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Préparer: savoir pourquoi on souhaite déléguer, définir le domaine de délégation, à qui, selon quelle modalité, définir les modalités de délégation, définir les conditions de contrôle et d'accompagnement
Présenter: décrire le cadre de la délégation, valoriser la délégation, ce qui présente un avantage pour la personne, recueillir son adhésion, prévoir un éventuel refus
Accompagner: proposer des états d'avancement, faire des points réguliers, susciter l'expression des besoins et des difficultés qui appellent des corrections,

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Aldo FRANCO            Consultant Formateur Coach  aldofranco@free.fr   0676787273   

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Aldo FRANCO            Consultant Formateur Coach  aldofranco@free.fr   0676787273   

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Accès à votre parcours de formation et aux supports de formation avec la plateforme Learning Hub 01 55 00 93 07 

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Accès à votre parcours de formation et aux supports de formation avec la plateforme Learning Hub 01 55 00 93 07 

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Manager au quotidien - Cour des Comptes - 7 mars 2022

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Adjoint à la cheffe du département de gestion des personnels administratifs et techniques - DRH

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Magistrate en charge de contrôles en équipe

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Mario : Quels sont les différents types de management ?

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Mario : Quels sont les différents types de management ?

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Avoir quelques clés pour assumer un rôle qui se distingue de l'expert; comment le distinguer du manager dans la pratique quotidienne?

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Comment adapter son management aux équipes qui n'ont pas toujours le même intérêt dans leu travail quotidien ? (motivation par le sens donné au travail? par des perspectives de promotion, etc?)

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Mario : mettre en place différents outils pour échanger, contrôler ou fixer des objectifs réalisables

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Mario : mettre en place différents outils pour échanger, contrôler ou fixer des objectifs réalisables

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Mario : déceler les sources de conflit et les désamorcer

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Mario : déceler les sources de conflit et les désamorcer

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Comment assumer de "déplaire" parfois dans les décisions tout en garantissant la cohésion d'équipe ? Comment prévenir les tensions sans perte de crédibilité?

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Assurer un respect en interne des personnes et une bonne coordination
Savoir fédérer autour de projets
Sens de la valorisation du travail des membres de l'équipe

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Le positionnement de la hiérarchie peut être interrogé et rend délicat l'exercice

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Instaurer des objectifs
Evaluer le travail

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Tenir compte des équilibres précaires, tant dans les orientations de la hiérarchie que dans les motivations de chacun.
Adapter son mode de management aux personnalités et à la hiérarchie
Donner des solutions, ne pas rester bloquer

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Travailler pour l'amélioration de tous les membres d'équipe

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Gestion du temps et des délais générant des tension des collaborateurs
Au sein des équipes (dissensions)

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Individuellement
ou en réunion
Sujets de gestion du temps de travail, d'absentéisme

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Temps d'évaluation de l'activité des collaborateurs

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Temps d'évaluation de l'activité des collaborateurs

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Evolutions de carrière
Attributions indemnitaires

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Difficultés de communication ou d'adhésion

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Difficultés de communication ou d'adhésion

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à un projet, à une méthode de travail

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Importance du management supérieur, structurant des comportements personnels
Risque des immixtions trop fréquentes du N+1

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Consacrer du temps à chaque membre de l'équipe

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Consacrer du temps à chaque membre de l'équipe

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Prise de connaissance de l'expérience, des attentes
Communiquer sur le projet de service et les objectifs

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Gérer le passage de relais d'un fonctionnement ancien à un nouveau

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Gérer le passage de relais d'un fonctionnement ancien à un nouveau

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Par des réunions collectives, des outils
Un passage à faire dans un temps raisonnable mais pas trop long, à l'issue d'une analyse des points forts et faibles de la structure

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Mettre en place des outils de communication et de suivi

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Mettre en place des outils de communication et de suivi

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Notamment pour "accéder" au manager

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Faire le point sur nos objectifs comme manager et pour le service

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Faire le point sur nos objectifs comme manager et pour le service

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Déceler les points forts de l'équipe et les éléments à faire évoluer

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Déceler les points forts de l'équipe et les éléments à faire évoluer

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Dans un temps d'analyse premier.
Laisser perdurer ce qui a bien fonctionné précédemment.

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Permet de réfléchir sur sa pratique, étudier les axes d'amélioration

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Echanger avec les autres chefs d'équipe

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- Autonomie dans le travail des collaborateurs
- Prise de décision collective et attention aux expressions et besoins des collaborateurs
- Intervention en cas de nécessité uniquement
- Mise en place d'un système de suivi et de régulation

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- Développer sa confiance par rapport à celle de ses collaborateurs
- Savoir dire non et reconnaitre la valeur de son propre temps
- Terminer et conclure tout de suite
- Ne pas faire à la place de en cas d'erreur
- Attaquer les conflits de face
- En cas d'erreur, penser résolution problème (et non "faute")
- Reconnaitre et accepter les différences de capacités et dynamismes

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- je m'engage personnellement,
- je fixe des objectifs avec le souci des résultats
- Je structure l'activité
- je suscite la coopération
- je me mobilise pour mobiliser l'équipe
- j'accepte les aménagements de méthode
- je garde la maîtrise des décisions
- j'organiser périodiquement des réunions pour recueillir des remarques, critiques ou suggestions
- j'associe l'équipe aux décisions
- je favorise la délégation pour enrichir les compétences

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Ecouter les interlocuteurs, Reconnaitre ce qui est positif, voir en quoi l'autre peut avoir raison, privilégier les actes, se perfectionner, accepter les différences

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Utiliser sa capacité d'écoute à bon escient
Faire face aux conflits
Savoir ce que l'on veut
S'ouvrir en prenant l'initiative d'un contact

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Viser des objectifs majeurs
Echanger régulièrement
Adapter les modalités d'organisation et de fonctionnement

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- avoir des objectifs moins ambitieux, une vision moins utopique
- accepter les différences de compétences
- ne pas chercher systématiquement à éviter les désaccords
- ne pas faire "à la place" en cas d'erreur
- ne pas confondre délégation et laisser-faire

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Des cas d'autonomie sans volonté de rendre compte?

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Des cas d'autonomie sans volonté de rendre compte?

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- Ne rendent quasiment pas compte de leur activité
- Exemple: pas en copie de courriels importants; pas de retours sur des demandes expresses.
- Le manager est toujours en demande sur l'activité

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- Des collaborateurs qui rendent excessivement compte ou sont systématiquement en demande de conseils ou d'aide.
- Vis à vis de la hiérarchie
- Vis à vis de ses autres collègues

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- Sait rendre compte régulièrement
- Se réfère au manager au besoin, sans s'enliser
- Travaille en autonomie

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- Une demande de réponse manuscrite jamais réalisée = problème de maîtrise de l'outil ou souhait de ne pas laisser de trace / une contrainte.

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- Provoquer des réunions, des points réguliers voire impromptus pour faire le point sur la situation.
- Associer un autre collaborateur
- Repréciser les rôles, le mode d'organisation souhaité du service, les objectifs et leurs modalités d'atteinte.
- Mettre en place des outils de reporting

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- Faire en sorte que la personne trouve par elle-même la solution de cette situation
- Valoriser le travail fournit par ce collaborateur pour initier la confiance
- Proposer des temps d'échange formalisés, réguliers
- Interroger le lien entre les missions confiées et les compétences de ce collaborateur; le cas échéant identifier les besoins de formation ou de changement d'attributions

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Mettre en oeuvre la réforme du régime indemnitaire de telle catégorie de personnel

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Mettre en oeuvre la réforme du régime indemnitaire de telle catégorie de personnel

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Procéder au référencement des données épidémiologiques sur le territoire du département xx d'ici mai 2022 (tableur précisant la source de l'indicateur, sa définition et les dernières données disponibles)

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exemple d'objectif: tenir le fichier client
responsable: qui
délai: calendrier
règle: type de rubrique du fichier
validation: qui, quand

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Règles du jeu valorisées: comportement, ponctualité, etc..
Règles du jeu attendues: méthodes de travail, règles formelles des travaux, etc..
Règles du jeu inadmissibles: atteintes au droit du travail, à l'hygiène et la sécurité, à la dignité des personnes, etc..

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- Les changements quand on devient manager mais aussi les risques associés (ne pas tomber dans la volonté d'omniscience ou rechercher l'adhésion de l'équipe)
- Creuser la question du type de relations/situations (formelles, informelles, etc)
- Les différents types de management et surtout leur applicabilité selon les collaborateurs (notamment par le prisme de l'autonomie). Se souvenir que tous les styles sont à mobiliser, à adapter selon la situation et ses collaborateurs.
- Intégrer les tensions comme inhérentes à toutes équipes et s'appuyer dessus pour progresser.
- Le triangle de performance du collaborateur (vouloir / pouvoir / savoir faire)
- Réfléchir davantage sur la notion de règles du jeu, la façon de les faire connaitre ou de les formaliser avec l'équipe.

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Veiller à son rôle et son positionnement
Ne pas tomber dans les excès d'un management omniscient, omnipotent
Accompagner dans la responsabilité

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- Bonnes pratiques : écouter, repérer les différents profils dans une équipe pour adapter son mode de management
- Points de vigilance : éviter d'avoir le même style de management en toute circonstance
- Outils : définition d'objectifs "smart", établissement de règles du jeu

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Veiller à son rôle
Veiller aux excès
Accompagner et responsabiliser
Veiller à fixer des objectifs

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Eléments des relations avec la hierarchie

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Eléments des relations avec la hierarchie

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Avoir un positionnement effectif de son rôle
Disposer d'un organigramme clair
Avoir un temps d'échange régulier
Clarifier les objectifs
Réunir le groupe pour assurer de bonnes relations
Outils de "reporting"
Compte rendu de réunion

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Préparer, Lancer, animer conclure une réunion

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Préparer, Lancer, animer conclure une réunion

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Préparer: Objectifs, format, mode (présentiel, visio,) compte rendu ( déterminer qui rédige le compte rendu), quel type de réunion, prévoir des supports éventuels, réservation de salle, temps de la réunion
Lancer: remercier les participants, rappeler l'objet, la durée, les attentes de la réunion, s'assurer que rien n'est oublié (faire un tour de table)
Animer: mode différent (conférence, prise de parole diverse, etc..), adapter les modalités au type de réunion, veiller au temps de la réunion, s'assurer que les points ont été abordés, veiller à ce que des points complémentaires puissent être abordés
Conclusion: synthétiser la réunion en rappelant les points abordés, les décisions prises éventuellement, indiquer qu'il y aura un compte rendu, qui le fera, fixer une réunion à venir, remercier les participants

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- Changements d'attitude
- Absences diverses, retards récurrents
- Rupture de dialogue
- Conflits avec d'autres membres de l'équipe
- Démotivation entraînant des changements dans le travail, retards dans l'accomplissement des tâches
- Contestations et remises en cause plus systématique des consignes ou tâches confiées, parfois en public

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- Etre attentif aux indicateurs
- Temps d'échanges réguliers, dialogue
- Au moindre indice, désamorcer rapidement par le dialogue
- Revoir les organisations ou missions confiées, leur répartition entre collaborateurs si des tensions émergent
- Déceler les sources de conflits à chaque changement introduit (aspect préventif)
- Reporting régulier avec l'équipe, réunions et temps d'échanges collectifs

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- Identifier et définir l'origine du conflit
- Identifier les intervenants
- Envisager les solutions possibles en termes d'organisation
- Mettre en place une médiation
- Temps d'échange avec chacun puis commun
- Définir des moyens de résolution, d'amélioration en collaboration avec les acteurs
- Se laisser un temps de réflexion et d'approbation
- Le cas échéant faire appel à un intervenant externe (lorsque le conflit est révélateur de difficultés plus globales au sein du service)

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- Continuer à : avoir des temps d'échange avec mes collègues (hiérarchie ou collaborateurs) et mettre en place d'autres modes d'échange.
- Tester d'autres méthodes de management.
- Mettre en place des entretiens de management autres que les entretiens annuels, et des réunions de services plus régulières (ou ponctuelles sur des thématiques données).
- Mettre en place des règles du jeu dans différents domaines (relations au sein de l'équipe, travail avec ma hiérarchie directe, dans l'accomplissement de certaines missions...)
- Revoir certains tableaux de suivi de l'activité du service, encourager le reporting

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- Arrêter de : vouloir atténuer les messages avec mes collaborateur par des "peut-être" ou du conditionnel
- Continuer à : pousser la décision collective, échanger avec mes collaborateurs pour identifier leurs besoins, empathie
- Plus de : persuasif et directif; d'écoute active
- Moins de : "il faudrait" (vs "je veux")
- Commencer à : attaquer plus frontalement les conflits
- Tenter : plus fréquemment le silence pour faire émerger la parole; varier les styles de management

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Continuer à veiller aux changements induits par la fonction de manager, à être attentif aux difficultés, à mettre en place des règles du jeu comprises, à rechercher des solutions
Plus d'écoute attentive, plus de rencontres informelles, plus de réunions d'échanges
Arrêter de penser pouvoir tout prévoir, tout résoudre
Moins de procédures, de tableurs
Commencer à interroger continûment son style de management pour une adaptation permanente aux difficultés