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El amanecer en los cultivos de la Meseta de Ibague, pinta de color cobrizo las doradas espigas de nuestros arrozales.

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Adaptarnos al nuevo modelo digital, para permanecer en el mercado

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Adaptarnos al nuevo modelo digital, para permanecer en el mercado

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Nos adaptamos a la virtualidad, trabajo en casa eficiente, manejo de herramientas virtuales como El Whatsapp Web, mantener una mejor comunicación cliente-asesor, elevar las competencias de todos los integrantes del equipo de trabajo. 

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Nos adaptamos a la virtualidad, trabajo en casa eficiente, manejo de herramientas virtuales como El Whatsapp Web, mantener una mejor comunicación cliente-asesor, elevar las competencias de todos los integrantes del equipo de trabajo. 

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Trabajo desde casa
Promocionar por WhatApp
Comprar en línea
EStudiar en línea

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Adquirimos productos que se necesitaban en pandemia

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Ajustar la pagina web y los productos y servicios

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Ajustar la pagina web y los productos y servicios

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teletrabajo, virtualidad, transferencia de tecnología, implementación de plataformas digitales. 

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A distribuir mucho mejor nuestros tiempos

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Mejora de la estructura organizacional con lideres mas competentes.

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Nos adaptamos al tapabocas

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Canales de venta y distribución con acercamientos a los clientes. Uso de redes para mostrar nuestro trabajo y nuestra historia.

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Adaptarnos a las necesidades que busca un cliente

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Adaptarnos a las necesidades que busca un cliente

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Relaciones Comerciales
Uso Herramientas Digitales

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Plataformas digitales, trabajo en casa

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Nueva forma de comunicación por medio del whatssap, mucho seguimiento de esta herramienta

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A trabajar en casa

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Reinventarnos, pasar a lo digital, volvernos figis, entender al cliente entre otros procesos virtuales y de adaptación

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Reinventarnos, pasar a lo digital, volvernos figis, entender al cliente entre otros procesos virtuales y de adaptación

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A todos los cambios que implicaron para no cerrar

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Facebook - WhatsApp- sumando experiencias  en el retail colombiano y peruano

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Nota: Hacemos nuestro mejor esfuerzo por preservar el espíritu original y los matices de nuestros artículos. Sin embargo, nos disculpamos de antemano por cualquier falla de traducción que pueda notar. Agradecemos sus comentarios en reader_input@mckinsey.com

Cierres y hackeos de la cadena de suministro. El trabajo híbrido, las compras a distancia, la liquidación mediante blockchain (o cadena de bloques). El año pasado ha dejado muy claro, si no lo estaba ya, que un mundo volátil y complejo está generando cambios a un ritmo acelerado.

Las personas y las organizaciones deben estar preparadas. Eso no significa reaccionar ante el próximo reto que se nos presente, sino estar listos para afrontarlo cuando llegue. Hay una herramienta por encima de todas las demás que puede ayudar a los líderes a hacerlo: la adaptabilidad.

La adaptabilidad es la capacidad de aprender de forma flexible y eficaz, y de aplicar esos conocimientos en distintas situaciones. No se trata tanto de una habilidad como de una meta-habilidad: aprender a aprender y ser consciente de cuándo poner en marcha esa mente de aprendiz. Al estar conscientes y abiertos al cambio ahora, podemos mantener el control sobre la incertidumbre antes de que las presiones aumenten hasta el punto de que alterar el rumbo sea mucho más difícil, o incluso inútil.

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Nuestros estudios demuestran que la adaptabilidad es el factor crítico de éxito durante los períodos de transformación y cambio sistémico. Nos permite aprender más rápido y mejor, y nos orienta hacia las oportunidades que tenemos por delante, no solo hacia los retos.

Sin embargo, las mismas condiciones que hacen que la adaptación sea tan importante también pueden desencadenar el miedo, haciéndonos volver a patrones familiares o a cualquier solución que haya funcionado en el pasado. A esto lo llamamos la "paradoja de la adaptabilidad": cuando más necesitamos aprender y cambiar, nos aferramos a lo que ya conocemos, a menudo de una manera que suprime el aprendizaje y la innovación. Incluso los acontecimientos positivos, como recibir un ascenso o comenzar una nueva línea de trabajo o workstream, pueden volverse negativos a menos que podamos mantener una mentalidad de aprendizaje mientras estamos bajo presión.

Pero la gente no suele esforzarse por aprender y dominar algo nuevo a menos que haya una motivación imperiosa para hacerlo. Cuando esa motivación llega, suele ir acompañada de presión para evitar el fracaso, por ejemplo, o para obtener una recompensa o un incentivo de alto riesgo.

Para evitar esta trampa, los líderes deben trabajar en la transformación de su relación con el cambio y la incertidumbre mediante la construcción de la adaptabilidad como una habilidad permanente que les beneficia a ellos mismos y a sus organizaciones a un nivel más profundo.

No es una habilidad natural -incluso para los más exitosos de entre nosotros-, pero puede cultivarse. Y las recompensas merecen el esfuerzo: las empresas con culturas fuertes que resaltan la importancia de la adaptabilidad obtienen mejores resultados financieros que las entidades que carecen de esos atributos, según demuestran los estudios.

En este artículo, profundizamos en cinco pasos que los líderes pueden dar para volverse más adaptables, incluyendo el énfasis en el bienestar y el propósito, la práctica de una mentalidad adaptativa, la creación de conexiones humanas más profundas y la seguridad en el aprendizaje.

Por qué es tan importante crear un músculo de adaptabilidad

El poder de la resiliencia ha quedado ampliamente demostrado durante la crisis de la COVID-19. Aunque la resiliencia y la adaptabilidad están relacionadas, son diferentes en aspectos importantes. La resiliencia suele implicar una buena respuesta a un acontecimiento externo, mientras que la adaptabilidad nos hace pasar de soportar un reto a prosperar más allá de él. No solo nos recuperamos de situaciones difíciles, sino que avanzamos hacia nuevos ámbitos, aprendiendo a ser más adaptables a medida que nuestras circunstancias evolucionan y cambian.

La agilidad en el aprendizaje , la flexibilidad emocional y la apertura a la experiencia forman parte de una comprensión multidimensional de la adaptabilidad . Nos ayudan a mantener una calma deliberada bajo presión y a mostrar curiosidad en medio del cambio. Nos permiten responder de forma opuesta a una reacción instintiva, tomando decisiones meditadas.

Los estudios han demostrado que la adaptabilidad también está relacionada con importantes habilidades psicológicas, que van desde la superación de dificultades hasta el crecimiento personal. En el lugar de trabajo , los niveles más altos de adaptabilidad se asocian a mayores niveles de capacidad de aprendizaje y a un mejor rendimiento, confianza y producción creativa . La adaptabilidad también es crucial para el bienestar psicológico y físico, y está vinculada a niveles más altos de apoyo social y satisfacción vital en general .

Ahora que hemos enumerado los beneficios de la adaptabilidad, repasemos las cinco formas en las que los líderes pueden invertir en ella para prepararse para un futuro incierto y acelerado.

Paso 1: Practicar el bienestar como una habilidad fundamental

Desde el comienzo de la pandemia de la COVID-19, los ejecutivos se han asegurado de comprobar la salud de sus empleados. Pero eso pudo haber sido como poner el carro antes que el caballo: los estudios demuestran que los líderes experimentaron ansiedad y síntomas de agotamiento a tasas sin precedentes , ya que se centraron en los otros sin restaurar sus propios niveles de energía.

Una encuesta patrocinada por Harvard Business Review, realizada en otoño de 2020, recogió la opinión de más de 1,500 encuestados de 46 países , la mayoría de los cuales tenían un nivel de supervisor o superior. El 85 por ciento de estos encuestados dijeron que su bienestar había disminuido, mientras que el 56 por ciento dijeron que las exigencias de su trabajo habían aumentado. Además, el 62 por ciento de los encuestados que tenían dificultades para gestionar su carga de trabajo afirmaron que habían experimentado agotamiento "con frecuencia" o "con mucha frecuencia" en los tres meses anteriores.

El número de personas que declaran tener más síntomas de agotamiento ha aumentado desde entonces, no solo en las direcciones generales, sino también en todos los niveles de las organizaciones. Cuando las personas están agotadas, caen en una mentalidad de escasez (pensando en lo que no tienen) y no son tan adaptables o abiertas al aprendizaje. Anticipamos que estos desafíos de salud mental y bienestar continuarán, al menos, durante un año o dos.

La mejor manera de afrontar situaciones exigentes es invertir primero en el propio bienestar. Al igual que los atletas que invierten continuamente en su propia salud física y mental -no solo antes de un partido o una carrera-, los líderes tienen que estar en condiciones de enfrentar lo que se les presente y de apoyar a los demás durante el tiempo que sea necesario. Los líderes deben enfocarse, primero, en permitirse a sí mismos salir adelante y, luego, en ayudar a los demás a estar en su mejor momento físico, mental y emocional .

El director general de una empresa global de tecnología de movilidad nos contó que, cuando comenzó la pandemia, aprovechó el hecho de no tener que viajar para reanudar su rutina diaria de salir a correr. Empezó con cinco kilómetros al día, aprovechando el tiempo y la actividad física para reflexionar y refrescarse, hasta llegar a correr distancias de maratón. Sin embargo, después de lesionarse, se dio cuenta de que había empezado a considerar esas carreras como un objetivo a alcanzar en lugar de como una práctica enriquecedora de la que disfrutar. Así que volvió a su objetivo original de darse tiempo para reflexionar, lo que a su vez le ayudó a mejorar su desempeño y apoyar a su equipo.

Los estudios demuestran que hacer pausas deliberadas acelera el aprendizaje y la adquisición de habilidades. Por ejemplo, un estudio sobre violinistas prodigio reveló que los estudiantes que más rápido dominaban el instrumento tomaban descansos regulares y significativos, incluidas siestas entre las sesiones de práctica, en lugar de tocar durante horas sin pausa. En otro estudio sobre personas que intentaban realizar una tarea que implicaba nuevas habilidades, los que se tomaban descansos para reajustarse mentalmente mejoraban mucho más rápido bajo la presión del rendimiento.

En contra de lo que puedan pensar los líderes, ocuparse del propio bienestar físico no implica ser egoísta. Por el contrario, la salud física y mental son necesarias para construir habilidades para la toma de decisiones sólidas en medio de la incertidumbre (Gráfica 1).

Muchos líderes piensan que tienen que demostrar a sus organizaciones que siempre están "encendidos", disponibles, accesibles y sin tomarse vacaciones necesarias. Pero los estudios demuestran que los líderes que son modelos de bienestar pueden tener un impacto positivo en sus organizaciones. Entienden por experiencia propia que las personas aprenden mejor y más rápido cuando están sanas y bien descansadas.

Una encuesta de McKinsey sobre la experiencia de los empleados descubrió que el cuidado de la propia salud física y mental se asociaba con una mejora del 21 por ciento en la eficacia del trabajo, una mejora del 46 por ciento en el compromiso de los empleados y una mejora del 45 por ciento en el bienestar. Las organizaciones que invierten en aumentar el bienestar y mejorar la experiencia de los empleados han visto cómo se reducen las tasas de rotación de los empleados, se elevan las tasas de innovación e incluso aumenta el rendimiento de las acciones a largo plazo. También son mencionadas con mayor frecuencia entre los mejores lugares para trabajar.

Paso 2: Hacer del propósito nuestra estrella del norte y definir lo que para nosotros "no es negociable"

Aunque el aprendizaje es normalmente estimulante, puede resultar desalentador en tiempos desafiantes. A menudo caemos en la trampa de atender las tareas más urgentes, en lugar de las más importantes. Ahí es donde entra en juego el sentido del propósito: ofrece un marco que hace que el trabajo duro valga la pena y aumenta la tolerancia al cambio. Cuando los empleados sienten que su propósito está alineado con el de su organización, los beneficios se amplían para incluir un mayor compromiso y autoeficacia, así como una lealtad más intensa.

El propósito comienza con la exploración de lo que realmente nos importa y a lo que queremos dedicar nuestro tiempo. Como la estrella del norte, nuestro propósito puede guiarnos en las decisiones difíciles e inspirarnos a seguir adelante.

Aunque el propósito nos ayuda a definir lo que esperamos ganar, también enmarca lo que no queremos perder: nuestras condiciones "no negociables". Estas son las promesas que nos hacemos a nosotros mismos y que no vamos a romper, pase lo que pase: entrenaré a mis colegas junior; estaré en casa para el cumpleaños de mi hijo; me tomaré tiempo libre para ver a mis padres. Aunque a veces sea difícil cumplirlos, mantener estas promesas vale la pena.

El vínculo entre el bienestar y el propósito es fuerte. Las personas que dicen "vivir su propósito" en el trabajo reportan niveles de bienestar cinco veces superiores a los de quienes dicen que no lo hacen. Los estudios demuestran que también son más saludables, más productivas y más resilientes. Por su parte, los líderes que vinculan su propio propósito con el de su organización de forma genuina ayudan a sus empleados a hacer lo mismo, creando relaciones más fuertes con el tiempo.

Paso 3: Experimentar el mundo a través de un enfoque de adaptabilidad

A menos que el cerebro aprenda algo nuevo, pronosticará lo que va a ocurrir basándose en lo que ha visto y aprendido antes . Por eso la gente vuelve por defecto a ciertos patrones de conducta, en especial cuando está bajo estrés. Algunos quieren controlar la situación. Otros tienden a verse como víctimas, afirmando que todo está fuera de su control y cerrándose.

Nuestros patrones predeterminados pueden servir para protegernos en el momento. Pero, en última instancia, pueden obstaculizar nuestra capacidad para adaptarnos y responder en la forma que requiere una nueva situación. A menudo nos damos cuenta de esto solo después de una interacción en la que nuestros patrones predeterminados han causado fricción en una relación. Pueden ser oportunidades perdidas para adoptar un enfoque proactivo de la situación.

En estos patrones subyacen mentalidades y creencias que mantenemos, con frecuencia de forma inconsciente, que influyen en nuestra percepción de la realidad y nos hacen menos flexibles y adaptables a las circunstancias cambiantes. Sin embargo, si somos capaces de reconocer que nos movemos hacia nuestra mentalidad predeterminada para las situaciones estresantes -señales como las palmas sudorosas u otras reacciones físicas a las amenazas percibidas-, y en su lugar nos empujamos a ver perspectivas múltiples, nos adentramos en un mundo que ofrece más posibilidades.

Aunque las mentalidades del statu quo pueden ser perfectamente razonables en algunas situaciones rutinarias (o de poco estrés), son progresivamente menos útiles a medida que las circunstancias se vuelven más complejas y estamos bajo más presión. En esos casos, lo que resulta óptimo es que los líderes y las organizaciones cambien a una mentalidad de aprendizaje adaptable (Gráfica 2).

Para los líderes, uno de los enemigos de la mentalidad adaptativa es la creencia de que su trabajo es tener las "respuestas correctas", en lugar de saber cuándo hacer las preguntas correctas. Es, esencialmente, la misma trampa de la que nos advierte el budismo zen, que insta a sus practicantes a adoptar lo que llama la mente del principiante, o shoshin. "En la mente del principiante hay muchas posibilidades", según este concepto. "En la mente del experto hay pocas".

Lo que ahora sabemos es que esta mentalidad de principiante no es un rasgo fijo de la personalidad ni una habilidad disponible solo para los maestros zen; es una habilidad que puede aprender todo el mundo. Podemos desarrollar la nuestra mediante una práctica deliberada. Si los líderes se desprenden de su condición de "expertos", pueden navegar por situaciones inciertas recopilando información en maneras nuevas y productivas. Al cambiar su mentalidad para fomentar el aprendizaje, la curiosidad y la apertura al cambio, los líderes pueden mostrar la flexibilidad necesaria para encontrar soluciones.

Por ejemplo, los altos directivos de una corporación multinacional tenían dificultades para encontrar la mejor manera de apoyar a sus empleados durante la pandemia, ya que los índices de agotamiento aumentaban. Como practicante de la "mentalidad experta", el director general sentía que ya debía conocer las respuestas y era incapaz de aceptar tal incertidumbre. Se le aconsejó que abordara el problema buscando diferentes perspectivas como, por ejemplo, recurrir a miembros del equipo formados como enfermeros, militares y paramédicos, que tenían experiencia en el tratamiento de traumas. Para emprender este viaje es necesario ser conscientes de la mentalidad predeterminada, comprender cuándo no nos sirve, abrirnos a otras cosas que pueden ser ciertas y cambiar intencionadamente a una mentalidad nueva y adaptable.

La autoconciencia y la reflexión son componentes fundamentales de la adaptabilidad. Entre las maneras de crear conciencia se incluye la elaboración de una lista de "ser" -es decir, una lista de los valores que queremos encarnar- y la definición de nuestras intenciones por la mañana, antes de un día ajetreado, o en el trabajo, cuando las cosas se ponen difíciles. Reflexionar al final del día sobre los momentos complicados también ayuda a desarrollar una "mentalidad de desbloqueo" adaptable para el futuro . La cuestión central no es que experimentemos ansiedad o incertidumbre -eso ocurrirá con frecuencia-, sino que respondamos a esas presiones de forma que nos lleven a hacer más de lo mismo en lugar de aprender y cambiar.

Paso 4: Desarrollar conexiones más profundas y diversas

Las relaciones interpersonales sólidas también refuerzan la adaptabilidad, ya que los seres humanos necesitan conexiones significativas para sobrevivir y prosperar. Estas redes comunitarias pueden incluso influir en la longevidad, según los estudios .

Solemos realizar nuestra rutina diaria de trabajo involucrándonos activamente con las tareas y relacionándonos indirectamente con los compañeros para que nos ayuden a realizarlas. Pero ese énfasis está fuera de lugar: la falta de atención a los compañeros es, en realidad, contraproducente para nuestro bienestar y nuestra productividad en el trabajo.

Los estudios han descubierto que las conexiones profundas y diversas que proporcionan apoyo social son elementos fundamentales del rico tapiz que alimenta nuestro bienestar y aprendizaje , especialmente durante los períodos de incertidumbre y de mayor estrés.

Como líderes, hay ciertas acciones que podemos llevar a cabo para fomentar conexiones más profundas:

Prestemos toda nuestra atención a la persona que tenemos delante. Cuando estamos conversando, a menudo dejamos que nuestra mente se desvíe o hacemos varias cosas a la vez, como consultar el teléfono o el correo electrónico. La atención plena requiere que nos enfoquemos en la otra persona y la escuchemos profundamente, sin juzgarla. Cuando la gente se siente escuchada, también puede escucharnos a nosotros.

Permitámonos ser vulnerables. Mostrémonos auténticamente como somos y estemos dispuestos a compartir nuestros miedos, preocupaciones e imperfecciones. Aunque exponernos puede parecer arriesgado, este proceso es siempre una elección deliberada.

Mostremos empatía, pero no nos detengamos ahí. La empatía por sí sola no es suficiente. Los líderes pueden aprender a canalizar el tipo correcto de empatía, que implica tener en cuenta la perspectiva de la otra persona sin distraerse de la situación en cuestión o, potencialmente, usar su propia energía en sentimientos desagradables. Una vez que se comprende la perspectiva de la otra persona, se toma conciencia del mejor curso de acción.

Atendamos a los demás con compasión. Si nos hemos dado cuenta del dolor -físico, mental o social- de otra persona, demostremos nuestra intención de emprender una acción de apoyo. Al mismo tiempo, seamos conscientes de que nunca podremos entender del todo por lo que están pasando, así que mantengamos la mente abierta. Aunque los actos generales de amabilidad son apreciados, la compasión es más matizada y específica para las necesidades del individuo.

Hemos trabajado con líderes que han cambiado su forma de conectar con la gente teniendo en cuenta las formas descritas anteriormente. Por ejemplo, el jefe de cirugía plástica de un importante hospital de Norteamérica fue reclutado para apadrinar a una de las nuevas cohortes del hospital. Durante un ejercicio de coaching en directo, no le gustó que un miembro del equipo esperara hasta el final de un proceso de consulta de tres semanas antes de oponerse a los nuevos protocolos de seguridad que el grupo quería implantar.

Al principio, frustrado, le preguntó por qué había esperado hasta el último minuto. Sin embargo, al reflexionar más, se dio cuenta de que no había conseguido crear un entorno suficientemente seguro para que este miembro del equipo planteara sus preocupaciones. Se percató de que había intentado convencer a todos de que tomaran una medida concreta, pero no había conseguido crear un ambiente en el que la gente pudiera discutir sus opiniones abiertamente.

Su mentalidad cambió entonces a: "¿Qué puedo hacer de forma diferente para asegurarme de que estas voces se expresen antes?" Informó al equipo, se responsabilizó a sí mismo y trabajó con otros para establecer nuevas normas. Al crear estas conexiones más profundas, permitió que los miembros del equipo aportaran todo su ser al trabajo y se sintieran lo suficientemente valorados como para contribuir con honestidad.

Paso 5: Hacer que el aprendizaje sea seguro

Las dinámicas de equipo saludables también fomentan la adaptabilidad. Trabajar en equipo influye en el nivel de prioridad que le damos al aprendizaje, especialmente el que nace de los contratiempos y los fracasos. Sin embargo, la ausencia de conflictos y la apariencia de cumplimiento pueden no reflejar esa dinámica. Los equipos pueden tener culturas en las que los contratiempos y los fracasos no se reconocen o, peor aún, se castigan, o pueden tener culturas que aprovechan los contratiempos como oportunidades de las que aprender y crecer.

Los líderes pueden tener una influencia única en la cultura de equipo que se adopte en función del grado en que fomenten la seguridad psicológica. Se trata de una creencia compartida por los miembros del equipo de que asumir riesgos interpersonales es seguro: que las ideas, las preguntas, las preocupaciones o los errores serán bienvenidos y valorados .

Experimentar la seguridad es un ingrediente esencial para un mayor rendimiento, creatividad y bienestar, puesto que invita a la participación plena y auténtica de todos los miembros, fomenta el debate constructivo y la resolución creativa de problemas, y permite a los equipos aprender rápidamente. Para que este clima tenga éxito, los líderes deben conocer y modelar los comportamientos necesarios, y apoyar deliberadamente a los miembros del equipo. En pocas palabras, al crear seguridad psicológica, los líderes demuestran simultáneamente su propia adaptabilidad y crean un entorno en el que la adaptabilidad puede florecer para sus equipos. Esto es muy diferente de un líder que cree que "yo sé más y el equipo debe seguirme".

He aquí cuatro prácticas que pueden ayudar a los líderes a fomentar la seguridad psicológica:

Reformulemos los "fracasos". El fracaso es emocionalmente difícil, ya que estamos preparados para tener éxito. Los líderes pueden ayudar a enmarcar el fracaso como una forma de aprender de los errores y construir futuros éxitos. Este énfasis ayuda a reforzar un entorno adaptable en el que las personas se sientan cómodas siendo honestas y vulnerables; también invita a una mentalidad curiosa, abierta y de crecimiento.

Fomentemos la voz del equipo. La diversidad de perspectivas nos impulsa a ser innovadores y eleva nuestro desempeño. Los líderes pueden esforzarse por incluir las aportaciones del equipo en la toma de decisiones y utilizar más el diálogo para fomentar el debate. Reforcemos el comportamiento del "mensajero" al apreciar todas las ideas y agradecer a quienes las comparten, incluso si ese mensaje no se lleva a cabo finalmente. Si la idea se desestima, asegurémonos de explicar por qué y procuremos "desenmudecer" las voces de los que callan.

Apreciemos a los demás. Para impulsar la plena participación, los miembros del equipo deben sentirse valorados por sus contribuciones. Los líderes pueden evitar las felicitaciones genéricas o reconocer solo los resultados. En su lugar, pueden recompensar los esfuerzos de los integrantes, haciendo que el reconocimiento de sus contribuciones forme parte de la jerga del equipo.

Entrenemos a los miembros del equipo para que se apoyen mutuamente. Como factor que contribuye a la seguridad psicológica, el clima del equipo es más del doble de importante que el estilo de liderazgo, según hemos comprobado. El coaching, el modelado de roles, la tutoría y el establecimiento de estructuras son fundamentales para crear un entorno que se sienta seguro.

Recientemente, mantuvimos una conversación con un equipo de liderazgo de una organización de ayuda internacional que quería crear dinámicas más saludables. El equipo se estaba preparando para dar la bienvenida a un nuevo director general, aunque durante la transición anterior había muchos antecedentes poco útiles que se interponían en el desempeño.

El nuevo director general decidió emprender un viaje con este equipo para transformar esa historia desafiante en una historia de esperanza y oportunidad. Contrató a coaches externos para que ayudaran a incentivar el aprendizaje de equipo, la retroalimentación, la curiosidad y la mentalidad abierta a la transformación. Con el tiempo, el grupo pasó de ser un conjunto de individuos que carecían de confianza mutua a un equipo muy unido que hoy es mucho más fuerte, a pesar de los baches en el camino. El enfoque del director general en la creación de confianza, junto con su mentalidad de crecimiento y su disposición a mostrarse vulnerable, hizo posible que surgiera una nueva cultura de seguridad psicológica.

Cuatro maneras de desarrollar adaptabilidad a escala

El poder de la adaptabilidad aumenta cuando toda la organización refuerza estas normas y comportamientos culturales. A partir de nuestra experiencia en la creación de capacidades tanto virtuales como presenciales, hemos identificado algunos ingredientes como especialmente importantes. Al entrar en un nuevo capítulo de trabajo híbrido, las organizaciones deben aprovechar la oportunidad de integrar estos elementos con la experiencia presencial de inmersión más tradicional. He aquí cuatro formas en las que los líderes pueden ampliar el desarrollo de la adaptabilidad.

Utilizar el entrenamiento en pequeños grupos como práctica. La creencia predominante ha sido que una concientización más profunda y un trabajo de cambio de hábitos solo eran posibles a través de experiencias presenciales de inmersión. Pero, al igual que muchos otros paradigmas, la pandemia de la COVID-19 cambió esa visión. Muchas organizaciones han puesto en marcha breves módulos de formación digital junto con el uso de herramientas de refuerzo del comportamiento, como los nudges (empujoncitos). Estos contenidos se centran en la enseñanza de conceptos sencillos de adaptabilidad que los participantes pueden poner en práctica en su día a día, lo que puede acelerar el aprendizaje y los cambios de comportamiento.

Hemos visto que este enfoque ayuda a las empresas que atraviesan por una situación difícil: por ejemplo, en una empresa global que pasó por una fusión compleja antes de que llegara la pandemia. Para mejorar su adaptabilidad, diseñó un programa totalmente digital para formar a 5,000 de sus principales directivos. El programa ofrecía una docena de módulos de 20 a 30 minutos impartidos a lo largo de tres meses, acompañados de correos electrónicos semanales para reforzar los comportamientos de adaptabilidad.

Al final del programa, se descubrió que los empleados que participaron en la mayor parte del contenido (de cuatro a seis horas a lo largo de tres meses) mejoraron 2.7 veces los comportamientos de adaptabilidad (habilidades de aprendizaje, empatía y compasión, así como fomento de la seguridad psicológica y mayor conciencia de sí mismo) y 3.0 veces los resultados (desempeño, bienestar, adaptación al cambio y desarrollo de nuevas habilidades) que el grupo de control. Incluso los participantes que solo dedicaban entre 20 y 30 minutos al mes experimentaron un aumento significativo de su adaptabilidad y resultados, 1.4 veces y 1.9 veces más que el grupo de control, respectivamente.

Crear comunidades de aprendizaje. El aprendizaje virtual puede llegar a más personas con mayor rapidez, involucrando a grupos más grandes en experiencias compartidas. Esto ayuda a crear redes en toda la organización y un sentido de pertenencia más profundo, lo que favorece la adaptabilidad.

Durante la pandemia, el sistema hospitalario que mencionamos antes creó comunidades de aprendizaje formales para los líderes que se habían graduado de un programa de aprendizaje virtual. Estos grupos siguen reuniéndose con regularidad, aplicando las lecciones aprendidas a partir de los retos, como la programación de pacientes o del personal clínico, la resolución de conflictos y el apoyo a un colega en duelo. Estas cohortes proporcionan un recurso único para combatir los sentimientos de aislamiento y aumentar el sentido de pertenencia compartido.

Servir de modelo a todos los niveles, incluidos los patrocinadores visibles hasta arriba. El aprendizaje virtual puede ayudar a los altos directivos a conectarse de forma significativa con más personas y con mayor rapidez. En el sistema hospitalario, uno de los patrocinadores del programa de aprendizaje era un respetado cirujano plástico. Fue entrenado en vivo, frente al grupo, animando a su cohorte a compartir historias de aprendizaje y generar compromiso. Nos dijo que ser patrocinador fue la mejor formación en materia de desarrollo del liderazgo que había hecho, ya que le ayudó a adoptar una mentalidad de liderazgo en la que su papel era servir y apoyar a su personal, y no al revés. El impacto también fue positivo para los participantes, que empezaron a generar más confianza con la alta dirección.

Crear mecanismos que permitan construir capacidades duraderas. Para que la adaptabilidad se convierta en una habilidad que forme parte del núcleo de la organización, es importante hacer un seguimiento frecuente y meticuloso de los avances. Por ejemplo, las organizaciones pueden utilizar una herramienta de retroalimentación de múltiples calificadores, una plataforma digital que evalúe la eficacia del viaje de aprendizaje hacia la adaptabilidad para los empleados. También puede compartir los datos agregados con los líderes y dar seguimiento cuando es necesario corregir el rumbo.

Al invertir en medidas que hacen hincapié en el bienestar, el propósito, los cambios de mentalidad, las conexiones más profundas y el aprendizaje en equipo, los líderes se equipan mejor para hacer frente a los desafíos futuros. La aplicación de estas lecciones en toda la organización hace que los equipos sean más sanos y receptivos.

Los líderes deben entender que la adaptabilidad es una habilidad que se domina con la práctica continua: la capacidad de "aprender a aprender" no se materializa de la noche a la mañana. Aquellos que tienen el valor y la humildad de hacer este trabajo pueden hacer uso de sus habilidades de adaptabilidad justo cuando más se necesitan. En un mundo en constante cambio, se trata de un conjunto de habilidades crucial.

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A prueba del futuro: Resolver la “paradoja de adaptabilidad” a largo plazo

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