# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Les six chapeaux de Bono font partie des méthodes répandues de résolution de problème, et parfois de créativité. Cette méthode est extraite de l'ouvrage " Six chapeaux pour penser ". C'est une méthode de management personnel ou de groupe, développée par Edward de Bono, permettant de traiter les problèmes dont une des conséquences est d'éviter la censure des idées nouvelles, dérangeantes, inhabituelles. Croyez-le ou non, elle s'inspire de la maïeutique de Socrate. Chaque participant prend un " chapeau " d'une couleur particulière, lui assignant ou lui reconnaissant un rôle. Ce chapeau peut changer durant la réunion. Il peut aussi être identique à celui d'autres participants.

Les six chapeaux de Bono, qu'est-ce-ce que c'est ?

Les six chapeaux : à l'origine de cette méthode, Edward de Bono, un psychologue maltais spécialiste en sciences cognitives ( https://fr.wikipedia.org/wiki/Edward_de_Bono). C'est au milieu des années 80 que de Bono a développé " les six chapeaux " suite à constat plutôt simple : nous tentons toujours d'en faire trop à la fois, et lorsque nous réfléchissons, nous avons tendance à laisser venir naturellement nos pensées dans l'ordre où elles nous apparaissent. Notre flux de pensées prend alors le dessus sur notre bon sens et nous mélangeons tout : émotion, information, logique, critique. Résultat : nous sommes dans le flou, et notre pensée n'est ni construite, ni constructive.

Pour Edward de Bono, le secret est de séquencer notre pensée : nous pouvons alors nous concentrer sur une chose à la fois et nous empêchons la censure automatique d'éliminer d'emblée des idées qui nous déconcertent : la " pensée latérale ", ou " lateral thinking " est née. La pensée latérale se définit par opposition à la pensée verticale ou classique qui se caractérise par la continuité entre les étapes et la validation pas à pas des hypothèses. En pensée verticale, une idée dont l'applicabilité n'est pas validée est rejetée et n'est plus considérée dans la suite du processus. Très vite popularisée grâce à son usage dans les groupes de brainstorming, la méthode peut aussi s'utiliser individuellement.

Le livre officiel : Six Thinking Hats, Paperback - August 18, 1999 by Edward de Bono
La créativité implique de briser les conventions afin de regarder les choses sous un jour nouveau (Edward de Bono)
De Bono propose de diviser la recherche de solutions en 6 phases bien distinctes, chacune représentée par un chapeau de couleur qui symbolise une façon de penser. Le procédé est très simple : chaque membre du groupe doit mettre un chapeau imaginaire à la fois, et réfléchir à une problématique donnée, en endossant bien évidemment la façon de penser qui correspond au chapeau que l'on porte. Une séquence d'utilisation des chapeaux est déterminée à l'avance selon le problème à traiter (ex : on pense en chapeau blanc d'abord, ensuite en rouge, puis en noir, etc). Cette technique permet de repérer quel est notre chapeau habituel, mais surtout, de réfléchir autrement.

Un chapeau, un rôle, un mode de pensée

Chapeau blanc : le penseur énonce des faits purement et simplement. Il donne au groupe des informations objectives. Il représente la neutralité et répond à la question suivante : quels sont les faits?

Chapeau rouge : le penseur apporte des informations teintées d'émotions, de sentiments, d'intuitions ou de pressentiments. Il n'a pas à se justifier auprès des autres chapeaux. Il représente la passion et répond à la question suivante : que ressentez vous ?

Chapeau noir : le penseur s'indigne auprès des autres chapeaux en insistant sur les dangers et les risques, la prudence. Sa réflexion, toujours logique, aide à repérer les éventuels freins et obstacles. Il est " l'avocat du diable " et répond à la question suivante : pour chacune de ces solutions: quels sont les risques? Les avantages et inconvénients?

Chapeau jaune : le penseur se confie sur ses rêves et ses espoirs. A l'instar du chapeau noir, ses commentaires sont constructifs, positifs et tentent de rendre les idées des autres membres concrètes. Il représente l'optimisme et répond à la question suivante : pour chacune de ces solutions, que mettre en œuvre?

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur. Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur. Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum.

.

# data[].attributes.attachment_link.title
Les six chapeaux de Bono - Les cahiers de l'innovation

# data[].attributes.attachment_link.description
Les six chapeaux de Bono font partie aujourd'hui des méthodes classiques de résolution de problème et de créativité. Comment les utiliser concrètement ?

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Daniel Pink is a modern writer on business & management, with a strong focus on the changing nature of work and the workplace. His book - Drive: the Surprising Truth About What Motivates Us - was published in 2009 and very quickly became a bestseller with its focus on the importance and effectiveness of three intrinsic elements to motivation at work: autonomy, mastery and purpose.

Pink argues that the evidence of scientific studies on motivation and rewards suggests that, for any work task that involves most than the most basic cognitive challenge, basic financial reward systems simply do not work. In fact, they can lead to worse performance.

For simple, straightforward tasks, Pink concedes that traditional financial rewards or a carrot & stick approach to motivation DO work. These can be considered as "external" methods of motivation. They are simple and they still work.

He accepts that money is a motivator at work, but once people perceive that they are paid fairly, then they become much more motivated by intrinsic elements. Once people are paid fairly, they look for more from their work.

A summary of Pink's key points on the three intrinsic elements of motivation is provided below.

Pink: Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us

Autonomy

According to Pink, autonomy is the desire to direct our own lives. Pink argues that allowing employees autonomy runs counter to the traditional view of management which wants employees to "comply" with what is required of them.

However, if managers want employees to be more engaged in what they are doing (and they should - as tasks become more complicated) then allowing employees autonomy (self-direction is better).

Pink provides some examples of what he means by autonomy, summarising them into four main aspects: time, technique, team and task

For example, some firms allow employees to have time at the workplace to do whatever they want. This freedom to spend time doing their own thing leads to many more innovative ideas and solutions. A good example is Google which has benefited from numerous product ideas as a result of allowing developers to pursue individual projects during work time.

The growth of flexible working practices is another good example of allowing staff more autonomy. For example, providing the technology and freedom to work from home.

Pink is an advocate of greater use of teamwork as a means of facilitating autonomy, particularly where the team members themselves pick the team!

Mastery

Pink describes mastery as the desire to continually improve at something that matters.

Pink argues that humans love to "get better at stuff" - they enjoy the satisfaction from personal achievement and progress. Allowing employees to enjoy a sense of progress at work contributes to their inner drive.

By contrast, a lack of opportunity at work for self-improvement or personal and professional development is liable to make employees more bored and demotivated

A key implication for managers to is to set tasks for employees that are neither too easy or excessively challenging. Pink calls such tasks "Goldilocks tasks) - ie. tasks that are not "too hot or too cold".

Goldilocks tasks push employees out of their comfort zones, and allow them to stretch themselves and develop their skills and experience further.

Purpose

Pink describes purpose as the desire to do things in service of something larger than ourselves. Pink argues that people intrinsically want to do things that matter.

For example, entrepreneurs are often intrinsically motivated to "make a difference" rather than simply aiming for profit maximisation.

Most of us spend more than half our working hours at work. We want that time to matter.

So a key part of adding purpose to work is to ensure that the mission and goals of the organisation are properly communicated to employees. Employees need to know and understand these, and appreciate how their work and role fits into what the organisation is about.

RSA ANIMATE: Drive: The surprising truth about what motivates us

Video: Daniel Pink: What Really Motivates Workers

# data[].attributes.attachment_link.title
Motivation - Pink (Three Elements of Intrinsic Motivation)

# data[].attributes.attachment_link.description
Daniel Pink is a modern writer on business & management, with a strong focus on the changing nature of work and the workplace. His book - Drive: the Surprising Truth About What Motivates Us - was published in 2009 and very quickly became a bestseller with its focus on the importance and effectiveness of three intrinsic elements to motivation at work: autonomy, mastery and purpose.

# data[].attributes.attachment_link.provider_name
LeadingAnswers: Leadership and Agile Project Management Blog

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Creating a great project charter is an art and a science. Anyone new to the profession of project management needs to learn how to create a project charter. It is not only an important early project deliverable, but it also sets the tone and lays out the foundation for the rest of the project.

While we can spend our careers improving our ability to craft effective project charters, we can get to a 70% good-enough state by addressing some basic topics. This article explains those basics.

Context is Crucial
First, it is critical to understand that context matters. The definition of what makes an acceptable-or great-project charter will vary from organization to organization. It will also be driven by factors such as project size, criticality, type, approach, etc.

The project charter for kicking off a safety-critical public works project will be very different than a charter for a small internal project to, say, build a tool to recover disk space used by duplicate files.

Large, critical projects will require large comprehensive charters. These can take teams of experts weeks or months to create. Small projects will likely have their three- to eight-page charter written in a day or two by the project manager. When creating (or reviewing) project charters, we need to understand this context. Ask, what is appropriate? What level of rigor and detail does this effort require and deserve?

To start the chartering process, we first need to understand a few things about the project goals and our internal processes.

For the project, we need to understand the business case and an outline of the desired scope.

For our organization, we must understand any strategic plans we need to align with, our standards and processes, contracts to use, and any relevant external factors like market conditions and industry standards.

Once we know these things, we can start writing our charter.

Make it Clear
I am a simple person and like simple ideas and definitions. I probably miss subtle nuances but have learned that most people appreciate simple, clear documents. The style points we lose for a lack of sophistication are made up for by improved comprehension and clarity. So, my definition of a project charter is a document that authorizes the project and explains the what, why, where, when, who and how aspects of the project.

We can call the what, why, where, when, who questions W5 and add a "+" for the final how question. Provided the project charter answers the W5+ questions and provides approval to start the project-all at the appropriate level of rigor-it's a winner. So, let's get started by reviewing each question...

What?
In your project charter, you will not call the section "What?" It will likely be called "Scope" or something similar. The "W5+" idea is just a tool to make sure we address the important sections. So, in the scope section, we would describe or list the major deliverables or high-level functionality the project should deliver. People need to understand what we are talking about before they can appreciate further details such as schedule and approach.

When defining what the project will deliver, it is also useful to state what it will not deliver. So, a list of "out of scope" items is also valuable. It is better to have sponsors or user representatives complain now rather than halfway through the project (or worse, at completion when there is nothing we can do about it) that their anticipated element will not be delivered.

Why?
The why of a project is described in a "Problem Statement" or "Business Need" section. Some people put this section before the what. That is fine; follow your organization's standard, or the preferred sequence of who approves project charters (or failing those, your own preference). Just make sure the what and the why are addressed early on.

People need to understand why this project is important. What new revenue will it bring? What problem or legal requirement does it serve? What new opportunities, new products or new customers do we hope it will attract? Projects are expensive and risky endeavors, so we better have a good reason to undertake one. The business case or problem statement is where we describe it.

It needs to be clear and compelling. It may reference a separate business case or return on investment analysis. If these components are necessary and not in separate documents, include a summary in the charter body and put the details in an appendix. We don't want people to stop reading our project charter because they came across pages of calculations.

Where?
"Where?" can seem a strange question, maybe inserted just to get the "W" count up to five. However, think broader. Which markets, products, and departments are we impacting? Where is the project going to touch our organization, customer base, and market segment?

Remember: The project charter normally provides approval for a project to start. We need to provide the relevant context so people are thinking appropriately before they approve, reject or request changes be made.

This information may be contained in a section called "Organizational Impact" or form a sub-section of the scope section. It also explains how the project is aligned with the organization's strategic plan.

When?
This is where we describe the "Project schedule"-not only when we plan to start and (hopefully) complete the project, but also major steps along the way.

Being a project manager writing a charter, it's easy to get caught up in the apparent importance of your project. You might assume that once approved, the organization will rush full-steam ahead into kickoff and execution. We need to inject some caution and realism. What seems important and obvious to us is often low priority for the sponsors or those already over capacity in executing existing projects and operations. Things might take a while to get going.

So, do not build a schedule based on starting work immediately after approval. That just sets everyone up for failure. The most common source of late project completions is not poor estimating or a lack of risk management, it is late starts. Every late project I have reviewed had a late start. They may also have been terrible at estimating and blind to common threats, but late starts are very common. We need to explain that real end dates are driven by real start dates.

Projects get delayed for a host of common reasons. We were delayed in getting our team, we were delayed in finding a space, we were delayed in accessing funds. So, do yourself (and everybody else) a favor and explain that the project will likely take three weeks, months or years from having the requisite start conditions.

We also need to be realistic about uncertainty. The uncertainty associated with our estimates needs to be reflected (to some degree) in our schedule. It is probably not acceptable to say, "We have no clue when we will be done." But do not commit to completing within a certain timeframe unless you have a realistic and robust plan for achieving that.

Robust means including contingency to address uncertainty. Be open about it, such as, "We included a 15% buffer for unanticipated work." You might get asked to remove it and "work smarter" or "find a way, damn it!" and that is fine. You reflected the uncertainty inherent with the work. Depending how supportive the sponsors are, we could consider explaining that removing contingency is accepting the risk of an overrun due to learning in the future things that we do not know today.

Plans and estimates created at the beginning of the project are, by definition, the least reliable because that is when we know the least about the project. It is only when we begin to execute that we learn about its true complexity and the actual abilities of the team, vendors and supporting groups. Sponsors usually don't want to hear this kind of smartass insolence from the project managers. PMs are hired to deliver projects, not tell them how to set stretch goals or run a business.

There are other ways to shorten a schedule. We can cut the scope of what is delivered. This could allow us to hit a deadline and maybe have a follow-on release for lower-priority work. It is not ideal and is really wriggling out of the defined scope. However, for software products, where must-have and nice-to-have features are more fluid, it could be a viable option.

We can also add more people to the project. This works great if you are undertaking simple work like digging ditches or building pyramids. For anything more complex that involves problem-solving, idea sharing and collaboration, books like The Mythical Man-Month explain that adding people to a project that is late will make it later (while spending more, too).

For these reasons (and others learned the hard way), make sure schedules clearly contain contingency to reflect uncertainties. Also, ensure that schedules work from a project start date that is contingent upon having prerequisite project conditions in place. Yes, they might both get ignored, but it is the responsible thing to do-and you can bring them up at steering committee meetings when asked why the project is behind.

Who?
The who question represents the "Team" and "Stakeholder" sections of a project charter. It is normal to show org charts of core project roles and list known team members and open positions. RACI charts can be used to list who is responsible, accountable, consulted and i nformed (RACI) for work and deliverables.

We should understand that the term stakeholder encompasses not only the people working on the project and sponsoring it, but also everyone it will impact. This extended family of project influencers include suppliers, customers, and even the general public if the project is likely to draw public opinion. Obviously, we do not list these broader communities by name, but we should identify them and assign a contact within the project for managing that group.

The PMI definition of a stakeholder includes not only those impacted by the project, but even those who perceive they may be impacted by the project. This is important-the scope of people who may influence development is wide. It is better to have a plan for engaging or at least monitoring these groups (be them environmental, minority or special interest) before they can blindside the project. Inventing a fire-response plan is always easier to do before you also have a fire on your hands.

How?
The how question reminds us to explain the "Project Approach." We should describe how the project will be executed. Will we be following the standard corporate project lifecycle? Are we trying a new approach? Are we outsourcing portions?

People need to understand how the project will be executed before agreeing to fund it or participate in it. If they think the project has merit but we are suggesting to go about it all wrong, they will want the ability to influence the approach used.

When we are following a standard approach, it is sufficient to just name it. When we are proposing something different, we need to describe it in more detail. This could be a reference to another document or pointer to an appendix in our project charter.

Approval
The charter describes the project from a holistic perspective by addressing the W5+ questions; it also provides the approval/authorization to start work. In most organizations, approval of the charter triggers a request for funds or authorization for expenditure (AFE). For this reason, we need some formality around the approval and sign-off of the charter. It is normal to have a signature section for sponsor, division leads and other steering committee members.

The approval circumstances are rarely as simple as either approved or not approved. It is usual to have definitions of the various options that the steering committee may use. Common status options include:

Approve - Looks good, let's get started
Approve with modifications - Will be okay if you make these changes (provide some space in the signature area to hand-write requested changes and then get signatures)
Request changes - Major changes are required and a new charter will need to be submitted
Defer - Not at this time, keep on hold
Reject - No, do not proceed

What about agile projects that do not have charters?
Today's agile projects produce fewer documents. However, since charters often authorize work to start and trigger the release of funds, we still sometimes see them used in hybrid traditional/agile environments. If project charters are not used in name, typically a lighter-weight deliverable with a different name is used.

We might see an Agile Charter, Project Skinny or Product Canvas. The purpose is similar-describe the endeavor and get agreement to start. When working with agile approaches, we can still use the W5+ idea to make sure we address the common viewpoints. The coverage in each section will likely be brief, but is still helpful.

Summary
Consider the context you are working in. Organizational standards and project characteristics such as size, cost, and impact of failure will dictate the level of detail and rigor that will be necessary. Then keep the sections simple and clear. Use appendices or references to external documents if sections become too long. We want people to be able to read the core body of our charter through in one sitting and then make a decision to approve it.

Make sure the sections address the W5+ views of the project one topic at a time. For instance, do not mix schedule with business justification; keep them separate. Do not paint yourself into a corner by committing to unrealistic delivery dates or optimistic costs. Present what you believe is realistic and let the steering committee assume the risks of reduction (if possible).

Recommending a template is problematic since organizational needs vary, but common sections for a small- to medium-sized project might contain:

Introduction - Explain the purpose of the charter

Problem Statement - Outline the what

Scope Outline - More detail on what would be delivered

Definition of Success - Define what "done" would look like

Risk Summary - Review the high-level threats and opportunities identified

Constraints and Assumptions - Outline the accepted operating parameters used

Business Case - Explain why the organization should do this

Schedule - Explain when the project will be completed

Deliverables Schedule - Outline when the key deliverables will be completed

Budget - Explain how much this is likely to cost

Team Structure - Outline who will be working on the project

Organizational Structure - Explain who will be responsible for oversight and direction

Project Approach - Explain how the project will be run

Steering Committee Decision - Record the approval (or otherwise) of the charter

Appendices

1. Project Background - Supporting material about why this is a good thing to do

2. Deliverables List - A list of what should be delivered and what Done looks like for each

3. Deliverables Schedule - A schedule for the deliverables' leave some wiggle room

4. Risk Assessment Detail - Details of the threats and opportunities analyzed to date

5. Communication Plan - Details of how people will be kept informed about progress and issues

[Note: I first wrote this article for ProjectManagement.com here ]

# data[].attributes.attachment_link.title
LeadingAnswers: Leadership and Agile Project Management Blog

# data[].attributes.attachment_link.description
Creating a great project charter is an art and a science. Anyone new to the profession of project management needs to learn how to create a project charter. It is not only an important early project deliverable, but it also sets the tone and lays out the foundation for the rest of the project.

# data[].attributes.attachment_link.description
Les petits génies de la recherche documentaire

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Fonctionnalités clés

Des maquettes pour tous vos usages

Magazine, journal scolaire, brochure, newsletter, catalogue, anniversaire, mariage... : il y a forcément une maquette pour vous ! Et toutes sont réalisées par des graphistes professionnels. Et si vous avez besoin d'une maquette sur mesure, contactez-nous.

Création en équipe

Invitez des rédacteurs : ils rédigeront leurs pages dans la maquette que vous avez choisie, vous les enverront. Vous pourrez les éditer et vous seul pouvez publier votre magazine. Vous êtes le rédacteur en chef !

Interactivité

Fini l'ennui ! Ajoutez un sommaire, des liens, des vidéos, du son, etc. à votre magazine Web ! Et vos lecteurs peuvent le partager sur Facebook ou Twitter, l'intégrer à leur blog, etc.

Mobilité

Votre magazine web est parfaitement lisible sur ordinateur, tablettes ou smartphone.

Personnalisation

Remplacez notre logo par le vôtre, personnalisez l'adresse de votre magazine pour une expérience 100% vôtre !

Un magazine papier comme en kiosque

Passez commande en ligne et nous gérons le reste. Vous recevez rapidement partout dans le monde des magazines "comme en kiosque" imprimés de façon écologique.

Nos offres spéciales

Offre éducation

Inciter les élèves à écrire, à travailler en équipe, les initier aux TICE, au droit d'auteur... : quoi de mieux pour cela qu'un journal scolaire ?

Dans l'esprit de Célestin Freinet, des milliers d'enseignants nous utilisent à cette fin.

Découvrez notre offre spéciale éducation !

En savoir plus

Offre entreprises

Nike, L'Oréal, Amadeus, Leroy Merlin... ont modernisé leur journal interne avec Madmagz : maquette sur mesure, interactivité, videos, statistiques, collaboratif, compatibilité mobiles, etc.

Les résultats ne se sont pas faits attendre : engagement multiplié par trois et coûts divisés par deux !

Découvrez notre offre spéciale grands comptes !

En savoir plus

Ils parlent de nous

C'est la première année où mes élèves écrivent autant et ne rechignent pas pour améliorer et corriger leurs textes. Ils savent que leurs articles vont être lus par bien plus de monde que leurs parents et leur maître. Les parents, quant à eux, sont absolument ravis. Ils sont très fiers de pouvoir lire les textes de leurs enfants sur un format numérique facile d'accès. Ils partagent le lien du magazine avec les grands-parents.

Baptiste Genestin Professeur, École Internationale de New York

Tout le monde a été surpris par la nouveauté : personne n'avait encore créé de journal interne sous forme de magazine. Ils ont aussi été étonnés de sa qualité : certains ont cru que c'était l'oeuvre d'une agence ! Au total, il a été diffusé bien au-delà de l'audience prévue, jusqu'à la direction Europe de l'entreprise ! Maintenant, on me demande quand paraîtra un deuxième numéro !

Elodie Guiroux Responsable commercial, Nike France

# data[].attributes.attachment_link.description
Magazine, journal scolaire, brochure, newsletter, catalogue, anniversaire, mariage... : il y a forcément une maquette pour vous ! Et toutes sont réalisées par des graphistes professionnels. Et si vous avez besoin d'une maquette sur mesure, contactez-nous. Invitez des rédacteurs : ils rédigeront leurs pages dans la maquette que vous avez choisie, vous les enverront.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Pour la deuxième année, la société webradio permet aux élèves de s'exprimer sur les sujets qui l'intéresse tout en se familiarisant avec les enjeux du journalisme et le respect des valeurs d'objectivité et de vérité.

Un nouveau comité de rédaction s'est constitué cette année et se lance avec beaucoup de motivation dans la conception des émissions de Radio TFS en compagnie de M deBecker, professeur de sciences sociales et de Mme Decriem, professeur-documentaliste.
For the second year, the webradio society allows students to express themselves on topics that interest them while becoming familiar with the issues of journalism and respect for the values ​​of objectivity and truth. A new editorial committee was set up this year and is very motivated in the design of Radio TFS broadcasts with M deBecker, social sciences teacher and Mme Decriem, our teacher librarian.

# data[].attributes.attachment_link.description
Pour la deuxième année, la société webradio permet aux élèves de s'exprimer sur les sujets qui l'intéresse tout en se familiarisant avec les enjeux du journalisme et le respect des valeurs d'objectivité et de vérité.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Emile Zola assassiné (fiction)

Au matin du 29 septembre 1902, le valet de chambre d'Emile Zola découvre, dans leur chambre à coucher, les corps inanimés de l'écrivain et de son épouse Alexandrine.

Madame Zola sera finalement ranimée. Mais l'auteur de " J'accuse " et auteur de la saga des Rougon Macquarts n'a pas survécu à ce qui est immédiatement considéré comme un malheureux accident domestique : Une intoxication à l'oxyde de carbone, dû au mauvais fonctionnement d'une cheminée.

Disons-le tout de suite, cette version " officielle " du décès d'Emile Zola est aujourd'hui abandonnée. L'hypothèse la plus vraisemblable est celle d'un meurtre avec préméditation. Qui pouvait bien vouloir assassiner Zola? Quels moyens ont-ils pu utiliser? Pourquoi la vérité ne sort-elle qu'aujorud'hui?

Nos journalistes d'investigations de csi news vont vous donner en exclusivité leurs versions des faits

Guy de Maupassant et les extraterrestres (Fiction)

En 1886, Guy de Maupassant ecrit la nouvelle le Horla qui met en scène un narrateur qui rapporte ses angoisses et divers troubles dans un journal intime. Il sent progressivement, autour de lui, la présence d'un être invisible qu'il nomme le Horla. Il sombre peu à peu dans une forme de folie en cherchant à se délivrer de cet être surnaturel. Le Horla, un être surhumain, le terrasse chaque nuit et boit sa vie.
"Pas de lune. Les étoiles avaient au fond du ciel noir des scintillements frémissants. Qui habite ces mondes ? Quelles formes, quels vivants, quels animaux, quelles plantes sont là-bas ? Ceux qui pensent dans ces univers lointains, que savent-ils plus que nous ? Que peuvent-ils plus que nous ? Que voient-ils que nous ne connaissons point ? Un d'eux, un jour ou l'autre, traversant l'espace, n'apparaîtra-t-il pas sur notre terre pour la conquérir, comme les Normands jadis traversaient la mer pour asservir des peuples
plus faibles ?"

Disons le tout de suite, ce personnage a été sur les blogs d'initiés analysé comme la preuve d'un contact avec une civilisation extra terrestre. Est-il possible que Maupassant ait réellement accéder à une nouvelle dimension.

Nos journalistes d'investigations de csi news vont vous donner en exclusivité leurs versions des faits

La véritable identité de William Shakespeare (fiction)

On ne présente plus Shakespeare grand poète, merveilleux dramaturge, écrivain de génie qui a laissé pour la postérité trente-sept chefs-d'œuvre de la littérature anglo-saxonne.

On ne présente plus également la polémique qui accompagne le culte Shakespearien, notamment la remise en question de sa véritable identité, qui alimente depuis toujours les querelles entre Oxfordiens et Stratfordiens. Shakespeare n'aurait pas écrit une ligne des œuvres qu'on lui attribue. On lui donne parfois des origines italiennes ou on l'identifie avec Christopher Marlow, l'auteur de Faust

Jusqu'à maintenant, les arguments avancés pour défendre cette théorie manquaient de vraisemblance et n'étaient appuyés sur aucune preuve tangible. Nos journalistes d'investigations de csi news vont vous donner en exclusivité leurs versions des faits

Venez nous rejoindre la semine prohaine pour lire les enquètes exclusives de nos reporters !

# data[].attributes.attachment_link.description
Au matin du 29 septembre 1902, le valet de chambre d'Emile Zola découvre, dans leur chambre à coucher, les corps inanimés de l'écrivain et de son épouse Alexandrine. Madame Zola sera finalement ranimée.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Publié par CASNAV de l'académie de Grenoble - le lundi 14 février 2011

Une définition

Nul ne peut mieux définir les simulations globales que son concepteur Francis Debyser, du BELC (Bureau d'Etudes des Langues et des Cultures), qui initia le principe en 1986 avec l'Immeuble :
" Une simulation globale est un protocole ou un scénario cadre qui permet à un groupe d'apprenants (...) de créer un univers de référence, un immeuble, un village, une île, un cirque, de l'animer de personnages en interaction et d'y simuler toutes les fonctions du langage que ce cadre, qui est à la fois un lieu thème de référence et un univers de discours, est susceptible de requérir. "

Les simulations globales sont des techniques intégrées aux méthodes communicatives et développées en vue de l'enseignement du FLE dans le but de résoudre le problème de l'illusion du réel en classe de langues tout en stimulant la prise de parole dit Debyser.
L'enseignant fixe le scénario de départ, puis il est l'animateur et le médiateur,l'expert linguistique. Mais ce sont les élèves eux-mêmes qui vont construire le contexte et le faire vivre. Ce sont eux qui vont opérer les changements de situations, les rebondissements dans la situation. Ils vont construire l'immeuble, le remplir et le faire vivre, ils vont créer des personnages, les animer, leur prêter des intentions et des sentiments qui seront prétexte à des situations de communication et à des interactions. Des échanges verbaux et écrits seront nécessaires pour faire vivre ce monde virtuel.

Les types de discours utilisés dans les interactions des simulations globales sont directement réinvestissables dans la vie quotidienne. Les simulations globales vont permettre des mises en situation véritables, pendant lesquelles la langue sera envisagée comme un outil et non plus comme un objet de savoir. C'est la situation qui définit les besoins linguistiques des apprenants et non pas l'enseignant.

Les simulations globales se prêtent facilement à l'interdisciplinarité et,pour se développer, doivent s'appuyer sur la recherche et l'exploitation de documents et ressources en tout genre.
Ce sont des projets de longue haleine : créer un monde ne se fait pas en une séance, et les productions qui découlent des interactions vont être nombreuses. La situation va donc vivre et évoluer sur plusieurs semaines, voire plusieurs mois, à raison de quelques heures par semaine.
Son fonctionnement, basé sur la communication au sein d'interactions variées donne la possibilité de mettre en pratique différents niveaux de langue, en fonction des situations : langue orale et langage écrit, langue institutionnelle normée ou langue familière des interactions amicales.

La mise en place d'une simulation globale dans une classe de français pour ENA induit nécessairement un travail sur les cultures : culture française et autres cultures, en ce qui concerne le choix du quartier, de l'origine ethnique des locataires, de leurs habitudes, etc.

Sa forme très sociale exige un effectif d'au moins une dizaine d'élèves pour parvenir à des résultats intéressants.

Il existe deux sortes de simulations globales :

Les généralistes (exemple de l'immeuble) qui visent l'acquisition de compétences en français général. Elles sont liées à la communication dans les interactions quotidienne de la vie sociale et privée.

Les fonctionnelles apparentées au français de spécialité. Celles-ci sont ciblées sur les besoins spécifiques liés à une profession (exemples de l'entreprise, l'hôtel). Les compétences visées sont des compétences nécessaires dans les interactions directes avec les différents partenaires de ces professions.

Un exemple : l'immeuble

Cf. L'immeuble Francis Debyser (1980)
Les simulations généralistes visent des compétences de français général, liées à la communication dans les interactions quotidiennes de la vie sociale et privée.
Dans cet exemple, il s'agit de faire vivre les habitants d'un immeuble, lors des multiples situations qu'y offre la vie quotidienne.

Les différentes phases proposées sont :

1 Mise en place du contexte : la construction de l'immeuble

Les habitants : identité, situation familiale et sociale, description physique.
L'immeuble : répartition, disposition ettaille des appartements.
Les numéros de téléphone et les véhicules attribués à chacun

2 La décoration

La façade, la cour, la rue.
Plan et description des appartements.

3 Les fac-similés, ou écrits de la vie quotidienne

Les graffitis
Avis, pancartes, règlements affichés dans l'entrée
Les petites annonces
Les faire-part envoyés par les habitants (naissances, mariages, décès)
Les messages personnels entre habitants

4 Jeux de rôles : les relations entre les habitants

Rapports personnels, relations familiales
Relation de voisinage
Rencontres dans l'escalier
Les discussions
Les services rendus
Les potins
Les conversations téléphoniques
Les recettes de cuisines échangées
Les habitants : identité, situation familiale et sociale, description physique.
L'immeuble : répartition, disposition ettaille des appartements.
Une enquête faite dans l'immeuble

5 Le côté romanesque

Le portrait et la biographie des habitants de l'immeuble
Ce que fait chacun à un moment donné précis
Les souvenirs

6 Observations diverses

Les bruits de l'immeuble
Les odeurs
L'activité de l'immeuble le dimanche matin

7 Correspondance envoyée et reçue par les habitants
Cartes postales et lettres de vacances
Invitations
courrier officiel

8 Les curiosités

un aspect culturel : lectures, goûts musicaux et artistiques des habitants, etc.

Il ne s'agit pas, bien sûr, d'une progression linéaire, mais d'une banque de situations dans laquelle chaque enseignant puisera selon ses besoins, au rythme et dans l'ordre qui convient à sa classe.
Par ailleurs chaque classe peut imaginer d'autres situations de communication.

Indications bibliographiques et sitographiques

Les simulations globales, mode d'emploi. 1996. F. Yaiche. Hachette Livre FLE.

Les ouvrages ci-dessous présentent en détail la démarche, les séquences de travail, ainsi que les documents et outils pédagogiques nécessaires à la mise en place des simulations.
Simulations généralistes
Alain Pacthot 1996 Hachette FLE Livre.

L'entreprise Corinne Bombardieri, Philippe Brochard, Jean-Baptiste Henry 1996Hachette, 128 pages

Le site FrancParler a mis en ligne un dossier sur les simulations globales.

# data[].attributes.attachment_link.title
Les simulations globales - Ressources pour enseigner

# data[].attributes.attachment_link.description
Publié par CASNAV de l'académie de Grenoble - le lundi 14 février 2011 Une définition Nul ne peut mieux définir les simulations globales que son concepteur Francis Debyser, du BELC (Bureau d'Etudes des Langues et des Cultures), qui initia le principe en 1986 avec l'Immeuble :" Une simulation globale est un protocole ou un scénario cadre qui permet à un groupe d'apprenants (...)

# data[].attributes.attachment_link.title
Simulation globale - IPAD en cours de français

# data[].attributes.attachment_link.title
Capture, organize, and tackle your to-dos from anywhere | Trello

# data[].attributes.attachment_link.description
Make the impossible, possible with Trello. The ultimate tool to boost your productivity. Escape the clutter and chaos—stay efficient with Inbox, Boards, and Planner from anywhere, even on mobile.