa mais alta, de mais de cinco salários mínimos: nesse recorte elas são maioria em apenas seis dos 26 estados e Distrito Federal.
(CLIQUE PARA VER A DIVISÃO POR UF)
Diversos estudos já mostraram que, quanto mais importante o cargo de confiança no serviço público, menor a presença de mulheres. Dados publicados pela Associação Nacional dos Especialistas em Políticas Públicas e Gestão Governamental (Anesp) mostram que, no serviço público federal, do total de DAS (cargos de Direção e Assessoramento Superior) disponibilizados em 2018, as mulheres ocupavam 43%. Mas quanto mais próximo da liderança, maior a discrepância entre os sexos. No geral, as mulheres estão bem representadas até o nível 3, quando ocupavam 48% das posições. A partir do nível 4, vê-se uma diminuição da participação das mulheres nos cargos de confiança. No nível 6 elas representam apenas 17%.

"Se a gente pensa no sistema de progressão e nos cargos comissionados, a desigualdade é diferente nas diversas áreas do estado. No governo federal, nas áreas de assistência e educação, a divisão é de quase 50% a 50% dos DAS entre homens e mulheres. Agora quando olhamos cargos como Receita Federal ou Ministério da Economia, a diferença sobe para 70% (para os homens) a 30%", conta Lotta.

Mais uma vez, há uma reprodução das dificuldades que as mulheres encontram no mercado de trabalho em geral. "Tem todas as questões da dificuldade das mulheres de ascenderem na carreira independente da organização, como a questão da maternidade. Se o órgão tem uma estrutura masculina, onde o exercício do poder é mais masculino, é mais difícil da mulher ascender", diz a especialista.

Em 2018, a Escola Nacional de Administração Pública, entidade vinculada ao Ministério da Economia perguntou a 919 servidoras do serviço público federal se elas enfrentavam dificuldades extras no ambiente de trabalho por ser mulher: em uma escala de 0 a 10, 46% delas responderam entre 5 a 10.

Ainda assim, Lota ressalta que o Estado exclui menos as mulheres do que o setor privado. "Se você olhar os cargos comissionados, a distribuição é mais equilibrada que em posições de gerência de empresas". E afirma que, nesse cenário, é importante avaliar a política de cotas para gênero e raça. "Hoje, como temos avançado na questão de processo seletivo para cargo comissionado, seria importante que tivesse essa lógica de ação afirmativa".

Perfil da funcionária pública

Os dados da RAIS 2018 também mostram o perfil da funcionária pública no país: assim como os homens, a maior parte delas (68%) tem mais de cinco anos trabalhando na administração pública. A maioria (61%) tem entre 40 a 64 anos.

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Maioria no serviço público, mulheres são minoria entre os salários mais altos

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Maioria no serviço público brasileiro, as mulheres ainda sofram com a desigualdade de gênero quando o assunto é remuneração. No Brasil, o salário médio de uma funcionária pública é 25% menor que o dos homens.

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In 2015, 193 member nations of the United Nations signed the Sustainable Development Goals (SDGs). Goal 5 is to "achieve gender equality and empower all women and girls." Three years into the SDG agenda, gender inequality remains a critical issue across the world.

Governments can play a decisive role in accelerating progress toward parity through legislation, fiscal measures, programmatic change, and public-private partnerships. Consider just three examples:

In Singapore, the women's labor-force-participation rate doubled from 28 percent in 1970 to 58 percent in 2016, reflecting a range of policies helping women to achieve work-life balance, including paid maternity leave, paid and unpaid childcare leave, increased tax relief, tax rebates, and childcare subsidies.

In Japan, which offers the most generous paid paternity leave in the world, very few men took advantage, because they felt it was unacceptable. Yet after former labor minister Yasuhisa Shiozaki declared himself an "Ikuboss"-someone who values "Ikumen," or men playing their part in caring for children-participation in the labor-ministry program has risen from under 14 percent to over 40 percent.

In Canada, Prime Minister Justin Trudeau named the country's first gender-balanced cabinet in 2015, which created significant momentum toward gender parity. According to the UN Global Compact Network in Canada, the fifth SDG was "the single most acted-on SDG in Canada in 2017."

The case for change: Why gender inequality matters

Women make up half the world's population but generate 37 percent of global GDP, reflecting the fact that they do not have equal access to labor markets, opportunities, and rights. Gender inequality is not only a pressing moral and social issue but also a critical economic challenge.

Consider the facts. There are 655 million fewer women in the labor force than men, women spend three times the amount of time as men on unpaid care work in the home, 195 million fewer women than men are literate, 190 million fewer women than men have a bank account, and there are only 22 women in ministerial and parliamentary positions for every 100 men.

McKinsey Global Institute (MGI) research in 2015 found that fully closing gender gaps in work could add as much as $28 trillion to annual GDP in 2025. Even in a more attainable scenario in which each country matches the progress toward gender parity of the best performer in their region, an additional $12 trillion could be added to GDP in this timeframe. Every region studied has the potential to increase its GDP by 8 to 16 percent between 2015 and 2025.

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The untapped-and unmeasured-contribution of women is enormous. Seventy-five percent of the world's total unpaid care is undertaken by women, including the vital tasks that keep households functioning such as childcare, caring for the elderly, cooking, and cleaning. MGI estimates that unpaid work being undertaken by women today amounts to as much as $10 trillion of output per year, roughly equivalent to 13 percent of global GDP.

Despite the benefits of gender equality, large gender gaps exist around the world

Despite the large economic (and social) benefits of gender equality, large gender gaps persist around the world. MGI has mapped 15 gender-equality indicators for 95 countries and calculated a gender-parity score (GPS) for each region. A GPS of 1 indicates full parity. The 15 indicators cover both gender equality in work and society-the two go hand in hand. While absolute scores on equality in society tend to be higher than those of equality in work for most countries, MGI found virtually no countries with high equality on social indicators but low equality in terms of employment and labor markets. This suggests that gender equality in society is a powerful driver or determinant of gender equality in work.

MGI found that 40 countries had high or extremely high levels of gender inequality on at least half of the indicators. North America and Western Europe have made the most progress toward parity with GPS scores of 0.73 and 0.71, respectively. The regions with the farthest to travel are the Middle East, with 0.50; Asia-Pacific, with 0.56; and sub-Saharan Africa, with 0.57 (exhibit).

Although there have been some notable successes, overall progress toward parity has been slow. Take progress toward equality for women in the workplace, for example. On the current trajectory, the World Economic Forum reckons it will take 81 years to close the gap completely. Similarly, MGI notes that the average maternal mortality rate fell from 276 deaths per 100,000 live births in 1995 to 135 in 2013; at this rate of decline, the rate will still be as high as 84 deaths in 2025. Unmet need for family planning fell only marginally from 12.7 percent to 11.7 percent between 2004 and 2014. At that rate, unmet need would still be 10.6 percent in 2025.

How can governments prioritize action on gender equality?

All forms of gender inequality need to be tackled, but, given the magnitude of the gap and limitations on resources, it is important for governments, often in partnership with private-sector organizations, to focus their efforts. To help them do so, MGI identified ten "impact zones" that reflect both the seriousness of a type of gender inequality and its geographic concentration. Action in these areas could move 75 percent of women closer to parity.

How advancing women's equality can add $12 trillion to global growth

Five are global impact zones of gender inequality affecting many countries, whether advanced or developing. These impact zones are blocked economic potential, time spent in unpaid care work, fewer legal rights, political underrepresentation, and violence against women. The three biggest impact zones that affect women globally are fewer legal rights (affecting 2.5 billion women), time spent in unpaid care work (1.3 billion women), and violence against women (723.0 million).

The other five impact zones are regional: low labor-force participation in quality jobs, low maternal and reproductive health, unequal education levels, financial and digital exclusion, and girl-child vulnerability.

What can governments do?

MGI has identified six types of intervention that can be applied to bridge gender gaps: laws, policies, and regulation; financial incentives and support; technology and infrastructure; creation of economic opportunity; capability building; and advocacy and shaping attitudes. The government is a policy maker, a source of finance, an employer, and a powerful convener of stakeholders who can work together to make gender parity a reality. Time and again, leadership from government and bold policies have led to results in these roles:

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Policy maker. Laws, policies, and regulations that create a gender-neutral environment are the bedrock of efforts to further women's equality. There is much to do. MGI analysis of the extent of protection for women on 11 critical legal indicators found that 38 out of 91 countries examined have extremely high inequality. In India, for instance, there are laws to address domestic violence and sexual harassment, women have the right to inherit property, and paid maternity leave was raised from 12 to 26 weeks at the start of 2017. However, key legislation mandating equal pay, for instance, is still not in place. In the United Kingdom, the government started requiring all large companies to publish gender pay data from 2018. The United States remains one of only nine advanced Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) economies that does not offer paid parental leave. Four US states (California, New Jersey, New York, and Rhode Island) plus the District of Columbia currently provide publicly funded paid parental leave through payroll deductions (as does the city of New York). Many governments have used the tax system effectively to open up opportunities for women. Canada, for instance, increased female labor-force participation after it reduced the tax contribution on second earners. Others have mandated paid leave for new mothers and fathers. The introduction of 12 months of paid leave in Germany, for instance, led to an increase in women's workforce participation one year after a child's birth, and an increase in the fertility rate. The United Kingdom provides free childcare for two-year-olds from lower-income backgrounds to support mothers to work for pay. In the Philippines, the proportion of female political leaders is more than double that of, for instance, Japan, reflecting the impact of legislated gender quotas since 1991. Another key role for government is in education and training, an increasingly vital part of the effort to open doors for women in the digital age. Singapore's SkillsFuture national movement to provide citizens with the resources they need to develop capabilities is set to be expanded explicitly to target women who are returning to work and need to refresh their skills.

Financer. Public money can be a powerful weapon for governments seeking to reduce gender inequality. In the Philippines, gender and development budgeting has been implemented, requiring a minimum of 5 percent of the national government budget to be allocated to initiatives such as microfinance pilot programs to help informal-sector workers open bank accounts and legal support to improve workplace safety and access to jobs. In Canada, the federal government incorporated gender-equality indicators and goals into its core budget documents for the first time in 2017. Many governments subsidize childcare. In Japan, for instance, government subsidies cover as much as 75 percent of the cost of starting a nursery, and 80 percent of its operational expenses. Cash transfers can help incentivize behavioral change in families and communities. Morocco, for instance, put in place a program of cash transfers to families to pay for education that helped reduce dropout rates by about 75 percent. Another key role for governments is as investor in public infrastructure. If the state provides clean running water, more effective cooking fuel, and sanitation, the amount of time women spend on household chores can be reduced. One study in three states of India, as well as Nepal and Bangladesh, found an average savings of 30 to 70 minutes per day through the use of improved cooking stoves alone. India had long lagged behind other economies at similar stages of economic development but has prioritized investment in household infrastructure. Access to clean drinking water and sanitary toilets has doubled, and access to clean cooking fuel has increased by 51 percent. There is a long way to go, but this is an important initiative to free women up from household chores.

Employer. Government is a major employer in many countries, and as such can provide good jobs for women as well as send a signal to broader society. In the United Kingdom, public administration, education, and health is the only sector in which women hold more managerial positions than men. In the National Health Service, which has flexible working options for men and women, women make up 46 percent of all executive directors and 38 percent of nonexecutive roles. In 2015, the Japanese government set a target of women filling 15 percent of prefectural civil-service director roles by 2020 (in 2016, the share was 9.3 percent). The numbers are still low, but a transparent official target may help to reinforce progress. Indonesia has taken some steps to enable flexible working in government. For instance, the Ministry of Finance has introduced seasonal daycare around the Eid holidays.

Convener. Partnerships may be the answer to turbocharging progress. Indeed, the 17th SDG focuses explicitly on increasing the number of multistakeholder partnerships and increasing their effectiveness. Government can be a powerful convener of partnerships. In Germany, for instance, Chancellor Angela Merkel sponsored Chefsache (meaning "CEO priority"), a movement launched in July 2015 that brought together the government, the social sector, the media, science and technology players, and leading companies to promote the representation of women in top management positions.

The challenge of attaining gender parity is highly complex and cannot be solved by governments alone. The private sector needs to play its full part in maximizing work opportunities for women. Communities in many countries need to shift attitudes that hold women back. But there is no doubt that governments can set an enabling legislative framework, invest in women's equality, and convene the partnerships that are likely to accelerate progress.

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Accelerating gender parity: What can governments do?

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In 2015, 193 member nations of the United Nations signed the Sustainable Development Goals (SDGs). Goal 5 is to "achieve gender equality and empower all women and girls." Three years into the SDG agenda, gender inequality remains a critical issue across the world.

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Pelo presente instrumento particular, de um lado, como CONTRATADA, a AESPM - Associação Escola Superior de Propaganda e Marketing, CNPJ 61.825.675/0006-79, com sede na cidade de São Paulo e filiais nas cidades de Rio de Janeiro, Porto Alegre, Florianópolis, e do outo lado, como CONTRATANTE, o(a) ESTUDANTE, #nome# devidamente qualificado (a) na inscrição realizada no portal eletrônico da CONTRATADA, têm entre si, como justo e acordado, o presente Termo de Ciência e de Aceite às cláusulas do Contrato de Prestação de Serviços Educacionais da ESPM abaixo descritas:

CLÁUSULA 1ª - DO OBJETO

1.1. O objeto do presente contrato é a Prestação de Serviços Educacionais do curso de EXTENSÃO DA ESPM indicado no ato de inscrição online, por meio de aulas e demais atividades acadêmicas em turnos e locais indicados pela contratada e de acordo com seu currículo próprio, conforme estabelecido na legislação vigente.

1.2. A ESPM se reserva o direito de introduzir melhorias e/ou aperfeiçoamentos no Curso, podendo, para tanto, alterar seu conteúdo e/ou grade de professores e aulas, até a data de seu início, desde que tais melhorias e/ou aperfeiçoamentos preservem o objetivo acadêmico do Curso e não importem em ônus adicional ao(à) ESTUDANTE(A) #nome# ou na redução da carga horária total.

1.3. O Estudante está ciente que as aulas presenciais do curso escolhido, poderão ser ministradas em qualquer uma das unidades da ESPM.

CLÁUSULA 2ª - DA MATRÍCULA

2.1. - Neste ato de matrícula, o estudante, concorda expressamente com este Termo, estando ciente e de acordo com as condições e obrigações constantes na legislação aplicável à área de ensino e, ainda, com as emanadas de outras fontes legais, desde que regulem supletivamente a matéria.

2.2 - A inscrição para o curso será efetivada após a confirmação do pagamento, que poderá ser realizado à vista por meio de boleto bancário ou débito/crédito, ou parcelado no cartão de crédito conforme as condições comerciais do curso escolhido.

2.3 - A ESPM se reserva o direito de alterar a data de início da turma ou de cancelá-la, na hipótese de não ser atingido o número mínimo de estudantes matriculados para início da turma, com 48 horas de antecedência da data prevista para seu início.

CLÁUSULA 3ª - DO CANCELAMENTO E/OU ADIAMENTO DO CURSO

3.1 - O curso poderá ser cancelado e/ou adiado pela CONTRATADA caso não haja o número mínimo de estudantes inscritos que justifique a abertura do curso, conforme estabelecido pela Coordenação. Caso o estudante não concorde com o adiamento do curso, deverá solicitar o cancelamento através do e-mail.

3.2 - O cancelamento por parte do estudante poderá ser efetivado junto à secretaria de pós-graduação da ESPM ou através do e-mail extensao.sp@espm.br com até 24 horas de antecedência do início do curso.

3.3 - O curso ficará à disposição do Estudante e não caberá qualquer restituição de valores pagos em caso de abandono ou cancelamento do curso após o seu início.

3.4 - Caso o (a) Estudante não manifeste formalmente seu pedido de desistência, conforme previsto neste instrumento, estará caracterizado o abandono do curso, não sendo devido o reembolso do valor pago e ainda o (a) mesmo (a) deverá honrar com o pagamento das parcelas a vencer.

3.5 - O não comparecimento aos atos escolares não exime o estudante ao pagamento das parcelas do curso já que, conforme reconhece, os serviços ficarão à sua disposição.

CLÁUSULA 4ª - REEMBOLSO

4.1 - No caso dos itens 3.1 e 3.2, será devolvido 100% do valor pago, por meio de depósito na conta bancária indicada pelo estudante, em até 10 (dez) dias úteis, a contar da data de indicação dos dados bancários do estudante para providências do devido reembolso, ou via estorno de pagamento realizado por cartão de crédito.

CLÁUSULA 5ª - EMISSÃO DO CERTIFICADO

5.1- A expedição do certificado de conclusão do curso está condicionado ao aproveitamento mínimo de 75% das aulas.

5.2 - O certificado será enviado por e-mail em até 07 (sete) dias após o final do curso.

CLÁUSULA 6ª - FORMAS DE PAGAMENTO

6.1- Pagamento à vista ou parcelado com cartão de crédito: (American Express, Mastercard ou Visa)

- Pagamento parcelado: verificar a quantidade de parcelas disponível no ato da inscrição

- Pagamento à vista: através de boleto impresso no site ou cartão de crédito/débito

6.2 - Perderá direito a vaga o estudante que não efetivar o pagamento da 1ª parcela até a data do vencimento. A inscrição sem o pagamento não garante a vaga no curso.

6.3 - No último dia de matrícula, são aceitos somente pagamento por meio de cartão de crédito ou débito. ATENÇÃO, NÃO REALIZAMOS PRORROGAÇÃO DO BOLETO.

Para emitir um novo boleto com data atualizada, gerar no site do curso clicando em "quero me inscrever", "já possuo código e senha" ou acessar o site do Bradesco: https://banco.bradesco/html/classic/produtos-servicos/mais-produtos-servicos/segunda-via-boleto.shtm

CLÁUSULA 7ª - INFORMAÇÕES PARA PAGAMENTO EMPRESA E INFORMAÇÕES SOBRE A NOTA FISCAL

7.1 - O cadastro inicial no curso deve ser todo realizado no nome do participante, e no momento da escolha da forma de pagamento, deverá escolher a opção "Pessoa jurídica", nesse caso o boleto, recibo de pagamento e Nota Fiscal (ao final do mês do curso) sairão em nome da empresa.

7.2 - A obrigação da emissão de "nota fiscal" de serviços educacionais surge do fato gerador, ou seja, surge da efetivação da prestação do serviço. Assim, a nota fiscal será emitida após o término do curso, podendo existir duas ou mais notas, a depender da duração do curso.

7.3 - Para receber a Nota Fiscal da Prefeitura de São Paulo quando for gerada, a empresa pode entrar no site da Prefeitura: https://nfe.prefeitura.sp.gov.br/.

7.4 - Como alternativa às empresas que necessitam da Nota Fiscal para realização do pagamento antecipado do curso, disponibilizamos um recibo antecipado de pagamento emitido em nome da empresa. Havendo esta necessidade, após gerar o boleto no site, deverá solicitar o recibo via e-mail: extensao.sp@espm.br constando no corpo do e-mail, razão social da empresa, CNPJ, nome do estudante e curso. O prazo máximo para emissão do recibo é de três dias corridos.

CLÁUSULA 8ª - DO PRAZO CONTRATUAL

8.1 - O prazo do presente Termo inicia-se na data de início do curso e dar-se-á por encerrado após o cumprimento das obrigações das PARTES.

CLÁUSULA 9ª - DAS DISPOSIÇÕES FINAIS

9.1 - A ESPM NÃO SE RESPONSABILIZA POR QUAISQUER OUTROS VALORES QUE EVENTUALMENTE TENHAM SIDO DESPENDIDOS PELO PARTICIPANTE, SEJA A QUE TÍTULO FOR, TAIS COMO PASSAGENS ÁREAS, RODOVIÁRIAS, COMBUSTÍVEL. HOSPEDAGEM, ETC.

9.2. O(A) ESTUDANTE(A), #nome# está ciente e de acordo que:

a. em hipótese alguma será admitida a sua substituição por outro, durante o Curso;

b. é de sua responsabilidade comunicar a ESPM eventual mudança de dados cadastrais, exemplo: Endereço, e-mail, telefone e etc;

CLÁUSULA 10ª: Do Foro

10.1 - Fica eleito o foro central da Capital de São Paulo, para decidir sobre litígios que decorram da interpretação e da execução deste Contrato.

O Estudante declara ter lido, entendido e estar de acordo com todos os termos e condições deste Termo.

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A inclusão da diversidade nas organizações, no marketing e na propaganda: como fazer - ESPM

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Pelo presente instrumento particular, de um lado, como CONTRATADA, a AESPM - Associação Escola Superior de Propaganda e Marketing, CNPJ 61.825.675/0006-79, com sede na cidade de São Paulo e filiais nas cidades de Rio de Janeiro, Porto Alegre, Florianópolis, e do outo lado, como CONTRATANTE, o(a) ESTUDANTE, #nome# devidamente qualificado (a) na inscrição realizada no portal eletrônico da CONTRATADA, têm entre si, como justo e acordado, o presente Termo de Ciência e de Aceite às cláusulas do Contrato de Prestação de Serviços Educacionais da ESPM abaixo descritas: CLÁUSULA 1ª - DO OBJETO 1.1.

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Learn about the challenges and opportunities inherent in working in diverse organizations. This transformative learning path reviews current thinking and best practices on essential topics such as bias in all of its forms, cultural competence, communication, allyship, and accountability.

Define diversity, inclusion, and belonging.

Engage in conversations about polarizing topics.

Connect on a deeper level with colleagues and peers.

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Diversity, Inclusion, and Belonging for All Learning Path | LinkedIn Learning, formerly Lynda.com

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Learn about the challenges and opportunities inherent in working in diverse organizations. This transformative learning path reviews current thinking and best practices on essential topics such as bias in all of its forms, cultural competence, communication, allyship, and accountability. Define diversity, inclusion, and belonging. Engage in conversations about polarizing topics.

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O Plural é um curso sobre Diversidade nas empresas. Partimos da noção de Cultura Organizacional para entender como agir em relação ao tema. Nosso propósito é trazer orientações para identificar O QUE pode ser revisto nas rotinas das empresas e QUAIS são as melhores maneiras de proporcionar relações (não só de trabalho) que valorizem as diferenças. Vamos apresentar dicas de ações e ferramentas que permitam materializar essa ideia. Também iremos reforçar argumentos sobre a relevância da diversidade nas empresas, pensando nela tanto como uma forma de se adequar ao contexto social atual como uma vantagem competitiva.

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Diversidade nas Empresas | Curso Plural | Perestroika Online

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O Plural é um curso sobre Diversidade nas empresas. Partimos da noção de Cultura Organizacional para entender como agir em relação ao tema. Nosso propósito é trazer orientações para identificar O QUE pode ser revisto nas rotinas das empresas e QUAIS são as melhores maneiras de proporcionar relações (não só de trabalho) que valorizem as diferenças.

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Sempre me perguntam quando nasceu o Projeto 4daddy. Juntamente com a minha paternidade. Mas, a próxima pergunta é: E quando nasce um pai?

Hoje, sei que a paternidade pode nascer dentro de um homem de várias formas, maneiras e em tempos totalmente diferentes

Na notícia da gravidez, no momento do parto, na primeira conta para pagar do enxoval do bebê, no primeiro grito, choro, febre ou, até hoje, para alguns, infelizmente a paternidade não nasce, mesmo com filhos grandes. Mas isso é assunto para outro momento.

Na minha história, a paternidade nasceu na beira de uma piscina! O Vini não é meu filho biológico. Ele é fruto do primeiro relacionamento da minha ex-esposa, Mariana. Quando nos conhecemos, ele tinha 3 para 4 anos. Hoje ele é um molecão de 11 anos e já calça 39!

No início, repetimos os velhos clichês. Ele teve ciúme da mãe comigo, ela, lógico, teve as suas inseguranças de mãe solo, e eu, a inexperiência de quem nunca cuidou de uma criança, e nunca foi educado para tal. A nossa relação afetiva, minha e do Vini, foi muito natural, e em um ano de relacionamento com a mãe dele, já tínhamos construído um laço de cuidado, carinho e respeito.

Num certo final de semana, estávamos viajando juntos para a praia e fomos ao Sesc Bertioga. Era um dia chuvoso, e muito quente. Aquele típico dia de verão, sol, calor e uma chuva mansa de tarde. Estávamos só nós três e mais uma família, resistentes na piscina, típica família paulistana que mora em apartamento. Eu estava no bar da piscina, de costas para eles, Vini e a mãe estavam na água.

De repente, começo a escutar uma criança gritar incessantemente: "Paaai", "paaai". E eu, não familiarizado com o título, nem liguei que era para mim

Mas a criança não parava, e quando me virei pensando: Meu Deus quem é o pai dessa criança? Vejo o Vini acenando para mim de dentro da piscina, com 4 aninhos, e descubro que era ele que gritava e que o pai irresponsável que não respondia a criança era eu! Ali, naquele momento, nasceu o pai Leandro. E o início de toda a minha jornada sobre paternidade, paternagem, cuidados etc.

Diferentemente dos outros pais, eu não tive nove meses para amadurecer a ideia, não tinha me preparado para o título, mesmo compreendendo que estava namorando uma mulher que já era mãe e que eu já tinha me colocado na função de um adulto com a responsabilidade de dar exemplo, cuidar, brincar, educar uma criança.

A paternidade é avassaladora, porque é confusa, cheia de medos, inseguranças, perrengues e crises

E das mais diversas: pessoais, de casal, financeira, entre outras. Mas também vem com amor, afeto, carinho, autoconhecimento, licença poética para voltar a ser criança e sonhar, cheia de esperança e de cura. Essa paternidade aí só veio naquele dia. Sem pedir licença, sem avisar, de supetão. E foi a melhor coisa que aconteceu na minha vida!

A paternidade para mim, foi a tal "reforma íntima" que tanto se fala e que acho que todos nós buscamos um dia. Para entendermos o que somos, para onde vamos, e para quê servimos. A paternidade mudou minha forma de enxergar as pessoas, o planeta terra, minha vida e, principalmente, a mim mesmo. E isso me faz, até hoje, buscar um reposicionamento como homem e ser humano.

Então, foi assim que o Leandro, pai, nasceu. Já o projeto 4daddy nasceu de um caso muito engraçado e como consequência dessa paternidade. Quando começamos a morar juntos, era uma dinâmica nova para todos. Casa nova, quarto novo, escola nova, pai novo. Se nós, adultos, analisados, cheio de repertórios e livros lidos, somos resistentes a mudanças e morremos de medo de mudar, imagina uma criança de 4 anos!

Nos primeiros meses morando juntos, o Vini teve MUITA dificuldade para dormir. Tinha medo, acordava várias vezes durante a noite, tinha pesadelos. Depois de meses de insônia, choros, crises, em um momento de total desespero numa madrugada, eu peguei meu celular, entrei no Google e escrevi: "Como colocar uma criança de 4 anos para dormir". Naquele momento tive noção de uma triste realidade. Fui até a quinta página do Google e não achei nenhuma reportagem, artigo, ou mesmo site que falasse comigo: PAI!

Encontrei ótimos textos, mas todos direcionados para as mães. E ali vi que tinha algo de muito errado. Fazendo uma analogia com o filme Matrix, era como se Morpheus me oferecesse ali as duas pílulas que ofereceu para o Neo, a azul e a vermelha. E sem julgamento do que é certo e errado. Eu escolhi a vermelha!

Não entrava na minha cabeça como eu, vinte e tantos anos e pós-graduado não tinha competência para colocar uma criança para dormir. Esse desafio me fez pesquisar, ler e descobrir a cultura machista

Também foi ali que tive o primeiro contato com os meus privilégios e preconceitos mas também um clique de que precisava ter algum lugar, algum espaço onde tivessem reportagens, artigos, materiais e até cursos voltados aos pais. Pois além de não existir repertório e nem referências sobre essa paternidade presente, saudável e humana, ainda temos a cultura de julgar que maternidade e paternidade não precisam ser aprendidas. Ouvimos sempre que ela é natural, é nata!

Essa é a maior mentira que contamos uns aos outros. Nos preparamos para os estudos, para o vestibular, para concurso, para nossa profissão e até para os nossos hobbies, mas não dedicamos um tempo sequer e com qualidade para aprendermos a ser humanos melhores, um bom companheiro, amigo, pessoa, pai, mãe, familiar etc. E é necessário tempo e dedicação para isso também.

Na prática, o 4daddy foi nascer anos depois, em um café despretensioso com um amigo, Daniel Paccini, desabafando sobre as intempéries da nossa paternidade. Contei para ele, de brincadeira, da minha ideia de fazer um site sobre paternidade.

Dois dias depois, ele já tinha pesquisado nome, plataforma e ferramentas que viabilizariam a ideia sem custo. Foi o ponta pé inicial do projeto, que começou como um grupo fechado no Facebook e, em 20 dias, já tinha mais de 600 homens participando.

Montamos uma política de participação rigorosa, pois tínhamos medo do grupo perder o controle e virar uma depósito de brigas e compartilhamentos de sacanagens e piadas. Isso não aconteceu. Só uma única vez tivemos que mediar uma postagem, no ano passado, devido à polarização política que vivemos. Fora isso, em quatro anos, o tempo que existe o grupo fechado, nunca tivemos que gerenciar nenhum conflito. O grupo sempre foi um espaço de acolhimento e troca de experiências sobre a paternidade de cada um ali.

Após dois meses de teste no grupo fechado, colocamos no ar a primeira versão do site. Depois, fomos atrás de parceiros que pudessem escrever para nós e tivemos muita aceitação, seja de profissionais liberais como advogados e psicólogos até grandes organizações sociais como o Instituto Alana, a Unicef e outros, que apoiaram a nossa causa e nos incentivaram a continuar e expandir a produção de conteúdo.

Foi aí que tivemos o nosso primeiro contato com o tema políticas públicas e advocacy e percebemos como ainda estamos atrasados referente ao tema paternidade. A convite da nossa querida amiga Adriana, da Unicef, hoje participamos do Grupo de Trabalho (GT) Criança & Adolescente da Rede Nossa SP, e a convite de um outro grande parceiro, Dr. Marcus Renato, integramos também o GT Homens pela Primeira Infância da Rede Nacional Primeira Infância. O objetivo central das duas redes é influenciar políticas públicas sobre temas relacionados à infância, à juventude, aos direitos humanos, ao direito a cidade etc.

Hoje, depois de três anos de projeto formalizado como um negócio social, com mudança de identidade visual, versão 2.0 do site e reformulação de modelo de negócio e impacto social, somos uma plataforma de conteúdo e formação parental. Nossa missão é sensibilizar a sociedade civil (com conteúdo, cursos, rodas de conversa e outras atividades), a iniciativa privada (com palestras, workshops e ações personalizadas) e o Estado (advocacy) da importância da função paterna no desenvolvimento humano e social.

Estamos galgados em dois Objetivos de Desenvolvimento Sustentáveis da ONU. O ODS 5, que trata sobre a equidade de gênero, e o ODS 16, que disserta sobre a criação de uma sociedade mais justa e pacífica.

Não sei quem nasceu primeiro, minha paternidade ou o 4daddy. Mas por meio dos dois tive contato com o machismo estrutural e institucionalizado que mata e mutila mulheres, mas que também aprisiona, castra e mata homens

Vejamos como está em pauta o termo "masculinidade tóxica", resultado de uma cultura machista que tem como consequências altas taxas de mortalidades de mulheres dentro de casa, suicídio de homens, morte por arma de fogo, violência, entre outros.

Em um país onde "pai" é artigo de luxo, já que dados do IBGE de 2016 mostram que de 70 milhões de famílias com crianças, mais de 12 milhões dessas famílias não têm o pai presente, falar sobre paternidade é também falar sobre direitos humanos, equidade de gênero e desenvolvimento social e econômico.

Por isso acredito que a paternidade ou paternagem, hoje, mais do que nunca, é um ato afetivo, social e político que pode nos ajudar a quebrar paradigmas, vencer desafios e melhorar a relação humana e o mundo em que vivemos.

Leandro Ziotto, 34, é pai de Vinícius, companheiro de Luisa e fundador da plataforma de conteúdo e formação parental 4daddy. É integrante dos Grupos de Trabalho "Criança & Adolescente" da Rede Nossa SP e "Homens pela Primeira Infância" da Rede Nacional Primeira Infância e do coletivo Imagine2030.

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"Em um país onde pai é artigo de luxo, falar sobre paternidade é também falar sobre direitos humanos"

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Sempre me perguntam quando nasceu o Projeto 4daddy. Juntamente com a minha paternidade. Mas, a próxima pergunta é: E quando nasce um pai?

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De 13 de dezembro a 10 de janeiro, interrompemos a sequência de Verbetes Draft sobre termos da nova economia para apresentar uma série especial dedicada a expressões do "Novo Feminismo", ou simplesmente Feminismo, como prefere quem entende do assunto, já que as demandas são as mesmas de movimentos passados. Entenda como a discriminação de gênero acontece no mundo dos negócios (e, a propósito, o que você pode fazer para evitar que continue). O Verbete Especial Feminismo nos Negócios de hoje é:
MANSPLAINING
O que acham que é: Homens comuns, sem graça.

O que realmente é: Mansplaining é um neologismo em língua inglesa formado pela junção da palavra man (homem) com parte da palavra explaining (explicando) e cuja tradução literal é "homem explicando". É um conceito feminista que descreve a prática masculina de, em um diálogo, subestimar o conhecimento de uma mulher e lhe explicar, em tom professoral, o assunto em questão.

Mansplaining é uma dinâmica conversacional baseada na discriminação de gênero que, de um lado, tem a subjugação intelectual feminina e, do outro, a certeza masculina (consciente ou inconsciente) de que tem propriedade para falar sobre tudo, mesmo que seja a mulher (e não ele) especialista sobre o tema. É comum que venha precedido do Manterrupting, interrupções que homens fazem quando mulheres estão falando por (e para) desconsiderar, invalidar e desrespeitar a expressão de suas ideias.

Segundo Joanna Burigo, mestre em Gênero, Mídia e Cultura pela LSE ( London School of Economics) e fundadora da Casa da Mãe Joanna, Mansplaining é um termo controverso e bastante carregado social e politicamente. "Geralmente, serve para denominar situações em que um interlocutor, tipicamente um homem, explica algo para outro, geralmente uma mulher, de forma condescendente e sem nenhuma consideração pelo conhecimento prévio que ela possa ter sobre o assunto sendo debatido", diz.

O Mansplaining pode ocorrer em qualquer contexto (profissional, político, acadêmico, social, pessoal, online etc.) e sobre qualquer tópico. De acordo com Maíra Liguori, cofundadora da consultoria sobre o público feminino para marcas Think Eva, em ambientes profissionais acontece de homens menos qualificados que mulheres agirem como se as ensinassem, em tom paternalista, como fazer seu trabalho. "A arrogância do Mansplaining chega ao absurdo de um homem explicar para uma mulher adulta como funciona a menstruação", conta.

Liguori diz que o ponto não é dizer que qualquer explicação de um homem deve ser desmerecida mas, sim, evitar que desmereçam o que as mulheres sabem: "A ideia de que as mulheres são seres pensantes ainda não é bem compreendida pelos homens em geral e o Mansplaining muitas vezes é ocultado por uma suposta normalidade, o que coloca as mulheres em posição de inferioridade".

Quem inventou: O termo é comumente creditado à escritora e ativista Rebecca Solnit em função de um artigo que escreveu para o Los Angeles Times intitulado "Men Who Explain Things" (link em Para saber mais) no qual descreve o conceito, embora não use a expressão.

No texto (que mais tarde virou um livro, de mesmo nome), Solnit conta a ocasião em que um homem a abordou em uma festa e, sem reconhecê-la, começou a explicar-lhe o teor de seu próprio livro. Precisou ser avisado do fato por cinco vezes até que finalmente parasse.

Burigo conta que em Men Who Explain Things Solnit especula sobre as origens do comportamento. "Ela o atribui a um excesso de autoconfiança aliado à falta de escuta da parte dos homens", afirma.

Já a palavra Mansplaining apareceu pela primeira vez no comentário que o usuário "Fandom_Wank's blog" fez sobre o texto "Women Who Hate Dean Hating Women Hating... wait", publicado no LiveJournal.

A partir daí a palavra se popularizou. Dois anos depois, a expressão Mansplainer estava na lista de palavras do ano, categoria Communicating, do jornal The New York Times.

Quando foi inventado: O artigo de Solnit foi publicado em abril de 2008. O comentário que cunhou a expressão, em maio do mesmo ano. A referida lista do New York Times é de 2010.

Como interfere na carreira da mulher: O Mansplaining pode ser nocivo por reforçar estereótipos negativos atribuídos geralmente a mulheres, como menor capacidade intelectual, insegurança, fragilidade emocional, falta ou excesso de força para tomada de decisões etc.

Liguori diz que, muitas vezes, ao se colocar como conhecedora de determinado assunto, a mulher assertiva é taxada de mandona, histérica ou masculinizada: "Desta maneira, ficamos encurraladas em uma situação de desrespeito que impede que nosso talento seja reconhecido".

Segundo Burigo, a prática independe de hierarquias corporativas, e pode acontecer independentemente da disparidade entre os cargos, como um assistente sobre sua chefe. "O Mansplaining pode minar a autoconfiança de mulheres, que já é tão posta em dúvida", diz.

Como pode ser evitado (preventivamente): É preciso haver uma mudança na cultura corporativa e, primeiramente, o reconhecimento desse comportamento. Para isso, a educação, segundo Liguori, é a principal ferramenta. "Mansplaining é uma microviolência que as pessoas ainda não enxergam. É preciso falar sobre o tema, citar exemplos, e até haver intervenção em casos mais graves."

De acordo com Burigo, são necessárias mudanças paradigmáticas profundas, como a desconstrução de hierarquias sociais pautadas em gênero, e isso exige a participação de todos: "É fundamental que exista o reconhecimento do fenômeno, tanto por homens como por mulheres. Além disso, colegas que se dizem aliados das pautas feministas devem estar dispostos a compreender as nuances das opressões e trabalhar para sejam trazidas à tona".

Casos, reações e repercussões: Ano passado, os casos mais notórios de Mansplaining aconteceram entre Hillary Clinton e Donald Trump nos debates presidenciais nos EUA. Muitos veículos de comunicação escreveram a respeito, inclusive com sarcasmo, quando Hillary passou a usar o Mansplaining contra Trump. No Huffington Post, "10 Times Women Wanted To Throw Things At The TV During The Debate"; no Washington Post, "Last night's debate, or the mansplaining Olympics" e "Actually, Hillary Clinton beat Donald Trump at his own game: mansplaining"; no New York Times, "Hillary Clinton, Mocking and Taunting in Debate, Turns the Tormentor". Já o Refinary 29 usou o gancho para um texto educativo: "9 Tips For Tackling Mansplainers We Learned From Clinton's Debate Performance".

Burigo conta que, com ela, o Mansplaining não só é frequente como parte de conhecidos. "Entre outros exemplos, homens já vieram me explicar sobre machismo no futebol, mesmo eu sendo fundadora do Guerreiras Project (iniciativa que usa o futebol como ferramenta para revelar, analisar e combater preconceitos de gênero); sobre as diferentes vertentes feministas, ainda que eu tenha estudado teoria política feminista e seja mestre em gênero; a democracia brasileira, mesmo eu sendo organizadora de um livro sobre o tema, o Tem Saída? Ensaios críticos sobre o Brasil", diz.

Para saber mais:
1) Leia, no Los Angeles Times, o artigo Men who Explains Things, de Rebecca Solnit.
2) No Inc., em How to Thwart "Mansplaining" Debra Bednar-Clark, ex- chefe global de negócios, estratégia e crescimento da Creative Shop do Facebook, explica detalhadamente três passos de prevenção contra o Mansplaining.
3) Na Vanity Fair, Star Wars: The Last Jedi Offers the Harsh Condemnation of Mansplaining We Need in 2017 texto analisa, cena a cena, a prevalente hierarquia superior das personagens femininas no último filme da saga Stars Wars.

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Verbete Draft Feminismo nos negócios: o que é Mansplaining

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De 13 de dezembro a 10 de janeiro, interrompemos a sequência de Verbetes Draft sobre termos da nova economia para apresentar uma série especial dedicada a expressões do "Novo Feminismo", ou simplesmente Feminismo, como prefere quem entende do assunto, já que as demandas são as mesmas de movimentos passados.

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De 13 de dezembro a 10 de janeiro, interrompemos a sequência de Verbetes Draft sobre termos da nova economia para apresentar uma série especial dedicada a expressões do "Novo Feminismo", ou simplesmente Feminismo, como prefere quem entende do assunto, já que as demandas são as mesmas de movimentos passados. Entenda como a discriminação de gênero acontece no mundo dos negócios (e, a propósito, o que você pode fazer para evitar que continue). O Verbete Especial Feminismo nos Negócios de hoje é:
FEMINISMO INTERSECCIONAL
O que acham que é: Matéria que estuda o feminismo matematicamente.

O que realmente é: Feminismo Interseccional (em inglês, Intersectionality) é uma vertente do feminismo que, para análise e combate da discriminação de gênero, leva em conta, necessariamente, questões de raça e classe social. O entendimento é de que há um recrudescimento do machismo sofrido por mulheres que enfrentam também racismo, preconceitos e desigualdade socioeconômica (com todas as suas consequências) já que as opressões se inter-relacionam.

Segundo Stephanie Ribeiro, arquiteta, ativista feminista negra, escritora e colunista da revista Marie Claire, as feministas interseccionais (que podem ser não-negras, como indígenas, por exemplo) estão trazendo para a reflexão o fato de que não aceitam um feminismo que não faça recortes para além do gênero. "Isso é necessário, inclusive, para que mesmo entre mulheres não haja o silenciamento de nossas vozes", diz.

Esta não é a única vertente do feminismo, que é um conceito guarda-chuva - daí o termo "feminismos". Cada vertente (há o Radical e o Liberal, entre outros) contempla, defende e aponta diferenças e discrepâncias que entende como relevantes. Um exemplo simples, mas elucidativo, da necessidade do Feminismo Interseccional, é o da feminista branca de classe média que reivindica para si igualdade de posição e salário em relação aos homens mas mantém o sistema de desigualdade sobre a mulher (negra, pobre e periférica, quase sempre) que trabalha em sua casa.

Comunicadora, diretora do Olabi e coordenadora da Pretalab, uma iniciativa voltada ao protagonismo de mulheres negras e indígenas na tecnologia, Silvana Bahia diz que, no empreendedorismo, as opressões de gênero e raça se repetem e mulheres negras têm, inclusive, mais dificuldade de acesso à credito. "Nos Estados Unidos, apenas 4% das startups são lideradas por mulheres negras. Isso demonstra uma enorme discrepância em relação aos homens e mulheres brancas."

É crescente, de acordo com Ribeiro, o número de mulheres negras que se denominam feministas interseccionais: "Se existem mulheres negras, o racismo é um problema de todas as mulheres".

Quem inventou: A americana Kimberlé Crenshaw, acadêmica especializada em questões de gênero, advogada e professora da UCLA School of Law e da Columbia Law School. Crenshaw cunhou o termo Intersectionality e, assim, conceituou a vertente.

Outros nomes de destaque no feminismo e ativismo interseccional são as também americanas Audre Lorde (já falecida), escritora e poeta, e bell hooks, (em minúsculas mesmo) pseudônimo da autora Gloria Watkins. No Brasil, dois nomes importantes são a antropóloga, política e professora Lélia Gonzalez (já falecida) e a filósofa e escritora Djamila Ribeiro.

Quando foi inventado: Em 1989. Segundo Crenshaw, as opressões da interseccionalidade já existiam há tempos, apenas não eram nomeadas dessa forma até então.

Como pode ser fomentado no ambiente de trabalho: Ao acumular opressões estruturais como o racismo e a pobreza, as mulheres negras têm as piores condições de trabalho do mercado, seja formal ou informal. Ribeiro diz que para promover a inclusão de mulheres negras de forma mais justa é preciso investimento. "Nossa mobilidade social requer apoio. Não adianta apenas procurar funcionárias já prontas, é preciso identificar seu potencial, investir em sua formação, criar projetos de apoio à mães", afirma.

Segundo Bahia, as empresas estão entendendo cada vez mais que a diversidade é importante, não apenas por uma questão de justiça social mas também porque a multiplicidade de olhares é rentável para os negócios. "Recentemente, um estudo da McKinsey mostrou que negócios que levam em conta a diversidade performam 35% melhor", conta.

Ainda assim, ela relata que no Brasil há muitos casos de mulheres negras que sofrem racismo no ambiente de trabalho por usar o cabelo crespo de forma natural: "Há um problema na nossa cultura que não considera as diferenças".

Em que corporações já acontece: Algumas das empresas mais importantes do mundo já atentaram para a necessidade de ter mulheres negras em cargos de poder. A atual chefe global de diversidade do Dropbox, Judith Williams, trabalhou antes como gerente global de diversidade programas de inclusão no Google, onde implantou o programa sobre unconscious bias (os "vieses inconscientes" que temos sobre os mais variados preconceitos).

Já a ganense Bozoma Saint John é diretora de marca da Uber desde o ano passado, ou seja, desde a grande crise de reputação que a empresa enfrentou por conta, também, de casos de sexismo. Antes, Bozoma chefiara o marketing da Apple Music e tinha sido chefe de marketing de entretenimento na PepsiCo (lá, fechou o patrocínio da turnê de 2013 da cantora Beyoncé).

No Brasil, há sete anos Rachel Maia é CEO da operação brasileira da Pandora, uma das maiores joalherias do mundo. O Geledés, Instituto da Mulher Negra, publicou uma lista com 7 empresárias negras brasileiras que você precisa conhecer agora.

Ribeiro conta que o Instituto Avon têm ações para evitar as opressões de gênero, apoiando projetos com mulheres periféricas. "Mas, para além dele, eu desconheço. Mesmo empresas de mulheres que se dizem feministas, negligenciam totalmente a inclusão de mulheres negras em seu quadro de funcionários", diz.

Casos, reações e repercussões: Amplificado e encorpado pelas redes sociais, o ativismo dos movimentos negro, feminista, LGBTQ e outros chegou ao marketing de grandes empresas no mundo todo - e se tornou visível na contratação de modelos e também na mensagem de campanhas. Não há consenso, mesmo entre ativistas, se isso mostra um entendimento do Feminismo Interseccional ou se é apenas apropriação do assunto em voga para buscar relevância e lucro. A linha é tênue e pode haver convergência.

Em fevereiro de 2017, o The Guardian publicou o artigo de opinião "Sex doesn't sell any more, activism does. And don't the big brands know it" sobre como o ativismo pode ser lucrativo.

Para Bahia, o conceito de diversidade virou um selo para marcas e empresas se legitimarem demonstrando que, pelo menos no discurso, estão um passo à frente luta por equidade. Ela questiona: "Não basta dizer que na empresa tem um número elevado de negros. É preciso se perguntar quais cargos essas pessoas negras estão ocupando. Ou, talvez, perguntar: quantos negros ocupam posições de poder na sua empresa ou negócio?".

Para saber mais:
1) Assista ao TED The urgency of intersectionality, de Kimberlé Crenshaw, no qual ela explica o conceito e convoca todos à percepção das opressões. Leia, no site da universidade de Columbia, Kimberlé Crenshaw on Intersectionality, More than Two Decades Later. É uma curta entrevista na qual a acadêmica explica, entre outras coisas, a identificação do movimento LGBTQ com o Feminismo Interseccional.
2) Leia, o texto do The Guardian citado acima, Sex doesn't sell any more, activism does. And don't the big brands know it, sobre marcas que usam o ativismo como marketing.
3) Leia, no The Cut, o perfil Bozoma Saint John Is a Better Brand Than Uber. Positive, boundary-breaking, irresistible - she may be the only way to get where they need to go.

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Verbete Draft Feminismo nos Negócios: o que é Feminismo Interseccional

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De 13 de dezembro a 10 de janeiro, interrompemos a sequência de Verbetes Draft sobre termos da nova economia para apresentar uma série especial dedicada a expressões do "Novo Feminismo", ou simplesmente Feminismo, como prefere quem entende do assunto, já que as demandas são as mesmas de movimentos passados.

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Sometimes, the future of work means using new solutions for old problems.

In the past, flexibility was seen as a wonderful perk, and not one you would necessarily come across that often.

Luckily, in recent times, flexibility at work has become more common and acceptable, with the advances in technology making it a whole lot easier to work remotely and stay connected to your team.

However, it is still very much seen as a perk, and an employee-driven perk at that. As we progress further into the future of work, offering flexibility to employees needs to be seen as having a positive impact on the business as opposed to a favour given to those who have to ask.

That was the overarching theme of the stimulating panel discussion on the future of work at Inspirefest 2018.

The panel was chaired by Silicon Republic managing editor Elaine Burke and included HubSpot chief people officer Katie Burke, Fidelity International HR head Ranjani Kearsley, Reflektive CEO Rajeev Behera and Deutsche Bank Service Centre CEO Sheamus Causer.

Sheamus was the first to speak on the importance of flexibility and how businesses need to see it as an asset, both in terms of utilising the advances in technology as much as possible, but also in reducing the cost of physical real-estate office spaces that don't have to be used all the time.

Ranjani echoed his sentiments on cost but added another element: employee engagement. Giving employees more autonomy and the freedom and flexibility to change their hours and workspace as they see fit has been proven to make them more productive.

"To be able to have happy, productive employees, it is well understood that you do need to think about what makes your workforce more engaged," said Ranjani.

Katie agreed with Ranjani, pointing out that HubSpot is at the more extreme end of the flexibility spectrum simply because it believes the war for talent calls for it.

"We believe the best talent in the world doesn't want to be micromanaged," she said. "We care far more about the results and impact you have on our business than how or where you work on a regular basis."

Katie also made an important point about who is really asking for flexibility. "I actually think millennials and working parents get a bad rap for demanding flexibility. I think we all want it, we're just afraid to say how and where we want to use it."

Working parents

In the same vein of wrongly viewing flexibility as a perk to attract talented individuals - many of which are millennials - Elaine put it to the panel that flexibility is potentially something that still needs to be ironed out for working parents.

Reflecting on Ranjani's talk from earlier that morning, Katie spoke about the importance of supporting working parents, not just through policies around flexibility, but also through the emotional, human side of returning to work as a working parent.

Rajeev also spoke about the significance that paternity leave policies can have around certain expectations. "If you don't let guys take off work, then it puts all the burden on the woman to take care of the kid and stay home longer."

He added that if companies expect men to take time off, you will see a more equal distribution of childcare. Sheamus said one way of encouraging more men to take paternity leave is to actually enforce a 'use it or lose it' policy. "It's a very subtle cue but it builds it through," he said.

Protected time

While flexibility is an essential part of the future of work, Ranjani raised an important point about how both employers and employees need to watch out for the dark side of extreme flexibility.

"We talk a lot about flexible working and being 'always on'," she said. "'Always on' has its dark sides as well." She added that across a lot of companies, she's seeing a bit of a reversal to protected time. "Yes, I'm always on, I'm going to be flexible, but I also need pockets of time that are just for me."

She said that at the heart of all the different elements, at different stages, companies need to figure out what flexibility actually means for us as we head into the future of work.
Inspirefest is Silicon Republic's international event celebrating the point where science, technology and the arts collide. Ultra Early Bird tickets for Inspirefest 2019 are available now

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Why flexibility is the key to the future of work

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Sometimes, the future of work means using new solutions for old problems. In the past, flexibility was seen as a wonderful perk, and not one you would necessarily come across that often. Luckily, in recent times, flexibility at work has become more common and acceptable, with the advances in technology making it a whole lot easier to work remotely and stay connected to your team.

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Não se trata de filantropia, militância ou ideologia. Números e pesquisas já comprovaram que empresas que promovem a igualdade de gênero em seus ambientes de trabalho e incentivam o aumento mulheres em cargos de liderança desempenham melhor. O crescimento da carteira de clientes da ImpulsoBeta, startup que promove ações para promover a diversidade de gênero no mercado, também indica que as empresas estão começando a perceber isso.

Fundada em 2015 pela empreendedora Renata Moraes, 32, a Impulso Beta entra em 2018 com a expectativa de faturar acima de 1 milhão de reais. Para isso, conta com nomes de peso entre seus clientes e parceiros, como a sucroalcooleira brasileira Raízen, o banco francês BNP Paribas e a ONU Mulheres. Ela fala a respeito:

"O imperativo de negócio está fazendo as empresas começarem a pensar nisso. Elas estão percebendo que, se não começarem a agir agora, em alguns anos suas ações podem se desvalorizar"

Mesmo para as empresas que não têm ações em bolsa, a pressão regulatória, do mercado de trabalho e até de consumidores mais conscientes, vem batendo à porta. A despeito disso, nos últimos dez anos, a presença de mulheres em altos cargos em companhias brasileiras se manteve estagnada em cerca de 7,7%, segundo uma pesquisa da FGV (Fundação Getúlio Vargas). Enquanto isso, países como Noruega, Espanha e Holanda já implementaram cotas para mulheres em cargos de liderança e esse debate vem ganhando força no Brasil e no mundo.

Para Renata, esta é, sim, uma oportunidade negócio mas também a de promover uma mudança que beneficia não só seus clientes como a sociedade. Ela aposta que empresas que não melhorarem seu ambiente de trabalho para mulheres vão perder as melhores funcionárias para aquelas que já o fizeram. "Em um país onde apenas 11% da população tem ensino superior, as mulheres são 60% das graduadas", diz.

POR QUE HÁ TÃO POUCAS MULHERES EM CARGO DE LIDERANÇA?

Formada em jornalismo pela Universidade de São Paulo, com extensão na Universidade de Navarra (Espanha) e MBA Executivo pelo Insper, Renata foi contratada pela Fundação Estudar, em 2010, pouco depois de formada. Na fundação criada por Jorge Paulo Lemann, o homem mais rico do Brasil, ela aprendeu muito sobre como formar líderes inovadores e dispostos a transformar o Brasil, mas também perdeu a conta das vezes que em que ouviu homens culpando mulheres pelo desequilíbrio de gênero nos cargos de lideranças nas empresas.

"Enquanto trabalhei lá, as lideranças mulheres formadas pela Estudar nunca foram mais do que 30%. Isso me incomodava, mas nunca consegui pautar essa discussão, a maioria justificava a diferença com uma suposta falta de interesse das mulheres em serem líderes", conta. Até mesmo nas reuniões do conselho da fundação, onde, em geral, participavam cerca de 14 pessoas, apenas duas eram mulheres.

Quando Renata foi estudar administração no MBA Executivo do Insper, viu a oportunidade de unir dois sonhos: empreender e mudar os números da desigualdade de gênero no mercado de trabalho. Com a ajuda dos professores da universidade, desenhou o plano de negócios da ImpulsoBeta em seu trabalho de conclusão de curso e, em janeiro de 2015, deixou seu emprego com carteira assinada e uma política de bônus generosa para concretizar esse sonho.

Inicialmente, os investimentos foram fruto de suas economias (48,5 mil reais) e ela era a única funcionária. Três anos depois, a maioria dos seus clientes são grandes empresas e tíquete médio de cada cliente, em 2017, foi de 25 mil reais - três vezes o resultado do ano anterior. Hoje, a startup tem quatro pessoas com dedicação integral, que cuidam de desenvolvimento de produto, marketing, vendas, relacionamento com parceiros e gestão de projetos, além do administrativo-financeiro. Além de uma rede de seis especialistas (facilitadores e pesquisadores) que atuam por projetos e a consultoria de um escritório de contabilidade e outro de advocacia.

COMO CRIAR UM PRODUTO QUE MUDE UMA SITUAÇÃO SOCIAL?

A ideia inicial de Renata era vender cursos diretamente para as mulheres que buscavam melhores oportunidades no mercado de trabalho. Foram mais de quatro meses dedicados à criação do curso LideraBeta, desenvolvido com base nas habilidades tipicamente exploradas em programas de liderança, mas com um recorte ligado aos desafios específicos que as mulheres enfrentam na construção de uma trajetória profissional ambiciosa. Assim que as primeiras edições aconteceram o boca-a-boca se encarregou de manter a procura por novas vagas em alta.

Renata fala sobre um comportamento comum às mulheres: "As mulheres negociam 25% menos do que os homens. Ao ouvir uma proposta, nós aceitamos ou não, enquanto os homens tendem a não se sentir constrangidos a tentar melhorar as propostas que se são apresentadas". Isso, diz, acaba resultando em salários menores, dificuldades nas conversas com clientes e fornecedores e uma visão preconceituosa de que mulheres são menos flexíveis. Uma das pistas de por que isso acontece pode estar na maneira como cursos e formações são lapidados:

"Aulas de MBA e de liderança são baseadas no histórico de liderança masculino que temos no mundo e não costumam abordar premissas importantes para mulheres"

Nos cursos da ImpulsoBeta, ela prossegue, as mulheres percebem que grande parte de suas angústias são compartilhadas por outras mulheres. "Muitas nos relatam que achavam que não sabiam negociar, que não tinham ambição e que todas as mulheres da empresa que queriam ser mães estavam aflitas, mas nenhum dos homens estava", diz.

Até hoje o LideraBeta é um dos principais produtos do empreendimento, mas as próprias alunas logo levaram Renata a perceber que seu verdadeiro potencial estava em ser vendido diretamente às empresas. "As alunas perceberam de que a mudança no ambiente de trabalho não podia se encerrar nelas e começaram a nos indicar para as áreas de Recursos Humanos de suas empresas", conta. A multinacional Deloitte foi a primeira empresa a contratá-las, no final de 2015.

BOM PARA ELAS, BOM QUE ELES CHEGUEM JUNTO TAMBÉM

Mas não parou por aí, trabalhando junto com as empresas, Renata percebeu que não se tratava apenas de formar líderes, mas de propiciar um ambiente de trabalho sem machismo e com oportunidades iguais para todas as mulheres. Assim, a ImpulsoBeta aumentou seu portfólio de produtos para incluir, por exemplo, diagnósticos para mostrar para as empresas onde podem melhorar e onde deixam a desejar na igualdade de gênero; estratégias para que líderes e funcionários do sexo masculino sejam mais inclusivos no trabalho e soluções para reduzir o machismo e aumentar as oportunidades para mulheres em cada empresa.

As ações vão desde sensibilizações por meio de palestras e workshops, formação de novas lideranças femininas, capacitações para altos executivos até o apoio no entendimento dos desafios estruturais de diversidade da empresa e o desenho de um plano para a mudança.

A jornada de transformação pode começar com um investimento de menos de 10 mil reais. "Cada um dos produtos que temos hoje vai entregar uma parte do objetivo maior de ter total igualdade de gênero dentro daquela empresa", explica Renata".

PLANOS PARA O FUTURO, DIFICULDADES DO PASSADO

Embora hoje esteja bastante satisfeita com seus resultados, Renata conta que este portfólio não surgiu sem dificuldades. "Meus pais são empreendedores e eu sempre quis empreender, mas assim que criei a empresa percebi que é bem diferente ser filha de empreendedores e empreender", ela conta, rindo.

Ainda muito ligada à sua experiência na Fundação Estudar, Renata avalia que demorou a perceber que não se tratava somente de cursos para as mulheres, mas de uma estratégia completa e abrangente para mudar a cultura de uma empresa. "É preciso um trabalho prévio de conscientização, as mulheres que participavam dos cursos começaram a reclamar que empresa estava colocando toda a responsabilidade pela desigualdade de gênero nelas", conta.

Ela lembra também que no primeiro ano da ImpulsoBeta acabou dando excessivo foco e recursos para a criação do site, contratando, inclusive, jornalistas para produção de conteúdo. Ao final do primeiro ano, com o dinheiro acabando, Renata percebeu que este conteúdo não era um produto rentável e concentrou esforços no LideraBeta. "Eu não tive muito tempo para pensar no longo prazo, a empresa precisava dar resultados logo", diz. A decisão se mostrou acertada e logo no início de 2016, no seu segundo ano de existência, a ImpulsoBeta começou a fechar as contas no azul.

Apesar dos percalços e inseguranças, Renata se sente realizada como empreendedora, onde pode "ao mesmo tempo ter sonhos grandes e autonomia no desenho do seu modelo de vida". Ela acredita que hoje muitas empresas e seus funcionários são reféns de uma cultura que exige longas horas no escritório, às vezes apenas para "mostrar serviço". Com a autonomia conquistada, ela se orgulha de trabalhar muito, mas também de ter tempo para buscar seu filho na escola, ter horas flexíveis e de planejar com autonomia a chegada de seu segundo filho, que já está a caminho.

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Como a ImpulsoBeta está provando para as empresas que igualdade de gênero é bom para os negócios

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Não se trata de filantropia, militância ou ideologia. Números e pesquisas já comprovaram que empresas que promovem a igualdade de gênero em seus ambientes de trabalho e incentivam o aumento mulheres em cargos de liderança desempenham melhor.

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Change can be fantastic. It can keep you in touch with a flexible market and keep your brand alive to the tune of millions or even billions of dollars. Pivot at the wrong time or botch the transition, though, and disaster can eat you faster than a toddler grabs a cookie.

3 signs you need to shift

In 2006, Carson Conant started Mediafly, a platform for podcasts. But it didn't take long for customers to use the platform for business content distribution. So Conant turned Mediafly into sales enablement software, eventually picking up customers like NBCUniversal, MillerCoors and Charles Schwab. He says he knew it was time to make the change by looking at just three factors:

1. Luck and timing--"We were early innovators and early pioneers in mobile content management and distribution on iPads, which turned out to be what a wave of progressive companies wanted. These companies proactively approached Mediafly through our consumer electronics partners asking how they could use Mediafly in an enterprise use case."

What's the forecast from market trends and feedback?

Where do I stand in terms of my competitors?

Do I have to create new tools to do the work, or am I able to use what's already available?

Who is taking note of my work, and what's their vision for application?

Has the number of people who could be affected positively by those alternate applications become greater than the number of people who could be affected positively by my original intent?

Has the potential revenue from alternate applications become greater than the potential revenue from my original intent?

Am I having to seek out alternative applications or am I overwhelmed with offers?

2. People--"I hired stunningly brilliant people to help me lead Mediafly, and collectively, we saw the market and technological opportunity to pivot into enterprise software from our consumer roots. Our collective momentum toward the pivot helped us to overcome any trepidation."

Is each hire an expert in their own right?

Is each hire able to communicate their concepts efficiently and with respect?

Do I see diversity in my workers that can yield a range of perspectives and ideas?

Are team members willing to share both information and credit?

Does each individual know how they contribute to the big picture and get excited about their role?

Have I created pathways or protocols to ensure each person on my team has equal opportunity to engage with me and their teammates?

3. Fun--"After the first enterprise customers started using Mediafly for enterprise mobile content distribution, we realized we could solve a very big problem for some of the largest companies in the world. We became a key component of their mission-critical digital transformations. This was more fun than providing a small value to millions of individual consumer users."

What seems to excite my workers most, and am I able to provide that in my current setup?

What's the status in areas like morale and retention?

Are people challenging convention or are they challenging me?

Do team members actively participate and take new opportunities?

The 3 phases of a great pivot

Once you know it's time for your company to shift, the process will take time. You have to move through three distinct phases.

In this stage, you explore all your options, even if some (or all) of them are on a different path than the one you're currently on. You find out what you could do and consider every concept for its potential. Nothing automatically gets dismissed, and defense of the ideas comes before defense of your ego.

In this second stage, you'll find yourself actively splitting away from your original concepts and trying to decide which is the most viable. You have to make a conscious decision about which path you'll take by looking at your results and the state of your workforce.

"For about a year," says Conant, "we were not sure if the enterprise business was paying the bills while the consumer model took off, or if the consumer business was making us relevant and driving technical innovation while the enterprise business took off. During this time, our sales, marketing and technology investments started to compete for our limited resources. We were also supporting multiple competing use cases within our Enterprise customer network which risked diluting the capabilities of the other use cases."

The end stage of a pivot sees you hone in on a new key area. You reallocate resources toward that area and stop trying to support both the original and new concepts.

"In 2014, we made the deliberate decision to focus exclusively on our Enterprise solutions [...]. At that time we also decided to focus on the two enterprise use cases that seemed the most opportune: sales enablement and media production enablement. In doing this, we decided to stop supporting our video training use case which was the use case of our first and largest customer at the time." It was a difficult decision, but we knew we couldn't successfully execute on more than one or two use cases, so we decided to pour everything we had into the others."

Conant says that pivoting is healthy and creates a foundational willingness to change. Pivoting also doesn't have to mean abandoning your original brand identity or voice. You do, however, have to be able to fully commit to the new direction you've chosen. So perhaps the most critical component is courage. There will be people telling you no, that you shouldn't or, more boldly, that you're crazy. That's when you have to stare your fears in the face and trust what you've seen and learned. Your team will follow you through to the greener pasture, if only you walk with confidence through the gate.

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Pivoting Can Keep Your Company Alive. Here's When to Do It

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Change can be fantastic. It can keep you in touch with a flexible market and keep your brand alive to the tune of millions or even billions of dollars. Pivot at the wrong time or botch the transition, though, and disaster can eat you faster than a toddler grabs a cookie.

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Startups fundadas por mulheres recebem muito menos investimento que as criadas por homens. Ainda assim, as empresas lideradas por elas dão um retorno maior em receita no longo prazo do que as comandadas por eles. Essa é a conclusão de um novo estudo realizado pelo Boston Consulting Group (BCG), em parceria com a MassChallenge - rede de aceleradoras norte-americana que oferece mentoria e recursos para startups -, e obtido com exclusividade pelo Estado.

Ao analisar 350 empresas que foram aceleradas em programas do MassChallenge, sendo 258 fundadas por homens e 92 criadas por mulheres, o BCG observou que as empresas com fundadoras do sexo feminino receberam, em média, US$ 935 mil em investimentos. Enquanto isso, as companhias fundadas por homens receberam US$ 2,1 milhões, em média, em aportes de capital de risco.

Em longo prazo, porém, elas geraram maior receita, apesar do baixo investimento inicial. Segundo o BCG, as companhias cofundadas por mulheres geraram 10% mais em renda acumulada num período de cinco anos: foram US$ 730 mil contra US$ 662 mil, no caso dos homens. Em outras palavras, a cada US$ 1 investido na empresa, as mulheres geraram US$ 0,78, enquanto os homens geraram menos da metade: US$ 0,31.

Pulso. Fabíola Paes, da Neomode, acredita em movimento positivo de empreendedoras

Disparidade. Se as empresas fundadas por mulheres geram maior resultado, por que elas não conseguem levantar cifras similares às obtidas pelos empreendedores? Há vários fatores envolvidos, de acordo com o relatório, como o machismo.

Segundo o estudo do BCG, empreendedoras são mais questionadas se têm o conhecimento técnico básico para liderar o negócio. "Os investidores simplesmente presumem que as mulheres fundadoras não têm esse conhecimento", diz o BCG, no estudo.

Nas apresentações feitas aos investidores, esse não é o único entrave. Elas também são olhadas com desconfiança, por não responderem diretamente à críticas. Outro fator está relacionado à ousadia: enquanto os homens fazem projeções mais arriscadas, as mulheres são mais conservadoras.

A falta de familiaridade dos capitalistas de risco com os segmentos em que algumas delas atuam, como cuidados infantis e beleza, por exemplo, prejudica a obtenção de dinheiro.

Otimismo. Apesar dos desafios, a situação tem melhorado, segundo a empreendedora carioca Fabíola Paes, de 34 anos, que fundou a startup Neomode em 2016. A empresa usa tecnologia para conectar canais físicos e digitais do varejo. "É preciso ser muito firme, mas vejo um movimento positivo de empreendedoras", conta.

Sob sua liderança, a Neomode conseguiu R$ 100 mil em investimento da fabricante de cosméticos L'Oréal em 2016. Desde então, a empresa já levantou sete investimentos anjo e tem 15 clientes ativos, dentre eles a fabricante de cosméticos O Boticário. "Até agosto, pretendemos fechar uma nova rodada e levantar entre R$ 1 milhão e R$ 3 milhões", revela a executiva. A meta é chegar a 40 clientes até o final do ano.

Exemplos como o de Fabíola mostram que o cenário está começando a mudar para as mulheres. "Esse número de fundos e investidores anjo que investem em mulheres vai melhorar quando tivermos mais empreendedoras prontas para desenvolver soluções que se conectam com essas oportunidades de negócios escaláveis", diz Danieli Junco, fundadora da aceleradora B2Mamy, que apoia mães empreendedoras.

Já para Amure Pinho, presidente da Associação Brasileira de Startups (ABStartups), aumentar a presença de investidoras no ecossistema é fundamental para mudar a realidade. "É uma questão de empatia, já que homens e mulheres têm jornadas diferentes", diz. "Se na frente da empreendedora estivesse uma mulher investidora, talvez ela se identificasse mais e investisse no projeto."

Quem já investiu em mulheres, reconhece a boa gestão das startups. "Até prefiro trabalhar com empreendedoras, pois elas costumam ter um foco maior", diz Mike Ajnsztajn, fundador da aceleradora brasileira Ace. "Elas conseguem lidar melhor com as várias tarefas concomitantes de uma startup."

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Startups de mulheres geram mais receita a longo prazo - Link - Estadão

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Startups fundadas por mulheres recebem muito menos investimento que as criadas por homens. Ainda assim, as empresas lideradas por elas dão um retorno maior em receita no longo prazo do que as comandadas por eles.

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De 13 de dezembro a 10 de janeiro, interrompemos a sequência de Verbetes Draft sobre termos da nova economia para apresentar uma série especial dedicada a expressões do "Novo Feminismo", ou simplesmente Feminismo, como prefere quem entende do assunto, já que as demandas são as mesmas de movimentos passados. Entenda como a discriminação de gênero acontece no mundo dos negócios (e, a propósito, o que você pode fazer para evitar que continue). O Verbete Especial Feminismo nos Negócios de hoje é:
MANTERRUPTING
O que acham que é: Coito interrompido.

O que realmente é: Manterrupting é um neologismo em língua inglesa formado pela junção da palavra man (homem) com parte da palavra interrupting (interrompendo) e cuja tradução literal mais próxima é "homem interrompendo". Precisamente, Manterrupting se refere a interrupções que homens fazem quando mulheres estão falando por (e para) desconsiderar, invalidar e desrespeitar a expressão de suas ideias.

É comum que o Manterrupting seja seguido de uma explicação paternalista justamente sobre o que a mulher estava dizendo (Mansplaining) ou da repetição e apropriação de suas ideias (Hepeating e Bropriating). Nas próximas semanas, abordaremos também essas expressões em profundidade.

No Manterrupting, o tom de voz do homem pode ser ríspido, irônico ou brincalhão. A atitude pode ocorrer em um jantar entre amigos, em um debate político ou em uma situação profissional; em ambiente privado ou público (o que inclui episódios televisionados). Manterrupting é um termo criado e utilizado por feministas para apontar esse tipo de discriminação de gênero e dirimi-la. O objetivo, é bom salientar, não é silenciar homens mas, sim, evitar que silenciem mulheres.

Joanna Burigo, mestre em Gênero, Mídia e Cultura pela LSE ( London School of Economics) e fundadora do projeto de mídia feminista Casa da Mãe Joanna, diz que a expressão Manterrupting denomina um fenômeno comportamental bastante comum, embora invisibilizado e difícil de ser comprovado. "É um fenômeno recorrente, especialmente, mas não apenas, em situações de trabalho, quando uma mulher não consegue concluir seu pensamento por ser constantemente interrompida por homens que estão ao seu redor", diz.

Segundo Renata Cezar, advogada e sócia no escritório Lima & Cezar Advogados Associados, é bastante comum que mulheres parem suas falas e não consigam concluir seus raciocínios por causa de interrupção masculina. Ela prossegue: "O problema é tão sério que muitos homens sequer conseguem enxergar que isso, além da falta de educação, é machismo, já que eles não fazem isso com outros homens justamente por respeitá-los".

Este ano, no Dia Internacional da Mulher (8 de março), a agência de publicidade BETC São Paulo lançou o aplicativo Woman Interrupted, que "escuta" conversas em reuniões de trabalho e conta quantas vezes uma mulher tem a fala interrompida por um homem.

Quem inventou: A jornalista americana Jessica Bennett foi quem usou o termo Manterrupting pela primeira vez no texto "How Not to Be 'Manterrupted' in Meetings", publicado na revista Time. Mas a autoria da expressão, segundo a própria Bennett, é de seus amigos, que criaram também o neologismo Bropriating.

No texto, Bennett diz ter sentido, com alívio, suas ideias sobre Manterrupting corroboradas em um artigo escrito dois dias antes por Sheryl Sandberg, COO do Facebook e autora do livro Lean In (sobre empoderamento feminino), e pelo acadêmico Adam Grant, e um artigo publicado no New York Times. "Speaking While Female" abordou sem meias palavras a dificuldade que mulheres têm de expressar suas ideias em ambientes profissionais por serem constantemente interrompidas por homens.

No dia seguinte ao texto de Bennet, o jornal inglês The Guardian publicou "The secret plague of women at work: 'manterrupting'" e a expressão ganhou o mundo. Um ano depois, em janeiro de 2016, o termo Manterrupting foi incluído no Urban Dictionary e em setembro do mesmo ano no Macmillan Dictionary.

Quando foi inventado: Os três textos citados acima foram publicados em janeiro de 2015.

Como interfere na carreira da mulher: Em última instância, engessando-a nos cargos que ocupam já que o Manterrupting atrapalha a expressão de ideias novas, seu reconhecimento e consequente ascensão profissional.

Burigo fala que, a longo prazo, essa forma de silenciamento deixa marcas: "Ser constantemente interrompida gera insegurança e falta de confiança nas mulheres a respeito de suas próprias ideias, assim como medo de manifestar impressões".

Cezar diz que não é possível falar em igualdade - até mesmo salarial - dentro das empresas se as mulheres não conseguem sequer terminar uma frase. "Muitas vezes, quando tentam, são consideradas prolixas e sem certeza do que estão falando. Se ainda assim insistem na fala, são vistas como desqualificadas emocionalmente para o cargo."

Como pode ser evitado (preventivamente): Idealmente, com conscientização e mudança de cultura em todas as esferas de poder. Isso porque se o Manterrupting é feito por chefes, os demais funcionários homens tendem a se sentir autorizados a fazer o mesmo.

De acordo com Cezar, para que o Manterrupting não ocorra são necessárias mudanças comportamentais e, principalmente, que as queixas femininas deixem de ser menosprezadas. "Os homens têm que ser orientados a mudar de postura e as mulheres têm que ser alertadas de que a prática da interrupção configura machismo, para que apoiem umas às outras", afirma.

Para Burigo, é preciso agir no momento em que a interrupção acontece, o que não precisa ser feito de forma grosseira - basta que a pessoa em posição de maior poder peça para que quem interrompeu espere e oriente a interrompida a concluir sua ideia. "Também sugiro que mulheres compreendam bem o fenômeno para o identificarem e o apontarem sempre que aconteça. Encorajo mulheres, como fui encorajada no passado, a interromper o interruptor com segurança, dizendo 'ainda não concluí meu raciocínio, e estarei a disposição para adendos e dúvidas uma vez que minha ideia seja apresentada de forma integral'."

Já Jessica Bennet, a já citada autora do texto da Times, falou este ano à BBC Brasil sobre algumas atitudes que, acredita, sejam eficazes para deter o Manterrupting. Uma delas é que a mulher coloque os cotovelos sobre a mesa, se debruçando. Segundo Bennet, pesquisas mostram que essa postura corporal passa a impressão de autoridade e sejam menos interrompidas.

Casos, reações e repercussões: Em maio deste ano, ao dizer que concedia a palavra à ministra Rosa Weber em uma sessão plenária, o ministro Luiz Fux teve a seguinte resposta da presidente do STF (Superior Tribunal Federal), Cármen Lúcia: "Como concede a palavra? É a vez dela votar. Ela é quem concede, se quiser um aparte".

A presidente aproveitou o ocorrido para mencionar a pesquisa Justice, Interrupted: The Effect of Gender, Ideology and Seniority at Supreme Court Oral Arguments, que aponta que em todos os tribunais constitucionais no mundo onde há mulheres elas são interrompidas pelos homens 18 vezes mais do que eles entre si. Está no YouTube. O STF é composto de 11 ministros, sendo nove homens e duas mulheres.

Ano passado, a Vox contou: no debate presidencial de setembro, Donald Trump interrompeu Hillary Clinton 51 vezes, enquanto ela o interrompeu 17. No mês seguinte, Trump a interrompeu 37 vezes e ela, a ele, nove.

Em março de 2015, em um painel sobre do festival de inovação SxSW (South by Southwest) que discutia a baixa presença feminina na tecnologia, Megan Smith, então chefe de tecnologia do governo americano, foi constantemente interrompida por Eric Schmidt, chairman do Google. Quando o evento abriu para perguntas do público, uma mulher pontuou que Schmidt interrompeu repetidamente Smith e perguntou a ela como sentia a respeito desse viés masculino inconsciente. Essa mulher era simplesmente Judith Williams, então gerente diversidade global e programa de talento do Google.

Cezar conta que já sofreu Manterrupting inúmeras vezes mas que a pior foi durante uma audiência. "O juiz me chamou de 'doutorinha' e não me deixava terminar a fala. Perguntei o que seria necessário para que ele me deixasse terminar e afirmei que a advogada do caso era eu. Ele ficou desconsertado."

Para saber mais:
1) Leia, na Time, How Not to Be 'Manterrupted' in Meetings, o texto de Jessica Bennet que "lançou" a palavra Manterrupting; no The Guardian, The secret plague of women at work: 'manterrupting', texto que retomou o tema no dia seguinte e Speaking While Female, no New York Times, de Sheryl Sandberg e Adam Grant. Este último cita estudos, dados e textos.
2) Leia, na BBC Brasil, Mulheres são mais interrompidas que homens em conversas de trabalho? O texto levanta questões e traz dados de pesquisas.

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Verbete Draft Feminismo nos Negócios: o que é Manterrupting

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De 13 de dezembro a 10 de janeiro, interrompemos a sequência de Verbetes Draft sobre termos da nova economia para apresentar uma série especial dedicada a expressões do "Novo Feminismo", ou simplesmente Feminismo, como prefere quem entende do assunto, já que as demandas são as mesmas de movimentos passados.

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De 13 de dezembro a 10 de janeiro, interrompemos a sequência de Verbetes Draft sobre termos da nova economia para apresentar uma série especial dedicada a expressões do "Novo Feminismo", ou simplesmente Feminismo, como prefere quem entende do assunto, já que as demandas são as mesmas de movimentos passados. Entenda como a discriminação de gênero acontece no mundo dos negócios (e, a propósito, o que você pode fazer para evitar que continue). O Verbete Especial Feminismo nos Negócios de hoje é:
BROPRIANTIG
O que acham que é: Apropriação, por estrangeiros, da gíria americana " bro" (de brother).

O que realmente é: Bropriating (originalmente Bropropriating) é um neologismo em língua inglesa formado pela junção do prefixo bro (de brother, aqui no sentido de "cara", como na gíria) e propriating (da palavra appropriating, apropriação). Criado no âmbito do feminismo, Bropriating se refere a situações, em sua maioria profissionais, em que homens tomam para si o crédito de ideias expressadas por mulheres.

Uma forma clássica de Bropriating vem precedida da interrupção da fala de uma mulher por um homem (o chamado Manterrupting) que, em seguida, a repete como se fosse sua. É comum que use artifícios como postura de propriedade, variações no tom de voz, na escolha de palavras etc. Outra forma usual de Bropriating é o silêncio após uma mulher propor algo (em uma reunião, por exemplo) e, pouco tempo depois, o mesmo ser proposto por um homem e, então, ser recebido como uma ótima ideia.

Há poucos meses, um outro neologismo em língua inglesa, Hepeating, foi criado no mesmo contexto. Vem de he (pronome ele, em inglês) + peating (de repeating, ou repetir ) e apesar da especificidade de sentido, é utilizado como sinônimo de Bropriating.

As expressões surgiram neste século mas o que definem, não. Historicamente, em função da discriminação de gênero, espaços de trabalho que demandam conhecimento intelectual e poder são predominantemente masculinos. Arquiteta, ativista feminista negra, escritora e colunista da revista Marie Claire, Stephanie Ribeiro fala que a cultura machista relega às mulheres cargos de subalternidade e não de decisão. "De forma geral, não se acredita que mulheres entendam de muitos assuntos, mesmo que muitas vezes sejam PhD no tema."

Ana Fontes, fundadora da Rede Mulher Empreendedora, maior rede de apoio ao empreendedorismo feminino do Brasil, diz que no mundo corporativo o lugar de fala é fundamental: "Se posicionar, ser ouvido e ter suas ideias consideradas é crucial para a carreira de qualquer pessoa".

Quem inventou: Assim como Manterrupting, foi Jessica Bennet quem usou o termo Bropropriating pela primeira vez, no artigo "How Not to Be 'Manterrupted' in Meetings", publicado na revista Time. Lá, ela conta que a autoria de ambas as expressões é, na verdade, de seus amigos.

Não há referências de quando ou como surgiu versão mais curta, Bropriating, mas uma busca no Google aponta, em sua grande maioria, para links para textos brasileiros. Para pesquisar referências em inglês, deve-se usar Bropropriating. No Twitter acontece o mesmo.

Já Hepeating surgiu e rapidamente se popularizou - foi retuitado 69 mil vezes - em um post da astrônoma americana Nicole Gigliucci no Twitter. A tradução (livre) diz: "Meus amigos cunharam uma palavra: hepeated. É para quando uma mulher sugere uma ideia que é ignorada mas então um cara diz a mesma coisa e todo mundo adora."

Quando foi inventado: O texto de Bennet foi publicado na Time em janeiro de 2015. Gigliucci tuitou sobre Hepeating em setembro deste ano.

Como interfere na carreira da mulher: Ter ideias roubadas leva à estagnação profissional, à falta de motivação para trabalhar e até mesmo ao bloqueio criativo. Isso pode gerar questões emocionais que afetam a vida como um todo, como ansiedade, angústia e mesmo depressão.

Para Camila Achutti, cientista da computação e professora de engenharia do Insper, a principal consequência do Bropriating é a dificuldade de ascensão profissional. "Se ninguém reconhecer o quão brilhante é a mulher ela não avança até porque ela mesma passa a se menosprezar", diz.

Outra consequência, segundo Ribeiro, é a chamada "Síndrome do Impostor", que afeta pessoas que não acreditam merecer o cargo que ocupam. "É incrível como isso está associado ao Bropriating porque vivemos em uma sociedade em que a mesma ideia dita por uma mulher e por um homem tem pesos diferentes, a dela geralmente desvalorizada", afirma.

Como pode ser evitado (preventivamente): Assim como no caso do Manterrupting, o ideal é haver uma conscientização e mudança de cultura em todas as esferas de poder, ou seja, a começar da chefia. Achutti diz que a solução é trabalhar na criação de aliados das mulheres: "Sejam outras mulheres, homens, líderes, enfim, todos que as rodeiam para que se consiga, de alguma maneira, protegê-las".

Para Ribeiro, é preciso que empresas, em primeiro lugar, entendam a discriminação por gênero e deem vozes a estudos e discursos que trazem à tona o machismo da sociedade. "É estranho como ainda queremos resolver as práticas sem nem ao menos nos atermos à estrutura que as possibilita."

Casos, reações e repercussões: Em setembro do ano passado, um grupo de mulheres que trabalhava na equipe de assessores do então presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, criou uma estratégia para lidar com as frequentes interrupções e apropriações de suas ideias por seus colegas homens (a maioria numérica). Chamada de "amplification", a técnica consistia em uma mulher repetir e dar crédito a ideias propostas por outra mulher no momento em que aconteciam, forçando os homens a reconhecer o que estava sendo dito e impedindo que clamassem pela autoria.

Em janeiro de 2015, poucos dias depois que a expressão Bropropriating surgiu, a artista islandesa Björk contou, em entrevista ao Pitchfork, sobre duas ocasiões em que homens levaram crédito integral pela coprodução de seus discos, em seu caso, pela mídia. No álbum Vespertine, Björk trabalhou durante três anos e fez 80% das batidas enquanto um produtor convidado, Matmos, entrou nas duas últimas semanas e não trabalhou nas partes principais. "Em todos os lugares o álbum inteiro é creditado a Matmos. Ele é um amigo próximo e em cada entrevista que deu, corrigiu. Mas nem sequer o escutaram", diz.

Achutti conta que presencia Bropriating entre seus alunos. "Já aconteceu de estarem reunidos em grupos mistos em que as meninas fazem o trabalho todo. Mas, quando alguém de fora pede uma informação a um menino, ele respondia como se tivesse o mérito da criação."

Para saber mais:
1) Leia, na Time, How Not to Be 'Manterrupted' in Meetings, o artigo de Jessica Bennett que "lançou" as expressões Bropropriating e Manterrupting.
2) Leia, no Pitchfork, The Invisible Woman: A Conversation With Björk. Entrevista em que a artista islandesa descreve ocasiões em que sofreu Bropriating por parte da mídia.
3) Na Business Insider, Men are getting the credit for women's work through something called 'hepeating' - here's what it means, sobre a criação do termo Hepeating.
4) Leia, no Washington Post, White House women want to be in the room where it happens, mais sobre a estratégia "amplification" criada pelas assessoras de Obama.

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Verbete Draft Feminismo nos Negócios: o que é Bropriating

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De 13 de dezembro a 10 de janeiro, interrompemos a sequência de Verbetes Draft sobre termos da nova economia para apresentar uma série especial dedicada a expressões do "Novo Feminismo", ou simplesmente Feminismo, como prefere quem entende do assunto, já que as demandas são as mesmas de movimentos passados.

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Crédito imagem: Unsplash

Pode prestar atenção: nas conversas em casa, entre os colegas de trabalho, nas redes sociais ou mesmo em filmes e novelas, o empoderamento feminino é um tema que vem se tornando cada vez mais frequente nos debates em todos os espaços. A palavra, que tem origem no termo " empowerment " (fortalecimento, em inglês), significa o reconhecimento do poder das mulheres enquanto grupo social, a tomada de atitudes que vão contra o machismo imposto pela sociedade, sempre com foco na equidade entre os gêneros.

Segundo dados coletados pelo Google em sua plataforma analítica Google Trends, empoderamento tem sido um dos termos que domina as suas buscas. Com o primeiro boom de pesquisas em 2013, chegou ao ápice em 2017 com quatro vezes mais buscas sobre empoderamento feminino do que em 2012. Em 2019, a principal pergunta sobre o assunto mulher no Brasil foi "O que é empoderamento feminino?".
Há muito a evoluir
Infelizmente o Brasil ocupa a 92ª posição no ranking do Índice Global de Desigualdade de Gênero, criado pelo Fórum Econômico Mundial em 2006, entre 153 países analisados. O país permanece com uma das maiores lacunas de gênero da América Latina e os motivos são, principalmente, as disparidades em participação e oportunidade econômicas. Aqui, segundo o Estudo de Estatísticas de Gênero, do IBGE, as mulheres trabalham em média três horas por semana a mais do que os homens (somando-se trabalho remunerado, atividades domésticas e cuidados com outras pessoas), mas ganham apenas dois terços (76%) do rendimento deles. Nas ocupações que exigem nível superior completo ou mais, a diferença salarial é ainda maior: as mulheres recebiam 63,4% do rendimento dos homens em 2016, dado mais recente disponível.

Resultado: no ritmo atual, serão necessários 99,5 anos para se eliminar a desigualdade de gênero no país.
Luz no fim do túnel
Por outro lado, vemos que no Brasil e em todo o mundo não apenas a discussão sobre a equidade de gênero, mas também sobre o respeito à mulher vêm provocando mobilizações e despertando mudanças expressivas. Um exemplo dessa corrente é o Movimento ElesPorElas (HeForShe), que tem o objetivo de engajar homens e meninos para novas relações de gênero sem atitudes e comportamentos machistas. Segundo a ONU Mulheres, somente de setembro a dezembro de 2014, ele foi assunto de mais de 1,2 bilhões de conversas em mídias sociais, atingindo todos os cantos do globo.

Outro exemplo é o #MeToo, movimento contra o assédio e o abuso sexual que teve origem na indústria norte-americana do cinema e acabou incentivando pessoas em todo o mundo a quebrarem o silêncio contra abusadores. Um levantamento realizado pelo jornal The New York Times mostra que desde 2017 mais de 200 homens influentes perderam seus cargos depois de serem acusados publicamente de assédio sexual. E mais. Cerca de 43% destes cargos passaram a ser ocupados por mulheres. Já é um grande avanço, concorda?
É preciso jogar luz sobre o empoderamento feminino
Não à toa, o tema se torna ainda mais presente quando chega o dia 8 de Março, o Dia Internacional da Mulher, uma data que, ao longo dos anos, foi sendo ressignificada. Mais do que um dia de celebração, esse é um dia de luta, de discutir problemas que impossibilitam a igualdade de gênero e, principalmente, buscarmos soluções.

E muitas são as iniciativas de quem já entendeu que vivemos novos tempos. Ao menos 493 projetos, até março deste ano, foram contabilizados pela ONU Mulheres e Womanity Foundation na Plataforma UNA, um mapa online que identifica iniciativas e organizações brasileiras voltadas para a igualdade de gênero e o empoderamento feminino. São ONGs, empresas privadas, coletivos e negócios sociais, dentre outros, que atuam em áreas como educação e formação; empreendedorismo feminino e autonomia econômica; equidade e condições de trabalho; e saúde e bem-estar.
Como posso contribuir?
Sim, mesmo que você, homem ou mulher, não esteja à frente de uma iniciativa ou organização focada nas questões de empoderamento feminino, também pode ajudar a construir um caminho que nos leve mais rápido à equidade de gêneros - seja com mudanças de atitudes na sua vida pessoal, seja dentro de sua empresa.
- Nas empresas, aplique os WEPs:
Desde 2010, a ONU Mulheres e o Pacto Global da ONU têm trabalhado dentro das empresas estabelecendo metas para fazê-las avançar em políticas pela igualdade de gênero. Os sete Princípios de Empoderamento das Mulheres (WEPs, na sigla em inglês) têm se tornado referência e orientam as empresas no empoderamento feminino dentro da organização, na cadeia de valores e nas comunidades

"O fortalecimento econômico das mulheres é também o fortalecimento dos negócios, e a adoção de boas práticas pelas empresas são fundamentais nesse processo. Não há uma única fórmula para todas as companhias, e é preciso encontrar caminhos próprios", diz Adriana Carvalho, gerente da ONU Mulheres Brasil para os WEPs.

Conheça os sete Princípios:
1- Estabelecer liderança corporativa sensível à igualdade de gênero, no mais alto nível;

2- Tratar todas as mulheres e homens de forma justa no trabalho, respeitando e apoiando os direitos humanos e a não-discriminação;

3- Garantir a saúde, segurança e bem-estar de todas as mulheres e homens que trabalham na empresa;

4- Promover educação, capacitação e desenvolvimento profissional para as mulheres;

5- Apoiar empreendedorismo de mulheres e promover políticas de empoderamento das mulheres através das cadeias de suprimentos e marketing;

6- Promover a igualdade de gênero através de iniciativas voltadas à comunidade e ao ativismo social;

7- Medir, documentar e publicar os progressos da empresa na promoção da igualdade de gênero.

Para saber mais sobre os Princípios de Empoderamento das Mulheres e como se tornar signatário, acesse a Cartilha WEPs clicando aqui.
- No dia a dia, você pode (e deve):
1- Dividir o trabalho doméstico, incluindo o cuidado com filhos: um estudo da ONG Oxfam, lançado em janeiro deste ano, mostra que a força de trabalho feminina é invisível para o mercado. Os dados revelam que as mulheres fazem 75% de todo o trabalho de cuidados não remunerado do mundo, como o cuidado com a casa, filhos e idosos da família.

2- Ao menor sinal de violência doméstica, busque ou ofereça ajuda: em briga de marido e mulher se mete a colher, sim. E não precisam ser apenas agressões físicas. Ataques verbais (xingamentos e ameaças, por exemplo) ou psicológicos (comportamento controlador, manipulador e intimidatório) também afetam as mulheres e geralmente ocorrem de forma combinada.

3- Apoiar as mães e sempre envolver os pais: toda mãe, desde a gravidez, precisa de uma forte rede de apoio. E isso significa desde oferecer pequenas ajudas que facilitem a sua rotina como se engajar na luta pelo aumento da licença-paternidade. E isso nos leva ao outro ponto: ambos são responsáveis pelos filhos. Assim como na divisão das tarefas domésticas, os pais também têm o dever de dividir a atenção e cuidados com as crianças.

4- Se ouvir comentários ou vir atitudes machistas, não se cale: o silêncio torna a pessoa conivente. É importante conversar com amigos e familiares sobre o quanto a reprodução de machismo (e de racismo, homo e transfobias, que fazem outras mulheres sofrerem dupla ou triplamente) ajuda a perpetuar a desigualdade de gênero.

5- Facilite o acesso aos espaços de poder: nas próximas eleições, considere votar em mais mulheres. Faça uma pesquisa, veja quais candidatas se alinham mais a sua forma de pensar e vote nelas. A pouca representatividade feminina em cargos públicos se reflete na subvalorização de pautas relacionadas às mulheres e, consequentemente, na dificuldade em pensar políticas públicas.
Esta matéria pode ser encontrada no Itaú Mulher Empreendedora, uma plataforma feita para mulheres que acreditam nos seus sonhos. Não deixe de conferir (e se inspirar)!
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"No ritmo atual, serão necessários 99,5 anos para se eliminar a desigualdade de gênero no país"

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Crédito imagem: Unsplash Pode prestar atenção: nas conversas em casa, entre os colegas de trabalho, nas redes sociais ou mesmo em filmes e novelas, o empoderamento feminino é um tema que vem se tornando cada vez mais frequente nos debates em todos os espaços.

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Lulu Ge é fundadora da Elix Healing, startup que pretende aliar tecnologia à medicina chinesa para ajudar mulheres que sofrem de dores crônicas na menstruação. O potencial desse mercado é enorme, estudos comprovam a eficácia do produto, e ela tem um impressionante currículo. Mesmo assim, enfrentou dificuldades em atrair investidores homens. Pois é, eu também não fiquei surpreso.

É fácil imaginar um gestor de fundo ouvindo aquele pitch e se contorcendo na cadeira de desconforto pela intimidade feminina do assunto e talvez sua própria falta de familiaridade com os pormenores. Daí ao "não" é um passo

Extrapolando, dá para entender porque mulheres representam 38% dos fundadores de startups nos EUA, mas apenas 8% dos recipientes de capital de risco, segundo o Pitchbook.

"E daí?", pergunta o professor Ethan Mollick, organizador do evento, na Wharton San Francisco, do qual participei no final de janeiro e onde Lulu Ge, que completou seu MBA pela instituição, contou sua história. "O problema é que estamos deixando dinheiro na mesa," ele mesmo responde.

Mollick vem desenvolvendo pesquisas quantitativas sobre os fatores de sucesso das startups para um livro que está escrevendo com essa temática. Para ele, é simples: diversos estudos analíticos estabelecem que fundadoras de startups são pelo menos tão bem sucedidas quanto fundadores. Além disso, mulheres inventam e empreendem em áreas que os homens não costumam abordar, criando oportunidades de negócios diferenciadas. Somando isso ao atual excesso de capital de risco nos mercados globais, a desproporção dos investimentos se caracteriza como ineficiência, o que significa oportunidade em geral.

Além de concordar com a hipótese bastante razoável do professor, penso também nas consequências de segunda ordem dessa ineficiência, ou seja, que as oportunidades e o dinheiro deixados à mesa no curto prazo são só a ponta do iceberg.

Contabilizado o desperdício do potencial humano de fundadoras extraordinárias - isto é, tudo que poderiam ter realizado além do primeiro negócio se tivessem recebido aquele empurrão inicial - o prejuízo deve ser muito maior. E, como pai de três brasileirinhas criadas no Vale do Silício, Luiza (18 anos), Julia (15 anos) e Clara (14 anos), essa parte da perda é a que mais me preocupa

O mapeamento da ineficiência revela um problema estrutural. Mulheres fundadoras já são minoria como vimos. E, mesmo com possíveis vieses eliminados, empresas lideradas por mulheres recebem uma média de 11% menos investimento em simulações. Essa diferença é inteiramente explicada por avaliações menos favoráveis de investidores homens, de novo, em simulações às cegas. Removidos esses controles, os vieses cognitivos operam para reduzir ainda mais a fatia do capital de risco destinado a empreendedores mulheres, dos preconceitos quanto a maternidade ao menor acesso a redes de contatos financeiros e acadêmicos.

O professor investiga ainda a hipótese do efeito hubris-humility ("arrogância-humildade") no empreendedorismo, segundo a qual o alto grau de arrogância - de alguma forma fundamental a quem propõe se arriscar numa atividade em que 95% das tentativas fracassam - seria menos prevalecente entre mulheres, por natureza ou socialização.

Tem solução? Nenhuma fácil. O caminho de menor resistência, segundo Mollick, seria aumentar o número de investidores mulheres e o volume de capital sob seu controle, algo possível de se incentivar, inclusive por políticas públicas, mas principalmente pela iniciativa privada.

A iniciativa de mulheres como Iris Choi, também palestrante no evento e sócia da Floodgate, um fundo de private equity, e como Katie Stanton, que foi minha chefe no Twitter há alguns anos e acaba de levantar 25 milhões de dólares para seu novo fundo de capital-semente, a Moxxie Ventures. Katie também foi cofundadora da #ANGELS, um coletivo de investidores cujo foco era precisamente aumentar o número de mulheres na tabela de acionistas de startups de sucesso.

Porém, me identifiquei mais com o segundo caminho proposto pelo professor em tom de brincadeira: "aumentar o número de investidores homens com filhas", prescreveu para risos da plateia predominantemente feminina. Estudo citado por ele aponta que se cada capitalista de risco tivesse uma filha, o setor teria 5% mais ofertas iniciais públicas e 4,5 bilhões de dólares a mais em investimentos. Não duvido.

A convivência com minhas filhas, todas já adolescentes, alterou minha percepção do mundo e da condição feminina mais do que relacionamentos anteriores com outras mulheres importantes em minha vida como mãe, irmã, esposa e namoradas

Não sei se teria investido em Lulu Ge, mas não teria ficado nem um pouquinho desconfortável em ouvir seu pitch. E, provavelmente, teria consultado minhas filhas - uma também chamada Lulu - a respeito da ideia e de seu potencial antes de tomar qualquer decisão. As consulto a respeito de várias questões de negócios pela perspectiva que trazem, sempre diferente da minha, seja por seu gênero ou por sua juventude, quase sempre à mesa de almoço ou jantar.

Ser pai pode ter aumentado minha sensibilidade devido à inteligência e perspicácia delas e ao enorme valor de suas opiniões, confesso. São meu xodó, não nego.

Por outro lado, não me parece que ter filhas seja a única forma de nós, homens, chegarmos a uma conclusão que qualquer profissional de marketing já sabe: entender como o público-alvo pensa sobre o produto, serviço e empresas é chave para o sucesso

Marqueteiro também sabe que, quando não há recursos para pesquisa formal, consultas informais, ainda que imperfeitas, se tornam essenciais. E sabe que as opiniões de colegas que fazem parte do público-alvo têm valor inestimável, pois trazem conhecimento específico sobre o mercado além de uma intuição naturalmente aguçada por milhares de micro experiências de vida, pequenas e grandes, específicas e únicas, que os demais não têm.

A conclusão parece óbvia: faltam mulheres às mesas das salas de reunião mundo afora onde se está tomando decisões sobre investimentos em startups. É do interesse econômico de todos nós, homens e mulheres, ouvir uma variedade de perspectivas sobre os negócios em que pensamos investir. Isso nos ajuda a entender seu alcance e real potencial.

É do interesse financeiro dos homens assegurar que fundos e empresas nos quais investimos estejam incorporando perspectivas variadas em suas equipes e conselhos, começando por representantes da outra metade da população mundial. E é do interesse de fundos de investimento, geridos predominantemente por homens, integrar efetivamente mulheres em suas equipes, dando maior peso às suas opiniões e reconhecendo as situações em que são mais relevantes que as deles.

Nas palavras do professor de Wharton, "fazer diferente é deixar dinheiro na mesa". E, na opinião de um pai de três meninas brilhantes, desperdiçar todo aquele potencial seria um pecado!
Rodrigo Velloso trabalha há quase dez anos no Vale do Silício em grandes empresas de tecnologia. Entre outras funções, foi diretor de conteúdo de vídeo games do YouTube e do Twitter e, atualmente é diretor de influencer marketing da Roblox, além de investidor e advisor de startups na região. Antes de se juntar ao Google, em 2007, ainda em São Paulo, ocupou vários cargos editoriais e de negócios durante oito anos no Grupo Abril. É bacharel em Economia e Marketing pela Wharton School of Business e em Comunicações pela Annenberg School of Communications, ambas da Universidade da Pensilvânia.
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"A convivência com minhas filhas, todas já adolescentes, alterou minha percepção do mundo e da condição feminina"

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O machismo continua sendo um entrave para o avanço do ecossistema empreendedor. Ou se aumenta o número de investidoras mulheres e o capital sob seu controle, ou a solução é ampliar a quantidade de investidores homens com filhas, como brinca Rodrigo Velloso, fundador da Roblox, advisor de startups e pai de duas meninas.

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Neste janeiro, a consultoria Plano Feminino, criada em 2010 para "questionar o machismo na publicidade", se tornou apenas O Plano, uma consultoria de branding, conteúdo e educação com foco em diversidade, gênero e raça. "As mulheres continuam sendo o nosso core business, mas queremos falar também com outros públicos, questionar outros privilégios", diz a fundadora Viviane Duarte, 40.

A ampliação do público não foi a única mudança n'O Plano desde a sua primeira aparição no Draft, em novembro de 2015. De lá para cá, a consultoria triplicou o faturamento (os números absolutos não são revelados), ganhou grandes clientes (como a marca de carros Jeep e a fabricante de cervejas Heineken), transformou em instituto o seu projeto social de mentoria para meninas da periferia (o Plano de Menina) e criou mais um projeto social (o Plano de Menino, ainda sem site). Mas esses são somente os resultados. A história toda, como sempre, é mais complexa.

Para relembrar o que aconteceu nos últimos três anos na sua empresa e na sua vida pessoal, Viviane releu a reportagem publicada pelo Draft - e se disse tocada. "O texto conta que, para fazer a consultoria engrenar, eu deixei o meu marido, o meu filho e o meu apartamento em Maringá, no Paraná, para morar num quartinho de hotel em São Paulo. Lendo, me perguntei se faria tudo de novo. Concluí que foi a Viviane audaciosa do passado que me trouxe até aqui - e que a Viviane do presente me levará ainda mais longe", diz.

Na época, uma das preocupações de Viviane era como o mercado estava recebendo o seu ativismo. "Apesar de a consultoria já ter alguns anos, muita gente ainda me colocava medo dizendo que o fato de eu ter abraçado o feminismo atrapalharia a minha carreira", conta. "Não foi o que aconteceu, construí um negócio que tem reputação, visibilidade e lucro."

Mas o combate ao machismo na publicidade e dentro das grandes companhias se mostrou um processo mais lento do que ela esperava:

"Era ingenuidade minha achar que, no curto prazo, conseguiríamos conscientizar a todos sobre o machismo"

Inclusive, de acordo com Viviane, um dos maiores desafios da consultoria é fazer com que as empresas e marcas se comprometam de fato com o tema - e não o utilizem somente para se promover ou para vender mais.

ERA UMA CONSULTORIA, EVOLUIU PARA TRÊS PROJETOS

Hoje, O Plano é a marca-mãe de outras três - a Plano Feminino, o Plano de Menina e o Plano de Menino. O Plano presta consultoria sobre diversidade, gênero e raça tanto para campanhas publicitárias quanto para ambientes corporativos (com workshops, media training para executivos e criação de comitês para integração de equipe, entre outros serviços). Já a Plano Feminino faz tudo isso, mas de maneira focada apenas em gênero. O valor dos workshops varia de 8 mil a 25 mil reais, dependendo do número de pessoas e do objetivo da empresa. Já as palestras e consultorias dependem de briefing específico.

Segundo Viviane, o lançamento d'O Plano foi uma evolução natural do negócio - assim como, anteriormente, foi a criação da consultoria interna para empresas. "No começo, fazíamos somente consultoria para publicidade. Então, percebemos que não adiantava só desenvolver campanhas empoderadas, também era preciso mudar as companhias por dentro", conta. "Com O Plano foi igual. Entendemos que já tínhamos experiência e cases suficientes para trabalhar com marcas que não falam apenas com as mulheres. Então, fizemos isso."

Anualmente, a empresa atende cerca de 30 marcas - e 40% do seu faturamento vem da consultoria interna, enquanto o resto vem da consultoria para publicidade e de palestras ministradas por Viviane. São oito os funcionários.

Ainda em fase embrionária em novembro de 2015, o projeto social Plano de Menina se tornou instituto no final de 2018. De acordo com Viviane, neste ano, o instituto deve estar em dez estados brasileiros e contar com a participação recorrente de 10 000 meninas e 300 voluntárias nos workshops presenciais, que acontecem em escolas públicas e ONGs. Sem contar as 4 milhões de meninas que devem fazer cursos semelhantes no portal online.

Entre os workshops, estão "Você não é obrigada!", sobre direitos da mulher, "Close certo", sobre identidade, cabelo e body positivity, e "Vida digital", sobre programação e segurança na internet. "Mostramos para as meninas até como limpar a linha do tempo do Facebook. Por exemplo, deixar de seguir páginas que só mostram violência e passar a seguir perfis de mulheres inspiradoras, como a ativista paquistanesa Malala Yousafzai", conta Viviane.

O "Vida digital" deve formar 1 milhão de programadorinhas brasileiras até 2030. O workshop é uma parceria com a organização iamtheCODE, que tem como objetivo ensinar meninas do mundo todo a programar.

No primeiro ano, o Plano de Menina foi totalmente custeado pel'O Plano. No entanto, hoje, o instituto tem como marca-madrinha a Seda, de produtos para o cabelo (pertencente à multinacional Unilever) e o patrocínio da marca de biscoitos eQlibri, da multinacional PepsiCo.

Além disso, no final do ano passado, aconteceu o piloto do Plano de Menino, na Brasilândia, na zona norte de São Paulo. Viviane fala dessa estratégia:

"Também precisamos falar com os meninos se quisermos desconstruir o machismo e a masculinidade tóxica. Dizer que eles podem chorar, que não podem ser violentos. O esforço para que a sociedade seja mais justa também precisa vir deles"

Viviane também tem uma grande novidade fora do trabalho. Há um ano e oito meses, nasceu Luiza, a sua primeira neta. A chegada da bebê coincidiu com o momento em que ela havia se permitido desacelerar: "Por anos, abri mão da minha vida pessoal para focar no negócio. Cheguei até a perder amizades por não ter conseguido dar a atenção necessária".

MUDANÇAS NA VIDA PESSOAL E PLANOS PARA O PLANO

"Mas, agora que O Plano está mais estável, tenho uma vida mais equilibrada, saio com as minhas amigas, viajo com a Luiza e a minha família nos finais de semana", prossegue. Nos últimos tempos, Viviane também pôde fazer mais cursos - sobre o terceiro setor, sobre negócios de impacto social e de inglês. "Muitos dos nossos clientes são globais, não posso parar o inglês nunca."

A próxima meta da empreendedora é dar uma sede própria para O Plano. "Por enquanto, estamos em um coworking na Vila Madalena, na zona oeste de São Paulo. No entanto, quero ter um lugar só para O Plano e para as outras marcas em breve", diz.

Sobre o atual cenário político do Brasil, que tende ao conservadorismo e ao obscurantismo, ela fala:

"As empresas e marcas que estavam só brincando de falar de diversidade e gênero tendem a se calar, mas as que têm propósito e entendem a importância de serem agentes de transformação estão apenas começando"

Quando perguntada se se vê como empreendedora para o resto da vida, ela diz não ter certeza. "Mas, me vejo sendo do impacto social, do Plano de Menina para sempre, sim. Quer dizer, não para sempre. Só até eu passar o bastão para a Luiza, a nossa CEO-mirim", diz, rindo.

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Em três anos, a Plano Feminino virou apenas O Plano, uma consultoria especializada em diversidade, gênero e raça

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Neste janeiro, a consultoria Plano Feminino, criada em 2010 para "questionar o machismo na publicidade", se tornou apenas O Plano, uma consultoria de branding, conteúdo e educação com foco em diversidade, gênero e raça. "As mulheres continuam sendo o nosso core business, mas queremos falar também com outros públicos, questionar outros privilégios", diz a fundadora Viviane Duarte, 40.

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A jornalista Maira Reis, 37, não trabalhava em uma empresa com políticas de diversidade quando começou a escrever textos no LinkedIn analisando como as marcas se posicionavam em relação à inclusão de colaboradores LGBT+. Ela atuava em uma agência de publicidade, que aceitava muito bem o fato de ela ser lésbica. Aliás, o seu chefe sempre a impulsionou a seguir uma carreira paralela em palestras e eventos em defesa do movimento.

No entanto, como moradora de uma cidade pequena de Minas Gerais que tinha vindo jovem para a capital paulista em busca de melhores oportunidades de emprego, ela tinha noção de que nem todas as empresas (e líderes) eram assim. Justamente por isso, decidiu começar a escrever mais ativamente posts sobre o assunto em 2013, quando o casamento gay foi aprovado no Brasil e, de acordo com ela, as marcas "saíram do armário".

No mesmo período, Maira passou a receber uma série de currículos de pessoas LGBT+ que a procuravam em busca de ajuda para se inserir no mercado. Mas ela não sabia exatamente o que fazer com aquilo. Consultando amigos da área de diversidade de empresas, decidiu que o próximo CV que recebesse (já acumulava mais de 30), iria atrás de fazer o "match" com uma empresa.

E foi assim que, no final de 2017, teve início o trabalho do camaleao.co, uma startup que realiza hunting, consultoria de recrutamento, palestras, desenvolvimento de materiais educativos e treinamentos com foco em maior diversidade LGBT+ nas organizações. A primeira pessoa que Maira conseguiu ajudar foi uma trans, que também é jornalista e até hoje está na rede AccorHotels.

Hoje, mais de 2 mil pessoas estão registradas no banco de currículos do camalao.co e 12 empresas já utilizaram os serviços da startup, entre elas Airbnb, Microsoft e Ambev. Além disso, Maira segue firme com seus textos no LinkedIn e em 2019 foi eleita uma das principais influenciadoras dessa rede (LinkedIn Top Voices). Leia a seguir o papo com a fundadora sobre como pequenas medidas podem ser usadas no dia a dia para gerar mais inclusão. Basta mudar algumas palavrinhas!
Você acha que há mais resistência ou preocupação do empresariado em diversificar o quadro de funcionários?
Tem de tudo. Empresas que estão preocupadas em colocar o assunto em pauta, as que precisam modificar seu quadro por já terem uma pessoa LGBT+ ali dentro e as que realmente têm uma política fantástica e estão bem à frente. Mas ainda há muito a ser feito. Nos Estados Unidos, já está se falando da questão do pertencimento, ou seja, o quanto a comunidade LGBT+ se sente incluída naquela organização. Aqui ainda é necessário engajar as pessoas, fazer as lideranças entenderem a importância dessas políticas, reciclar essa galera, começar a estrutura projetos de diversidade. Estão começando a fazer as primeiras contratações de pessoas trans.

A questão também não é só contratar. Existe todo um esforço para ensinar os funcionários que já estão dentro da companhia sobre respeito. O trabalho de algumas empresas acaba sendo o de educação, coisa que muitas vezes as pessoas não tiveram. Trata-se de entender qual tipo de conhecimento o colaborador tem sobre família, amigos, professores... A gente está numa sociedade em que tudo isso falta e quando as pessoas vão para o mercado de trabalho, a empresa acaba tendo que fazer essa função de pai e mãe.
Na sua opinião existe um grupo que tem sofrido mais resistência do que os outros na hora da contratação?

Existe uma invisibilidade maior para quem é trans. Muitas vezes essas pessoas têm que se prostituir porque estão passando por uma série de problemas familiares, tentando se entender no mundo, com a identificação que ela quer que tenham sobre ela e aí não conseguem trabalhar de manhã, fazer inglês à tarde ir para a faculdade de noite. Elas têm que achar dinheiro para comer

Aí vem uma sociedade excludente que as coloca como marginais por estarem passando por um processo de reconhecimento de seus projetos de vida e a única coisa que lhes resta é se prostituir.

Então, dentro dessa comunidade, que é muita diversa, não se pode ver o problema de um foco só. Tem que adotar um aspecto mais global para entender o que está impedindo as pessoas de se desenvolverem enquanto ser humano e enquanto profissional.
E quais são, geralmente, as barreiras enfrentadas por essas pessoas?
As empresas, às vezes, pedem umas coisas surreais. Tem um dado de 2018 da ANTRA (Associação Nacional de Travestis e Transexuais) de que 90% das pessoas travestis e trans estão em situação de prostituição. Como uma empresa que me procura e diz estar em busca de diversidade coloca em suas exigências de dois a três anos de mercado, inglês fluente e faculdade completa, sendo que a maioria dessas pessoas está em situação de prostituição? Ou elas se prostituem para poder comer ou elas estudam. É contraditório trazer uma série de filtros e pré-requisitos para alguém que às vezes não consegue nem se sustentar no dia a dia.

A gente tem que começar a entender de invisibilidades sociais, de qual grupo estamos falando. A invisibilidade dessa pessoa trans é uma, a de uma lésbica é outra, a de um gay afeminado, é outra... Se ele é gay, mas negro e morador da periferia, outra. Se ele for gay, com barbão e bonitão, ele praticamente tem a passibilidade ( que é aquela pessoa que não parece o que ela é) de quase 100%. Ele vai conseguir os melhores cargos dentro de uma empresa.

As empresas precisam entender como elas têm que chegar nessas pessoas de acordo com a sua invisibilidade. Não estamos pedindo caridade, mas analisar essas vagas, ver qual o filtro que pode ser abaixado e depois da contratação como é possível estimular o profissional a crescer ali dentro. Quando a gente começa a trabalhar dessa forma, coloca pessoas do círculo LGBT+ no mesmo patamar de héteros e cis em um processo seletivo. Aí sim a gente começa a falar de meritocracia. Do contrário, estamos falando daquela meritocracia fajuta que sempre vai beneficiar quem tem privilégios.
Por que você se diz contra o conceito das cotas em empresas?
No mundo corporativo, eu prefiro trocar essa palavrinha. Usar métricas em vez de cotas. A empresa precisa saber onde está hoje, aonde quer chegar e como vai traçar um caminho para fazer isso. Se meu negócio quer daqui um ano estar faturando um milhão de reais e para isso precisa contratar mil pessoas, como vamos fazer para, dentro dessa realidade, impactar na diversidade? Quantas dessas pessoas contratadas serão LGBT+, negras, com deficiência? Como os funcionários de base que são LGBT+ podem se desenvolver para crescer e assumir um cargo de liderança ou sênior? Quais são as métricas que vão permear isso?

Quando se fala em cotas, entramos em um processo de distanciamento, em um debate que foi distorcido para falar que estamos privilegiando negros, LGBT+, uma fala de gente que não entendeu a importância da reparação de anos e anos de injustiça.

Mas ao trocar a palavra cota por métrica, começamos a ter um processo para atingir aquela meta, conseguimos ter dados, colocar indicadores para quem gerencia um projeto atingir determinados objetivos

Existe preconceito dentro da própria comunidade?
Sim, principalmente em relação às pessoas trans. Deveríamos estar todos juntos, lutando pela mesma causa, mas somos seres humanos e erramos. Segundo o Facebook, já estão mapeados 54 tipos de identidades de gênero e cada vez mais é muito legal surgir isso porque há a possibilidade de se reconhecer diante de algum grupo. Além da transfobia, existe bastante machismo.

Antigamente, a sigla era GLS e a gente fez um movimento para virar LGBT+ para dar visibilidade às meninas, colocando as mulheres na frente. Uma pessoa trans, negra, que vive na periferia, e é mulher, vai sofrer racismo, machismo, transfobia.

Não existe uma preconceito maior do que o outro. São todas invisibilidades. Sofremos de todos os lados

O ano passado, tivemos a eleição desse desgoverno e teve gente LGBT+ que estava super apoiando um cara que todos os dias invisibilizava a gente. Nunca vai ser possível converter 100% dos convertidos. A gente precisa aprender a trabalhar com essa galera. Nosso trabalho de diversidade é também entender que o outro tem a liberdade de ser preconceituoso e o nosso papel é ser educativo nessa questão. É preciso usar ferramentas de comunicação inclusivas e mais empáticas para lidar com pessoas da nossa comunidade que são preconceituosas, misóginas, machistas e racistas.
Qual a metodologia de trabalho do camaleao.co na hora de fazer o "match" entre candidatos e as empresas?
Nosso processo é às cegas. A gente envia o currículo sem nome, faculdade, bairro, gênero, idade, com identificação por números. Vai apenas a profissão, línguas, voluntariado. Aí a empresa contratante escolhe os CVs que tem interesse e a gente acompanha esses processos tanto de um lado quanto do outro. Sempre enviamos gratuitamente para essas empresas material educativos sobre o uso de pronomes e artigo, o banheiro que a pessoa vai usar quando for na entrevista etc. Se contratarem por meio do camaleao.co, a gente recebe uma porcentagem, ganha pelo sucesso.

A partir desse momento, também oferecemos uma série de outros materiais, que aí sim são pagos, adaptados e exclusivos para a transformação da cultura daquela empresa e vamos também acompanhando o dia a dia do profissional contratado.
Como as organizações podem ser mais inclusivas na hora de contratar?
Só olhando o hunting, há muito a ser feito. O pessoal de RH tem que pensar no espaço que estão divulgando a vaga, se é nas redes sociais, em alguma outra plataforma que atrai pessoas mais diversas. Com quem é possível se conectar para a divulgação: com grandes consultorias ou com um coletivo, um grupo marginalizado (não minoritário, porque a gente muitas vezes é maioria). Como o anúncio dessa vaga está sendo escrito? A gente recomenda não usar o X (todXs), mas o (todEs), porque fica mais legível e tem aparelhos de pessoas com deficiência visual que não detectam a letra X.

A linguagem de gênero é um calhamaço de boas práticas, mas dá para começar mudando apenas umas palavrinhas. Em vez de escrever "procura-se médico", que tal colocar "procura-se pessoa que se formou em Medicina?". O anúncio vai ficar maior, mas vai incluir. Quando a gente fala de inclusão, é preciso rever processos.
O ecossistema empreendedor é menos preconceituoso?
Para mim, que trabalho nesse nicho, é tranquilo. Mas não acho que seja assim no geral. Existe um machismo muito grande. As startups que estão em destaque ainda são formadas por héteros, brancos, cisgênero e que têm uma boa estrutura familiar.

Além do machismo, outra questão que a gente precisa romper nesse universo de empresas é entender de que mulher a gente está falando. Só se fala da casada, com filho, religiosa e que quer ocupar o cargo de liderança. A gente não fala sobre corpos trans, mulheres bissexuais, mães solteiras, héteros que não querem casar

O esquema nas empresas é sempre mulher cisgênera versus homem cisgênero. E não é sobre isso. A gente precisa entender as intersecções dessas diversidades e trabalhar com elas no mundo corporativo.
Leia também: A Bicha da Justiça criou uma rede de advogados especializados em apoiar a comunidade LGBT As diferentes mudanças de sigla LGBT+, LGBTQ+, LGBTQI+ geram certa confusão para quem é de fora da comunidade. Como é isso internamente?
A gente saiu de GLS e foi para LGBT. Eu uso muito LGBT+ nos meus conteúdos e já estou usando LGBTQIAP+ para incluir também queers, intersects, agêneros e pansexuais. E gosto de usar mais e mais siglas, pois quando a gente aumenta a quantidade, a gente aumenta o questionamento e o entendimento sobre outras diversidades. A ideia é que essas letrinhas aumentem e isso é incrível!

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"A linguagem de gênero é um calhamaço de boas práticas, mas dá para começar mudando apenas umas palavrinhas"

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Em nossa terceira entrevista da série com mulheres que abraçaram causas para empreender, conversamos com Maira Reis, fundadora do camaleao.co, uma startup focada em soluções para diversidade LGBT+ no mercado de trabalho. Ela conta como ações simples podem trazer mais inclusão na hora do recrutamento.

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camaleao.co | conectamos vagas das empresas com comunidade LGBT+ - camaleao.co

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camaleao.co é uma startup focada em soluções para empresas voltadas para a diversidade LGBT+. nossa missão não é fazer o match entre perfis LGBTs e as suas posições, mas sim sermos parceiros em prol da diversidade e inclusão LGBT+ dentro da sua companhia. conte conosco nessa jornada colorida!