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Desde mi experiencia en la gestión y coordinación de proyectos dentro del sector construcción, considero que la adaptación es una capacidad indispensable para lograr resultados exitosos. En proyectos de arquitectura y desarrollo inmobiliario, aunque exista una planificación inicial, constantemente surgen cambios relacionados con requerimientos del cliente, ajustes de diseño, disponibilidad de recursos, normativas o condiciones propias de la ejecución, por lo que la capacidad de analizar el contexto y tomar decisiones oportunas se vuelve fundamental.

En este sentido, considero que el rol de una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) va más allá de establecer procedimientos o controlar indicadores. Una PMO debe convertirse en un facilitador que permita a los equipos gestionar los cambios de manera ordenada, compartir buenas prácticas, fortalecer las capacidades de los colaboradores y promover una cultura orientada a la mejora continua.

La adaptación no significa perder estructura, sino contar con la flexibilidad necesaria para aplicar los métodos y herramientas adecuados según las características de cada proyecto. Desde mi perspectiva, una organización que logra equilibrar una metodología clara con la capacidad de adaptarse al entorno tiene mayores posibilidades de generar valor sostenible y responder de mejor manera a las necesidades de sus interesados.

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Componentes de proyectos que se han adaptado y reaccion del entorno - Gregorio Ducasa

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Componentes de proyectos que se han adaptado y reaccion del entorno - Gregorio Ducasa

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En mi experiencia laboral actual, uno de los componentes de proyecto que se ha adaptado ha sido la gestion de la calidad (especificamente el quality control de entregables). La adaptacion se efectuo mediante el incremento de revisiones técnicas, listas de verificación y control documental por parte de la empresa y la contratista.

La reaccion del entorno ha sido positiva, ya que se elevaron los estándares de calidad exigidos por los clientes y organismos reguladores. La reaccion de la organizacion igualmente fue positiva por el reforzamiento de los procesos de aseguramiento, control de calidad y comunicacion efectiva con el cliente en referencia a los entregables.

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Componentes Adaptados y reacción del entorno- Claudio Carreras

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Componentes Adaptados y reacción del entorno- Claudio Carreras

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Soy encargado de construcción de redes eléctrica , y el ultimo proyecto que teníamos a cargo ¨ Construcción de Redes MT para alimentar una planta de tratamiento, aquí la planificación inicial debe absorber las realidades del terreno y otros factores. En este proyecto, la adaptabilidad se hizo presente en dos frentes críticos:

1-Reconfiguración del Alcance: antes dificultades imprevistas en el terreno, fue necesario rediseñar la ingeniería de detalle, asi que modificar los planos originales pudo asegurar viabilidad de la traza.

2-Ajuste Presupuestario: Cómo consecuencia de los rediseños, los costos asociados al proyecto fueron readecuados para reflejar la nueva realidad del valor del proyecto

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Componentes adaptados y reacción del entorno-Wendy Midence

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Componentes adaptados y reacción del entorno-Wendy Midence

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Uno de los componentes más importante de los proyectos es el presupuesto, el cual nos permite definir de cierta forma el alcance de los mismos y prioridad, así mismo, nos permite imaginar soluciones que sean fáciles, rápidas y de bajo costo, la creatividad se pone frente a la necesidad de crear un nuevo servicio o producto.

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Componentes adaptados y reacción del entorno. F Candamo. 

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Componentes adaptados y reacción del entorno. F Candamo. 

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En proyectos de construcción de puentes, varios componentes deben adaptarse continuamente por la interacción entre el entorno y la organización.

Uno de los principales es el alcance, ya que puede modificarse por condiciones del terreno, hallazgos técnicos o necesidades de movilidad de la comunidad. También el cronograma, que suele ajustarse por clima, permisos o interferencias con servicios públicos. El presupuesto puede variar por expropiaciones, rediseños o aumento de materiales.

Desde el entorno, hay reacciones clave como la resistencia de la comunidad, que puede generar retrasos o exigir cambios en el diseño, y las condiciones ambientales, como lluvias o afectación de ríos, que obligan a ajustar la ejecución. También influyen las instituciones públicas, que pueden modificar requisitos o permisos.

A nivel organizacional, la reacción suele ser ajustar el plan del proyecto, reforzar la comunicación con stakeholders, activar gestión de riesgos y en algunos casos rediseñar soluciones técnicas para mantener la viabilidad del proyecto.

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Componentes adaptados y reacción del entorno- Ana Maria Velasquez

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Componentes adaptados y reacción del entorno- Ana Maria Velasquez

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Uno de los principales proyectos de adaptación recientemente ejecutados en mi organización fue la transformación digital y mejoramiento de las herramientas de gestión de cobranza, esto conllevaba a un cambio en la dinámica que se venía trabajando hace años e implementación de una herramienta bastante práctica que facilitaba el trabajo, sin embargo, hubo resistencia al cambio por parte del equipo y el aprendizaje de la nueva herramienta tardó más de lo que se tenía previsto, a pesar de esto finalmente se pudo lograr la adaptación del equipo y se concluyó que era un cambio necesario que debíamos hacer para la ejecusión de las tareas

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Una de las adaptaciones más importantes que se realizó fue en relación con un proyecto de un migrador tecnológico de una plataforma a otra. En este caso, se vio la necesidad de ajustar el alcance del proyecto con respecto a lo que inicialmente se había dispuesto, y por lo tanto, cambiar las prioridades y tareas del equipo. Ello fue para ajustarse a las necesidades del mercado que estaba siendo explorado y de necesidades claras de potenciales clientes.

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En una experiencia reciente, participé en un proyecto donde fue necesario adaptar el cronograma y algunas actividades debido a cambios en las prioridades de la organización y a la disponibilidad de recursos, los principales componentes que tuvieron que ajustarse fueron el alcance los tiempos de ejecución y la asignación del personal.

La reacción inicial del entorno del preyecto puede incertidumbre ya que los cambios implicaban replantear actividades que ya estaban planificadas. Sin embargo, Mediante una comunicación constante y una adecuada gestión del cambio los involucrados comprendieron la necesidad de la adaptación y colaboración para alcanzar los objetivos.

Por parte de la organización la reacción fue positiva porque los ajustes permitieron responder mejor a las necesidades del momento y optimizar los recursos disponibles. Esta experiencia me permitió comprender que la adaptación es una parte natural de los productos y que una respuesta flexible y organizada facilita el logro de los resultados esperados.

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Transformación digital- Plataformas de gestión- Carol Andrea Angulo

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Transformación digital- Plataformas de gestión- Carol Andrea Angulo

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En el rol que desempeño y área en la entidad financiera se implementaron proyectos asociados a la potencialización de las herramientas de gestión , implementación de nuevos servicios donde el cliente podría autogestionarse de manera autónoma

La Reacción del entorno fue variada dependiente los interesados si nos enfocamos en los equipos internos al principio había resistencia al cambio, poca ejecución sobre el proyecto implementado esto debido a la alta carga operativa. En la medida que se iba realizando entregas de valor los procesos operativos fueron más eficaces y se implementaron Kpi´s que determinaban nuevas definiciones en búsqueda de cumplir los indicadores o hitos establecidos.

Si nos enfocamos en equipos externos proveedor y cliente la reacción fue siempre positiva en la medida que se lograron realizar desarrollos que desde el inicio determinaban entregas de valor, la plataforma o herramientas es intuitiva lo cual logro  mejorar la experiencia, contribuyendo a mejorar los tiempos de respuesta, minimizar errores operativos.

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Mi desempeño se lleva a cabo en un municipio, exactamente en un área legal/técnica. Hace unos años, desde las áreas vinculadas a la modernización de los sistemas, se comenzaron a desarrollar e implementar programas, plataformas y sistemas innovadores. Como todo lo nuevo, no es facil, es que se ha llevado a cabo de manera paulatina y tratando de que la comprendan los integrantes. Tal como la digitalización, paneles de control, plataformas para cada uno de los temas, mapas, cartografias, etc. Todo ello lleva a una agilización del trabajo, redes de comunicacion, información pública abierta, entre otros. Para quienes lo utilizamos, son herramientas claras que requieren adaptacion por parte de las personas que integran el municipio, pero realmente útiles.

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Maria T Alvarado - Cambio a un modelo operativo más ágil

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Maria T Alvarado - Cambio a un modelo operativo más ágil

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Dentro del proyecto de agilización de operaciones de gran escala que aplico la organización para la que trabajo a nivel global, se generaron muchas adaptaciones, sin embargo, quizás la que he vivido más de cerca es el cambio en los modelos de inversión y priorización. ¿Que cambió?, que ahora trabajamos con ciclos de 90 días, con priorizaciones según el valor y riesgo del proyecto y con una reasignación más rápida de recursos. ¿Cómo lo manejamos con el entorno? generalmente trabajamos con pilotos que se comunican a los stakeholders (internos y externos) con el objetivo de conseguir resultados rápidos, los interesados piden métricas de KPI´s en cada ciclo. ¿Cuál es la reacción de los equipos? Claramente sienten una mayor presión por mostrar resultados a corto plazo, incremento de la carga laboral y se observa una mejora en el foco pero con mucha tensión por los entregables. ¿Cómo es la reacción de la organización? Se implementaron KPIs de time to value y finanzas adoptó flujos para micro-inversión de gestión más ágil y estratégica.

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Digitalización de procedimientos

Me desempeño en un organismo público de gestión municipal, en una dirección cuya función es la fiscalización y control.

Producto de la decisión estratégica organizacional de comenzar un proceso de adaptación de la gestión a los nuevos requerimientos de los ciudadanos, mediante la incorporación de tecnología (despapelización, plataformas de gestión, tableros de control, entre otras), definimos un proyecto de digitalización de los procedimientos de inspección.

Para llevar adelante este proyecto trabajamos sobre los procesos (para hacerlos más sencillos) y personas (involucramos a los interesados para que aportaran y se comprometieran). Nuestro enfoque de desarrollo inicial fue adaptativo, le dimos mucha importancia a la adaptación para el proyecto en relación al entregable y al equipo y cultura del proyecto (en virtud de la resistencia inicial al cambio).

A partir del desarrollo de una App Inspecciones + Panel de Control, la adquisición de equipamiento adecuado (Teléfonos celulares, impresoras térmicas), pasamos de un modelo de inspección en formato papel a un modelo de inspección digital.

La reacción del entorno del proyecto fue positiva ya que habían participado del desarrollo de la herramienta (App Inspecciones), con una importante compromiso y aporte para determinar fallas y oportunidades de mejoras. En cuanto a la organización, conforme ya que el resultado del proyecto esta alineado con sus objetivos estratégicos.

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Componentes de adaptación en mi empresa / Maria Paula H

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Componentes de adaptación en mi empresa / Maria Paula H

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En la empresa varios componentes han tenido que adaptarse debido a los cambios del mercado, las necesidades de los clientes y las exigencias técnicas propias de la instalación de cubiertas en TPO. Uno de los principales componentes ha sido la planificación de los proyectos, ya que los tiempos de ejecución y entrega han debido ajustarse constantemente por factores como disponibilidad de materiales, cambios climáticos y modificaciones solicitadas por los clientes durante la ejecución. Asimismo, la comunicación y coordinación entre las áreas técnicas, operativas y administrativas ha requerido mayor flexibilidad para responder de manera más rápida a los cambios en obra.

Otro componente que ha necesitado adaptación es la gestión de recursos y personal, debido a la necesidad de incorporar nuevas técnicas, herramientas y estándares de calidad relacionados con los sistemas de cubiertas TPO. Esto ha impulsado a la organización a capacitar constantemente a sus colaboradores y mejorar sus procesos de supervisión y control.

La reacción del entorno del proyecto ha sido principalmente de mayor exigencia por parte de los clientes, quienes esperan soluciones rápidas, eficientes y de alta calidad, además de una comunicación más transparente sobre avances y cambios. Por parte de la organización, la respuesta ha sido una adaptación progresiva hacia una gestión más flexible y orientada a la mejora continua, aunque todavía existen retos relacionados con la centralización de decisiones y la falta de una estructura formal de gestión de proyectos como una PMO, que permita integrar mejor la información y optimizar la toma de decisiones estratégicas.

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La transformación digital suele ser el proyecto que más genera resistencia al cambio en las organizaciones. En estos casos, lo mejor es la continua capacitación y constante acompañamiento a aquellos individuos a los que más les cueste adaptarse a este cambio. También es importante hacerles ver todos los beneficios que nos traen estas automatizaciones, ya que, al ver cómo les va facilitando sus procesos, probablemente estén más abiertos al cambio. Con paciencia y educación, estas transformaciones digitales pueden convertirse en procesos más agradables, y de esta manera salir todos beneficiados, tanto la empresa como los colaboradores.

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En mi institución, uno de los proyectos más desafiantes que hemos atravesado aunque pueda resultar contradictorio en una época predominantemente digital ha sido el proceso de transformación digital. Me desempeño en una institución pública donde la edad promedio de los usuarios de los servicios ofrecidos ronda los 50 años y, en su mayoría, no cuentan con una relación fluida con la tecnología.

El proyecto debió adaptarse a esta realidad, por lo que se implementaron jornadas masivas de capacitación orientadas al uso de la plataforma digital destinada a la gestión de los servicios. No obstante, una de las acciones más determinantes fue mantener firme la meta propuesta, aun frente a la resistencia inicial manifestada por los usuarios.

Como resultado de este acompañamiento sostenido y de una estrategia centrada en la adaptación progresiva, hoy los usuarios conocen y navegan la plataforma de manera natural, logrando una optimización significativa de su tiempo y un mayor nivel de satisfacción con el servicio recibido.

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En mi experiencia, la dinámica de gestión de proyectos es bastante diferente a la de una empresa con estructuras formales consolidadas. Como organización de consultoría climática relativamente joven, con proyectos simultáneos para distintos organismos multilaterales y clientes internacionales, y con equipos multidisciplinarios distribuidos en varios países de América Latina y el Caribe, la figura de una PMO formal no existe como tal, pero sus funciones están implícitamente distribuidas entre quienes coordinamos las propuestas y la ejecución de los proyectos.

En la práctica, quienes asumimos roles de coordinación en CLG terminamos velando simultáneamente por el alcance técnico, los presupuestos, los cronogramas de entrega y la articulación entre expertos con perfiles muy distintos: desde especialistas en hidrología o biodiversidad hasta desarrolladores web o especialistas en finanzas sostenibles. Todo esto en contextos de licitación con plazos ajustados y requisitos de forma muy estrictos.

Desde mi perspectiva, el mayor valor que podría aportar una función tipo PMO en una organización como CLG no está en el control de los tres pilares clásicos (costo, tiempo y alcance) de manera centralizada, sino en generar procesos y herramientas claras que los equipos puedan aplicar con autonomía: plantillas de propuestas, protocolos de coordinación entre socios de consorcio, criterios compartidos para la revisión de presupuestos y niveles de esfuerzo.

En un entorno donde cada proyecto implica una configuración de equipo diferente y un cliente distinto, la estandarización inteligente es lo que permite escalar sin perder calidad ni agotar a las personas que coordinan.

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Ante el cambio de sistema de punto de ventas, lo más importante fue el proceso de adaptación de las persona; puesto que esta transición no afectaba solo al personal de ventas, sino a todas aquellas que se servían informción del sistema a nivel de seguimientos o consultas.

El proceso de entrenamiento fue algo atropellado por el tiempo, pero me atrevo a decir que se llevó lo mejor posible y se hicieron los ajustes a tiempo para poder responder a la mayoría de las inquietudes que iban apareciendo, y a fallas que el equipo de TI no había identificado porque no son los usuarios cotidianos del sistema.

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En mi Instituto, varios proyectos se han tenido que adaptar al cambio del alcance debido a imprevistos que surgieron y por ende, al cambio e el presupuesto. No fue sencillo pero creo que se manejó la situación correctamente dejando lecciones aprendidas

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El departamento de PM al que pertenezco, está siempre en continua adaptación debido a la negociación directa con el cliente , en esta ocasión el cliente está solicitando que nuestra empresa sea un puente de pago a consultores y proveedores, teniendo en cuenta que el cliente tiene un acuerdo con Zona franca por lo que los pagos deben de ser sin impuestos de ventas, incialmente se tuvo que asociar el proyecto a una sociedad afectada por zona franca, emitir facturas de proveedores y enviarlas a cliente. se debe de modificar nuestro sistema de pagsos internos para adaptar el proceso de pagos. los departamentos son realmente colaborativos y se ha logrado hasta el momento manejar la situación, sin embargo, esto ha implicado realizar muchos procesos manualmente. lo que atrasa un poco el flujo de trabajo

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En mi caso, trabajo en el área de mantenimiento de aeronaves, específicamente en el almacén. Uno de los proyectos más importantes que tuvimos que abordar fue la unificación de varios sistemas que usábamos para gestionar inventario, pedidos de compra y despachos. Cada área trabajaba con herramientas distintas y eso generaba demoras, falta de trazabilidad y poca claridad sobre el estado real de las partes.

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En mi caso, trabajo en el área de mantenimiento de aeronaves, específicamente en el almacén. Uno de los proyectos más importantes que tuvimos que abordar fue la unificación de varios sistemas que usábamos para gestionar inventario, pedidos de compra y despachos. Cada área trabajaba con herramientas distintas y eso generaba demoras, falta de trazabilidad y poca claridad sobre el estado real de las partes.

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La adaptación fue un reto porque involucró a muchos interesados: técnicos, compras, ingeniería, supervisores y personal de almacén. Cada uno tenía su forma de trabajar y sus propias expectativas. Hubo que alinear criterios, revisar procesos y capacitar a todos para que el cambio fuera adoptado de manera natural. Al principio hubo resistencia, como suele pasar cuando se modifica algo tan cotidiano, pero con el tiempo se entendió que la unificación traería beneficios reales.

La reacción del entorno fue positiva una vez que empezaron a verse los resultados. Los tiempos de despacho se redujeron, el inventario quedó mucho más controlado y la trazabilidad mejoró notablemente. Para la organización, esto significó mayor eficiencia y menos riesgos operativos, algo crítico en el mantenimiento aeronáutico. En general, el proyecto terminó fortaleciendo la cultura de colaboración y mostrando que la adaptación, aunque desafiante, puede generar mejoras significativas cuando se gestiona bien.

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Mente estamos pasando por un proceso de adaptación de la unidad de proyectos de una de las empresas del grupo donde yo trabajo a una gerencia corporativa de gestión de proyectos.

Se presentó un plan con una serie de actividades, puntos y solicitudes a ser satisfechas, de manera que la transición no sea dolorosa y tenga el menor impacto posible sobre los proyectos activos.

Para esto se hizo levantamiento de una serie de entrevistas con los diferentes interesados, a fin de identificar sus principales temores, para poder elaborar una estrategia de mitigación del riesgo a la resistencia del cambio.

Hasta el momento el proceso se va desarrollando de acuerdo a lo esperado, pero aún es muy pronto como para cantar victoria. Lo que sí es cierto, es que considero que si no hubiésemos tomado este camino, ya si hubiese generado una gran cantidad de anticuerpos ante la idea, lo que impactaría negativamente en la implementación

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En algunos proyectos en los que he participado, uno de los componentes que ha tenido que adaptarse con mayor frecuencia ha sido el presupuesto del proyecto. En varias ocasiones han surgido nuevas necesidades, ajustes en los costos o cambios en las prioridades institucionales que han requerido modificar la asignación de recursos financieros.

En mi caso, al trabajar dentro del sector público, estos cambios suelen generar distintas reacciones en el entorno del proyecto. El equipo de trabajo generalmente comprende la necesidad de hacer ajustes para optimizar los recursos disponibles; sin embargo, a nivel organizacional estos cambios suelen implicar revisiones administrativas, aprobaciones adicionales o reprogramaciones presupuestarias.

Considero que estas adaptaciones son parte normal de la gestión de proyectos, ya que permiten ajustar los recursos a las necesidades reales del proyecto y asegurar que se logren los objetivos planteados de la manera más eficiente posible.

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Experiencias de Adaptación:

en mi experiencia en los proyectos de mineria o agroindustria, los aspectos que he tenido la experiencia de adaptar son:

area de influencia de un proyecto de minería: Adaptar un area geográfica de influencia de un proyecto de minería, ha ayudado a que se tenga menos resistencia social o más flexibilidad de dialogo con actores sociales.

Diseño de proyecto: He tenido experiencia en conocer, como se ha modificado determinadas partes del proyecto, logrando que esa modificación, ayude a acelerar los procesos, ahorrando costos y tiempo de ejecucion.

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Proyecto: Incorporación de herramientas digitales

Componentes que se adaptan:

.Procesos

.Roles

.Comunicación

Reacciones:

.Resistencia al cambio-Momento inicial

.Ajustes progresivos

Concluir: La adaptación correspondida a modo cultural y técnica.

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Adaptación de componentes: Clínica de Psicología en crecimiento.  - Laura Vettorazzi

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Adaptación de componentes: Clínica de Psicología en crecimiento.  - Laura Vettorazzi

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La creación de una clínica de psicología comenzó con el objetivo de ofrecer atención terapéutica integral, enfocada en duelo infantil, terapia gestalt y ofrecer servicios de psicometría forense. Desde los comienzos, varios componentes del proyecto tenían que ser adaptados al entorno cambiante en el que vivimos y a los desafíos propios de un proyecto en etapa de consolidación.

Uno de los primeros ajustes se dio en el alcance del proyecto. Éste se amplió al incorporar la atención a los clientes de manera virtual, que en un principio no estaba contemplada. Esto permitió llegar a más pacientes y mejorar la accesibilidad para las personas interesadas. Trabajando en paralelo, el componente de la comunicación, evolucionando hacia una estrategia digital, trabajando el posicionamiento de marca a través de redes sociales y alianzas estratégicas.

Se contaba con un equipo limitado. Sin embargo, fue necesario fortalecer las habilidades de gestión y uso de herramientas tecnológicas, trabajando para minimizar la resistencia al cambio, capacitando a los veteranos en el uso productivo de estas herramientas, promoviendo la confianza y actitudes proactivas.

Esto permitió que la clinica redefiniera su propuesta de valor basándose en un modelo centrado en la experiencia del paciente, implementando métricas de satisfacción y fidelización; consolidando una cultura orientada al aprendizaje y que se puede mejorar de manera continua.

Estos tipos de cambios adaptados permitieron que la clínica se transformara en un emprendimiento resiliente y en expansión, capaz de responder con flexibilidad y propósito a las demandas del entorno.

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En la organización de la que formo parte se debieron adaptar los recursos humanos. En el proyecto durante su ejecución, se produjo un cambio de contratista, lo que llevo a paralizar las actividades por aproximadamente 2 meses, en los cuales la nueva contratista realizo relevamientos para poder generar una oferta, al aceptarla el nivel de respuesta mejoro pero se encontraban desvíos continuamente, entregables de mala calidad por parte de la contratista saliente, lo que continuo atrasando el proyecto, finalizándolo 4 meses después de la fecha propuesta.

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Desde mi experiencia gestionando proyectos inmobiliarios; en un proyecto inmobiliario iniciado desde cero, que contemplaba un horizonte aproximado de tres años y abarcaba desde la adquisición del inmueble la obtención de permisos, desarrollo de obras, comercialización y cancelación del financiamiento adquirido, fue necesario realizar diversas adaptaciones estratégicas para garantizar su viabilidad y rentabilidad.

Uno de los primeros componentes que requirió ajuste fue el factor humano. Se necesitó alinear a todos los involucrados: desarrollador, asesores financieros, técnicos, comercializadores, acreedores y clientes, bajo una visión común de largo plazo. Esto implicó establecer responsabilidades claras, fortalecer la comunicación y promover una disciplina financiera sostenida. En proyectos extensos, la presión operativa y financiera puede generar desviaciones si no existe cohesión y claridad en los objetivos.

Otro elemento clave fue la adaptación de las herramientas de control. Al tratarse de un proyecto estructurado desde su etapa inicial, no existían precedentes operativos, por lo que fue necesario implementar proyecciones dinámicas de flujo de caja, controles de desembolso por hitos, seguimiento del avance físico versus financiero e indicadores de cobertura de deuda. La gestión dejó de ser meramente operativa para convertirse en una supervisión financiera proyectiva, anticipando escenarios y evaluando posibles desviaciones.

Asimismo, se trabajó en la cultura del proyecto. No se trataba únicamente de ejecutar obras, sino de comprender que el éxito dependía de mantener equilibrio entre ejecución, comercialización y servicio de deuda. Fue indispensable fomentar transparencia, priorización adecuada de recursos y una gestión orientada al cumplimiento de hitos críticos.

También se adaptó la estructura del proyecto conforme avanzaban las etapas. Se realizaron ajustes en cronogramas, estrategias comerciales y programación financiera, en función de permisos obtenidos, comportamiento del mercado y condiciones crediticias. La flexibilidad controlada permitió mantener estabilidad sin perder el enfoque en la rentabilidad.

Finalmente, la gestión de la incertidumbre fue transversal durante todo el proceso. Retrasos regulatorios, variaciones en costos o cambios en la demanda exigieron análisis de escenarios y toma de decisiones oportunas. La adaptación constante no fue una señal de debilidad, sino un mecanismo de gobernanza que permitió sostener el proyecto hasta su consolidación.

En síntesis, en proyectos inmobiliarios de largo plazo iniciados desde cero, la capacidad de adaptación en personas, herramientas, cultura y estructura financiera se convierte en un factor determinante para alcanzar los objetivos fundamentales: concluir el proyecto, cumplir con las obligaciones financieras y generar utilidad sostenible.

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Componente de Proyecto/ Yorleny Bejarano

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Componente de Proyecto/ Yorleny Bejarano

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En mi organización el principal componente que entró en adaptación fue: personas. Hemos tenido que emprender procesos de capacitación en alfabetización digital para apostar por las personas internas y en algunos otros casos hemos tenido que sustituir al personal por perfiles con competencias tecnológicas.

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La agilidad cultural como base de la futura PMO

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La agilidad cultural como base de la futura PMO

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La ausencia de una PMO en la organización se presenta como una ventaja estratégica para implementar procesos simples y versátiles desde cero, sin las limitaciones de estructuras heredadas. El enfoque principal debe centrarse en fortalecer los pilares de la adaptación —personas y cultura— antes de formalizar una estructura de control. Al priorizar el talento y la mentalidad ágil en esta etapa inicial, se asegura que, cuando se proceda a la creación de la PMO, esta se consolide naturalmente como un socio estratégico orientado a la entrega de valor y no simplemente como un ente administrativo.

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En los últimos años, la gestión de proyectos ha dejado de ser un ejercicio estático basado únicamente en planificación, control y cumplimiento. Los entornos actuales —volátiles, inciertos, complejos y ambiguos— han obligado a las organizaciones a adaptarse para sobrevivir y generar valor.

En este contexto, la adaptación no es una excepción, sino una capacidad organizacional, y la PMO cumple un rol clave como habilitadora de ese proceso.

1. Adaptación en los procesos del proyecto

Qué ocurrió
Los procesos tradicionales, rígidos y altamente documentados comenzaron a mostrar limitaciones frente a escenarios cambiantes y necesidades emergentes de los clientes.

Cómo se adaptó el proyecto
Se simplificaron procesos, se flexibilizaron flujos de trabajo y se permitió combinarlos o ajustarlos según el tipo de proyecto. Se pasó de procesos prescriptivos a procesos orientados a valor y aprendizaje.

Reacción del entorno y la empresa

Mayor velocidad de respuesta.

Menor resistencia al cambio.

Mayor foco en resultados y no solo en cumplimiento.

2. Adaptación en las personas y equipos de trabajo

Qué ocurrió
Los equipos enfrentaron nuevas formas de trabajo, mayor incertidumbre y necesidad de colaboración multidisciplinaria y multirregional.

Cómo se adaptó el proyecto
Se promovió el empoderamiento, la escucha activa, la participación del equipo en la toma de decisiones y la tolerancia al error como parte del aprendizaje.

Reacción del entorno y la empresa

Mayor compromiso del equipo.

Incremento en la creatividad y la innovación.

Mejora en el clima de trabajo y sentido de pertenencia.

3. Adaptación cultural

Qué ocurrió
La cultura organizacional, basada en estabilidad y control, comenzó a entrar en tensión con un entorno que demandaba flexibilidad, colaboración y rapidez.

Cómo se adaptó el proyecto
Se impulsó un cambio de mentalidad hacia una cultura centrada en el cliente, la colaboración y el aprendizaje continuo. El liderazgo pasó de un enfoque jerárquico a uno más horizontal.

Reacción del entorno y la empresa

Mayor apertura al cambio.

Reducción de silos organizacionales.

Cultura más alineada a la innovación y al futuro del negocio.

4. Adaptación en herramientas, métodos y artefactos

Qué ocurrió
Las herramientas tradicionales no siempre eran útiles para proyectos con alta incertidumbre o necesidad de interacción frecuente.

Cómo se adaptó el proyecto
Se combinaron herramientas tradicionales (cronogramas, reportes) con herramientas adaptativas como tableros visuales, backlogs, dashboards y métricas orientadas a valor.

Reacción del entorno y la empresa

Mejor comunicación.

Mayor transparencia.

Información más útil para la toma de decisiones.

5. Adaptación del enfoque de desarrollo y ciclo de vida

Qué ocurrió
No todos los proyectos respondían de la misma manera a un enfoque único de gestión.

Cómo se adaptó el proyecto
Se seleccionaron enfoques predictivos, híbridos o adaptativos según el nivel de incertidumbre, tecnología y tipo de entregable, revisando el enfoque de forma iterativa.

Reacción del entorno y la empresa

Proyectos más alineados a su realidad.

Entregas incrementales de valor.

Mayor satisfacción del cliente.

6. El rol de la PMO en la adaptación

La PMO dejó de ser un ente de control para convertirse en un facilitador del cambio, aportando valor a través de:

Desarrollo de capacidades.

Definición de metodologías flexibles.

Acompañamiento a los equipos.

Promoción de la mejora continua.

La PMO ayudó a mantener una mirada integral, asegurando que la adaptación del proyecto estuviera alineada con la estrategia organizacional.

La adaptación en la gestión de proyectos no significa improvisación, sino responder de manera consciente y estructurada a la realidad cambiante.
Los proyectos que se adaptan generan más valor, fortalecen a las personas y preparan a las organizaciones para el futuro.

En este proceso, la PMO cumple un rol esencial como orquestadora de la adaptación, garantizando que el cambio no sea caótico, sino sostenible y estratégico.

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En mi organizacion surgio el cambio de etiquetas como accion de impulsacion a la estrategia comercial de penetracion de mercado de marcas internas de gamas intermedias. Se realizo una campaña interna previo a la salida en vivo de los productos con su nueva etiqueta para empoderar de conocimiento a los equipos de venta, que al final, son los que estan de cara-a-cara con el cliente. Los equipos de venta y los clientes de cartera ambos reaccionaron postivamente al cambuo ya que facilita la idntificacion de los productos en esta categoria de gama/segmento, mismo que facilita su venta.

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Dentro de mi organización, hubo un cambio bastante fuerte, ya que una entidad de la cual dependía el 95% d nuestros ingresos cerró y nos quedamos en medio de planes, obra en gris de lugar de oficinas, etc. Tuvimos que hacer cambios importantes, entregar todo lo físico que generaba un costo demasiado alto y proyectarnos ya no en base al ingreso de esta empresa, sino innovar y enfocar a nuestra organización como una gestora de proyectos, eso nos brindó otro estatus y mayores posibilidades de crecimiento.

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Los componentes de un proyecto son los elementos esenciales que lo conforman y que permiten su planificación, ejecución, seguimiento y cierre. Son como los “pilares” del proyecto, que normalmente incluyen.

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Los componentes de un proyecto son los elementos esenciales que lo conforman y que permiten su planificación, ejecución, seguimiento y cierre. Son como los “pilares” del proyecto, que normalmente incluyen.

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El entorno del proyecto incluye stakeholders, equipos de trabajo, autoridades locales o socios. Sus reacciones suelen ser:

Positivas y negativas, donde las positivas son:

Mejor colaboración si la adaptación mejora eficiencia o facilita el trabajo.

Aceptación de cambios tecnológicos o de cronograma si se comunican claramente.

Negativas:

Frustración por retrasos o ajustes de alcance.

Resistencia cultural a nuevas metodologías o herramientas.

Mitigación:

Comunicación efectiva, capacitación y justificación clara de los cambios.

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Adaptación de Componentes de Proyecto - Melissa Wong

En la organización se ha implementado las normas ISO en donde se han creado un sin fin de formularios donde se documentan procesos, entregas y compras. Al inicio se creó un impacto al personal ya que ha mermado el tiempo de trabajo de los colaboradores dado que se debe dedicar un tiempo que no estaba contemplado en el manejo de esta documentación.

En mi perspectiva estos procesos que se han implementado ayuda mucho porque se van creando bitácoras y una base de datos que alimenta a la biblioteca con la información pero a su vez siento que puede que no se le está dando el provecho ya que terminan siendo documentos que se quedan archivados y meramente es cumplir con un proceso para las auditorias.

Toda esta documentación se pueden levantar KPI, realizar proyecciones en cuanto a planificación de actividades, presupuesto, establecer parametros para medir el nivel de tolerancia a los riesgos y saber cómo gestionarlos.

En conclusión hay mucho por mejorar y trabajar.

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Desde mi área, se desarrollo un proyecto para analizar analizar un conjunto de indicadores comerciales y financieros, que dieran respuesta a la perdida de margen bruto en ciertos meses del año por algunas practicas comerciales que se hacen y no se pueden evitar. En este proyecto se evaluaron los escenarios ya ocurridos y se proyectaron escenarios nuevos haciendo cambios en ciertos indicadores que podemos afectar y trabajar. Para trabajar y mejorar algunos de ellos, era indispensable incluir un área que era determinante y creíamos que seria interesada por el proyecto. Como parte del desarrollo tuvimos cuenta anteriormente que esta área probablemente generaría resistencia, debido a un tema de gobernanza donde sentirían que otra área los estaría auditando. En el desarrollo del proyecto sucedió así, algunos superaron la resistencia al cambio, pero otros definitivamente no, así que el proyecto empezó a tener fricción y fue un momento turbulento del proyecto.

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En mi experiencia, en el cambio de firma de la empresa hubo mucha incertidumbre y resistencia, especialmente por cambios culturales y de liderazgo.

Se produjo un proceso de adaptación gradual a nuevas formas de trabajo.

Una vez superada la etapa inicial, nos ordenamos.

Este tipo de cambio demuestra la importancia de una gestión de proyectos flexible, centrada en las personas y en la comunicación, para lograr una transición exitosa.

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Cambio de estrategia y adaptación- Andrea Ruiz

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Cambio de estrategia y adaptación- Andrea Ruiz

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La propuesta de adaptación se centró en la transición del área de Marketing hacia un enfoque de entrega incremental, modificando componentes clave como la planificación, que pasó de ser anual y rígida a realizarse en ciclos cortos de retroalimentación, y la estructura del equipo, que evolucionó hacia células multidisciplinarias autogestionadas. Esta transformación generó una reacción altamente positiva en la organización, ya que al reducirse el Muda (desperdicio) burocrático, se logró una aceleración significativa en los tiempos de salida al mercado. El proyecto respondió con una mayor capacidad para pivotar ante tendencias, mientras que el entorno de colaboradores mostró una alta aceptación al percibir que la nueva agilidad no solo optimizaba los resultados del negocio, sino que también fomentaba una comunicación más horizontal y un mayor sentido de propósito en sus tareas diarias.

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En el marco de los valores de adaptación, la PMO ha debido ajustar componentes clave del proyecto como el alcance (priorizando entregables digitales de mayor valor), el cronograma (iteraciones cortas y despliegues progresivos) y la forma de trabajo (modelos ágiles e híbridos). La reacción del entorno del proyecto y de la organización fue inicialmente de resistencia por el cambio en roles y ritmos, pero evolucionó hacia una mayor aceptación al evidenciarse mejoras en visibilidad, velocidad de entrega y alineación estratégica, consolidando a la PMO como facilitadora del cambio y del aprendizaje organizacional.

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Adaptación en proyectos - Susana Salazar

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Adaptación en proyectos - Susana Salazar

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En mi experiencia en proyectos ambientales, varios componentes han tenido que adaptarse a lo largo de la ejecución, especialmente la planificación, el enfoque de desarrollo y la gestión de interesados. Cambios en la normativa, en los requerimientos de las autoridades o en las condiciones del sitio han obligado a ajustar cronogramas, priorizar actividades y redefinir entregables.

La reacción del entorno del proyecto, en un inicio, suele ser de resistencia o incertidumbre, principalmente por el impacto en tiempos y costos. Sin embargo, cuando la adaptación se comunica de forma clara y se involucra a los interesados en la toma de decisiones, la organización tiende a aceptar los cambios y a valorar la flexibilidad como un factor clave para asegurar el cumplimiento y el éxito del proyecto.

Estas experiencias me han permitido entender que la adaptación no es una debilidad en la gestión, sino una condición necesaria para responder de manera efectiva a entornos complejos y cambiantes.

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Proyecto: Me tocó hacer el redíselo de un programa regional de capacitación y acompañamiento a emprendedores cuando el donante cambió criterios y los beneficiarios pidieron más soluciones digitales.

Reacción del equipo: Resistencia, frustración y sensación de plan tirado a la basura porque ya había compromisos de metas y fechas.

Solución:

Expliqué con transparencia el cambio de contexto y qué era negociable y qué no.

Co-diseñé con el equipo una versión modular del proyecto (Híbrido presencial/virtual entregas por etapas).

Priorizamos valor e impacto sobre seguir el plan original, lo que aumentó el compromiso y la sensación de control del equipo.

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Situación:

Un proyecto inicialmente planificado con un enfoque tradicional (predictivo) detectó altos niveles de incertidumbre en los requerimientos del cliente, especialmente porque era un producto digital que evolucionaba con base en retroalimentación constante.

Adaptación:

Se decidió migrar a un enfoque híbrido, incorporando iteraciones, prototipos y validaciones tempranas con usuarios.

Reacción del entorno:

Equipo del proyecto: Aumentó su participación y colaboración, mostrando mayor motivación al ver resultados incrementales concretos.

Clientes/usuarios: Recibieron positivamente la posibilidad de ver versiones tempranas del producto, lo que fortaleció la comunicación y la confianza.

Organización: Reconoció la importancia de utilizar enfoques más dinámicos cuando existe incertidumbre y comenzó a evaluar la adopción de marcos ágiles en otros proyectos.

2. Adaptación en la Gestión de Personas (Roles y Competencias)

Situación:

Un proyecto de transformación digital requería habilidades técnicas que el equipo no poseía plenamente.

Adaptación:

Se definió un plan de capacitación intensivo, se redefinieron roles y se incorporaron especialistas externos para acompañar al equipo interno.

Reacción del entorno:

Equipo: Experimentó inicialmente resistencia por temor a los cambios, pero con acompañamiento se fortaleció la confianza y el desempeño.

Stakeholders internos: Mostraron interés en replicar programas de formación en otras áreas.

Organización: Identificó la necesidad de evolucionar su estrategia de talento, integrando aprendizaje continuo como parte del modelo operativo.

3. Adaptación en Procesos de Comunicación

Situación:

Al trabajar con equipos distribuidos en varios países, las diferencias horarias y culturales dificultaban la coordinación.

Adaptación:

Se implementaron canales de comunicación unificados, reuniones asincrónicas con actas estandarizadas y tableros visuales para seguimiento.

Reacción del entorno:

Equipo: La comunicación se volvió más fluida; disminuyeron los malentendidos y aumentó la claridad respecto a responsabilidades.

Áreas involucradas: Valoran la estandarización y comenzaron a solicitar plantillas y guías similares para otros proyectos.

Organización: Comprendió la importancia de invertir en herramientas colaborativas y fortalecer la cultura digital.

4. Adaptación de Herramientas Tecnológicas

Situación:

Las herramientas utilizadas no eran suficientes para gestionar proyectos con múltiples iteraciones y alta colaboración.

Adaptación:

La PMO propuso migrar a plataformas colaborativas en línea, integradas con dashboards de métricas e indicadores.

Reacción del entorno:

Equipo: Hubo una curva de aprendizaje, pero finalmente aumentó la eficiencia y transparencia.

Liderazgo: Valoró la visibilidad en tiempo real del avance y del estado del portafolio.

Organización: Decidió avanzar hacia la estandarización tecnológica en todas sus áreas para mejorar la gobernanza del proyecto.

5. Adaptación en la Gestión de Riesgos

Situación:

Un proyecto presentó riesgos emergentes debido a cambios regulatorios inesperados.

Adaptación:

Se incorporó un proceso de revisión de riesgos semanal (en lugar de mensual) y simulaciones para anticipar escenarios.

Reacción del entorno:

Equipo: Aumentó la proactividad en la identificación de riesgos.

Stakeholders: Mostraron mayor confianza al percibir que el proyecto respondía adecuadamente a los cambios.

Organización: Decidió fortalecer su cultura de anticipación y análisis preventivo.

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En uno de los proyectos recientes, el desarrollo de una nueva línea de productos saludables, varios componentes tuvieron que adaptarse durante la ejecución:

Componentes que se adaptaron

Alcance: se ajustaron recetas, tamaño de porciones y empaques tras las primeras pruebas con clientes.

Cronograma: se extendieron etapas de pruebas sensoriales y ajustes nutricionales.

Costos: hubo que cambiar algunos proveedores por insumos de mejor calidad, modificando el presupuesto inicial.

Recursos: se reasignó personal de producción para apoyar el desarrollo piloto.

Reacción del entorno del proyecto

El equipo directo mostró apertura, entendiendo que los ajustes eran necesarios para asegurar un producto de calidad.

Proveedores respondieron con flexibilidad, aunque algunos generaron demoras que obligaron a renegociar tiempos.

Reacción de la organización

La dirección apoyó los cambios al ver oportunidades comerciales claras.

El personal operativo tuvo inicialmente incertidumbre por las nuevas tareas y procesos, pero terminó adaptándose al notar mejoras en la eficiencia y la demanda del producto.

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Durante la ejecución de un proyecto que se está llevando a cabo en la provincia de Mendoza, Argentina, el cual consta de varias etapas, por lo tanto, un largo tiempo de ejecución, hubo un cambio clave dentro del equipo de trabajo, se rotó el personal en el área de costos; al tratarse de un sector directamente relacionado con la gestión de pagos y el manejo de fondos del cliente, la modificación resultaba ser algo sensible. La incorporación de la nueva persona generó cierta resistencia al inicio, lo que dificultó su integración y adaptación a la dinámica del proyecto.

Desde la PMO se trabajó en facilitar la transición, clarificar roles, ordenar flujos de comunicación y brindar soporte al nuevo integrante, además de, generar confianza en el cliente, para poder seguir trabajando como un equipo, de manera eficiente.

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Durante el desarrollo de los proyectos en Stefanini, uno de los componentes que debió adaptarse fue la planificación y gestión de tiempos, debido a los cambios constantes en los requerimientos del cliente y las prioridades del negocio. Esta adaptación implicó ajustar cronogramas, reasignar recursos y redefinir entregables para mantener la alineación con los objetivos del cliente.

El entorno del proyecto reaccionó de forma colaborativa pero retadora, ya que requirió mayor comunicación y coordinación entre los equipos técnicos y de negocio. Por su parte, la organización respondió positivamente, fortaleciendo los procesos de gestión del cambio y promoviendo una cultura más ágil y flexible frente a las necesidades del cliente. En todos estos proyectos los usuarios colaboran mucho, ya que son proyectos de transformación y optimización de procesos.

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La implementación de valores de adaptación debe considerar la creación de equipos multidisciplinarios para proyectos digitales, La PMO debe asumir un rol clave como facilitador, impulsando metodologías ágiles y promoviendo la capacitación en herramientas colaborativas, estableciendo procesos flexibles y ciclos iterativos que permitan ajustar entregables según la retroalimentación del cliente.

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Proyecto nueva tecnología:

Podemos mencionar en este apartado que un proyecto que debió adaptar varios de sus fases y aspectos fue en la implementación de una nueva y crítica plataforma tecnológica, donde el equipo interno no tenía aún el expertise suficiente, fue bastante retador poder llevar adelante el proyecto ya que por un lado el aprendizaje fue muy importante pero por otro lado, el proyecto tuvo que llevarse sobre la marcha y no siempre ejecutando de la mejor manera.   Una gran lección aprendida cuando se dan este tipo de situaciones y apalancarse en experiencia y apoyo externo.   Sin embargo, no por no tener el expertise total se debe dejar de avanzar.  Al final se consigue la meta y se añade valor.

M.Alvarado

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Estamos iniciando la PMO con enfoque simple: orden y visibilidad sin burocracia. Montamos un repositorio de proyectos con datos básicos que dio transparencia, fue bien recibido y entusiasma a los interesados porque aporta insumos para decisiones estratégicas. Además, definimos un modo de trabajo básico y revisiones periódicas para decidir rápido y aprender en ciclos cortos. Próximo paso: acortar aprobaciones y mantener demos regulares para subir la participación.

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Tuve la experiencia de trabajar en un proyecto en el que ocurrió una adaptación relacionada con la dispersión geográfica del equipo de trabajo. En un principio, el trabajo se realizaba con reuniones presenciales que requerían el traslado de parte del equipo de una ubicación a otra, esto implicaba transportarse en vehículo y por ende valioso tiempo de traslado. La adaptación incluyó la adopción de nuevas formas de realizar las reuniones, pasando a reuniones virtuales; también se estableció el uso de herramientas informáticas colaborativas para facilitar la gestión de documentos y mejorar el avance durante las reuniones virtuales o incluso fuera de ellas.

Entiendo que desde el punto de vista del PMBOK 7, esto tuvo que ver con “Adaptar para el Proyecto” en “Equipo de Trabajo” y “Cultura”.

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La adecuación de un sistema contable para todos los departamentos, en principio solo lo utilizaba el departamento contable, a raíz de la orden de adecuarlo para todos, surgió un impacto ya que había que realizar desarrollos adicionales que comunicaran el sistema contable con los sistemas utilizados en las diferentes áreas. Si bien todo el personal colaboró, esto tomó muchísimo tiempo en realizarse, se logró hacer.

Para la organización fue impactante por el tiempo y costo, a su vez un aprendizaje ya que se dio cuenta que primero debe analizar todo lo que esto conlleva y los riesgos que pueda tener.

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Adaptacion de trazabilidad de materiales

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Adaptacion de trazabilidad de materiales

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Durante el año anterior, en mi empresa se trabajó en la incorporación de un nuevo software destinado a mejorar la trazabilidad de los materiales y facilitar el acceso a la información. El sistema implementado, denominado SISCORP, presenta una interfaz sencilla e intuitiva, lo que facilita su uso. Personalmente, me resultó muy simple ubicar y gestionar la información que necesitaba.

No obstante, el proceso de adopción aún no se ha completado. Una parte del personal, principalmente de mayor edad, ha tenido ciertas dificultades para adaptarse al nuevo sistema, lo que ha ralentizado la transición. Además, todavía existe información que permanece cargada en el software anterior (SAP), lo cual genera una convivencia temporal entre ambas plataformas y retrasa la consolidación total del nuevo entorno digital.

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Maria Jose Paz Rodriguez - Adaptación en proyecto

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Maria Jose Paz Rodriguez - Adaptación en proyecto

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En uno de los proyectos en los que participé, tuvimos que hacer varios ajustes porque hubo cambios en los materiales y en los tiempos de entrega, ya que el trabajo se volvió urgente. Esto nos obligó a reorganizar el cronograma, buscar proveedores alternativos y priorizar las actividades más críticas para no retrasar la instalación. Fue un momento de bastante presión, ya que el cliente necesitaba que el sistema estuviera operativo en una fecha muy cercana y los recursos eran limitados.

La reacción del entorno del proyecto fue mixta al principio. Algunos mostraron preocupación por el impacto que esto tendría en la planificación, mientras que otros se enfocaron en buscar soluciones rápidas. Finalmente, el equipo logró adaptarse trabajando de forma más coordinada y comunicándose constantemente para evitar confusiones.

A nivel organizacional, la experiencia sirvió como aprendizaje. Se entendió que era necesario tener planes de contingencia y mantener comunicación constante con los proveedores para anticipar este tipo de situaciones. Después de ese proyecto, se empezó a incluir una revisión más detallada de los plazos de entrega y se estableció un margen adicional en el cronograma para poder responder mejor ante imprevistos similares.

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Adaptación en instalación de equipos electrógenos. 

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Adaptación en instalación de equipos electrógenos. 

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Al nacer una necesidad en la sustitución de quipos eléctricos, que ya cumplieron su vida útil o se encuentran el calidad obsolescencia.

En la empresa donde trabajo, mi compañero no tiene el nombramiento de PMO pero realizas sus funciones, en la cual, como ingeniero me asignan el proyecto desde inicio a fin, en su gran mayoría son predictivos en su ejecución y control, pero por las generaciones que se tiene como equipo técnico han cambiado, el cual se debe de adaptar. Esta tarea no es fácil, las diferentes personalidades se convierten en un desafío. También el factor ambiente afecta en su ejecución, muchas veces he buscado formas de general un clima laborar ameno y llevador.

Mucha ventaja que tengo es la tomo de decisiones en el proyecto, esto ha hecho que con el pasar de los año gane experiencia y evite incertidumbre como en mis primeros años. La adaptación en mis proyecto es fundamental cada vez más son la exigencias y documentación solicitada, esto hace que busque opciones en la tecnología.

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El proceso de trabajo inicialmente se basaba en la elaboración de planos constructivos en CAD, donde la planta base se compartía por correo electrónico. Era necesario proyectar manualmente las líneas para generar cortes, fachadas y otros elementos.

Con la incorporación de la metodología BIM, la oficina experimentó un impacto significativo. En un inicio, este cambio fue percibido de forma negativa: los tiempos de producción aumentaron, la incertidumbre sobre el cumplimiento de metas se incrementó, y los niveles de estrés también se elevaron. La transición fue abrupta, sin un proceso adecuado de adaptación, lo cual generó dificultades importantes.

Esta falta de planificación afectó la relación con otras disciplinas como estructuras, mecánica y civil, especialmente con los equipos externos (outsourcing), cuyos costos también aumentaron.

La organización tardó aproximadamente dos años en adaptarse completamente al nuevo sistema, debido a que no se implementó un ciclo de desarrollo progresivo para la transición a BIM.

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​En una ocasión, la instalación de un equipo de importancia se complicó al requerir su movilización e instalación en un nuevo sitio. El área de destino ya poseía una preestructura existente, por lo que el nuevo equipo debía ajustarse a las condiciones solicitadas. El objetivo primordial era evitar sobrecostos o demoliciones adicionales que no contribuyeran al avance del proyecto.

​Modificaciones Estructurales y Acondicionamiento

​Para integrar el equipo de manera eficiente, fue necesario cambiar y modificar la estructura existente. Esto implicó la demolición de aquellas partes que no serían utilizadas y la posterior cobertura de las mismas con sus acabados finales.

​En el área de trabajo final destinada para el equipo de aire acondicionado, se trasladaron todos los recursos y se gestionaron los preparativos. A partir de ese punto, se definió la ubicación, orientación e instalación del equipo.

​Resultados y Mejoras del Proyecto

​Es importante destacar que no se modificó el proyecto sustancialmente. Solo se movilizaron los elementos que podían ser trasladados, mientras que los elementos estructurales fijos permanecieron intactos. Esta gestión de recursos y el cambio de posición resultaron en una mejora del entorno y permitieron que el proyecto fuera entregado oportunamente.

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Cambios en los Requerimientos del Cliente 💁‍♀️

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Cambios en los Requerimientos del Cliente 💁‍♀️

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En el diseño eléctrico residencial los clientes suelen modificar sus solicitudes a medida que el proyecto avanza, por lo menos, a veces desean agregar más carga o cambiar la ubicación de medidores o del tablero eléctrico, y también llegan a solicitar incluir sistemas especiales como sistemas contra incendios o de automatización. Normalmente estos cambios afectan el alcance del proyecto y el diseño de los planos; entonces directamente se impacta el cronograma y el presupuesto; hay que recalcular y rediseñar. Normalmente el equipo no se encuentra específicamente emocionado con estos cambios, pero siempre se comprende que las necesidades o gustos del cliente pueden cambiar y uno está preparado para esto, lo importante es ajustar el cronograma y el presupuesto para que la empresa no tenga consecuencias financieras y el cliente está satisfecho. Y bueno, otra cosa que sucede son los cambios en los materiales, cuando uno inicia contrato a los clientes se les da un presupuesto suba o bajen los materiales y la empresa siempre asume las consecuencias, sean positivas o negativas.

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COMPONENTES DE PROYECTO ADAPTADOS Y REACCIÓN:

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COMPONENTES DE PROYECTO ADAPTADOS Y REACCIÓN:

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Dentro de mi área de trabajo de proyectos arquitectónicos es muy común que por la diferencia de fechas de planificación y ejecución el stock de materiales o artefactos varíe. En planos por ejemplo se especifica cierto tipo de piso y en la fase de acabados puede que ya no esté disponible por lo que toca adaptarse a las opciones del mercado de compra inmediata (según la fase del proyecto) y proponer una nueva opción, comenzando de nuevo el proceso de aprobación del material.

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Alina Lopez: Componentes de adaptacion dentro de una empresa de Call Center.

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Alina Lopez: Componentes de adaptacion dentro de una empresa de Call Center.

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En mi experiencia trabajando en un call center de atención por chats, uno de los componentes de proyectos que más vi adaptarse fue la implementación de una nueva plataforma digital para gestionar las conversaciones. Antes trabajábamos con sistemas dispersos y lentos, lo que complicaba atender a los clientes. Al principio hubo resistencia, porque muchos pensábamos que sería más difícil y que nos tomaría tiempo acostumbrarnos. Sin embargo, tras las capacitaciones nos dimos cuenta de que reducía tiempos de respuesta, organizaba mejor los chats y nos hacía más productivos. Con el tiempo, la mayoría terminamos valorando esa adaptación como un cambio muy positivo para nuestro trabajo

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Adaptación a cambios repentinos de parte del cliente

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Adaptación a cambios repentinos de parte del cliente

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En un proyecto de producción de modelos residenciales, el cliente solicito el modelo de cierta forma y nos envió las especificaciones desde el inicio, dándole una cotización que fue aceptada por ellos y por la empresa de nosotros. Terminando el proyecto de diseño, el cliente se acerca con la solicitud de un cambio importante que afectaría la estructura del modelo y por el cuales tendrían que hacer mas modificaciones. A esa altura nos arriesgábamos en pasarnos del presupuesto ya establecido, que no se podia aumentar, para cumplir con la solicitud de ese cambio. Pero se cumplió. Para poder lograrlo tuvo que haber trabajo en equipo para que mientras una persona trabajaba en una hoja del proyecto, la otra iba en la siguiente, la anterior iba corrigiendo y mientras una corregía entonces la otra iba marcando correcciones en otra hoja. Fue la colaboración y el trabajo en equipo lo que saco ese proyecto adelante, dentro del presupuesto y con un cliente satisfecho que probablemente regrese con nosotros.

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Bayron Barahona: Componentes que hayan pasado por el proceso de adaptación y la reacción del entorno y la organización.

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Bayron Barahona: Componentes que hayan pasado por el proceso de adaptación y la reacción del entorno y la organización.

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En particular, los componentes tecnológicos. Y no es que la organización no lo previó. Es un rasgo de carácter particular, inherente a lugar donde se desarrolla el proyecto y lo que en este caso en particular un Contrato establece de manera muy escueta y que para fines de cumplimiento ha quedado muy a criterio de cada una de las partes, supervisores, dueños de los contratos y entes reguladores. Al tener descripciones escuetas y con valoraciones de distintos tipos el riesgo asociado a multas se vuelve latente, ya que si a criterio de quien lo lee no cumple con los requisito pre establecidos.

La casa matriz ha debido de poner aun mas atención a estos, que en su momento han surgido como un imprevisto vestido de urgencia lo que a llevado a actuar con prisa y algún caso con costos asociados, que pudieron verse contemplados como riesgos mismos, pero en el génesis no estaba contemplado para este tipo de situaciones.

Revisar las exigencias del un contrato para el caso, deja la lección aprendida de acercarse mas a los interesados y definir lo mejor posible de los alcances de temas de alta sensibilidad como lo es el de las áreas de tecnología.

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Componentes de proyectos que hayan tenido que adaptarse y cual fue la reaccion de cada uno

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Componentes de proyectos que hayan tenido que adaptarse y cual fue la reaccion de cada uno

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En los proyectos tecnológicos, varios componentes han tenido que adaptarse. El alcance suele cambiar por nuevas regulaciones o necesidades del cliente; al inicio genera resistencia, pero termina viéndose como oportunidad de valor. El cronograma se ajusta por prioridades del negocio, lo que causa presión, aunque con replanificación se logra equilibrio. En recursos humanos, la rotación o necesidad de nuevas habilidades crea incertidumbre, pero también impulsa capacitación. El presupuesto puede ampliarse por costos no previstos, generando preocupación, aunque se justifica como inversión estratégica. Finalmente, la tecnología cambia con nuevas plataformas, lo que primero trae resistencia y luego reconocimiento por el beneficio de modernizarse.

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Recientemente la empresa contrato un nuevo plant manager para la operacion de la planta de produccion. Y ha sido un cambio de 180 grados en comparacion a la gestion del gerente anterior.

De alguna manera percibimos que la compania, tiene muchos procesos que crean bastante burocracia, sin embargo el nuevo gerente es mucho mas practico y orientado unicamente a agregar valor a los procesos de forma directa.

Ha sido todo un proceso de cambio y adaptacion, algun personal no ha reaccionado bien dado que tienen bastante antiguedad y por tal, resistencia al cambio.

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Mi jefe renunció y tuvimos que adaptarnos al cambio de posición y al estilo de liderazgo de la persona que entró a cubrir su puesto. Ha sido un cambio de liderazgo enorme porque tienen formas muy distintas de llevar sus procesos pero la adaptabilidad nos ha ayudado a sacar las tareas respectivas y mejorar los procesos.

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Componentes de Proyecto, que suelen adaptarse de acuerdo al entorno.

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Componentes de Proyecto, que suelen adaptarse de acuerdo al entorno.

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El Alcance puede evolucionar a medida que se descubren nuevas funcionalidades o se ajustan expectativas. Se busca maximizar valor en cada entrega, en lugar de cumplir un alcance fijo. En base a este enunciado, las tareas y prioridades cambian según retroalimentación, riesgos emergentes y disponibilidad del equipo.

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Adaptación de proyectos de tecnologia en cadena de suministros

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Adaptación de proyectos de tecnologia en cadena de suministros

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Siendo parte del área de cadena de suministros, la costumbre o la regla solían ser proyectos que venian desde la oficina central, mayoritariamente liderados por un equipo ajeno al departamento, el enemigo, el director del cambio. Cuando por primera vez tuvimos la oportunidad de hacerlo en la otra dirección, es decir comenzar un proyecto desde dentro del equipo hubo mucho que tuvimos que adaptar y aprender sobre la marcha sobre la implementación de proyectos donde recaia en nosotros la parte de desarrollo, definicion de requerimientos, manejo de retroalimentación, ya no habia más un malo de la película a quien culpar, eramos nosotros que teniamos la responsabilidad. Y fue un cambio de mentalidad increible.

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En la empresa donde labora se efectúo un proyecto de un parque solar en una zona montañosa, aunque con experiencia en este tipo de proyectos era la primera vez en una zona montañosa por lo que debieron adaptar algunas cosas tales como el tipo de mesas para los paneles la maquinaria a utilizar y replantearse la producción de unas mesas fijas frente a unas de seguimiento solar.

aunque al principio las reacciones fueron de mucha incertidumbre, al presentarse los ahorros en mantenimiento más el aprovechamiento de la reducción de perdidas por la temperatura fría de la zona permitió una mayor aceptación he implementación del proyecto

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Adaptacion por exigencias regulatorias - Eduardo Ramirez

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Adaptacion por exigencias regulatorias - Eduardo Ramirez

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En el área de desarrollo de proyectos del banco hemos tenido que adaptar proyectos, como en la implementación de pagos móviles, donde el alcance cambió por nuevas exigencias regulatorias y la presión de la competencia. Esto nos llevó a ajustar la planificación y trabajar de forma más ágil. El equipo reaccionó muy bien, aunque hubo resistencia en áreas más tradicionales. La PMO facilitó la comunicación y el soporte metodológico, y al final se entendio el por que adaptarse era clave para seguir siendo competitivos.

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De un dia para otro la persona encargada de la empresa se fue, quizás la empresa sabia como seguir funcionando, pero un tiempo de adaptación entre que no había capitán para el barco hasta que nos adaptamos al nuevo encargado. Empezó a cambiar y agregar procedimientos que en la gestión pasada no realizábamos o debamos por sentado, evitando poder medir nuestros resultados como capital humano y como empresa. También implemento un sistema de motivación económica a los colaboradores, se sentío un aire fresco en la empresa. Todos estos cambios fueron para bien de la empresa buscando la agilidad y eficiencia en nuestro trabajo, y en el servicio que se le brinda a todos nuestros clientes.

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Componentes de un proyecto que han tenido que adaptarse y reacciones

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Componentes de un proyecto que han tenido que adaptarse y reacciones

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1. Procesos de gestión

Adaptación: Se simplificaron los procesos de reporte y control (menos burocracia, más tableros visuales en línea).

Reacción del entorno del proyecto: El equipo lo recibió positivamente, ya que facilitó la comunicación y redujo tiempos.

Reacción de la organización: La dirección valoró la transparencia y rapidez, aunque algunos sectores tradicionales mostraron resistencia inicial.

2. Personas y roles

Adaptación: Se redefinieron responsabilidades para dar más autonomía a los equipos (autogestión parcial).

Reacción del entorno del proyecto: Los equipos se sintieron más motivados, pero algunos miembros con experiencia previa en modelos jerárquicos tuvieron dificultad al inicio.

Reacción de la organización: Reconoció que el empowerment aumentó la productividad, aunque requirió capacitaciones en liderazgo ágil.

3. Cultura

Adaptación: Se pasó de una cultura centrada en el control a una de innovación y experimentación (probar, equivocarse y aprender).

Reacción del entorno del proyecto: Hubo entusiasmo entre los colaboradores jóvenes, mientras que algunos perfiles más antiguos sintieron incertidumbre.

Reacción de la organización: Se reforzó la comunicación interna y se instauraron espacios de reconocimiento para consolidar la nueva mentalidad.

4. Herramientas

Adaptación: Migración de herramientas tradicionales (Excel, correos) a plataformas colaborativas (Jira, Trello, Teams).

Reacción del entorno del proyecto: Al inicio costó el aprendizaje, pero luego el equipo valoró la mayor visibilidad y coordinación.

Reacción de la organización: La inversión fue vista como estratégica y permitió mayor integración entre sedes.

5. Enfoque de desarrollo / ciclo de vida

Adaptación: Se implementaron metodologías híbridas (predictivas + ágiles) para responder tanto a proyectos tradicionales como a innovadores.

Reacción del entorno del proyecto: Los equipos se adaptaron mejor a la incertidumbre y entregaron valor en fases más tempranas.

Reacción de la organización: Los clientes percibieron beneficios inmediatos, aumentando su satisfacción y confianza.

En conclusión con expuesto anteriormente, cada vez que un componente del proyecto se adapta, el entorno directo (equipo e interesados) suele reaccionar con una mezcla de entusiasmo y resistencia inicial. La organización, a su vez, debe acompañar con comunicación, capacitación y apoyo de la dirección para convertir esa adaptación en una mejora continua.

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Componentes de un etorno que hayan tenido que adaptarse y reacción del entorno y la Organización

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Componentes de un etorno que hayan tenido que adaptarse y reacción del entorno y la Organización

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Actualmente en la empresa nos encontramos en un proceso de reestructuración interna en donde se busca agilidad y estandarización de procesos, como tambien la incorporación de herramientas digitales, esto demanda experiencias mas agiles, capacitación de todo el personal, rediseños de procesos. La reacción del entorno ha sido positiva, independientemente de los diversos perfiles

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COMPONENTES DE UN PROYECTO QUE HAYAN TENIDO QUE ADAPTARSE Y LA REACCION DEL ENTORNO Y LA ORGANIZACIÓN

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COMPONENTES DE UN PROYECTO QUE HAYAN TENIDO QUE ADAPTARSE Y LA REACCION DEL ENTORNO Y LA ORGANIZACIÓN

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En una empresa de tecnología orientada a desarrollo de proyectos la introducción de una PMO ha requerido la homologación de procesos y procedimientos. Debido a la diversidad de metodologías y enfoques existentes ha sido necesario cambiar los siguientes componentes:

Comunicación entre los distintos integrantes del equipo

Adopción de nuevas herramientas de seguimiento de los proyectos.

Incremento en la rendición de cuentas.

Cambio en la política de gobernanza existentes.

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En mi experiencia como ingeniero civil, he visto cómo los proyectos pueden enfrentarse a situaciones inesperadas que requieren una rápida capacidad de adaptación. Un ejemplo claro fue un proyecto de infraestructura vial que tuvo que modificar su diseño y cronograma debido a nuevas regulaciones ambientales y resistencia de comunidades locales.

La PMO jugó un papel clave en este proceso, facilitando la gestión del cambio, reestructurando el plan de trabajo y promoviendo el diálogo con los actores involucrados. Gracias a su intervención, se logró mantener el enfoque estratégico del proyecto, ajustando recursos y tiempos sin perder calidad ni objetivos.

La reacción del entorno fue inicialmente de incertidumbre, pero al ver la apertura al diálogo y la flexibilidad del equipo, se generó confianza. Internamente, la organización fortaleció su cultura de colaboración y resiliencia, reconociendo que adaptarse no es debilidad, sino una ventaja competitiva.

En resumen, la PMO no solo gestiona proyectos, sino que lidera la adaptación organizacional, alineando los valores de innovación, resiliencia y colaboración con las necesidades reales del entorno.

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1. Estandarización de Procesos

Define metodologías comunes para la gestión de proyectos (tradicionales, ágiles o híbridos).

Mejora la consistencia en la ejecución de proyectos en áreas como tecnología, operaciones, productos financieros y cumplimiento.

2. Mejor Control y Gobernanza

Supervisa el portafolio de proyectos para asegurar alineación con los objetivos estratégicos del banco.

Facilita la toma de decisiones basada en datos, con reportes claros sobre avance, riesgos y beneficios.

3. Gestión de Riesgos

Identifica y mitiga riesgos operativos, tecnológicos y regulatorios desde la fase de planificación.

Asegura que los proyectos cumplan con normativas locales e internacionales (como Basilea III, GDPR, etc.).

4. Optimización de Recursos

Coordina la asignación eficiente de recursos humanos, financieros y tecnológicos.

Evita duplicidad de esfuerzos entre departamentos como TI, finanzas, y atención al cliente.

5. Fomento de la Innovación

Apoya iniciativas de transformación digital como automatización de procesos, banca móvil, inteligencia artificial y blockchain.

Promueve una cultura de mejora continua y agilidad empresarial.

6. Gestión del Cambio

Acompaña al personal en la adopción de nuevas tecnologías y procesos.

Reduce la resistencia al cambio mediante comunicación efectiva y capacitación.

7. Valor Estratégico

Alinea los proyectos con la visión del banco, como expansión de servicios, mejora de experiencia del cliente o inclusión financiera.

Mide el impacto de cada proyecto en términos de retorno de inversión (ROI), satisfacción del cliente y eficiencia operativa.

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DAYANE PEREZ - COMPONENTES DEL PROYECTO QUE HAYAN TENIDO QUE ADAPTARSE Y LA REACCION DEL ENTORNO Y LA ORGANIZACIÓN 

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DAYANE PEREZ - COMPONENTES DEL PROYECTO QUE HAYAN TENIDO QUE ADAPTARSE Y LA REACCION DEL ENTORNO Y LA ORGANIZACIÓN 

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COMPONENTES DEL PROYECTO QUE HAYAN TENIDO QUE ADAPTARSE Y LA REACCION DEL ENTORNO Y LA ORGANIZACIÓN

En una firma de abogados existen algunos factores a observar para la adaptación ya que en la misma la prioridad en personal y área son los abogados y los casos que ellos gestionan, ya que este es su giro de negocio per se.

Abajo menciono algunos ejemplos.

Estilo de conducción

Haciendo referencia a este punto se puede decir que existe un empoderamiento para el personal legal debido a su giro de negocio. Esto hace que la motivación y participación venga de esta área y ellos sean quienes puedan autorizar el go de la automatización de procesos en algunos casos.

El micromanagement probablemente es además un estilo de conducción en las operaciones de la empresa como la facturación en donde es necesario un seguimiento y cumplimiento estricto para mantener la rentabilidad de la firma.

Procesos internos

En cuanto a la adaptación de los módulos de Microsoft Dynamics como por ejemplo gestión de casos y expedientes, control de tiempos facturables, relación con clientes, etc., de forma que respeten la lógica jurídica y cumplan requisitos legales como confidencialidad entre áreas y clientes.

Equipos de Trabajo, roles y responsabilidades

Aquí será necesario que algunos roles de abogados, contadores, administradores tomen roles digitales que apoyen y cedan para la automatización de procesos.

Cultura organizacional

Pasar los procesos manuales o basados en papel a plataformas digitales genera una resistencia que es necesario adaptar con capacitación en la nueva metodología, comunicación fluida, hacer conciencia de la responsabilidad compartida, abordando las ventajas de un equipo colaborativo y multidisciplinario.

Modelo de gestión de proyectos

Es posible que el enfoque tradicional al inicio del proyecto (cascada) y las  metodologías ágiles o híbridas requiera que el equipo se adapte a nuevas formas de trabajo y ciclos iterativos de mejor continuos y simultáneos.

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En mi organización se requería la implementación de varios proyectos de ahorro, para esto se crearon grupos multidisciplinarios donde fue necesario crear una cultura de pertenencia, al principio tomo un tiempo en la adaptación de la incorporación de nuevas tecnologías pero cuando se fueron mostrando los beneficios como reducción de tiempos y mayor precisión en los reportes se fueron visualizando, la aceptación aumento . La escogencia del ciclo de vida fue un aspecto clave para asegurar el éxito, como estos proyectos implicaban cambios en procesos operativos y tecnológicos se evaluó el nivel de incertidumbre y complejidad. En los que iban enfocados a la optimización de las rutinas de mantenimiento se aplico un ciclo de vida predictivo ya que era posible planificar con detalle las etapas, costos y resultados esperados, en cambio a los proyectos mas innovadores, en la implementación de sistemas digitales se opto por un ciclo de vida adaptativo, ya que el resultado final dependía del feedback de los usuarios y ajustes progresivos. Se implementaron dashboards de monitoreo en tiempo real, KPIs y capacitaciones para asegurar la correcta interpretación de la información.

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En nuestra empresa, decidimos emprender un proyecto de transformación digital para ofrecer nuestros servicios de manera totalmente virtual, lo que nos llevó a adaptar varios componentes clave del proyecto. Modernizamos nuestra tecnología, sustituyendo sistemas tradicionales por arquitecturas basadas en microservicios; cambiamos nuestro enfoque de desarrollo de un modelo predictivo a uno ágil; incorporamos nuevos perfiles digitales en el equipo, como diseñadores UX y especialistas en datos; y rediseñamos los canales de atención al cliente para priorizar la experiencia digital. Esta transformación generó inicialmente resistencia entre nuestros colaboradores, incertidumbre en algunas áreas operativas y cierta desconfianza de nuestros clientes. Sin embargo, gracias a programas de capacitación, la participación activa del equipo y una comunicación constante, logramos una adopción progresiva y positiva en toda la organización. Apoyamos fuertemente este proyecto desde la alta dirección, transformamos nuestra PMO en una unidad que facilita el cambio y establecimos una estructura de gobernanza híbrida que nos permite gestionar tanto proyectos tradicionales como ágiles. Como resultado, mejoramos la eficiencia operativa, reducimos los tiempos de entrega y fortalecimos la relación con nuestros clientes, fomentando una cultura organizacional basada en la mejora continua y la adaptabilidad.

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La Importancia de la PMO en nuestra Organización

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La Importancia de la PMO en nuestra Organización

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Nuestra Empresa se enfoca en transformar la manera en que las organizaciones operan mediante servicios tecnológicos que incluyen:

Computación en la nube

Multicanalidad

Seguridad de la información

Consolidación de datos

Accesibilidad remota

Desarrollo de software a medida

Consultoría e integración de sistemas

Nuestro enfoque está centrado en la transformación digital, la eficiencia operativa y la sostenibilidad tecnológica. nos destacamos por ofrecer soluciones personalizadas que se adaptan a las necesidades específicas de cada cliente.

Aportes Estratégicos

1. Alineación con los objetivos del negocio
En Nuestra Organización, La PMO asegura que los proyectos estén alineados con la estrategia corporativa, priorizando iniciativas que generen mayor valor.

2. Gestión del portafolio de proyectos
Evaluamos, selecciona y monitorea los proyectos en función de su impacto, riesgo y retorno, optimizando el uso de recursos.

3. Toma de decisiones basada en datos
Proporcionamos reportes y métricas clave (KPIs) para que la dirección tome decisiones informadas.

Aportes Operativos

1. Estandarización de procesos
Definimos metodologías, plantillas y herramientas comunes para gestionar proyectos de forma consistente.

2. Mejora en la ejecución de proyectos
Reducimos desviaciones de tiempo, costo y alcance mediante buenas prácticas y seguimiento continuo.

3. Gestión de riesgos y calidad
Implementamos controles para anticipar problemas y asegurar que los entregables cumplan con los estándares requeridos.

Aportes Culturales y de Talento

1. Desarrollo de capacidades
Capacitamos a los equipos en gestión de proyectos, metodologías ágiles, herramientas digitales, etc.

2. Fomento de la colaboración
Actuamos como puente entre áreas técnicas, comerciales y de soporte, promoviendo el trabajo interdisciplinario.

3. Cambio cultural hacia la gestión por resultados
Introducimos una cultura de accountability, planificación y mejora continua.

También nos facilita:

La adopción de metodologías ágiles (Scrum, Kanban).

Acelera la transformación digital y la innovación.

Mejora la gestión de productos y la entrega continua de valor.

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En mi empresa, dividimos en 2 fases:

1) La parte de negocio + Cx

2) Los recursos a usarse por las iniciativas, la rentabilidad de las mismas y fija los kpis

Da visibilidad estrategia y agilidad.

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El mercado tradicional adaptamos tecnología para gestión de clientes cobros, venta y seguimientos de vendedores, rutas, etc

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Adaptación al proyecto servicio a domicilio

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Adaptación al proyecto servicio a domicilio

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Componentes que se tuvieron que adaptar.

Procesos operativos (redefinir el “cómo se hace”), Usuarios y roles (personas que ejecutan), Tecnología a implementar (el nuevo sistema), Logística y capacidad operativa, Cultura y gestión del cambio.

Ante este cambio el entorno tuvo una reacción positiva de cara al cliente, ya que hubo mejora en el servicio brindado, si hablamos de los procesos internos al inicio tuvimos mucha resistencia al cambio y al uso de tecnología, la cual a medida fuimos creando la cultura de mejora los resultados fueron mejorando.

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Actualmente no contamos con PMO dentro de la compañía, pero si contamos con un departamento de Transformación de procesos lo que significa que ya existe cierto enfoque hacia la mejora continua y la eficiencia para la ejecución de proyectos.

PLANES DE ACCIÓN

1.       Identificar cómo se gestionan hoy los proyectos e iniciativas de mejora.

2.       Establecer una función ligera de PMO dentro del área de Transformación.

3.       Aplicar la metodología PMO a un grupo de proyectos clave, como prueba de concepto.

RECOMENDACIONES

Enfócate en mostrar valor rápidamente: más control, menos retrabajo, mejor priorización.

No llames “PMO” desde el inicio si hay resistencia. Habla de “modelo de gestión de proyectos” o “soporte a ejecución”.

Mantén todo simple al inicio: no más de 2-3 herramientas, 1 responsable claro, seguimiento mensual.

Asegura apoyo del nivel gerencial: sin ese respaldo, la PMO no tiene poder real.

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En mi organización fue necesario adaptar un proyecto de viviendas de nivel de acabados medio (Estrato 4 en Colombia) a un nivel sin acabados (VIS- Vivienda de interés Social), lo anterior para responder al mercado.

El impacto fue muy importante por qu pasamos de hacer 1000 unidades de apartamentos a hacer en la misma ubicación 2000 unidades de apartamentos VIS. Fue necesario cambiar los diseños, todo el marketing, y algunos clientes que ya habían comprado decidieron no seguir con la compra. Después de unos meses en venta se logro tener un proyecto muy exitoso en ventas, con un menor valor de utilidad pero con un retorno de la inversión mejorada en 12 meses con respecto al proyecto anterior .

Por: Alejandro Corredor

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COMPONENTES DEL PROYECTO QUE TUVIERON QUE ADAPTARSE Y REACCIONES OBSERVADAS

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Reacción del entorno y la organización ante la adaptación - Fernando V. 

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Reacción del entorno y la organización ante la adaptación - Fernando V. 

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En cuanto a la adaptación en los cambios de suplidores para la industria médica, los cambios son algo común dentro de estos proyectos. En muchas instancias los resultados tanto de la organización como los del suplidor no salen acorde al plan y se necesita pivotar para buscar una solución. Los tiempos de entrega, la manera en la que se documentan los proyectos, los forros a los que hay que atender y demás factores suelen cambias una o varias veces a lo largo de los proyectos. La reacción del entorno no siempre es la misma, dependiendo del riesgo del proyecto las otras áreas pueden alarmarse por ello. Estos proyectos afectan directamente a la planta de producción por el escasciameniento de material. Por ello, la mayoría de los proyectos tienen un alto riesgo dependiendo de cuando se comuniquen y cuanto tiempo hay para llevarlos a cabo. En algunas ocasiones la reacción es mas bien colaborativa, en donde se crean war rooms o algún problem solving para encontrar una solución al problema.

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Componentes de proyecto que se adaptaron y reacciones observadas

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Componentes de proyecto que se adaptaron y reacciones observadas

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Planificación y cronogramas

Adaptación: En un proyecto ferroviario, se debió ajustar el cronograma debido a demoras en la entrega de rieles importados, pasando de un enfoque de planificación rígido a uno con fases solapadas y entregas parciales para no detener la obra.

Reacción del entorno del proyecto: El equipo operativo valoró la flexibilidad para continuar tareas en paralelo; sin embargo, algunos proveedores mostraron resistencia a cambios en fechas contractuales.

Reacción de la organización: La dirección vio la utilidad del enfoque adaptativo para mantener el avance general, pero solicitó más control sobre los cambios para evitar desvíos presupuestarios.

Gestión de recursos humanos

Adaptación: En un proyecto de gasoducto, la alta rotación de personal temporal llevó a implementar cuadrillas polivalentes capacitadas para múltiples tareas, reduciendo el impacto de la rotación.

Reacción del entorno del proyecto: El personal de obra mostró inicialmente desconfianza, pero luego valoró la oportunidad de adquirir nuevas habilidades.

Reacción de la organización: RRHH adoptó el modelo como estándar para obras futuras, viéndolo como una forma de optimizar la dotación.

Herramientas y tecnología

Adaptación: En la supervisión de una planta compresora, se incorporaron herramientas digitales para control de avance y gestión documental en tiempo real (tablets y software en la nube).

Reacción del entorno del proyecto: Supervisores y jefes de obra manifestaron mejoras en la trazabilidad y reducción de errores; algunos trabajadores mayores requirieron más acompañamiento para adaptarse.

Reacción de la organización: La gerencia valoró la mejora en la calidad de la información y decidió escalar la solución a otros proyectos.

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El Proyecto de la Migración de Dominio a .gob.pa

El proyecto de migrar el sitio web de la institución de un dominio .net a uno .gob.pa en Panamá se enfrentó a complejidades inesperadas debido a la burocracia gubernamental. Esto obligó al equipo a adaptar el enfoque de gestión.

Adaptaciones del Proyecto: El plan inicial predictivo fue reemplazado por un enfoque híbrido. Los aspectos técnicos (como la migración a la nube) se gestionaron de forma ágil, mientras que las aprobaciones gubernamentales se manejaron con un enfoque más tradicional. Se amplió el uso de herramientas colaborativas para documentar y seguir los nuevos flujos de trabajo burocráticos. El equipo técnico tuvo que desarrollar nuevas habilidades en la gestión de stakeholders externos.

Reacción del Entorno:

Equipo: Inicialmente hubo frustración por los retrasos. La PMO desempeñó un papel crucial al gestionar las expectativas y mantener la moral del equipo.

Interesados: El departamento de relaciones públicas se preocupó por las demoras. La PMO garantizó la transparencia con un plan de comunicación detallado sobre el progreso técnico y burocrático.

Reacción de la Organización: El despacho superior se mostró nervioso por la imprevisibilidad del cronograma. La PMO utilizó métricas adaptativas para demostrar el progreso en ambos frentes (técnico y burocrático), validando el valor de la gestión de la incertidumbre. El éxito final del proyecto no solo otorgó prestigio a la institución, sino que también demostró el valor de un enfoque de gestión flexible para futuros proyectos complejos.

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Componentes de proyecto que hayamos adaptado en mi empresa

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Componentes de proyecto que hayamos adaptado en mi empresa

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En mi caso, nos enfrentamos a una mejora de la herramienta para llevar tareas, realizamos una migración de software y nos llevo a ajustarnos a aprender a utilizarla sin afectar el tiempo comprometido de entrega que habíamos acordado, este cambio fue ya que la nueva herramienta nos permitia automatizar muchas funciones que estabamos llevando a cabo.

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Dentro del rubro de la construcción

El cronograma: En etapas iniciales, el cronograma se trabajo de manera predictiva, este ha tenido que irse adaptando no solo a las condiciones físicas del proyecto, sino también, adaptarse a la dependencia de terceros que forman parte de la ruta crítica.

Comunicación: Para poder centralizar la información, se tuvo que adoptar una plataforma de gestión de proyectos de construcción y BIM, esta plataforma permite que todos los involucrados del proyecto se muevan por así decirlo bajo una misma sintonía, acá se ven involucrados los subcontratos, supervisión, el propietario y nosotros como desarrolladores.

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En mi experiencia, trabajando en una empresa desarrolladora de proyectos de construcción, aun no contamos con una PMO en si, todos los temas los aborda el propietario del proyecto y nosotros los encargados del área de Arquitectura y desarrollo del mismo. Es un poco difícil gestionar los riesgos ante un rubro tan cambiante, hemos creado estrategias de gestión de cambios pero no nos hemos sometido a ninguna normativa, son decisiones que se toman en el momento de la ejecución y algunas que dan un poco de margen para estudiar el riesgo.

SUGERENCIA DE MEJORA

En base a la experiencia vivida día a día, el contar con una PMO nos permitiría poder previsualizar todos los componentes que conlleva un proyecto, quizá podría proponer en este caso que se implementara un modelo de gobernanza, mientras se madura la idea de crear una PMO.

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Adaptaciones realizadas en una empresa vitivinícola

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Adaptaciones realizadas en una empresa vitivinícola

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Estos últimos dos años, la empresa donde trabajo ha sufrido bajas de ventas tanto a nivel nacional como internacional. Si bien dicha empresa no cuenta con una PMO, las autoridades a cargo se tuvieron que adaptar al contexto que se estaba viviendo y tomaron decisiones como:

Baja de personal en todos los sectores.

Estandarización de insumos secos

Modificación de la cartera de productos

Modificación de las estrategias de venta tanto a nivel nacional como internacional.

Nuevas metodologías de trabajo.

Entre otras.

Después de varios meses, se puede decir, que la organización se encuentra estable adaptándose a los nuevos cambios. Claramente es un proceso largo y las medidas que se tomaron fueron muy rápidas. Para una empresa tan tradicionalista, adaptarse a un contexto que no se esperaba fue un proceso difícil y que requirió de esfuerzo extra de los integrantes.

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Valores de adaptación y el rol de la oficina de dirección de proyectos (PMO)

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Valores de adaptación y el rol de la oficina de dirección de proyectos (PMO)

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En mi rol de proyecto, durante el inicio de planeamento del proyecto, tuvimos una interferencia con el paro de uno proceso debido a una hulga comunitaria, en donde bloquearan una calle interna de la Empresa. En eso momento, tuvimos que reajustar el plan con la construcción de un cerco en el limite de propriedad de la Empresa debido a una persona de esta comunidad reclamar que la propriedad lo pertencia, mientras el equipo de Legal y Comunidad tratava del tema, yo segui con la finalizacion del cronograma y compra de los materiales para la construccion del cerco, tuvimos un impacto de 45 dias en el plazo previsto.

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se han adaptado componentes como el alcance, el cronograma, los equipos y los procesos. Estas adaptaciones generaron inicialmente confusión o resistencia, pero luego permitieron mayor compromiso, colaboración y eficiencia, demostrando una evolución hacia una organización más ágil y abierta al cambio.

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Mostrar los resultados de los proyectos en ejecución a todos los involucrados a dado resultado en cuando al involucramiento de todas las personas en el ciclo de vida del proyecto. anteriormente no se finalizaban los proyectos, no se conocía el alcance y lo entregables, por lo que las personas al darse cuenta el potencial que tiene un proyecto el cual es dirigido por una persona con habilidades blandas, se han ido involucrando mas y aportando mas ideas que ayudan a cumplir los objetivos de la organización

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Componentes de Proyectos adaptados: Respuesta de los proyectos y respuesta de la organización.

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Componentes de Proyectos adaptados: Respuesta de los proyectos y respuesta de la organización.

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Como líder de procesos y proyectos de transformación en una empresa de venta de repuestos automotrices que opera en El Salvador, Honduras y Nicaragua, he visto de primera mano cómo el entorno cambiante de 2025 nos ha obligado a ajustar nuestros proyectos para mantenernos competitivos. El auge del comercio electrónico, el envejecimiento de los vehículos en la región, la demanda de opciones sostenibles y las presiones económicas y regulatorias nos han empujado a repensar cómo gestionamos nuestros proyectos y cómo la organización responde a estos desafíos. A continuación, te cuento cuáles son los componentes de los proyectos que hemos tenido que adaptar, cómo lo hemos hecho desde el lado de los proyectos y qué ha hecho la empresa para respaldar estos cambios.

¿Qué hemos tenido que adaptar en los proyectos?

1. El enfoque de los proyectos:
Originalmente, muchos de nuestros proyectos se centraban en abrir más almacenes físicos, pero la explosión de las compras en línea nos obligó a incluir plataformas digitales, como tiendas en línea con cotización rápida. También hemos añadido repuestos ecológicos y remanufacturados para responder a clientes que buscan opciones más sostenibles.
Ejemplo: Un proyecto para abrir cinco nuevos almacenes en Honduras se transformó en abrir solo dos, pero con una plataforma digital para pedidos y entregas a domicilio.

2. Tiempos y recursos:
Con el comercio electrónico creciendo y la llegada de 5G, hemos tenido que acelerar los plazos de los proyectos digitales y mover dinero y personal hacia ellos. Esto significó menos presupuesto para cosas como publicidad tradicional y más para tecnología y capacitación.
Ejemplo: Un proyecto para lanzar una tienda en línea, que iba a tomar 18 meses, lo reducimos a 12 meses, poniendo más recursos en desarrolladores y logística.

3. Gestión de imprevistos:
Las alzas en el dólar y los cambios en regulaciones aduaneras, especialmente en Nicaragua, nos han hecho fortalecer nuestros planes para imprevistos. Ahora diversificamos proveedores y revisamos constantemente el cumplimiento de normas.
Ejemplo: En un proyecto logístico, tuvimos que buscar proveedores en México y Asia porque las restricciones aduaneras en Nicaragua nos complicaron las importaciones.

4. Comunicación con clientes y socios:
Los clientes quieren servicios más personalizados y productos sostenibles, así que hemos tenido que hablar más con ellos, con talleres aliados y con proveedores para alinear expectativas.
Ejemplo: Para lanzar repuestos remanufacturados, organizamos charlas con talleres para explicarles cómo estos productos benefician al medio ambiente y a sus negocios.

5. Uso de tecnología:
Hemos tenido que actualizar sistemas antiguos e incorporar herramientas como inteligencia artificial para gestionar inventarios y analizar qué repuestos se venden más. Esto también ha significado capacitar a nuestro equipo en estas tecnologías.
Ejemplo: Un proyecto para mejorar la gestión de inventarios pasó de un sistema manual a uno basado en IA que predice la demanda.

¿Cómo han respondido los proyectos?

1. Ajustes rápidos y enfoque flexible:
Usamos métodos ágiles, como trabajar en ciclos cortos, para ajustar los proyectos según lo que nos dice el mercado. Por ejemplo, en la tienda en línea, primero lanzamos funciones básicas, como cotizar y rastrear pedidos, antes de agregar extras como recomendaciones personalizadas.
Resultado: Esto nos permite lanzar proyectos más rápido y evitar gastar de más en cosas que no son prioritarias.

2. Acelerando el ritmo:
Dividimos los proyectos en fases para entregar resultados pronto. Por ejemplo, lanzamos una versión inicial de la tienda en línea en seis meses y seguimos mejorándola con el tiempo.
Resultado: Estamos llegando al mercado antes que la competencia, capturando clientes que buscan comprar en línea.

3. Preparándonos para lo inesperado:
Cada proyecto ahora incluye un plan para posibles problemas, como alzas en costos o cambios en leyes. Revisamos estos riesgos cada tres meses y ajustamos el rumbo.
Resultado: Podemos seguir adelante incluso si hay interrupciones, como cuando las aduanas en Nicaragua nos retrasaron.

4. Hablando más con todos:
Los proyectos ahora tienen planes de comunicación claros, con encuestas a clientes y reuniones con talleres y proveedores. Por ejemplo, para los repuestos ecológicos, lanzamos campañas explicando por qué son una buena opción.
Resultado: Los clientes y socios confían más en nuestras nuevas ideas y las adoptan más rápido.

5. Apostando por la tecnología:
Hemos integrado herramientas modernas, como sistemas de IA para inventarios y análisis de datos en tiempo real, para hacer los proyectos más eficientes.
Resultado: Tomamos decisiones más inteligentes y ofrecemos una mejor experiencia al cliente, como entregas más rápidas.

¿Cómo ha respondido la empresa?

1. Creando una cultura más ágil:
Hemos capacitado a nuestro equipo en métodos ágiles y nuevas tecnologías, formando grupos que juntan a ventas, logística y tecnología para trabajar juntos.
Resultado: La empresa está más preparada para reaccionar rápido a cambios, como el aumento de compras en línea.

2. Poniendo el dinero donde importa:
Hemos movido presupuesto de cosas como anuncios impresos a proyectos digitales y sostenibles, además de invertir en capacitar a nuestra gente.
Resultado: Podemos financiar lo que realmente importa, como la tienda en línea y nuevos almacenes.

3. Fortaleciendo el control:
La PMO ahora tiene más peso para decidir qué proyectos van primero y cómo se hacen. También usamos tableros digitales para seguir el avance en tiempo real.
Resultado: Todos sabemos hacia dónde vamos y podemos corregir el rumbo si algo no funciona.

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Aporte de la PMO a la Adaptación Estratégica en la Venta de Repuestos Automotrices (El Salvador, Honduras, Nicaragua) - 2025

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Aporte de la PMO a la Adaptación Estratégica en la Venta de Repuestos Automotrices (El Salvador, Honduras, Nicaragua) - 2025

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Como líder de procesos y proyectos de transformación en una compañía de venta de repuestos automotrices operando en El Salvador, Honduras y Nicaragua, la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) es clave para adaptar la empresa a un entorno de incertidumbre en 2025, marcado por el crecimiento del comercio electrónico, el envejecimiento del parque vehicular, la sostenibilidad y las presiones económicas y regulatorias. A continuación, se detalla el aporte de la PMO a la adaptación estratégica, con un enfoque en digitalización, expansión física y sostenibilidad, excluyendo la incorporación de repuestos para vehículos eléctricos.

Aporte de la PMO

1. Gestión Estratégica de Proyectos para la Digitalización

Aporte: La PMO lidera proyectos para desarrollar una plataforma de comercio electrónico robusta, integrando inteligencia artificial (IA) para personalización y gestión de inventarios. Define cronogramas, recursos y KPIs (ej., tiempo de entrega, conversión en línea) para implementar cotización instantánea y logística optimizada con 5G.

Impacto: Asegura la ejecución eficiente, minimizando retrasos y sobrecostos, y alinea la plataforma con las necesidades del mercado, como el modelo de Super Repuestos.

Ejemplo: Utiliza metodologías ágiles (Scrum) para lanzar iteraciones rápidas de la plataforma, ajustándola según retroalimentación de usuarios.

2. Fortalecimiento de la Presencia Física

Aporte: La PMO supervisa proyectos de expansión de almacenes en ubicaciones estratégicas (ej., San Salvador, Tegucigalpa, Managua) y la mejora de talleres aliados. Estandariza procesos para la selección de sitios, construcción y operación, asegurando alineación con la estrategia empresarial.

Impacto: Optimiza la inversión en infraestructura, fortaleciendo la presencia en mercados clave y mejorando la experiencia del cliente en tiendas físicas.

Ejemplo: Gestiona un proyecto para abrir tres nuevos almacenes en Honduras, coordinando con equipos locales para cumplir regulaciones y plazos.

3. Promoción de Repuestos Ecológicos y Sostenibilidad

Aporte: La PMO lidera proyectos para incorporar repuestos remanufacturados y ecológicos, gestionando la selección de proveedores y campañas de marketing. Coordina pruebas piloto para evaluar la aceptación del mercado.

Impacto: Aprovecha la creciente demanda de productos sostenibles, diferenciando a la empresa en un mercado competitivo.

Ejemplo: Implementa un proyecto piloto en Nicaragua para ofrecer repuestos remanufacturados, evaluando su impacto en ventas antes de escalar.

4. Gestión de Riesgos y Cumplimiento Normativo

Aporte: La PMO establece un marco de gestión de riesgos, identificando amenazas como cambios aduaneros o fluctuaciones económicas. Implementa auditorías para garantizar cumplimiento con normativas de calidad y comercio en la región.

Impacto: Minimiza interrupciones en la cadena de suministro y asegura la continuidad operativa en un entorno regulatorio incierto.

Ejemplo: Desarrolla un plan de contingencia para mitigar alzas en costos de importación, diversificando proveedores en Asia y América.

5. Fomentar la Cultura de Innovación

Aporte: La PMO promueve una cultura de mejora continua mediante la estandarización de procesos (ej., PMBOK, ágiles) y la capacitación en gestión de proyectos. Facilita la colaboración interdepartamental para alinear iniciativas con objetivos estratégicos.

Impacto: Aumenta la agilidad organizacional, permitiendo respuestas rápidas a tendencias como el aumento de compras en línea o la demanda de repuestos para vehículos antiguos.

Ejemplo: Implementa talleres de metodologías ágiles para equipos de ventas y logística, mejorando la ejecución de proyectos digitales.

6. Monitoreo y Evaluación del Desempeño

Aporte: La PMO define KPIs para evaluar proyectos, como el porcentaje de ventas en línea, el retorno de inversión en nuevos almacenes o la satisfacción del cliente. Utiliza herramientas de análisis de datos para generar informes en tiempo real.

Impacto: Proporciona visibilidad sobre el progreso, permitiendo ajustes oportunos y la priorización de recursos en iniciativas de alto impacto.

Ejemplo: Crea un tablero de control para monitorear el rendimiento de la plataforma en línea, optimizando estrategias según datos de usuarios.

Conclusión

La PMO es esencial para la adaptación estratégica de la compañía, asegurando la ejecución eficiente de proyectos en digitalización, expansión física y sostenibilidad. Al estandarizar procesos, gestionar riesgos y fomentar la innovación, permite a la empresa capitalizar oportunidades como el crecimiento del comercio electrónico y la demanda de repuestos ecológicos, mientras responde a las incertidumbres económicas y regulatorias. Esto posiciona a la compañía como líder en el mercado de repuestos en Centroamérica en 2025.

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Durante un evento de calidad, donde se presento una mezcla de componentes cuya inadecuada segregacion representaria riesgo a los pacientes y donde fisicamente, la diferencia entre los componentes no era observable, se requeria de tomar una decision sobre el futuro de las unidades mezcladas.

Los eventos de calidad en la industria medica se manejan como un proyecto, ya que son unicos y temporales, cuentan con un equipo de trabajo e interesados y tiene un objetivo definido a obtener del mismo.

La regulacion viegente, contaba con una metodologia estandar que no garantizaba la correcta segregacion al 100% de todos los componentes de manera efectiva.

Como parte del proyecto, se definio una tarea de resolucion de problemas con el objetivo de definir el futuro de las unidades; tomando en cuenta que la metodolgia estandar, aseguraba el desecho de casi el 60% de las unidades a costo total superior a los $2.5M; a raiz de esta fase del proyecto, el equipo de resolucion de proyectos desarrollo una metodologia alternativa que garantizaba mas del 95% de efectividad al momento de realizar la segregacion.

La reaccion de la orgacion fue, de forma agil y expedita, poner a disposicion del proyecto los recursos necesarios y adaptar el cronograma del proyecto para incluir una nueva fase o tarea que consistia en la validacion de la nueva metodologia para asegurar de que cumplia con las regulaciones de la industria.

Esta pronta accion de adaptacion por parte de la organizacion y el equipo de proyectos, permitio un rapido avance del proyecto y gener un ahorro de mas de $3M.

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Hola a todos!

Mi nombre es Nicole Zanetti y les quería compartirles mi experiencia reflexionando sobre los valores de adaptación y cómo influye el rol de la PMO en organizaciones que están atravesando cambios profundos.

Me imaginé liderando la gestión de proyectos en una empresa de turismo que está dando un giro hacia la transformación digital. Algo así como pasar de lo tradicional a lo innovador en tiempo récord, y ahí es donde los valores de adaptación cobran vida real.

Lo primero que entendí es que no se trata solo de cambiar herramientas o seguir una moda tecnológica. La verdadera adaptación pasa por las personas: por cómo se relacionan, cómo trabajan, cómo enfrentan la incertidumbre. Vi clarísimo que la cultura, los procesos, el enfoque de desarrollo y la forma en que trabajamos los proyectos tienen que evolucionar juntos.

Me encantó pensar cómo la PMO puede dejar de ser vista como algo rígido y convertirse en un espacio que fomente habilidades, acompañe al equipo y facilite que los proyectos se adapten según su nivel de complejidad. Una especie de “guía silenciosa” que impulsa, pero no impone.

Algo que me quedó muy presente fue que no todas las soluciones necesitan un enfoque igual. Algunos proyectos serán más predictivos y otros más ágiles o híbridos, y lo importante es tener la flexibilidad para aplicar lo que mejor funcione en cada caso.

En resumen, esta práctica me hizo ver que adaptar una organización no es una receta cerrada: es un proceso continuo, lleno de escucha, aprendizaje y ajustes. Y que si la PMO actúa con una visión de futuro, puede ser un motor clave de ese cambio.

¿Ustedes cómo ven el rol de la PMO en sus entornos? Creen que las personas están preparadas para ese tipo de adaptaciones?

Saludos,

Nicole Zanetti

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Una de las Co-Founders de la empresa tuvo que irse a vivir a otra provincia, por lo que ahora las reuniones son siempre virtuales. Teníamos programada la realización de entrevistas a Personas con trayectoria en diferentes empresas y un especialista en audiovisual nos había donado su trabajo para generar contenidos. Al estar lejos, tuvimos que reformular el planteo para que las entrevistas fueran en formato streaming y producir el contenido de manera virtual. Además, reestructuramos las tareas y las responsabilidades ya que, al estar situada en otra provincia, no podrá asistir a las capacitaciones y talleres que realizamos virtualmente, pero puede crear contenido para formaciones y talleres virtuales.

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Componentes de proyecto que hayan  tenido que adaptarse y las reacciones del entorno

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Componentes de proyecto que hayan  tenido que adaptarse y las reacciones del entorno

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Adaptación en una puesta en marcha de Sistema subterráneo de media tensión - ILOPERA

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Adaptación en una puesta en marcha de Sistema subterráneo de media tensión - ILOPERA

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Nuestra participación como Contratista en el comisionado de entrega de cables de media tensión subterráneos en una isla del pacifico fue un reto de adaptabilidad de cultura, logística en la definición del alcance ya que fuimos contrato para realizar Pruebas de certificación de cables de media tensión por medio de ensayos de Very Low frecuency (VLF), No obstante la expectativa de la PMO tenia una expectativa era recibir la certificación como entregable, no obstante se olvidaron de diferentes variables que incidieron en los resultados como Humedad, tiempo de esta el cable expuestos, Acabado, normas, etc. por lo cual fallaron y presentaban una pérdida de 400Kdollar, no obstante pudimos encontrar una forma de recuperar parte de los cables adaptando el domino de trabajo y dominio de entrega agregando un Plus al servicio contratado encontrando con recuperar parte de la inversión minimizando el impacto en costo.

Hoy día la PMO nos ve como socios estratégicos ya que colaboramos de forma honesta y comprometida aportando conocimiento, ideas, soluciones basadas en experiencia, normas y estandares a sus entregables.

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Componente de proyecto adaptado y respuesta del entorno:

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Componente de proyecto adaptado y respuesta del entorno:

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Componente que debió adaptarse:

Uno de los proyectos clave fue el de plataforma de reservas online, inicialmente planteado con un enfoque tradicional (prediciendo requisitos completos al inicio).
Sin embargo, debido a la alta incertidumbre sobre las preferencias reales de los clientes y la necesidad de integrarse con plataformas externas, el proyecto tuvo que adaptarse a un enfoque iterativo-adaptativo, lanzando versiones mínimas y ajustando funcionalidades con base en el feedback de los usuarios.

Respuesta del entorno del proyecto:

El equipo del proyecto se mostró inicialmente resistente al cambio, pero con capacitaciones y retrospectivas fueron entendiendo las ventajas del enfoque ágil.

Los interesados clave (propietarios y huéspedes) valoraron la entrega temprana de valor en forma de mejoras continuas a la plataforma.

La PMO apoyó con plantillas para backlog, métricas ágiles y facilitó reuniones de revisión.

Respuesta de la organización:

La organización reconoció la necesidad de flexibilidad y comenzó a incorporar la adaptabilidad en su cultura, facilitando mayor autonomía a los equipos de proyecto.

Los líderes comenzaron a aceptar resultados incrementales en lugar de esperar por el “producto perfecto” al final.