# data[].attributes.body
Variables del modelo: Conducta de tarea, conducta de relación

Principio o idea principal: Se pueden clasificar las conductas del líder de acuerdo a la identificación del comportamiento frente a las tareas y a las relaciones

Se orienta a la: Conducta

Modelo Gráfico: Archivo adjunto

Año Aplicación: 1969

Autores surgimiento: Hersey y Blanchard

¿Qué es el liderazgo transaccional?

El liderazgo transaccional, también llamado liderazgo institucional, se enfoca en el cumplimiento de las tareas. Cuando estas se realizan de forma eficiente se obtiene una recompensa, pero cuando se falla, un castigo.

Su característica principal reside en que el trabajador ofrece sus servicios y recibe algo a cambio, surgiendo, como su nombre lo indica, una serie de intercambios que derivan en una recompensa si se cumple una meta específica. Para saber qué debe recibir el empleado su trabajo es evaluado de forma cuantitativa; es importante mencionar que el líder pone en práctica tanto medidas positivas como negativas.

Si el empleado cumple con la meta propuesta, entonces el líder le brinda un beneficio, estos pueden ser desde un agradecimiento o una felicitación hasta un bono, premio o ascenso en la empresa.

Por otra parte, las medidas negativas se emplean cuando el empleado no logra cumplir con su meta o comete algún error. Las medidas negativas pueden ser desde castigos verbales hasta el despido, dependiendo del nivel del error.

Características de este estilo de liderazgo

Este estilo de liderazgo cuenta con las siguientes características:

El líder utiliza el sistema de premios y castigos. Cuando los empleados realizan una tarea de la manera correcta son reconocidos por el líder, pero cuando cometen errores son castigados.

El trabajo que el líder pide a los empleados es concreto. El líder comunica qué tareas específicas requiere de cada empleado, por lo que el funcionamiento de la empresa es exitoso, puntual y objetivo.

La relación entre el líder y los empleados es impersonal. Las relaciones normalmente son laborales y de transacción, es decir, los involucrados dan y reciben. Muy pocas veces se hacen lazos personales.

El líder es el guía y jefe del equipo. Supervisa, organiza, controla y valora el desempeño de los empleados.

Existe respeto por el sistema. Tanto el líder como el empleado respetan el sistema de organización de la empresa, pues consideran que es imprescindible y da resultados positivos a la empresa.

Ventajas

Algunas ventajas del liderazgo transaccional son:

Tiene excelentes resultados, ya que plantea un sistema objetivo de trabajo

Tanto el trabajador como el líder obtienen un beneficio

El trabajador considera que su esfuerzo es valorado y recompensado

Es efectivo a corto plazo, pues se obtienen buenos resultados rápidamente

Las recompensas tienen efectos positivos en los empleados, por lo que desean seguir trabajando con el líder

Desventajas

Los trabajadores realizan las tareas que se les pide y no se esfuerzan más

El trabajador no siente lealtad hacia el líder o hacia la empresa, sino que trabajará para el mejor postor

La relación entre el líder y el trabajador solo es de trabajo, por lo que se torna impersonal

El líder no toma en cuenta el ambiente laboral, el cual normalmente es de competencia

Si el líder o el trabajador no se sienten satisfechos con las ganancias que están obteniendo, la relación se torna deficiente

El trabajo se enfoca en las metas, por lo que el proceso de trabajo no genera satisfacción para el trabajador

# data[].attributes.body
1.1. Variables del modelo

Méndez (2009) señala que el modelo de liderazgo transformacional expuesto por Bernardo Bass, tiene éxito al cambiar la base motivacional del individuo sobre la cual opera, buscando elevar el deseo de logros, superación y autorrealización de sus seguidores, promoviendo el desarrollo del grupo y las organizaciones

1.2. Principio o idea principal

Posee una connotación orientada a la participación y flexibilidad en la organización. Abandonando las teorías

del súper hombre y su fuente de influencia se centra más en dar significado a la tarea. De este modo, la

visión, la cultura y el compromiso pasan a ser sus dimensiones teóricas más esenciales.

1.3. ¿Se orienta a la conducta, a los atributos o a la situación?

Atributos

• carisma (desarrollar una visión)

• inspiración (motivar para altas expectativas)

• consideración individualizada (prestar atención, respecto y responsabilidad a los seguidores)

• estimulación intelectual (proporcionar nuevas ideas y enfoques).

1.4. Modelo gráfico

Archivo adjunto

1.5. Año - aplicación

Burns (1978) y Bass (1985) quien lo operativisad

1.6. Autores surgimiento

Omar (2011) plantea el líder transformacional promueve relaciones caracterizadas por la confianza, el respeto mutuo entre otros, aspectos que favorecen tanto la satisfacción laboral individual como la colectiva, apoyándolos en su crecimiento, en medio de un clima de armonía y empatía. Así mismo, este estilo de liderazgo, estimula, incentiva, motivando al personal a tomar conciencia de la importancia que aporta el trabajo en equipo dentro de las instituciones, desarrollan-do en los miembros del grupo, el sentido de colaboración, participación, pertenencia y servicio, hacia la búsqueda de los objetivos institucionales en beneficio a la colectividad.361Características del liderazgo transformacional presentes en un grupo de  docentes universitario

Leitwood (1999)

Fuentes:
http://online.aliat.edu.mx/adistancia/Liderazgo/LecturasFalt/LIDERAZGO-TRANSFORMACIONAL-EJEMPLO4.pdf

http://ojs.urbe.edu/index.php/telos/article/view/2178/2029

# data[].attributes.body
El modelo denominado  Liderazgo Continuo
Propone 7 estilos de Liderazgo
se visualiza en el sgte. link:

https://sites.google.com/site/danielaliderazgo/teoria-tannenbaum
Las teorías de liderazgo por contingencia sostienen que el tipo de liderazgo varía dependiendo de las condiciones y variables situacionales como la relación existente del líder y sus seguidores, el nivel del poder por posición que sustenta dicho líder, y el tipo de tarea que se realizará en términos de su estructura y complejidad.Una de los principales modelos dentro de estas teorías la propusieron en la década de los cincuenta Robert Tannenbaum y Warren Schmidt. Este modelo se centra en la forma en que se toman las decisiones y el estilo del liderazgo que se debe elegir según las variables identificadas en el modelo.

A continuación en el siguiente link se puede observar el modelo continúo, que explica la dirección centrada en el jefe y el área de libertad de los subordinados:

https://www.youtube.com/watch?v=r8vaT8dqxP4

1) Liderazgo Autocrático
Liderazgo centrado en el Jefe
. Modo unilateral
. Limita participación
. Otorga recompensa

2) Liderazgo Democrático
Liderazgo centrado en los subordinados.
. Involucra a los subordinados.
. Alienta la participación

# data[].attributes.attachment_link.title
Leadership Styles: Tannenbaum & Schmidt Continuum

# data[].attributes.headline
Los 5 Niveles De Liderazgo de Jim Collins.

# data[].attributes.subject
Los 5 Niveles De Liderazgo de Jim Collins.

# data[].attributes.body
Quien Soy....?
Que es Lo que Quiero Ser...?
Y a donde Quiero LLegar...?

¿En cuál nivel te ves hoy? ¿Dónde te proyectas en 5 años? Dónde estemos en 5 años dependerá de las decisiones que tomemos hoy..........?????

1)Variables:

Ejecutivo,
Efectivo,Competente,Contribuidor, Capacidad,

2)Principio Idea Principal
“Teoría de Liderazgo Nivel 5” de Jim Collins, la cual es mencionada en su libro Empresas que Sobresalen (Good to Great) donde estudia a profundidad las razones de por qué algunas compañías tienen éxito duradero y otras no.

3)Se orienta a la conducta ,a los atributos o a la situación...

Estos líderes son capaces de anular su ego por la visión superior de construir la empresa. No es que los líderes nivel 5 no tienen ego o necesidades personales. Por el contrario, son increíblemente ambiciosos, pero su ambición es primeramente direccionada a la institución, no a ellos.
Los líderes de nivel 5 son rápidos en asumir la responsabilidad por los fracasos y las decisiones erróneas mientras que saben atribuir los éxitos a su equipo.

Una de las conclusiones más claras del estudio de Jim Collins, es que las empresas que sobresalen, tienen como característica en común que poseen un líder nivel 5 dirigiendo la empresa.

4)Año.

El concepto de líder de nivel 5 es un término acuñado por el consultor, escritor y formador estadounidense Jim Collins en su libro de 2001
5)Aplicación.

Libro.

6)Autor.
Jim Collins

# data[].attributes.body
Variables en Teoria/Modelo

This model originally identified five different leadership styles based on the concern for people and the concern for production.

The optimal leadership style in this model is based on Theory Y.

The grid theory has continued to evolve and develop. The theory was updated with two additional leadership styles and with a new element, resilience.

In 1999, the grid managerial seminar began using a new text, The Power to Change.

Principio o idea principal

Robert Blake y Jane S. Mouton, elaboraron en 1964 una tabla denominada malla gerencial (managerial grid), con el objeto de representar las dos tendencias de liderazgo que se manifiestan entre los gerentes de cualquier área. Estas orientaciones que, aunque se relacionan, son opuestas entre sí, consideran dos caras del líder: por un lado, estudian al líder centrado en las necesidades de su personal, y por el otro lado, encontramos al líder centrado en las tareas, es decir, en la producción.

Se orienta a la conducta, a los atributos o a la situación

Modelo Grafico

The model is represented as a grid with concern for production as the x-axis and concern for people as the y-axis; each axis ranges from 1 (Low) to 9 (High). The resulting leadership styles are as follows:

The indifferent (previously called impoverished) style (1,1): evade and elude. In this style, managers have low concern for both people and production. Managers use this style to preserve job and job seniority, protecting themselves by avoiding getting into trouble. The main concern for the manager is not to be held responsible for any mistakes, which results in less innovation decisions.

The accommodating (previously, country club) style (1,9): yield and comply. This style has a high concern for people and a low concern for production. Managers using this style pay much attention to the security and comfort of the employees, in hopes that this will increase performance. The resulting atmosphere is usually friendly, but not necessarily very productive.

The dictatorial (previously, produce or perish) style (9,1): in return. Managers using this style also pressure their employees through rules and punishments to achieve the company goals. This dictatorial style is based on Theory Xof Douglas McGregor, and is commonly applied by companies on the edge of real or perceived failure. This style is often used in cases of crisis management.

The status quo (previously, middle-of-the-road) style (5,5): balance and compromise. Managers using this style try to balance between company goals and workers' needs. By giving some concern to both people and production, managers who use this style hope to achieve suitable performance but doing so gives away a bit of each concern so that neither production nor people needs are met.

The sound (previously, team) style (9,9): contribute and commit. In this style, high concern is paid both to people and production. As suggested by the propositions of Theory Y, managers choosing to use this style encourage teamwork and commitment among employees. This method relies heavily on making employees feel themselves to be constructive parts of the company.

The opportunistic style: exploit and manipulate. Individuals using this style, which was added to the grid theory before 1999, do not have a fixed location on the grid. They adopt whichever behaviour offers the greatest personal benefit.

The paternalistic style: prescribe and guide. This style was added to the grid theory before 1999. In The Power to Change, it was redefined to alternate between the (1,9) and (9,1) locations on the grid. Managers using this style praise and support, but discourage challenges to their thinking.

Año aplicación:   1964 updated 1999 (McKee, R.; Carlson, B. (1999). The Power to Change. Austin, Texas: Grid International Inc)

Autores surgimiento

Los psicólogos industriales de la Universidad de Texas y socios de la firma de consultores Scientific Methods of Austin, Robert Blake y Jane S. Mouton, elaboraron en 1964 una tabla denominada malla gerencial (managerial grid).

McKee, R.; Carlson, B. (1999). The Power to Change. Austin, Texas: Grid International Inc)

The opportunistic style: exploit and manipulate. Individuals using this style, which was added to the grid theory before 1999, do not have a fixed location on the grid. They adopt whichever behaviour offers the greatest personal benefit.

The paternalistic style: prescribe and guide. This style was added to the grid theory before 1999. In The Power to Change, it was redefined to alternate between the (1,9) and (9,1) locations on the grid. Managers using this style praise and support, but discourage challenges to their thinking.

Variables en Teoria/Modelo

This model originally identified five different leadership styles based on the concern for people and the concern for production.

The optimal leadership style in this model is based on Theory Y.

The grid theory has continued to evolve and develop. The theory was updated with two additional leadership styles and with a new element, resilience.

In 1999, the grid managerial seminar began using a new text, The Power to Change.

Principio o idea principal

Robert Blake y Jane S. Mouton, elaboraron en 1964 una tabla denominada malla gerencial (managerial grid), con el objeto de representar las dos tendencias de liderazgo que se manifiestan entre los gerentes de cualquier área. Estas orientaciones que, aunque se relacionan, son opuestas entre sí, consideran dos caras del líder: por un lado, estudian al líder centrado en las necesidades de su personal, y por el otro lado, encontramos al líder centrado en las tareas, es decir, en la producción.

Se orienta a la conducta, a los atributos o a la situación

Modelo Grafico

The model is represented as a grid with concern for production as the x-axis and concern for people as the y-axis; each axis ranges from 1 (Low) to 9 (High). The resulting leadership styles are as follows:

The indifferent (previously called impoverished) style (1,1): evade and elude. In this style, managers have low concern for both people and production. Managers use this style to preserve job and job seniority, protecting themselves by avoiding getting into trouble. The main concern for the manager is not to be held responsible for any mistakes, which results in less innovation decisions.

The accommodating (previously, country club) style (1,9): yield and comply. This style has a high concern for people and a low concern for production. Managers using this style pay much attention to the security and comfort of the employees, in hopes that this will increase performance. The resulting atmosphere is usually friendly, but not necessarily very productive.

The dictatorial (previously, produce or perish) style (9,1): in return. Managers using this style also pressure their employees through rules and punishments to achieve the company goals. This dictatorial style is based on Theory Xof Douglas McGregor, and is commonly applied by companies on the edge of real or perceived failure. This style is often used in cases of crisis management.

The status quo (previously, middle-of-the-road) style (5,5): balance and compromise. Managers using this style try to balance between company goals and workers' needs. By giving some concern to both people and production, managers who use this style hope to achieve suitable performance but doing so gives away a bit of each concern so that neither production nor people needs are met.

The sound (previously, team) style (9,9): contribute and commit. In this style, high concern is paid both to people and production. As suggested by the propositions of Theory Y, managers choosing to use this style encourage teamwork and commitment among employees. This method relies heavily on making employees feel themselves to be constructive parts of the company.

The opportunistic style: exploit and manipulate. Individuals using this style, which was added to the grid theory before 1999, do not have a fixed location on the grid. They adopt whichever behaviour offers the greatest personal benefit.

The paternalistic style: prescribe and guide. This style was added to the grid theory before 1999. In The Power to Change, it was redefined to alternate between the (1,9) and (9,1) locations on the grid. Managers using this style praise and support, but discourage challenges to their thinking.

Año aplicación:   1964 updated 1999 (McKee, R.; Carlson, B. (1999). The Power to Change. Austin, Texas: Grid International Inc)

Autores surgimiento

Los psicólogos industriales de la Universidad de Texas y socios de la firma de consultores Scientific Methods of Austin, Robert Blake y Jane S. Mouton, elaboraron en 1964 una tabla denominada malla gerencial (managerial grid).

McKee, R.; Carlson, B. (1999). The Power to Change. Austin, Texas: Grid International Inc)

The opportunistic style: exploit and manipulate. Individuals using this style, which was added to the grid theory before 1999, do not have a fixed location on the grid. They adopt whichever behaviour offers the greatest personal benefit.

The paternalistic style: prescribe and guide. This style was added to the grid theory before 1999. In The Power to Change, it was redefined to alternate between the (1,9) and (9,1) locations on the grid. Managers using this style praise and support, but discourage challenges to their thinking

# data[].attributes.body
Modelo de Liderazgo de Vroom y Yetton

El modelo de liderazgo participativo de Vroom y Yetton (1973) relaciona la conducta de liderazgo y la participación para la toma de decisión. A partir del reconocimiento de que las estructuras de la tarea presentan demandas diferentes en actividades rutinarias y en actividades no rutinarias, la conducta del líder debe adaptarse al tipo de estructura de la tarea.Modelo que es normativo y proporciona un conjunto secuencial de reglas que pretenden determinar la forma y cantidad de participación en la toma de decisión, en función de los diferentes tipos de situación. Representa un árbol de decisión que incorpora 8 contingencias y 5 estilos alternativos de liderazgo.

https://sites.google.com/site/misaelacostalopez/unidad-1/test-de-efectividad-y-adaptivilidad-de-lider/modelo-de-liderazgo-de-vroom-y-yetton

https://www.cerem.pe/blog/liderazgo-y-trabajo-colaborativo-el-modelo-de-vroom-yetton-jago#:~:text=Liderazgo%20y%20trabajo%20colaborativo%3A%20el%20modelo%20de%20Vroom%20Yetton%20Jago&text=Los%20nombres%20de%20Vroom%20y,l%C3%ADder%20para%20buscar%20una%20soluci%C3%B3n.

https://www.psicologia-online.com/el-modelo-de-liderazgo-participativo-vroom-y-yetton-1782.html

https://es.scribd.com/document/245229247/Modelo-de-Contingencia

https://journals.copmadrid.org/jwop/files/47544.pdf

https://slideplayer.es/slide/133015/

https://psicolog.org/taller-de-socializacin-de-las-organizaciones.html?page=9