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           Benchmarking e Análise do Modo e do Efeito da Falha 

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           Benchmarking e Análise do Modo e do Efeito da Falha 

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Originado nos EUA na década de 1970, o Benchmarking foi iniciativa da Xerox. Essa prática foi implantada pelos japoneses, a fim de medir os seus produtos, serviços e práticas, e compará-los com os de seus concorrentes. Na época, o Benchmarking foi instrumento para dominarem a indústria automobilística americana, retratavam o conceito por meio da palavra Dantotsu que significa lutar para se tornar o “melhor do melhor”. Passou a ser difundido, na década de 1980, pelo mundo e, mais fortemente, nas empresas da Europa e EUA.

Já a Análise do Modo e Efeito da Falha, com base em Puente et al. (2001), por volta de 1963, durante a missão Apollo, a NASA desenvolveu um método para identificar de forma sistemática falhas potenciais em sistemas, processos ou serviços antes que estas ocorram. Desta forma, surge o conceito da Análise de
Modos e Efeitos de Falha (em inglês, Failure Mode and Effect Analysis, FMEA). O FMEA é um método de análise de produto ou processo utilizado para identificar todos os possíveis modos potenciais de falha e determinar o efeito de cada um sobre o desempenho do sistema (produto ou processo), mediante um raciocínio basicamente dedutivo (não exige cálculos sofisticados). É, portanto, um método analítico padronizado para detectar e eliminar problemas potenciais de forma sistemática e completa (STAMATIS, 2003).

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O Benchmarking advindo da palavra “Benchmark”, que significa “referência”, é um método utilizado para mensurar o posicionamento da empresa no mercado, no que diz respeito ao seu valor em relação as outras empresas do mesmo seguimento de mercado. É de suma importância, pois seu Feedback auxilia os gestores na tomada de decisão da empresa ajustando processos, produtos e serviços de acordo com as suas necessidades e gerando mais lucro e produtividade para a empresa.
Para avaliar o desempenho das empresas, sejam elas grandes, médias ou pequenas, são definidos indicadores chaves de performances, conhecidos como Key Performance Indicator (KPI’s), eles que servirão de referência – benchmark – para a avaliação da empresa frente aos seus concorrentes. Existem vários tipos de benchmarking e cada um auxilia a empresa de uma forma diferente, sendo assim, falaremos dos mais utilizados e como esses métodos funcionam.

• Competitivo: Nesse caso, os concorrentes são utilizados como parâmetro para avaliação. O objetivo deste benchmarking é identificar como as empresas do mesmo segmento que o seu se relacionam com os clientes. Para isso, as melhores ferramentas de informações são balanços, faturamentos e o crescimento da empresa, sendo dados oficiais publicados.

• Genérico: Nesse caso, o benchmarking serve para encontrar pontos de melhoria para a empresa, levando em consideração que as empresas em questão possuem características semelhantes, mas não concorrem diretamente no mercado.

• Funcional: No tipo funcional, serve para avaliar práticas que são aplicadas em qualquer tipo de empreendimento, sejam semelhantes ou não, concorrentes ou não, como a gestão de recursos por exemplo. É importante que todas as empresas possuam uma gestão financeira de qualidade.

• Interno: No caso do benchmarking interno, avalia-se os próprios setores da empresa, mensurando e comparando áreas de atendimento e desenvolvimento e verificando a eficácia e resultados da produtividade, afim de gerar melhorias aos setores menos produtivos.

• De cooperação: Essa situação encaixa-se quando duas empresas se unem afim de identificar falhas e melhorias que possam ser executadas uma na outra. Visa-se a troca de experiências para que ambas tenham um bom resultado de mercado.

Para comparar sua empresa com qualquer outra no mercado, ao adquirir os dados, é necessário seguir alguns princípios que regem o benchmarking, como a legalidade dos dados obtidos, de maneira transparente; manter a honestidade na troca de dados e informações; manter a confidencialidade das informações, visando utilizá-las para fins de estudo e desenvolvimento do seu negócio; uma rede forte de contatos, de modo que as informações disponibilizada as empresas não vazem; a preparação e conhecimento para utilizar o benchmarking adequado e saber como são utilizados, afim de ter o melhor aproveitamento das informações. A avaliação dos dados coletados com o benchmarking adequado pode trazer inúmeros benefícios para a empresa, como por exemplo: identificar áreas que necessitam de mudanças e melhoras; descobrir práticas que levaram as empresas, com mais tempo de mercado, ao sucesso; identificar novas tendências de mercado; receber referências de empresas do mesmo segmento; posicionar-se quanto aos bons investimentos futurísticos e deliberar um plano de novas estratégias de mercado, de modo que a empresa entre no caminho do desenvolvimento. Por fim, se faz necessário a presença de bons gestores que consigam identificar as tendências de mercado e avaliar de forma crítica e consistente, os dados do benchmarking que melhor se adequa a empresa, afim de que, com as informações obtidas, a empresa tenha um retorno positivo ainda maior frente aos consumidores da sua marca.

Análise do Modo e do Efeito de Falha

A análise dos modos de falha e efeitos, denominada no meio industrial por FMEA, foi desenvolvida para identificar como um produto pode fracassar em proporcionar a função intencionada para o cliente (JURAN, 1988), ou seja, consiste em analisar projetos de produtos/serviços a fim de antecipar erros que podem ocorrer em um produto, peça ou processo, descobrindo-se a (s) falha (s) antecipadamente.

As principais etapas para execução da FMEA são:

Definir o processo ou produto a ser analisado; definir a(s) função(es) do processo ou produto;

Identificar os possíveis modos de falha;

Identificar os possíveis efeitos de cada modo de falha para as pessoas que sofrem impacto do processo ou produto;

Estimar a severidade dessas falhas;

Identificar as causas raízes das possíveis falhas;

Estimar a probabilidade de ocorrência da falha;

Identificar o meio de detecção do modo de falha;

Estimar a probabilidade dessa falha ser detectada antecipadamente;

Determinar as prioridades;

Definir planos de ação para diminuir o risco.

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O FMEA (Análise do Tipo e Efeito de Falha (FMEA), no inglês Failure Mode and Effect Analysis ou AMFE (Análise dos modos de falha e seus efeitos) é uma ferramenta da qualidade  que procura avaliar e minimizar os possíveis riscos por meio de uma análise  das causas e efeitos que apontem possíveis  falhas, seguido de recomendações de ações corretivas que possam vir a inibir estas falhas e implantar melhorias ao processo ou produto.

A princípio a AMFE foi desenvolvida para produtos e processos, mas atualmente sua aplicação é muito mais extensa. Além de diminuir as falhas de produtos e processos existentes, ela também é usada para diminuir a probabilidade de falha em processos administrativos. Tem sido empregada em aplicações específicas tais como análises de fontes de risco em engenharia de segurança e na indústria de alimentos. (CAPELETO etc al., 2018, p.4)

Vantagens do AMFE

A aplicação do FMEA ou AMFE ocorre em diversas fases do ciclo de vida associado a um produto ou processo, e  têm como objetivo:

Diminuir a probabilidade de ocorrer falhas em projetos de novos produtos ou processos;

Diminuir a possibilidade de potenciais falhas que ainda não tenham ocorrido em produtos ou processos em operação;

Aumentar a confiabilidade de produtos ou processos em operação através das análises das falhas que já ocorreram;

Reduz custos e avarias no processo produtivo;

O método contribui para a integração entres os departamentos envolvidos;

Diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos administrativos.

Desvantagens do AMFE

Dependente da equipe que foi nomeada para a análise;

Dependente da existência de dados a serem analisados;

A aplicação não leva falhas humanas em consideração;

Dificuldade em obter taxas confiáveis, relacionadas a falhas de componentes.

A análise modal de falhas e efeitos têm como base o preenchimento do formulário que deve seguir algumas etapas da aplicação:

Etapas da Concepção do FMEA:

Definir o processo que será analisado;

Definir a equipe, priorizando aspectos multidisciplinares e preparar a documentação necessária;

Definir a não conformidade (modo da falha);

Identificar seus efeitos;

Identificar sua causa principal e outras causas;

Priorizar as falhas através do nível de risco;

Agir através de ações preventivas (detecção);

Definir o prazo e o responsável pela ação preventiva;

Para a realização da avaliação de riscos,  grupo deve estabelecer os índices de severidade (S), ocorrência (O) e detecção (D) para cada causa de falha de acordo com os critérios pré definidos. Em seguida, o valor NPR (Número da Prioridade de Risco) é calculado para definir a prioridade da falha e classificar as demais falhas do processo.

Severidade (S) mostra o quão sério é o efeito de cada modo de falha. Ela é sempre aplicada ao efeito do modo de falha. Quanto mais grave é o efeito, maior é o índice S ;

Ocorrência do efeito (O): índice que indica a probabilidade de acontecer as possíveis falhas. Ela é sempre aplicada á causa ou ao modo de falha;

Detecção (D): índice que mostra a probabilidade do sistema de detectar a falha antes que ela atinja os clientes. Ela está completamente relacionada aos controles atuais.

Por fim é formulado possíveis ações de compensação e reparos que podem ser adotadas para eliminar ou controlar cada falha específica e seus efeitos. identificando os índices de risco, hierarquizando - os através dos pesos atribuídos a cada um dos itens, onde:

Ocorrência da causa (O): probabilidade da causa existir e provocar uma falha;

Gravidade do efieito(G): aplica-se ao efeito e é probabilidade em que o cliente identifica e é prejudicado pela falha;

Detecção da falha (D): é a probabilidade da falha ser detectada antes do produto chegar ao cliente .

Geralmente, utiliza-se a escala de 1 a 10 para hierarquizar os itens analisados pelo FMEA, onde quanto maior o índice de risco, maior a urgência de adotar as ações corretivas.

A FMEA ou AMFE é muito utilizada também a indústria de automóvel, indústria aeroespacial, nuclear e bioquímica, sendo que sua aplicação abrange desde avaliações de projetos até ao relacionamento com os clientes, assim o FMEA se notabiliza como uma ferramenta eficaz para identificação de falhas e nas suas correções e desta forma aumentando a confiabilidade dos clientes e dos processos.

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Com a velocidade das informações e das mudanças hoje no mundo globalizado, nenhuma organização pode isolada e sozinha dominar e controlar todas as práticas e processos operacionais que visam a garantir o seu progresso e melhoria contínua. Assim:  A utilização do benchmarking como instrumento de auxílio nos processos de melhoria contínua pode ser aplicada em todos os níveis da organização, e em seus vários contextos. O mais importante é a organização não perder tempo reinventando aquilo que os outros já fazem melhor.

Definir qual o melhor momento de aplicar o benchmarking na organização, é muitas vezes uma ação que surge da necessidade da organização de encontrar novas práticas para superar um momento difícil.

Benchmarking como ferramenta de trabalho e extremamente versátil, pois aplicado em todos os níveis e funções da organização, vem através dos seus processos, auxiliar na retomada da competitividade da empresa no mercado.

E sua aplicação tem como base:

Melhoramento dos processos;

Melhoramento do desempenho;

Melhoramento das estratégias da organização, através da busca de melhores práticas naquelas empresas do seu ramo ou não, que são consideradas excelentes no seu negócio.

O estudo dos processos, busca conhecer e identificar as práticas operacionais eficazes de outras empresas, com objetivo de melhorar nossos processos básicos, e através deste estudo criar melhoramentos em escala dentro da organização.  Podemos citar como exemplo a melhoria

A aplicação do benchmarking para melhoria do desempenho, visa comparar os níveis competitivos dos seus produtos e serviços, como qualidade, preços e agregados.

O benchmarking estratégico visa conhecer como se dá a competição das empresas no mercado.

Geralmente as organizações buscam identificar as estratégias competitivas que tem levado outras empresas a obter sucesso em suas operações. Muitas vezes as melhores estratégicas nem sempre estão no mesmo segmento da indústria da organização.

O que muitas vezes dificulta a adaptação das estratégias competitivas de sucessos, são as necessidades de curto prazo das organizações de melhorar os seus processos, e neste caso o melhor é a focalização no benchmarking de processos, pois muitas estratégias somente poderão trazer resultados a médio longo prazo.

A aplicação do benchmarking além de melhorar o desempenho, os processos e as estratégias das organizações, cria uma cultura de aprendizagem rápida e constante em toda organização.

Fazendo com que as pessoas compreendam a necessidade das mudanças, aceitando-as como importantes e necessárias, e que irão trazer benefícios não só para a empresa, mas para todos os envolvidos.

Depois de conhecer todos os conceitos a respeito do benchmarking, discutir suas aplicações, analisar os seus processos, e conhecer os resultados positivos que muitas organizações no mundo inteiro tem conseguido com sua utilização, podendo sem dúvida ter a certeza que é uma ferramenta que agrega e cria muitos benefícios.

Temos em muitos livros, os depoimentos de vários executivos de organizações que são consideradas referências em excelência no mundo dos negócios; grupos empresariais como: 3M Company, American Express Company, Toyota, General Electric, Jhonson & Johnson, e a Xerox Company, que talvez foi uma das organizações que mais divulgou os benefícios que consegui com a utilização do benchmarking.

Listar todos os benefícios que benchmarking proporciona as organizações, é uma tarefa extremamente difícil, pois o benchmarking é uma ferramenta de melhorias contínuas, e busca capacitar as pessoas a um aprendizado rápido, onde a busca de melhores idéias deve ser uma constante dentro das organizações; podemos dizer que o benchmarking tornou- se uma das principais ferramentas no gerenciamento de processos de qualidade total.

Mas talvez um dos maiores benefícios que o benchmarking veio trazer as organizações foi a capacidade de reação e adaptação diante das mudanças, pois com o advento da globalização, o tempo é considerado um fator de extrema importância para que as organizações mudem suas estratégias e continuem competitivas e lucrativas diante desse mercado sem fronteiras.

Isto quer dizer que a cada inovação já se inicia um novo ciclo de aprendizagem, melhoria.  É esta contínua renovação do processo que propícia o desenvolvimento de uma empresa e seus objetivos.

Vantagens do Benchmarking

Bogan e English in Benchmarking – Aplicações Práticas e Melhoria Contínua, cita as vantagens de Benchmarking, consideradas por ele:

Melhora a qualidade organizacional;

Conduz a operações de baixo custo;

Facilita o processo de mudança;

Expõe as pessoas a novas idéias;

Amplia a perspectiva operacional da organização;

Cria uma cultura aberta a novas idéias;

Serve como catalisador para o processo de aprendizagem;

Aumenta a satisfação dos funcionários da linha de frente através do envolvimento, aumento de sua autoridade e um senso de domínio sobre o trabalho;

Testa o rigor das metas operacionais internas;

Vence a natural descrença dos funcionários da linha de frente sobre a possibilidade de melhoria do desempenho;

Identifica áreas que devem ser melhoradas;

Cria uma visão externa para a empresa;

Melhora o conhecimento da própria organização;

Favorece um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado.

Desvantagens do Benchmarking

Limitar-se a copiar sistemas implementados poderá levar a fracos resultados;

Possível perda da identidade da empresa;

Possível distorção de dados das empresas a estudar.

Comparações mal realizadas podem ser prejudiciais à própria empresa.

Como Planejar e Aplicar

Atualmente, um dos enfoques positivos do gerenciamento moderno é: gerenciar processos e analisar as medidas de desempenho das empresas.

Atualmente, compreende-se que o enfoque do resultado financeiro a curto prazo não resolve e tem-se considerado o gerenciamento de “todo o sistema”, “todos os processos” que envolvem a empresa, bem como outras empresas.

Isso envolve o que atualmente chamamos “medições” ou “benchmark” a curto e a longo prazo. O “benchmark” é o registro das medidas operacionais das empresas. Ele ajuda as organizações a identificar e compreender as práticas operacionais. “Benchmark” são estatísticas (medidas) operacionais que definem o nível do desempenho de um sistema. Assim, por exemplo, um benchmark aponta em que medida a empresa perdeu vendas, cancelou vendas, deixou de receber pedidos de compra, etc.

No entanto o “benchmark” oferece apenas a medida, não aponta as causas das diferenças de desempenho da empresa; é apenas uma das metas do processo de desempenho da empresa.  As práticas bem-sucedidas de um projeto de melhoria unem “medidas e processos”, isto é, unem benchmarks e benchmarking.

O benchmarking é um processo composto de várias ações, sempre analisadas, planejadas, avaliadas e relampejadas. O conhecimento dos benchmarks, isto é, das medidas de desempenho de uma empresa levam à aplicação do “benchmarking, busca de melhoramento contínuo”, através do Planejamento

Estratégico.

Contudo, o benchmarking não tem sido tradicionalmente considerado parte integrante da definição de estratégias e nem do planejamento estratégico.

É comum empresas estabelecerem planos para si sem considerar pontos de referência de outras empresas, suas estratégias e suas medidas de desempenho.

No entanto, um crescente número de empresas vem usando o benchmarking como um passo crítico no processo do planejamento estratégico: revisam produtos, preços, práticas, estratégias, estruturas, serviços concorrentes de outras empresas e avaliam a adequação de suas próprias metas, seus planos e suas estratégias.

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EMPRESA BUSCA MELHORES PRÁTICAS NO SETOR DE PRODUTOS DE CONSTRUÇÃO

A companhia internacional Fletcher Challenge, com sede na Nova Zelândia, é formada por quatro setores principais: setor de papéis, setor de construção, setor de energia e setor florestal, os quais operam sob uma mesma direção.

Não demorou para que a alta administração da empresa percebesse a necessidade de realizar um benchmarking de suas próprias práticas de trabalho como processos finais, comparando-as com as práticas das melhores organizações no ramo. A fim de identificar oportunidades, a companhia também fez questão de transmitir a todos os sócios do grupo, de forma bastante significativa, a ideia de "melhores práticas" e o desejo de buscar a excelência. Para tanto, criaram um logotipo em que aparece a linha do horizonte, refletindo a indústria da construção na qual opera o setor; uma estrela, como símbolo da excelência; e um círculo, simbolizando o mundo; ou seja, um logotipo simbolizando as melhores práticas e a excelência global. O terceiro passo foi começar a utilizar melhores práticas, buscando incessantemente a excelência em cada aspecto do trabalho. Todas essas alterações foram conduzidas pelos líderes da organização.

A jornada dessa empresa começou em março de 1993 com uma viagem de estudos inaugural, incluindo visitas a dez das companhias mais proeminentes do mundo situadas nos Estados Unidos. A viagem durou cerca de duas semanas. Levando em consideração os objetivos traçados, a organização decidiu que, em cada uma das visitas, deveriam ser abordadas as seguintes áreas de interesse:

Liderança "visionária"

Estratégias de recursos humanos

Iniciativas para a prestação de serviços ao cliente

Criatividade e inovação

Inspiração.

Das dez companhias que foram visitadas, nenhuma atuava no ramo de produtos de construção.

Uma das principais lições aprendidas é que, independentemente do tipo de indústria, existem processos fundamentais comuns a todas as organizações, tais como gerenciamento e desenvolvimento de pessoas e criação de valores para o cliente. O foco do grupo de estudos foi identificar o que faz com que uma organização se sobressaia em meio a outras.

A equipe gastou metade de um dia em reunião com a empresa anfitriã e, o restante do dia, documentando todas as constatações das entrevistas. Nos anos seguintes, foram realizados mais estudos para determinar as melhores práticas relacionadas com a inovação do produto e com a produção. Para cada um dos estudos, a empresa estabeleceu objetivos. Por exemplo, quanto à inovação do produto, seus objetivos foram:

Compreender a estrutura para o desenvolvimento e a inovação de produtos, que inclui processos para manutenção de uma cultura de inovação, alocação de recursos e sistemas de medição

Compreender as técnicas e os processos

Compreender os métodos que ampliam a gama de produtos

Compreender o modo pelo qual se desenvolvem as equipes multi-funcionais.

Na área de manufatura, a equipe aprendeu as melhores práticas nas seguintes áreas e temas:

1. Foco no cliente

2. Controle de processos e gestão da qualidade

3. Controle da produção e do estoque

4. Gestão da tecnologia

5. Gestão de pessoas

6. Uso da produção como arma competitiva.

Embora tenha sede na Nova Zelândia, a empresa implementou na própria companhia prêmios de melhoria com o principal objetivo de se consolidar, entre seus clientes, como uma organização de valor superior. Os critérios para os prêmios foram, basicamente, baseados no Prêmio da Qualidade Malcolm Baldrige e utilizados para gerar melhorias e compartilhar melhores práticas internamente.

Lições aprendidas

A busca de melhores práticas funciona como catalisador, provocando as mudanças necessárias para atender aos desafios enfrentados pelas empresas hoje em dia.

Além de passar a conhecer melhor seus limites mediante a implementação de pequenos passos, que constituem melhorias incrementais para programas de mudanças maiores, a organização toma iniciativas bastante significativas e de grande impacto, dentre as quais podemos citar aquelas relacionadas com:

Liderança

Estratégias de recursos humanos

Criatividade e inovação

Criação de valores para o cliente

Segurança

Aprendizado.

JAPÃO RECORRE AO BENCHMARKING COMO MEDIDA DE URGÊNCIA

Não faz muito tempo que profissionais e empresários japoneses perceberam a necessidade de utilizar as técnicas de benchmarking como ferramenta de gestão. Até então, o benchmarking não era considerado, no Japão, uma metodologia sistemática ou uma ferramenta para revolucionar os sistemas de gestão. Na verdade, ele era considerado apenas uma comparação do desempenho de empresas, ou seja, uma medida.

O benchmarking, considerado por muitos japoneses como a "salvação" ou "palavra mágica", é para a alta administração das empresas japonesas uma metodologia e ferramenta de gestão recente. Foi quando a economia japonesa começou a estagnar, e as antigas metodologias de operação do país mostraram que não havia mais recuperação, que o Japão começou a buscar algo para acrescentar às suas próprias metodologias. Com a chegada dos anos 90, a depressão econômica do país começou a piorar mais e mais. A sensação de crise, retratada no relatório da Reforma Econômica Mundial (World Economy Reform) referente à competitividade, fez com que ocorresse uma drástica mudança no pensamento dos japoneses. Porém, quando o Japão conseguiu perceber a crise, já havia caído do 1º lugar (1993) para o 14º lugar (1997) na economia mundial.

Foi nessa mesma época, nos anos 90, que ocorreu o renascimento das empresas americanas, cuja economia e desempenho também haviam sofrido uma queda.

Esses foram os motivos que levaram as empresas japonesas a reconhecer a importância do benchmarking para a restauração de sua competitividade, abrindo caminho para um outro nível de desempenho.

Em 1995, então, o Japão decidiu estabelecer uma série de conferências com o objetivo de:

Promover o benchmarking;

Treinar aqueles que defendiam o uso do benchmarking;

Criar uma rede de benchmarking; e

Implantar um centro de informações sobre benchmarking para um intercâmbio internacional.

Bastante tempo se gastou nessas reuniões, realizando-se benchmarkings do desenvolvimento de produtos; da inovação, criatividade e medição para o desenvolvimento de produtos; e da relação entre reengenharia e qualidade do desenvolvimento de novos produtos.

Novo Movimento

Olhando para a sua própria situação de corte de custos, redução de postos de trabalho e garantia de emprego, as empresas japonesas perceberam que seria necessário tomar uma nova iniciativa. Com a globalização, tornada evidente pelos benchmarkers dos EUA, foram introduzidas práticas e novos sistemas de gestão que lhes possibilitaria sobreviver ao dólar. Isso também encorajou os japoneses a olharem para a gestão de seus sistemas e operações sob uma perspectiva mundial e de longo prazo.

Assim, com o benchmarking, tornou-se clara para as empresas japonesas a necessidade de se mudar a ênfase dada à competitividade e aos rígidos conceitos de controle de qualidade, e de se dar mais atenção às questões referentes à estrutura das mudanças e ao desenvolvimento harmonioso de uma economia mundial.

INDÚSTRIA DA SAÚDE BUSCA MELHORES RESULTADOS

A organização em questão é a Escola Médica de Darmouth (Darmouth Medical School), situada ao norte da Nova Inglaterra. O objetivo do estudo, realizado por um grupo da Escola Médica, foi melhorar os resultados das cirurgias do coração em sua instituição.

As equipes que conduziram o estudo foram treinadas para usar uma proposta de melhoria chamada "Serial V", um método que relaciona medidas, conhecimento de processos e melhoria contínua com resultados. Relacionando os três itens, fica mais fácil saber onde encontrar as diferenças e o que enfocar. Além disso, as equipes acharam que as melhores práticas poderiam ser motivo para se conduzir um benchmarking, método descoberto durante o projeto. Foram definidas ações tais como observar as melhores práticas durante as visitas e ser capaz de convertê-las numa pequena lista de lembretes abrangendo estilo, intercambialidade, ritmo, comunicação, autonomia, posse e completude do relatório.

Os resultados foram significativos: a taxa de mortalidade caiu para 24%. Examinando dados históricos, a organização verificou que o uso de melhores práticas trouxe resultados melhores do que se esperava.

XEROX ''THE DOCUMENT COMPANY''

Durante os anos 80, o grupo industrial Xerox Reprographis tinha um programa de melhoria contínua, alcançando um aumento de produtividade de 8% durante vários anos. Todavia, numa tarde de Domingo, Charles Christ, presidente do grupo, leu um anúncio no New York Times de copiadoras essencialmente iguais, em termos de função e desempenho, exatamente às que estava fabricando em Webster, Nova York.

Essas copiadoras eram vendidas no varejo por menos do que lhe custavam fabricá-las! Mais ou menos na mesma época, um artigo na Fortune citou a pretensão do presidente da Cannon de mover uma guerra total contra a Xerox e vencê-la.

Esse foi um momento crítico: "Foi percebido que tinham problemas maiores do que haviam previsto. Haviam tido grande sucesso no final dos anos 60, a Xerox desenvolveu um produto de destaque – a copiadora 914 – detendo 80% da participação do mercado em meados nos anos 70; onde acabaram perdendo e agora, estavam lutando, em certo sentido, pelo mercado que haviam estabelecido." As ações da Xerox desceram ao nível mais baixo e a participação do mercado caíra para meros de 30%.

Em resposta, Christ enviou uma equipe operacional ao Japão para estudar, nos mínimos detalhes, o processo, o produto e o material. As suas palavras de despedida à equipe foram: "Eu preciso de um referencial (Benchmarks), algo com o qual eu possa me comparar para entender para onde devemos caminhar, a partir de agora." Esse benchmarking competitivo resultou em metas de desempenho específicas, e não no palpite ou na intuição de alguém sobre o que precisa ser feito – que é o verdadeiro poder do processo.

A qualidade melhorou de 91 defeitos a cada 100 máquinas para 14. As falhas de linha (definidas como as peças defeituosas na linha) caíram de 30.000 para cada um milhão de peças para, 1.300. Houve uma redução de 50%, e uma redução de 66% no tempo de desenvolvimento.

Atualmente, a Xerox do Brasil, implantou um processo de Benchmarking baseado nas experiências de serviços bancários, ou seja, assim como nos bancos existe uma diferenciação de atendimento quanto ao porte do cliente onde o de grande porte adquiri uma quantidade maior do produto, automaticamente o mesmo necessitará de um melhor atendimento e mais abrangente com diferenciais, a Xerox também subdividiu a sua carteira de clientes em "grandes contas" e "pequenas e médias contas" fazendo com que haja um atendimento diferencial aos grandes consumidores, mas ao mesmo tempo, um atendimento de qualidade é fornecido a todos.

O Benchmarking contribui para a melhoria da empresa, levando a mesma a alcançar um patamar no mercado.

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Exemplo de aplicação de Análise de Modos de Falhas e Efeitos (FMEA)

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Exemplo de aplicação de Análise de Modos de Falhas e Efeitos (FMEA)

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Exemplo de FMEA de processo

O Processo de Análise de Modo e Efeitos de Falha (PFMEA) atua na verificação e acompanhamento dos processos produtivos. Seu objetivo final é melhorar a eficiência produtiva. O PFMEA detecta os possíveis erros durante a cadeia produtiva, atuando principalmente na verificação de falhas de planejamento e de execução.

Aqui, vamos falar de uma hipótese do FMEA de Processo aplicado à indústria automotiva.

Para o nosso exemplo, vamos usar o cinto de segurança como objeto de análise, pois é um item que afeta diretamente a segurança do consumidor. Todos sabemos que um veículo deve seguir diversas normas e requisitos para proteger os usuários, não é verdade?

Pois um cinto de segurança deve ter capacidade e resistência para suportar qualquer tipo de acidente. Entretanto, se ele não travar na hora do impacto, por exemplo, fica evidente que ocorreu uma falha no processo de produção ou no projeto desse item.

O caso é um tipo de erro que não teria ocorrido se a equipe de gestão do FMEA de Processo, estivesse atuando para mapear o processo, identificar a origem do defeito e impedir que ele chegasse ao consumidor final. Aliás, em um caso como este, tal imperfeição coloca em alto risco de vida o usuário do produto.

Por isso, qualquer evento relacionado a uma falha desse nível traria sérios danos à imagem da empresa e, não raro, resultaria em grandes problemas financeiros com as indenizações por acidentes, sequelas e até mortes.

Exemplo de FMEA de produto ou FMEA de projeto

O FMEA que é direcionado ao desenvolvimento de algum produto pode ser conhecido de três formas: DFMEA (em que o D é igual ao design), FMEA de produto ou FMEA de projeto. Independentemente da nomenclatura adotada pela empresa, o que importa é que esse FMEA deve ser criado para que seja verificada a existência de qualquer erro no projeto.

A estratégia vai avaliar as falhas que podem ocorrer nas especificações do produto, revelando possíveis problemas em componentes e subsistemas. O FMEA de projeto ou de produto também examina as imperfeições do planejamento de um determinado item.

Vamos supor que uma montadora tenha projetado um novo veículo e que o seu airbag esteja com um defeito. Pode ser um desajuste de calibragem no seu acionamento ou mesmo na estrutura de funcionamento. Onde se pode encontrar essa falha? No projeto e planejamento da instalação do airbag. Por que ela ocorreu? Possivelmente, por erros no design do produto. Essas são hipóteses que o uso do FMEA poderia confirmar.

Para mitigar uma falha antes mesmo de os veículos saírem da montadora, o que deve ser o objetivo desse tipo de indústria, há algumas etapas a vencer. É importante colocar em prática o FMEA do projeto, que vai considerar cada etapa, monitorar os testes de segurança e pensar em protocolos mais seguros para o equipamento.

Além disso, o líder responsável deverá preparar um plano de mitigação caso esse erro chegue ao consumidor final. O DFMEA é o pontapé inicial para a análise de modos de falha e seus efeitos em toda a cadeia produtiva. É a etapa que vai pensar em cada efeito decorrente das discrepâncias de um projeto possivelmente mal calculado.

Exemplo de FMEA indústria farmacêutica

Sabendo da importância da indústria farmacêutica para a população em geral, a aplicação da metodologia FMEA é uma necessidade nesse segmento. Para falar sobre o uso da ferramenta no setor, vamos usar como exemplo a produção de medicamentos que, ao estarem com problemas de dosagem ou qualidade, podem levar à morte de pessoas.

As práticas de FMEA podem ser implementadas desde o momento de elaboração de um novo tipo de fármaco até a compra de matéria-prima e processo de produção.

Hipoteticamente, pensemos em uma situação-problema.

Nela, a indústria fabrica um medicamento que deveria combater o câncer. Contudo, o remédio, mesmo tendo sido testado anteriormente, não tem provocado uma reação positiva no tratamento dos pacientes.
Com o uso da ferramenta FMEA, pode-se descobrir se a origem do problema tem a ver com a matéria-prima, com a produção ou mesmo com o armazenamento inadequado, o qual talvez tenha alterado a estrutura química de um determinado lote.

Ao implementar o FMEA, o gestor responsável irá acompanhar todas as etapas do processo para identificar onde está o erro, classificá-lo conforme os índices de risco previamente definidos e determinar o protocolo para a solução dos problemas.

Além disso, ele deverá avaliar os possíveis impactos nos usuários e tratar da mitigação de danos aos pacientes.

Tendo realizado esse processo de gestão através do FMEA, gerenciando os riscos, a indústria farmacêutica pode evitar importantes custos com indenizações, gastos com a retirada de circulação de medicamentos e danos possivelmente irreparáveis à imagem da empresa.

Exemplo de FMEA de manutenção

O FMEA de manutenção faz a gestão de ativos e da confiabilidade de suas cadeias produtivas. Seu principal objetivo é prevenir ou evitar a deterioração dos ativos em uso e gerir as possíveis falhas.

A empresa pode ser pequena, média ou grande, mas, independentemente disso, ela possui equipamentos para que os trabalhos possam ser realizados.

A linha de montagem de uma indústria que funciona 24 horas por dia, por exemplo, não pode ter sua produção interrompida por falhas em seus equipamentos. Sempre que isso ocorre, menos unidades são produzidas e isso significa menos dinheiro entrando no caixa.

Sabendo disso, o gestor que comanda o FMEA de manutenção deve estar resguardado da capacidade de produção da máquina, da depreciação do equipamento e das manutenções preventivas.

Ter absoluto controle das etapas de manutenção pode garantir uma produtividade ininterrupta, evitando prejuízos que sempre estão fora do orçamento de uma empresa.

Exemplo de FMEA de serviços

Saindo da indústria e chegando ao setor de prestação de serviços, temos o que se conhece pela sigla SFMEA. É a Análise do Efeito e Modo da Falha em Serviços.

Basicamente, o FMEA de serviços acompanha o fluxo através do qual um determinado serviço é prestado e mapeia os seus momentos principais, estabelecendo a importância de cada um para o sucesso da operação.
A partir daí, a análise levanta hipóteses de cenários nos quais podem resultar falhas.

Não apenas isso, como também os tipos de falhas que podem ocorrer na prestação do serviço, a maneira como elas podem acontecer, os efeitos dessas falhas sobre os clientes, os métodos possíveis de controle e prevenção das falhas e, por fim, o que pode ser feito caso a falha já tenha chegado ao cliente final e atingido a sua satisfação.

Como exemplo de FMEA aplicado ao setor de serviços, vamos imaginar a rotina de um restaurante.

Supondo que um cliente faz um pedido e recebe o prato errado. Essa é uma situação banal em um estabelecimento do tipo e que, quase sempre, é contornada com a rápida correção, fazendo chegar o pedido certo à mesa do cliente.
O problema é quando esse não é um fato isolado e acaba se repetindo, maculando a reputação do restaurante, que passa a receber menções negativas a respeito nas redes sociais.

Evidentemente, há uma falha entre o momento que o pedido é feito até quando ele é entregue ao cliente, havendo diversas hipóteses a investigar – não para apontar culpados, mas para corrigir o processo e evitar que ele se repita.

Importante lembrar, ainda, que o setor de serviços é bastante amplo e heterogêneo. Apesar disso, a metodologia FMEA se aplica bem às mais diversas empresas que atuam nele.

Então, esteja você à frente de um restaurante, hospital, construtora ou locadora de veículos, por exemplo, use o que aprendeu neste tópico para analisar as falhas do seu negócio e propor melhorias.

Exemplo de FMEA de sistema

Por fim, vamos falar do FMEA de sistema, que trata diretamente da identificação de falhas nas funções globais de um dado sistema. Existe no mercado diversos modelos que atuam no gerenciamento e controle das equipes, insumos, matéria-prima, etc.

E, se o sistema da sua empresa vier a falhar, você saberia quantas peças estão em estoque? Saberia gerenciar a sua folha de pagamento?

Perguntas de difícil resposta, não é mesmo?

A importância do FMEA, nesse caso, aparece ao tornar possível prever erros que podem ocorrer no programa que gerencia a empresa, estabelecendo um protocolo previsto para o caso de falhas nele.
Hoje em dia, são muito comuns ataques de hackers que roubam todas as informações das empresas e pedem resgates em dinheiro (às vezes quantias significativas) para devolver o acesso a elas.

Tratam-se de roubos de dados que passam por pequenos escritórios de contabilidade até informações secretas de grandes corporações.

Ao FMEA de sistema, cabe mapear as vulnerabilidades e contribuir para implementar projetos relacionados à segurança de dados e mitigar danos em caso de roubo das informações, sejam elas sigilosas ou de controle de produção.

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