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Michel Maxime Egger

Sociologue, écothéologien et ancien journaliste, Michel Maxime Egger est auteur de plusieurs essais sur l'écospiritualité et l'écopsychologie, dont Soigner l'esprit, guérir la Terre (Labor et Fides, 2015) et Réenchanter notre relation au vivant (Jouvence, 2022). Il a fondé en 2016 le Laboratoire de transition intérieure porté par deux ONG suisses (Entraide Protestante Suisse & Action de Carême). Il co-dirige la collection " Fondations écologiques " aux éditions Labor & Fides, et anime le site www.trilogies.org. Sa quête : accomplir dans l'être et le quotidien l'unité fondamentale entre le cosmique, l'humain et le divin, qui sous-tend en profondeur le réel.

Tylie Grosjean

Formatrice réenchanteresse, facilitatrice, éco-conseillère et poétesse, Tylie Grosjean accompagne collectivement et individuellement à la transition intérieure, à l'écopsychologie et au travail qui relie. Elle a déployé ses élans à prendre soin du vivant en soi et autour de soi à l'Institut Eco-Conseil, l'Université Catholique de Louvain, Terre & Conscience, le Réseau Transition Belge, Terr'éveille, et Les Fougères. Elle a également co-créé le parcours belge en écopsychologie avec Elie Wattelet. Sa boussole : contribuer avec humilité et détermination à l'avènement de sociétés humaines capables de relations saines entre elles et avec toute la toile du vivant.

Elie Wattelet

Ecopsychologue, Elie Wattelet tente de marier depuis 15 ans son amour du vivant à celui de la psyché humaine dans ses engagements. Après avoir cofondé le Réseau Transition belge et le parcours belge en écospychologie (avec Tylie Grosjean), sa passion pour la coopération et la réflexivité sensible s'incarnent à présent dans le Réseau d'écologie sensible et Mycélium. Elie accompagne et forme à la transition intérieure, à l'écopsychologie et au travail qui relie, notamment au sein de Terr'Eveille et de Terre et Conscience, en prenant soin du groupe et du chemin spiralé que les participant·e·s vivent. Par ailleurs, Elie aime chanter, danser, animer des rituels, inventer et raconter des histoires à ses enfants.

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Sociologue, écothéologien et ancien journaliste, Michel Maxime Egger est auteur de plusieurs essais sur l'écospiritualité et l'écopsychologie, dont Soigner l'esprit, guérir la Terre (Labor et Fides, 2015) et Réenchanter notre relation au vivant (Jouvence, 2022). Il a fondé en 2016 le Laboratoire de transition intérieure porté par deux ONG suisses (Entraide Protestante Suisse & Action de Carême).

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Document de correspondance sur les modes de Gouvernance

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Inscrivez-vous aux évènements organisés au sein du réseau Co&axial. Choississez votre offre. Payez votre adhésion via notre page Weezevent.

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Le consentement est un sujet important pour moi. Au-delà de la sphère privée, j'ai posé cette intention que les interventions que je fais les participant.e.s puissent consentir, ne pas consentir, et avoir des options de porte de sortie sur les différentes activités.

J'amène assez souvent les participant.e.s à faire des exercices dans le corps (comme du shaking), ou encore à fermer les yeux pour faire un exercice de respiration, ou encore à partager autour de questions inhabituelles (quel est ton rêve ? qu'est-ce qui te fait peur ?). J'ai envie de permettre aux participant.e.s de découvrir ces autres manières d'être / de faire, mais pour autant je ne souhaite pas les forcer, ni être intrusive.

Mon propos n'est pas que chaque activité donne lieu à 20 minutes de discussion, mais plutôt de créer un cadre de sécurité pour que les participant.e.s puissent écouter leurs besoins, dire oui et s'engager dans les activités qui leur correspondent et dire non sans avoir à se justifier.

Le consentement sexuel est défini par la chaire EDHEC Open Leadership for Diversity & Inclusion :

- Donné librement, sans aucune influence, de façon individuelle, avant qu'un acte ne commence
Transposition à la facilitation : quand nous demandons aux participant.e.s s'ils sont d'accord avec le cadre, sont-ils vraiment libres de dire oui ou de dire non ? Quelles dynamiques de pouvoir / contrôle peuvent les empêcher de donner librement leur accord ?
- Eclairé : chaque personne comprend ce à quoi il.elle consent
Transposition à la facilitation : quand j'explique qu'il va y avoir des activités "dans le corps", je peux spécifier de quoi il s'agit, quels types de mouvements nous allons faire
- Spécifique : on s'assure du consentement à chaque nouvelle fois

- Révocable : le partenaire a le droit de changer d'avis à tout moment

- Enthousiaste : chaque personne doit avoir réellement envie de faire ce qui est proposé

Quelques autres options que nous pouvons proposer pour que les participant.e.s choisissent ce qui est bon pour eux :

Proposer d'autres options et montrer qu'elles sont tout à fait valides (par exemple en Qoya quand les participants peuvent discuter en sous-groupes, il y a toujours l'option de rester dans la grande salle avec moi et de prendre un temps individuel)

Proposer aux participant.e.s de jouer un rôle d'observation

Ne pas prendre personnellement si les participant.e.s ne font pas une activité, ne pas chercher à forcer leur participation

Plusieurs idées de Mark Walsh pour s'assurer de ne pas sortir du consentement :

Signer un code d'éthique en tant que facilitateur.trice

Rejoindre des communautés de pairs dans lesquels nous sommes "accountable" : où nous pouvons nous rappeler de nos responsabilités et avoir un espace pour en échanger

Avoir un.e mentor.e avec qui nous pouvons discuter de sujets éthiques

Source : The Body in coaching and training, an introduction to embodied facilitation

Et vous ? Comment abordez-vous la question du consentement en facilitation ?

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Le consentement en facilitation Le consentement est un sujet important pour moi. Au-delà de la sphère privée, j'ai posé cette intention que les interventions que je fais les participant.

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*Available in English, en ook in het Nederlands.

Zoupitizoup est né de ma passion pour les rapports humains et de ma fascination pour la puissance des mots.

Communicatrice rigoureuse et animatrice ludique, j'ai pour but de fluidifier les interactions en laissant la part belle au plaisir des échanges ... Le sérieux en toute légèreté.

Zoupitizoom ! Tous les accompagnements sont disponibles en version distancielle,avec le même degré d'interactivité et de plaisir, ainsi qu'en néerlandais et en anglais.

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Stivalys - Trainer Coach

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Géraldine - Facilitatrice

J'adore les ateliers de Nathalie. Outre le climat qui est très favorable, la réflexion et les échanges d'idées sont très riches. Merci de créer ces moments d'échange.

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Zoupitizoup - Facilitation, Coaching & Supervision

# data[].attributes.attachment_link.description
Zoupitizoup nourrit la cohésion des groupes, le bien-être des individus et l'expertise des pros de l'accompagnement.

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Les filles du baobab - Cartes de photolanguage

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Les filles du baobab - Cartes de photolanguage

# data[].attributes.attachment_link.title
Portes, Fenêtres, Clés et Serrures | Les Filles du Baobab

# data[].attributes.attachment_link.description
Cette série nous plonge dans une réflexion symbolique sur ces éléments du quotidien.

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Pour offrir les meilleures expériences, nous utilisons des technologies telles que les témoins pour stocker et/ou accéder aux informations des appareils. Le fait de consentir à ces technologies nous permettra de traiter des données telles que le comportement de navigation ou les ID uniques sur ce site. Le fait de ne pas consentir ou de retirer son consentement peut avoir un effet négatif sur certaines caractéristiques et fonctions.

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Communagir | Communagir pour emporter - Les outils d'animation

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Une organisation à but non lucratif vouée au développement des collectivités et des régions du Québec

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Nous avons produit de multiples fiches tutorielles, des panneaux de facilitation graphique et affiches, les planches Indicateurs de Richesse,
une centaine d'audios et de vidéos produites pour les parcours en ligne sur la Gouvernance Partagée.
Il s'agit de ressources éducatives libres c'est-à-dire non brevetées.
Belles utilisations à vous !

Pour contribuer à la création d'outils libres donnez via le Fond'action UdN
Contribuer

Le don source d'abondance !?

La plupart des ressources de cette page sont mises à disposition sous licence libre par l'Université du Nous.

des outils libres

Gouvernance

partagée

Une définition, un peu d'historique, vous saurez tout sur notre définition de la gouvernance partagée

Gouvernance Partagée

Intelligence

collective

Une définition, des citations, des outils et des pratiques pour déployer le PFH (Précieux Facteur Humain !?)

Facilitation

Toutes les ressources pour faciliter ou animer vos groupes sur une page dédiée

Fiches pratiques

Télécharger nos différentes fiches pratiques : 6 chapeaux de Bono, Consentement, Processus de décision, Cadre de sécurité, Indicateurs de richesse...

Consulter les fiches

Vidéos

Consulter ou télécharger nos vidéos pédagogiques phares. Auto-organisation, nouveau paradigme, raison d'être évolutive...

Consulter les Vidéos

Webo-biblio

Notre bibliographie et différents liens vers des ressources inspirantes pour les organisations de demain

Le don source d'abondance

Dans notre approche de l'accompagnement à la coopération et à la gouvernance partagée, le modèle d'échange choisit est pour nous une expérience en soi. Nous sommes convaincus que nos modes d'organisations sont amenés a muter en profondeur. Il nous semble donc essentiel de libérer les connaissances et les ressources pédagogiques utiles à la gouvernance partagée tout en permettant à ces ressources de se développer !

Les licences libres créatives commons comme contrat pour nous et avec vous !

L'Université du Nous a choisi de mettre au bien commun tout le fruit de sa recherche et sa production. Elle oeuvre ainsi en cohérence avec ses valeurs et sa raison d'être en offrant à l'Humanité la possibilité de s'emparer pleinement ce qu'elle souhaite partager, en permettant ainsi la pollinisation de ses pratiques.
De ce fait elle a choisi d'apposer sur toutes ses productions la licence créative commons CC-BY-SA. Ainsi permettre à chacun-e de s'emparer et s'approprier la matière produite en évitant que celle-ci ne soit récupérée et enfermée dans des logiques propriétaires, trade marquées.

Pour produire cette matière l'Université du Nous investit depuis son émergence, dans sa sphère recherche et développement à la création de ces outils. Hum! est heureuse de soutenir cette démarche, moralement et économiquement !

Licence CC BY SA ?

Voici ce qui concrètement cela veux dire CC BY SA.

CC : Créative Commons, c'est le nom de la licence libre en anglais et telle qu'elle a été développée

(BY SA) = Attribution + Partage dans les mêmes conditions

Le titulaire des droits (ici l'UdN) autorise toute utilisation de l'œuvre originale (y compris à des fins commerciales) ainsi que la création d'œuvres dérivées, à condition qu'elles soient distribuées sous une licence identique à celle qui régit l'œuvre originale. Cette licence est souvent comparée aux licences " copyleft " des logiciels libres. C'est la licence utilisée par Wikipédia.

Le BY

Demande de citer la paternité du modèle, en l'occurrence l'Université du Nous,

Le SA

Rend ce modèle accessible à toute personne ou structure qui souhaiterait l'expérimenter, fidèlement ou à sa sauce. Tant que ce qui est proposé reste partageable de la même manière [cc-BY-SA].

Gouvernance Partagée

Dans tout projet impliquant plusieurs personnes, la gouvernance est un des éléments clé pour se donner les moyens de réussir ce qui nous a réuni. Construire dans la durée nécessite une attention toute particulière à penser et organiser notre " faire ensemble ".

Bon nombre de merveilleux projets vont au tapis parce que la structuration du fonctionnement interne n'a pas été au centre du projet dès le départ. Nous avons tendance à nous lancer tête baissée dans l'opérationnel et la réalisation, tout droit vers l'objectif, sans donner de temps, d'énergie et de moyens au chemin qui nous y mènera.

Nous oublions souvent que nos enjeux personnels, nos peurs, notre volonté de contrôle, nos certitudes, notre besoin de sécurité et de reconnaissance, viendront tôt ou tard s'affronter dans l'arène de notre faire ensemble et mettre bien à mal notre projet initial.

Si nous imaginons notre projet comme un grand jeu collectif coopératif, comme dans n'importe quel jeu, pour que ça fonctionne, il faut des règles. Ce sera l'ensemble des règles relationnelles et organisationnelles qui permettront de répondre aux questions que posent tout projet collectif.

L'intelligence collective désigne les capacités cognitives d'une communauté résultant des interactions multiples entre ses membres (ou agents). La connaissance des membres de la communauté est limitée à une perception partielle de l'environnement, ils n'ont pas conscience de la totalité des éléments qui influencent le groupe. Des agents au comportement très simple peuvent ainsi accomplir des tâches apparemment très complexes grâce à un mécanisme fondamental appelé synergie ou stigmergie.

Sous certaines conditions, la synergie créée par la collaboration fait émerger des facultés de représentation, de création et d'apprentissage supérieures à celles des individus isolés [réf. souhaitée]. L'étude de l'intelligence collective implique aussi l'étude des limites des interactions entre membres d'un groupe, limites qui conduisent à des erreurs collectives parfois catastrophiques.

Les formes d'intelligence collective sont très diverses selon les types de communauté et les membres qu'elles réunissent. Les systèmes collectifs sont en e et plus ou moins sophistiqués."

Les ingrédients - Gouvernance Partagée

Un poster pour clarifier les différents éléments utiles au fonctionnement en gouvernance partagée, Disponible également en plusieurs fiches/pictos.

Les 6 chapeaux de De Bono

Blanc, Jaune, Noir, Vert, Rouge ou Bleu, toutes les fiches, vidéos ou posters pour comprendre, animer et illustrer les chapeaux de De Bono.

L'élection sans candidat

Issue de la Sociocratie, pour légitimer une personne à un poste, la fiche processus, l'aide à l'animation, la vidéo ou le poster, les outils pour mener une élection sans candidat.

La décision au consentement

Ou Gestion Par Consentement, issue de la Sociocratie, la GPC dans notre jargon, La fiche processus, l'aide à l'animation ou le poster.

Consentement et objections

La philosophie du consentement vs celle du consensus depuis notre point de vue. Qu'est ce qu'une objection, les étapes d'une prise de décision, les fiches et posters ici.

Les niveaux de participation

Entre l'information, la consultation, la co-construction ou la co-décision, par participation et l'implication ne sont pas les mêmes. Un poster pour présenter ces différents d'implication, de responsabilité et de pouvoir.

L'art de décider

Décider seul, co-décider ou ne pas décider... qui décide comment nous décidons ? Ici la décision a été prise de vous partager le poster!

Le cadre de sécurité

Bulle de confort ou une charte relationnelle, appelez le comme vous le voulez, les fiches-pictos du cadre de sécurité de nos séminaires est disponible ici.

Les indicateurs de richesse

A nouveau paradigme, nouveaux indicateurs ! Inventons des indicateurs pour les richesses qui nous portent ! Des sourires !? Des qualités que je reconnais en toi : les moi à toi ou mwazatoi !? Nos outils s'inspirent du travail de fond mené par Jean François Noubel, plus d'informations ici.

Gestion par tension - Holacratie

Adeptes de l'holacratie, voici plusieurs fiches pour mener vos réunions de triage (opérationnelles), vos réunions de gouvernance... Une fiche mémo pour nous aider à tester les objections ! Pour plus d'informations sur l'holacratie, nous vous invitons à consulter les sites de nos amis d' IGI Partners et de HappyWork

Conflits - Médiation et CNV

Un organisme sans tension est un organisme mort ? Le conflit est source de sagesse ? Voici une fiche processus de médiation et un poster de notre ami Gugus, notre bonhomme CNV. Pour plus d'information sur la CNV ou la médiation nous vous invitons à consulter le site de l'Association Française de CNV.

La vie des Nous

Nos groupes humains passent par différentes phases avec différents besoins ! DU pseudo-nous en passant par le nous symbiotique, le nous conflictuel, le nous mature ou le nous équipe... un nous vivant !

Gouvernance écologique

Comment monter en compétence, traiter les tensions inter-personnelles, consolider les liens du groupe... tout en restant centré sur la raison d'être de l'organisation. La fiche gouvernance écologique propose de clarifier différents espaces

Tête, corps, cœur, une approche globale

Gouvernance partagée - nouveau paradigme

Les 6 chapeaux de De Bono

Concevoir une séquence 6 chapeaux

Film : une décision collective

Les clefs de la facilitation

Méthodo : préparer une séance

Le diamant de la participation

Poster : le diamant de la participation

Poster : la vie des nous

Poster : l'art du débrief

Martine Van Ditzhuyzen - ancrage corporel et préparation avant l'animation d'une réunion en présentiel

6 min - 2022- Parcours Facilis

Martine Van Ditzhuyzen - ancrage corporel et préparation avant l'animation d'une réunion à distance

12 min - 2022- Parcours Facilis

Isaac Getz et Brian M.Carneyr, Fayard 2012

Vers des communautés de travail inspirées

Frederic Laloux éditions Diateino, 2015

L'entreprise qui croit que l'homme est bon,

Tome 1 : Nos belles histoires

Jean François Zobrist, Humanisme Organiations éditions, 2014

Gilles Charest, Centro Esserci, 2007

Connaissances et développement des communs

Plus de 100 outils et pratiques pour développer l'intelligence collective

Beatrice Arnauc, Corinne Ejeil, Peter Senge

Editions Eyrolles 2019

Edward de Bono, éditions Eyrolles, 2005

Christine Chevalier et Martine Wlater,

Inteéditions, 2014

BD Déssinée par Loco, augmentée par Owni et Zoupic (en ligne)
Comprendre les monnaies alternatives

A qui profite le système

Philippe Derudder et André-Jacques Holbecq

Edition Yves Michel, 2008

Marshall B. Rosenberg, éditions Esserci, 2008

Thomas d'Ansembourg, éditions L'homme Eds De 2014

Comprendre comment les hommes s'organisent et pourquoi ils changent

Fabien et Patricia Chabreuil Interéditions, 2005

Repenser l'éducation à la lumière des dernières découvertes sur le cerveau

Dr Catherine Guegen, éditions Pocket, 2015

Le livre (Jing) des changements (Yi), patrimoine de l'humanité, Edition Albin Michel, 2002, 2012

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Ressources Gouvernance Partagée | Universite du Nous

# data[].attributes.attachment_link.description
Outils, vidéos, liens, fiches processus ou définition. Des ressources utiles et libres pour mettre en œuvre la gouvernance partagée et l'intelligence collective ! Formation au management, entreprise libérée, Université du nous, UdN, bibliographie.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Cette page est une documentation explicative

Il y a aujourd'hui une vraie déferlante selon les secteurs. Voiture, vélo, alimentation / semences /AMAP sont déjà en place, après le logiciel libre. Comment cela peut-il s'élargir en prenant appui sur les vagues du hacking, de la consommation et l'économie collaborative ?

Elinor Ostrom prouve qu'une autre logique économique est possible. Peut-on appliquer ses principes à l'économie de la connaissance ? Pouvons-nous documenter ce qui s'est fait dans le logiciel libre (Wikipedia, RERS, Tela Botanica) et les logiciels de vie (p.ex. les semences paysannes) ? Peut-on généraliser la logique Creative Commons et Open source à l'habitat (Airbnb, couchsurfing), aux véhicules (Zipcar) aux objets (FabLabs, Etsy, Interface, Freecycle) ? Comment transmettre les bonnes pratiques et les codes sources dans ces domaines ? Comment rendre viraux des "objets" tels que des quartiers ou des villes comme Bedzed, Loos en Gohelle, Saint-Etienne ou Mouans Sartoux ?

Pages liées : *Quelles alternatives en termes de modes de vie durables ? *Ville open source *code source *Le code source d'un Tiers Lieux *Arbre des documentations *Gabarit:Page modèle d'un code source d'innovation sociale

Tous publics : En visionnant ces 2 vidéos de Monsieur Bidouille vous devriez rapidement vous faire une idée de quoi nous allons parler dans cette page :

Des biens communs au libre... et inversement !

Alors que la notion de propriété intellectuelle nous a complètement fait oublier la notion du bien commun, est il encore possible d'imaginer, concevoir, créer et développer des produits, des services et des outils qui n'appartiennent qu'à ceux qui les utilisent et les entretiennent ?

C'est en tout cas la question que nous soulevons avec cette page en apportant certaines réflexions et exemples d'actions remarquables qui vont dans ce sens.

Les biens et services possèdent plusieurs caractéristiques qui permettent d'en spécifier le statut. Les biens et services rivaux sont ainsi des biens/services dont la consommation par certains empêchent leur consommation par d'autres. Dit autrement, la consommation des flux réduit le stock disponible. Un fruit est un exemple de bien rival qui une fois mangé par un consommateur n'est plus disponible pour un autre consommateur. À l'inverse, les biens ou services non rivaux sont ceux qui peuvent être consommés par plusieurs consommateurs simultanément sans entraîner de perte. La consommation de flux n'entraîne pas de réduction de stock. Une chaîne de radio est un service non-rival. Elle peut être simultanément écoutée par un grand nombre d'auditeurs sans qu'aucun ne soit pénalisé.
Les biens et services peuvent également être exclusifs ou non exclusifs. Des biens (ou services) sont dits exclusifs quand on peut empêcher à ceux qui ne les paient pas d'y accéder. Un repas au restaurant est exclusif. Si vous n'avez pas de quoi payer, vous ne pouvez pas y accéder. A l'inverse, un bien ou service est dit non exclusif s'il n'est techniquement pas possible (ou très compliqué) d'empêcher quiconque d'en profiter. Une forêt communale est un " bien " non exclusif.

Sur base de ces distinctions, on peut établir les statuts de biens et services suivants :

Avec l'arrivée de l'Internet, cette définition du bien commun - un bien rival et non exclusif - est mise à mal. En effet, les biens communs immatériels sont caractérisés par leur non rivalité. La connaissance partagée à travers Wikipédia est non rivale. Pourtant, il ne s'agit pas d'un bien public au sens strict du terme. A contrario, il s'agit de biens produits et gérés dans une dynamique communautaire propre. Ainsi, alors que les biens publics requièrent un rôle important de l'Etat, les biens communs requièrent avant tout des citoyens émancipés. Vivre dans une culture de biens communs implique donc de prendre sa vie en main. En effet, le principe d'une économie fondée sur les biens communs serait : tous les acteurs ont la même influence et peuvent s'investir avec des droits égaux. Dans l'économie capitaliste fondée sur les capitaux, ce principe n'est pas de mise puisque la quantité d'argent détenue impacte directement la capacité d'influence.
Finalement, les biens communs sont hérités. Soit ils représentent des dons de la nature et sont entretenus en tant que tels soit ils ont été produits par des personnes ou des groupes - pas forcément toujours identifiés - et ensuite transmis. Cette transmission peut être un processus de longue durée (un paysage ou une langue p.ex.) ou un processus très court (Wikipedia p.ex.).

Les biens communs sont constitués de trois briques indissociables les unes des autres :

La ressource proprement dite : l'eau de la mer, l'air qu'on respire, la langue qu'on partage, le paysage dont on profite, ...

La communauté : renvoie aux êtres humains qui usent de ces ressources, se les partagent. Le concept de biens communs est indissociable des communautés utilisant ces ressources dans un contexte et dans un but culturellement donné dans un espace social défini.

La régulation et la gouvernance : englobent les règles et les normes qui régissent le rapport aux biens communs.

Les communs ne sont donc pas juste une ressource. C'est une ressource plus une communauté plus ses protocoles sociaux et ses valeurs pour gérer les ressources partagées. Les communs sont un paradigme socio-économique. C'est un système social pour la co-production et la co-gouvernance. Ainsi, un commun est créé aussitôt qu'une communauté décide qu'elle désire gérer une ressource collectivement, en mettant l'accent sur son accès social, son équité et sa soutenabilité. En ce sens, les communs fonctionnent comme une sorte de nouveau modèle pour une nouvelle culture politique et économique. Et les politiques sont questionnées, elles qui cherchent le plus souvent à revenir en terre connue, celle de la rareté, en mobilisant les trois instruments que sont la culpabilité (le partage c'est du vol), des dispositifs techniques (les DRM qui verrouillent les CD et DVD) et surtout la loi (allongement successif des droits d'auteurs, grignotage progressif du domaine public, organisation mondiale de la propriété intellectuelle, adoption de dispositifs nationaux et supranationaux de répression des logiques de partage (p.ex. l' Intellectual Property Rights Enforcement Directive), ...

Nous pouvons donc retenir la définition suivante (rapport Etopia p.51) :
Les biens communs sont des biens (au sens large : matériels, immatériels, services) qui mobilisent une action collective dans un objectif d'intérêt commun, souvent associé à la soutenabilité (au sens large : respect des limites écologiques et justice sociale). Ils incorporent pour la plupart l'idée d'une construction simultanée d'un bien et d'une communauté. Leur mode de production et/ou de gestion (par l'action collective) les distingue des biens privés (produits par des individus pour eux-mêmes ou pour le marché) et des biens publics (produits et/ou gérés par les pouvoirs publics).

Pourquoi des gens sont-ils prêts à s'investir dans la production ou la gestion des communs ?
Les motivations sont aussi différentes que le plaisir à participer à un projet collectif, la reconnaissance reçue en retour, la réponse à un besoin immédiat non satisfait par le marché, l'envie d'investir son temps dans un projet qui fasse sens, participer à une économie collaborative, développer ses connaissances et ses compétences, rencontrer des gens partageant les mêmes centres d'intérêt, développer sa réputation pour la valoriser ensuite dans certains milieux professionnels, ...

Tragédie ou gouvernance des communs ?
En 1968, Garrett Hardin publie la " Tragédie des communs ". Pour lui, tout bien commun amène à terme à sa surexploitation. Il prend pour exemple celui d'un pâturage communal sur lequel les fermiers mènent leurs troupeaux. Chaque fermier a individuellement intérêt à laisser brouter son troupeau davantage que celui du voisin. Si chaque fermier agit de la sorte - le bénéfice étant privé mais le coût de l'utilisation de la ressource étant collectif - la ressource ne peut in fine qu'être surconsommée. Pourtant, des années plus tard, Hardin revient lui-même sur son texte, en le retitrant " La tragédie des biens communes non gérés ". Ainsi, bien commun n'est pas synonyme d'absence de gestion.

Garret Hardin est militant de la cause néomalthusienne, avec des accointances eugénistes. " l'ensemble des méthodes et pratiques visant à sélectionner les individus d'une population en se basant sur leur patrimoine génétique et à éliminer les individus n'entrant pas dans un cadre de sélection prédéfini ".

" Le Southern Poverty Law Center le classe parmi les nationalistes blancs, ses publications étant, d'après cette institution, " franches dans leur racisme et leur ethnonationalisme quasi-fasciste "

" Hardin aurait effectué une confusion entre les concepts de propriété commune et de ressources en libre accès. Une ressource en régime de propriété commune appartient à un groupe d'individus qui peut généralement exclure les non-membres de l'usage, tandis qu'il n'existe aucune restriction d'entrée et d'usage pour une ressource en situation de libre accès. Les règles limitant l'exploitation, présentes dans de nombreuses ressources en propriété communes, ont ainsi été ignorées par Hardin. "

- Critique du modèle de Hardin |

C'est Elinor Ostrom qui a largement contribué à mieux appréhender la bonne gouvernance des biens communs. Elle propose huit grands principes permettant la mise en œuvre d'une gouvernance efficace des biens communs :

1. L'existence de limites clairement définies : les individus ou ménages possédant des droits de prélever des unités de ressources d'une ressource commune doivent être clairement définis, ainsi que les limites de la ressource en tant que telle

2. La concordance entre les règles d'appropriation et de fourniture et les conditions environnementales et sociales locales : les règles qui restreignent, en termes de temps, d'espace, de technologie et/ou quantité l'appropriation des unités de ressources sont liées aux conditions locales et aux obligations en termes de main d'œuvre, de matériel et/ou d'argent ".

3. Des dispositifs de choix collectif incluant la plupart des personnes concernées : la plupart des individus concernés par les règles opérationnelles peuvent participer à la modification des règles opérationnelles

4. La surveillance : les surveillants qui examinent les conditions de la ressource commune et le comportement des personnes qui se les approprient rendent compte aux " appropriateurs " ou sont des " appropriateurs " eux-mêmes.

5. Des sanctions graduelles : les " appropriateurs " qui transgressent les règles s'exposent à des sanctions graduelles (en fonction de la gravité et du contexte de l'infraction) par les autres appropriateurs et/ou agents travaillant pour le compte des appropriateurs.

6. Des mécanismes de résolution des conflits : les appropriateurs et leurs représentants disposent d'un accès rapide à des arènes locales bon marché pour résoudre les conflits entre appropriateurs ou entre les appropriateurs et leurs représentants et agents.

7. Une reconnaissance minimale des droits d'organisation : les droits des appropriateurs d'élaborer leurs propres institutions ne sont pas remis en cause par des autorités gouvernementales externes

8. Des entreprises imbriquées pour les ressources communes appartenant à des systèmes plus grands : les activités d'appropriation, de fourniture et de surveillance, d'application des règles, de résolution de conflits et de gouvernance sont organisés par de multiples niveaux d'entreprises imbriquées " (publiques et privées)

Sous ces huit conditions, les institutions assurant la gouvernance des biens communs sont réputées stables selon Elinor Ostrom. Ainsi, l'auto-gouvernance peut fonctionner de manière efficace si la gestion du bien commun est laissée à celles et ceux qui sont en prise directe avec lui.

Pour aller plus loin :

Ostrom E. (2010), Gouvernance des biens communs : pour une nouvelle approches des ressources naturelles, Edition De Boeck, Bruxelles.

Biens communs, comment (éco)gérer ce qui est à tous ?, Actes du colloque Etopia du 9 mars 2012, Bruxelles.

Silke Helfrich, Rainer Kuhlen, Wolfgang Sachs et Christian Siefkes (2009), Biens communs - La prospérité par le partage, Rapport de la Fondation Heinrich Böll.

Le siècle des communs (Usbek et Rica)

source:https://fr.wikibooks.org/wiki/Construire_des_communs/Synthese

Ce tableau liste six ingrédients à prendre en compte pour construire un commun libre, avec pour chaque ingrédient des ressources proposées. Cet outil pourra guider à la réflexion une communauté de contributeurs à un commun ainsi que ses partenaires associés de type public ou privé.

Attention, à chacun de faire sa recette et d'adapter les ingrédients ;-). Il n'est pas question ici d'imposer un cadre aux "communs"

Comment est pensée la gouvernance pour permettre à tous de s'approprier le commun sans pour autant réduire l'initiative individuelle ?

Votre initiative progresse par décisions horizontales collectives. L'organisation est transparente. L'ensemble des informations du projet (économique, humaine, etc...) sont publiques. Il y a des informations en ligne sur le financement du projet et son état. Les discussions, en particulier stratégiques, se font sur des espaces "ouverts" où chacun peut participer. Il y a affichage des membres et contacts possibles, ainsi que des procédures internes. Des espaces pour remonter et prendre en compte les tensions existent, et un mode de prise de décision a été choisi.

Une gouvernance bien décrite favorise la confiance, l'inclusion du plus grand nombre. Sans processus de décision clair, la prise de décision collective reste limité et est alors souvent prises par quelques personnes sans que ce soit clair. Si le processus n'a pas été défini, le projet prend le risque, du jour au lendemain, de voir des personnes à la tête de l'initiative ou de nouveaux entrants décider seuls des grands changements de direction.

Utiliser une liste de discussion. Avoir une possibilité de remonter des tensions ou d'améliorer le projet avec un processus pour faire des choix (consentement, vote). Par exemple, toutes les décisions importantes sont discutées chez Wikipédia, avec des modes de décision qui varient selon les choix fait par les groupes de personnes.

Article sur Slate du 26 mai 2015Fabriquer des produits en open source, une révolution prometteuse

L'Open Source Hardware expliqué en 2 min

à contrôler les externalités du marché : le système de marché a tendance à externaliser les coûts liés à ses impacts directs et indirects. L'approche des biens communs place au contraire les externalités au cœur du processus de leur gestion et de leur gouvernance

à éviter la monétisation à outrance des rapports humains en la limitant. Tout n'est pas monétisable, tout ne doit pas passer par le marché. Les communs affirment que la valeur est un concept infiniment plus riche que le prix.

à tendre vers une économie à l'équilibre

à travailler au bien-être commun et pas seulement au bien-être individuel

à reconnecter les gens à la nature et les gens entre eux.

à reconceptualiser le développement en repensant la production et la gouvernance dans le cadre d'une plus grande responsabilité des parties prenantes

faciliter et accélérer les processus de co-création (Postures)

supports éducatifs pour nos étudiants (connaissances)

base de connaissance pour nos entrepreneurs (expériences)

médiathèque pour nos journalistes citoyens (informations)

ressources pour nos territoires (solutions)

connaissances pour nos citoyens (cultures)

Comment faire partager vos idées au plus grand nombre

Écoutez cet présentation de Jean Pouly sur la radio RCF Saint-Etienne en 2013

Libre

Open source

être visible, lisible et compréhensible

être (ré)utilisable, modifiable, adaptable ou simplement inspirant

développer des marchés innovants et durables

être solidaire et offrir l'accès libre à la connaissance

libérer les idées au profit des actions

participer à la contagion des idées

contribuer à la production de données libres et ouvertes (OpenData)

Comprendre l'OpenData (les données ouvertes)

Des exemples

"AKER propose des kits open source pour l'agriculture urbaine, comme des ruches, poulaillers, boîtes à compostage, et souhaite contribuer au développement d'un grand mouvement d'Open Farming" (source: Makery.info > AKER : fabriquer votre ferme urbaine - 8 avril 2015 par Ewen Chardronnet)

L'Atelier Paysan (ex-"ADABio Autoconstruction"), coopérative d'innovation par l'usage et en open source autour des agroéquipements adaptés à l'agriculture biologique. Activité de production de biens communs au travers de processus de R&D participative avec des groupes d'agriculteurs engagés sur une technique agronomique innovante. Formations à l'autoconstruction d'outil agricoles libre et adaptés.

Voir aussi Carte: Outils de L'Atelier Paysan. Répertoire cartographique non-exhaustif des outils diffusés par l'Atelier Paysan, fabriqués ou non lors de formations. Les coordonnées des autoconstructeurs sont diffusées lorsque l'on a leur autorisation.

FarmHack, un réseau de partage de savoirs et savoir-faire d'agriculteurs autoconstructeurs américains, majoritairement installés en petite surface et en vente directe.

Open Source Ecology (OSE) est un réseau d'ingénieurs et de bidouilleurs dont l'objectif est la production du Global Village Construction Set (GVCS). Tel que décrit par Open Source Ecology "le GVCS est une plateforme technologique ouverte qui permet la production aisée des 50 machines industrielles nécessaires pour construire une petite civilisation avec tout le confort moderne." Des groupes à Oberlin, Ohio, Pennsylvania , New York et en Californie développent des plans et construisent des prototypes qui sont ensuite envoyés dans le Missouri. La ferme Factor e Farm est le centre principal, où les machines sont prototypées et testées. La ferme elle-même est un prototype. Les résidents cultivent leur propre nourriture, collectent l'eau de pluie et produisent leur électricité solaire.

Open Source Ecology se développe également en Europe en tant que OSE Europe.

Plus d'information, voir aussi :

Open Source Energy est un projet qui a pour vocation de développer des solutions de production d'énergie propre sous licences libres et de façon collaborative.

autres exemples :

Fairtradeelectronic.org : Le projet Fairtrade Electronic coordonne la mise en place d'un process complet, innovant et responsable, pour la fabrication de LED

Youandjerrycan.tumblr.com : Jerry est un serveur open-source composé de matériaux de récupération dont la particularité est qu'il tient dans un jerrycan.

TABBY, an open source framework for vehicles" - TABBY is the first open source framework for the creation vehicles. It has been defined as the "Ikea Car" and the "Arduino for mobility". It is a versatile platform that can be used to bootstrap businesses, to create your own vehicle, for education purposes, and much more.

Autres projets autour de la mobilité

WikiHouse est un projet de maisons en open source...

Openstructures.net : Openstructures est un projet qui explore la possibilité d'un modèle de construction modulaire où "everyone designs for everyone" sur la base d'une grille géométrique partagée

Espace Loggia se lance dans les meubles open-source par Guillaume Champeau, sur Numerama, le 07 Janvier 2014. La société française Espace Loggia, spécialisée dans la conception de meubles personnalisés destinés au gain de place dans l'aménagement intérieur, a décidé de rejoindre un mouvement naissant de meubles open-source.

Le site américain propose de partager des plans de meubles placés sous licences libres. Lire Des meubles open-source pour ne plus aller chez Ikea par Aurélia D'Hollander, sur Le Soir, le 20 août 2013.

Maker-Puzzle-Chair/ JORIS LAARMAN Studio et leur projet Makerchair, a développé un nouveau concept pour la révolution de fabrication numérique. Bits & Parts vise à utiliser de petites imprimantes 3D et des fraiseuses CNC pour fabriquer des meubles de grande taille à prix abordable à la disposition de tous. Assemblage de meuble comme un puzzle tridimensionnel, avec 202 parties ou la 2eme version composée de 85 pièces qui peuvent être assemblées en une chaise Puzzle en environ deux semaines, à un coût raisonnable.

Les sciences, la recherche et l'enseignement supérieur peut contribuer à la production de biens communs en open source.

HackYourPhD : un bel exemple de l'accès à la science et à la connaissance comme bien commun

Avec l'initiative Villes en Biens Communs, certaines villes en France commence à entrer dans une démarche de mise en biens communs de leurs actions et connaissances.

Exemples :

Rejoignez cette dynamique du 6 au 20 octobre 2013 avec des événements auto-organisés : http://villes.bienscommuns.org/

Les aspects juridiques de l'open source et encore plus ceux des biens communs restent au cœur des problématiques à traiter. Un certain nombre d'initiatives existantes ou émergentes peuvent vous accompagner sur ces questions.

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Comment fabriquer des biens communs en open source ?

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Cette page est une documentation explicative Il y a aujourd'hui une vraie déferlante selon les secteurs. Voiture, vélo, alimentation / semences /AMAP sont déjà en place, après le logiciel libre. Comment cela peut-il s'élargir en prenant appui sur les vagues du hacking, de la consommation et l'économie collaborative ?

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Découvrez la gouvernance partagée selon le Modèle Z: un modèle de management agile alliant efficience et qualité relationnelle.

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J'adore les outils pour animer des groupes. J'ai participé à de nombreux stages pour en acquérir des nouveaux, j'adore animer des stages visant à transmettre des outils. Faciliter le travail d'un groupe, qui généralement cherche à faire avancer des causes qui me semble juste, me procure beaucoup de satisfaction.

Avec l'expérience, je perçois maintenant la mécanique derrière tous ces outils. Et la magie n'opère plus. Un auteur a beaucoup compté dans mon parcours, car il apporte une réflexion très à propos sur le rapport aux outils : Ivan Illitch. Voici une citation :

" L'homme a besoin d'un outil avec lequel travailler, non d'un outillage qui travaille à sa place. Or il est manifeste aujourd'hui que c'est l'outil qui de l'homme fait son esclave. L'outil simple, pauvre, transparent est un humble serviteur ; l'outil élaboré, complexe, secret est un maître arrogant.

L'outil reste convivial dans la mesure où chacun peut l'utiliser, sans difficulté, aussi souvent qu'il le désire. Personne n'a besoin d'un diplôme pour avoir le droit de s'en servir. Conviviale est la société où l'homme contrôle l'outil. "

Cette citation m'a beaucoup marquée.

J'ai rédigé la section " outils " du site internet de la Scop Le Pavé et de la revue No 2 des Cahiers du Pavé, présentant des outils que nous utilisions. J'ai longtemps hésité, craignant que ces recettes ne remplacent le travail nécessaire de sélection et d'adaptation des outils à utiliser en fonction du contexte.

Mais, pour ma part, j'ai appris en répétant des recettes apprises ici ou là, avant d'acquérir la capacité à les adapter, à les transformer, à en inventer, en fonction des besoins que j'avais. Dans ces écrits, il manquait quelque chose : l'explicitation de ce qui constituent ces outils, pour les prendre pour ce qu'ils sont, et non pas des formules magiques.

Qu'est-ce qu'un outil d'éducation populaire ?

Sans doute parce que ce n'était pas encore très clair pour moi à l'époque. Vu d'aujourd'hui, j'en dirais ceci :

Un outil d'éducation populaire est un ensemble organisé de contraintes proposées à un groupe pour faciliter un travail d'élaboration collective qu'il s'est lui-même fixé. Ces contraintes visent à égaliser la place de chacun dans cette production collective, et donc à permettre au groupe et aux individus qui le composent de vivre des espaces-temps émancipés des rapports de domination qui s'exerceraient sinon sur lui.

Les contraintes proposées par ces outils portent souvent sur les mêmes registres :

le nombre de personnes

le temps

le type de paroles

le type de restitution

la règle d'accès à la parole

La formule secrète des outils de l'éducation populaire

Pour démystifier ces outils, voici la formule secrète pour en élaborer de nouveaux :

Prenez 5 dés à 6 faces et préparer de petits autocollants de la taille de la face d'un dé.

Chaque dé sera associé à un registre de contraintes et chaque face de ce dé proposera une règle pour gérer ce registre. Vous aurez ainsi, pour chaque registre de contraintes, 6 possibilités différentes.

Voici une proposition de départ pour les faces de chacun de ces dés :

Dé " Nombre de personnes " :
1 -2 -3/4 - 5/6 - ½ groupe ou 1/3 de groupe - plénière

Dé " temps " :
5mn - 10mn - 30mn - 1h - le premier qui a fini - tout votre temps

Dé " type de paroles " :
Arguments - Anecdotes - Témoignages - Avis - Ressentis - Libre

Dé " type de restitution " :
Rapporteur - Paper-board - Aucune - Dessin - scénette - Image

Dé " prise de parole " :
lever le doigt, tour de table, aucune, tickets de parole, un homme / une femme, selon un critère fixé à l'avance : âge, ancienneté...

Pour élaborer vos consignes, il n'y a plus qu'à jeter les dés ! Mais il y a de fortes chances que le résultat ne soit pas adapté, car il faut réfléchir au contexte et aux intentions d'un temps collectif.

Et, malheureusement, aucun outil ne permet de s'affranchir de ce temps de préparation et de réflexion sur le déroulement d'un temps collectif.

D'où cette autre citation d'Ivan Illitch : " un outil avec lequel travailler ... "

Aujourd'hui, je continue de proposer des formations à des outils d'éducation populaire, dans lesquelles, au-delà de l'initiation à des processus de travail, j'essaie de formaliser l'intérêt et les limites des outils proposés, pour faciliter l'utilisation de ces outils, leur adaptation et leur transformation en fonction des contextes et des intentions.

Pour autant, très nombreuses ont été les situations où une formation à des outils visait, selon la direction, à restaurer de la confiance au sein d'une équipe de travail. Effectivement, la formation donnait une bouffée d'air à l'équipe, et le temps de la formation, les relations au sein de l'équipe étaient plus fluides, parce que l'équipe n'avait plus à produire pendant ces quelques jours, et le conduite du groupe était assurée par une personne extérieure à l'équipe...

Je pense que tous ces outils ont un postulat qui ne se dit pas : ils nécessitent que les individus qui composent le groupe aient envie de travailler ensemble, car ces outils ne peuvent pas créer cette envie. Et lorsque cette envie n'existe pas, ou n'existe plus, alors ces outils sont bien impuissants à changer quoi que ce soit à la situation.

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J'adore les outils pour animer des groupes. J'ai participé à de nombreux stages pour en acquérir des nouveaux, j'adore animer des stages visant à transmettre des outils. Faciliter le travail d'un groupe, qui généralement cherche à faire avancer des causes qui me semble juste, me procure beaucoup de satisfaction.

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Google slide Happy Confinement - Guillaume CARPENTIER _ Ingénieur pédagogique

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Google slide Happy Confinement - Guillaume CARPENTIER _ Ingénieur pédagogique

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Happy confinement : immersion positive et collective

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La conception d'un atelier est une des compétences clés de la facilitation : réussissez la phase de conception de votre atelier et vous garantissez une bonne partie de son succès.

Dans cet article, je vous présente les questions que j'utilise pour concevoir mes ateliers.

Vous pouvez utiliser ces questions en autonomie et/ou avec les parties prenantes de vos ateliers !

🌄 Intention

A quoi est-ce que cet atelier sert vraiment ?

Une de mes questions préférées pour amener des client.e.s à clarifier leur intention pour l'atelier est celle-ci : quel est votre rêve ? Qu'est-ce que cet atelier va (vraiment) changer ?

🎯Objectifs de la session et livrables

Quels sont les objectifs de cet atelier ?

Dans les mains : les productions concrètes (livrables) de la fin de session : canvas remplis, templates remplis...

Dans le coeur : de nouvelles convictions, les émotions / transformations que vous voulez faire vivre aux participant.e.s. Cela peut être également des objectifs relationnels entre participant.e.s.

Dans la tête : nouvelles compétences et connaissances acquises

Si vous en ressentez le besoin, vous pouvez spécifier vos objectifs avec la trame SMART : est-ce que ces objectifs sont Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et dans une limite temporelle ?

Une question magique pour clarifier les objectifs est : après cet atelier, qu'est-ce qui aura changé (de manière tangible) pour vous ?

👦👧Participant.e.s de la session

Qui sont les participant.e.s de l'atelier ?

Quels sont leurs besoins ? (pas ceux que vous projetez ou imaginez mais ceux qu'ils vous énoncent)

Quel est leur niveau d'expertise sur le sujet abordé ?

A quel point ont-ils envie de participer à cet atelier ?

Quels sont les liens entre les participant.e.s ? (Liens hiérarchiques, historiques, amicaux, amoureux...)

Pour connaître vos participant.e.s, plusieurs idées : Un questionnaire préalable à la formation, un entretien téléphonique individuel avec vos participant.e.s, un atelier présentiel de co-construction avec vos participant.e.s.
👷‍♂️ Parties prenantes de l'atelier (si votre atelier est une commande pour un client externe)

Qui sont les décideurs.euses du projet ? Quels sont leurs besoins ?

Quelles sont les parties prenantes concernées ? Quels sont leurs besoins ?

Quelles sont les parties prenantes impliquées ? Quels sont leurs besoins ?

Quel est leur intention pour l'atelier ?

Comment est-ce que les participant.e.s seront tenus au courant (ou non) de la suite de l'atelier ?

Point de vigilance : quand vous construisez une session, veillez à avoir plus d'une personne en interlocuteur : cela réduit les zones aveugles et permet d'avoir une vision d'ensemble du sujet.
👣Chemin déjà fait

Pour atteindre l'intention, qu'est-ce qui a déjà été mis en oeuvre ? Qu'est-ce que les participants ont déjà fait pour atteindre cet objectif ?

Qu'est-ce qui a fonctionné ? Et pourquoi ?

Qu'est-ce qui n'a pas marché ? Et pourquoi ?

Quelles leçons tirer du chemin déjà parcouru ?

🌍 Chemin choisi pour animer la session

Quelles sont les contraintes de la session : durée, disposition de la salle, disponibilité dans la journée des personnes, restauration, matériel...

⛔️ Obstacles

Quels obstacles risquent de se mettre en travers de la réussite de votre atelier ? Profils de participants difficiles, complexité du sujet, période de l'année, période d'incertitude....

☀️ Conditions positives

Quels éléments peuvent accélérer la réussite de votre atelier ? Sur quoi et qui pouvez-vous vous appuyer ?

➡️ Quelle est la suite de l'atelier ?

Y a-t-il une suite prévue pour l'atelier ?

Comment est-ce que les livrables vont être réutilisés ?

Est-ce que les participant.e.s seront tenu.e.s au courant de la suite ?

Ressources complémentaires

Lire The Art of Gathering de Priya Parker (ou lire son résumé en français à ce lien)

Ce document est placé sous la licence Creative Commons : Attribution - Partage dans les Mêmes Conditions CC BY-SA
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Adapter - remixer, transformer et créer à partir du matériel

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Selon les conditions suivantes :

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Partage dans les Mêmes Conditions - Dans le cas où vous effectuez un remix, que vous transformez, ou créez à partir du matériel composant l'Oeuvre originale, vous devez diffuser l'Oeuvre modifiée dans les même conditions, c'est à dire avec la même licence avec laquelle l'Oeuvre originale a été diffusée.

Voir tout le texte de la Licence à ce lien

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9 questions pour concevoir votre prochain atelier ⋆ Lily Gros

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Dans cet article, je vous présente les 8 questions que j'utilise pour concevoir mes ateliers. Partir des besoins des participants et voir grand.

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Cher réseau, J'espère que cette newsletter vous trouve en bonne santé et que vous êtes prêt(e) à vous plonger dans un nouveau monde de développement professionnel passionnant ! Je suis ravi(e) de vous présenter les prochains webinaires qui auront lieu dans les semaines à venir. Ces webinaires vous offriront une occasion unique d'explorer les possibilités offertes par la Sociocratie et d'apprendre comment elle peut transformer la dynamique de votre équipe et de votre organisation.

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Mardi 13 juin 2023 - 12h30 "Ras-le-bol des jeux de pouvoir ?" Comment passer de "confrontation" à "coopération" avec la Sociocratie Dans ce webinaire, nous explorerons comment la Sociocratie peut aider à rompre les schémas de confrontation et à favoriser une culture de coopération au sein de votre équipe.

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A propos de
Mindful Intelligence

Mindful Intelligence accompagne les organisations, les équipes et les individus sur un chemin de transformation. Au coeur de la démarche, une approche des dynamiques collaboratives qui revisite la posture. Différentes pratiques d'intériorité (mindfulness, mouvement, voix, regard) viennent consolider cette recherche de "wholeness" décrite par Fédéric Laloux dans son best seller Reinventing organizations comme un changement de paradigme essentiel pour l'évolution des organisations.

En intelligence collective, pour que le ' nous' soit à la fois performant et respectueux des ' je', il doit être composé de ' je' connectés à eux-mêmes et conscients de leur impact sur le ' nous '.

​Authenticité, confiance, performance.
​C'est là le champ de Mindful Intelligence.

Une conviction

Le monde de demain est à nos portes et nombre d'organisations ont l'intuition que le travail dans son essence est en train de changer de visage.

Quête de sens, valeurs, conscience de l'impact de l'activité sur la planète, capacité à apprendre et à se développer ... La capacité à être agile, à évoluer dans un monde VUCA (volatile, incertain, complexe et ambigu) ne se décrète pas. Elle est le fruit de conditions qui ont davantage à voir avec le lâcher prise par les dirigeants, un organigramme plat (par opposition à pyramidale) et un ADN collaboratif incarné et vivant, qu'à des process bien huilés cascadés depuis le sommet.

N'hésitez pas à prendre contact avec nous pour échanger sur les besoins de votre organisation.

Formations & Ateliers

Formation 'Fondamentaux de la facilitation en intelligence collective (1) : la Co-Construction
9-10 janvier, 23-24 janvier, 6-7 février 2020
7-8 sept., 21-22 sept., 5-6 octobre 2020

Formation 'Fondamentaux de la facilitation en intelligence collective (2) : La Co-Décision
(!) Pré-requis : Niveau 1, Co-construction
12-13 nov., 26-27 nov., 10-11 décembre 2020

Formation Codev Organique
18-19-20 nov., 16-17-18 déc. 2019
​4-5-6 novembre, 2-3-4 décembre 2020

Formation au Pro Action Café
16 octobre 2020 et 19 novembre 2020 matin
​
​Atelier Mindful Codev, le Codev en présence
retour des ateliers à Paris et à Nantes en 2020

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Mindful Intelligence accompagne les organisations, les équipes et les individus sur un chemin de transformation. Au coeur de la démarche, une approche des dynamiques collaboratives qui revisite la posture. Différentes pratiques d'intériorité (mindfulness, mouvement, voix, regard) viennent consolider cette recherche de "wholeness" décrite par Fédéric Laloux dans son best seller Reinventing organizations comme un changement de paradigme essentiel pour l'évolution des organisations.

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L'intelligence collective appelle l'intelligence émotionnelle
Thomas E. Gérard est fondateur de Mindful Intelligence, cabinet d’accompagnement à la transformation des dirigeants et des organisations Coach de dirigeants – Superviseur de coachs et facilitateurs – Facilitateur et Formateur Intelligence Collective – Enseignant Mindfulness – Auteur – Conférencier thomas@mindfulintelligence.com www.mindfulintelligence.com

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Sommaire du livre :

Contribution de Thomas E. Gérard :

En tant qu'ancien auditeur du Cycle National de l'Institut des Hautes Etudes pour la Science et la Technologie (IHEST), Promotion 2011-12, j'ai été invité à contribuer à cet ouvrage collectif.
En savoir plus sur l' IHEST
En savoir plus sur le Cycle National et la Promo 2011-12
En savoir plus sur l' AAIHEST qui a oeuvré pour l'édition de cet ouvrage

L'intelligence collective appelle l'intelligence émotionnelle (article complet)

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LIVRE : Regards croisés sur l'intelligence collective

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En tant qu'ancien auditeur du Cycle National de l'Institut des Hautes Etudes pour la Science et la Technologie (IHEST), Promotion 2011-12, j'ai été invité à contribuer à cet ouvrage collectif.En savoir plus sur l' IHEST En savoir plus sur le Cycle National et la Promo 2011-12 En savoir plus sur l' AAIHEST qui a oeuvré pour l'édition de cet ouvrage

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Et si notre civilisation s'effondrait ? Non pas dans plusieurs siècles, mais de notre vivant. Loin des prédictions Maya et autres eschatologies millénaristes, un nombre croissant d'auteurs, de scientifiques et d'institutions annoncent la fin de la civilisation industrielle telle qu'elle s'est constituée depuis plus de deux siècles. Que faut-il penser de ces sombres prédictions ? Pourquoi est-il devenu si difficile d'éviter un tel scénario ?

Dans ce livre, Pablo Servigne et Raphaël Stevens décortiquent les ressorts d'un possible effondrement et proposent un tour d'horizon interdisciplinaire de ce sujet - fort inconfortable - qu'ils nomment la "collapsologie". En mettant des mots sur des intuitions partagées par beaucoup d'entre nous, ce livre redonne de l'intelligibilité aux phénomènes de "crises" que nous vivons, et surtout, redonne du sens à notre époque. Car aujourd'hui, l'utopie a changé de camp : est utopiste celui qui croit que tout peut continuer comme avant. L'effondrement est l'horizon de notre génération, c'est le début de son avenir. Qu'y aura-t-il après ? Tout cela reste à penser, à imaginer, et à vivre...

Pablo Servigne est ingénieur agronome et docteur en biologie. Spécialiste des questions d'effondrement, de transition, d'agroécologie et des mécanismes de l'entraide, il est l'auteur de Nourrir l'Europe en temps de crise (Nature & Progrès, 2014).

Raphaël Stevens est éco-conseiller. Expert en résilience des systèmes socioécologiques, il est cofondateur du bureau de consultance Greenloop.

Postface d'Yves Cochet, ancien ministre de l'Environnement et président de l'Institut Momentum.

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Comment tout peut s'effondrer, Pablo Servigne, Sciences humaines - Seuil

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Et si notre civilisation s'effondrait ? Non pas dans plusieurs siècles, mais de notre vivant. Loin des prédictions Maya et autres eschatologies millénaristes, un nombre croissant d'auteurs, de scientifiques et d'institutions annoncent la fin de la civilisation industrielle telle qu'elle s'est constituée depuis plus de deux siècles.

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La démocratie profonde est un concept, un modèle et une méthode pour faciliter la prise de décisions; elle peut aussi être utilisée pour la résolution de conflits.

Il y a de la sagesse dans la perspective de la minorité et en gardant toutes ces perspectives à bord (dans une décision finale), nous rendons cette décision meilleure et plus facile à mettre en place.

Nous sommes dans un champ d'énergies, nos opinions, nos comportements sont des résonances, des rôles que nous pouvons partager. Ces rôles sont plus grand que l'individu (plusieurs personnes pouvant exprimer un rôle, résonner avec une part du champ, partager une perspective). Et la personne est elle-même plus grande que le rôle (de nombreux rôles peuvent s'exprimer au travers d'une personne, elle peut être habitée de différentes perspectives).

Chacun(e) de nous dans son iceberg (lire le modèle) est capable de résonner avec l'ensemble du champ. Nous somme juste inconscient de cette réalité, in-sensibilisé aux autres perspectives. En travaillant à baisser le niveau d'eau de notre iceberg, nous accédons à plus de sagesse, nous augmentons la conscience qui nous permettra de prendre de meilleures décisions.

La démocratie profonde tente de rassembler la diversité, d'ajouter la sagesse des minorités à la décision de la majorité et ainsi de produire une décision qui fait unanimité (voir la méthode).

Dans cette perspective de l'iceberg de Freud, les décisions, les actions d'une personne sont induites par une petite part de conscience (au-dessus du niveau d'eau) et une grande part d'inconscient (sous le niveau d'eau).

Et c'est la même chose pour un groupe, nous pourrions dessiner un iceberg avec de l'inconscient, des inconnues qui se trouveraient sous le niveau d'eau et ce qui est connu de tous (conscient) serait la partie émergée (au-dessus de l'eau) de l'iceberg. Car si certaines informations sont connues des participants mais pas de tous, elles restent inutilisées par le groupe (dans son ensemble) pour prendre la décision. La démocratie profonde encourage donc le partage de ces informations qui augmente la sagesse consciente du groupe (ce qui est connu de tous) et permettent une meilleure décision.

Quand un groupe n'arrive pas à prendre une décision rationnelle, c'est lié à des éléments émotionnels qui se trouvent sous le niveau de l'eau. Prendre le temps d'argumenter ou de vider son sac contribue à augmenter la conscience du groupe ce qui aidera alors à atteindre une décision qui rencontre les différentes perspectives découvertes.

Si les questions émotionnelles, non-rationnelles ne sont pas adressées (prises en compte ou entendues), des "poissons" (symbolisant des dynamiques de résistance, de sabotage, de terrorisme) apparaîtront sous le niveau de l'eau et nuiront au processus, à la dynamique du groupe. Cela commence par des blagues, de plus en plus acides, des excuses, de mauvaises communications... et prenant de l'ampleur, le sabotage, les grèves amènent à de moins en moins d'efficacité, d'efficience. C'est ce que nous appelons l'engrenage du terrorisme, il commence tout petit, des minorités délaissées, et prend de l'ampleur à mesure que la majorité délaisse des parties.

'Je vais ici développer les 4 étapes, pour la prise de décisions rationnelles. Une formation spécifique est nécessaire pour faciliter les étapes ultérieures permettant d'aborder de l'inconnu, de l'inconscient, de l'émotionnel non-dit. Il est nécessaire d'avoir un facilitateur pour entrer dans des processus d'arguments, de résolution de conflit.'

'Par exemple Marie, Judith, John, Hardy et Pierre, cinq amis en vacances et ayant à planifier une après-midi'

Évoquer les différentes options/propositions

Il s'agit de proposer des idées, des options, sans faire de vote ou de commentaires. Il s'agit de mettre en lumière le champ des possibles.

Ainsi dans notre exemple:

Judith: Nous pourrions aller nager

Pierre: Nous pourrions rester à la maison pour regarder des films

Hardy: Nous pourrions faire un tour en vélo

Judith: Nous pourrions aller en vélo jusqu'au lac et s'y baigner

Marie: Prendre le soleil et lire

...

Créer un espace pour le "NON", pour l'impopulaire

Il s'agit des propositions, des idées non-conventionnelles, les options inattendues. Prendre le temps d'aller chercher ces minorités tues, auto-censurées... Il s'agit d'encourager l'expression de ces "signaux faibles". Y prêter attention est cette importante deuxième étape.

Dans notre exemple

Pierre: Il me reste quelques devoirs et je n'accompagnerai pas le groupe à l'extérieur

Marie: Je suis fatiguée et je souhaite me reposer

John: J'ai un bon livre que je voudrais lire dans ma chambre

Judith: Nous pourrions brancher le tuyaux d'arrosage et faire une bataille d'eau dans le jardin

...

Diffuser le "NON" (faire partager le rôle)

Il est important de ne pas laisser la minorité seule dans sa proposition. En reconnaissant une part de "sagesse" (de "bon" sens) à la perspective et en y étant sensibilisé, il se développe une fluidité dans le groupe. C'est une étape fondamentale de la démocratie profonde. Il s'agit d'éviter l'apparition de boucs émissaires, seuls porteur d'une perspective, d'un avis. Lorsque le groupe veille à ce que plusieurs résonnent avec les différentes perspectives exprimées, il n'y a pas de "sur-défense" d'une perspective par une personne isolée (retranchée). Chacun(e) travaille à reconnaître en lui une part qui comprend la perspective de l'autre.

Dans notre exemple:

Qui d'autre désire du temps pour travailler pour l'école ou autre? Marie: J'ai aussi un travail à faire mais je pensais m'y mettre ce soir...

Qui d'autre se sent aussi un peu fatigué? Pierre: Regarder un film est reposant, je n'ai pas beaucoup d'énergie.

Peut-être nous n'avons pas besoin d'être tous ensemble... Qui pense un peu de la sorte? Judith: Je souhaite profiter du soleil, mais je pourrais juste m'allonger dans l'herbe.

Réaliser un sondage (avec les mains) et s'il y a majorité, travailler à y inclure les minorités. Répéter le sondage et intégrer toutes les minorités. (Quels amendements pour que vous rejoigniez la majorité?)

Les étapes une et deux nous ont apporté les propositions, le champs des possibles. Il est maintenant temps de sonder pour connaître où se trouve la majorité. Un vote, une personne... Quelle proposition a votre préférence? Si une majorité se dégage, ce sera notre décision. Il nous faut alors se concentrer sur les minorités, les amener à bord, les aider à aménager la proposition majoritaire afin qu'elles (les minorités) s'y retrouvent car elles auront pu ajouter la sagesse de leur perspective. Le processus se termine sur un sondage révélant l'unanimité.

Il est temps de célébrer Dans notre exemple: Ainsi les différentes propositions sont:

Aller nager/faire du vélo/regarder des films et se reposer/travailler

Judith vote pour nager Hardy vote pour le vélo Marie et John sont favorables aux films pour se détendre Pierre veut travailler

Nous avons ici une petite majorité pour des films et de la détente... Voyons ce qui permettrait aux autres de rejoindre cette proposition...

Judith, nous sommes désolés que le sondage ne te soit pas favorable... Que souhaiterais-tu aménager dans cette proposition d'une après-midi relax avec des films? "C'est bon pour moi, je m'allongerai au soleil".

Hardy, nous sommes désolés que le sondage ne te soit pas favorable... Que souhaiterais-tu aménager dans cette proposition d'une après-midi relax avec des films? "Je souhaitais un peu de sport, mais peut-être des films avec de l'action..."

Pierre, nous sommes désolés que le sondage ne te soit pas favorable... Que souhaiterais-tu aménager dans cette proposition d'une après-midi relax avec des films? "Comme je l'ai dit, pour ma part j'irai faire mes devoirs".

Ainsi une proposition adaptée deviendrait (possible rôle du facilitateur)

Passons une après-midi relaxe, regardons des films d'actions et Pierre et Judith seront de leur coté.

Un nouveau sondage révèle que Judith et Hardy hésitent...

Judith, nous sommes désolés que le sondage ne te soit pas favorable... Que souhaiterais-tu aménager dans cette proposition? Je ne souhaite pas être toute seule... Peut-être pourrions-nous bouger la télévision, que je puisse la regarder en prenant le soleil.

Hardy, nous sommes désolés que le sondage ne te soit pas favorable... Que souhaiterais-tu aménager dans cette proposition? En fait, je me propose d'aller, rapidement en vélo, à l'épicerie pour acheter de la glace et du pop-corn, pourriez-vous m'attendre pour le film?

La nouvelle proposition devient...

Passer une après-midi relax, regarder des films d'action, Pierre sera de son côté. Avant de commencer, nous aménagerons l'espace pour que Judith puisse prendre le soleil et Hardy fera un peu de sport en allant chercher glace et pop-corn.

Tout le monde est d'accord :o)

Official Website

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La démocratie profonde est un concept, un modèle et une méthode pour faciliter la prise de décisions; elle peut aussi être utilisée pour la résolution de conflits. Il y a de la sagesse dans la perspective de la minorité et en gardant toutes ces perspectives à bord (dans une décision finale), nous rendons cette décision meilleure et plus facile à mettre en place.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Bonjour,

Vous m'avez croisé à une occasion ou l'autre, entendu à la radio, j'ai évoqué plein de choses ou une en particulier. En tout cas, ce site est dédié à vous partager des liens, des pistes que j'ai découvertes et que je recommande. Désolé du chaos, c'était le plus facile. Et n'hésitez pas à me contacter.

Tout d'abord, je travaille donc avec et pour EcoRes.eu (scrl) qui me soutient dans le développement de l' Universite-du-nous. J'ai aussi eu des mandats d'administrateur dans le Réseau Transition (2014-2017) et The Shift (2015-2021).

Si cela vous intéresse, voici, mon CV, une rédaction personnelle sur l'intelligence collective, une présentation vidéo (de 2014) et notre offre de service sur les dynamiques collaboratives.

Je côtoie la Transition depuis 2004 avec Ekopedia (merci à Resiway de l'avoir fait renaître - chouette projet au passage)

J'ai bénéficié d'un boost en création et gestion de projets innovant grâce à KaosPilot, devenu maintenant Knowmads Alternative Business School.

J'ai découvert aussi la mouvance des Créatifs Culturels.

Je suis Bio-Ingénieur de formation et suis devenu Facilitateur, en me formant aux outils d'intelligence collective (IC) de l' ART of Hosting et plus spécifiquement la démocratie profonde.

Enfin, j'ai été fortement impressionné par le livre - Comment tout peut s'effondrer : Petit manuel de collapsologie à l'usage des générations présentes. Il y a 2 bonnes " suites ": Petit traité de Résilience locale et L'entraide - L'autre loi de la jungle. Dans la même ligne: L'age-des-low-tech ou Maitriser-le-progres-economique-et-technique. Dans les dossiers plus controversés: Cowspiracy et L'age of Stupid

Et je recommande Intelligence Collective (L') - Editions Yves Michel

J'ai participé à la posface de La-ville-en-Europe (un essai achronique sur la participation citoyenne)
Ainsi qu'un article dans Rivages (n°4) - Une transition positive pour le monde.

J'aimerais trouver le temps d'interpréter et d'amender - Inside-the-no by Myrna-Lewis et Deep-democracy bij Jitske-Kramer
J'y ajouterai alors un volet sur les collaborations intergénérationnelles. En effet, je crois que c'est un vrai challenge (et une plus value) de sortir du modèle " Brutus tue César ". J'aimerais réconcilier les enfants empuissancés afin qu'il n'y ait plus de meurtres des (père-)fondateurs.
" Passer le relais, c'est comprendre et accepter que nous ne sommes pas LA source, mais À la source et que d'autres peuvent aussi percevoir et avoir des intuitions à cette (ou d'autres) sources. "
Le nouveau projet du moment est l' OASIS d'Hordin; un habitat groupé plus plus (puisqu'il y aura de la production alimentaire). Inspiration Colibris: Mutualisation - EcoConception - Gouvernance partagée - Résilience Alimentaire.

Quelques projets auxquels j'ai participé ou qui m'ont inspiré/bousculé dans le bon sens du terme:
- Le réseau wallon pour l'assainissement-durable.
- L'échappée - Projet d'habitat groupé
- L'asbl Equilibre (stages et leçon)
- Liloco - Live, love Consciously - Respirer et danser - faire tourner les énergies
- Terreveille et le travail qui relie, à soi, aux autres et à la Terre
- L' Ecole de Clerheid, Jean-Denis et Pascale Lilot, leur famille, les animateurs de camps jeunes d'émerveillement
" Ici commence un pays d'apprentissage à la sérénité et au respect. C'est l'oeuvre et l'héritage de milliers d'enfants ".
J'en écrirai un peu plus demain, ou plus tard... 🙂

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Olivier Chaput | Un site pour partager des liens

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Bonjour, Vous m'avez croisé à une occasion ou l'autre, entendu à la radio, j'ai évoqué plein de choses ou une en particulier. En tout cas, ce site est dédié à vous partager des liens, des pistes que j'ai découvertes et que je recommande. Désolé du chaos, c'était le plus facile.

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Contact : anissa@sentin.be – 0496 13 94 72

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Contact : anissa@sentin.be – 0496 13 94 72

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Lewis Deep Democracy. 349 likes. A leading edge conflict resolution technique that resolves conflict, facilitates inclusive decision making and is adaptable in any situation.

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Jitske Kramer, oktober 2014, 200 blz

Jitske Kramer schreef een echt praktijkboek. Het biedt je inzicht in de Lewismethode van Deep Democracy en de andere kijk op groepsdynamieken die erin vervat zit. Tegelijk bevat het overzichtelijke stappenplannen voor de toepassing van de DD-tools. De concrete voorbeelden uit Jitskes rijke praktijk als facilitator bewijzen dat DD echt werkt. Het is het eerste Nederlandstalige werk over DD. Een must have dus.

Jitske Kramer: "Deep Democracy reikt ons de hand om tegenstellingen te gebruiken als de start van een creatief proces." "De nieuwe generatie leiders beseft steeds meer dat echt luisteren noodzakelijk is voor kwalitatief goede besluitvorming. De vraagstukken van deze tijd vragen om reflectie, samenwerking, diversiteit en synergie. Deep Democracy is een prachtige vorm om de potentie van groepen maximaal te benutten. Om minderheidsstandpunten serieus te nemen, samen te leren [...]. Jitske Kramer schrijft op heldere en praktische wijze hoe deze vorm kan worden toegepast. Een must read voor iedere leider, begeleider en teamcoach." - Prof. dr. Yvonne Burger, postgraduate opleiding Executive (Team) Coaching, Vrije Universiteit Amsterdam

Te koop o.a. bij ECI, Bol.com, Standaard Boekhandel

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Deep Democracy, de wijsheid van de minderheid

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Jitske Kramer, oktober 2014, 200 blz Jitske Kramer schreef een echt praktijkboek. Het biedt je inzicht in de Lewismethode van Deep Democracy en de andere kijk op groepsdynamieken die erin vervat zit. Tegelijk bevat het overzichtelijke stappenplannen voor de toepassing van de DD-tools. De concrete voorbeelden uit Jitskes rijke praktijk als facilitator bewijzen dat DD...

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Our vision is to give people the confidence and tools to lean into, instead of shy a way from, tension and conflict. We know that when people practice the tools they gain awareness, insights, innovative solutions and healthier relationships.As a critical mass embraces this method the tendency for violence will be lessened .

We have a global network of accredited & licensed instructors that educate people in the LDD method and how to apply it to their lives - from world leaders needing to drive change and innovation to parents seeking effective ways to communicate with their children. This method has no boundaries and, when applied, has profound effects on individuals, their teams, communities and ultimately the world.

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Resolve conflict with Lewis Deep Democracy - LDD

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The Lewis Method of Deep Democracy enables all voices to be heard by teaching tools to resolve conflict and growing, gaining the wisdom of all sides - to give people the confidence to lean into, instead of shy away from tension and conflict.

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L'URGENCE DE SOLUTIONS SYSTEMIQUES

constat

Le modèle de société qui s'est répandu sur la planète met gravement en danger la biosphère, au détriment du vivant, des peuples et des générations futures. Il répond aussi de moins en moins aux aspirations sociales : sécurité, épanouissement professionnel, lien, sens, équité économique, démocratie participative...

​

un défi planétaire

Face à la complexité du monde, à la rigidité structurelle du système et à l'urgence climatique, seule une solution systémique et globale, remettant sérieusement en question les fondements et usages de notre société, a une chance d'apporter les changements requis pour sortir de l'impasse.

​​une opportunité historique

Cette crise civilisationnelle présente donc aussi une opportunité unique, peut-être une première dans toute l'Histoire de l'Humanité : celle de se créer intentionnellement une société nouvelle, conçue avec soin et avec tous, pour l'épanouissement de l'humain sur une planète préservée.

LE FUTUR SERA COLLABORATIF OU NE SERA PAS

notre proposition

transformer la vie en société en un grand jeu collaboratif au service des générations présentes et futures

inviter les citoyens du monde et les acteurs de la transition à co-créer et co-piloter avec nous une coopérative intégrale, intégrant les outils et les services qui permettront de soutenir l'épanouissement contributif de chacun, la convivialité du vivre ensemble, une prospérité partagée et la régénération de la biosphère

faire naître, et encapaciter par les ressources de la coopérative, une communauté transnationale qui formera un laboratoire social de la société collaborative et régénérative à co-construire pour relever les défis sociaux et écologiques de notre temps.

​

stratégie

proposer un projet, une structure et des outils en co-pilotage ouvert ; ils seront donc gérés comme des COMMUNS, à travers un protocole de gouvernance citoyenne novateur , permettant à chacun de participer à l'élaboration des règles et décisions qui l'intéressent, en visant le consentement de tous

combiner la puissance du digital à celle de l'intelligence collective sur une plateforme créée en collaboration ouverte ; elle sera notamment optimisée pour l'épanouissement contributif, la recherche de synergies et l'entraide au service du bien commun

constituer un écosystème de compétences planétaires pour définir les fondements théoriques, les modèles socio-économiques et les outils de cette nouvelle société

ludiciser la participation par un environnement digital convivial et la proposition de défis collaboratifs inspirants

COMMENT JE PEUX PARTICIPER, CONTRIBUER OU SOUTENIR ?

Le projet est à ses tous débuts. Il a besoin pour éclore d'appuis techniques et financiers. Cliquer sur le bouton ci-dessous pour en savoir plus sur les opportunités contributives actuelles.

L'heure est venue de basculer vers un nouveau monde, en réalisant nos plus belles ambitions et en combinant nos talents pour le bien de tous.

POUR SUIVRE L'AVENTURE

Vous pouvez vous abonner ci-dessous à notre lettre de nouvelles ou à notre page sur fb .

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L'URGENCE DE SOLUTIONS SYSTEMIQUES constat Le modèle de société qui s'est répandu sur la planète met gravement en danger la biosphère, au détriment du vivant, des peuples et des générations futures. Il répond aussi de moins en moins aux aspirations sociales : sécurité, épanouissement professionnel, lien, sens, équité économique, démocratie participative...

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Depuis des années, nous travaillons sur un concept sans en aimer le nom. Un peu comme travailler chez Renault sans aimer le mot " voiture ", œuvrer dans le médical sans adhérer à la dénomination " patient ", être assureur sans attachement au " risque ", guide de haute montagne sans pouvoir encadrer la " montagne ". C'est toujours possible mais c'est moins facile.

Nous, notre souci, c'est " l'entreprise libérée ".

Tu fais quoi dans la vie ?

En fait, j'accompagne des entreprises qui sont dans une approche d'entreprise libérée... mais je n'aime pas ce mot...

Oui, moi non plus

Mais on n'a pas le choix, tout le monde connait...

WTF ???? (Comme diraient nos filles) ... " On n'a pas le choix " ? Comment dire... quid de l'alignement de la personne qui accompagne des entreprises vers un futur sans être alignée elle-même dans la dénomination même de sa raison d'être ? C'est dérangeant...

Donc nous allons arrêter de dire que nous n'avons pas le choix pour remonter aux fondamentaux de nos actions.

Accompagner une entreprise à se libérer, c'est imaginer qu'elle ne l'est pas.

Et l'absence de liberté, " il faut se battre contre ". Mouais. " il faut ". Mouais.

Si maintenant, nous considérons qu'une entreprise qui n'est pas libérée n'est pas non plus emprisonnée. Et si tant est qu'elle soit vue comme telle par certains et pas par d'autres, peut-être même que cette notion d'emprisonnement est parfaitement supportable et qu'au contraire la " libération " ferait plus de ravage que n'aura de bénéfices. Comme vouloir me libérer de mon parachute en plein vol parce qu'il me serre trop... vous imaginez le tableau...

Donc, la notion de libération dans tout ce qu'elle a de symbolique n'est pas satisfaisante pour nous et la bonne nouvelle est que nous avons le choix de la sémantique : STOP à l'entreprise libérée et retour aux fondamentaux de nos actions, donc.

Nous pensons que chaque entreprise est unique.

Nous observons que chaque entreprise a développé ses propres codes, règles et process pour créer un vivre ensemble qui lui est propre.

Nous savons que, comme un organisme vivant, l'action sur une partie de l'entreprise a des répercussions ailleurs. C'est un système qui bouge, qui vit.

Nous ressentons enfin que la génération Z, celle qui arrive aux portes du monde du travail ainsi que toutes les générations d'après ont des besoins de réalisation de soi, de plaisir, de joie.

Aussi, au-delà de se libérer, nous considérons chaque entreprise avec le respect et l'admiration d'un o rganisme vivant, dont chacune et chacun en son sein peut tirer de la fierté à en faire partie.

Nous y décelons les cicatrices, les blessures, les habitudes à modifier pour se faire moins mal.

Nous accompagnons l'envie de grandir, de s'aligner, de faire ce cheminement à sa propre vitesse, en fonction de son être.

Nous accompagnons des entreprises qui ont conscience d'être en vie et ont envie de donner envie : des Entreprises d'EnVie.

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Depuis des années, nous travaillons sur un concept sans en aimer le nom. Un peu comme travailler chez Renault sans aimer le mot " voiture ", œuvrer dans le médical sans adhérer à la dénomination " patient ", être assureur sans attachement au " risque ", guide de haute montagne sans pouvoir encadrer la " montagne ".

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Traduction et adaptation en français du texte original de Michael Herman, réalisées par Véronique dos Santos et Artur Ferreira da Silva. ...Plus d'histoires Qu'est ce que l'approche Forum Ouvert?
C'est une méthodologie qui permet la réalisation de réunions créatives, avec n'importe quel groupe de gens, en n'importe quel type d'organisations. Quinze années passées et il est aussi clair que l'Approche Forum Ouvert peut originer des organisations créatives, où les gens travaillent ensemble obtenant des résultats extraordinaires avec régularité.

Au Forum Ouvert, les participants créent et gèrent eux-mêmes un ordre du jour (agenda) comprenant divers groupes de travail, en séances simultanées, ayant un thème commun, d'importance stratégique, comme para exemple: "quelle doit-être la stratégie pour le groupe, organisation ou communauté que toutes les parties puissent supporter et développer en travaillant ensemble."

Avec des groupes de 5 à 1000 participants, travaillant en séminaires d'un jour, pendant une conférence de trois jours, ou en réunions régulières, le résultat est l'approfondissement et le renforcement effectifs de tous les aspects qui sont déjà présents, mais timidement, dans les organisations: la planification et l'action, l'apprentissage et la réalisation, la passion et la responsabilité, la participation et la réalisation.
Quand et Pourquoi?
L'approche Forum Ouvert parvient à d'importants résultats quand le travail à réaliser est complexe, le groupe de gens est divers, ainsi que leurs idées, la passion pour la résolution (et le potentiel de conflit) sont élevés et le temps pour obtenir des résultats est déjà écoulé.

L'approche Forum Ouvert a déjà été caractérisée comme "passion conjuguée avec responsabilité", "énergie d´ une pause-café", "auto-organisation intentionnelle", "esprit en action", "chaos et créativité", "évolution de l´organisation". Elle constitue aussi un moyen simple et puissant de mouvoir des gens et des organisations ou et quand cela est le plus nécessaire.

Et, même si cette méthodologie est reconnue par son apparent manque de structure et est ouverte aux surprises, en réalité, les réunions en "Forum Ouvert" sont très structurées. Cette structure est si adaptée aux gens et aux activités à réaliser que pratiquement on ne s'aperçoit pas d'elle, comme support (et non comme blocage) au travail de haute qualité. En faite, les plans effectués et les décisions prises au cours de ces réunions sont généralement plus complexes, plus solides et plus durables, et sont implantés beaucoup plus rapidement que ceux proposés par des spécialistes ou gestionnaires ayant recours aux méthodes traditionnelles.
Que va-t-il se passer?
On ne peut jamais savoir exactement que va-t-il arriver quand on ouvre un espace où les gens analysent leurs problèmes les plus importants et développent leurs solutions. Mais, quelques résultats sont garantis quand un groupe utilise l'approche Forum Ouvert:

1. Les questions les plus importantes pour les participants seront abordées;

2. Toutes les questions soulevées seront traitées par les participants plus qualifiés et plus capables, pour chacune d'elle, d'obtenir des résultats;

3. En un temps limité, d'un ou deux jours, toutes les informations, les questions, les idées, les discussions, les recommandations et les conclusions plus importantes, ainsi que les questions à analyser postérieurement et les plans immédiats d'action sont regroupés et constituent un rapport qui est distribué aux participants avant de quitter la réunion;

4. Quand cela est convenable, on peut définir des priorités aux items du rapport, en quelques heures, même avec de grands groupes (de l'ordre des centaines de participants);

5. Les résultats peuvent être immédiatement disponibles pour toute l'organisation ou communauté, permettant ainsi englober les participants intéressés à les implanter.

6. Ces résultats peuvent être obtenus et implantés beaucoup plus rapidement qu'avec d'autres méthodologies d'intervention en grands groupes. Il est vraiment possible d'obtenir, en quelques jours ou en quelques semaines, des résultats, alors que d'autres approches ont besoin de quelques mois ou bien de quelques années.

Partout dans le monde, de nombreuses réunions réalisées avec succès, qui ont utilisé l'approche Forum Ouvert, démontrent qu'elle fonctionne, en permettant la résolution de problèmes ou faisant face à de nouvelles opportunités et mobilisant participants et énergies pour une résolution rapide. Mais cela signifie aussi que de nombreuses choses seront différentes de ce qu'elles étaient avant: ce que l'on voulait obtenir est réalisé, ce que l'on voulait voir disparaître, disparaît; mais quelques fois, il arrive des choses inattendues la vie est comme cela, en particulier en périodes de changement et turbulence comme sont les nôtres. En conclusion: l'approche Forum Ouvert redonne vie aux organisations e redonne à la vie les organisations.
Qu'est-ce qui suit?
Forum Ouvert - 10 spécialistes du Forum Ouvert donnent leurs visions croisées et leurs conseils, des témoignages de décideurs et de participants, des photos, le storyboard d'un Forum Ouvert et une liste de ressources où trouver des informations complémentaires.

Pour mieux connaître l'approche Forum Ouvert vous pouvez consulter la version en français du site www.openspacecanada.org ou bien, sur ce site www.openspaceworld.org ...

L'approche Forum Ouvert, une traduction en français d'un extrait d' " Open Space Technology: A User's Guide", de Harrison Owen.

Le Forum Ouvert...une technologie? ...une démarche de groupe ou une nouvelle façon de penser? Par Diane Gibeault, (www.dianegibeault.com) praticienne de l'approche FORUM OUVERT (Open Space).

Un Forum Ouvert a l'ordre naissant, un article récent du créateur de l'Approche Forum Ouvert, Harrison Owen.

Ce site web est plein d'histoires de succès, de recours pratiques, et d'autres informations utiles, essentiellement en anglais, toutes contribuant à répondre à la question: "qu´est-ce que l´approche Forum Ouvert?"
Plus d´articles en français:
Travailler en forum ouvert: petite visite guidée, une observation d'une réunion hypothétique en Forum Ouvert, illustrant les conditions et les possibilités de ce genre de réunions, réalisée par Michael Herman, tranduction par Esther Matte.

L'art d'être productif en groupe, par Esther Matte.

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L'approche Forum Ouvert (Open Space) - OpenSpaceWorld.ORG

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Traduction et adaptation en français du texte original de Michael Herman, réalisées par Véronique dos Santos et Artur Ferreira da Silva. ...Plus d'histoires Qu'est ce que l'approche Forum Ouvert? C'est une méthodologie qui permet la réalisation de réunions créatives, avec n'importe quel groupe de gens, en n'importe quel type d'organisations.

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: ceci est votre site! Membres de l'OSIC
Faites-nous connaître ce que vous désirez y trouver.
Nous avons besoin de vos commentaires, de vos suggestions et, plus important encore, nous aimerions ajouter vos articles à ce site.

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ceci est votre site! Membres de l'OSIC Faites-nous connaître ce que vous désirez y trouver. Nous avons besoin de vos commentaires, de vos suggestions et, plus important encore, nous aimerions ajouter vos articles à ce site.

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Faire de la vie en société un grand jeu collaboratif au service des générations présentes et futures, en encapacitant une communauté ouverte de citoyens et un écosystème d'acteurs de la transition par des outils et des services innovants qui les aideront à s'auto-organiser, à rayonner et à prospérer. Le joyaume représentera un embryon et un laboratoire social de la société collaborative et régénérative à co-construire.

​

Stratégie

combiner la puissance du digital à celle de l'intelligence collective

cultiver l'entraide humaniste et s'appuyer sur la joie contributive de chacun

constituer un écosystème de compétences planétaires pour définir les fondements théoriques, les modèles socio-économiques et les outils de cette nouvelle société

Nos valeurs

une initiative humaniste et écologique

la collaboration, l'entraide, le partage, le contributisme, les communs

la souveraineté de chacun, l'équivalence, l'autonomisation

l'épanouissement contributif, la ludicisation

​
Une approche globale et systémique

un portail et service d'information

un wiki pour le projet et la communauté

un think tank (R&D sociétale, économique et écologique)

pour relier et améliorer en continu les propositions

une structure décentralisée et ouverte

des modèles innovants de gouvernance citoyenne

une auto-organisation structurée, un fonctionnement "écosystémique"

un financement transparent de projets synergiques

un commun planétaire de ressources libres (base de données partagée)

l'interopérabilité des outils

​
Des outils libres et des services soutenants

une plateforme sociale modulaire, personnalisable, respectueuse des données

des applications démocratiques, éco-nomiques et collaboratives sur mesure

des système d'échange citoyens et régénératifs (éco-monnaies, crédits mutuels)

un fonds solidaire pour les acteurs indépendants de la transition

l'expérimentation volontaire d'un revenu d'existence

des groupes d'entraide et de co-apprentissage

des formations en ligne (MOOCs)

des accompagnateurs, pour faire briller le joyau en chacun

des facilitateurs pour concrétiser les initiatives

un réseau de lieux ressource, pour découvrir, apprendre, s'inspirer, se ressourcer, échanger, tisser des liens, monter des projets

​

Le tout afin de constituer et encapaciter un écosystème d'acteurs et une communauté de citoyens engagés, servant de laboratoire social et de projet pilote de la société à co-construire.

Plus d'info sur https://lejoyaume.wixsite.com/accueil/projets

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Faire de la vie en société un grand jeu collaboratif au service des générations présentes et futures, en encapacitant une communauté ouverte de citoyens et un écosystème d'acteurs de la transition par des outils et des services innovants qui les aideront à s'auto-organiser, à rayonner et à prospérer.

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Quel avenir pour l'humanité ?

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Quel avenir pour l'humanité   Patrick Viveret   Partie 1/4

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Engagement citoyen, démocratie participative, gouvernance partagée, recours aux outils d'intelligence collective pour co-construire les projets, transparence des débats, écoute mutuelle, bienveillance, convivialité et... impertinence.
La Belle Démocratie veut montrer que chacun, en particulier au niveau local, peut apporter sa pierre au renouveau de l'édifice commun en levant les blocages et en dépassant les oppositions qui continuent encore trop souvent de s'attacher à la façon de faire de la politique.
Notre raison d'être

La Belle Démocratie a définit collectivement deux raisons d'être, lors de la réunion plénière de Crest les 26 et 27 mai 2018 :

- une générale et valable pour le temps long : "Agir pour l'appropriation citoyenne directe du pouvoir politique" ;

- une spécifique en vue des élections municipales de 2020 : "Déclencher le maximum de listes participatives "Label Démocratie" en vue des élections municipales de 2020."

Un manifeste est une déclaration écrite et publique par laquelle un gouvernement, une personne, un parti, ou un courant artistique expose un programme d'actions ou une position, le plus souvent politique ou esthétique ( Ici la définition de Wikipédia).

Pour lire le manifeste de la LBD, cliquez ici.

La Belle Démocratie fonctionne sur un modèle de gouvernance par cercles, défini collectivement à Crest en mai 2018 et valable jusqu'aux élections municipales de 2020. Après cette échéance, le système sera remis à plat en fonction des orientations prises par le collectif.

Pour découvrir le fonctionnement de la gouvernance de la LBD, cliquez ici.

Pour prendre connaissance du Label Démocratie, cliquez ici.

Pour télécharger la boussole démocratique, cliquez ici.

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Engagement citoyen, démocratie participative, gouvernance partagée, recours aux outils d'intelligence collective pour co-construire les projets, transparence des débats, écoute mutuelle, bienveillance, convivialité et... impertinence. La Belle Démocratie veut montrer que chacun, en particulier au niveau local, peut apporter sa pierre au renouveau de l'édifice commun en levant les blocages et en dépassant les oppositions qui continuent encore trop souvent de s'attacher à la façon de faire de la politique.

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" La belle démocratie " propose des méthodes et outils pour " prendre le pouvoir pour le partager " en dehors des partis, secouer la politique et remettre le citoyen au cœur de la vie publique. Les samedi 16 et dimanche 17 novembre 2019, nous accueillons à Saint-André-lez-Lille le festival itinérant "Curieuses Démocraties" ★★ Osons des listes participatives en 2020 !

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Tous les stages - Pour trouver votre prochain stage de développement personnel

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Touslesstages.fr, plateforme spécialisée en stages (inscription en ligne possible), formations, retraites, séminaires et lieux de stages en développement personnel, tantra, yoga, massages bien-être, chamanisme, relaxation, méditation, qi gong, féminin/masculin sacré, cercles d'hommes et de femmes, pleine conscience, biodanza, PNL, coaching, ayurveda, tao et retraite spirituelle, propose de découvrir et choisir un stage qui nous correspond ou de faire connaître son stage en tant que professionnel.

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Presque plus personne ne peut ignorer qu'un système social, économique, financier, politique et " moral " est en train de se fissurer puis de s'effondrer peu à peu sous nos yeux (et sous nos pieds !), entraînant avec lui l'humanité dans un chaos et une misère indescriptibles. Il n'est pas...

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Presque plus personne ne peut ignorer qu'un système social, économique, financier, politique et " moral " est en train de se fissurer puis de s'effondrer peu à peu sous nos yeux (et sous nos pieds !), entraînant avec lui l'humanité dans un chaos et une misère indescriptibles. Il n'est pas...

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Log into Facebook to start sharing and connecting with your friends, family, and people you know.

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La plateforme vidéo gratuite de la transition

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Imago propose une sélection de plus de 2000 vidéos parmi les meilleurs documentaires, web séries, courts-métrages ou podcasts engagés dans la transition.

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In Holacracy, Tension describes a person's felt sense that there is a gap between the current reality and a potential future.

Although the word 'tension' may have a negative connotation in common usage, Holacracy's use of the term is neutral: The tension itself is the raw felt sense of dissonance, before we label it as "negative" or "positive".

An example of tension might be that your company has published a book, the sales are slow, and you'd like them to be higher. Another might be that a big client has expressed interest in your services, and you already have too many clients than you have time to serve. One might label the first example as a problem, while the second may be seen primarily as an opportunity. As far as Holacracy is concerned, both are "tensions" and require some action to be addressed.

One way Holacracy makes a clear distinction between people and role is by providing processes that help distinguish "personal tensions" (personal preferences, ego) from "organizational tensions" (coming from roles), and not letting the former impact the organization. A good example of this feature is during the Objection round of Governance meetings: one of the criteria used to determine the validity of an Objection is whether the ground for the Objection is limiting one of the objector's roles to do its work. If not, then the objection is deemed not valid.

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In Holacracy, Tension describes a person's felt sense that there is a gap between the current reality and a potential future. Although the word 'tension' may have a negative connotation in common usage, Holacracy's use of the term is neutral: The tension itself is the raw felt sense of dissonance, before we label it as "negative" or "positive".

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Le " codéveloppement " est en plein essor et commence à être connu et reconnu dans beaucoup d'organisations. Il fait partie des outils stimulant l'intelligence collective. Le connaître en le pratiquant vous permettra d'ajouter cette approche collaborative et opérationnelle à votre palette d'interventions

Le Codéveloppement ça sert à quoi et c'est quoi ?

- Apprendre de et apprendre à (Teach & Learn) - Développer des compétences d'écoute, de questionnement, de reformulation - Renforcer son identité professionnelle, identifier ses talents - Superviser sa pratique professionnelle

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Formation de Facilitateurs Nous formons les professionnels de l'accompagnement à devenir des facilitateurs de séances de codéveloppement . learn more Le jeu des COcréations Ce jeu inspiré par le codéveloppement et les techniques de créativité est édité par le souffle d'or, et diffusé dans les librairies partenaires learn more Facilitation dans votre organisation Le codéveloppement...

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*célébration des 8 ans de Dragon Dreaming en France*

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*célébration des 8 ans de Dragon Dreaming en France*

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célébration des 8 ans de Dragon Dreaming en France

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Description en une ligne : Améliorer le wiki de la Fabrique

Description : ...

améliorer l'existant en "jardinant" le wiki : en cours par Maia

nous aider à exploiter l'indexation sémantique pour révéler les liens entre les ressources de façon visuelle : en cours par l'Assemblée Virtuelle

Sémantisation des compétences renseignées sur le profil des utilisateurs : par Wiki_Valley

Pour rajouter une tâche à réaliser ou une question technique sur le wiki rajouter une ligne dans le tableau sur cette page

Priorité 1 : API-ser les ressources du wiki pour les rendre interrogeables par des machines.
Ajouter des propriétés : Pour connaitre les noms des propriétés à appeler, il faut aller jeter un oeil dans les modèles et regarder dans la deuxième partie si une propriété a été associée au champ (les champs, ce sont les éléments de la première partie, les propriétés elle s'affichent avec des [[ ]] dans la seconde partie) :

http://wiki.lafabriquedesmobilites.fr/index.php?title=Mod%C3%A8le:Acteur&action=edit Le truc c'est que certains propriétés n'ont pas encore été crées. Certains champs des modèles n'ont pas encore de propriété associée (la majorité d'ailleurs). Ou la propriété n'a pas encore été crée (c'est ici pour créer une propriété). La liste des propriétés déjà existantes est là (certaines sont mal configurées). Par défaut elles sont de type "page" et présentent donc un lien.

Le moteur est sensible aux accents (et aux majsucules je crois). Est-ce possible de changer ça pour le rendre plus flexible?

Amélioration de la page profils

Les projets lié à un profil ne semblent pas afficher les descriptions. http://wiki.lafabriquedesmobilites.fr/wiki/Utilisateur:Vdussault

Ajouter un champs Site web et/ou programme et inscription dans la page événement

TADATA - 3 outils

Installer sur un serveur les 3 outils développés pour le carrefour des innovations sociales http://carrefourdesinnovationssociales.fr/le-projet/outils

OpenScraper - scrapping de sites + API de sortie.

https://github.com/entrepreneur-interet-general/OpenScraper

Solidata - "API-fie" des données.

https://github.com/entrepreneur-interet-general/solidata_frontend https://github.com/entrepreneur-interet-general/solidata_backend

Apiviz - consomme une/des API et sort plusieurs vues dont une vue liste + carto.

https://github.com/co-demos/ApiViz

Toktok - micro service d'authentification (JWT + SHA optionnel).

https://github.com/co-demos/toktok Toutes ces applications sont réutilisables (elles sont toutes open source), et à part Toktok qui le sera bientôt elles sont toutes actuellement en production. A noter que l'instance d'OpenScraper en production (cis-openscraper.com) est réglée avec un modèle de données spécifique aux projets d'innovation sociale, mais que si vous créez une instance propre vous pouvez définir votre modèle de données particulier. Concernant Solidata il y a un site en prod en version beta. Pour vous faire une idée le combo Solidata + Apiviz permet de faire ça : https://carto.societenumerique.gouv.fr/sonum-xp/carte

Les données d'origine (csv / excel / API) sont poussées dans Solidata -> les données d'origine sont agrégées et mappées à un modèle de données -> Solidata a une API rest pour requêter les données -> et enfin ApiViz permet de visualiser les données ainsi api-fiées provenant de solidata.

Communecter

Etude des synergies avec Communecter :

A étudier :

Créer des connexions entre CO et Mediawiki pour que les projets soient visibles sur la carte, mais aussi les connaissances, les formations ou emploi/stage. Nous indiquer si il faut ajouter un champ pour bien décrire le lieu http://wiki.lafabriquedesmobilites.fr/wiki/Formulaire:Projet voir Découvrir pour accéder aux différentes fiches

Etudier la question des profils, SSO sachant que nous sommes en train d'unifier avec Keycloack et il reste le wiki à faire. sur le wiki, nous pensons laisser la description des compétences qui est sémantisée. Cela permet de lier compétences, personnes, projets, ...

Nous faire des propositions de synergies CO / Mediawiki en considérant que l'on a aussi : pad, chat et forum.fabmob.io

nous aider sur les badges et solutions associées comme Open Badge : fait par wiki valley

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Description en une ligne : Améliorer le wiki de la Fabrique Description : ...

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Julien Gogniat, 32 ans, né et vit à Fribourg en Suisse.

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Julien Gogniat, 32 ans, né et vit à Fribourg en Suisse.

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Version 4.1

What is the Holacracy Constitution?

This "Constitution" defines rules and processes for the governance and operations of an organization. The "Ratifiers"are adopting these rules as the formal authority structure for the "Organization" specified upon the Constitution's adoption, which may be an entire entity or a part of one that the Ratifiers have authority to govern and run. The Ratifiers and anyone else who agrees to take part in the governance and operations of the Organization (its "Partners") may rely upon the authorities granted by this Constitution, and also agree to be bound by its duties and constraints.

Below is the current version in English (Version: 4.1, Release Date: June 2015, Contribution History)

1.1 DEFINITION OF A ROLE

The Organization's Partners will typically perform work for the Organization by acting in an explicitly defined Role. A"Role" is an organizational construct with a descriptive name and one or more of the following:

(a) a , which is a capacity, potential, or unrealizable goal that the Role will pursue or express on behalf of the Organization.

(b) one or more , which are things the Role may exclusively control and regulate as its property, on behalf of the Organization.

(c) one or more "Accountabilities", which are ongoing activities of the Organization that the Role will enact.

1.2.1 PROCESSING TENSIONS

You are responsible for monitoring how your Role's Purpose and Accountabilities are expressed, and comparing that to your vision of their ideal potential expression, to identify gaps between the current reality and a potential you sense (each gap is a "Tension"). You are also responsible for trying to resolve those Tensions by using the authorities and other mechanisms available to you under this Constitution.

1.2.2 PROCESSING PURPOSE & ACCOUNTABILITIES

You are responsible for regularly considering how to enact your Role's Purpose and each of your Role's Accountabilities, by defining:

(a) "Next-Actions", which are actions you could execute immediately and that would be useful to execute immediately, at least in the absence of competing priorities; and

(b) "Projects", which are specific outcomes that require multiple sequential actions to achieve and that would be useful to work towards, at least in the absence of competing priorities.

1.3 AUTHORITY TO ACT

As a Partner assigned to a Role, you have the authority to execute any Next-Actions you reasonably believe are useful for enacting your Role's Purpose or Accountabilities.

However, you cannot exert control or cause a material impact within a Domain owned by another Role or another sovereign entity, unless you have their permission. The authority granted in this paragraph is further limited by Section 2.1.3.

1.4 AUTHORITY OVER DOMAINS

As a Partner assigned to a Role, you have the authority to control and regulate each Domain of your Role. You may do this on a case-by-case basis when others request permission to impact one of your Domains, by considering the request and allowing or withholding permission.

You may also define "Policies" for your Domains, which are either grants of authority that allow others to control or cause a material impact within a Domain, or limits on how others may do so when otherwise authorized. Before a Policy is valid, you must first publish it in a forum convenient to all Partners who may be impacted.

The authorities granted to you in this section may be further limited by constraints defined under Section 2.1.3.

2.1 CIRCLE BASICS

A is a Role that may further break itself down by defining its own contained Roles to achieve its Purpose, control its Domains, and enact its Accountabilities. The Roles a Circle defines are its "Defined Roles", and anyone filling one of its Defined Roles is a "Circle Member" of that Circle.

2.1.1 DEFINING ROLES & POLICIES

Each Circle will use the "Governance Process" described in Article III of this Constitution to define or amend Roles within the Circle or Policies governing the Circle's Domain. No one may define or amend a Circle's Roles or Policies outside of its Governance Process, unless explicitly allowed by another rule of this Constitution.

Further, each Circle may control its own functions and activities, as if a Domain of the Circle, for the purpose of defining Policies that limit the Circle's Roles.

2.1.3 DELEGATION OF CONTROL

When a Circle defines a Domain upon one of its Roles, the Circle's authority to impact, control, and regulate that Domain is instead delegated to that Role and removed from the Circle.

However, the Circle retains the right to amend or remove that Domain delegation, or to define or modify Policies that further grant or constrain the Role's authority within the Domain.

By default, any Domains delegated in this way exclude the authority to dispose of the Domain itself or any significant assets within the Domain, or to transfer those assets outside of the Circle, or to significantly limit any rights of the Circle to the Domain. A Circle may delegate these retained authorities as well, by explicitly granting the desired permissions in a Policy of the Circle.

In any case, all Domain delegations are always limited to whatever authority the Circle itself had in the first place.

2.2 CIRCLE LEAD LINK

Each Circle has a "Lead Link Role" with the definition given in Appendix A and the further responsibilities and authorities defined in this Section.

The person filling the Lead Link Role, while acting in that capacity, is referred to as the Circle's "Lead Link".

2.2.2 DEFINES PRIORITIES & STRATEGIES

A Circle's Lead Link may define relative priorities for the Circle. In addition, the Lead Link may define a more general"Strategy" for the Circle, or multiple Strategies, which are heuristics that guide the Circle's Roles in self-identifying priorities on an ongoing basis.

2.3 CORE CIRCLE MEMBERS

Some Circle Members are allowed to take part in a Circle's Governance Process, and are thus "Core Circle Members"of the Circle.

The Core Circle Members are determined using the following rules:

2.5 ELECTED ROLES

Each Circle includes a "Facilitator Role", a "Secretary Role", and a "Rep Link Role" with the definitions given in Appendix A. These are the Circle's "Elected Roles", and the person filling each becomes the Circle's "Facilitator","Secretary", or when acting in the capacity of the Elected Role.

2.5.4 SURROGATES FOR ELECTED ROLES

A surrogate may temporarily fill an Elected Role when one is unfilled, or when the person who normally fills the Role is unavailable for a Circle meeting or feels unable or unwilling to enact the Role's duties.

In any given instance where a surrogate is needed, the surrogate is, in this order of precedence:

2.6 SUB-CIRCLES

A Circle may expand its Defined Roles into full Circles, via its Governance Process. When it does, the new Circle becomes its "Sub-Circle", while it becomes the "Super-Circle" of that new Sub-Circle.

2.6.1 MODIFYING SUB-CIRCLES

A Circle may modify the Purpose, Domain, or Accountabilities on a Sub-Circle.

A Circle may also move its own Defined Roles or Policies into a Sub-Circle, or move any from within the Sub-Circle into itself.

Any of these modifications may only be done via the Governance Process of the Circle.

Beyond these allowed changes, a Circle may not modify any Defined Roles or Policies held within a Sub-Circle.

2.7 CROSS LINKING

A Circle may create a "Cross Link Policy" to invite any entity or group to participate within another Circle's Governance Process and operations. The entity or group that is invited to participate is the "Linked Entity", and it may be external to the Organization, or it may be another Role or Circle within the Organization. The Circle that will receive this link is the"Target Circle", and it must be the Circle creating the Policy, or one of its Sub-Circles.

Once a Cross Link Policy is adopted, the Linked Entity may assign a representative to participate in the Target Circle under the terms of this section, unless alternate terms are defined in the Policy.

2.7.1 CROSS LINK ROLE

If the Linked Entity is a Role, then that Role may participate in the Target Circle as described below. It becomes the"Cross Link Role", with the person filling it becoming the "Cross Link".

If the Linked Entity is a Circle or a group, then a new special-purpose Cross Link Role is automatically created instead, and resides within both the Linked Entity and the Target Circle, much like a Rep Link. In this case, the Cross Link Role has the same Purpose and Accountabilities as a Rep Link, but with the "Circle" referenced in the Rep Link Role description instead meaning the Linked Entity, and the "Super-Circle" instead meaning the Target Circle.

If the Linked Entity lacks both a clear Purpose and any clear Accountabilities, then the Cross Link Policy must further clarify what the Cross Link Role will represent within the Target Circle.

2.7.2 CROSS LINK ASSIGNMENT

If the Linked Entity is a Circle or group, it may assign someone to fill the Cross Link Role using whatever process it already has for assigning people to fill Defined Roles or similar work functions.

If a Linked Entity represents a group with no single locus of authority to do that assignment, then the Target Circle may instead assign someone to the Cross Link Role, unless otherwise specified in the Cross Link Policy.

In all cases, only one person may be assigned to each Cross Link Role, unless allowed by the Cross Link Policy.

Whenever a Cross Link Role is unfilled, it is considered non-existent and has no default assignment or effect.

3.1 SCOPE OF GOVERNANCE

The Governance Process of a Circle has the power to:

At any given time, the then-current results of a Circle's Governance Process define its acting "Governance".

Only those outputs listed in this section are valid Governance for a circle; no one may capture other outputs within the Circle's Governance records.

3.2 CHANGING GOVERNANCE

Any Core Circle Member of a Circle may propose changing its Governance, thus making a "Proposal" as a"Proposer".

Before a Proposal is adopted, all Core Circle Members must have the opportunity to raise Tensions about adopting the Proposal. Each Tension so raised is considered an "Objection" if it meets the criteria defined in this section, and the person who raised it becomes the "Objector".

Proposals are considered adopted and amend the Governance of the Circle only if no Objections are so raised. If Objections are raised, the Proposer and each Objector must find a way to address the Objections before the Circle may adopt the Proposal, after which all Core Circle Members must have another opportunity to raise further Objections before the Proposal is adopted.

3.2.1 Making Proposals

Any Core Circle Member may make a Proposal within a "Governance Meeting" of the Circle called under the terms of Section 3.3.

Alternatively, a Core Circle Member may distribute a Proposal to all other Core Circle Members asynchronously, outside of a Governance Meeting, using any written communication channel approved for this purpose by the Circle's Secretary. When this happens, the Facilitator may either apply the same process and rules used within a Governance Meeting, or may allow each Core Circle Member to directly declare whether or not he or she has Objections to integrate. Further, at any point before an asynchronous Proposal is adopted, the Facilitator or any Core Circle Member may stop the asynchronous processing by requesting the Proposer escalate the Proposal to a Governance Meeting, and notifying the Circle's Secretary.

A Circle may adopt Policies to further constrain when or how Proposals may be made or processed outside of a Governance Meeting. However, no Policy may limit the right to stop asynchronous processing by escalating to a Governance Meeting. A Circle may also use a Policy to create a time limit for responding to asynchronous Proposals, upon which any asynchronous Proposal is automatically adopted if no Objections or escalation requests are raised.

3.2.4 Criteria for Valid Objections

Some Tensions do not count as Objections, and may be ignored during the processing of a Proposal. A Tension only counts as an Objection if it meets all of the criteria defined in (a) through (d) below, or the special criteria defined in (e):

However, regardless of the above criteria, a Tension about adopting a Proposal always counts as an Objection if:

(e) Processing or adopting the Proposal breaks the rules defined in this Constitution, or prompts the Circle or its members to act outside of the authority granted under this Constitution. For example, Next-Actions, Projects, and specific operational decisions are typically not valid Governance outputs per the terms of Section 3.1, so anyone involved could raise an Objection that a Proposal to enact these outputs would violate the rules of the Constitution.

3.3 GOVERNANCE MEETINGS

The Secretary of a Circle is responsible for scheduling Governance Meetings to enact the Circle's Governance Process.

In addition to any regular, recurring Governance Meetings the Secretary schedules, the Secretary is responsible for scheduling additional special Governance Meetings promptly upon request of any Core Circle Member.

The Facilitator is responsible for presiding over all Governance Meetings in alignment with the following rules and any relevant Policies of the Circle.

3.3.4 Agenda Building

The Facilitator must build an agenda of Tensions to process within a Governance Meeting by soliciting and capturing agenda items from all participants. This must be done within the meeting and not beforehand, and each participant may add as many agenda items as desired. Participants may add additional agenda items during the meeting as well, in between the processing of any existing agenda items.

(a) Agenda Item Format: Each agenda item in a Governance Meeting represents one Tension to process, sensed by the participant who added it to the agenda. When adding an agenda item, a participant may only provide a short label for the Tension, and may not explain or discuss the Tension further until processing of that agenda item actually begins.

(b) Ordering the Agenda: The Facilitator may determine the order in which to process agenda items, using any process or criteria the Facilitator deems appropriate. However, the Facilitator must place any agenda item calling for an election of any of the Circle's Elected Roles before all other agenda items, if requested by any meeting participant. Further, if the meeting was scheduled at the special request of one participant, the Facilitator must place all agenda items raised by that participant before any raised by others, unless that participant allows otherwise.

(c) Processing Agenda Items: Once the Facilitator determines an initial order for the agenda, the Facilitator must lead participants through processing each agenda item, one at a time. To process an agenda item that calls for an election, the Facilitator must use the "Integrative Election Process" defined in Section 3.3.6. To process any other agenda item, the Facilitator must use the "Integrative Decision-Making Process" defined in Section 3.3.5.

3.3.5 Integrative Decision-Making Process

The Facilitator must enact the Integrative Decision-Making Process as follows:

3.3.6 Integrative Election Process

The Facilitator must enact the Integrative Election Process as follows:

3.5.3 Process Restoration

Whenever an authorized party declares a Process Breakdown within a Circle, the following occurs:

These authorities are temporary and cease as soon as the Facilitator of the Super-Circle concludes that due process has been restored within the Circle.

4.1.2 Duty of Processing

You have a duty to promptly process messages and requests from your fellow Circle Members, as follows:

4.1.3 Duty of Prioritization

You have a duty to prioritize where to focus your attention and resources in alignment with the following constraints:

4.2.3 Facilitation & Process

The Facilitator must normally use the following process for Tactical Meetings:

A Circle may adopt a Policy to add to or change this required process.

5.4 LEGACY POLICIES AND SYSTEMS

Any existing policies and systems the Organization has in effect before adopting this Constitution continue in full force after adoption, even if they include constraints or authorities that are not reflected in Governance records. This may include compensation systems, hiring and firing processes, work-related policies, etc.

However, these legacy policies and systems will lose all weight and authority as soon as Governance is defined that replaces or contradicts them. In addition, they may not be modified or added to in their legacy form. Anyone wishing to do so must first capture or otherwise empower the policy or system using the Governance Process defined in this Constitution.

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Version 4.1 This "Constitution" defines rules and processes for the governance and operations of an organization. The "Ratifiers" are adopting these rules as the formal authority structure for the "Organization" specified upon the Constitution's adoption, which may be an entire entity or a part of one that the Ratifiers have authority to govern and run.

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La présente "Constitution" définit les règles et les processus pour la gouvernance et les opérations d'une organisation. Les "Ratifieurs" adoptent ces règles comme étant la structure d'autorité formelle de l' "Organisation" telle que spécifiée lors de l'adoption de la Constitution, laquelle peut être, soit l'entité dans son ensemble, soit une partie de l'entité que les Ratifieurs ont le pouvoir de gouverner et de diriger.

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Conférencier à l'USI 2017, Brian Robertson partages les principes de l' holacratie, et l'histoire derrière la création de ce nouveau principe d'organisation révolutionnaire. En effet, si le modèle traditionnel de la hiérarchie a prouvé son efficacité pour faire croître une entreprise, il a également contribué à faire émerger des environnements de travail plus complexes, nécessitant une plus grande liberté.

Brian Robertson a commencé sa carrière en entreprise, mais il ne s'y est jamais senti à sa place. Alors même qu'il était employé dans l'entreprise élue "meilleure entreprise où travailler aux Etats Unis", il n'arrêtait pas de rencontrer des obstacles (excès de bureaucratie, jeux de pouvoir). Une bonne . Et l'a convaincu de créer sa propre entreprise, Ternary Software, comme laboratoire pour inventer une culture d'entreprise, un salaire intéressant et des collègues exceptionnels ne suffisaient pas : le problème venait du système. Son expérience professionnelle a laissé Brian avec le sentiment "qu'il [devait] y avoir une autre manière de faire" nouvelle manière d'organiser le travail.

Le paradoxe des organisations hiérarchiques

La plupart des entreprises font appel à une hiérarchie managériale pour diviser le pouvoir. Dans ce type d'organisations, chaque personne souhaitant proposer un changement ou commencer un nouveau projet se voit dans l'obligation de convaincre son responsable et les différentes parties prenantes afin d'obtenir un feu vert. Mais les managers ne partagent pas toujours la même vision que leurs collaborateurs - et n'ont pas toujours raison.

Brian Robertson en est convaincu, c'est ce qui empêche les entreprises d'"J'ai souvent eu le sentiment que je ne pouvais pas utiliser mes talents, que j'étais constamment bloqué. Il y avait trop d'obstacles au changement, ce qui avait tendance à tuer dans l'oeuf toute initiative. À Ternary Software, je voulais trouver un moyen de laisser la liberté à chacun de innover et d'évoluer positivement. proposer des changements."

Les entreprises ont besoin d'une structure afin de garantir l'alignement et le sentiment de responsabilité de ses employés. Mais cette structure doit-elle venir d'une hiérarchie managériale, ou peut-on envisager une autre manière ? En effet, pour Brian, "le système de hiérarchie managériale a été une telle réussite au cours du dernier siècle qu'il a créé des nouveaux niveaux de complexité et de challenges que nous ne pouvons plus gérer dans une hiérarchie managériale."

Un nouveau paradigme : ordonner sans diriger

En dehors du monde du travail, il existe de nombreux exemples de systèmes organisés autrement que sous la forme d'une hiérarchie managériale. Les villes par exemple sont des systèmes auto-organisés : personne ne manage l'organisation globale des villes, pourtant celles-ci trouvent bien un moyen de s'organiser. Imaginez l'ensemble des tâches nécessaires pour qu'une personne se rende dans un restaurant et commande une salade : du fermier qui a fait pousser les avocats au Pérou au cueilleur qui les a récoltés, à l'entreprise de fret et au transporteur qui les ont livrés au supermarché, au cuisinier qui les a achetés et préparés, sans parler de l'électricité dépensée ou de des transports publics utilisés pour se rendre au restaurant.

Un acte aussi simple qu'aller au restaurant nécessite une coopération à grande échelle, qui intervient de manière naturelle, sans la supervision d'un département de la supply chain. Si tout devait être organisé de manière top-down, comme dans une entreprise, cela nécessiterait des mois de planning. Mais heureusement pour nous, les villes fonctionnent différemment : ce sont des systèmes auto-gérés.

Dans des systèmes auto-gérés, les différents acteurs ont leur propre indépendance et autonomie, ils utilisent leur jugement pour collaborer au sein d'un cadre de lois et de règles. Et les économies fonctionnent mieux ainsi que dans un ordre contrôlé par le "sommet". Mais pour que de tels systèmes auto-gérés fonctionnent, ils ont besoin d'un cadre, et de beaucoup de liberté pour s'adapter localement au sein de ce cadre, grâce à un système de contrôle par les pairs, comme dans une ville ou dans le corps humain.

Les règles d'une véritable responsabilisation et autonomisation

Donner aux employés l'autonomie et la liberté pour s'organiser et s'adapter localement à leur environnement ne veut pas dire supprimer toute structure et tout cadre. Au contraire, ils ont besoin de règles claires et transparentes pour pouvoir exercer leur responsabilité - mais des règles légères, agiles et flexibles, pour leur permettre de changer et de s'adapter aux circonstances. "Si vous ne savez pas ce que vous ne pouvez pas faire, vous ne savez pas non plus ce que vous avez la liberté de faire."

L'holacratie est un système orienté objectif, qui divise le travail en rôles. Chaque individu est en charge de plusieurs rôles dans différentes équipes de l'entreprise. Par exemple, un des rôles de Brian est d'être le porte-parole de l'holacratie. Chaque rôle comporte un objectif, inclus dans l'objectif plus large de l'équipe, qui lui-même participe aux objectifs de l'entreprise. Les rôles impliquent également des responsabilités, ce qui permet aux autres personnes de l'équipe de savoir à quoi ils peuvent s'attendre du responsable du rôle. Et "pour remplir son rôle, une personne a toute autorité pour prendre la moindre décision ou réaliser la moindre action tant qu'il n'existe pas de règle explicite qui l'interdise."

Ce modèle innovant rend les organisations plus vivantes et organiques : les rôles et les responsabilités sont décidés en réunion d'équipe de manière itérée. Au lieu de laisser les managers décider pour l'ensemble de l'entreprise, ces réunions partagent la charge du management.

L'holacratie ne résout pas tous les problèmes. Mais elle fournit une structure pour laisser le système lui-même trouver les solutions. Et ca marche : aujourd'hui, près de 1 000 entreprises dans le monde entier utilisent ce modèle d'organisation radicalement innovant.

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Brian Robertson - Holacratie : une nouvelle organisation du pouvoir

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Conférencier à l'USI 2017, Brian Robertson partages les principes de l' holacratie, et l'histoire derrière la création de ce nouveau principe d'organisation révolutionnaire. En effet, si le modèle traditionnel de la hiérarchie a prouvé son efficacité pour faire croître une entreprise, il a également contribué à faire émerger des environnements de travail plus complexes, nécessitant une plus grande liberté.

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il y a 9 rôles c'est un outil qui permet d'évaluer les modes de coopération, chaque rôle se structure sur des constantes de comportement mises en oeuvre dans le cadre professionnel

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Pour qu'une équipe de travail fonctionne, il faut différents profils : ceux qui ont les idées, ceux qui cadrent, ceux qui écoutent, ceux qui stimulent, etc. Faites donc le test de Belbin pourvoir quel est votre profil.

Comment remplir le questionnaire ?

Pour chacune des questions 1 à 7, choisissez parmi les neuf propositions (de A à I) les phrases qui vous semblent le mieux décrire votre comportement. Vous devez sélectionner au moins deux phrases et au plus trois phrases par question.

Une fois cette séléction effectuée, vous devez répartir un total de 10 points parmi les 2 ou 3 phrases séléctionnées, et ce pour chaque question.

Une fois que vous avez finalisés vos réponses, RDV en onglet Résultat.

>> TRES IMPORTANT : REPONDEZ DE MANIERE SPONTANEE

Pour télécharger le doc excel c'est ici : Perception Belbin - feuille d'analyse

Il y a 7 questions.

Voici mes résultats, assez surprenants...

Points forts : Créatif, imaginatif, peu orthodoxe et surtout anticonformiste, il propose de nouvelles idées et des solutions créatives. Il résout des problèmes complexes.

Points forts : Modéré, stratégique. Il fait preuve de discernement et envisage toutes les options. Evalue avec précision et de manière objective si les idées sont réalistes et bénéfiques.

Points forts : Déterminé, autonome, concentré vers un objectif. Il possède une source de connaissances et de compétences techniques peu communes et utiles à l'équipe.

Points forts : Discipliné, fiable, ordonné, méthodique et efficace. Il transforme les idées en actions concrètes et pratiques que les membres de l'équipe pourront réaliser.

Points forts : Il aime les défis. Dynamique et fonceur, il travaille bien sous pression. Il a le courage et la capacité de surmonter les obstacles. Il pousse les autres à l'action et aide l'équipe à recentrer son travail.

Points forts : Il s'assure que le travail est bien fini. Consciencieux, à la recherche des erreurs et omissions. Il a le souci de la perfection. Il fait en sorte que le programme et les délais soient respectés.

Points forts : Mature, confiant. Attentif aux autres et diplomate. Il clarifie les objectifs et fait progresser les prises de décision. Il s'assure que les efforts et les qualités des coéquipiers sont utilisés au mieux.

Points forts : Extraverti, enthousiaste et communicatif. Il explore les opportunités et développe les contacts à l'intérieur et à l'exterieur de l'équipe et de l'entreprise. Il tire des profit des idées, des informations et des développements du monde extérieur.

Points forts : Sociable, coopératif, posé, sensible et conciliant. Il est attentif aux autres et à leurs besoins. Il est plein de tact. A l'écoute, il évite les frictions et recherche les consensus. Il bâtit le relationnel dans l'équipe.

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Owdin.live : Quel est votre rôle au sein d'une équipe? Faites le test vous allez être bluffé par les résultats

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Pour qu'une équipe de travail fonctionne, il faut différents profils : ceux qui ont les idées, ceux qui cadrent, ceux qui écoutent, ceux qui stimulent, etc. Faites donc le test de Belbin pourvoir quel est votre profil. Comment remplir le questionnaire ? Pour chacune des questions 1 à 7, choisissez parmi les neuf propositions (de...

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Atelier-conférence présenté lors des "Remue-Méninges" du Centre des Jeunes Dirigeants sur le thème de l'entreprise et de l'entrepreneur de demain.

1. 1. Sociocratie, Holacracy, entreprise libérée... La redistribution des jeux de dans nos entreprises Damien THOUVENIN & Céline STAUDER CJD Centre-IDF * Remue-Méninges * 15/05/2014 POUVOIR

2. 2. Si nous commencions par JOUER

3. 3.  Chacun a reçu une image  Elles sont toutes différentes  Elles forment une histoire (séquence)  Que vous devez reconstituer  En 15 minutes  Je ne montre mon image à personne  Je ne cherche pas à voir les images des autres LES RÈGLES

4. 4. Qu'avez-vous observé ? Un post-it  un mot 30 secondes

5. 5. Qu'avons-nous observé ? Absence de chef Chaos Émergence Auto-organisation Leadership

6. 6. Le mot clé c'est le mot CHEF

7. 7. Hiérarchie Hieros (sacré) Arkhê (pouvoir)

8. 8. Même dans la marine nationale La mission prime le grade

9. 9. Coupée du sacré, la hiérarchie devient autocratie le pouvoir c'est LA FORCE

10. 10. Si on me pousse, je RÉSISTE

11. 11. Il faut remettre au centre L'HUMAIN

12. 12. ALTERNATIVES Heureusement il existe des

13. 13. SOCIOCRATIE socios kratos Préserver les relations significatives qui font l'identité du groupe Je peux objecter aux décisions qui mettent en cause mon appartenance

14. 14. HOLACRACY holon kratos Préserver la raison d'être du système Le collectif est responsable de traiter les tensions qui naissent, par l'adaptation et la redistribution des rôles

15. 15. MANAGEMENT LIBÉRÉ Isaac Guetz Ouvrir le champ d'initiative des salariés. Passer de la collaboration (travaillons ensemble) à la coopération (faisons œuvre commune)

16. 16. SACRÉ Tout cela est beau, mais vain si on a perdu le c'est-à-dire le sens de ce qui est premier, de la MISSION CONVICTION:

17. 17. ∞ Pour aller vers l'entreprise agile, L'ENTREPRISE INFINIE Il faut redonner sa place au CHEF et au-delà

18. 18. Le rôle du chef c'est de donner le SENS (signification & direction)

19. 19. Sens -> Action Depuis où ? Pourquoi ? Vers où ? Pour quoi ? Quoi ? Quand ? Qui ? Comment ?

20. 20. nouvelle répartition des RÔLES Dans l'entreprise agile  Chef: Valeurs et Vision. Pourquoi on fait les choses, vers quoi on veut aller. Qu'est-ce qui a de la valeur ?  Co-Construction du projet et contractualisation du Quoi avec les équipes  Salariés: liberté, ou autonomie élargie, sur l'appropriation de la mission. Comment on la réalise, comment on s'organise pour y arriver.

21. 21. L'INTELLIGENCE COLLECTIVE donner du sens, co-construire les solutions, organiser le dialogue, faciliter l'initiative... c'est mettre en œuvre et ... cela s'apprend

22. 22. Sociocratie sociogest.ca Holacracy holacracy.org Entreprise libérée Isaac Guetz, Gary Hamel Agilité www.coactiv.fr Pour gratter sous la SURFACE

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Sociocratie, Holacracy, Entreprise libérée... la redistribution des jeux de pouvoir en entreprise

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Published on Atelier-conférence présenté lors des "Remue-Méninges" du Centre des Jeunes Dirigeants sur le thème de l'entreprise et de l'entrepreneur de demain. 1. Sociocratie, Holacracy, entreprise libérée... La redistribution des jeux de dans nos entreprises Damien THOUVENIN & Céline STAUDER CJD Centre-IDF * Remue-Méninges * 15/05/2014 POUVOIR 2.

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slideshare sur l'holacracy

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Slides projetées lors de ma conférence à l'Agile Tour Lausanne 2014 - l'Holacracy est une nouvelle méthode de management qui apporte du sens, de l'agilité, de la transparence et de l'action à toute organisation qui la pratique.
Plus d'infos sur : decouvrirlholacracy.wordpress.com

A lire également : Comprendre l'émergence des nouvelles pratiques - article pour HR Today - http://decouvrirlholacracy.wordpress.com/2014/11/27/hr-today-comprendre-lemergence-des-nouvelles-pratiques/

1. 1. Une nouvelle technologie sociale adaptée aux défis du 21e siècle

2. 2. Ce que vous allez apprendre... ● Pourquoi suis-je ici ● Ce qu'est l'Holacracy ● Ce que veut dire le mot Holacracy ● Trois changements de paradigme importants: L'Organisation, les Rôles et le Pilotage Dynamique ● La structure de l'Organisation en Holacracy ● Un aperçu d'un des processus utilisés en réunion ● Des pistes pour aller plus loin ® Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com

3. 3. Pourquoi suis-je ici ? 1e personne en Suisse formée comme Praticien et Coach en Holacracy ® Une bonne trentaine de projets culturels Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com Licence d'Agent : conférences et ateliers Partager Structure et sens Fondateur d'Ennoïa Plusieurs emplois différents

4. 4. État de santé des organisations Quelques-unes des principales difficultés rencontrées dans les organisations contemporaines : Fusion avec l'entreprise Pas de but commun Managers Bureaucratie Difficulté de changer ® Réunions difficiles Inertie Confusion Rigidité Peur Surcharge déracinés Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com Manipulations & jeux de pouvoir Décisions pas claires Paralysie Manque d'initiative Problèmes de communication Beaucoup de discussions Peu de décisions Avoir les bonnes personnes au bon poste Intentions cachées Abus de pouvoir Conflits d'intérêts

5. 5. Comment y répondre ? ● Analyser la source du problème : La structure des organisations n'a quasiment pas évolué depuis plus de 100 ans, alors que l'environnement s'est considérablement transformé ● L'Holacracy propose une révolution en distribuant le pouvoir dans une structure évolutive et sans le donner à des personnes ® Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com

6. 6. L'Holacracy est... ● Une pratique et non juste une théorie ● Un nouveau système d'exploitation adapté aux organisations du 21e siècle ● Une gouvernance centrée sur la mission de l'organisation, en restant au contact de la réalité ● Une transmission du Pouvoir, des humains vers un processus, à travers de règles claires ● En résumé, une structure organique qui permet de distribuer l'autorité et de libérer les humains ® Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com

7. 7. Que veut dire Holacracy ? ● Une marque est déposée par HolacracyOne sur le mot Holacracy - et non Holacratie ● Hola - vient du mot grec Holos, la Totalité, qui a donné les mots Holon et Holarchie. Le corps humain est un exemple parfait de structure en Holarchie. ● - cracy vient du mot grec Kratos, le Pouvoir. ● Holacracy : Le Pouvoir donné à l'Holarchie, chaque Holon étant aligné sur la raison d'être du Holon supérieur ® ® Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com

8. 8. Changer de paradigmes Il existe plusieurs changements de paradigme en Holacracy, trois d'entre eux sont très importants : ● L'Organisation ● Les Rôles ● Le Pilotage Dynamique ® Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com

9. 9. L'Organisation en Holacracy Elle n'est ni un collectif, ni une famille... ® mais un Être vivant indépendant ! Doté de sa propre Raison d'Être, ce qu'il ou elle entend réaliser lors de son passage sur Terre... Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com

10. 10. Les Rôles en Holacracy xx zz L'Organisation n'est pas constituée d'employés, de managers ou de patrons, mais uniquement de Rôles, les organes de l'Organisation. Un Rôle est défini par: yy Une Mission sa Raison d'Être, sa mission dans l'Organisation Une ou des Redevabilités ce que les autres Rôles peuvent attendre de lui Un ou des Domaine son périmètre, ce qu'il lui appartient ® Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com xx

11. 11. Exemple : Rôle "Formation" Une Mission Des formations de qualité Une ou des Redevabilités Concevoir les formations Délivrer les formations Un ou des Domaine La conception et les descriptifs des formations ® Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com

12. 12. Qu'est-ce que la liberté ? 1 2 3 ® Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com

13. 13. " Recherche la liberté et tu deviendras prisonnier de tes désirs. Recherche la discipline et tu trouveras ta liberté. " ® Frank Herbert Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com

14. 14. La liberté au sein d'un Rôle ® Raison d'Être Ce que je peux faire Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com Redevabilités Ce que je dois faire Domaines Ce que les autres ne peuvent pas faire

15. 15. La liberté au sein d'un Rôle ® Raison d'Être Ce que je peux faire Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com Redevabilités Ce que je dois faire Domaines Ce que les autres ne peuvent pas faire

16. 16. La liberté au sein d'un Rôle ® Raison d'Être Ce que je peux faire Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com Redevabilités Ce que je dois faire Domaines Ce que les autres ne peuvent pas faire

17. 17. 1. Espace Personnel 2. Espace Inter-Relationnel 3. Espace Inter-Rôle-ationnel 4. Espace de l'Organisation ® Les 4 Espaces Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com xx yy zz xx yy zz

18. 18. Et les humains ? ? En plus de donner de l'énergie aux Rôles, les humains sont considérés comme des capteurs: Tout ce qui est ressenti Par n'importe qui, N'importe quand, N'importe où au sein de l'organisation, Peut être rapidement et efficacement transformé En un changement qui a du sens... Bien sûr tant que cela concerne l'organisation... ® Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com

19. 19. Les humains sont capables de ressentir des Tensions appartenant à l'Organisation, càd : Un écart entre ce qui est et ce qui pourrait être. ce qui est ce qui pourrait être L'Holacracy est un véritable système digestif qui permet de traiter les tensions en continu. ® Tension ? Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com

20. 20. Le Pilotage Dynamique Découvrir une nouvelle façon de piloter... De "Prévoir & Contrôler" À "Ressentir & Ajuster" ® Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com

21. 21. Opérationnel et Gouvernance ● Opérationnel : Le Travail à réaliser - Projets & Actions s'appuient sur la structure ..... ..... ..... ...... ...... ...... ..... ..... ..... ● Gouvernance : La Structure de l'organisation - Rôles & Cercles distribuent les autorités ® Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com

22. 22. Travailler dans Travailler sur l'Organisation Opérations ® Gouvernanc e Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com

23. 23. Une structure organique: FFoorrmmaattiioonn ® l'Holarchie Cercle d'Ancrage Vente Administration Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com Conception Logistique Animation

24. 24. Les 4 Rôles structurels Quatre Rôles sont nécessaires pour structurer l'ensemble de l'Organisation, maintenir la cohésion entre les Cercles, et animer les différentes réunions. Ils existent au sein de chaque Cercle. 1er Lien et 2nd Lien : relations inter-Cercles Facilitateur et Secrétaire : relations intra-Cercle ® Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com

25. 25. Relations inter-Cercles 1 Lien Tenir la Mission fixée par le Cercle plus large Affecter les Rôles et les Ressources ® Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com er 2 nd Lien Remonter les Tensions qui doivent être traitées dans le Cercle plus large Formation Sous-Cercle Formation

26. 26. ® Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com

27. 27. Relations intra-Cercles Facilitateur Tenir l'espace et suivre le processus lors des réunions Triage, Gouvernance et év. Stratégie du Cercle. S'occuper du processus, et non des personnes. Secrétaire Prendre note des décisions et garder les archives, arbitrer en cas d'interprétations divergentes de la gouvernance. ® Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com

28. 28. Deux types de réunions Triage 2 fois par mois Gouvernance Chaque mois ® Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com

29. 29. Réunion de Gouvernance ● Présenter la proposition ● Questions de clarification ● Tour de Réaction ● Clarifier et Amender ● Tour d'Objection ● Intégration ® Sculpter les Rôles Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com ● Tour d'inclusion ● Points administratifs ● Établissement de l'ordre du jour ● Processus PDI : Prise de Décision Intégrative ● Définitions de Rôles ● Politiques de Cercle ● Élections ● Tour de clôture

30. 30. Réunion de Triage ● Quel est ton besoin? ● Discussion ouverte ● Identifier et assigner les prochaines actions et projets ® Synchroniser les Rôles Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com ● Tour d'inclusion ● Prochaine Action ● Prochain Projet ● Tour de clôture x y z ● Préambules ● Revue des checklists ● Revue des indicateurs ● Revue des projets ● Établissement de l'ordre du jour ● Processus de Triage

31. 31. Changements de paradigme ● L'Organisation est un Être vivant ● Les Humains énergétisent des Rôles ● Toutes les Tensions sont bienvenues ● L'Organisation apprend à digérer ● On ralentit pour aller plus vite ! ● Au sein d'un Rôle, soyons nos propres chefs ! ® Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com

32. 32. Holacracy®: une Gouvernance... pour manifester la Raison d'Être ® de l'Organisation à travers les Personnes Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com

33. 33. Pour aller plus loin... ● De nombreuses ressources sur Internet decouvrirlholacracy.wordpress.com igipartners.com holacracy.org ● Lire la Bande Dessinée ● Suivre un Atelier d'Introduction (1 à 2 jours) ● Suivre une Formation de Praticien ou Coach (5 jours) ● Vivre une implémentation dans une organisation ● Pratiquer, pratiquer, pratiquer... ® Conférence de Julien Gogniat - Licensed Holacracy® Agent - decouvrirlholacracy.wordpress.com

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Holacracy - une nouvelle technologie sociale

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Slides projetées lors de ma conférence à l'Agile Tour Lausanne 2014 - l'Holacracy est une nouvelle méthode de management qui apporte du sens, de l'agilité, de la transparence et de l'action à toute organisation qui la pratique. Plus d'infos sur : decouvrirlholacracy.wordpress.com A lire également : Comprendre l'émergence des nouvelles pratiques - article pour HR Today - http://decouvrirlholacracy.wordpress.com/2014/11/27/hr-today-comprendre-lemergence-des-nouvelles-pratiques/ 1.

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Le fonctionnement sociocratique fait appel à des outils qui permettent l'efficacité des processus et la sécurité de chacun des participants (tour et animation de la parole, méthodes d'intelligence collective, élection sans candidat, décision par consentement, communication non- violente, partage des ressentis).

Processus d'intégration

Seuls les adhérents peuvent prétendre intégrer le CA et éventuellement un cercle thématique. Pour ce faire, ils doivent assister à chaque fois à au moins 2 réunions :

-1 réunion de CA en tant qu'observateur puis une en tant que participant sans prise de décision (avant que le CA ne se prononce sur l'intégration par consentement).

- 1 réunion de cercle thématique en tant qu'observateur puis le cercle thématique se prononce sur l'intégration par consentement.

Processus de sortie

Sortie libre à tout moment d'un cercle, du CA et/ou de l'association.

Remarque :En cas de rôle fonctionnel précis (et non doublé) de la personne souhaitant sortir au sein du collectif, un transfert de connaissances, méthodes, outils, etc. devra être réalisé avant que la personne puisse sortir.
Précision : on considère comme cercle un groupe de travail thématique à moyen-long terme composé d'au moins 4 personnes.

Processus d'exclusion En cas de situation de blocage du travail collectif.

1.Exprimer de manière non-violente, objective et sincère la perception de blocage dans le cadre d'une réunion du cercle concerné en présence des personnes concernées.
2.Rédiger un écrit formalisant la situation nécessitant l'exclusion éventuelle 3.Soumettre au vote l'exclusion de(s) l'individu(s) lors de la réunion suivante du cercle concerné. Exclusion si unanimité sauf personne concernée. La personne

exclue d'un cercle thématique reste membre du CA et peut encore intégrer un nouveau cercle via le processus d'intégration classique.

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La gouvernance partagée ou sociocratie réconcilie la structure décisionnelle (hiérarchique ou non) et la participation active de chacun à un projet collectif. Elle garantie que nul ne pourra imposer une décision sans tenir compte de ceux qui auront à en supporter les conséquences et a pour effet, l'instauration d'une confiance.

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Le livre du consultant en organisations Frédéric Laloux, Reinventing Organizations, vers des communautés de travail inspirées est devenu l'une des Bibles des livres de management sur les entreprises libérées. Et effectivement c'est un longseller très inspirant, riche en exemples et en détails qui rendent l'ensemble vivant. Pour autant, pas plus que le livre de Getz ou de Robertson, on n'y trouvera pas une méthode à appliquer pas à pas pour transformer son organisation, d'abord et avant tout parce que ces transformations sont expérientielles : leur réussite dépend de leur appropriation et de leur adaptation.

L'essentiel du livre est consacré à la description d'exemples d'entreprises auto-gouvernées rencontrées aux quatre coins du monde (par exemple, celle des infirmières néerlandaises de Buurtzorg qu'évoquait le Ouishare Mag), dont il souligne des principes d'organisation, des méthodes, des pratiques, des processus, des traits culturels communs qui les caractérisent. Le livre décrit comment s'organise concrètement de nouvelles formes d'organisation spontanée : allant des principes que ces entreprises mettent en place aux outils qu'elles utilisent (la définition des rôles, la sollicitation d'avis, méthodes de résolution de conflits, la transparence interne...). Des outils qui sont pour l'instant plus managériaux que techniques. Il y explique les principaux principes qui président à la mise en place d'entreprises " libérantes ", à savoir, comme le souligne Etienne Appert qui vient de livrer du livre une version synthétique et illustrée : l'abandon de la pyramide hiérarchique, le pilotage par la raison d'être, et le développement de conditions de travail permettant aux salariés d'être eux-mêmes.

Vidéo : une des conférences de Frédéric Laloux que l'on trouve en ligne, où il revient, longuement, sur le nouveau paradigme des organisations qu'il expose dans son livre.

Autogouvernance n'est pas démocratie !

A plusieurs reprises, Frédéric Laloux revient sur le fait que ces formes d'organisation ne sont pas, comme on le croit trop souvent, démocratiques. Elles cherchent une voie moyenne entre le consensus de tous et l'action unilatérale d'un chef. Mais rejettent l'une comme l'autre.

L'autogouvernance, insiste-t-il, n'est surtout pas la paralysie de la participation de tous à tout. Il n'a pas d'ailleurs pas de mots assez durs contre le consensus, qui développe la paralysie des organisations et dilue la responsabilité. Pour lui, ces formes d'auto-organisations établissent des responsabilités claires via des process et des règles de fonctionnement souvent très détaillées et contraignantes pour clarifier les responsabilités, par exemple avec la sollicitation d'avis qui autorise toute personne à prendre une décision en sollicitant l'avis de ceux qui sont concernés ou spécialistes du sujet (" alors que le consensus épuise l'énergie des entreprises, la sollicitation d'avis la dope "). " La bonne question n'est pas : comment peut-on donner le même pouvoir à tout le monde ? C'est plutôt : comment faire en sorte que chacun ait du pouvoir ? "

L'enjeu ici n'est pas de résoudre le problème du pouvoir en entreprise, mais de le transcender, explique encore Laloux. Il ne s'agit pas de réduire les hiérarchies, de faire que chaque employé soit l'égal d'un autre, mais au contraire de s'appuyer sur les compétences pour rendre l'autorité dynamique, tout l'enjeu - comme souvent dans l'entreprise - consiste à favoriser les relations via notamment la compétence qu'on apporte aux autres plutôt que d'asseoir les positions. Pour Frédéric Laloux, l'enjeu des entreprises libérantes, autogouvernées, n'est pas de les rendre plates ou égalitaires, de faire disparaître les hiérarchies, mais au contraire de les rendre dynamiques, de confier l'autorité à celui qui a le plus de connaissance et d'expérience dans un contexte spécifique, comme l'observe Francesca Pick de Ouishare.

Frédéric Laloux insiste également sur le fait que ces formes organisationnelles ne sont plus expérimentales. Elles concernent de très grandes entreprises et associations (comme Gore-Tex, Patagonia, Whole Foods ou par exemple l'association des Alcooliques anonymes, qui compte plus de 100 000 groupes dans le monde et 1,8 million de membres et dont chaque groupe fonctionne en autogouvernance). Pour Frédéric Laloux, " c'est d'avoir grandi dans un monde d'entreprises hiérarchisées conventionnelles qui rend l'autogouvernance si difficile à accepter ". Et si ceux qui ont grandi avec le web la comprennent mieux, c'est parce que la révolution internet a fait naître un monde où " l'influence est fonction de ce que l'on apporte " plus que de la position acquise. En définissant leur projet par des objectifs et des valeurs, les entreprises autogouvernées sont plus à l'écoute de leur " raison d'être évolutive ", sont plus capables d'évoluer, d'être agiles, de s'adapter à la créativité qui en ressort. " Dans une entreprise autogouvernée, l'initiative du changement est du ressort de toute personne qui en ressent la nécessité. C'est ainsi que la nature fonctionne depuis des millions d'années. L'innovation ne se produit pas au centre, selon un plan, mais sur les marges, quand un organisme capte un changement dans l'environnement et prend des initiatives pour s'adapter de façon appropriée. "

Un nouveau modèle de société ?

Au-delà de la réussite économique assez insolente de la plupart des organisations organisées selon ces principes ( cf. notre récent dossier), le message important qu'elles délivrent est cependant ailleurs.

Pour Frédéric Laloux, ces nouvelles formes d'organisation sont une promesse qui devrait permettre à l'humanité de faire un bond en avant en terme d'organisation de la société. Dans toute la première partie de son ouvrage, Frédéric Laloux dresse un très intéressant - et à la fois très naïf et simplificateur - parallèle entre formes de gouvernement et formes d'organisations. Ces nouvelles formes de gouvernances vont-elles avoir des répercussions au-delà des organisations elles-mêmes ? Peuvent-elles permettre d'imaginer des formes de " démocratie évolutive ", plus agiles, mais également, peut-être, " moins démocratiques " ? Peuvent-elles permettre d'imaginer une société différente dont le fonctionnement même s'inspirerait de ces principes post-démocratiques ?

Dans la première partie de son ouvrage, Frédéric Laloux se livre à une tentative d'explication surplombante des modèles d'organisation. Aux formes d'organisation des groupes humains répondent des formes d'organisation sociaux-politiques qui correspondent aux stades de développement de nos sociétés, avance-t-il, d'une manière peut-être un peu maladroite, puisqu'il n'est ni anthropologue, ni historien, ni sociologue... Mais cette mise en perspective interroge. Il distingue ainsi plusieurs niveaux d'organisations :

- les organisations dominées par un chef, allant des Mafias aux gangs par exemple, dont le modèle est la métaphore de la meute de loups, au fonctionnement impulsif et dont le ciment est la peur, qui se révèlent être très adaptées aux environnements chaotiques, très réactives et court-termistes.

- les organisations pyramidales, sur le modèle de l'armée, de l'école ou de l'Eglise, structurées de manière très hiérarchiques, avec des formes d'autorité et de contrôle descendants, qui favorisent la conformité, qui garantissent une certaine stabilité, des processus rigoureux, capables de se projeter à long terme pour autant que leur environnement demeure stable.

- les organisations mécaniques et méritocratiques, à l'image des grandes entreprises et des multinationales, qui favorisent la compétition, très adaptées à des environnements systémiques, globaux, qui reposent sur des formes de management par objectifs, la concurrence, la compétition et l'innovation.

- les organisations démocratiques, sur le modèle de la famille, des associations ou des coopératives, qui sont adaptées à des environnements très stables, au temps long, du fait de processus de décision lents, et favorisent à la fois le consensus et le pluralisme.

- et puis bien sûr les entreprises sociocratiques, qui reposent sur des formes d'autogouvernance, qui prônent des formes d'autonomies et de leaderships, flexibles, agiles, , évolutives, adaptées aux environnements complexes et mouvants... antifragiles, qui favorisent l'affirmation de soi et dont le symbole est l'organisme vivant.

Image : les différents stades d'évolution des organisations, du rouge des gangs à l'opale des organisations autogouvernées, via Enliveningedge.

Ce qu'esquisse Frédéric Laloux dans son livre, et qui, me semble-t-il, devrait poser question, c'est de savoir si ces formes de réinvention des modalités d'organisation humaine peuvent donner naissance à de nouvelles formes d'organisation politique... Est-ce que le bouillonnement post-démocratique que l'on constate actuellement, allant de la promotion du tirage au sort aux formes de démocratie délégative que l'on trouve dans plusieurs initiatives des Civic Tech projettent de telles formes de réorganisation de la société ? Est-ce que le modèle de réorganisation par fonctions, compétences, rôles, capacités... est à même de nous permettre de dépasser ou de renouveler la question de l'égalité au fondement même de nos démocraties ? Est-ce que cette perspective post-démocratique est " désirable " ? Peut-on l'appliquer à la société tout entière ? Est-ce que ces initiatives vont revivifier la démocratie ou l'enterrer ? Visent-elles à la rénover ou à prendre ses distances avec elle ? A long terme, quelle organisation de la société projettent-elles ? Dessinent-elles des formes " d'autocraties collaboratives ", de " collectocraties "... selon le nom qu'on voudrait pouvoir leur donner ? Nourrissent-elles un renouveau démocratique ou son déni ?

Vidéo : Dans l'un de ses derniers live hebdomadaire, Mediapart posait la question de savoir si la " démocratie internet " - pour faire référence à l'un des livres du sociologue Dominique Cardon - était entrée en crise ? Un débat qui posait la question de la régulation de la " démocratie " des commentaires.

La démocratie est-elle toujours intermittente ?

Il est bien sûr assez difficile de répondre à ces questions. Ce que l'on constate, c'est que ni dans les organisations, ni dans la politique, nous ne sommes dans des formes démocratiques continues, " liquides ". Dans les entreprises libérées, selon les temporalités, des formes très démocratiques alternent avec des formes qui le sont beaucoup moins... Comme c'est d'ailleurs le cas dans nos démocraties représentatives.

Pour le politologue Loïc Blondiaux (@LoicBlondiaux), les formes d'autogouvernance sont dans l'ère du temps. Elles ne sont pourtant pas nouvelles... Les cercles de qualité des années 80, portaient déjà cette idée d'autonomisation des salariés. Aujourd'hui, les formes de gouvernement par cercle intéressent beaucoup ceux qui récusent les formes de représentation traditionnelle. Comme dans le monde politique, le discrédit gagne les formes d'encadrement traditionnel des entreprises.

La tendance est de remplacer les autorités par des process permanents d'auto-évaluation assez contraignants, nous explique-t-il. Le pouvoir s'invibilise. Il s'inscrit plus dans les méthodes et les instruments que dans les humains. Reste que les méthodes de gouvernement par cercles, les méthodes d'autogouvernance, conviennent bien aux secteurs d'activité allergiques à l'autorité, comme c'est le cas dans le numérique. Ils conviennent aussi aux secteurs qui exigent des formes d'agilité, d'adaptation et d'investissement très fort dans le travail, car la contrepartie de cette autonomie consiste en une responsabilisation très forte des salariés. Or, rappelle le chercheur, toutes les activités et tous les emplois ne se prêtent peut-être pas à cette transformation. " Ceux qui sont à l'aise dans ces dispositifs sont aussi ceux qui ont le plus de ressources pour s'y épanouir ". Dans les Scops notamment, on constate bien souvent que seule une minorité exerce son pouvoir et son contrôle. Cela montre que même dans les processus démocratiques, tous les salariés n'ont pas envie de s'investir, d'être responsabilisés...

La participation n'est pas inégalement répartie. Même dans le monde politique, on trouve un socle incompressible de gens qui ne veulent rien avoir à faire avec la politique, rappelle Loïc Blondiaux. " La majorité des citoyens souhaitent être mobilisés dans des contextes précis, de manière intermittente ". Nous ne devons pas en faire une fatalité pour autant, dit-il, rassurant. Ce que montrent les travaux sur la démocratie participative, c'est qu'on peut - " via des procédures adéquates, en montrant aux gens que leur investissement peut compter " - améliorer sensiblement la mobilisation. Or, la plupart du temps, on ne souhaite pas vraiment mobiliser les gens et c'est pour cela qu'ils ne se mobilisent pas ! " Les citoyens ne sont pas structurellement apathiques ! On peut les solliciter dans des cadres spécifiques en leur montrant aussi que leur participation peut produire des effets qui leur sont bénéfiques. "

Qui a vraiment envie de l'autogouvernance ?

Reste à savoir si nous sommes là face à un renouveau politique. " Le débat est ouvert ! " Dans la sociologie des mobilisations et des mouvements sociaux, Francesca Polletta qui a travaillé sur les mouvements en faveur des droits civiques aux Etats-Unis a montré que le succès de ces mouvements était relié à la vigueur des pratiques démocratiques internes, nous explique Loïc Blondiaux. Elle signale notamment que les formes de solidarité ou les pratiques d'intelligence collective leur ont permis de mieux répondre à leurs objectifs. Les pratiques démocratiques peuvent produire des effets d'efficacité. A l'inverse, les travaux de Robert Michels par exemple, montrent que dans les partis sociaux-démocrates Allemands, la prise de pouvoir d'un groupe d'acteur se fait plutôt avec l'assentiment des militants. Il en fait une sorte de fatalité. C'est ce qu'il appelle la loi d'airain de l'oligarchie, c'est-à-dire la tendance de toute organisation à sécréter une élite oligarchique. Deux visions s'opposent donc. " Ce qui est sûr, c'est qu'il n'est pas évident de maintenir à la fois la verticalité du pouvoir et l'horizontalité des discussions ". Podemos, qui au début avait opté pour une organisation par cercle, a fini par opter pour un autre choix d'organisation : les militants avaient eux-mêmes opté pour une forme plus traditionnelle, notamment pour personnaliser le projet et désigner des responsables pour mieux discuter avec le monde extérieur (voir également les explications d'El Madrileno sur cette transformation de Podemos). Un constat qui interroge la possibilité même de voir se généraliser ce type d'organisation, estime le politologue. " Bien sûr, on pourrait avancer une hypothèse d'ordre anthropologique, un amour, un besoin de chef, une personnalisation des fonctions de pouvoir permettant seule de produire de la motivation, de la projection, de la confiance... Mais cette hypothèse est battue en brèche par le rejet fort d'une fraction de la population des figures d'autorités. Malgré ses échecs, Nuit Debout par exemple a suscité de l'enthousiasme, des engagements... ce que ne permettent plus les formes politiques traditionnelles. "

De là à projeter un transfert de ces modèles d'autogouvernance dans le monde politique... il y a un pas que le politologue hésite à franchir. " Certaines fictions politiques qui nous ont gouvernés - comme celle de la représentation - ne fonctionnent plus. On a besoin d'inventer de nouveaux dispositifs, de repenser la représentation qui ne soit pas uniquement de l'ordre d'une délégation, mais qui propose une interaction plus régulière entre représentants et représentés. Mais force est de constater que les expérimentations de démocratie directe, participatives, même à l'échelle locale se heurtent à des obstacles. A Saillans par exemple, ils ont réussi impliquer un quart de la population dans des groupes de travail, mais ils se heurtent à des réticences fortes à l'idée de se passer de la figure traditionnelle du maire. "

L'autogouvernance : une bien timide ouverture démocratique !

Si dans le monde politique il sera difficile de se passer de processus de représentation, dans le monde de l'entreprise, l'enjeu est peut-être différent, explique Loïc Blondiaux. En fait, les entreprises libérées font penser au fonctionnement des entreprises de la Silicon Valley. Si des marges d'initiatives sont laissées aux salariés en terme de prise de décision opérationnelle, les choix stratégiques ou la personnalisation du pouvoir y est beaucoup moins remise en cause. " Si dans l'univers politique on voit monter le thème de la participation, de l'association des citoyens aux décisions, j'ai l'impression que dans le monde de l'entreprise le salarié n'est pas invité à débattre des choix stratégiques ".

Pour le sociologue Dominique Cardon (@karmacoma), la question de la démocratie en entreprise demeure une question mystérieuse. Alors qu'on parle de la démocratie partout, de l'espace public jusque dans la famille, le couple, la relation... " On ne parle jamais de démocratiser l'entreprise ! " Même les revendications syndicales sur la question de la gouvernance sont inexistantes. Elles sont très fortes en ce qui concerne les droits des salariés, mais l'idée d'intervenir dans la décision industrielle et stratégique de l'entreprise ne donne lieu à quasiment aucune revendication, s'étonne-t-il. Il n'y a pas de délibérations démocratiques sur les choix stratégiques, comme d'investir un nouveau marché ou de déployer une nouvelle technologie ou un nouveau produit. Pas plus que sur les autres choix importants de l'entreprise d'ailleurs, pourrait-on compléter : ceux qui concernent l'investissement ou les recrutements notamment. C'est un peu comme si on ne se sentait pas le droit de participer à une décision, parce qu'on se range à l'idée qu'elle appartient aux propriétaires de l'entreprise. " On a pourtant tous un avis sur le déploiement de l'arme atomique en Corée ! Mais dans l'entreprise, c'est un peu comme si on faisait abstraction de nos avis politiques ! "

Loic Blondiaux pointe un autre critère de rapprochement. Les entreprises libérées reposent sur un leader charismatique qui soutient et encourage le processus. On trouve un peu la même chose dans l'expérience des municipalités espagnoles qui cherchent à changer le rapport à l'action publique : leur dynamisme vient des personnes qui les portent, comme les maires de Madrid ou de Barcelone. Il n'y a pas de raison qu'il y ait une disparition totale des facteurs personnels, du charisme, en politique. Bien souvent, les dispositifs participatifs qui fonctionnent, qui parviennent à faire de l'inclusion, reposent sur des figures de transfert qui favorisent la motivation et l'implication. Pour Loïc Blondiaux, nous sommes là face à un choc culturel... Et il est difficile de faire bouger les représentations du pouvoir. Si les outils, les procédures et les technologies peuvent redistribuer du pouvoir, cela fonctionne surtout avec des acteurs qui sont prêts à et capables de les utiliser. Les plateformes peuvent produire des effets de transformation. Mais le gouvernement n'est par nature pas horizontal, n'est pas plateforme. Trouver comment concilier ces principes différents ne se fera pas facilement.

Spécialiste des questions participatives et des solutions délibératives, notamment dans le domaine environnemental, Stephen Boucher (@StephenBoucher), directeur général de ConsoGlobe, vient de publier un Petit manuel de créativité politique. " Je suis partisan du mieux en démocratie... On a donc encore des marges de progression ".. Pour lui, ces dispositifs, comme ceux qu'on trouve aujourd'hui dans les Civic Tech, apportent des outils complémentaires aux dispositifs actuels. Pour autant qu'ils respectent un principe essentiel : donner plus de possibilités à différentes couches de la population pour participer. Dans ce domaine, pour autant qu'on reste vigilant sur l'égalité de la participation, tous les moyens sont bons à prendre ! " Les citoyens ne se soucient pas tant de la démocratie que de l'efficacité des politiques publiques. Ils veulent qu'elles répondent à leurs difficultés. " La créativité de ces méthodes et de ces dispositifs sont un moyen pour répondre à ces attentes. Les solutions de tirage au sort, de Sénat citoyen par exemple, permettent d'aborder les questions politiques autrement. Il en est de même pour les questions d'autogouvernance.

Reste que si ces pistes sont méritantes, sont-elles pour autant suffisantes ? L'enjeu n'est pas de préconiser une méthode parmi toutes. Ce sont les expérimentations qui vont nous permettre de faire mieux, explique Stephen Boucher. Reste que pour l'instant, effectivement, ces expérimentations ne font pas système ni ne transforment le système. Même dans la politique, l'enjeu n'est pas d'avoir des méthodes et outils qui rendent les citoyens égaux partout et tout le temps... Mais d'améliorer leur implication.

Effectivement. On voit bien que tout ce qui pourra faire bouger les lignes dans l'entreprise comme dans la politique est bon à prendre, tant les questions démocratiques semblent parfois encore bien loin. Vue sous cet angle, l'autogouvernance, malgré son caractère parfois peu démocratique, apparaît comme un grand progrès !

La démocratie en contexte

En fait, les entreprises autogouvernées, si elles ne sont pas pleinement démocratiques, organisent de nombreux moments démocratiques. Tout l'enjeu est d'équilibrer selon les phases, les contextes, l'environnement, les sujets, ce qui nécessite des décisions démocratiques de ce qui ne le mérite pas. En cela finalement, elles sont proches de nos régimes politiques, qui disposent également de moments démocratiques et d'autres moments régaliens.

Ce qu'elles nous montrent, c'est que cette tension démocratique est toujours en discussion, en négociation. Plus qu'une succession historique de régimes plus ou moins démocratiques, comme l'esquisse trop rapidement Frédéric Laloux, on voit bien que l'enjeu est celui d'une composition entre pratiques démocratiques et pratiques d'auto-gouvernance. Et que la réorganisation, la recherche d'un équilibre nécessite d'être sans cesse réinterrogé, recomposé.

De l'entreprise à la politique, on voit bien en tout cas que les interrogations sur les formes démocratiques se développent. Que les questions démocratiques réinterrogent les pratiques. L'enjeu n'est pas tant de passer d'un côté à une démocratie liquide que de l'autre de passer à des organisations autogouvernées, que de remettre en cause et de faire évoluer, toujours, nos modèles pour les améliorer. Et de ce côté-là, en politique comme dans l'entreprise, on ne peut que progresser.

Hubert Guillaud

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L'autogouvernance : un modèle de société ?

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Le livre du consultant en organisations Frédéric Laloux, Reinventing Organizations, vers des communautés de travail inspirées est devenu l'une des Bibles des livres de management sur les entreprises libérées. Et effectivement c'est un longseller très inspirant, riche en exemples et en détails qui rendent l'ensemble vivant.

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La gouvernance est un sujet vaste et complexe qui ne trouve pas de solutions miracles dans un modèle spécifique ou des outils. Cet article n'apporte pas de vérité ou de recettes toutes faites mais des bases sur lesquelles chacun.e est invité à réfléchir et à cheminer.

Tout d'abord, revenons un peu sur les modèles existants.

Quelques modèles de gouvernance

Qu'est-ce que la gouvernance partagée ? Par Bertrand Michotte*

Avant toute chose, évacuons l'éléphant qui trône au milieu du couloir : qu'est-ce que la gouvernance ? Je dirais que c'est le protocole qui cadre la prise de décision et la mise en action au sein d'une organisation. Plus simplement : la gouvernance est la formalisation du " faire ensemble ".

Regardons maintenant ce qui se passe si on y appose la notion de "partage" ?
La Gouvernance Partagée est un " faire ensemble " qui repose sur un principe simple mais radical : personne n'a de pouvoir sur personne. Que ce soit de manière explicite - définie par un organigramme - ou plus implicite - régie par des jeux d'influence et de manipulation.
En d'autres termes, utiliser ce protocole induit que tous les membres de l'organisation ont la même part de pouvoir et de responsabilité.

Ce qui nous amène d'emblée à démonter deux idées reçues :

Gouvernance Partagée veut dire que tout le monde décide de tout. En aucun cas. La co-responsabilité n'empêche pas que certaines décisions soient individuelles - relatives à l'étendue des rôles de chacun - et d'autres collectives - à la jonction entre plusieurs rôles.

En Gouvernance Partagée, tout le monde fait ce qu'il veut. Bien au contraire. Pour que chacun sache qui fait quoi et comment, on a besoin d'un cadre à la fois plus rigoureux et plus explicite que celui qu'on rencontre dans les systèmes classiques. Mais la vraie différence, c'est que ce cadre est construit ensemble, pour libérer et non pour contraindre.

Maintenant qu'on a parlé du " quoi ", on peut s'attacher à la seconde partie de l'équation : le " comment ". Comment construire [et maintenir] un système qui distribue de manière équivalente le pouvoir et la responsabilité ?

Le "faire ensemble" en Gouvernance Partagée

La Gouvernance Partagée repose sur . Si chacune de ces briques peut être utilisée de manière isolée, on se rendra vite compte qu'elle a besoin des autres pour pouvoir exprimer son plein potentiel. un certain nombre d'éléments structurels et culturels parfaitement interdépendants

Un "Nous" fort : pas de Gouvernance Partagée sans un collectif soudé. Là où la plupart des équipes laissent des non-dits s'installer, des clans se former et des égos dominer, un "Nous" en co-responsabilité est en quête perpétuelle de lien. Notamment à travers l'apaisement systématique des conflits interpersonnels qui sont perçus non pas comme un danger, mais comme des opportunités de renforcer la confiance et la collaboration.

Des individus souverains : de la même manière, il ne peut y avoir de "Nous" fort sans des "Je" convaincus de leur légitimité au pouvoir. Bien sûr, on ne parle pas ici de pouvoir "sur", mais de pouvoir "avec". Un pouvoir que chacun exerce en augmentant son niveau de conscience de sa réalité intérieure, pour mieux la dévoiler au reste [et au service] du groupe. En effet, comment se lancer dans la co-décision quand certains se censurent ou pire, n'ont pas conscience qu'ils se censurent ?

Des rôles clairs et bien délimités : mais comme évoqué plus haut, tout le monde ne décide pas de tout. Les tâches à accomplir et les décisions à prendre sont regroupées sous forme de rôles qui ont chacun un périmètre de responsabilités très clair et explicite. Ce périmètre est le cadre au sein duquel l'individu qui exerce [ou "énergise"] le rôle a pleine autorité. Ce n'est qu'à la jonction entre plusieurs rôles que la co-décision entre en jeu.

Des process qui neutralisent les égos : dans le cadre d'une co-décision - une élection par exemple - l'équivalence de pouvoir entre chaque membre est cruciale. Du tour de parole ouvert au principe de non-objection, en passant par la présence d'un facilitateur vigilant, la Gouvernance Partagée propose divers outils voués à libérer la parole, à neutraliser les jeux d'influence, et à protéger l'équipe de dangereux raccourcis. Certes, utiliser ces outils demande du temps, mais moins que l'apaisement à posteriori des tensions générées par une décision mal prise.

Un pilotage par tensions : une tension est un frottement vécu par un membre dans l'exercice de son rôle, ou dans la rencontre entre plusieurs rôles. En bon système vivant, l'organisation en Gouvernance Partagée considère que les tensions sont un guide vers son état optimal. Au même titre que les conflits interpersonnels, leur dévoilement est donc perçu comme un cadeau par le collectif. Leur traitement permet un pilotage organique de l'opérationnel, de la stratégie et même de la gouvernance.

Une structure en cercles articulés par des double liens : ancrer ces cinq pratiques en petit groupe n'est pas simple. Mais à l'échelle de toute une entreprise, c'est carrément impossible sans la structure adéquate. Pour maintenir des Nous forts et des rôles clairs, l'organisation sera scindée en cercles - des petites équipes de 12 membres max - qui auront tous leur raison d'être et leur périmètre de responsabilités. Leur coordination, elle, repose sur deux représentants [ou "liens"] par cercle qui, présents et souverains aux réunions des cercles connexes, assureront la circulation ascendante, descendante et éventuellement horizontale du pouvoir.

Vous connaissez maintenant les principales briques qui constituent l'édifice de la Gouvernance Partagée. Mais on ne peut pas s'arrêter là. Pour que cet édifice tienne debout dans la durée, il a évidemment besoin de ciment. Un ciment spécial constitué de trois ingrédients secrets indispensables.

Une Raison d'Être au service de la société : pourquoi s'échiner à partager le pouvoir de manière équitable si au final, chacun se lève le matin pour avoir son augmentation ou devenir le boss de son boss ? La Gouvernance Partagée a besoin de gens profondément alignés avec leurs rôles et leurs collaborateurs. Cet alignement n'est possible que si tous sont motivés par la même recherche d'impact : une Raison d'Être qui émerge de la combinaison unique des individus qui composent l'organisation, et qui devient alors le but suprême. La lueur qui guide toutes les décisions.

Des règles à la fois strictes et libérantes : j'en parlais plus haut, la Gouvernance Partagée n'a rien d'une anarchie. Au contraire, elle attache un intérêt tout particulier aux règles. En revanche, ces dernières diffèrent des règles traditionnelles à plusieurs titres. D'une part, elles sont co-écrites. D'autre part, elles sont très peu nombreuses. Elles couvrent le minimum vital pour permettre le faire ensemble tout en offrant une liberté maximale. Et enfin, elles sont rendues explicites, pour que chacun puisse rappeler - ou être rappelé - à l'ordre en cas de transgression.

Une volonté profonde de redistribuer le pouvoir : à son niveau le plus fondamental, la Gouvernance Partagée implique une redistribution équitable du pouvoir. Ce qui soulève un point crucial. Seul[e] celui ou celle qui a le pouvoir peut choisir de le redistribuer. Cette personne doit être profondément prête, dans sa tête et dans son coeur, à abandonner tous les privilèges que son statut de chef lui réservait jusqu'alors. Profondément prête à faire confiance à la force du collectif plus qu'à son propre jugement. Sans ce lâcher-prise, la co-responsabilité restera une illusion.

La bonne nouvelle, et je finirai là-dessus, c'est que la Gouvernance Partagée est un chemin, pas un état. Elle se travaille, comme tout le reste.

* Bertrand Michotte, facilitateur et co-fondateur de La tête ailleurs, a rédigé cet article suite à un séminaire de deux jours co-animé par Olivier Pastor, l'un des fondateurs de l' Université du Nous. Bertand Michotte propose des ateliers d'initiation à la gouvernance partagée, pour le contacter : bertrand.michotte@gmail.com

Vidéos

PROCHAINEMENT

Un MOOC GOUVERNANCE PARTAGEE (Massive Open Online Course, c'est-à-dire une formation gratuite en ligne ouverte à tout.e.s) est en préparation en collaboration avec l'Université des Colibris et l'Université du Nous. Au programme : l'Election sans Candidat, la réunion de Gouvernance et la réunion Opérationnelle entre autres.

Retrouvez les informations et vidéos du dernier MOOC sur la gouvernance partagée ici

Sources de l'article :

Pour aller plus loin :

A vos commentaires !!

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Introduction à la gouvernance partagée - Nos Communes

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La gouvernance est un sujet vaste et complexe qui ne trouve pas de solutions miracles dans un modèle spécifique ou des outils. Cet article n'apporte pas de vérité ou de recettes toutes faites mais des bases sur lesquelles chacun.e est ...

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Un nom commun / une marque déposée

Le mot " sociocratie " appartient au domaine public depuis qu'il a été utilisé par Auguste Comte dans ses ouvrages de philosophie politique, dès 1851. (1)

Le mot " Holacracy " a été inventé et déposé en tant que marque par Brian Robertson, un entrepreneur américain, fondateur en 2007 de la société HolacracyOne. Sa traduction française " holacratie " en découle.

Un domaine de connaissances suscitant différentes applications

Le terme " sociocratie " a été réutilisé par le psychopédagogue hollandais Kees Boeke dans son sens étymologique : du latin socius " compagnon, associé, allié " et du grec krátos " pouvoir, puissance, force ".

Au delà du pouvoir de la majorité, il annonce : " Cela devra être une vraie démocratie collective, une organisation de la communauté par la communauté elle-même. " Et il mentionne comme une preuve de la validité pratique de ce concept la méthode d'auto-gouvernement pratiquée par les Quakers. (2)

Aux Pays-Bas, sur la base de son expérience entrepreneuriale et de ses travaux de recherche, Gerard Endenburg, qui a été élève de Kees Boeke, a formalisé dans les années 1970 la Méthode sociocratique de gouvernance (3), aussi appelée " Gouvernance dynamique " aux États-Unis. (4)

Le Centre Sociocratique de Hollande fondé par Endenburg en a donné la définition suivante : " Méthode d'organisation basée sur l'équivalence dans la prise de décision par le biais du principe de consentement. " et la Sociocratie comme étant la " forme organisationnelle " qui en résulte. (5)

Il est important de bien comprendre que cette méthode résulte de l'intention de transférer dans le cadre des organisations un mode de pensée, une théorie systémique de l'activité humaine - tout comme le terme " informatique " recouvre à la fois une science et les productions basées sur ces principes.

Au sens large, la sociocratie peut ainsi être vue comme un domaine de pratiques et de connaissances se référant à l'exercice direct du pouvoir par des personnes reliées les unes avec les autres autour d'intentions communes - les travaux d'Endenburg y ont apporté une contribution importante, mais cela reste ouvert et en évolution.

Dans le domaine de la sociocratie aussi, il est normal qu'une diversité d'applications voient le jour. C'est pourquoi on peut légitimement parler de " sociocraties ", comme le font des chercheurs (6) s'intéressant à des organisations partageant le pouvoir entre leurs membres de diverses manières. On parle bien de " démocraties ", au pluriel, pour décrire des institutions politiques ayant de nombreuses variantes.
De ce point de vue, les pratiques d'organisation diffusées sous le terme " holacratie " représentent un courant parmi toutes les " sociocraties ".

Des pratiques ayant une origine commune... aux Pays-Bas

Dans la suite de cet article, nous parlerons plus spécifiquement de la méthode sociocratique d'Endenburg comparée aux pratiques regroupées sous le terme d'holacratie.

Dans son livre à succès Reinventing Organizations, Frédéric Laloux fait état des résultats de la recherche qu'il a menée dans le monde auprès d'un échantillon d'entreprises ayant développé un fonctionnement interne innovant et efficace. Et parmi ces entreprises, HolacracyOne, la société de services fondée par B. Robertson pour diffuser son produit, Holacracy ®. Laloux cite le témoignage de Robertson à propos de la société de logiciels informatiques qu'il avait créée et dans laquelle il a d'abord expérimenté différents outils d'organisation, et notamment ceux de la méthode sociocratique. Il s'est en effet formé auprès de John Buck (7) et a bénéficié de son soutien. John Buck avait lui-même étudié la sociocratie auprès d'Endenburg et de ses collaborateurs, et continue à la promouvoir aux U.S.A. Concernant certains acteurs de la diffusion d'Holacracy en France, on retrouve un itinéraire comparable. (8)

Pour Laloux, " là où Holacracy va plus loin que les autres entreprises [étudiées dans le livre], c'est dans l'élégance du processus de définition des rôles. " S'ensuit une description qui correspond exactement à la manière dont un cercle sociocratique prend une décision sans objections... (p. 176-177) Plus loin, la description de la structure d'organisation en " équipes emboîtées ", préconisée par l'holacratie (p. 441-443), pourrait être littéralement appliquée à une organisation sociocratique.

Alors pourquoi Laloux attribue-t-il ces pratiques à l'holacratie, qu'il présente comme une " forme d'autogouvernance inventée par Ternary Software, de Philadelphie " ? Nous voyons 2 explications possibles :

Dans sa recherche, il ne s'est pas documenté sur la sociocratie, donc il n'a pas pu remarquer qu'il s'agissait dans le fond de la même chose, ou plutôt d'un produit dérivé.

Et dans son enquête au sujet de Holacracy ®, il a été confronté à des discours d'auto-promotion de cette marque, occultant délibérément les sources de ces pratiques.

Sociocratie / Holacratie : simplement un emballage différent ?

Sur le site holacracy.org, l'origine de la méthode fait référence aux expérimentations menées par Robertson au sein de Ternary Software depuis 2001. Puis en 2007, avec un nouvel associé, ils fondent la société HolacracyOne pour " poursuivre le développement de l'Holacratie et la 'packager' pour son utilisation par d'autres organisations " (9).

Un effort important semble en effet avoir été consacré au marketing, ce qui leur a permis de diffuser ce produit de manière rapide dans le monde des entreprises, en jouant sur l'attrait pour la nouveauté, l'univers des start-up et des nouvelles technologies (pratiques de développement logiciel dites " agiles ").

Selon Sharon Villines, co-auteur avec John Buck de " We the people : Consenting To A Deeper Democracy ", Robertson n'aurait pas pris le risque de déposer une demande de brevet sur l'holacratie parce qu'il était facile de démontrer que les processus utilisés ne sont pas de son invention. (10)

Derrière le vocabulaire de l'Holacratie qui peut faire croire à des idées nouvelles, on trouve des notions qui se disent en sociocratie avec des mots simples, souvent déjà utilisés dans les organisations, et qui sont explicités dans les normes sociocratiques éditées par le Centre Sociocratique Néerlandais :

Une réelle divergence au niveau des intentions

Sociocratie

" La méthode sociocratique est une méthode qui indique les conditions primordiales à la création de structures tout en laissant ses utilisateurs libres de remplir les détails. Ce qui veut dire qu'il s'agit d'une méthode "vide". " (5)

Mais cela ne signifie pas qu'elle est vide de valeurs ou d'intentions. Le postulat sous-jacent est une confiance dans la capacité naturelle des êtres humains à s'auto-organiser, selon les mêmes principes qui régissent l'ensemble des systèmes vivants. Toutefois, cette capacité est entravée si l'une ou l'autre des composantes d'une organisation peut prendre le pouvoir sur les autres (11). Il s'agit donc d'identifier comment restaurer des conditions favorables à cette auto-organisation, ce que l'on peut résumer en un mot : l'équivalence.

L'intention de la méthode sociocratique est donc de définir les conditions nécessaires et suffisantes au maintien de cette équivalence - et pour l'ensemble des autres modalités de fonctionnement collectif, de permettre aux personnes de contribuer à créer et faire évoluer au fur et à mesure les manières de travailler ensemble dans leurs organisations - en s'inspirant si besoin d'autres approches complémentaires de leur choix.

Les utilisateurs de la méthode sociocratique sont donc libres et responsables à 100 % de ce qu'ils en font et des résultats qu'ils obtiennent. Ce n'est pas toujours confortable ! Toutefois il existe des organisations qui fonctionnent sur la base de cette méthode depuis plus de 40 ans.

Holacratie

A contrario, Holacracy ® est présenté comme " un système d'exploitation complet " pour les organisations. L'ensemble est formalisé dans la " Constitution Holacracy ". Puis vous avez le choix d'installer en plus des " applications " répondant à certains besoins spécifiques. Cette promesse de " clé en main " peut rassurer de prime abord : ils ont pensé à tout, il n'y a qu'à appliquer la méthode et tout ira bien (en plus, on paye cher un consultant certifié, alors...).

Mais cela signifie que l'on fait, en partie, dépendre de ce système prescriptif notre pouvoir collectif d'auto-organisation. Par exemple, la méthode sociocratique n'explique pas comment animer des réunions de suivi opérationnel. Avec l'Holacratie, il n'y a qu'une seule bonne manière de le faire. Ce document de " constitution " est plein d'autres exemples de procédures rigides, qui sont incompatibles avec la liberté de l'utilisateur permise par la méthode sociocratique.

Ces procédures limitent à terme les capacités de l'organisation à répondre d'une manière créative aux nouveaux défis qui apparaissent dans son fonctionnement interne - sauf à accepter alors de faire son propre chemin et ne plus se définir comme une organisation holacratique.

Et lorsque les promesses de la méthode se heurtent aux difficultés de la réalité, n'y aurait-il pas un risque à chercher les responsables des dysfonctionnements : des individus boucs-émissaires jugés ''trop dans l'ego'', ''trop assistés'', ... ?

Vous êtes consultant ? Marre de payer des royalties ? Pourquoi ne pas faire avec Holacracy ® ce que Robertson a fait avec la méthode sociocratique ? Ajoutez-y quelques ingrédients " manquants " de votre spécialité, trouvez un nouveau nom pour vous démarquer de la concurrence et proposez à vos clients un système " plus complet " encore, qui upgrade les bugs qu'on trouve dans Holacracy ® ! Sans blague, cela existe déjà ! Nous avons ainsi récemment entendu parler de la " Sophocratie " (12). Quel sera le nom du prochain ?

Quelles visions de l'Homme ?

D'après ce que nous avons pu lire ou qui nous a été rapporté par des personnes qui ont suivi des formations à l'Holacratie, il semble que dans ce modèle, les personnes ne comptent pas en tant que telles, qu'on s'intéresse seulement à ce qu'elles font pour servir la raison d'être de l'organisation : leurs rôles et redevabilités ?

Cette impression générale semble se confirmer à la lecture de ce que la Constitution de l'Holacracy (3.0) (13) définit de façon très détaillée comme critères de validité d'une objection, dans le cadre d'une réunion de cercle. En résumé et en clair, une objection est valide si elle exprime un argument montrant que la décision aurait pour conséquence une dégradation de la capacité présente du cercle à atteindre sa mission ; ou bien que la décision serait une transgression des règles de fonctionnement en vigueur.

Ces critères semblent donc exclure toute objection qui relèverait d'une limite de tolérance perçue subjectivement par l'un des membres du cercle - ce qu'Endeburg désigne par " objection d'importance capitale " (14), que l'on exprime familièrement par l'expression " je ne pourrai pas vivre avec " ou plus justement en disant " je ne serai pas en mesure d'assumer les conséquences de cette décision ".

Dans un cercle sociocratique, l'animateur ne cherche pas à trancher si l'objection exprimée est valide ou non : il aide la personne à expliciter ce qu'elle a à dire et incite le groupe à essayer de le comprendre. Cela permet de faire la distinction chemin faisant entre une objection et une simple préférence, à laquelle il est plus facile de renoncer si on a le sentiment d'avoir été entendu.

En tout cas, il est clair pour nous que dans une organisation sociocratique, c'est l'humain dans sa complexité qui prime sur toute technique : les personnes sont aussi des systèmes vivants qui s'auto-organisent ! Elles ont des besoins, des limites et sont considérées à équivalence (ni inférieure, ni supérieure) non seulement entre elles, mais aussi par rapport à l'organisation, ce système plus large auquel elles participent.

Vos commentaires au sujet de cet article sont les bienvenus ci-dessous.
au nom du cercle de direction du Centre Français de Sociocratie Pour nous écrire

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Quelles différences entre la sociocratie et l'holacratie ? - Centre Français de Sociocratie

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Le mot " sociocratie " appartient au domaine public depuis qu'il a été utilisé par Auguste Comte dans ses ouvrages de philosophie politique, dès 1851. (1) Le mot " Holacracy " a été inventé et déposé en tant que marque par Brian Robertson, un entrepreneur américain, fondateur en 2007 de la société HolacracyOne.

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Rendez-vous à Saint-Herblain, près de Nantes, pour découvrir l'Entreprise Libérée aux côtés d'Alexandre GÉRARD et des équipiers inov-On.
Vous rencontrerez notre équipe, nous vous témoignerons de notre histoire et de quelques clés de notre fonctionnement basé sur la confiance.
Nous vous partagerons notre expérience : comment se préparer, comment faciliter la transformation et comment se faire accompagner.

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Rendez-vous à Saint-Herblain, près de Nantes, pour découvrir l'Entreprise Libérée aux côtés d'Alexandre GÉRARD et des équipiers inov-On. Vous rencontrerez notre équipe, nous vous témoignerons de notre histoire et de quelques clés de notre fonctionnement basé sur la confiance.Nous vous partagerons notre expérience : comment se préparer, comment faciliter la transformation et comment se faire accompagner.

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Le blog dédié à la méthode sociocratique de gouvernance, sociocratie ou gouvernance dynamique

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Les entreprises libérées (EL) existent depuis plus de soixanteans. Gore-Tex, Poult, Les Tissages de Charlieu, SGP, Michelin, ministère de la Sécurité sociale belge, CPAM des Yvelines... toutes ont été reconnues, ainsi que leurs patrons, par de nombreux prix de management. Depuis les années 2010, la troisième génération des EL a contribué à l'émergence d'un véritable mouvement de libération des organisations, y compris dans les administrations (1). Jurys, rapporteurs, experts, tous ont analysé les EL de manière très critique. Et les plus exigeants en la matière étaient sans doute les patrons eux-mêmes, lorsqu'ils se sont préparés à libérer leur entreprise. Ce serait, en effet, irresponsable de leur part d'engager à la légère une transformation aussi radicale que celle-ci.

Pourtant, certains dirigeants l'ont fait. Ils se sont contentés de grandes annonces, sans un examen sérieux et surtout sans une appropriation profonde de cette philosophie. Certains ont même proclamé que l'EL était arrivée parce que la direction avait enlevé les pointeuses ou supprimé un niveau hiérarchique ; et je ne parle pas de l'installation de baby-foot ou de salles de sieste... L'EL ne se résume ni à l'absence de hiérarchie ni à la mise en œuvre d'un modèle quelconque, qu'il s'agisse de sociocratie ou d'holacratie. Comme je l'ai définie en 2009 (2), l'EL est "une forme organisationnelle dans laquelle les salariés sont totalement libres et responsables dans les actions qu'ils jugent bonnes -eux et non leur patron- d'entreprendre". Plus tard, j'ai ajouté : "pour réaliser la vision de l'entreprise".
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Il ne s'agit aucunement d'un modèle, mais d'une philosophie fondée sur les concepts de liberté et de responsabilité. C'est au leader de l'articuler avec les salariés dans le contexte de leur entreprise, cocréant ainsi une forme organisationnelle unique, qu'ils feront évoluer en fonction des besoins psychologiques des salariés et des exigences de leur environnement. Car il faut dire et redire que l'EL n'est pas à considérer comme un moyen -autre confusion qui est faite lorsqu'on n'examine pas de près cette philosophie. On libère l'entreprise pour le bien-vivre des salariés, pas pour les résultats économiques. S'il y a la moindre ambiguïté à ce sujet dans la tête des dirigeants, la démarche est vouée à l'échec. Certes, sans résultats, l'entreprise s'asphyxie, mais on ne vit pas pour respirer, on respire pour vivre.

Une autre façon de vivre

Quand nous avons mené, avec Brian Carney, la première enquête sur les EL, nous en avons dénombré quelques dizaines dans le monde. Nous avions très rigoureusement défini deux critères pour être sûrs d'étudier un phénomène solide. Premièrement, vingt ans au moins devaient s'être écoulés depuis la mise en œuvre de cette philosophie. Deuxièmement, après quelques années de rodage, l'entreprise libérée devait avoir rejoint les meilleures de son secteur et en faire encore partie pendant toute la période étudiée.
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Pour les PME, au moins trois ans sont en général nécessaires pour constater la présence effective d'un environnement d'entreprise libérée et dix ans au moins pour les grands groupes, car la démarche de libération ne peut s'y déployer que progressivement. Il s'agit de vérifier, au bout de ce laps de temps, que la majorité des salariés assume bien la liberté et la responsabilité d'action au quotidien. Toutefois, les signes annonciateurs apparaissent parfois bien avant. Ainsi, un patron raconte comment, très vite après le lancement de la démarche, les opérateurs qui débutaient à 5 heures du matin ont commencé à se raser et les opératrices à mettre du rouge à lèvres.

Cela peut faire sourire, mais si vous n'aimez pas votre travail -comme c'est le cas, selon le sondage de Gallup, de 94% des Français dits désengagés-, vous n'allez pas vous faire beau à 4 heures du matin avant de vous y rendre. Ce qui nous amène au bien-être - ou au bien-vivre, notion qui a ma préférence. Je préfère le bien-vivre au bien-être pour deux raisons. Primo, ce dernier est trop souvent confondu avec des dispositifs allant du baby-foot aux cours de yoga -très positifs en soi, mais n'ayant pas d'effet direct sur la nature des relations entre les salariés.
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Un programme de bien-être, c'est un programme équilibre vie-travail en version furtive : plutôt que d'harmoniser le travail avec la vie personnelle, les salariés importent une partie de leurs activités personnelles au travail. Le pionnier des programmes bien-être était l'entreprise informatique SAS Institute -copiée, jusqu'aux M&Ms gratuits, par Google à ses débuts-, qui les intégrait comme des mécanismes de ressources humaines destinés à retenir des experts demandés sur le marché. Et ça marche. Les salariés placent ces sociétés en tête des palmarès de type Great Place to Work ou Best Companies to Work for.

La fin des vieux schémas

Cependant, ces classements comportent une dualité, comme le démontre leur présentation par le magazine Fortune : "Venez pour les repos sabbatiques généreux, les voyages tout compris et les bonus exceptionnels... mais restez pour le management visionnaire et la raison d'être." Certaines entreprises se trouvent dans ces classements non pas pour leurs programmes de bien-être, mais pour leur environnement organisationnel de bien-vivre. C'est le cas des EL. Elles ont transformé les relations au travail fondées sur la subordination et le contrôle -première source de stress en entreprise- en relations fondées sur la confiance et l'autocontrôle. En cela, ces EL ont créé les conditions du bien-vivre. Parce que la philosophie de l'EL vise à changer la nature même des relations entre collègues, on la considère comme une innovation sociale. Cependant, abandonner de vieux schémas est plus difficile que d'inventer de nouvelles façons de vivre et de penser.
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Parmi ces vieux schémas, on trouve, pêle-mêle, l'idée que le travail s'oppose à la vie plutôt que d'en être une partie essentielle ; que les salariés sont des enfants dont il faut prendre soin plutôt que des adultes capables de prendre soin d'eux-mêmes ; que les managers sont des sachants qui ordonnent et contrôlent, plutôt que des leaders au service de ceux qui savent (car ils font) ; que l'organisation de travail est un mécanisme qu'on impose aux salariés, plutôt qu'une forme organique et évolutive construite avec eux ; que le patron ne s'intéresse qu'au résultat et instrumentalise les salariés, plutôt que d'aspirer à créer les conditions du bien-vivre avec, pour conséquence, des résultats qui s'améliorent. Les vieux schémas meurent difficilement, et c'est normal. Comprenons ceux qui sont attachés aux anciens paradigmes et laissons le temps et les faits montrer vers où les nouveaux nous conduisent.
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(2). "Liberating Leadership : How the Initiative-Freeing Radical Organizational Form Has Been Successfully Adopted", California Management Review, 2009.
Isaac Getz, conférencier et auteur a conçu la notion d'entreprise libérée, puis l'a popularisée en France, notamment avec son best-seller Liberté & Cie (Fayard, 2012)écrit avec Brian M. Carney. Dernier ouvrage paru: Leadership sans ego (Fayard, 2019),avec Brian M. Carney et Bob Davids.

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L'entreprise libérée, ce n'est pas que du bien-être

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Les entreprises libérées (EL) existent depuis plus de soixanteans. Gore-Tex, Poult, Les Tissages de Charlieu, SGP, Michelin, ministère de la Sécurité sociale belge, CPAM des Yvelines... toutes ont été reconnues, ainsi que leurs patrons, par de nombreux prix de management.

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Le concept d'outil convivial est introduit par Ivan Illich dans La convivialité (en) (Tools for conviviality, 1973) « pour formuler une théorie sur une société future à la fois très moderne et non dominée par l'industrie ». 

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Le concept d'outil convivial est introduit par Ivan Illich dans La convivialité (en) (Tools for conviviality, 1973) « pour formuler une théorie sur une société future à la fois très moderne et non dominée par l'industrie ». 

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Le concept d'" une telle société dans laquelle les outil convivial est introduit par Ivan Illich dans ( Tools for conviviality, 1973) " pour formuler une théorie sur une société future à la fois très moderne et non dominée par l'industrie ". Il nomme conviviale technologies modernes servent des individus politiquement interdépendants, et non des gestionnaires ". Il qualifie ces individus d' austères, dans le sens de Thomas d'Aquin, qui fait de l'austérité une composante d'une vertu qu'il nomme amitié ou joie. Les outils conviviaux sont alors les outils maniés (et non manipulés) par ces individus dans cette société.

Illich prend soin de signaler qu'en français " convivialité " a un sens particulier inventé par Brillat-Savarin, utilisable dans un contexte très précis, qui ne peut être confondu avec le contexte également précis où il l'emploie dans son essai.

La " convivialité " au sens d' Ivan Illich est l'outil d'une réflexion critique sur une société d'où les citoyens sont absents.

La critique de la société industrielle exposée par Illich La convivialité repose sur une analyse non marxiste et non anarchiste du capitalisme. Elle ne s'arrête ni sur l'exploitation de l'Homme par l'Homme ni sur la domination de l'Homme par l'État. La critique d'Illich dénonce la servitude que la société industrielle inflige à l'Homme. Par l'intermédiaire du concept de " contreproductivité de l'outil ", Illich explique qu'à un certain moment du développement industriel d'une société, les institutions, mises en place par cette dernière, deviennent inefficaces. Ainsi, l'école uniformise, discrimine et exclut au lieu de former, la voiture immobilise au lieu de transporter, la médecine rend malade au lieu de soigner, l'énergie met en danger au lieu de contribuer au confort.

Autonomie et dimension de l'outil

Illich dénonce la démesure des " outils " dans les sociétés industrielles. L'énormité de ces derniers est telle qu'elle écrase l'individu qui perd ainsi son autonomie et sa dignité.

Ainsi, lorsqu'il prend l'exemple de l'école, Illich déconstruit la vulgate scolaire laudative. À force de monopoliser la mission d'éducation, l'école n'enseigne plus : elle juge les individus, elle exclut les non diplômés, elle uniformise les personnalités. De plus, le monopole de l'école comme source d'éducation lui permet de décider seule ce qui vaut la peine d'être enseigné ou non. Ainsi, ce sont des pans entiers de savoirs utiles qui sont laissés de côté (environnement, citoyenneté, savoirs traditionnels, etc.). Selon Illich, il faudrait arrêter de sacraliser l'école comme le font de nombreux progressistes contemporains et développer d'autres formes d'apprentissage : groupes d'enseignement en réseau, maisons d'éducation permanente, échanges entre individus, etc., dans la relation entre autonomie et hétéronomie.

En grand défenseur du principe d'autonomie (l'Homme doit rester libre de ses choix en toutes circonstances), Illich assène de violentes attaques à un autre " monopole radical " : la voiture. Il dénonce le fait que l'Homme soit à ce point dépendant d'un outil qu'il lui est pratiquement interdit de ne pas utiliser. Face à leur véhicule personnel, de nombreux citoyens sont ainsi passés du statut de maîtrise au statut de servitude. Illich milite pour un changement culturel du rapport Homme-voiture. Si l'on additionne tous les coûts inhérents à la possession d'une voiture (achat du véhicule, essence, garage, révisions, péages, entretien, assurances, stationnements, etc.) plus le temps passé à travailler pour pouvoir payer ces dépenses, on s'aperçoit d'un coût social plus élevé que celui de la marche ou du vélo, pour une efficacité (vitesse moyenne) moindre.

Critères de convivialité

" Une politique conviviale s'attacherait d'abord à définir ce qu'il est impossible d'obtenir soi-même quand on bâtit sa maison. En conséquence, elle assumerait à chacun l'accès à un minimum d'espace, d'eau, d'éléments préfabriqués, d'outils conviviaux allant de la perceuse au monte-charge, et, probablement aussi, l'accès à un minimum de crédit ".

Illich définit trois critères indispensables pour qu'une instrumentation ou une institution soit considérée comme juste ou conviviale :

elle ne doit pas dégrader l'autonomie personnelle en se rendant indispensable;

elle ne suscite ni esclave, ni maître;

elle élargit le rayon d'action personnel.

Dogme de la croissance

Dans un dernier temps, Illich dénonce la croissance économique comme fin ultime des sociétés industrielles. D'après lui, après avoir atteint un certain niveau de développement économique, chaque société se met en danger à vouloir croître davantage. Il considère la croissance ininterrompue comme néfaste pour trois raisons :

elle génère des coûts sociaux (exclusion et/ou chômage, précarité, aliénation);

elle met en péril les conditions (matérielles et spirituelles) d'existence de l'Homme sur terre;

elle crée sans cesse des besoins nouveaux.

Il s'agit donc de substituer à la société industrielle dominée par des impératifs de croissance de la complexité technologique et du périmètre des services, une société conviviale dans laquelle sont fixés "des critères pour la conception de l'outillage - et des limites à sa croissance -" garantissant les conditions d'une vie authentiquement humaine sur terre.

Avoir des enfants ou être parents, telle est la question qui a toute l'importance dans l'art d'aimer et l'art de vivre chez Erich Fromm dans l'union-au-monde par une liberté constructive et créatrice ( freedom to) ou une liberté destructrice ( freedom from).

Comme la société où nous vivons est vouée à la propriété et au profit, nous n'apercevons que rarement des indices du mode être d'existence et la plupart des gens considèrent le mode avoir comme le plus naturel, sinon comme la seule façon acceptable de vivre. Tout cela fait qu'il est particulièrement difficile pour les individus de comprendre la nature du mode être et, même, de se rendre compte que le mode avoir n'est que l'une des orientations possibles. Ces deux concepts sont pourtant enracinés dans l'expérience humaine. Aucun des deux ne devrait être, ne peut être examiné d'une façon abstraite, purement cérébrale; les deux se reflètent dans notre vie quotidienne et doivent être traités concrètement. Quelques exemples très simples et très fondamentaux de la manifestation d'avoir et être dans la vie quotidienne nous aideront à comprendre les deux modes d'existence qui se proposent au choix de l'Homme.

Dans le mode avoir d'existence, les étudiants assistent à un cours, entendent des mots, comprennent leur structure logique et leur signification et, de leur mieux, inscrivent les mots dans leur cahier, afin de pouvoir, plus tard, se remettre leurs notes en mémoire et passer leurs examens. Mais le contenu, la substance du cours ne s'intègrent pas à leur système personnel de pensée et, par conséquent, ne l'enrichissent ni ne l'élargissent. Au lieu de cela, ils transforment les mots qu'ils entendent en groupes déterminés de pensée ou de théories d'ensemble, qu'ils emmagasinent. L'étudiant et le contenu du cours restent étrangers l'un à l'autre, indépendamment du fait que chaque étudiant soit devenu le propriétaire d'une collection d'affirmations proférées par un tiers auteur ou transmetteur de ces informations.

Les étudiants du mode avoir n'ont qu'un but : s'accrocher à ce qu'ils ont " appris ", soit en le confiant solidement à leur mémoire, soit en conservant précieusement leurs notes. Ils n'ont pas à produire ni à créer quelque chose de nouveau. En fait, les individus du type avoir se sentent plutôt gênés par des pensées ou des idées nouvelles relatives à un thème, parce que la nouveauté remet en question la somme déterminée d'informations qu'ils ont reçue. En effet, pour celui qui se relie essentiellement au monde selon le mode de l' avoir, les idées qui ne peuvent pas être facilement emmagasinées (ou consignées par écrit) ont quelque chose d'effrayant - comme tout ce qui évolue et change - et n'est donc pas contrôlable.

Le processus d'enseignement a une tout autre qualité pour les étudiants qui appartiennent au mode être de relation au monde. Pour commencer, ils ne se rendent pas au cours, même au premier, en tant que " table rase ". Ils ont auparavant réfléchi aux problèmes qu'abordera le cours et ont à l'esprit certaines questions, certains problèmes qui leur sont propres. Le thème les a préoccupés et les intéresse. Ils s'y sont préparés et s'y sont " engagés ".

Au lieu d'être des réceptacles passifs de mots et d'idées, ils prêtent l'oreille, ils " écoutent " et, ce qui est encore plus important, ils " reçoivent " et " réagissent " d'une façon active et productive. Ce qu'ils écoutent stimule leur propre processus de pensée. De nouvelles questions, de nouvelles idées, de nouvelles perspectives s'éveillent dans leur esprit. Leur écoute est un processus vivant. Ils écoutent avec intérêt ce que dit le professeur et s'éveillent spontanément à la vie par réaction à ce qu'ils entendent.

Ils ne se contentent pas d'acquérir des connaissances qu'ils peuvent apporter chez eux et apprendre par cœur. Chacun de ces étudiants a été " touché " et a " changé " : chacun (ou chacune) est différent de ce qu'il était avant le cours. Évidemment, ce mode d'enseignement ne peut réussir que si le cours présente un matériel stimulant. Un bavardage vide ne peut pas susciter une réaction conforme au mode " être ", et, dans ce cas, les étudiants du mode "être" aiment mieux faire la sourde oreille afin de se concentrer sur le processus de leur propre pensée.

Le mot " intérêt " mérite, pour le moins, qu'on lui prête attention en passant. Dans l'usage courant, il est devenu une expression pâle, usée; mais sa signification essentielle est contenue dans sa racine latine : inter-esse " être dans, ou parmi ". Cet intérêt, dans le sens actif, était exprimé en moyen anglais par le terme " to list " (s'efforcer activement, être sincèrement intéressé par) que l'on ne retrouve plus que sous sa forme négative " listless " (indifférent, distrait, apathique). La racine est la même que pour le " lust " freudien (désir charnel), mais dans le verbe " to list ", il ne s'agit pas d'un désir dont on subit l'influence, mais d'un " désir ", d'un intérêt libre et actif, ou d'un effort tendant vers quelque chose. " To list " est l'expression clé de l'auteur anonyme (milieu du siècle) de The Cloud of Unknowing ( Le nuage d'inconnaissance, traduction d'Armel Guerne, Seuil 1977). Le fait que la langue n'ait retenu le mot que sous sa forme négative est symptomatique du changement d'esprit de la société depuis le siècle jusqu'à nos jours.

Le terme d'outil est utilisé ici dans un sens très large, c'est-à-dire tout instrument, objet ou institution mis au service d'une intentionnalité ou comme moyen d'une fin (tournevis, téléviseur, usine de cassoulet, autoroutes, langage, institution scolaire, permis de construire, lois, etc). Toute action humaine et relation sociale se fait donc par le biais d'outils. Illich montre toutefois que les outils ne sont pas neutres et modèlent les rapports sociaux entre les hommes ainsi que le rapport de l'homme au monde. Cette notion se comprendrait mieux dans la relation entre autonomie et hétéronomie et dans le " avoir ou être " d' Erich Fromm.

Illich distingue ainsi les outils selon leur degré de convivialité. L'outil convivial est maîtrisé par l'homme et lui permet de façonner le monde au gré de son intention, de son imagination et de sa créativité. C'est un outil qui rend autonome et qui rend " capable de se charger de sens en chargeant le monde de signes ". C'est donc un outil avec lequel travailler et non un outil qui travaille à la place de l'homme. À l'inverse l'outil non-convivial le domine et le façonne.

Un outil convivial doit donc selon lui répondre à trois exigences :

il doit être générateur d'efficience sans dégrader l'autonomie personnelle;

il ne doit susciter ni esclave ni maître;

il doit élargir le rayon d'action personnelle.

Voici quelques exemples :

les outils conviviaux : la bicyclette, le roulement à billes, les moteurs, le téléphone, la force hydraulique, la perceuse, le monte-charge, etc.

les outils non-conviviaux : l'automobile (qui crée les distances et refaçonne les villes au détriment des piétons et cyclistes), l'école pour tous (qui produit des cancres et la ségrégation qui va avec), nos systèmes de santé (qui industrialisent naissance et mort, et qui engendrent faux espoirs, prolongation de la souffrance, solitude et dégradation du patrimoine génétique), le prêt à intérêt (qui créé l'idée du " manque " de temps), les normes de construction (qui privent les individus de construire leur propre maison), etc.

Il précise ainsi que la convivialité d'un outil est indépendante de son niveau technologique ou de son niveau de complexité (Illich cite le téléphone comme exemple). Un outil convivial peut de plus être dénaturé par son opérateur ou ses usagers (ex. téléphonie abusive qui nuit aux relations sociales, bibliothèques que l'on enferme dans des universités fermées au public, extraction dentaire que l'on réserve au monopole d'une profession, moteurs conçus pour empêcher l'individu de les réparer, etc.).

D'après lui, les outils deviennent non-conviviaux en franchissant certains seuils. Il distingue ainsi un premier seuil qui est franchi quand on prend le moyen pour une fin (par exemple quand une institution en arrive à fixer elle-même ses fins) et que la mesure statistique de l'efficacité devient le seul but (il donne l'exemple de la santé). Un second seuil est franchi quand l'outil industriel censé répondre à des besoins crée de nouveaux maux plus graves que les premiers (notion de désutilité marginale).

Selon Illich, " l'homme ne se nourrit pas seulement de biens et de services, mais de la liberté de façonner les objets qui l'entourent, de leur donner forme à son goût, de s'en servir avec et pour les autres ". Une société qui refoule cette convivialité devient selon lui sujette à un sentiment de manque, l'hypertrophie de la productivité ne pouvant parvenir à satisfaire les besoins créés.

Pour Illich, l'homme devient avec l'ère industrielle " l'accessoire de la méga-machine ", " un rouage de la bureaucratie ", " une matière première que travaille l'outil ", les institutions dressant les individus en fonction des objectifs de production. Les produits non-conviviaux, ne pouvant être accessibles à tous, génèrent frustration des pauvres et insatisfaction des riches. L'industrialisation généralisée amène par ailleurs à une homogénéisation de tous, au déracinement culturel et à la standardisation des relations personnelles.

Il souligne de plus le paradoxe selon lequel, malgré le niveau atteint et jadis impensable d'habileté à s'outiller, il nous est plus que jamais difficile à imaginer une société simplement outillée et conviviale.

Illich considère qu'une société conviviale serait " incomparablement plus efficace que toutes les sociétés rugueuses du passé, et incomparablement plus autonome que toutes les sociétés programmées du présent " et reconnaît qu'" une société où chacun saurait ce qui est assez serait peut-être une société pauvre, elle serait sûrement riche de surprises et libre ".

La transition vers une telle société post-industrielle exige selon lui un triple renoncement : à la surpopulation, à la surabondance et au surpouvoir. La conception des nouveaux outils nécessaires à une libération vis-à-vis des outils non-conviviaux qui nous entourent est, elle, conditionnée par un renversement complet des institutions qui régissent l'application des résultats tirés des sciences et des techniques.

Bibliographie

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Le concept d'" une telle société dans laquelle les outil convivial est introduit par Ivan Illich dans ( Tools for conviviality, 1973) " pour formuler une théorie sur une société future à la fois très moderne et non dominée par l'industrie ". Il nomme conviviale technologies modernes servent des individus politiquement interdépendants, et non des gestionnaires ".

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Archipélisation : comment Framasoft conçoit les relations qu’elle tisse 10 DÉC 2019

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Archipélisation : comment Framasoft conçoit les relations qu’elle tisse 10 DÉC 2019

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Afin de clarifier le fonctionnement de nos partenariats, nous souhaitons partager avec vous un concept qui nous semble important : celui d'archipélisation.

Cet article fait partie des " Carnets de voyage de Contributopia ". D'octobre à décembre 2019, nous y ferons le bilan des nombreuses actions que nous menons, lesquelles sont financées par vos dons (qui peuvent donner lieu à une réduction d'impôts pour les contribuables français). Si vous le pouvez, pensez à nous soutenir.

Non, notre objectif n'est pas de continuer à entraîner votre bouche à prononcer des mots difficilement prononçables (comme " Dégooglisation " ou " Déframasoftisation "). Il s'agit plutôt d'aborder la façon dont Framasoft perçoit, et finalement expérimente ses relations avec les tiers.

Cet article, qui montre (un peu) de notre fonctionnement interne, est le fruit d'une réflexion au long cours, qui continue d'évoluer. Il est donc possible que nous n'y soyons pas parfaitement clair·es, mais il nous semblait utile et important de partager notre positionnement actuel.

" Si tu as le cul entre deux chaises, trouve un canapé " (proverbe ébéniste)

Framasoft est avant tout une communauté d'utilisatrices et d'utilisateurs. Cependant, son fonctionnement est clairement celui d'un réseau, non seulement de projets, mais aussi de partenaires. Ainsi, Framasoft bénéficie du soutien de nombreuses organisations (publiques, commerciales, associatives) qui permettent aux projets de croître et de se développer. Les échanges entre Framasoft et ces partenaires se situent donc plutôt du côté de l'amitié, de la reconnaissance, de la confiance mutuelle, ou du sentiment d'avancer ensemble dans la même direction.

Or la position de l'association est complexe : d'un côté nous savons que nous touchons de très nombreuses personnes (autour de 500 000 par mois) et que notre projet associatif est un succès, mais d'un autre côté nous affirmons régulièrement que nous ne souhaitons pas devenir porte-parole de quoi que ce soit, ni détenir un quelconque pouvoir ou position d'autorité en dehors de nos propres projets.

Nous sommes donc tiraillé⋅es entre deux univers : celui de l'association souvent identifiée comme l'une des portes d'entrée francophones aux enjeux du numérique, et celui du groupe d'ami⋅es qui souhaite faire de l'éducation populaire - et donc politique - en apprenant de projet en projet (c'est à dire, souvent, en se plantant et en tirant les enseignements de ses erreurs).

Lutter ensemble, tout en respectant nos différences

Nous avons souvent essayé de résoudre cette tension en adoptant des positions d'équilibriste : " Et eux ? On travaille avec eux ? ", " Cette asso fait un gros boulot de fond, mais en interne la gestion semble compliquée. ", " On est invité dans ce cadre, très institutionnel. On ne partage pas toutes leurs idées, mais ça peut être aussi l'occasion de faire entendre les nôtres. On y va ou pas ? ". Toutes les associations font face à ce type de problématiques à un moment ou à un autre. Il n'y a pas de bonne ou de mauvaise façon de faire, ni de cas généralisable à tout un secteur. Pour Framasoft, notre choix actuel est d'assumer que nos réflexions et nos actions se nourrissent de - et se confrontent à - l'expérience du quotidien.

Le premier déclencheur concernant cette réflexion fut peut-être en 2016, alors que nous réfléchissions à la création du collectif CHATONS, et que nous avons rencontré l'association québecoise FACiL. Ces derniers nous ont alors proposé de signer une " convention d'amitié ", qui contractualisait notre envie de " faire ensemble " tout en reconnaissant les différences de chaque structure. Ce fonctionnement très simple est à la fois engageant (on signe un document qui engage les deux organisations et qui les lient l'une à l'autre) et, paradoxalement, peu engageant (puisque chaque partie peut mettre fin à la convention, unilatéralement, lorsqu'elle le souhaite). Nous avons, depuis, signé plusieurs de ces " conventions d'amitié " avec d'autres organisations.

Le second déclencheur s'est fait lors du " Forum des Usages Coopératifs " de Brest, en 2018, où nous retrouvions des compagnons de route, comme Laurent Marseault d' Animacoop. Les discussions filaient bon train sur nos capacités à nous mobiliser sur des objectifs communs, tout en reconnaissant que nous n'avions ni les mêmes compétences, ni les mêmes méthodes de travail, ni les mêmes stratégies. Pourtant, nous sentions intuitivement qu'il y avait interdépendance entre leur objet (la formation aux usages coopératifs) et celui de Framasoft (participer à la transformation sociale par le " libre "). Suffisamment bousculé⋅es par ces discussions intenses, nous partagions notre réflexion lors des Rencontres Mondiales du Logiciel Libre.

Le troisième déclencheur, est venu, lui, des lectures d' Édouard Glissant.
Édouard Glissant (1928-2011), écrivain, poète, philosophe martiniquais, est considéré comme l'un des penseurs les plus importants au monde du concept d'archipélisation. C'est aussi un théoricien de la relation, qui est le lieu par excellence de la lutte comme celui de la prédation.

Mais... c'est quoi l'archipélisation ?

L'archipélisation est une métaphore insulaire (rappelons qu'Édouard Glissant est né dans l'archipel des Antilles), ne décrivant pas des entités isolées et évoluant selon leurs propres règles, mais comme un ensemble de petites structures indépendantes dont la capacité de développement repose sur la coopération, la mutualisation.

" J'appelle créolisation la rencontre, l'interférence, le choc, les harmonies et les dysharmonies entre les cultures. " Par ces mots, Édouard Glissant fait de la " créolisation " une décontinentalisation, qu'il nomme archipélisation, et qu'il corrèle à ce qu'il appelle le " tout-monde ". Le monde entier, pour lui, se créolise et s'archipélise.

Une autre façon d'appréhender ce concept est de penser un réseau de petites structures agiles et flexibles reliées entre elles par des outils conviviaux.

Cette notion, si elle est associée à celle des outils conviviaux d' Ivan Illich ou la figure du rhizome, héritée de Deleuze et Gattari, déjoue l'opposition entre centre et périphérie. Il s'agit donc de passer d'une vision continentale, où on essaye de faire continent tous ensemble, à une " archipélisation " d'îlots de résistance émergents. L'objectif n'est donc plus de construire un mouvement unique, monolithique, mais bien d'envisager l'avancée des luttes sous forme de coopérations entre ces différents îlots, sans essayer de se convaincre de tous faire la même chose.

Évidemment, nous n'avons pas toutes et tous la même histoire, la même capacité de résistance, les mêmes privilèges, les mêmes tempéraments, les mêmes moyens financiers... Mais il nous parait possible de se reconnaître différent⋅es, de respecter la diversité de chacun et chacune dans leurs stratégies et leurs tactiques, tout en partageant des buts communs.

Baigner dans des eaux communes

Cette notion d'archipélisation nous permet de poser un cadre temporaire de nos relations avec d'autres structures. À la fois une manière de faire collectif (sans forcément penser la même chose), et une manière d'être aux autres (avec ce qu'ils et elles nous apportent, ce que nous leur apportons, sans pour autant les absorber ou être absorbés par elles et eux, sans pour autant les adouber ou être adoubés par elles et eux).

Historiquement, nos premiers partenaires sont issus de la communauté du mouvement libriste ( APRIL, AFUL, ALDIL, FFDN, les GULL, Dogmazic, LinuxFr, Sesamath, Wikimedia France, etc.), de défense des internautes ( La Quadrature Du Net ou Exodus Privacy) et du mouvement des communs ( Savoirs Com1, Le Forum des Usages Coopératifs, La MYNE, etc.).

Framasoft travaille depuis quelques années au développement de partenariats avec des structures proches-mais-pas-libristes, dans l'optique de mettre un pied dans la porte à la fois au bénéfice de Framasoft (qui touche d'autres publics), mais aussi des valeurs du libre, d'une part en créant du lien de la sphère libriste vers d'autres structures, d'autre part en ayant un dialogue rapproché avec elles afin de mieux écouter leurs demandes. L'idée commune reste la même : outiller la société de contribution (ou, si vous préférez, Accompagner celles et ceux qui veulent changer le monde, vers des usages numériques cohérents avec leurs valeurs).

Euh, et concrètement ?

Concrètement, Framasoft a aujourd'hui un partenariat fort avec une structure comme les CEMEA (association d'éducation populaire), sans que cela ne nous empêche de travailler avec d'autres acteurs majeurs de l'éducation populaire comme La Ligue de l'Enseignement (sur un MOOC CHATONS dont nous vous parlions la semaine dernière) ou les CRAJEP (sur le projet Bénévalibre évoqué il y a quelques semaines).

Nous pouvons aussi avoir de belles relations avec Résistance à l'Agression Publicitaire (autour de différents projets, dont Pytitions que nous vous présentions en octobre) ; sans pour autant entrer dans le " tout sauf Qwant " (même si nous demeurons critiques quant à cette entreprise vivant, justement, de la publicité et à ses méthodes de communication et de management).

Nous pouvons avoir notre propre maison d'édition et travailler avec les éditions La Volte sur la question des imaginaires ou celui de la santé.

Nous pouvons accompagner la Fédération Française des Motards en Colère dans sa " dégooglisation " (tout en étant parfaitement conscients que son objet premier est de fédérer les usager⋅es de véhicules utilisant des énergies fossiles), et en parallèle conseiller le mouvement écologiste " Colibris " (là encore, tout en étant critiques sur l'aspect individualiste porté par la fable du Colibri, et vigilant⋅es sur la réputation d'un de ses co-fondateurs, Pierre Rabhi).

Nous pouvons tout à la fois soutenir le programme PANA d' HelloAsso (qui n'a rien d'une asso et tout d'une startup), et annoncer chercher à identifier les acteur⋅ices de la formation au libre. Nous pouvons aussi suivre de près ce que fait la MedNum, et travailler avec des acteurs de terrain comme Ritimo, La Dérivation ou Animacoop.

Naviguer à la boussole de notre éthique et au compas de nos effets

Il ne s'agit pas pour nous de nous cacher derrière du " et en même temps " : nous faisons, quotidiennement, des choix (des choix réfléchis, pesés, informés), qui appuient une stratégie. Nous comprenons que certains acteurs cités ci-dessus paraîtront parfois trop politisés, parfois dépolitisants. Comme lorsque nous annonçons être membre fondateur de L.A. Coalition - qui compte aussi des associations telles que Tous migrants ou Action Droits des Musulmans. Comme lorsque nous réfutons l'opprobre par association (" Le caca de ton partenaire est ton caca "). Comme lorsque nous affirmons que nous refusons de travailler avec l'extrême-droite.

Nos relations partenariales sont le fruit d'une réflexion sur le temps long. Nous pensons qu'il est possible d'agir à certains endroits, tout en étant critique du contexte. Nous concevons aujourd'hui Framasoft comme une île au sein d'un archipel. Tisser des ponts vers d'autres îles où d'autres que nous font d'autres choses, ne signifie pas qu'on y plante notre drapeau (ni qu'on se laisse imposer le leur).

Certaines relations que nous entretenons avec d'autres îles (du même archipel ou d'un autre archipel) peuvent ne pas vous convenir, et vous pouvez donc les critiquer. Nous vous écoutons. Nous vous lisons. Nous discutons même, quand nous le pouvons. Mais nous traçons nos propres limites, nos propres stratégies. Nous ne sommes pas " vous ". Nous sommes là où nous voulons être.

C'est bien plus beau lorsque c'est inutile !

Nous répétons souvent " La route est longue, mais la voie est libre ". Mais cela ne signifie pas qu'elle ne soit pas semée d'embûches. :)

Depuis près de 20 ans, Framasoft agit pour promouvoir un numérique émancipateur. Nous avons bien entendu remporté quelques batailles, mais force est de constater que les GAFAM, bien que critiqués de toutes parts quotidiennement, n'ont jamais été aussi puissants et aussi présents. Comment, dans ce cas, ne pas reconnaître que notre combat, s'il n'est pas futile pour autant, nous oblige à beaucoup d'humilité face à l'incertitude de son issue ?

Sur la façon de mener des luttes qui paraissent impossibles, que cela soit contre les géants du numérique, pour des outils libres et conviviaux, ou contre le capitalisme (de surveillance ou pas), nous aimerions citer la militante Corinne Morel-Darleux :

Plus les victoires futures sont hypothétiques, plus on a besoin de s'abreuver à d'autres sources de l'engagement. Il est des combats qu'on mène non pas parce qu'on est sûr de les gagner, mais simplement parce qu'ils sont justes ; c'est toute la beauté de l'engagement politique. Il faut remettre la dignité du présent au cœur de l'engagement : rester debout, digne, ne pas renoncer à la lutte. Il y a toujours des choses à sauver ! C'est une question d'élégance, de loyauté, de courage, valeurs hélas un peu désuètes. Il s'agit d'avoir des comportements individuels en accord avec notre projet collectif, comme l'a formulé l'anarchiste Emma Goldman (1869-1940) : " On peut marier radicalité du fond et aménité de la forme, action radicale et élégance. Je plaide pour le retour du panache ! "

Comme les harmonies et les dysharmonies évoquées par Édouard Glissant, nous reconnaissons le caractère ténu, fluctuant, impermanent, " tremblant " de nos relations avec les autres. Si, comme à nous, cette idée vous paraît pertinente, vous pouvez vous en emparer pour rejoindre ou faire émerger " votre " île, avec ce qu'elle comporte de spécificités en termes de stratégies et de tactiques, puis tisser les liens de votre choix dans un archipel de luttes et de mobilisations collectives auprès des militances qui vous importent.

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Archipélisation : comment Framasoft conçoit les relations qu'elle tisse

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Afin de clarifier le fonctionnement de nos partenariats, nous souhaitons partager avec vous un concept qui nous semble important : celui d'archipélisation. Cet article fait partie des " Carnets de voyage de Contributopia ".

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Littéralement "ère de l'homme" propose ce mot début des années 2000, début de la période il y a 5000 ans

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Littéralement "ère de l'homme" propose ce mot début des années 2000, début de la période il y a 5000 ans

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L'âge de l'Anthropocène, des origines aux effondrements (2019 - version intégrale)

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L'âge de l'Anthropocène, des origines aux effondrements (2019 - version intégrale)

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L'âge de l'Anthropocène, des origines aux effondrements (2019 - version intégrale)

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Christian DESPRES. RISQUES D’EFFONDREMENTS ET ADAPTATIONS

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Christian DESPRES. RISQUES D’EFFONDREMENTS ET ADAPTATIONS

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Christian DESPRES. RISQUES D’EFFONDREMENTS ET ADAPTATIONS

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Christian Despres est chef de la mission de protection contre les risques civils et des Etudes au Département de la planification et de la gestion de crise, du Service de Défense, de sécurité et d'intelligence économique du Ministère de la Transition Ecologique et Solidaire.
Sa conférence a été présentée à l' EISTI (École Internationale des Sciences du Traitement de l'Information) à Cergy (France) le 30 novembre 2018 dans le cadre du module expérimental commun aux deux mastères spécialisés: gestion des risques sur les territoires et analyse stratégique & intelligence économique.
Le thème central était: RISQUES D'EFFONDREMENTS ET ADAPTATIONS 
Conception et animation du module: Stéphane LINOU.

Prise de vues: François VERLET 
Produit par MÉDIANE PRODUCTIONS.Tous droits réservés. 
©mediane-nv-1/2019

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10 conseils pour être l'inspirateur, et non l'emmerdeur de service à Noël

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10 conseils pour être l'inspirateur, et non l'emmerdeur de service à Noël

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10 conseils pour être l'inspirateur, et non l'emmerdeur de service à Noël

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Je sens que certains parmi nous sont bien partis pour faire culpabiliser leurs amis et leurs proches sur les jouets en plastique fabriqués en Chine, et affûter

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Le mot " académie " a été employé à l'origine pour désigner l'école philosophique que Platon avait fondée à Athènes en 387 avant notre ère.

Généralement, une Académie avec une majuscule est une institution culturelle constituée de gens de lettres, de savants ou d'artistes reconnus par leurs pairs qui ont généralement pour mission de veiller aux règles, codes et usages dans leurs disciplines.

Dans ce but, ces Académies publient des documents de référence tels que des livres, des manuels, des vidéos, etc. ; des ouvrages qui font loi dans leur domaine ou leur art, mais également les Académies produisent des règlements sous forme de codes de bonne conduite, de bonnes pratiques pédagogiques et des normes éthiques ou déontologiques.

L'avenir de notre planète reposant désormais sur la résultante, au sens scientifique de résultat de l'action de plusieurs forces ou facteurs, des pensées et des actions de plus de sept milliards d'êtres humains, et donc sur ce que nous aurons la force et la volonté de faire collectivement, Collapsologie Académie est donc bien une académie au sens premier, au sens d'école de réflexion et d'action moins qu'à celui de société savante, et donc sans majuscule sauf dans notre logo.

Ainsi, plus qu'une institution culturelle, c'est surtout une université populaire, un laboratoire, un centre de test, d'essais, de formation et d'entraînement dans le domaine des stratégies, des tactiques et des techniques de réponse aux différents risques et dangers globaux.

Notre but est de sensibiliser et de préparer de façon efficace les personnes responsables, les pères et les mères de familles, les membres de la société civile, aux différents scénarios d'effondrements, brutaux ou progressifs. Car, selon nous, nous vivons déjà une forme d'effondrement biotopique.

Afin de remplir notre mission, nous avons créé des programmes d'instruction et de formation, théoriques et pratiques, en nous entourant de scientifiques, de psychologues, d'agriculteurs ainsi que d'experts de la survie et de la sécurité civile et militaire.

Un grand nombre de contenus sont gratuits, mais nous organisons également des conférences et des séminaires de sensibilisation et de préparation sur mesure pour les entreprises, les institutions et les organisations ainsi que des formations pratiques, sous la forme de Collapso Camps ©, des stages de formation d'une semaine au Pays Basque.

Selon nous, le Pays Basque que nous connaissons parfaitement, offre en effet une variété de paysages, entre l'océan et les montagnes, nous permettant un grand nombre d'exercices, de simulations et de mises en situation.

C'est également, selon nous, un territoire qui constitue une des meilleures bases de repli en cas de crise grave - Nous vous expliquerons pourquoi...

© Collapsologie Académie

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L'académie de collapsologie - Collapsologie Académie

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Le mot " académie " a été employé à l'origine pour désigner l'école philosophique que Platon avait fondée à Athènes en 387 avant notre ère. Généralement, une Académie avec une majuscule est une institution culturelle constituée de gens de lettres, de savants ou d'artistes reconnus par leurs pairs qui ont généralement pour mission de veiller aux règles, codes et usages dans leurs disciplines.

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Pour la plupart des gens, le peer-to-peer évoque des réseaux où les utilisateurs peuvent échanger des documents. Michel Bauwens, fondateur du P2P Foundation, présente une vision bien plus large de ce...

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Zarifian Philippe

site personnel

août 2010

Bonjour, ami(e), sur mon site, voici.

Ce site a été créé le 1er décembre 2001

Il traitera des questions de mondialité, de civilité, de démocratie active, des mutations du

travail, de compétence.

Il y a, dans ce site, quelques coins de beauté, de couleur, et de paix, qui, je l'espère, pourront équilibrer les textes.

On y trouvera aussi un travail sur la photo électronique, pour en explorer les ressources, largement méconnues.

Sur ce site, absolument tout est téléchargeable, gratuitement et sans aucune demande préalable. Deux clics, et ça y est. Cela exprime une conviction profonde : la pensée (et l'art), pour aussi personnelle qu'elle soit, est avant tout une expression sociale de notre époque et donc appartient à quiconque est disposé à s'en emparer.

Si ce site vous plaît, faites le moi savoir par mail à mon adresse : prénom.nom@orange.fr ! Ce sera sympa !

Attention : Pour éviter un accroissement excessif du nombre de pages, je procèderai désormais davantage par remplacement de pages existantes que par rajout de nouvelles pages. Pour faciliter les choses, les pages récemment ajoutées ou modifiées seront signalées en bleu.

Sourire

Parmi les livres publiés :

- Eloge de la civilité, critique du citoyen moderne, éditions L'Harmattan, mai 1997

- L'émergence d'un Peuple Monde, éditions PUF, mars 1999

- Temps et modernité, éditions L'Harmattan, janvier 2001

- Le modèle de la compétence, éditions Liaisons, avril 2001

- A quoi sert le travail ?, éditions La Dispute, janvier 2003

- Le travail et la compétence : entre puissance et contrôle, éditions PUF, collection "Le travail humain", mai 2009

NOUVEAU LIVRE

Sociologie du devenir

Eléments d'une nouvelle sociologie générale

février 2012

Le toit du monde

Les ponts entre civilisations

Ispahan. Qui n'a pas connu Ispahan n'a rien connu, comme celui qui n'a pas goûté aux délices de voir le ciel à travers le toit de l'océan

Belle soirée à Samarcande, sur la place centrale

Qui n'a pas connu Samarcande n'a rien connu.

Bom dia. Une tasse de café do Brasil ? Sirva-se.

Sage arménien devant son ordinateur.

Rêve de générosité, de mondialité, d'ouverture.

Espoir d'être digne de l'humanité à venir.

Dis moi, que vois-tu, là bas, au Sud du temps ?

Je ne sais. Une image floue, une silhouette, un devenir.

Sommaire chronologique et thématique :

( en bleu les pages récentes ou modifiées)

Les pages sont classées par thème.

Il faut cliquer sur les numéros des pages.

J'ai mis en tout bas du sommaire une partie "pages les plus récentes", où je mettrai les tout nouveaux textes ou compositions photos , avant de les placer dans une rubrique. Cela évitera de les chercher.

Bonne lecture et joyeux regard !

- page1 : Page professionnelle

Compositions photos et poèmes

- page4 : Sur la beauté et l'immensité des choses

- page5 : Doux songes (photos et compositions)

- page7 : Les chats

- page8 : Parfois, les trois strates de l'univers (composition photo)

- page15 : Mémoire d'amour... (poème et image)

- page17 : Pourquoi aurions-nous peur ?... (poème)

- page19 : L'attrait de la Folie (composition photo)

- page20 : Signes de l'humanité (aphorismes et composition photo)

- page32: L'autre..., lorsque l'enfant... (poèmes)

- page62 : Songe d'une nuit sans soleil.... Au Sud du temps... Chant... (poèmes)

- page81 : La perspective du jaguar

- page102 : Dis moi, dans le noir.... (composition photo et poème)

- page115 : H5N1 : Alerte aux chats !

page132 : Lao Tseu, peintures de Feng Xiao Min

page192 : Au Japon, autour du thé (photos)

- page10 : L'amour et la mort (une photo)

Voyages

Page144 : Zarathustra et la philosophie de vie des Iraniens

page170 : Brésil et Iran : un indivu face à la mondialité.

page216 : Voyage dans les Iles grecques (photos)

Mondialité et mondialisation

- page6 : La Mondialité dans la mondialisation

- page11 : La mort des civilisations?

- page13 : Peuple Monde, au milieu de l'océan.

- page22 : De l'identité en crise à l'appartenance au Monde

- page24 : Le démon d'un peuple (aphorismes)

- page42 : Un fantastique désir de paix

- page28 : Une histoire d'Indiens, racontée par Lévi-Strauss

- page61 : Sur la force et la beauté du concept de Peuple

- page67 : Un univers de singularités

- page44 : Cosmologie et éthique, hommage à Deleuze

- page69 : Echelle du monde, crise de civilisation, peuple et luttes.

- page85 : Les opinions publiques mondialisées

: page121 L'échelle du monde : présentation du livre

page129 : Mondialité et métissage.

page136 : L'agonie de la civilisation occidentale

: page169 L'individu face aux mouvements du monde : nouveau livre

Textes Politiques

- page35 : comprendre le capitalisme sécuritaire et le nouveau régime de guerre

- page48 : La télévision : une machine à émotions

- page60 : La fiction du néo-libéralisme et la disparition du marché

- page75 : Qu'est-ce que la politique ? (à propos d'Hannah Arendt)

- page76 : Israël : un scénario d'horreur

- page78 : Guerre en Irak : Le papillon bleu, le cafard et le serpent

- page80 : Qu'est-ce que la politique ? (à propos de Carl Schmitt)

- page86 : La réforme des retraites : une folie rationnelle

- page105 : Lutte des intermittents et précaires : un texte remarquable

page139 : Les jeunes : Sarkozy et le moralisme sécuritaire

page174 : Sarkozy : Nous n'avons plus d'adversaires internes, sauf les barbares

page196 : L'effondrement de la social-démocratie et la question de l'alternative

page199 : La contre-réforme menée par les gouvernements français successifs

La Question de la Compétence

- page9 : Compétence, performance et valeurs dans l'économie actuelle

- page14 : Sur la Compétence.

- page50 : Modèle de la compétence et métier

- page54 : Compétences et stratégies d'entreprise : introduction du livre

- page63 : Manager par les compétences, manager les compétences

- page64 : Politique de la compétence, politique de la connaissance.

- page95 : France Télécom : compétences et transversalité dans l'organisation

- page96 : Expérience et comportement de la jeunesse

page118 : Compétences et stratégies d'entreprise : conférence de présentation du livre

page153 : Expérience et civilité dans la formation et le recrutement des jeunes

page202 : Nouveau livre : Le travail et la compétence : entre puissance et contrôle, éditions PUF, mai 2009

La question de l'Organisation et de la communication

- page36 : L'agir communicationnel face au travail professionnel

- page37 : La puissance de la coopération en régime taylorien

- page56 : Bureaucratie, normalisation et contrôle

- page101 : L'intellectualité pure et son rôle dans la société de contrôle

- page108 : Productivité, événement et communication dans le post-fordisme

- page21 : L'organisation apprenante : bilan

- page107 : Principes de l'organisation apprenante

La question des mutations du travail

- page25 : Les 5 modèles de productivité et le travail dans la Net économie

- page33 : Le travail dans un centre d'appel

- page45 : Travail, socialisations et liberté

- : page71 A quoi sert le travail ? : présentation du livre

- page83 : Echanges sur le concept de travail matériel et immatériel

- page93 : Evénement et sens donné au travail

- page106 : Sur la souffrance en entreprise, par Yves Clot et Philippe Zarifian (article paru dans Le Monde du 19/12/2009)

La Question du Service

- page18 : La valeur de service et la stratégie de service dans les entreprises

- page51 : Le service : d'une approche marchande à un souci éthique

- page65 : l'univers des entreprises de service et son organisation

- page74 : La valeur de service

- page99 : Les trois révolutions de France Télécom

- page100 : L'économie d'internet : pilotage et business model

- page113 : Service de transport et territoire

page119 : Qu'est-ce qu'une grande entreprise de service ?

- page57 : Rapport social de service, client et valeur

La question de l'Ecologie et celle de l'Alternative

- page3 : Défi écologique et survie de l'humanité

- page12 : L'éco-citoyenneté

- page82 : Contribution pour la démocratie active

- page92 : Ecologie et la disparition de l'humanité comme enjeu : retour sur Hans Jonas

- page94 : Marx : de l'émancipation sociale à l'émancipation humaine

- page103 : Sur la démocratie active, suite

page155 : Derrière le social, l'humain

Théories Sociologiques : pour une sociologie du devenir

- page2 : Propositions pour une sociologie du devenir

- page31 : Sur le concept de rapport social

- page43 : Crise de l'identité et trouble social

- page46 : Devenir et individuation chez Simondon

- page47 : La communication comme récit partagé (un film de Wenders)

- page59 : Habermas : le développement du savoir par la communication

- page66 : La Société du risque (sur Ulrich Beck)

- page68 : Pour une théorie du sens

- page84 : Les êtres que nous devenons (critique de l'idée d'individualisme)

Théories philosophiques

- page16 : Le désir d'éternité et sa portée

- page23 : Puissance du vivre et durée d'une existence

- page26 : La Paix intérieure, ou comment reprendre souffle (sur Lao-Tseu).

- page29 : L'amour du prochain : entre le Christ et Spinoza

- page30 : Vie, vérité et amour. Foi, charité et universalisme(sur Jésus philosophe 1,2,3)

- page40 : Sur Deleuze : Le désir, la puissance du langage et la question de l'expression

- page41 : Sur Deleuze : l'événement et le devenir (à propos d'Alice)

- page88 : Mémoire et durée : l'apport essentiel de Bergson

- page97 : le concept d'individualité humaine

- page98 : Spinoza, la puissance et la dégradation interne du corps

page206 : L'éveillé ( Surnom donné à Siddârta Gautama, dit Bouddha,-536/-480)

pages les plus récentes

Pour accéder aux pages du site : cliquer sur le numéro de page. Pour revenir au sommaire, cliquer sur index. Précision technique, si besoin est : pour capter les images, vous faites "enregistrer l'image sous" avec la partie droite de la souris. Pour capter les textes, vous sélectionnez le texte avec la partie gauche de la souris, et choisissez copier dans édition.
site sur Deleuze page219

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Zarifian Philippe site personnel août 2010 Bonjour, ami(e), sur mon site, voici. Ce site a été créé le 1er décembre 2001 Il traitera des questions de mondialité, de civilité, de démocratie active, des mutations du travail, de compétence. Il y a, dans ce site, quelques coins de beauté, de couleur, et de paix, qui, je l'espère, pourront équilibrer les textes.

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L'entreprise de demain, une entreprise libérée

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L'entreprise de demain, une entreprise libérée

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L'entreprise de demain, une entreprise libérée ?

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Synthèse des débats Expoprotection Demain (édition 2016). Liberté, sécurité, responsabilité. La nouvelle devise de l'entreprise de demain ? Débat préparé par L...

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
En conséquence de la réforme prévue pour les retraites, les syndicats du secteur des transports appellent à la grève illimitée à partir du 5 décembre prochain. Le sujet est complexe : faire la grève ou rester chez soi n'est pas à la portée de tout le monde. Pression des employeurs pour venir travailler, soucis de santé, limitation de la pollution, etc : il y a de multiples raisons de vouloir covoiturer à partir du 5 décembre. Y compris pour faciliter l'accès aux manifestations pour les grévistes, à Paris comme ailleurs.

À partir du 5/12, soyons solidaires, coopérons !

Mobicoop s'engage à proposer une solution pour tou·te·s, quelle que soit la destination.
Découvrez et téléchargez le Guide Coopérons
Le guide Coopérons
Coopérons ! Pour se déplacer, se rendre sur son lieu de travail ou aux manifestations prévues, il est simple et efficace de covoiturer via mobicoop.fr. Vous connaissez nos valeurs : nous ne prélevons aucune commission sur les trajets. Nous ne revendons pas vos données, ce n'est pas notre modèle économique. L'agrandissement de notre communauté enrichit la qualité du service... pas les actionnaires ! Mobicoop est une plateforme qui appartient à ses utilisateur·rice·s : chacun·e peut rejoindre le projet de la coopérative !

Pour décembre et tous les mois à venir, Mobicoop vous a concocté le "guide Coopérons" : sympa et pratique, il vous donne toutes les solutions pour vous déplacer et vous débrouiller pendant cette grève. Pensez à coopérer avec vos collègues et vos proches, vos voisin·e·s et même des inconnu·e·s ! Pensez aussi à marcher, dormir sur le canapé des copain·e·s...
Voir les conseils à suivre

de bagnoles

d'embouteillages

de pollution

de frais

de business sur vos données

de convivialité

d'histoires à raconter

de logiciel libre

de pouvoir partagé

de belles histoires de grèves

POUR ME RENDRE AVEC D'AUTRES... ... SUR MON LIEU DE TRAVAIL ... À UNE MANIFESTATION
Celles et ceux qui ont vécu les grandes grèves de 1995 nous racontent que ces moments de désordre permettent aussi des échanges inattendus, des rencontres originales, et un formidable esprit de solidarité. Ce sont souvent des points charnières de transformations économiques et sociales, et c'est aussi ainsi qu'avance un pays démocratique !

Vous avez vécu une histoire drôle, émouvante, extraordinaire lors d'une grève ? Racontez-la nous ici et nous la publierons sur la page Brèves de Grèves !

Chez Mobicoop, on espère que les citoyen·ne·s-consommateur·rice·s basculent hors des nouveaux monopoles numériques qui raffolent de nos données, et vers des produits et services vraiment viables et durables. Comme pendant le mouvement 1, 2, 3 Climat ! , rejoignez notre coopérative et celles de notre écosystème !

Prêt·e à covoiturer ? Découvrez nos outils
Pour trouver un covoiturage, partir de ses proches est une bonne solution. Mobicoop vous propose 3 formats pratiques pour proposer ou chercher un covoiturage :

Pour votre voiture...

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Inscrivez votre point de départ et votre arrivée

Accrochez cette affiche à votre voiture, sur votre pare-brise arrière par exemple

Pour votre boîte aux lettres...

Téléchargez cette image

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Indiquez votre point de départ et votre arrivée

Accrochez cette petite affiche à votre boîte aux lettres, sur la porte de votre bureau, derrière votre ordinateur...

Pour toutes les occasions de déplacement en groupe

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Laissez tout le monde proposer ou demander un covoiturage

Accrochez ce tableau dans une pièce ou un lieu de passage pour organiser des covoiturages vers des lieux de réunion ou de rassemblement !

Découvrez tous les formats téléchargeables gratuitement
Les groupes de covoiturage
Mobicoop propose à tout organisme public ou privé un espace dédié de covoiturage pour un groupe de personnes précis sur le site national mobicoop.fr.

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et toutes les annonces de vos adhérent·e·s ou salarié·e·s réunies au même endroit

Les avantages :

Pour découvrir comment en bénéficier, contactez simplement accompagner@mobicoop.org

Alors... Prêt·e·s ? 😉

Ils soutiennent Mobicoop :

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Covoiturage grève | À partir du 5 décembre : soyons solidaires et coopérons !

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En conséquence de la réforme prévue pour les retraites, les syndicats du secteur des transports appellent à la grève illimitée à partir du 5 décembre prochain. Le sujet est complexe : faire la grève ou rester chez soi n'est pas à la portée de tout le monde.

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Choisir une licence pour partager des productions de l’esprit

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Choisir une licence pour partager des productions de l’esprit

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Laurent CHEDANNE

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Choisir une licence pour partager des productions de l’esprit

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Sources : christine Koehler

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1. Invitation structurante

Proposez aux participants de demander ce dont ils ont besoin des autres (souvent dans différents départements et disciplines) pour réussir à atteindre un objectif spécifique.

Invitez les à répondre sans ambiguïtés aux demandes des autres.

2. Organisation de l'espace et matériel nécessaire

Une grande salle pour installer différents groupes de participants

Des chaises pour des groupes de 3 à 7 personnes assis en cercle au milieu de le pièce

Du papier pour que les participants puissent noter les demandes et les réponses

3. Comment la participation est régulée ?

Tout le monde est inclus dans le groupe de son département

Tout le monde a la même opportunité de participer et contribuer

4. Comment les groupes sont organisés ?

3 à 7 groupes selon le nombre de départements représentés (pas de limites sur le nombre de participants dans chaque groupe)

Un groupe de 3 à 7 porte-paroles pour parler au nom de chaque groupe

5. Étapes et timing

Expliquez les différentes étapes ci-dessous. Répétez l'objectif ou le défi à relever pour que le contexte soit le même pour tous. Rappelez que les demandes doivent être claires et spécifiques pour que l'on puisse y répondre sans ambiguïtés par oui et par non. Spécifier que les seules réponses qui seront permises seront : Oui, Non, Je vais essayer, Peu importe. Positionnez les groupes dans la pièce. 3 minutes

Les groupes utilisent la méthode 1-2-4-All (ou 1-2-All) pour faire la liste de ce dont ils auront besoin en priorité de chacun des autres groupes. Les besoins doivent être exprimés avec tact par des questions qui commencent par : " Ce dont j'ai besoin de votre part ... ". Les groupes doivent réduire leur liste à deux besoins prioritaires vis-à-vis de chaque autre groupe, écrire ces deux besoins, et choisir un porte-parole pour les représenter. 5 à 15 minutes

Tout les porte-paroles se réunissent en cercle au centre de la pièce

Un par un, les porte-paroles présentent leurs deux besoins aux autres porte-paroles. A ce stade, les autres porte-paroles prennent notes des demandes mais personne ne donne de réponse. 15 minutes

Chaque porte-parole, individuellement ou en faisant appel aux autres membres de son groupe, écrit pour chacune des demandes l'une des quatre réponses : Oui, Non, Je vais essayer, Peu importe (peu importe ! signifie que la demande était trop vague pour apporter une réponse spécifique) 5 à 10 minutes

En s'adressant à un seul porte-parole à la fois, chaque porte-parole répète les deux demandes qu'il leur a adressés puis partagent leur réponses (Oui, Non, Je vais essayer, Peu importe). Pas de discussion, pas d'élaboration ! 10 minutes

Faites un débriefing grâce à What, So What, Now What? 15 minutes

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1. Invitation structurante Proposez aux participants de demander ce dont ils ont besoin des autres (souvent dans différents départements et disciplines) pour réussir à atteindre un objectif spécifique. Invitez les à répondre sans ambiguïtés aux demandes des autres. 2.

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Organisation Z: Une organisation concrète basée sur les principes de l'entreprise libérée. 15.72€ sur Amazone

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Organisation Z: Une organisation concrète basée sur les principes de l'entreprise libérée. 15.72€ sur Amazone

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Le magazine Socialter est sorti le 9 octobre, ce mois-ci, il est entièrement consacré au lobbying sous toutes ses formes, et comme nous pouvions nous y attendre, le lobbying citoyen se trouve en bonne place dans un article de Laury-Anne Cholez intitulé : " Lobbies citoyens : quel plan d'attaque ? " [...]

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Citoyennes.ens Lobbyistes d'Intérêt Commun - Lobby Citoyen d'Intérêt Général

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Le magazine Socialter est sorti le 9 octobre, ce mois-ci, il est entièrement consacré au lobbying sous toutes ses formes, et comme nous pouvions nous y attendre, le lobbying citoyen se trouve en bonne place dans un article de Laury-Anne Cholez intitulé : " Lobbies citoyens : quel plan d'attaque ?

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Nos "fiches outils de la qualité" - Favi

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Nos " fiches outils de la qualité " sont téléchargeables ici.

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La belle histoire de Favi — Tome 1 — Nos belles histoires ZOBRIST, Jean-François         La belle histoire de Favi                — Tome 2 — Notre management et nos outils ZOBRIST, Jean-François

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La belle histoire de Favi — Tome 1 — Nos belles histoires ZOBRIST, Jean-François         La belle histoire de Favi                — Tome 2 — Notre management et nos outils ZOBRIST, Jean-François

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https://ajiro.fr/books/belle_histoire_de_favi_1-zobrist
ttps://ajiro.fr/books/belle_histoire_de_favi_2-zobrist_jean_francois/

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Résumé

Dans l'univers impitoyable du marché de l'automobile, Favi affiche de confortables résultats depuis plus de 25 ans. Les belles histoires de Favi nous indiquent la voie originale d'un management aussi humaniste que performant.

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Dans l'univers impitoyable du marché de l'automobile, Favi affiche de confortables résultats depuis plus de 25 ans. Les belles histoires de Favi nous indiquent la voie originale d'un management aussi humaniste que performant.

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Un coach pour vous

Depuis des mois, voire des années, vous souffrez d' angoisse, d' anxiété, de phobie, de toc, ou de dépression. Autant le dire clairement, çà vous gâche la vie! Le coach comportemental - comportementaliste - que je suis est présent à vos côtés pour vous aider à changer çà.

Sans doute avez-vous tout essayé pour reprendre le contrôle de votre cerveau. Sans succès! Depuis des semaines, des mois, voire des années, peut-être avez-vous passé beaucoup de temps dans les cabinets de psychologue. Et aussi de psychanalyste. Ou de psychothérapeute. Voire de psychiatre. Pour quoi? Pour rien!

Sans doute avez-vous dépensé beaucoup d'énergie. Perdu beaucoup de temps et d'argent. Pris beaucoup de médicaments. Résultat? Il y a de quoi être désespéré n'est-ce pas?

Cela vous intéresse t'il de trouver une VRAIE SOLUTION à votre problème d'angoisse, d'anxiété, de phobie, de toc, ou de dépression? Je m'appelle Frédéric Arminot. En 1995, après 12 années de cure psychanalytique et un cursus de 5 ans lié à l'approche comportementale (Palo Alto), je deviens comportementaliste.

Depuis plus de 20 ans, en qualité de coach comportemental, j'aide des personnes à ne plus souffrir d'angoisse, d'anxiété, de phobie, de toc, et de dépression. De façon simple, efficace et définitive!

Aujourd'hui, je vous offre des solutions simples et efficaces. Elles neutralisent votre problème d'angoisse, d'anxiété, de phobie,de toc, et de dépression. Ceci, en quelques heures seulement! Ce n'est pas de la magie. Juste d'une question stratégique.

Coach malgré tout

Du plus loin que je me souvienne, j'ai toujours été victime d' angoisses et d'anxiété. Comme la plupart d'entre nous, j'ai grandi dans une famille dysfonctionnelle. Quand j'écris que ma famille était dysfonctionnelle, ce n'est pas une critique. Juste une constatation.

Cela signifie que mes parents pouvaient vouloir des " choses " de mes frères et sœurs comme de moi même. Et nous, leurs enfants, avons tenté, tant bien que mal de répondre du mieux que nous le pouvions. Ce qui a posé, très tôt, la question de l'échec et de la réussite... Aucune famille, aucun système, n'est épargné par les névroses.

Bien sur, nous souhaitions bénéficier de l'approbation et de la reconnaissance de nos parents. Afin d'obtenir leur amour. Parce que c'est bien de cela dont il s'agit. Ainsi, nous pouvions avoir peur de mal faire. Et nous faisions mal. Et c'est ainsi que, dans un climat d'insécurité affective, non souhaité, mes angoisses sont nées.

A l'époque, elles s'expriment autant dans mes relations familiales que dans le domaine scolaire. Ou dans mes relations sociales. Je pense d'ailleurs que, plus que d'angoisses, il s'agit d'anxiété. Voire d' anxiété sociale.

Angoissé et anxieux comme je le suis, je n'ai pas de moi une image tant physique que psychique très positive. Le plus souvent, j'ai l'impression de ne pas savoir faire. Ou de ne pas être à la hauteur.

Un manque cruel de confiance en moi

Timide, j'ai toutes les peines du monde à m'affirmer. Autant que faire se peut, j'évite les conflits. Me laissais dominer par d'autres que je trouve tellement mieux que... moi! Certains profitent de ma vulnérabilité. Les années passent. Chaque matin véhicule son lot d'angoisses.

Comment les choses se passent-elles? Vais-je réussir à faire telle ou telle démarche? Suis-je à la hauteur de ce qu'il est attendu de moi? Cela recommencera t'il demain? Comment vais-je faire? Autant de questions à propos desquelles, non seulement je m'angoisse à l'idée de ne pas savoir répondre de façon sécurisante. Et dont je redoute de ne pouvoir en contrôler le flux.

C'est ainsi que je découvre les ruminations et autres pensées obsessionnelles. Les années passent. Encore. Le collège et le lycée sont des moments pénibles au sens où j'ai plus l'impression d'être considéré comme un être à part entière mais plus comme un " truc " différent. Quasi inadapté.

Excellent en français. Nullissime consommé en maths. Comme dans toutes les matières scientifiques. Ce qui est toujours le cas. J'ai toutes les peines du monde à m'affirmer dans un environnement scolaire qui relève plus de la relation dominant-dominé que de la mise en valeur de l'individu.

Durablement, je suis confronté à des compétitions comme à des rivalités dont le sens m'échappe totalement. C'est ainsi que je découvre, à mon insu, les joies du système à propos duquel j'entends un jour : " Il vaut mieux avoir tort à plusieurs que raison tout seul".

La peur du jugement

Mes relations aux autres comme à moi même continuent à l'insu de mon plein gré. Je demeure ce jeune homme à peu près sympathique - alors que je me pense antipathique - et introverti . Lequel, pour s'affirmer, donc exister, prends les pires chemins. je deviens dépendant à des substances psycho actives.

Incapable d'avoir de moi une image positive, anxieux en permanence, je me souviens encore de mon pied gauche qui bat la chamade, alors que, à peine réveillé le matin, je suis victime d'angoisses matinale. Il en est de même chaque soir. Pendant des années. Il en est ainsi quand, me sentant en sécurité chez moi, je me pose la question de savoir ce qui peut se passer le lendemain.

C'est ainsi que des angoisses nocturnes prennent leurs quartiers et m'empêchent de dormir. Très longtemps, je prends des médicaments pour me coucher. Me lever et exister dans la journée. Anxiolytiques. Anti dépresseurs. Somnifères. Des années de consultations en psychologie, en psychiatrie comme en psychothérapie me permettent d'identifier bien des points importants quant à mon cheminement et à mon positionnement émotionnel. Pour autant, jamais je tarde o trouver la solution pour apaiser ces angoisses et cette anxiété constantes.

Qui que je rencontre, et quoi que je fasse, je m'angoisse toujours à l'idée que mes interlocuteurs découvrent qui je suis et quel est mon problème. J'ai une peur terrible du jugement des autres. En permanence, j'ai l'impression de jouer un rôle. Un "mauvais" rôle qui tend à donner aux autres ce qu'ils attendaient de moi. Ou du moins ce que je pense être ce qu'ils attendent de moi.

Choisir c'est renoncer

C'est ainsi que j'ai ce sentiment terrifiant de n'être jamais moi même. Jamais à ma place. Ce qui, bien sûr, aggrave angoisse et anxiété. Bien que beaucoup de mes recherches soient vaines, bien que je dépense énormément d'énergie et d'argent pour comprendre, je finis par convenir que lâcher prise est le meilleur service que je puisse me rendre. Nul n'était besoin d'intellectualiser. Il me faut agir.

C'est comme cela que, à la faveur d'une rencontre extra ordinaire, je fais ce constat prodigieux. Plus que comprendre, il me faut être. Je découvre l'approche comportementale. En un mot comme en cent, si je veux mettre un terme définitif à mes angoisses comme à mon anxiété, je dois devenir acteur de ma vie.

Si je ne suis aucunement responsable de mes problèmes, je suis, et je suis toujours, responsable de mon mieux être, de mon équilibre.

Comment en suis-je arrivé là?

Alors que je suis "cadre" dans une entreprise liée aux domaines de l'environnement, et dans la mesure où je n'arrive pas à neutraliser mes angoisses et mon anxiété, c'est après bien des vicissitudes et des déceptions thérapeutiques que je m'intéresse à l'approche comportementale. Et ce que je découvre, en un temps record - 2 mois -, c'est... moi!

Je m'appelle Frédéric Arminot. Je suis comportementaliste (Coach - Coaching comportemental). J'ai 60 ans et pratique le coaching comportemental depuis plus de 20 ans.

Formé à l'approche systémique de Palo Alto, j'interviens auprès de particuliers (adolescent, adulte) comme en milieu de travail (coaching stratégique, executiv coaching, coaching management).

Quel est mon cursus?

Début des années 90. Je suis un cursus de cinq ans lié à l' approche systémique de Palo Alto. C'est à compter de ma troisième année d'études, et sous l'autorité d'un superviseur, que je commence à intervenir auprès de personnes souffrant d'alcoolisme et de toxicomanies.

En 1995, j'ouvre mon cabinet de coaching à Paris. En même temps que je pratique, j'interviens en milieu de travail en qualité de consultant à propos de stratégie de prévention des risques psycho sociaux. De même que je conçois et anime des séminaires (stress, gestion des conflits, confiance en soi). Depuis lors, mon approche des problèmes de stress, de phobie, de procrastination, de dépression, d'angoisse, d'anxiété, de confiance en soi, de conflit, de harcèlement, sont mon quotidien.

Comportementaliste depuis plus de 20 ans

Formation de 5 ans à l'approche systémique de Palo Alto

12 ans de cure psychanalytique

Suis régulièrement des formations pour améliorer ses compétences

Je suis suivi par un superviseur qui

Contrôle ma pratique

M'apporte ses compétences quand je suis confronté à un cas plus difficile qu'un autre

Écoute mes... états d'âme

Mes compétences en qualité de coach comportemental

Angoisse - Crise d'angoisse - Crise de panique

Anxiété - Anxiété Généralisée

Phobie (de toute nature)

Phobie d'impulsion (peur de se faire du mal ou de faire du mal aux autres)

Conflit - Agressivité - Violence

Stress ( Usure émotionnelle - Épuisement - Burnout)

Stress ( Usure émotionnelle - Épuisement - Burnout)

Harcèlement - Souffrance au travail

TOC (Trouble Obsessionnel Compulsif)

Peur de parler en public

Angoisse de prendre l'avion

Peur en voiture - conducteur(trice) ou passager(ère) -

Annuaire - Liens

Inter-Action - Thérapies brèves - Le site consacré à votre santé mentale - Vincent Gérard - Nathalie Grandjean - Luttre (Belgique)

Trouver un psychothérapeute dans votre ville - mon-psychotherapeute.com

Juste à côté - Cabinet de thérapie comportementale

ALCH - Association de Lutte Contre le Harcèlement

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A propos de Frédéric Arminot, Coach comportemental |

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A propos de Frédéric Arminot, Coach comportemental

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▷ Coach comportemental: Qui est Frédéric Arminot, Comportementaliste

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Depuis des mois, voire des années, vous souffrez d' angoisse, d' anxiété, de phobie, de toc, ou de dépression. Autant le dire clairement, çà vous gâche la vie! Le coach comportemental - comportementaliste - que je suis est présent à vos côtés pour vous aider à changer çà.

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L' école de Palo Alto est un courant de pensée et de recherche ayant pris le nom de la ville de Palo Alto en Californie (où se situe l' université Stanford), à partir du début des années 1950. On le cite en psychologie et psychosociologie ainsi qu'en sciences de l'information et de la communication en rapport avec les concepts de la cybernétique et de la théorie des systèmes. Ce courant est notamment à l'origine de la thérapie familiale et de la thérapie brève dite systémique et stratégique. L'école a été fondée par Gregory Bateson avec le concours de Donald D. Jackson, John Weakland, Jay Haley, Richard Fisch, William Fry, Karin Schlanger et Paul Watzlawick.

En 1952, l'anthropologue Gregory Bateson obtient le financement de la fondation Rockefeller pour une étude du " paradoxe de l'abstraction dans la communication ". Bateson réunit une équipe au sein du Veterans Administration Hospital de Palo Alto, composée de l'étudiant en communication Jay Haley, de l'étudiant en psychiatrie William Fry et de l'anthropologue John Weakland. L'équipe s'intéresse notamment à l' humour, au zen (ils rencontrent Alan Watts et Daisetz Teitaro Suzuki) et à l' hypnose (nombreuses rencontres avec Milton Erickson).

Bateson est fortement influencé par le courant cybernétique, né des conférences Macy auxquelles il participe de 1942 à 1953. Lors de ces conférences, Bateson a travaillé au sein d'un groupe interdisciplinaire de mathématiciens, logiciens, anthropologues, psychologues et économistes qui s'étaient donné pour objectif d'édifier une science générale du fonctionnement de l'esprit. Les participants aux conférences font partie des scientifiques les plus brillants de l'époque, parmi lesquels Norbert Wiener, Warren McCulloch, Arturo Rosenblueth, Lawrence Kubie, John von Neumann, Claude Shannon, Heinz von Foerster et W. Ross Ashby.

Comme l'a montré Yves Winkin, Bateson fait également partie d'un réseau informel, constitué de personnes venant d'horizons différents, qui s'est développé par les échanges d'étudiants, de conférences, et de publications. Outre les membres du Projet Bateson, on compte notamment dans ce réseau les anthropologues Ray Birdwhistell et Edward T. Hall, le médecin Albert Scheflen, le sociologue Erving Goffman et l'épouse de Bateson, l'anthropologue Margaret Mead.

En 1954, Bateson obtient par Frank Fremont-Smith un financement pour deux ans de la part de la Fondation Macy pour l'étude de la communication chez les schizophrènes. Cette même année, William Fry part pour l'US Navy et le groupe est rejoint par le psychiatre Donald D. Jackson qui vient de publier son article " La question de l'homéostasie familiale " dans lequel il applique les concepts de " milieu intérieur " de Claude Bernard et d' homéostasie de Walter Bradford Cannon à l'étude de la famille. Jackson a appris à observer les troubles psychiatriques dans une perspective interactionnelle lors de son travail avec Harry Stack Sullivan et Frieda Fromm-Reichmann, de 1947 à 1951. Il s'est également intéressé très tôt dans sa carrière aux travaux sur l' hypnose de Milton Erickson et Lawrence Kubie.

En 1956, les membres du projet publient leur article commun Vers une théorie de la schizophrénie qui introduit le concept de " double contrainte ". Les auteurs envisagent la maladie mentale et notamment la schizophrénie, comme un mode d'adaptation à une structure pathologique des relations familiales. Cette théorie provoque un bouleversement des conceptions psychiatriques traditionnelles et contribue au développement de la thérapie familiale.

En 1959, Don Jackson fonde le Mental Research Institute (MRI) à Palo Alto avec Virginia Satir et Jules Riskin ; il propose à Bateson de les rejoindre pour inclure le travail sur les paradoxes dans ceux de l'Institut, mais Bateson décline. À partir de là, les chemins du MRI et de Bateson se séparent. Paul Watzlawick, puis Richard Fisch, Jay Haley et John Weakland rejoignent le MRI. En 1962, Jackson et Haley sont les cofondateurs de la revue Family Process avec Nathan Ackerman.

Bateson quitte Palo Alto en 1963.

En 1968, Richard Fisch crée le Centre de thérapie brève au sein du MRI. Il y est rejoint par Paul Watzlawick et John Weakland qui continueront à y travailler jusqu'à leur mort. C'est ensemble qu'ils créent la notion centrale de " tentative de solution " ( attempted solutions), mettant en lumière que ce sont les solutions essayées par le patient qui font que le problème se maintient voire s'amplifie. Jay Haley quitte le MRI en 1967 pour rejoindre Salvador Minuchin et Braulio Montalvo à Philadelphie et développer son approche stratégique. Virginia Satir quitte le MRI en 1968, année de la mort de Jackson.

Watzlawick, Weakland et Fisch développent l'approche clinique de Palo-Alto, la grille d'intervention " classique " de la thérapie brève. En 1974, ils publient leur livre Changements : Paradoxes & psychothérapie.

Les principaux successeurs de l'équipe de Palo Alto sont le Centre de Thérapie familiale de Milan, fondé en 1981 par Gianfranco Cecchin et Luigi Boscolo, le Brief Family Therapy Center de Milwaukee, fondé en 1978 par Steve de Shazer et Insoo Kim Berg, le Centre de thérapie stratégique d'Arezzo, dirigé par Giorgio Nardone et l Institut Gregory Bateson de Liège, fondé par Jean-Jacques Wittezaele et Teresa Garcia en 1987. Ces deux derniers centres ont été reconnus comme représentants officiels du Mental Research Institute tout comme CIRCÉ " Centre d'intervention et de recherche sur le changement et l'évolution des systèmes humains " fondé en 2008 à Paris par Teresa Garcia-Rivera lorsqu elle quitte l IGB de Liège. Jean-Jacques Wittezaele quitte quant à lui la direction de son Institut en 2017 et fonde " Ecologie de l esprit" l'année suivante.

A Tournai, l'Espace du Possible, fondé par Yves Doutrelugne, forme à l'intervention et à la thérapie systémique brève depuis 1988.

À Paris, on peut mentionner l'existence de l'association Paradoxes, fondée en 2001, de l'École du Paradoxe, fondée en 2003 par Irène Bouaziz et Chantal Gaudin. Il y a aussi l'Institut de formation Virages, fondé en 2012 et dirigé par Marina Blanchart. Des psychopraticiens comme Emmanuelle Piquet, fondatrice des centres À 180 degrés et Chagrin scolaire forment en Europe francophone des praticiens à la thérapie brève et stratégique de Palo Alto et publient à partir de leur expérience clinique dans ce domaine,. Dany Gerbinet, thérapeute, et plus d'une vingtaine d'années associé de recherche à l'Institut Gregory Bateson, publie également sur ce modèle,. LACT, fondé à Paris en 2010 par Claude de Scorraille et Grégoire Vitry met en place avec Teresa Garcia, Wendel Ray et Yves Winkin un programme de recherche avec 50 partenaires à travers le monde basé sur l'encodage de séances et le partage d'expérience en réseau.

En Belgique et au Luxembourg, le centre CICSeS, composé de la majorité des anciens collaborateurs de l Institut Gregory Bateson sous la direction de Jean-Jacques Wittezaele, propose des cursus de formation pour les professionnels et des consultations.

En Suisse, le centre CHANGE, fondé et dirigé par Sandrine Chalet, psychologue-psychothérapeute, également ancienne collaboratrice de Jean-Jacques Wittezaele à l Institut Gregory Bateson, combine formations, recherches et centre de consultation. Enseignante en sciences sociales et auteure, elle a proposé en Suisse les premiers cursus de formation à l application du modèle de Palo Alto au monde scolaire et collabore avec plusieurs Hautes Écoles Pédagogiques et responsables de formations universitaires. Son livre introductif, Découvrir l Ecole de Palo Alto : une différence qui fait la différence montre son attachement à l héritage "Palo altien" ...

Le psychologue Alessandro Elia, cofondateur du centre Sésames, forme et supervise également des futurs praticiens et des équipes enseignantes. Il intervient également au sein de plusieurs HEP (hautes écoles pédagogiques) et publie sur le sujet.

À Orléans, l'association Mètis Interactions, créée en 2015, assure des consultations et propose aussi un parcours de formation complet.

L'influence de la " première cybernétique " sur l'école de Palo Alto s'est traduite par le fait que le thérapeute ne considère plus son patient comme un individu isolé sur lequel il devrait poser un diagnostic psychiatrique mais s'intéresse aux interactions actuelles du patient avec son environnement qui maintiennent son problème. En d'autres termes, le thérapeute se demande comment le système maintient l' homéostasie. On passe d'une explication individuelle, linéaire et diachronique à une explication systémique, circulaire et synchronique.

Dans une deuxième étape, suivant les travaux de la " deuxième cybernétique " de Humberto Maturana, qui étudie comment les systèmes évoluent loin de leur point d'équilibre et créent des nouvelles structures (morphogenèse), les thérapeutes se sont intéressés aux possibilités de changement que recèle la situation de crise (voir aussi les structures dissipatives de Ilya Prigogine). Comme le souligne Prigogine, " si différents régimes sont possibles avec des molécules, des régimes beaucoup plus variés et plus nombreux sont possibles dans les communautés humaines. " Cette vision a amené les thérapeutes à penser la situation de crise comme un moment privilégié de l'intervention contrairement à l'idée généralement admise selon laquelle on ne travaille pas avec les gens dans l'urgence et dans la crise (il faut d'abord apaiser la souffrance). Ainsi, le " client " de l'intervention thérapeutique est une personne en souffrance, c'est-à-dire loin de son point d'équilibre, et prête à faire quelque chose pour atteindre un nouvel équilibre.

Enfin, influencés par les travaux de Heinz von Foerster sur la " cybernétique de deuxième ordre ", où l'observateur s'inclut lui-même dans le système observé, les thérapeutes ont pris davantage en compte l'existence de l'observateur dans l'observation. Selon cette perspective, on soulignera, par exemple, que si le patient " résiste ", c'est que le thérapeute est en train d'exercer une pression sur lui.

Jackson est fortement influencé par ses quatre années passées avec Harry Stack Sullivan et son équipe pluri-disciplinaire composée de Frieda Fromm-Reichmann, Erik Erikson, Karen Horney, Edward Sapir, Claire Thompson et Harold Lasswell. Ces derniers ont développé une conception nouvelle de la psychiatrie, qu'ils définissent comme " l'étude du comportement interpersonnel ". Pour eux, une " personnalité " ne peut être définie en faisant abstraction du réseau complexe de relations interpersonnelles qu'entretient la personne dans son quotidien. Ce sont conséquemment pour eux, les interactions qui deviennent l'unité à observer pour analyser une problématique humaine. C'est ainsi que Watzlawick écrira : "nous soignons des relations, pas des gens".

Indépendamment du mouvement de l' antipsychiatrie, mais en convergence relative avec lui, l'école de Palo Alto a contribué aussi à une profonde remise en question des fondements de la psychiatrie, en particulier de la validité d'une nosographie ayant prétention à se vouloir universelle. Ainsi, en 1962, Paul Watzlawick publie une recension critique du livre de Ronald Laing, Soi et les Autres. Dans cette même logique, Jean-Jacques Wittezaele publie avec Giorgio Nardone Une logique des troubles mentaux.

Dans cet esprit, voici une expérience de type " caméra invisible " effectuée par Watzlawick qui montre la relativité (pour ne pas dire la vacuité) des diagnostics péremptoires en psychiatrie. Watzlawick demande un jour à Jackson de se laisser filmer, lors d'une première consultation avec un malade paranoïaque dont le délire consiste à se prendre pour un psychologue clinicien. Il demande d'autre part à un ami psychologue clinicien de bien vouloir se laisser filmer, lors d'une première consultation, avec un malade paranoïaque dont le délire consiste à se prendre pour un psychiatre. En réalité, Watzlawick orchestre à leur insu la confrontation de deux vrais " psy " qui ne se connaissaient pas encore. Chacun met tout son talent à démontrer la folie de l'autre, sur la foi des informations préalables : plus l'interlocuteur se comporte en " psy " (une obligation, puisqu'il croit recevoir un patient très atteint), et plus ce comportement (pourtant fort judicieux) confirme son prétendu délire aux yeux de son collègue méconnu. Watzlawick en conclut que le diagnostic psychiatrique s'apparente parfois à une " étiquette " douteuse, induite par une idée préconçue, venue d'un tiers faisant autorité ( voir aussi l'expérience de Rosenhan).

En 1976, Heinz von Foerster, qui comme Gregory Bateson avait participé aux conférences Macy, se lie au MRI à l'occasion de la deuxième conférence à la mémoire de Donald D. Jackson au cours de laquelle il fait un exposé sur la portée des fondements du constructivisme radical sur la psychothérapie.

Dans le cadre de l'école de Palo Alto, Paul Watzlawick apporte sa contribution au constructivisme dans son ouvrage How Real is Real (éd. Random House, New York, 1976) traduit en français sous le titre La Réalité de la réalité (Le Seuil, Paris, 1978). Il y distingue notamment une réalité de premier ordre, " expérimentable, répétable et vérifiable " d'une réalité de second ordre, conventionnelle. Ainsi les propriétés physiques de l'or, métal inoxydable, sont distinctes de la valeur marchande qui lui est attribuée, deux fois par jour, dans un bureau de la City à Londres ; ou encore un petit enfant pourra percevoir un feu rouge tout aussi nettement qu'un adulte, sans pour autant savoir qu'il veut dire " Ne traversez pas ". La réalité de premier ordre " ne dit rien de la signification ni de la valeur de son contenu ".

Le constructivisme devient progressivement un des fondements de l'approche de Palo Alto, comme en témoigne la publication en 1981 de L'invention de la réalité, Contributions au constructivisme sous la direction de Paul Watzlawick, qui comprend des contributions de von Foerster et Ernst von Glasersfeld.

Bibliographie en ligne : document utilisé comme source pour la rédaction de cet article.

(en) William Fry, Sweet Madness, 1963

(en) Donald deAvila Jackson (dir.), The etiology of schizophrenia, New York, Basic Books, 1960

(en) Donald deAvila Jackson, Myths of madness: New facts and old fallacies, New York, MacMillan, 1964

Jay Haley, Stratégies de la psychothérapie, 1963

Edmond Marc et Dominique Picard, L'École de Palo-Alto. Un nouveau regard sur les relations humaines, 2006, RETZ

Paul Watzlawick, Janet Helmick Beavin et Donald D. Jackson, Une logique de la communication, 1967

Paul Watzlawick, John Weakland et Richard Fisch, Changements : Paradoxes & psychothérapie, 1974, trad. Seuil 1975

Paul Watzlawick, La Réalité de la réalité - Confusion, désinformation, communication, 1976, Seuil, 1978

Paul Watzlawick, Le Langage du changement. Éléments de communication thérapeutique, 1978, trad. Seuil 1980

Gregory Bateson, Vers une écologie de l'esprit (deux tomes), 1977 et 1980

John Weakland et Paul Watzlawick (dir.), Sur l'interaction - Palo Alto 1965-1974, 1977, Seuil, 1981

Paul Watzlawick (dir.), L'Invention de la réalité, Contributions au constructivisme, 1981, trad. Seuil 1985, rééd. 1984 et trad. 1988

Paul Watzlawick, Faites vous-mêmes votre malheur, 1983, Norton, trad. Seuil 1985

Paul Watzlawick, Comment réussir à échouer, 1986, Norton, trad. Seuil 1988

Paul Watzlawick, Les Cheveux du Baron de Munchausen - Psychothérapie et " réalité ", 1988, trad. Seuil 1991

Paul Watzlawick et Giorgio Nardone, L'Art du changement: thérapie stratégique et hypnothérapie sans transe, 1990, trad. L'esprit du temps, 1993

Paul Watzlawick et Giorgio Nardone, Stratégies de la Thérapie brève, 1997

Mony Elkaïm (dir.), Panorama des thérapies familiales, Seuil, 1997

John Weakland, Richard Fisch et Lynn Segal, Tactiques du changement. Thérapie et temps court, 1982, trad. Seuil 1986

(en) John Weakland et Wendel Ray (dir.), Propagations: Thirty Years of Influence from the Mental Research Institute, Hawoth, New York, 1995

Yves Winkin (dir.), La Nouvelle Communication, 1981, Le Seuil, Paris coll. Points

Jean-Jacques Wittezaele et Claude Seron, Aide ou contrôle : L'intervention thérapeutique sous contrainte, De Boeck, Bruxelles, 1991

Jean-Jacques Wittezaele et Teresa Garcia, À la recherche de l'école de Palo-Alto, 1992, Le Seuil, Paris

Jean-Jacques Wittezaele, L'Homme relationnel, Seuil, 2003

Philippe Boulanger et Alain Cohen, Le Trésor des Paradoxes, 2007

Jean-Jacques Wittezaele (dir.), La double contrainte. L'influence des paradoxes de Bateson en Sciences humaines, De Boeck, 2008 Cairn

Michel Pradère, Une Psychothérapie brève et efficace, Regain de lecture 2012

Dominique Picard, Edmond Marc, L'École de Palo Alto, "Que sais-je ?", Paris, PUF, 2020[15]

Emmanuelle Piquet, Faites votre 180°. Vous avez tout essayé, et si vous tentiez l'inverse? 2015

Karine Aubry et Estelle Boutan, Essaye encore ! Déjouer les pièges relationnels au travail avec l'approche de Palo Alto, Enrick B. Editions, 2017

Dany Gerbinet, Le Baron chez les psys, Enrick B. Editions, 2017

Dany Gerbinet, Le thérapeute et le philosophe, Enrick B. Editions, 2020

Dany Gerbinet, Ce qui nous relie, Enrick B. Editions, 2020

Sandrine Chalet, Découvrir l École de Palo Alto : une différence qui fait la différence. Enrick B. Éditions, 2022

Muriel Martin Chabert, Bref, Enrick B. Editions, 2017

Nathalie Goujon, Médecine sans souffrance ajoutée, Enrick B. Editions, 2017

Notes et références

1. Yves Winkin, La Nouvelle Communication, Points Seuil, 1981

2. De Shazer, S., Berg, I. K., Lipchik, E., Nunnally, E., Molnar, A., Gingerich, W., Weiner-Davis, M. (1986). Brief Therapy : Focused Solution Development. Family process, 25(2), 207-221.

3. " Paradoxes - Association pour la recherche et le développement en Thérapie Brève et Intervention Systémiques (modèle de l'école de Palo Alto) ", sur www.paradoxes.asso.fr (consulté le )

4. " Ecole de formation à l'Intervention Systémique Paradoxale (selon le modèle de l'école de Palo Alto) ", sur www.ecoleduparadoxe.com

5. Sandrine Chalet, Découvrir l École de Palo Alto : une différence qui fait la différence., Paris, Enrick B. Editions,

6. Alessandro Elia Emmanuelle Piquet, Nos enfants sous microscope : TDA/H, hauts potentiels, multi-dys & Cie : comment stopper l'épidémie de diagnostics, Paris, Payot, , 332 p.

7. Jean-Jacques Wittezaele et Giorgio Nardone, Une logique des troubles mentaux, Paris, Seuil, , 464 p.

8. Philippe Boulanger et Alain Cohen, Le Trésor des Paradoxes, 2007

9. Cf. déjà Edmond Marc et Dominique Picard, L'École de Palo Alto, Paris, Retz, 1984, 191 p.

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L' école de Palo Alto est un courant de pensée et de recherche ayant pris le nom de la ville de Palo Alto en Californie (où se situe l' université Stanford), à partir du début des années 1950.