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El Flujo de material, garantiza una logística eficiente con un mínimo stock de producto en la línea de producción.

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El Flujo de material, garantiza una logística eficiente con un mínimo stock de producto en la línea de producción.

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1. Identificar el valor desde la perspectiva del cliente.

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1. Identificar el valor desde la perspectiva del cliente.

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El valor es creado por el productor, pero es definido por el cliente. En otras palabras, las empresas necesitan entender el valor que el cliente le da a sus productos y servicios, lo cual, a su vez, puede ayudarles a determinar cuánto dinero está dispuesto a pagar el cliente.

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Este principio implica el registro y análisis del flujo de información o materiales requeridos para producir un producto o servicio específico con la intención de identificar el desperdicio y los métodos de mejora. El flujo de valor abarca todo el ciclo de vida del producto, desde las materias primas hasta su eliminación.

Las empresas deben examinar cada etapa del ciclo para detectar residuos. Cualquier cosa que no agregue valor debe ser eliminada. El pensamiento lean recomienda la alineación de la cadena de suministro como parte de este esfuerzo.

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Eliminar las barreras funcionales e identificar formas de mejorar el tiempo de entrega para asegurar que los procesos sean fluidos desde el momento en que se recibe un pedido hasta la entrega. El flujo es decisivo para la eliminación del desperdicio. El Lean Manufacturing se basa en la prevención de interrupciones en el proceso de producción y en permitir un sistema equilibrado e integrado de procesos en los que las actividades se mueven en un flujo constante.

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4. Establecer un sistema pull (reparto uniforme de las ordenes de producción)

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4. Establecer un sistema pull (reparto uniforme de las ordenes de producción)

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Con un sistema push, utilizado con anterioridad por los sistemas de planificación para los recursos de fabricación, las necesidades de inventario se determinan por adelantado y el producto se fabrica para cumplir con esa previsión. Sin embargo, los pronósticos son normalmente imprecisos, lo que puede resultar en oscilaciones entre un exceso de inventario y una cantidad insuficiente, así como en la posterior alteración de los programas y un deficiente servicio al cliente.

En cambio, el lean manufacturing se basa en un sistema de «pull» en el que no se compra ni se fabrica nada hasta que hay demanda. El sistema «pull» se basa en la flexibilidad y la comunicación.

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5. Perseguir la perfección con la mejora continua del proceso.

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5. Perseguir la perfección con la mejora continua del proceso.

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El Lean manufacturing se basa en el concepto de la búsqueda continua de la perfección, lo que implica abordar las causas fundamentales de los problemas de calidad y buscar y eliminar los residuos en toda la cadena de valor.

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Herramientas y conceptos del Lean Manufacturing

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Herramientas y conceptos del Lean Manufacturing

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El Lean Manufacturing requiere una búsqueda incesante de la reducción de los desechos. El desperdicio es cualquier cosa que los clientes no creen que agregue valor y por la cual no están dispuestos a pagar. Esto requiere una mejora continua, lo que constituye el núcleo de la fabricación ajustada.

Otros conceptos y procesos importantes en los que se basa el lean son:

Heijunka: nivelación de la producción que busca producir un flujo continuo de producción, liberando trabajo a la planta al ritmo requerido y evitando interrupciones.

Kanban: una señal – ya sea física, como una etiqueta o un recipiente vacío, o enviada electrónicamente a través de un sistema – utilizada para agilizar los procesos y crear una entrega justo a tiempo.

Jidoka: un método de proveer a las máquinas y a los humanos con la habilidad de detectar una anomalía y detener el trabajo hasta que pueda ser corregida.

Andon: una ayuda visual, como una luz intermitente, que alerta a los trabajadores de un problema.

Poka-yoke: un mecanismo que protege contra el error humano, como una luz indicadora que se enciende si se ha pasado por alto un paso necesario, una señal que se da cuando un tornillo se ha apretado el número correcto de veces o un sistema que bloquea un paso siguiente hasta que se hayan completado todos los pasos anteriores.

5S: un conjunto de prácticas para organizar los espacios de trabajo para crear áreas eficientes, efectivas y seguras para los trabajadores y que evitan la pérdida de tiempo y esfuerzo. Las 5S enfatizan la organización y la limpieza.
Duración del ciclo: El tiempo que toma producir una parte o completar un proceso.

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Los 8 desperdicios del Lean Manufacturing

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Los 8 desperdicios del Lean Manufacturing

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El Sistema de Producción de Toyota estableció siete desperdicios, o procesos y recursos, que no añaden valor para el cliente. Estos siete desechos son:

1. Transporte innecesario

2. Exceso de inventario

3. Movimiento innecesario de personas, equipos o maquinaria

4. Espera, ya sea gente esperando o equipo en desuso

5. Sobreproducción de un producto

6. Sobre procesamiento o dedicar más tiempo a un producto de lo que el cliente necesita, como los diseños que requieren maquinaria de alta tecnología para características innecesarias

7. Defectos, que requieren esfuerzo y costo para su corrección.

Aunque no se incluyeron originalmente en el sistema de producción de Toyota, muchos profesionales lean señalan un octavo desperdicio:

8. El desperdicio de talento e ingenio no utilizado.

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John Deere también ha adoptado un enfoque de fabricación lean en su negocio. Muchos de sus mecanismos de control de calidad están totalmente automatizados, lo que significa que se pueden comprobar más piezas en busca de defectos en un período más corto.

Esto significa que cada día puede salir más oferta y el producto puede ofrecerse al consumidor a un precio más bajo. Estos controles también se utilizan para supervisar la producción de cada una de las piezas de sus productos, lo que significa que nunca producirán más de lo necesario y gastarán materiales de valor en el proceso.

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El gigante automovilístico fue quizás la primera gran empresa que adoptó esta ideología lean en sus procesos de fabricación, llamando inicialmente al método el Sistema de Producción Toyota. No sólo han eliminado el desperdicio, sino que también han dominado las técnicas necesarias para minimizar los productos defectuosos que no satisfacen las necesidades de los clientes.

Toyota trabaja con dos procesos primarios que permiten alcanzar estos objetivos. El primero es un proceso llamado Jidoka, que se traduce más o menos como «mecanización con la ayuda de humanos». Esto significa que aunque algunos aspectos del trabajo están automatizados, los humanos están continuamente comprobando la calidad del producto.

También hay programas incorporados en el sistema que permiten que las máquinas se apaguen por sí solas si alguien detecta un problema. La segunda parte se conoce como el modelo Just In Time o JIT.

Esto asegura que el siguiente paso de un proceso sólo se inicie una vez que se haya completado la fase anterior. De esta forma, si hay un fallo en la línea de montaje, no se completará ningún trabajo extra e innecesario. Esta técnica de fabricación ajustada ha allanado el camino para que docenas de otras empresas sigan sus pasos.

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Conocida por sus procesadores informáticos, Intel adoptó las técnicas del lean manufacturing para proporcionar un producto de mayor calidad a una industria que exige cero errores.

Esta ideología ha ayudado a reducir el tiempo para llevar un microchip a la fábrica de más de tres meses en el pasado a menos de diez días. Con artículos tan precisos y técnicos, Intel se dio cuenta rápidamente de que producir una mayor cantidad de productos de menor calidad no era la manera de mejorar las ganancias y aumentar la satisfacción del cliente.

En cambio, al implementar factores de control de calidad y técnicas de reducción de desperdicios, ambas partes se benefician. Esto es aún más cierto en la industria de la tecnología, donde los productos cambian y se actualizan con tanta frecuencia.

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El famoso gigante del calzado y la ropa también ha adoptado las técnicas de fabricación lean. Al igual que otros negocios, Nike registró menos desperdicios y un mayor valor para el cliente, pero también algunos beneficios imprevistos.

Se demostró que el lean manufacturing reducía las malas prácticas laborales en su planta de producción en el extranjero hasta en un quince por ciento.

Esto se debió principalmente a que las técnicas implementadas valoraban más al trabajador que las prácticas laborales anteriores. Le dio un valor más significativo al empleado y a su vez un valor más alto a la compañía en su conjunto.