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Factores de los procesos de innovación y sus consecuencias

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LA INNOVACIÓN DE LAS PERSONAS COMO OBJETIVO DEL COACHING©

Autor: Antonio López
Adaptación: Juan Alberto Casas

Para que un modelo de gestión empresarial sea eficaz debe facilitar la innovación de la organización. Es por eso que los sistemas de innovación actuales pretenden nuevos modelos de gestión y estilos de liderazgo. Esto no es posible desde la concepción actual de las organizaciones empresariales. La fórmula de éxito exige un nuevo modelo de liderazgo que requiere una reinterpretación de las personas.

La capacidad innovadora de una organización se basa en su nivel de conciencia. La única mejora continua posible es incrementar el nivel de conciencia de las personas que forman parte de la organización.

"La innovación de las personas como objetivo del coaching" muestra que el comportamiento humano responde a tres fuerzas: lo cognitivo, lo volitivo y lo emotivo, fuerzas que ponen en contacto al ser humano con el entorno, a través de la tendencia a la acción y la tendencia a la relación. Como toda tarea humana el liderazgo depende de estas variables.

El libro es una fuente de reflexión para concebir visiones más creativas y para disminuir los factores desmotivantes que se encuentran en toda organización empresarial: la gran barrera para la innovación tecnológica y de procesos. La innovación difícilmente será posible sin un clima laboral adecuado. La innovación de las personas supone un cambio persona a persona, para lo cual el coaching resulta imprescindible.

Las personas presentan dos tendencias naturales en su manera de relacionarse con el entorno. Una parte muestra una mayor disposición hacia el desarrollo de la actividad, transformando, modificando y construyendo, mientras que el resto manifiesta un mayor interés por la comunicación y el establecimiento de relaciones. En los comportamientos de todos los seres humanos se pueden apreciar ambas tendencias a la vez, sin embargo, cada persona tiene una mayor predisposición hacia una, en detrimento de la otra.

Existen dos polaridades: lo masculino y lo femenino, que se asocian con la tendencia a la tarea y la tendencia a la relación. El rol de un varón estará influido por la tendencia a la tarea, propia de su masculinidad, y mostrará un grado de tendencia a la relación en función del grado de feminidad de su estructura como hombre. El rol de una mujer estará influenciado por su tendencia innata a la relación y su capacidad de desarrollar una actividad estará en función del grado de tendencia hacia la tarea que su estructura como mujer posea. Ambos arquetipos son distintos y complementarios.

1.1. Problemas derivados del no-reconocimiento de las diferencias

El ser humano experimenta dos problemas estructurales que dificultan su desarrollo y armonía. Ambos están asociados con la negación de las desigualdades entre hombres y mujeres.

El primero es el no reconocimiento de la bipolaridad de la conciencia humana y la negación de una de ellas. La organización empresarial, generalmente masculina, adolece de los aspectos relacionales. El directivo que dirige una empresa en términos de tarea, es menos eficaz que aquel que incorpora también la visión desde el punto de vista relacional a la hora de tomar decisiones.

La preponderancia de los valores masculinos y el menor desarrollo de la mujer respecto a la tendencia de la tarea, son la causa de que la mujer no ocupe puestos de mayor relevancia dentro de la empresa.

La alternativa es que la mujer se incorpore al mundo empresarial manteniendo su arquetipo dominante. Hombres y mujeres deberán realizar un esfuerzo de comprensión, lo que se traducirá en una mayor integración, crecimiento individual y una dignificación del ser humano a través del trabajo.

El segundo de los problemas es la contradicción entre pensar que todos somos distintos y actuar como si todos fuéramos iguales, lo que representa una negación inconsciente de las diferencias entre los seres humanos y, por lo tanto, entre hombres y mujeres.

La pretensión de igualdad, favorecida por la supremacía de los valores masculinos, produce un efecto de homogeneización en el ser humano. Romper barreras culturales no significa su destrucción, sino el acercamiento desde la intención de comprender. Sólo desde esta posición es posible el respeto.

Entre otros factores, la pérdida de la motivación laboral está causada por la pretensión de igualdad de las personas. Los directivos, en lugar de tratar con individualidades, trabajan con grupos homogéneos. Esto impide la satisfacción de las necesidades individuales y el desarrollo de las cualidades y capacidades creativas personales y genera malestar de fondo.

2. LAS TRES ACCIONES DEL SER HUMANO

Toda acción que realiza el ser humano está vinculada con: pensar, hacer y relacionarse.

La importancia de este hecho se debe precisamente a que todo error que comete un ser humano se encuentra en su manera de pensar, de realizar una actividad o en la forma en que se relaciona. La estabilidad de un individuo y de una organización, depende del equilibrio entre estos tres elementos.

2.1. La perversión del esquema emocional

Se entiende por perversión todo aquello que dificulta la acción y el desarrollo del ser humano, el cual se realiza a través del pensar, del actuar y de la relación con su entorno social y natural. El error en el ser humano se manifiesta en su esquema emocional, en el desarrollo de la actividad, en la ideología y en la forma en que se relaciona con su entorno.

En la mayoría de las empresas, pocas personas dedican su tiempo a la reflexión, otras a establecer contactos, mientras que la gran mayoría dedica casi todo el tiempo a la realización de una tarea.

Se ha escrito mucho acerca de las ventajas de la dirección de los negocios por procesos y por funciones, y las razones por las que una empresa estaría estructurada funcionalmente en contra de lo que razonablemente supondría una estructura por procesos.

Pero hay que recordar que ninguna empresa, salvo las compañías públicas, se dirige primeramente de forma funcional, sino por procesos. La funcionalidad perversa de la empresa aparece cuando el proceso es sustituido por un objetivo que no contempla el objetivo último del proceso completo, sino un objetivo intermedio que a lo largo del tiempo cobra sentido en sí, dificultando la continuidad de los distintos procesos que componen la cadena de valor.

A partir de este momento las áreas funcionales tienen valor en sí mismas. Por este motivo surge la creencia de que los departamentos existen per se.

Otro tanto sucede con la tecnología: si bien no cabe duda de la mejora social que proporcionan los sistemas de almacenamiento y distribución de la información, la interacción social se va cada día mermando.

Las tecnologías de la información y comunicación son fundamentales como alimento del sistema social, pero su objetivo debería ser la mejora de la comunicación y no la sustitución del interlocutor por la tecnología. La tecnología debería liberar tiempo para que el hombre se desarrolle a través de su esquema emocional.

El cerebelo es el responsable de la actividad vegetativa y se puede asociar con la voluntad, la cual es el motor responsable de toda actividad.

El sistema límbico es el responsable del mundo emocional del hombre, el que vigila su relación con el entorno, mientras que el neocórtex lo es de los sentimientos y el pensar.

No existen dos cerebros iguales, ni siquiera en gemelos idénticos, lo que supone que no existen dos mentes iguales y, por lo tanto, cada ser humano es distinto de los demás. Es una patología social intentar que alguien actúe de la misma forma en que lo haría otra persona. Además, el canon de neuronas nunca se repite para representar un mismo estímulo, por lo que la realidad es siempre distinta. La sensación de continuidad es sólo fantasía.

3.1. Los hemisferios cerebrales

4. BREVE HISTORIA DEL LIDERAZGO
4.1. Momentum radar

Stuart Kotze desarrolló un diagnóstico que permitiera identificar y medir comportamientos específicos en lugar de estilos de liderazgo. Relacionó la tendencia a la tarea, a la relación y al sistema (conjunto de procesos y procedimientos desarrollados por la empresa para la consecución de un objetivo, generar ventajas competitivas) con tres tipos de comportamiento que se dan en una organización: acelerador, sostenedor y bloqueador.

El Momentum radar permite trabajar a nivel de comportamientos específicos, agregar información de forma que se puede proporcionar un mapa de lo que la organización hace, a nivel de equipo, departamento, división, unidades de negocio y de la compañía en su totalidad. Permite trazar un mapa de comportamientos que ofrecen una sugerencia de cambio.

La medida de los comportamientos es determinante ya que la experiencia, el conocimiento y las competencias se muestran a través del comportamiento. La mera posesión de experiencia, conocimiento y competencia no garantiza la generación de valor en un entorno desmotivador.

4.2. El liderazgo resonante

Daniel Goleman define la resonancia como "la armonía que genera el líder en la organización", a la que atribuye los resultados positivos obtenidos. Según él, hay seis estilos de liderazgo:

a) Visionario: consigue la resonancia de la organización obteniendo una visión que se convierte en un referente a la hora de liderar o resolver problemas. Este liderazgo es apropiado cuando la situación requiere una visión y unos objetivos claros o cuando es necesario un cambio de rumbo.

b) Coaching: consigue la resonancia estableciendo puentes entre las metas de la organización y los objetivos de los empleados. De esta manera incrementa la confianza y el interés de los empleados integrando las aspiraciones personales con las profesionales y motivando a la superación personal, lo que mejora el estado de ánimo.

c) Afiliativo: consigue la resonancia compartiendo abiertamente sus emociones con la organización. Pone el estado de ánimo por encima de la necesidad de logro, apoyando a las personas emocionalmente. Este estilo resulta apropiado en los países en donde la relación es un factor crítico.

d) Democrático: Alentando al compromiso mediante la participación, el líder consigue la resonancia necesaria. Este estilo es apropiado en casos donde el consenso sea critico.

e) Estilo timonel: Se consigue la resonancia estableciendo objetivos desafiantes y estimulantes. El impacto conseguido es positivo cuando se trabaja con un equipo altamente cualificado, motivado y autónomo. Resulta muy útil en la primera fase de la vida de una empresa.

f) Autocrático: La resonancia que se obtiene es el desaliento y la desmotivación. Resulta positivo cuando se ha de poner en marcha una empresa, ante alguna emergencia, ante una situación de caos y cuando no hay otra salida con empleados problemáticos.

5. EFICACIA Y EFICIENCIA

La eficacia es la virtud, actividad, fuerza y poder para obrar. Consiste en la relación objetivos/resultados bajo condiciones ideales. La eficiencia es la virtud y facultad para lograr un efecto determinado. Consiste en la relación recursos/resultados bajo condiciones reales.

5.1. Cultura de eficiencia y de eficacia

La cultura de eficiencia es la que se caracteriza por la observación de normas y procedimientos. La tradición, los patrones de comportamiento y los manuales de procedimiento son característicos de este tipo de estructura social. Las organizaciones inscritas en la cultura de la eficiencia serán eficientes sólo cuando el procedimiento sea acorde con las necesidades del entorno.

La cultura de la eficacia se caracteriza por la consecución del objetivo. En ella está implícita la optimización de los recursos. La eficacia es siempre situacional y depende de las necesidades que demande una situación específica. En la cultura de la eficacia la consecución del logro estará en función de un entorno dinámico. La cultura de la eficacia lleva implícitos el pensar y la observación.

Se es eficiente si se resuelve un problema de acuerdo con la norma, la tradición, el manual de procedimiento o los consejos recibidos. Se es eficaz si se resuelve el problema teniendo en cuenta las demandas de la situación en términos de una relación y una tarea determinada.

La eficacia tiene que ver con solucionar el problema según el aquí y el ahora. Requiere analizar la situación en el momento y encontrar la mejor solución, coincida o no con lo establecido. Es la situación, el aquí y ahora el factor principal a tener en cuenta.
Cuando la situación en que se aplica un procedimiento no se corresponde con aquella en la que éste se elaboró, se pierde eficiencia. Una organización es tanto más eficaz cuanto más flexible es en la aplicación de sus procedimientos.

A medida que el nivel de conciencia aumenta, las personas abandonan la cultura de la eficiencia para asentarse en la cultura de la eficacia.

6. CONOCIMIENTO E INFORMACIÓN

La toma de decisiones en la empresa se lleva a cabo a partir de una determinada información y sobre la base del conocimiento de los directivos. La obtención de la información y la creación de conocimiento son dos de los grandes retos de las organizaciones empresariales.

6.1. Conocimiento y liderazgo

Un buen líder debe proporcionar toda la información necesaria a su equipo, de forma que éste la integre obteniendo su propio conocimiento, fomentando la capacidad creativa de la organización.

Cuando un líder transmite su visión, lo que hace es dar información. Cada miembro de su equipo integrará esta información, de acuerdo con sus capacidades. La comprensión de la visión dependerá de cada individuo. Por este motivo, salvo excepciones, el líder nunca podrá obtener una comprensión rápida y completa de su visión. Este proceso requerirá tiempo y esfuerzo.

6.2. Conocimiento y cuadro de mando

La consideración de que todas las personas son iguales subyace en la negación de que información es lo mismo que conocimiento. Mientras que la información iguala, el conocimiento diferencia.

Un ejemplo de confusión entre información y conocimiento se produce con frecuencia al considerar el cuadro de mando de una organización empresarial el conocimiento de la empresa, cuando en realidad es información.
Mientras que la información es objetiva, el conocimiento es individual y subjetivo. El cuadro de mando es siempre producto de un criterio individual, es siempre subjetivo. Nunca debería ser considerado una pieza inamovible en la cultura de una organización. Además el cuadro de mando debería modificarse de acuerdo con los cambios que se produzcan en su entorno.

Desde el conocimiento el hombre decide que información es importante, y desde el conocimiento interpreta la información. Por este motivo, la interpretación de un cuadro de mando es subjetiva. El error es considerar que cualquier persona, con la misma información, tomaría las mismas decisiones.

El ser humano toma decisiones según su conocimiento, no según su información. Mientras que el conocimiento no necesita de la memoria, la información sí, por eso esta última es almacenable.

El desarrollo del ser humano no transcurre linealmente. De forma continuada atraviesa diferentes espacios (espacios intermedios o de transición). Pueden representarse de forma matricial los cuatro periodos del desarrollo humano:

El primer cuadrante representa los primeros años de la vida del ser humano, donde la tendencia a la tarea y a la relación del individuo es irrelevante. Este ciclo vital se caracteriza por el seguimiento de normas establecidas por los padres, sin participación alguna.

El segundo cuadrante se corresponde con el paso por la adolescencia. La estabilidad emocional depende de la aceptación del grupo de iguales. Durante este periodo las normas son también establecidas por otros, aunque con cierta intervención.
El tercer cuadrante se corresponde con un adulto que utiliza su cerebro plenamente en el desarrollo de la tarea. Aquí ya existe la zona consciente.

El cuarto cuadrante representa la madurez de la edad adulta y la vejez. El éxito de la acción viene definido por una integración de tarea y relación. Es importante señalar que, en términos generales, este estadio de la conciencia está velado para una gran mayoría de personas en la actualidad.

Al igual que los seres humanos, los pueblos y naciones también evolucionan siguiendo un ciclo parecido. La fantasía de homogeneización lleva a considerar como xenófoba una realidad absoluta: la evolución de las personas (y, por lo tanto, de los pueblos) no transcurre por igual.

Los países están más o menos desarrollados porque sus gentes desarrollan su actividad con un grado mayor o menor de eficiencia. La diferencia de eficacia entre unos pueblos y otros se debe al nivel de conocimiento conseguido a lo largo de su evolución.
Cuando dos pueblos trabajan con distintos niveles de eficacia, los resultados se traducen en desarrollos sociales, culturales y económicos, tanto más separados cuanto mayor es la diferencia entre los niveles de conocimiento de sus pueblos, lo que viene determinado por sus niveles de conciencia.

8. EL NIVEL DE CONCIENCIA

El objetivo de la evolución del ser humano no es la simple mejora de la supervivencia. No se conoce la finalidad última de la evolución, pero su objetivo tiene carácter existencial. La subsistencia sólo asegura el cumplimiento de este objetivo.
La evolución transcurre a través de espacios de transición que facilitan al hombre su relación con la realidad. Los espacios de transición se corresponden con desarrollos específicos de la conciencia humana (niveles de conciencia). Existen multitud de niveles de conciencia atendiendo a los elementos diferenciadores utilizados. El nivel de conciencia determina y está determinado por la capacidad de comprensión del hombre sobre sí mismo y su entorno.

8.1. El carácter existencial del trabajo

El proyecto empresarial tiene carácter existencial. Mientras que la facturación y el beneficio son factores de subsistencia, la visión, el clima organizacional y el conocimiento son factores existenciales. La falta de atención al carácter existencial de la empresa facilita la aparición de factores desmotivantes.

A su vez, el trabajo tiene carácter existencial. El hombre, a través de su trabajo, establece relaciones específicas, atraviesa situaciones que marcan su vida y adquiere un determinado conocimiento que depende del sector o sectores industriales en que se desarrolla su actividad laboral.

El conocimiento propio y la subjetividad facilitan la ausencia de conflicto. Por este motivo, la capacidad de trabajar en equipo, eficazmente, depende del grado de conocimiento que cada uno de sus miembros posea de sí mismo y de los demás.
El conocimiento del grupo dependerá del nivel de conciencia de cada uno de sus miembros, lo que determinará el nivel de conciencia de la organización. El respeto por las personas no procede de un acto de voluntad, sino de la comprensión de las mismas. La competencia más importante para que un directivo pueda dirigir a su equipo es su nivel de conciencia.

El líder debe comprender que la evolución de las personas no ha transcurrido por igual. El grado de comprensión y aceptación de su visión dependerá de su propio nivel de conciencia y del de la organización. El grado de eficacia de la organización estará en función de su capacidad para reconocer las demandas de cada situación, lo que depende de su nivel de conciencia. La eficacia y el nivel de conciencia van en paralelo.

Son tres los elementos que caracterizan la cultura empresarial de la eficacia: el liderazgo, la ética y la eficacia. Cada uno de ellos puede asociarse con lo cognitivo, emotivo y volitivo del sistema emocional. El liderazgo se desarrolla en la relación, mientras que la eficacia tiene que ver con la realización de la tarea y la ética con un conocimiento que pondera la voluntad.

Para que una organización se vuelva productiva es necesario que se produzca un ordenamiento interno que permita situar la energía de sus miembros en una dirección creativa. Esta dirección la señala la visión.

La visión es una información que debe ser comprendida y aprehendida por cada uno de los miembros de la organización. Debe ser integrada por el grupo y transformada en conocimiento. La capacidad de asumir una visión dependerá del nivel de conciencia de los individuos que integren el grupo.

Una de las diferencias entre el líder y un directivo tradicional es que el primero es consciente de la importancia que el mantenimiento de un cierto nivel de caos tiene para el desarrollo creativo.

La homogenización del ser humano por la excesiva valoración de la información frente al conocimiento, está ocasionando la pérdida de su identidad, lo que dificulta su desarrollo y creatividad.

La eficacia de una decisión dependerá de la capacidad que posea la persona para determinar las demandas de una situación en términos de tarea, relación y pensamiento. La eficacia depende del conocimiento que un individuo pueda adquirir acerca de una situación.

La persona no puede ser plenamente eficaz, sino que lo será de forma ocasional. Una decisión será tanto más eficaz cuanto mayor sea el nivel de conciencia del individuo. A medida que se adquiere más conocimiento, la capacidad de ser eficaz aumenta.

La ética y la eficacia tienen la misma naturaleza y derivan de un conocimiento que se adquiere en el devenir del hombre. Sólo la ética que procede de un conocimiento dinámico posee la característica de la universalidad y surge de la libre voluntad del hombre al establecer por sí misma sus propias motivaciones.

10. EL PAPEL DEL COACH Y EL LÍMITE DE LA ESTRATEGIA

En la dirección de una organización empresarial cabe distinguir entre la gestión del equipo y su liderazgo. Mientras que el objetivo de la primera es asegurar que la tarea sea realizada de acuerdo con unos estándares de calidad, la segunda tiene que ver con conducir a la organización hacia un futuro establecido por la visión.

Mientras que en términos de gestión, el objetivo de un directivo es formar equipos de alto rendimiento, atendiendo al liderazgo, el objetivo de un directivo es conseguir un equipo liderado de acuerdo a su diversidad.

La gestión de una empresa puede llevarse a cabo con un bajo índice de relación, pero el liderazgo exige justo lo contrario: un elevado nivel de comprensión acerca de cómo establecer relaciones.

Cuando una organización adolece de las competencias necesarias para liderar o formar nuevos líderes lo que debe hacer es contratar el servicio de un coach. Sólo a través del coaching se pueden desarrollar las actividades necesarias para liderar equipos.

El papel que juega un coach es el de ser el gran facilitador e impulsor de la cultura de la eficacia, desarrollando habilidades de liderazgo, incrementando el nivel de eficacia y paralelamente el nivel ético de las organizaciones empresariales.

10.1. Coaching, innovación y cambio

La innovación debe estar sustentada en la actividad, la relación y el conocimiento. Éstas son las áreas escogidas como determinantes de la innovación: la innovación en los procesos, la innovación en la tecnología y la innovación en las personas.
Una de las tareas del coach es trabajar en la dirección de innovación en las personas, lo que significa incrementar en éstas su capacidad de innovación. Innovar significa hacer algo distinto, novedoso y, por lo tanto, la condición que exige la innovación es el cambio continuo.

10.2. El límite de la estrategia

Toda estrategia tiene un límite, que es el nivel de conciencia de la propia organización. La capacidad de eficacia de una organización, sustentada por su nivel de conciencia, es lo que limita la implementación de una estrategia.

Sólo el incremento del nivel de eficacia garantiza la implementación de toda estrategia. Por este motivo, el trabajo de un coach consiste en elevar el nivel de conciencia de la organización.

Un coach debe mejorar la capacidad de liderazgo y eficacia de la organización. Los resultados de su trabajo inciden directamente en la ética de la organización de manera que adquiere una dimensión moral que a menudo se pasa por alto.

Para que un cambio sea creativo debe producirse un cambio en el nivel de conciencia del individuo y toda intervención en este sentido tiene responsabilidades éticas.

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LA INNOVACIÓN DE LAS PERSONAS COMO OBJETIVO DEL COACHING© (Revista Leadership)

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LA INNOVACIÓN DE LAS PERSONAS COMO OBJETIVO DEL COACHING© Autor: Antonio López Adaptación: Juan Alberto Casas Para que un modelo de gestión empresarial sea eficaz debe facilitar la innovación de la organización. Es por eso que los sistemas de innovación actuales pretenden nuevos modelos de gestión y estilos de liderazgo.

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Este error resulta fatal, ya que las transformaciones jamás lograr sus objetivos cuando los niveles de complacencia son elevados

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No dar lugar a una coalición conductora lo suficientemente poderosa

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No dar lugar a una coalición conductora lo suficientemente poderosa

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El fracaso en estos casos suele estar asociado con el hecho de subestimar las dificultades paraca producir el cambio y, es consecuencia, la importancia Delaware una coalición directora fuerte.

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En los esfuerzos de transformación que no tienen éxito, los altos directivos en ocasiones sí tienen un sentido de dirección, pero este es demasiado complicado o borroso para resultar de utilidad.

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No comunicar intensamente lo que es la visión:  

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No comunicar intensamente lo que es la visión:  

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El cambio esencial suele ser imposible a menos que la mayoría de los empleados estén dispuesto a ayudar, con frecuencia hasta el punto de hacer sacrificios a corto plazo.

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Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión: 

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Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión: 

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Las nuevas iniciativas fracasan con demasiada frecuencia cuando los empleados sintieron que no tienen la facultad de actuar a causa de los enormes obstáculos que les impidan seguir su camino, a pesar de que acepten la nueva visión.

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La verdadera transformación se toma tiempo. Los esfuerzos complejos por transformar estrategias o reestructurar negocios corren el riesgo de perder ímpetu si no existen objetivos a corto plazo que se puede cumplir y celebrar.

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Aunque no es malo celebrar un triunfo, cualquier acción que apunte hacia el hecho de que la labor probablemente ha concluido por lo general constituye un terrible error.

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Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa:

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Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa:

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El cambio prevalece únicamente cuando se con-vierte en "la forma en la que hacemos las cosas aquí", cuando se filtra en el torrente mismo de la unidad de trabajo o el cuerpo corporativo.