# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Die Kommission erarbeitet Standards und Arbeitshilfen für öffentliche Bibliotheken und Schulbibliotheken, z.B. analog der AT7. Die Kommission macht die Ergebnisse ihrer Arbeit anderen zugänglich. Die Zusammensetzung der Kommission ist so gewählt, dass kleinere, mittlere und grössere öffentliche Bibliotheken, Schul- und kombinierte Schul- und Gemeindebibliotheken vertreten sind.

Die Arbeitsinhalte (2020-2023)

Die AT 7 Arbeitstechnik für Schul- und Gemeindebibliotheken wurde 2003 erstellt und 2010 letztmals berichtigt. Sie ist mittlerweile veraltet und sollte aktualisiert werden. Die Regeln für die Formalkatalogisierung wurden durch die Einführung von RDA standardisiert und müssen nicht mehr in dieser Form zusammengestellt werden. Jedoch gibt es Handlungsbedarf bei der inhaltlichen Erschliessung (z.B. Schlagworte), der Aufstellung und Aufarbeitung von Medien. So wird eine Standardisierung in Bibliotheken ermöglicht. Folgende Themen wurden bisher in der Kommission behandelt:

Stoffkreise aktualisieren

Klartext-Systematik für die Aufstellung von Sachmedien erarbeiten.

TOM in Hinsicht auf Vereinbarkeit mit Klartext und aktuellem Sprachgebrauch überarbeiten.

Ausrüstung von Medien aktualisieren und vereinfachen. Dringend sind dabei die Signaturen, damit die neue Systematik umgesetzt werden kann.

2023 bearbeitet die Kommission die Begrifflichkeiten zur Themenorientierten Medienpräsentation TOM. Diese sollen es ermöglichen, belletristische Medien und Sachmedien gemeinsam und in Kombination mit Klartext aufzustellen. Die Begriffe sollen der heutigen Lebenswelt des Zielpublikums angepasst werden. Dazu wurde eine Arbeitsgruppe gegründet, in der Spezialistinnen zu TOM aus Schulbibliotheken und öffentlichen Bibliotheken mitarbeiten.

Die Ziele

Der Austausch von Medien zwischen Bibliotheken und die Integration von Leihbeständen in die Bibliothek werden durch Standardisierung vereinfacht.

Eine Standardisierung erleichtert Kund*innen verschiedener Bibliotheken die Orientierung.

Dank Standardisierung können Mitarbeitende einfacher Aufgaben in anderen Bibliotheken oder Abteilungen übernehmen.

In der Bibliothek werden dank Standardisierung Ressourcen für weitere Aufgaben frei (Vermittlung, Veranstaltungen etc.).

Standardisierung erlaubt einen professionelleren, vertrauenserweckenden Auftritt.

Standards erhöhen den Wissensstand in den Bibliotheken, indem die vertiefte Auseinandersetzung durch Expert*innen allen zugute kommt.

Standards erleichtern Vergleiche im Qualitätsmanagement. Evaluationen führen zu besseren Bibliotheken.

Standardisierung erleichtert es unseren Lieferant*innen, bibliothekarische Dienstleistungen zu entwickeln und anzubieten (z.B. externe Aufarbeitung), die dadurch kostengünstiger werden.

Die Mitglieder

Céline Boschung, PBZ Oerlikon

Susanne Galliker, Stadtbibliothek Katharinen St. Gallen

Julie Greub, Directrice Bibliobus de l'Université populaire jurassienne

Patricia Grossenbacher, Institut für Weiterbildung und Dienstleistungen PHBern

Roger Günthart, Stadtbibliothek Schaffhausen

Gaby Mattmann, Bibliothek Zug

Eva Mathez, Präsidentin Sektion SGS

Heinz Oehen, GGG Stadtbibliothek Basel

Franziska Siegrist, Kornhausbibliotheken Bern

Caroline Wenger, SBD.bibliotheksservice ag

Die Präsidentin der Sektion SGS ist Ansprechperson für Anliegen, welche die Kommission betreffen.

# data[].attributes.attachment_link.title
Bibliosuisse > Über uns > Kommissionen > Standards

# data[].attributes.attachment_link.description
Bibliosuisse schafft für die Bibliotheken, Informations- und Dokumentationsstellen Voraussetzungen, um Menschen dazu zu befähigen, Teil einer demokratischen, digitalisierten, integrativen und nachhaltigen Gesellschaft zu werden.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Der Begriff Klartext kommt ursprünglich aus der Kryptographie und bedeutet, dass ein offener Text vorliegt, der durch einen Code verschlüsselt und anschließend auch wieder entschlüsselt werden kann. In Bezug auf Bibliotheken bedeutet Klartext, dass die herkömmlichen Signaturen aufgelöst und in nachvollziehbare Begriffe umgewandelt werden. Die Klartext-Systematik oder auch Klarschrift genannt, wird vor allem in öffentlichen Bibliotheken seit einigen Jahren angewendet. Beim Einsatz der Klartext-Systematik ändert sich nicht nur das Signaturschild, sondern die bisher angewandte Systematik ( ASB, SSD, SKJ). Dadurch muss auch die Aufstellung und Präsentation des Bestandes umgestaltet werden. Die Klartext-Systematik soll selbsterklärend sein, dem Benutzer eine schnellere Orientierung ermöglichen sowie die Präsentation der Bestände benutzerfreundlicher gestalten.

Die Klartext-Systematik beruht auf übergeordneten Themen bzw. Interessen (oft auch „Kabinette" oder „Welten" genannt), wodurch thematisch zusammengehörige Medien gemeinsam an einer Stelle stehen, und nicht wie bisher auf verschiedene Sachgruppen verteilt sind. Die Hauptgruppe für Sachliteratur „Beruf & Ausbildung" umfasst beispielsweise Medien aus den ASB-Sachgruppen „Hkk" (H= Wirtschaft), „Mck" (M= Psychologie) und „Nlk" (N= Pädagogik). Die Feinsortierung nach Nachnamen der Autor*innen entfällt meist in der Klartext-Systematik.

Die bayerische Klartext-Systematik

Die bayerische Klartext-Systematik umfasst:

39 Hauptgruppen für Sachliteratur (Erwachsene)

11 Interessenkreise für Schöne Literatur

15 Hauptgruppen für Sachliteratur (Kinder/Jugend)

32 Interessenskreise mit Altersergänzungen für erzählende Kinder- und Jugendliteratur

Ein Register mit ca. 200 Stichwörtern für Sachliteratur (Kinder/Jugend)

Einen Vorschlag zur Bildung von Kabinetten

Die bayerische Klartext-Systematik kann als Excel-Datei auf der Homepage der Landesfachstelle heruntergeladen und von der anwendenden Bibliothek individuell bearbeitet und gepflegt werden.

Gfesser, Olga: Leichtere Orientierung und neue Raumaufteilung: Umstellung des Sachbuchbestandes auf Interessenskreise in Leinfelden-Echterdingen. In: BuB 54 (2002), 2, S. 114-117.

Schneider, Ingrid: (Bayerische) Bibliotheken sprechen Klartext. In: Bibliotheksforum Bayern 6 (2012), S. 105-108. ( https://www.bibliotheksforum-bayern.de/fileadmin/archiv/2012-2/BFB_0212_11_Schneider_V04.pdf)

Seefeldt, Jürgen; Metz, Claudia: Unterhaltungsliteratur in öffentlichen Bibliotheken. 3. Aufl. Bad Honnef: Bock und Herchen 2002. Stein, Anette: Intuitive Kundenführung. In: BuB 51 (1999) H. 5, S. 340-341. Strohmenger, Klaus; Götz, Martin: Themen in Welten - ohne Systematik. In: BuB 55 (2003) 1, S. 31-34.

Einzelnachweise

https://de.wikipedia.org/wiki/Klartext_(Kryptographie)

Ingrid Schneider: (Bayerische) Bibliotheken sprechen Klartext. In: Bibliotheksforum Bayern 6 (2012), S. 105-108.

# data[].attributes.attachment_link.description
Der Begriff Klartext kommt ursprünglich aus der Kryptographie und bedeutet, dass ein offener Text vorliegt, der durch einen Code verschlüsselt und anschließend auch wieder entschlüsselt werden kann. In Bezug auf Bibliotheken bedeutet Klartext, dass die herkömmlichen Signaturen aufgelöst und in nachvollziehbare Begriffe umgewandelt werden. Die Klartext-Systematik oder auch Klarschrift genannt, wird vor allem in öffentlichen Bibliotheken seit einigen Jahren angewendet.
Beim Einsatz der Klartext-Systematik ändert sich nicht nur das Signaturschild, sondern die bisher angewandte Systematik (ASB, SSD, SKJ). Dadurch muss auch die Aufstellung und Präsentation des Bestandes umgestaltet werden. Die Klartext-Systematik soll selbsterklärend sein, dem Benutzer eine schnellere Orientierung ermöglichen sowie die Präsentation der Bestände benutzerfreundlicher gestalten.

# data[].attributes.body
Manuela_Signalektik_Wikipedia

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Signaletik (von französisch signalétique, dt. kennzeichnend) dient der räumlichen Orientierung von Menschen in einem komplexen Gebäude oder Areal wie beispielsweise einem Flughafen, einem Bahnhof, einem größeren Bürogebäude oder einer Schule.

Für ein gutes Signaletiksystem müssen verschiedene Aspekte wie Architektur, Design, Farbenlehre, Psychologie, Sinneswahrnehmung und kulturelle Prägung berücksichtigt werden.

Das erste bekannte Beispiel für angewandte Signaletik im öffentlichen Raum war das in den 1920er Jahren entwickelte Farbleitsystem von Max Burchartz im Hans-Sachs-Haus in Gelsenkirchen. Das vom Bauhaus beeinflusste System, hier stellvertretend genannt Johannes Itten in der Farblehre und Hinnerk Scheper Farbgestalter und Wandmaler, führte mit großen Farbflächen in Primärfarben durch das Gebäude. Nachdem es in der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg komplett übermalt worden war, wurde es in den 1990er Jahren teilweise rekonstruiert. Im Zuge des Neubaus des Gebäudes um 2010 wurde jedoch auch die Rekonstruktion zerstört.

Der Typograf Adrian Frutiger entwickelte Schriften wie die Univers und die Frutiger, die wegen ihrer hohen Lesbarkeit weltweit erfolgreich in Leitsystemen eingesetzt werden.

Der Grafiker Otl Aicher entwickelte die hauptsächlich aus Piktogrammen bestehende Signaletik der Olympischen Sommerspiele 1972 von München. Die Zeichen, die auf sehr einfache und verständliche Art alle olympischen Sportarten darstellen, werden teilweise bis heute verwendet.

Die Designer Anton Stankowski und Rolf Müller entwickelten für das Stadthaus in Bonn neben einem Farbleitsystem „eine Gesamtgestaltung mit wegbegleitenden Stelen (Stankogramme), Hinweisschildern, Etagenziffern und weiteren Informationselementen".

1996 starben bei einem Großbrand im Flughafen Düsseldorf 17 Menschen. Nicht zuletzt waren unklare Beschilderungen und fehlende Hinweise auf Fluchtwege daran schuld. Für den neugestalteten Flughafen entwickelte der deutsche Grafiker Erik Spiekermann ein Leitsystem, das durch hohe Verständlichkeit Sicherheit garantieren soll.

Der niederländische Grafiker Paul Mijksenaar entwickelte Leitsysteme für den Flughafen Schiphol sowie für den John F. Kennedy International Airport in New York. Seine Arbeiten gelten als Musterbeispiele für moderne und funktionale Leitsysteme.

Eine Anwendung findet die Signaletik in der noch jungen Designdisziplin des Orientierungsdesigns, die sich mit der nutzerbezogenen Führung beschäftigt.

Signaletik als Amokprävention an Schulen

In jüngerer Zeit wurden immer mehr Schulen in Deutschland mit Farbleitsystemen ausgestattet, welches vom Designer Dejan Pavlovic seit 2009 entwickelt und betreut wird. Neben der Orientierungshilfe für Schüler, Lehrkräfte, Eltern und Schulfremde, soll dieses System, im Falle eines Notfalles, wie eines Amoklaufes oder Brandes, insbesondere den Rettungskräften durch einfache und schnelle Orientierung helfen, den konkreten Einsatzort innerhalb der Schule rasch zu finden.

Bei vergangenen Amokläufen und anderen Rettungseinsätzen an Schulen hatte sich immer wieder gezeigt, dass sich die Orientierung von Einsatzkräften in fremden Schulen als durchaus schwierig erweist. Dies liegt und lag vornehmlich an verwinkelten Fluren und unterschiedlichen Gebäudekomplexen, aber auch an nicht fortlaufenden Raumnummern und für Schulfremde im ersten Moment nicht logisch erscheinenden Stockwerksbenennungen, wie beispielsweise einem Haupteingang, der in den 1. Stock mündet. Weiterhin befinden sich die Raumkennzeichnungen an den ausgestatteten Schulen auch innerhalb des Raumes an der Tür, damit ein effektiver Notruf der Menschen innerhalb des Raumes abgesetzt werden kann.

Ein Straßenverkehrsleitsystem gehört nicht zur Lehre der Signaletik, denn letztere hat als Anforderung, dass sie ohne Vorkenntnisse interpretiert und verstanden werden kann. Bei Verkehrssignalen ist diese Anforderung nicht erfüllt, denn jeder Verkehrsteilnehmer muss die verschiedenen Signale und deren Bedeutung lernen und kennen. Wohl aber kann ein Parkleitsystem die Bedingung der freien Interpretierbarkeit erfüllen.

Der Begriff Digital Signage bezeichnet vor allem komplexere Präsentationstechniken vernetzter (audio-)visueller Informationssysteme, deren Inhalte programmgesteuert und teils interaktiv sind und der Didaktik auf Ausstellungen dienen können oder etwa Infotainment darstellen. Die Signaletik kann sich ebenfalls solcher Bildschirmen und Projektorpräsentationen bedienen.

Erwin Bauer, Dieter Mayer: Orientation & Identity - Porträts internationaler Leitsysteme, Springer, New York, 2008, ISBN 978-3-211-79189-9.

Philipp Meuser (Hrsg.): Signaletik und Piktogramme. Handbuch und Planungshilfe, DOM Publ., Berlin 2010, ISBN 978-3-86922-025-3.

Andreas Uebele: Orientierungssysteme und Signaletik. Ein Planungshandbuch für Architekten, Produktgestalter und Kommunikationsdesigner, Schmidt, Mainz 2006, ISBN 978-3-87439-674-5. (Engl.) Übers. als Signage systems & information graphics. A professional sourcebook, Thames & Hudson, London 2007, ISBN 0-500-51379-1.

Heike Nehl, Sibylle Schlaich: Airport Wayfinding, Verlag Niggli, Salenstein, 2021, ISBN 978-3-7212-1014-9.

# data[].attributes.attachment_link.description
Signaletik (von französisch signalétique, dt. kennzeichnend) dient der räumlichen Orientierung von Menschen in einem komplexen Gebäude oder Areal wie beispielsweise einem Flughafen, einem Bahnhof, einem größeren Bürogebäude oder einer Schule. Für ein gutes Signaletiksystem müssen verschiedene Aspekte wie Architektur, Design, Farbenlehre, Psychologie, Sinneswahrnehmung und kulturelle Prägung berücksichtigt werden.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
1 Worum geht es in diesem Text?

Montag, 9 Uhr: Im Posteingang der Lektorin liegen die Benachrichtigungen zur neuen o-bib-Ausgabe, die Newsletter der Stadtverwaltung, des dbv und der regionalen Fach-AG Öffentlichkeitsarbeit. Auf dem Schreibtisch stapeln sich das neue Heft von BIBLIOTHEK - Forschung und Praxis, die aktuelle BuB und der Bibliotheksdienst mit einem Beitrag zur Klartextsystematik. Um fachlich am Ball zu bleiben, muss sie diese Informationen und Fachpublikationen zumindest scannen, die wichtigsten Beiträge lesen. Ebenfalls im Posteingang sind die Krankmeldung einer Kollegin, ein unbearbeiteter Nutzungsfall und die Erinnerung an die Deadline für den Jahresbericht. In einer halben Stunde beginnt ihr Informationsdienst und heute Nachmittag wird sie in der Lektoratsrunde das Konzept für die neue Klartextsystematik vorstellen. Um professionell zu arbeiten, muss sie einerseits fachlich am Ball bleiben (= die Fachliteratur lesen) und andererseits die aktuellen fachlichen Aufgaben erledigen (= nicht lesen). Egal, für welche Option sie sich entscheidet, sie wird einer der Anforderungen nicht gerecht werden.

Das Beispiel zeigt ein kleines, aber hartnäckiges Dilemma, vor dem Mitarbeiter*innen in Bibliotheken häufig stehen. In diesem Text möchte ich solche und ähnliche Situationen genauer analysieren. Zunächst werde ich erklären, warum es sinnvoll ist, sich mit Dilemmata zu beschäftigen. Es folgen grundsätzliche Überlegungen zu Dilemmata und zu professionellen Dilemmata. Später werde ich einige Dilemmata beschreiben, die ich für die Bibliotheksprofession als „konstitutiv" einschätze. Am Ende geht es darum, wie man mit unauflösbaren Widersprüchen im professionellen Handeln umgehen kann. Ich interpretiere und kombiniere dafür vorhandene Texte, arbeite also texthermeneutisch.

2 Warum ist das wichtig? Wobei kann das helfen?

Mehr Klarheit über professionelle Dilemmata kann zunächst eine Entlastung im Arbeitsalltag bewirken. Es steckt eine gewisse Befreiung in dem Wissen, dass eine als schwierig oder ausweglos wahrgenommene Entscheidungssituation nicht auf persönlichem Unvermögen beruht, dass man die einfache Lösung für das wiederkehrende Problem nur noch nicht erkannt hat, sondern dass es sich um eine professionstypische Situation handelt, die auf tieferliegenden Strukturen und Wertekonflikten beruht, die im Grundsatz unvereinbar sind. Die Erkenntnis, dass man es in dieser Situation „nur falsch machen" kann, nimmt den Druck von der persönlichen Leistung und ermöglicht eine distanziertere Betrachtung des Problems.

Es entsteht zum Zweiten eine größere Klarheit bei der Diagnose einer schwierigen Entscheidung oder eines Konflikts - sei es nun ein intrapersonaler Konflikt wie bei der Lektorin aus dem Beispiel oder ein Konflikt innerhalb eines Teams oder einer Organisation. Eine typische Dilemmasituation zu erkennen, erleichtert die Einordnung des Problems, um dann schneller handlungsfähig werden zu können. Darüber hinaus kann das unten vorgestellte Instrument des „Wertequadrats" dabei helfen zu benennen, worum es in einem akuten Konflikt im Kern geht, um ihn dann besser bearbeiten zu können.

Zum Dritten kann das Bewusstsein um typische Dilemmata die Handlungsmöglichkeiten in einer konkreten Situation erweitern: Sei es, dass man die zur Verfügung stehenden Handlungsoptionen schneller abrufen kann, sei es, dass es gelingt, sich souveräner in der Situation zu bewegen und zu entscheiden, wie man sich darin verhalten will: Welche Optionen gibt es, in welche Richtung will man sie diesmal ausbalancieren oder will man versuchen, die Rahmenbedingungen der dilemmatischen Situation zu verändern?

3 Was ist ein Dilemma?

Ein Dilemma im Sinne der vorliegenden Arbeit ist eine konkrete Situation, in der es zwei (oder mehr[1]) gleichwertige, aber gegensätzliche Werte gibt, die verfolgt werden, zwei ¹ gleichwertige Ziele, die erreicht, zwei ¹ Anforderungen, die erfüllt, oder zwei ¹ Regeln, nach denen gehandelt werden soll. Die handelnden Personen können dabei in einer bestimmten Situation nur einem der beiden Werte gerecht werden. Entscheiden sie sie sich für Wert A, wird Wert B verletzt oder ignoriert und umgekehrt.

Für diese Entscheidungssituationen gelten nach Blessin und Wick[2] folgende Bedingungen:

Die beiden Handlungsmöglichkeiten sind gleichwertig: Beides - „fachlich am Ball bleiben" und „die tägliche Arbeit schaffen" - ist für das professionelle Arbeiten notwendig.

Die beiden Handlungsmöglichkeiten schließen sich im gegebenen Rahmen gegenseitig aus: Ich kann nur entweder lesen oder Dinge erledigen, nicht beides gleichzeitig.

Die Rahmenbedingungen dieser Situation können nicht kurzfristig geändert werden, ich muss mich entscheiden (die Deadlines sind vereinbart, der Dienstplan steht, die Arbeitszeit ist festgelegt, der Tag hat 24 Stunden)

Es handelt sich um eine konkrete Entscheidungssituation - beide Anforderungen können theoretisch problemlos vereinbar sein, in der morgendlichen Situation führen sie jedoch zu einem Dilemma.

In einer konkreten Handlungssituation entsteht aus einem Dilemma ein Paradoxon: Jede gewählte Handlung ist gleichzeitig richtig und falsch. Im angelsächsischen Raum wird der Begriff „paradox" daher teilweise synonym mit dem des Dilemmas gebraucht.[3] Ein Paradoxon liegt vor, wenn mehrere für sich richtige (wahre) Sachverhalte zu einem Widerspruch führen, sobald man sie verbindet. („Die Bibliothek soll stets aktuellen Nutzerbedürfnissen entsprechen." „Die Bibliothek soll eine beständige Infrastruktur bieten." „Die Bibliothek soll sich laufend verändern UND beständig sein" Diese Aussage ist paradox.)[4]

Im Alltag werden Dilemmata häufig als „lose-lose-Situationen" wahrgenommen: Egal, wie man handelt, es wird subjektiv „falsch" sein, man wird einer Verpflichtung nicht nachkommen oder eine Option verpassen. Entscheidend ist aber, dass im Mittelpunkt des Entscheidungskonflikts zwei positive Werte stehen, die beide gleichwertig angestrebt werden, zwei Dinge, die man beide erreichen will („fachlich am Ball bleiben", „die aktuellen Aufgaben lösen"). Der Konflikt entsteht nicht durch die Unvereinbarkeit von zwei unerwünschten, sondern von zwei erwünschten Optionen.

Selbstverständlich ist die Reduktion eines Problems auf wenige Pole eine Perspektive, die vieles ausblendet. Die Beschreibung eines Konflikts als Di-(Tri-, Tetra-)lemma kann auch als ein Denkmuster betrachtet werden, um ein Problem zu strukturieren und auf seine wesentlichen Züge zu reduzieren. In der Philosophie gibt es eine lange Diskussion darüber, ob es letztlich unauflösbare Dilemmata überhaupt gibt oder ob sie sich nicht doch alle bei intensiver gedanklicher Analyse auflösen lassen.[5] Diese Einwände können bei der Beschäftigung mit Dilemmata produktiv genutzt werden: In einer konkreten, aber diffusen Konfliktsituation (innerhalb eines Teams oder innerhalb einer Person) kann die Verengung des Problems auf 2-3 „Pole" den Kern des Konflikts sichtbar machen und daher hilfreich bei der Lösung sein. In einer Situation, in der sich die Akteur*innen gefangen im Zwiespalt zwischen zwei Optionen fühlen, kann es handlungserweiternd sein, die Natur des Dilemmas infrage zu stellen: Ist der Blick darauf vielleicht unnötig verengt? Ergibt sich, mit etwas Abstand und gründlicher Analyse, eine andere Perspektive? Können z. B. langfristig doch Rahmenbedingungen geändert werde oder gibt es eine 3. oder 4. Option, die noch nicht gesehen wurde? Im Eingangsbeispiel könnte die Kollegin die Rahmenbedingungen dadurch verändern, dass sie sich entschlösse, die Fachliteratur in ihrer Freizeit zu lesen. Die Rahmenbedingung, dass der Tag 24 Stunden hat, könnte sie aber nicht verändern, was ggf. zu neuen Dilemmata führen würde.

Wird ein Werte- oder Zielkonflikt zu strategischen Zwecken absichtlich argumentativ zugespitzt oder extrem polarisiert und werden dabei Differenzierungen und Alternativen bewusst ausgeblendet, dann spricht man von einem „falschen Dilemma"[6] („Es gibt nur ganz oder gar nicht." „Wer nicht für uns ist, ist gegen uns."), das als rhetorische Waffe in Auseinandersetzungen eingesetzt wird.

Ethische Dilemmata betreffen grundlegende Werte mit langer zeitlicher Gültigkeit (z. B. Freiheit, Gerechtigkeit, Menschenwürde) und treten daher über Jahrzehnte oder Jahrhunderte hinweg immer wieder auf. In der Bibliothekswissenschaft konzentriert sich eine Reflexion über Dilemmata bisher weitgehend auf den Ethik-Bereich.[7]

Manche Dilemmata sind für einen Gegenstand konstitutiv, d. h., sie sind untrennbar mit seinen zentralen Werten oder Eigenschaften verbunden und ließen sich nur auflösen, wenn man ihm eine dieser Eigenschaften nähme. Als Beispiel sei hier das sogenannte „demokratische Dilemma" genannt, das untrennbar zu Demokratien gehört: Sie haben einerseits den Anspruch, größtmögliche politische und individuelle Freiheit zu ermöglichen, andererseits müssen sie diese Freiheiten aber immer wieder einschränken, um ihre eigene Abschaffung durch antidemokratische Kräfte zu verhindern.[8]

3.1 Was ist ein professionelles Dilemma?

Es gibt Dilemmata, die aus den spezifischen Werten, Zielen und Anforderungen hervorgehen, die sich ein Berufsstand, eine Profession gewählt hat. Der Soziologe Fritz Schütze[9] hat diese professionellen Dilemmata für das Feld der Sozialen Arbeit untersucht. Schütze beschreibt derartige Dilemmata als konstitutiv für einen Beruf. Als Beispiel wählt er das professionelle Ziel der Sozialpädagogik, die Klient*innen zur selbständigen Bewältigung ihres Alltags zu befähigen. Aus diesem Ziel entsteht das Dilemma, dem Klient*innen die Lösung eines Alltagsproblems „vorzumachen" (und sie ihm damit abzunehmen) oder den Klient*innen zu Selbständigkeit zu „trainieren" und damit ggf. zu riskieren, dass die Aufgabe misslingt.[10] Greift die/der Sozialpädagog*in einmal zu wenig ein, kann das die Klient*innen so entmutigen, dass sie/er aufgibt oder gar Schaden nimmt. Löst sie/er das Dilemma aber zu oft in Richtung „Vormachen/Abnehmen" auf (die schnelle, effiziente Variante), leidet das Lernziel „Selbständigkeit" und damit das professionelle Ziel ihrer/seiner Arbeit.

Unerfahrene Personen werden versuchen, diese Situationen durch einfache Regeln grundsätzlich zu „klären". Eine ausgereifte Professionalität, so Schütze, zeigt sich darin, dass die handelnde Person das berufstypische Dilemma erkennt, um die Ambivalenz der Situation weiß, das Unbefriedigende erträgt und nicht vorschnell Prinzipien anwendet. Vielmehr gehört es zum professionellen Umgang damit, ein mögliches Scheitern des/der Klient*in auszuhalten und doch situativ zu entscheiden, an welchem Punkt eingegriffen werden muss. Dieser Punkt kann je nach Situation früher oder später kommen, die/der Pädagog*in handelt also „inkonsequent".

Ein „professionelles Dilemma" ist also eines, das aus den Werten und Normen entsteht, die sich ein Berufsstand gegeben hat, die (in unserem Fall) aus der Rolle hervorgehen, die die Bibliothekar*innen in der Gesellschaft einnehmen, aus den Zielen, die sie sich gewählt haben und aus den Aufgaben, die sie erfüllen wollen. Ein Beispiel wäre der professionelle „Wert" eindeutiger bibliografischer Identifizierung von Medien (konkret: korrekte Formalerschließung und dublettenfreie Datenbanken) oder der „Wert" eines nutzungsorientierten Bestandsaufbaus. Professionelle Dilemmata werden über Jahrzehnte hinweg in unterschiedlichen aktuellen Erscheinungsformen immer wieder auftauchen, weil sie eben zur (Werte-)„Konstitution" des Berufs gehören.

Bevor ich einige häufige Dilemmata im Bibliotheksbereich beschreibe, führe ich ein Instrument ein, das die Darstellung und Analyse von Dilemmata erleichtert.

3.1.1 Das Wertequadrat nach Friedemann Schulz von Thun als Darstellungs- und Analyseinstrument für Dilemmata

Die Grundannahme besteht darin, dass es zwei positive Werte oder auch Ziele gibt, die miteinander verbunden sind, sich aber gleichzeitig auch widersprechen: „Jeder Wert kann nur dann für das Leben konstruktiv werden, wenn er sich in einer Balance zu einer komplementären ‚Schwestertugend' befindet."[13] Beide Werte sollen erreicht werden, erfordern aber gegensätzliches Handeln oder schließen sich sogar gegenseitig aus. SvT verwendet als Beispiel die Werte „Sparsamkeit" und „Großzügigkeit". Beide Ziele/Werte sind erstrebenswert: Man möchte sparsam UND großzügig sein. Wird jedoch ein Wert übertrieben oder nur einer der Werte verfolgt und der andere vernachlässigt, dann schlägt er um in einen „Zerrwert" oder „Gegenwert": Aus Sparsamkeit wird Geiz und aus Großzügigkeit wird Verschwendung. Wer zu sehr in Richtung Verschwendung tendiert, muss dann wieder Richtung Sparsamkeit streben; wessen Sparsamkeit an Geiz grenzt, muss sich wieder in Großzügigkeit üben. Dies wird durch die diagonalen Pfeile dargestellt. Anders als bei der eher statischen Vorstellung einer „goldenen Mitte"[14] ergibt sich daraus eine Dynamik: „Das anzustrebende Ideal ist jetzt nicht mehr als Mittelpunkt zwischen zwei Extremen definiert, sondern als dynamische und dialektische Balance zwischen zwei positiven Qualitäten."[15]

Das Wertequadrat kann genutzt werden, um die einem Konflikt zugrundeliegenden Dilemmata sichtbar zu machen, insbesondere um in einer scheinbaren „lose-lose"-Situation die positiven Werte zu identifizieren, um die es im Kern geht. Das Eingangsbeispiel könnte z. B. folgendermaßen aussehen (Abb. 2). Entscheidend dabei ist das „UND", das die beiden positiven Werte verbindet und damit die Perspektive vom ausweglosen „Entweder/Oder" löst.

Ein Beispiel für die Anwendung des Wertequadrats in der Bibliotheks- und Informationswissenschaft beschreiben Wolf und Leppla anhand der Entwicklung von Forschungsdaten-Services an einer Universitätsbibliothek.[17] Die beiden positiven Komplementärwerte, die hierbei identifiziert wurden, sind Freiheit (der Forschung) und Struktur (im Forschungsprozess). Es muss darauf geachtet werden, die beiden positiven Werte auszubalancieren, damit sie nicht in ihre Zerrwerte „kippen". Diese sind (für Freiheit) Chaos und (für Struktur) Zwang. Die Autoren stellen fest, dass unterschiedliche Fachkulturen sich an unterschiedlichen Stellen in diesem Spannungsverhältnis „eingependelt" haben und damit auch eine unterschiedliche Gewichtung von Freiheit und Struktur in den angebotenen Diensten notwendig ist.[18]

Im Folgenden werde ich immer wieder auf die Systematik des Wertequadrats zurückkommen, um die Dilemmata zu beschreiben.

3.1.2 Welche professionellen Dilemmata kennzeichnen die Bibliotheks- und Informationsprofession?

Was wären konstitutive Dilemmata für den Beruf der Bibliothekarin, des Bibliothekars? Im Folgenden werde ich einige Dilemmata vorstellen, die sich über längere Zeiträume hinweg durch die Tätigkeit in Bibliotheken ziehen.

Diese ist vielfältig und multiprofessionell, sie überschneidet sich mit anderen Tätigkeitsfeldern und daher finden sich hier etliche Dilemmata, die bereits für andere Professionen beschrieben wurden. Insbesondere sind das die Felder des Managements und der Pädagogik/Didaktik. Aus diesen Bereichen möchte ich einige zentrale Dilemmata darstellen, bevor ich nach den spezifischen professionellen Dilemmata des Bibliotheksberufs frage.

Zwei Vorbemerkungen sind notwendig: 1. die dargestellten Dilemmata können sich überlagern oder als „Erscheinungsform" eines anderen erweisen. Beides ist für unsere Zwecke unschädlich, denn es geht hier nicht um eine akademisch saubere Typologie, sondern darum, Situationen zu beschreiben, die von Akteur*innen häufig als „dilemmatisch" wahrgenommen werden. 2. Professionelle Ziele und Werte können sich zwischen den Sparten der Öffentlichen und wissenschaftlichen Bibliotheken deutlich unterscheiden. Daher gibt es auch spartenspezifische Dilemmata.

3.1.3 Management-Dilemmata im Bibliotheksbereich

Fast jede Tätigkeit in Bibliotheken hat einen Managementanteil. Daher treten hier viele der konstitutiven Dilemmata auf, die in der Literatur zu Führungs- und Organisationslehre beschrieben sind, z. B. Mintzberg[19] und Neuberger[20].[21]

das „Oberflächlichkeitsdilemma", das darin besteht, dass bei der Führungskraft vielfältiges Überblickswissen aus allen Bereichen der Organisation zusammenlaufen muss, dass sie damit aber gleichzeitig Sachverhalte nicht (mehr) fundiert durchdringen kann.

Damit zusammen hängt das „Planungs-Dilemma": Das chaotische Tagesgeschäft muss ständig „im Zaum gehalten" werden, gleichzeitig ist für die Zukunft der Organisation strategische Planung unerlässlich - diese erfordert aber genau die Distanz, Reflexion und Weitblick, für die im kurzfristigen operativen Geschäft kein Platz ist.

Es folgt das „Entscheidungsdilemma": Zu einer fundierten Entscheidung gehört gründliches Recherchieren und Abwägen. Gleichzeitig muss oft entschlossen und schnell gehandelt werden, denn Zögern kann zu Schaden für die Organisation führen. „Weiter abwägen" oder „trotz Unsicherheit entscheiden" ist also das Dilemma, in dem sich Führungspersonen häufig wiederfinden.

Dabei ergibt sich „Die Souveränitätsfalle: Wie kann man [als Führungskraft] ein hinreichendes Maß an Selbstsicherheit und Souveränität erzeugen, ohne in Arroganz zu verfallen?"[25]

Auch aus dem Zusammentreffen verschiedener Management-Ideologien können Paradoxa entstehen, z. B. wenn „New Work" auf „Change-Management" trifft: Einerseits wird von den Mitarbeiter*innen erwartet, sich fachlich und persönlich ganz mit ihrem Projekt, ihrer Aufgabe oder den Bibliothekszielen zu identifizieren. Andererseits sollen sie stets bereit sein, „loszulassen" und Veränderungen bereitwillig mitzutragen, die die Leitung beschließt. Sie sollen also leidenschaftlich UND distanziert zu ihrer Arbeit stehen - zwei Erwartungen, die sich gegenseitig ausschließen.

Ein anderes Dilemma kann als das „zentral/dezentral-Dilemma" bezeichnet werden. Jede ältere Universitätsbibliothek und jedes großstädtische Bibliothekssystem kennt es: Einerseits möchte die Bibliothek direkt vor Ort bei den Nutzer*innen sein, im Institut oder im Kiez. Anderseits ist es ebenso ein Ziel der Bibliothek, in großzügigen Räumen mit guter Ausstattung, professionell und effizient zu arbeiten - und das ist am ehesten der Fall, wenn Ressourcen gebündelt und Prozesse zentralisiert werden. Das Bibliothekssystem will sich also dezentral vor Ort UND zentral an einem gut ausgebauten Standort aufstellen - ein typisches Management-Dilemma. Ähnlich ist das Dilemma, einerseits eine Profilierung und Differenzierung einzelner Standorte zu erreichen, z. B. eine speziell ausgebaute Jugendbibliothek oder eine Krimibibliothek, und auf der anderen Seite an jedem Standort Dienste für alle Nutzergruppen bieten zu wollen. Die einerseits gewünschte Spezialisierung bringt andererseits mit sich, dass dieser Standort z. B. für erwachsene Nutzer*innen oder für Leute, die keine Krimis lesen, von der Landkarte verschwindet.

3.1.4 Pädagogische Dilemmata im Bibliotheksbereich

3.1.5 Bibliotheksspezifische Dilemmata

Dilemmata, die tief in der spezifischen professionellen Wertestruktur eines Berufs angelegt sind, tangieren den Kern des professionellen Selbstverständnisses und es ist daher schwierig, ihnen auszuweichen, wenn man einmal in eine Profession hineingewachsen ist. Häufig sind das Dilemmata, die über Jahre oder Jahrzehnte hinweg in je unterschiedlicher Erscheinungsform immer wieder auftauchen, aber im Grunde immer dieselbe Problemstruktur beinhalten.

Ein Ur-Dilemma des Bibliotheksberufs ist das zwischen „Bewahren" und „Benutzen" von Medien. Das Ziel, physische Bestände dauerhaft zu bewahren, steht in Konflikt mit ihrem Zugänglichmachen, denn jedes Be-Nutzen von physischen Medien ist immer auch mit Ab-Nutzung (und in letzter Konsequenz mit dem Risiko des Verlustes) verbunden. Aber wozu die Bestände bewahren, wenn keine Nutzung stattfindet? Sie ist wiederum das Ziel der Bewahrung. Beide Ziele werden durch Restriktionen und Schutzmaßnahmen ausbalanciert. Dieses Beispiel zeigt sehr schön, dass veränderte Rahmenbedingungen (hier: das Vorliegen der meisten Information in elektronischer Form) die Brisanz eines Dilemmas völlig verändern können. Trotzdem hat auch dieses Dilemma (z. B. in der Diskussion um die „last copy") seine aktuellen Erscheinungsformen.

Ein konstitutives Dilemma des modernen Bibliotheksberufs liegt im Verhältnis der Bibliothekarin/des Bibliothekars zu den Inhalten der verwalteten Bestände. „Ein Bibliothekar, der liest, ist verloren" lautet eine häufig zitierte Berufsweisheit: Die Aufgabe des/der Bibliothekar*in liegt im Kuratieren einer ausgewogenen Sammlung und im Erschließen und Bewahren einer Kollektion von Wissensobjekten. Wer sich zu lange und intensiv mit dem einzelnen Werk beschäftigt, kann diese Aufgabe nicht mehr erfüllen. Gleichzeitig muss man aber den Inhalt der Werke bis zu einem gewissen Grad doch kennen, um sie inhaltlich erschließen, im richtigen Moment vermitteln und die Ausgewogenheit der Sammlung beurteilen zu können. Wer als Bibliothekar*in Forschergeist oder Literaturinteresse in sich trägt, muss dieses Dilemma beständig in Schach halten.

Um die originären Dilemmata einer Profession zu entdecken, ist eine historische Perspektive sinnvoll bzw. notwendig. Der Blick in die Geschichte hilft dabei, über den Zeitverlauf wiederkehrende Konflikte und Diskussionen zu erkennen, die Anzeichen eines professionellen Dilemmas sein können. Da die der Tätigkeit inhärenten Widersprüche unauflösbar sind, tauchen sie in regelmäßigen Abständen wieder als Problem im Fachdiskurs, in Forschung und Lehre auf. Für die Öffentlichen Bibliotheken der USA identifizierte die Bibliothekssoziologin Geller bereits 1984 drei Dilemmata, die für (amerikanische) Bibliothekar*innen „dem Feld inhärent sind, mit dem Beruf einhergehen".[29]
Das Erziehungs-Dienstleistungs-Dilemma der Öffentlichen Bibliotheken
Im sogenannten „Richtungsstreit" der 1910er- und 1920er-Jahre wurden die beiden Pole erstmals pointiert formuliert. Zwar schrieben alle Volksbibliothekare der Bibliothek eine Bildungsaufgabe zu, die Auffassungen über das Bildungsziel, die pädagogischen Methoden und die Rolle die Nutzer*innen gingen jedoch auseinander und wurden polarisierend zugespitzt. Die „alte Richtung" (Vertreter der Bücherhallenbewegung um Paul Ladewig und Erwin Ackerknecht), sah das Ziel der Bibliothek darin, Volksbildung zu fördern, indem sie möglichst viele Menschen erreichte und breite Leserschichten mit „guter" Literatur versorgte. Dabei wurden auch Lesewünsche nach populärer, aber literarisch mittelmäßiger Literatur in gewissem Umfang berücksichtigt, die Bibliothek verglichen mit Infrastruktur wie Post oder Bahn.[31] Für den Protagonisten der „neuen Richtung", Walter Hofmann, machte dies die Bücherhallen zum „Massenbetrieb", der mit „Niveausenkung zu stark gestiegenen Nutzerzahlen"[32] strebe und Quantität statt Qualität verfolge. Hofmanns pädagogisches Konzept der „individualisierenden Volksbildungsarbeit"[33] sah dagegen eine intensive Bildungsarbeit mit wenigen, empfänglichen Leser*innen vor, die es mit (von der Bibliothekarin) individuell ausgewählter Lektüre zu höherer Bildung zu führen galt. Die Pole wurden als „verbreitende (extensive)" oder „gestaltende (intensive)" Bildungsarbeit bezeichnet und dem „pädagogischen Grundproblem [= Dilemma, d. Verf.] des ‚Führens' und ‚Wachsenlassens'" zugeordnet.[34]

Hier zeigen sich Elemente unterschiedlicher Selbst- und Nutzer*innenbilder, die sich durch die folgenden Jahrzehnte ziehen bis heute: Das pädagogisch orientierte Selbstverständnis findet seinen Ausdruck in dem Wunsch, intensiv mit Nutzer*innen oder Community zu arbeiten, sie zu „fördern" und damit zu „verbessern". Im Selbstverständnis als Dienstleister sind die Nutzenden souveräne „Kund*innen", denen - ohne unmittelbare Veränderungsabsicht - möglichst reibungslos (effizient) die nachgefragten Medien und Informationen zur Verfügung gestellt werden sollen. Die beiden unterschiedlichen Selbstbilder - Informationsstelle vs. (Volks-)Bildungseinrichtung - wechseln sich seither im Selbstbild der Öffentlichen Bibliotheken ab.[35] Dies soll hier kurz umrissen werden, um exemplarisch die unterschiedlichen Erscheinungsformen eines Dilemmas im historischen Verlauf zu demonstrieren.

Unter dem Eindruck der ideologischen Mitwirkung der Volksbüchereien im Nationalsozialismus hielt man nach dem Krieg erst einmal Abstand von allen „volksbildnerischen" Absichten und versuchte zunächst, einfach eine Grundversorgung an Büchern und Räumen wiederherzustellen. Das Konzept der pädagogisch-sorgenden „Bildungsbücherei" setzte sich aber bereits Mitte der 1950er-Jahren wieder durch. Abgelöst wurde es Ende der 1960er-Jahre vom nüchtern-sachlichen Konzept der Öffentlichen Bibliothek als Teil der nationalen „Informationsversorgung" - während gleichzeitig die Bibliothek von anderen als Instrument einer kritischen Emanzipations-Pädagogik gesehen wurde. Im Marketing-Ansatz der 1980er-Jahre eliminierten die Bibliothekar*innen die letzten Reste der pädagogischen (Nachkriegs-)Haltung: Es setzte sich das Selbstbild des „Dienstleisters" durch, der ohne jegliche erzieherische Absicht „Kund*innen" effizient mit der gewünschten Literatur/Information versorgt. Anfang der 1990er-Jahre verdichtet sich dies z. B. im Bild der „Informationstankstelle" (Halten, Information Tanken, Weiterfahren). Ausgelöst durch den „Pisa-Schock" entwickelt sich seit den frühen 2000er-Jahren wieder ein neues pädagogisches Ideal, das sich bis heute z. B. im Engagement für Leseförderung, Demokratiebildung, Community Building oder Bildung für Nachhaltige Entwicklung zeigt.

Der Richtungsstreit ist im Übrigen auch ein Beispiel dafür, wie destruktiv es sein kann, wenn die Pole eines Dilemmas (hier: „verbreitende" und „gestaltende" Bibliotheksarbeit) im Streit auf ihre „Zerrwerte" reduziert werden. Das erbitterte Zuspitzen und Polarisieren von - eigentlich realiter gar nicht so unterschiedlichen - Konzepten konnte die fachlich-politische Entwicklung der Volksbüchereien über zwei Jahrzehnte lähmen.

Die beiden hier nur grob umrissenen Rollenbilder (dargestellt in Abb. 4) gehören beide zur Öffentlichen Bibliothek und sind theoretisch keineswegs unvereinbar. Sie führen aber im bibliothekarischen Alltag trotzdem zu vielerlei Dilemma-Situationen. Ganz unmittelbar und ursächlich hängen Abwägungen zur „unteren Grenze" damit zusammen (bis Mitte der 1950er-Jahre: die „Schmutz und Schund"-Debatte), d. h. zur Frage, ob die Bibliothek alles anbietet, was die Nutzer*innen nachfragen, unabhängig von eigenen Qualitätskriterien (Heftromane? Pokemon? Erotik-Schinken? Ballerspiele?). Diese Grenze wird bis heute hauptsächlich über Kriterien der literarisch-fachlichen Qualität gezogen, ist aber oft nicht von politisch-inhaltlichen Aspekten zu trennen, z. B. bei esoterischen Werken oder Medien an den politischen „Rändern". Daraus entsteht die Frage, welche Inhalte Nutzer*innen „zugemutet", „zugetraut" oder „zugestanden" werden können (eine Frage, die zutiefst pädagogisch ist und daher in wissenschaftlichen Bibliotheken nicht auftaucht). Oder allgemein: Inwiefern kuratiert die Bibliothek ihren Bestand nach den Qualitätsmaßstäben der Bibliotheksmitarbeiter*innen - und wo ist die Grenze zwischen „kuratieren" und „zensieren"? Hier sind also das Qualitätsdilemma und das Meinungsfreiheitsdilemma von Evelyn Geller zu erkennen.

Im Kontext des „spatial turn" kann man dies auch auf die Frage beziehen, wie die Bibliothek ihren - stets begrenzten - Raum verteilt: Nutzt sie den Platz für Bildungsaktivitäten, Arbeitsplätze, Makerspace und Gruppenräume? Und zahlt sie dafür den Preis, den - autonom außerhalb der Bibliothek nutzbaren - Medienbestand zu reduzieren oder zu magazinieren?

Auch das o. g. „pädagogische Dilemma" ist im Alltag heute immer noch ein Thema (und zwar unabhängig von dezidierten bibliothekspädagogischen Angeboten): Ist die Bibliothek Dienstleisterin, dann investiert sie in optimale „User Experience" und die Mitarbeiter*innen nehmen den Nutzer*innen so weit wie möglich alle Tätigkeiten ab, um ihnen möglichst schnell das zu liefern, was sie nachfragen. Ist die Bibliothek Pädagogin, dann gibt sie Hilfe zur Selbsthilfe und sieht ggf. - in bester pädagogischer Absicht - auch einmal dabei zu, wie sich die Nutzer*innen mit der Vormerkfunktion des OPACs abmühen.
Das Neutralitätsdilemma Dilemmata im Kontext von Nutzerorientierung
Die Bibliotheksarbeit möglichst optimal an den Bedarfen und Wünschen der Nutzer*innen auszurichten, ist zweifelsohne ein starkes, grundlegendes Ziel der Bibliotheksprofession. Gerade aus diesem Grundwert können sich aber verschiedene Dilemmata ergeben, wenn sich Nutzerorientierung mit anderen professionellen Werten kreuzt.

Ein Beispiel aus dem Bereich der Öffentlichen Bibliotheken ist das Dilemma zwischen der Orientierung an den Wünschen und Bedarfen der aktuellen Nutzer*innen und der sozialen Aufgabe, der sich viele Bibliothekar*innen verpflichtet fühlen. Alle Untersuchungen zur Bibliotheksnutzung zeigen: Wenn eine Bibliothek nichts Besonderes unternimmt, dann wird sich ihre Nutzerschaft mehrheitlich aus der weißen Mittelschicht rekrutieren. Dies entspricht nicht dem bibliothekarischen Ziel, möglichst breite und vor allem auch „bibliotheksferne" oder sozial benachteiligte Bevölkerungsgruppen zu unterstützen. Um diesen Gruppen als Nutzer*innen den Zugang zu erleichtern, müssen Zeit, Kraft und Ressourcen in Angebote investiert werden, die sich eben nicht an den Bedarfen der aktuellen Nutzer*innenschaft orientieren, sondern an möglichen Bedarfen der (noch-) Nicht-Nutzer*innen. Das muss kein Gegensatz sein, kann es aber: Steckt man die Personalkapazität in Veranstaltungen für die Lesegruppe, die sich jeden Donnerstag sowieso in der Bibliothek trifft, oder in aufwändige Outreach-Arbeit (z. B. bei hausgebundenen Senior*innen oder Jugendlichen nach dem zweiten Leseknick)? Dazu kommt das Risiko von Folge-Konflikten zwischen bisherigen und neuen Nutzergruppen, z. B. durch unterschiedliche Lärm- und Verhaltenserwartungen.

Dies ist ein besonders anschauliches Beispiel dafür, dass Dilemmata aus konkurrierenden Werten/Zielen entstehen. Wäre dem Berufsstand die soziale Diversität des Publikums egal, gäbe es keinerlei Problem mehr.

Dilemmata diesen Ursprungs gibt es in allen Bibliothekssparten. Eines davon zeigt sich derzeit z. B. im Bereich der Fachinformationsdienste: Hier kollidiert das Ziel (bzw. die Anforderung der DFG), den Bestandsaufbau am konkreten, aktuell geäußerten Bedarf der Wissenschaftler*innen zu orientieren, mit dem Ziel, unabhängig von einer aktuellen Nachfrage die Entwicklung der Disziplin abzubilden und Bestände prospektiv im Hinblick auf möglicherweise noch unbekannte Forschungsfragen aufzubauen.
Das Innovations-Dilemma - bewährte UND innovative Angebote
Das o. g. Zielgruppen-Dilemma hat eine gewisse Ähnlichkeit mit dem so genannten „innovator's dilemma", das der amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Christensen 1997 beschrieben hat.[38] Es besteht in der Entscheidung, ob eine Organisation/Bibliothek auf die laufende Verbesserung ihrer etablierten Angebote setzt, die von den Kund*innen derzeit gut nachgefragt werden oder ob sie ihre Ressourcen und Energie in ganz neue Bereiche investiert, deren Erfolg noch unklar ist, die aber ggf. zukünftige strategische Vorteile erschließen. Befragt man Nutzer*innen zu ihren Erwartungen an die Bibliothek, dann sind diese in der Regel enttäuschend unspektakulär: Sie erwarten schnellen Zugriff auf Bestand, kompetentes Personal, einen angenehmen Raum und lange Öffnungszeiten.[39] Wenige Benutzer*innen werden von sich aus innovative Leistungen nachfragen - z. B. einen Makerspace, eine Saatgutbibliothek, Publikationsberatung oder ein Forschungsdatenrepositorium. Jede Organisation will beides: innovativ sein UND den Kund*innen geben, was sie aktuell schätzen/erwarten. Bei gegebenem Ressourcenrahmen kann die Bibliothek aber nur entweder in eine Bibliothek der Dinge oder in eine teure Lizenz investieren - Innovationen gehen also ggf. auf Kosten von etablierten, von den Nutzer*innen geschätzten Angeboten. Diese Entscheidungen können ein ganzes Team polarisieren: Verbessern wir die derzeitigen Dienste, die die Nutzer*innen wollen und die derzeit sicher laufen (aber vielleicht nicht mehr ewig)? Oder investieren wir in ein neues Feld, das uns zukunftsfähig machen könnte (für das es aber noch wenig Nachfrage gibt und dessen Erfolg noch unsicher ist)?
Stabil UND flexibel?
Stabilität und Kontinuität wahren und sich gleichzeitig immer wieder flexibel an Veränderungen der Umwelt anpassen: Dies ist an sich kein professionsspezifisches Dilemma, sondern eines, das sich durch alle Lebensbereiche zieht. Es wird aber in dem Moment konstituierend für eine Profession, wo sie sich als Akteurin der Stabilität, Dauer und Bewahrung begreift und dezidiert diese Werte wählt. Das ist bei wissenschaftlichen Bibliotheken der Fall und betrifft ihre zentralen Tätigkeitsfelder, das Sammeln, Erschließen und Zugänglichmachen. Die Frage, wie hier Kontinuität und Veränderung miteinander vereinbart werden können, spielt daher eine besondere Rolle. Konkret wird dies besonders bei bibliothekarischer Infrastruktur wie den internationalen Standards und etablierten Erschließungsinstrumenten - Klassifikationen, Thesauri, Normdateien oder Datenformate. Diese sollen möglichst konsistent bleiben UND aktuelle Änderungen verkraften - sich also „nicht ändern" UND „ändern". Das führt zu dilemmatischen Abwägungen: Wann sind bestimmte inhaltlich oder ethisch veraltete Systemstellen, Schlagworte oder Begriffe nicht mehr tragbar? Wann ist die Modernisierung so drängend, dass sie einen Bruch in der Erschließung rechtfertigt? Wie lange sollen/können veraltete Instrumente aufrechterhalten werden und ab wann wiegt eine Aktualisierung die Inkonsistenzen, Katalogabbrüche, Rechercheverluste oder enormen Aufwände für eine Umsystematisierung auf? Diese Fragen sind ein kontinuierlicher Balanceakt, der das Selbstverständnis des Berufs tangiert und in jedem Einzelfall wieder neu gelöst werden muss.
Integriert ODER Separiert?
Es gibt bei der sehr professionsspezifischen Tätigkeit des Systematisierens und Ordnens gewisse Unvereinbarkeiten bzw. Unentscheidbarkeiten, die immer wieder an die Oberfläche kommen. Das ist z. B. die Frage, wie mit Klassifikationsaspekten umgegangen wird, die quer zur Hauptgliederung der Klassifikation verlaufen. Genannt seien hier als Beispiel Informationsobjekte mit einem bestimmten Regionalbezug.[40] Wird ein Buch über den Zweiten Weltkrieg in Indonesien in die riesige Hauptgruppe „Geschichte" integriert (und geht ggf. darin unter)? Oder wird es in eine Kategorie zu Südost-Asien eingeordnet (und verschwindet dadurch aus der „Mainstream-Geschichte" aus westlicher Sicht[41])? Im Katalog mag diese Frage wenig Konsequenzen haben - in dem Moment, wo der Bestand nach Klassifikation aufgestellt wird, ist sie sehr relevant. Die politische Dimension dieses Problems wird derzeit im Dekolonisierungs-Diskurs oder diskriminierungskritischen Analysen herausgearbeitet.[42] Das selbe Dilemma - aber mit umgekehrter Bewertung - gibt es in den Öffentlichen Bibliotheken: Die Frage, ob Romane mit Bezug zu Minderheiten (z. B. mit queeren Themen oder Protagonist*innen) in die allgemeine Aufstellung integriert (und damit in gewisser Weise „normalisiert") werden oder ob man sie zu einer separaten Gruppe zusammenfasst und gesondert aufstellt; damit werden sie sichtbarer und leichter zugänglich, aber eben auch vom „Mainstream" separiert. Sofern nicht jeder Titel dublett vorliegt, sind Dilemmata dieser Art unauflösbar.[43]
Passgenau UND Anschlussfähig?
Eine professionsspezifische Ausprägung besitzt auch das allgemeine Dilemma Standardisierung vs. Individualisierung, weil Interoperabilität und das Vernetzen von Systemen eine zentrale strategische Bedeutung im Informationssektor haben. Dieses Dilemma ergibt sich bei allen Entscheidungen, die gemeinsame Infrastruktur betreffen, z. B. bei der Frage, ob eine Bibliothek einem Verbund beitreten soll, ob sie Fremddaten übernehmen kann, ob sie sich für ein Qualitätszertifikat bewerben soll oder ob sie sich für eine Standard-Software entscheidet, die wenig Anpassungsmöglichkeiten bietet.

In diesen Situationen wird die Bibliothek nicht darum herumkommen, dass sie bestimmte Arbeitsweisen standardisiert bzw. dem Standard der „größeren" Infrastruktur anpasst: ihre Erschließung an das Katalogisierungsformat und die Regeln des Verbunds, ihre Sacherschließung an die Verschlagwortung der Fremddaten, ihre Arbeitsweise an die Kriterien des Qualitätszertifikats oder ihre Prozesse an die Abläufe des neuen BMS.

In jeder dieser Situationen muss sie einen Teil ihrer - bisher auf sie und ihre Nutzer*innen passgenau zugeschnittenen - Arbeitsweisen aufgeben. Wenn man „fit for purpose" als eine Definition für Qualität auffasst, dann muss sie also entscheiden, wie sie die beiden Werte „Passgenauigkeit/Qualität" und „Anschlussfähigkeit/Interoperabilität" angemessen austarieren will; in der Regel wird sich nicht beides voll umfänglich realisieren lassen.

4 Wie umgehen mit professionellen Dilemmata?

Die folgenden Vorgehensweisen können helfen, mit professionellen Dilemmata umzugehen:[45]

1. sich über die Natur des Dilemmas klar werden,

2. die Rahmenbedingungen prüfen, um das Dilemma ggf. aufzulösen,

3. die beiden gegensätzlichen Werte des Dilemmas ausbalancieren

Zu 1: Das Dilemma untersuchen. Die Pole, Werte und „Zerrwerte" einer Dilemma-Situation genauer zu analysieren, wird zwar nicht die erhoffte einfache Entscheidung bringen, aber mehr Klarheit darüber, um was es „eigentlich" geht in einer Situation, die auf Dauer „irgendwie" unbefriedigend ist oder zu beständigen Spannungen und Konflikten führt. Das Problem wird expliziter, transparenter, bearbeitbarer und damit wird es evtl. leichter eine kommunikative Lösung dafür zu erreichen. Die Analyse ist auch der erste Schritt für die folgenden Handlungen (Rahmenbedingungen ändern, Pole ausbalancieren).

Als mögliches Analyse-Instrument wurde bereits das Wertequadrat von Friedemann Schulz von Thun vorgestellt. In einem vorliegenden Konflikt oder Zwiespalt kann es helfen, ein Wertequadrat zu erstellen. Dabei besteht die (nicht zu unterschätzende) Herausforderung darin, die vier Ecken des Wertequadrats prägnant zu benennen, d. h., den Konflikt genau anzuschauen und (ggf. mit dem Team) herauszuarbeiten, welche positiven Werte hier miteinander im Widerstreit liegen. Der zentrale Erkenntnisgewinn liegt darin, den Fokus auf die beiden positiven Werte zu richten, die man beide erreichen möchte, die sich aber gegenseitig im Weg stehen. Es geht also nicht darum, entweder das eine oder das andere zu sein ( entweder sparsam oder großzügig), sondern beides soweit möglich auszugleichen, Sparsamkeit UND Großzügigkeit. Das UND erinnert daran, dass hinter dem einengenden „Entweder/Oder" zwei Anliegen bzw. Ziele stehen, die man beide für wertvoll erachtet, auch wenn man sie nicht beide gleichzeitig erreichen kann.

Wenn die vier Ecken des Wertequadrats einvernehmlich von allen betroffenen Akteur*innen mit den positiven Werten und den jeweiligen „Zerrwerten" benannt wurden, dann ist die Dilemma- bzw. Konfliktsituation transparenter und diskutierbarer und es kann nach Möglichkeiten gesucht werden, jeweils den gegenüberliegenden Pol zu stärken, denn meist sind beide Werte, um die es geht, unter den Konfliktparteien konsensfähig, nur das jeweilige Ausmaß ist umstritten.

Zu 2: Die Rahmenbedingungen prüfen. Wenn Klarheit über die Art des Dilemmas besteht, dann kann zunächst geschaut werden, ob sich die Rahmenbedingungen so ändern lassen, dass sich das Dilemma entschärft oder auflöst. Dafür gibt es z. B. folgende Möglichkeiten:

1. Die konfligierenden Werte infrage stellen, die Ziele verändern, das professionelle Selbstverständnis untersuchen: Muss die Datenbank wirklich dublettenfrei sein? Wie wichtig ist uns die soziale Diversität der Nutzerschaft? Wird einer der Werte aufgegeben, ist das Dilemma gelöst. Soll keiner der Werte aufgegeben werden: Kann man sie dann vielleicht einvernehmlich priorisieren? Und damit tendenziell eine Richtung vorgeben, welcher von Beiden in den folgenden Balance-Akten Vorrang hat?

2. Lassen sich die Rahmenbedingungen ändern? Oft wird eine Rahmensituation denkbar sein, in der sich das Dilemma potenziell längerfristig auflösen lässt. Das gilt vor allem, wenn es aus einer Ressourcenknappheit entsteht und die Lösung lautet: mehr Personal, mehr Geld, jeden Titel doppelt aufstellen. Leider gilt das aber für viele Dilemmata nicht, z. B. wenn es um Raum und Zeit geht (der Tag hat 24 Stunden, länger als 90 Minuten sind die Teilnehmer*innen einer Schulung nicht aufmerksam), wenn es um grundlegende Entscheidungen oder einen moralischen Wert geht (Gerechtigkeit) oder um ein angemessenes Maß (eine starke Zentrale UND starke Zweigstellen kannibalisieren sich gegenseitig, zwei Exemplare des Titels werden nicht gebraucht).

Zu 3. Die Pole ausbalancieren. Wer neu in ein Tätigkeitsfeld einsteigt, wird zunächst versuchen, ein Dilemma „ein für alle Mal" „eindeutig" in die eine oder andere Richtung zu entscheiden. Eine erfahrene Person weiß aber, dass das endgültige Auflösen in eine Richtung nicht möglich ist, dass man hier mit andauernder Ambiguität, mit Unsicherheit, unklaren Regeln und ständigen Widersprüchen (heute so, morgen so! Hier Hüh, da Hott! Mal so, mal anders.) leben muss. Die professionelle Haltung besteht darin, die nötige Ambiguitätstoleranz zu entwickeln und die beiden Werte in einem stets fragilen Gleichgewicht zu halten das - ähnlich wie beim Radfahren - ständig durch Schwanken von einer zur anderen Seite ausbalanciert werden muss, damit das Rad/die Situation nicht ins Destruktive kippt.

Als „consistently inconsistent" bezeichnen Smith und Lewis den Umgang mit Paradoxa.[46] Sie nennen drei mögliche Strategien, um die beiden Pole eines Dilemmas auszubalancieren: Dabei darf der Begriff „ausbalancieren" nicht darüber hinwegtäuschen, dass diese Tätigkeit durchaus frustbeladen sein kann, weil eben wieder nicht das Optimum erreicht wurde, weil dauernd Kompromisse gemacht werden müssen und klare Regeln nicht eingehalten werden können.

Erstens: Sequenzieren: Mal so, mal so: Dieses Jahr so, nächstes Jahr andersherum. Dies ist eine Möglichkeit, wenn eine gewisse Flexibilität in der Sache besteht, sie nicht mit dem Aufbau von umfangreicher Infrastruktur verbunden ist. Gerade beim Beispiel Bibliotheksbau zentral/dezentral ist diese Option also verwehrt. In anderen Bereichen jedoch möglich, Beispiel: Die Dienstbesprechung findet abwechselnd in der Zentrale und in einer der Zweigstellen statt. Dieses Jahr investieren wir in einen Makerspace, nächstes Jahr in die Revision der Sachgruppe X.

Zweitens: Segmentieren: In einem Bereich handeln wir so, im andern anders: In der Zentrale sind wir strikt, in den Zweigstellen drücken wir auch mal ein Auge zu. Bei den Erwachsenen-DVDs setzen wir auf hohen Durchsatz, bei den Kinder-DVDs auf hohe qualitative Selektion. Bei den Hauptgruppen der Klassifikation setzen wir auf Stetigkeit, bei den Untergruppen auf Flexibilität. Die Bibliothek bleibt neutral, wenn es um tagespolitische Ereignisse geht, unterstützt aber lokale Organisationen sozial benachteiligter Gruppen.

Drittens: Differenzieren: Allgemeine Regeln werden verfeinert. Beim Standardisierungsdilemma im Erschließungskontext kann das heißen: Es gibt im Verbund eine gemeinsame, verbindliche Klassifikation (RVK) UND es gibt ein optionales Feld, in dem die Bibliothek eine eigene, lokale Notation eintragen kann. Beim Gleichheits-/Individualisierungs-Dilemma differenziert die Bibliotheksleitung verschiedene Fälle aus, die unterschiedlich geregelt werden: Bei Care-Aufgaben und bei karitativer Tätigkeit dürfen Samstagsdienste getauscht werden, aus anderen Gründen nicht. Auch die differenziertesten Regeln werden allerdings nicht dazu führen, dass das Dilemma auf Dauer ad Acta gelegt werden kann. Die Konflikte werden sich auf eine andere Ebene verschieben, z. B. auf die Frage, was karitative Tätigkeiten genau sind. Es droht die Gefahr einer Überbürokratisierung.

Konflikte in einer Beziehung, einem Team, einer Organisation oder auch im Innern einer handelnden Person spielen sich meist auf der Ebene der „Zerrwerte" ab. Es rücken die negativen Aspekte in den Fokus der Auseinandersetzung: Die Lektorin fühlt sich in ihrem morgendlichen Dilemma zwischen Pest (Vernachlässigung ihrer Aufgaben) und Cholera (Verpassen von Innovationen). Das Bibliotheksteam ist gespalten in die, die Innovation ausprobieren, und die, die das Bewährte verbessern möchten. In der Auseinandersetzung werden die gegensätzlichen Positionen dabei oft viel stärker polarisiert als nötig: In der Regel vereint beide Gruppen ein gemeinsames Interesse, nämlich der Wunsch, die Bibliothek zu stärken und gute Arbeit zu machen. In der Regel wird auch keine der beiden „Parteien" den jeweils anderen „Wert" (Innovation bzw. Kontinuität) völlig ablehnen. Nötig ist es also, den Blick auf die beiden positiven Werte zu lenken, um damit zu erkennen, was eigentlich alle Beteiligten erreichen wollen. Damit wird ein situatives Ausbalancieren möglich.

Ulla Wimmer

Ulla Wimmer

# data[].attributes.attachment_link.title
Nie zu Ende: Professionelle Dilemmata im Bibliotheksberuf

# data[].attributes.attachment_link.description
Zusammenfassung Dieser Beitrag beschäftigt sich mit Dilemma-Situationen, die typisch für einen Berufsstand, eine Profession sind. Zunächst wird erklärt, inwiefern die Beschäftigung mit Dilemmata hilfreich für die Berufspraxis sein kann. Dann wird definiert, worin ein Dilemma allgemein besteht und was ein professionelles Dilemma im Besonderen ist.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Qualitative Interviews sind eine wissenschaftliche Methode, die du in deiner Abschlussarbeit verwenden kannst, um deine Forschungsfrage zu beantworten.

In qualitativen Interviews werden die Teilnehmenden zu einem bestimmten Themengebiet offen befragt. So sollen z. B. vergangene oder gegenwärtige Handlungsmuster der Befragten bzw. persönliche Perspektiven genauer betrachtet werden.

Qualitative Interviews vs. quantitative Interviews

Von der qualitativen Forschung wird die quantitative Forschung unterschieden. Somit unterscheiden sich auch quantitative Interviews und qualitative Interviews.

Qualitative vs. quantitative Interviews

Qualitative Interviews

Quantitative Interviews

Offenheit und Flexibilität in der Durchführung und Auswertung

Strukturierte Durchführung

offene Fragestellungen und offene Antworten

geschlossene Fragestellungen:

Ja-/Nein-Fragen oder

Fragen mit vorgegebenen Antwortmöglichkeiten

nicht-standardisierte, d. h. interpretative Auswertung

standardisierte, statistische Auswertung

Verschiedene Interviewformen des qualitativen Interviews

Ein qualitatives Interview kann verschiedene Interviewformen aufweisen.

Qualitative Interviews zeichnen sich durch eine (teilweise) vorhandene Offenheit aus. Sie zählen also zu den semistrukturierten oder unstrukturierten Interviewformen.

Vollständig strukturierte Interviews hingegen zählen meist zu den quantitativen Interviewmethoden. Bei strukturierten Interviews werden Ja-/Nein-Fragen oder geschlossene Fragen mit festen Antwortmöglichkeiten gestellt.

In der folgenden Tabelle zeigen wir dir, welche Interviewformen du für dein qualitatives Interview wählen kannst.

Interviewformen des qualitativen Interviews

Experteninterview
Offene, semistrukturierte Befragung eines Experten/einer Expertin zu einem bestimmten Thema (meist zum Thema der Forschungsfrage der Abschlussarbeit).

Unstrukturiertes Interview
Offene, unstrukturierte Befragung, die lediglich durch Stichpunkte vorbereitet wird.

Die Fragen ergeben sich in der Interviewsituation spontan.

Semistrukturiertes Interview
Offene, semistrukturierte Befragung zu einem bestimmten Themenkomplex.

Befragte Person muss kein Experte/keine Expertin sein.

Problemzentriertes Interview
Offene, semistrukturierte Befragung zu einem bestimmten gesellschaftlichen Problemkomplex.

Narratives Interview
Offene, weitestgehend unstrukturierte Befragung, die auf die Erhebung von biographischen Daten der befragten Person abzielt.

Gruppendiskussion
Semistrukturiertes Gespräch zwischen mindestens 2 Personen, das von einer forschenden Person vorbereitet und moderiert wird.

Dein qualitatives Interview in 5 Schritten durchführen

Du kannst dein qualitatives Interview ganz einfach in 5 Schritten durchführen.

Die 5 Schritte des qualitativen Interviews:

1. Thema und Interviewform auswählen

2. Leitfaden erstellen

3. Einwilligungserklärung einholen

4. Qualitatives Interview durchführen

5. Qualitatives Interview auswerten

1. Thema und Interviewform auswählen

Bevor du dein qualitatives Interview durchführst, muss zunächst das Thema deiner Abschlussarbeit feststehen.

Sobald du ein geeignetes Thema gefunden hast, kannst du dich dann für eine der möglichen Interviewformen des qualitativen Interviews entscheiden. Das Thema deiner Abschlussarbeit ist ausschlaggebend dafür, welche der Interviewformen des qualitativen Interviews du wählst.

2. Leitfaden erstellen

Handelt es sich bei deinem qualitativen Interview um eine semistrukturierte Interviewform, solltest du in einem nächsten Schritt den Leitfaden erstellen.

In einem Leitfaden sammelst du Fragen, die du in deinem Interview stellen möchtest. Er dient dir in der Interviewsituation als Orientierungspunkt. Je nachdem um welche konkrete Interviewform es sich handelt, sollte dein Leitfaden mehr oder weniger stark strukturiert sein.

Ein narratives Interview erfordert nicht viele Fragen der interviewenden Person, da die befragte Person eine biographische Erfahrung möglichst frei erzählen soll. Bei dieser unstrukturierten Interviewform muss in der Regel kein Leitfaden erstellt werden, denn hier ergeben sich die Fragen spontan aus der Interviewsituation heraus.

Experteninterviews oder semistrukturierte Interviews hingegen sollten im Vorfeld gründlich durch einen Leitfaden vorbereitet werden, um in der Interviewsituation gut vorbereitet zu sein.

Der Aufbau eines Leitfadens besteht aus mehreren Schritten. Er kann je nach konkreter Interviewform ein wenig variieren.

Aufbau Leitfaden semistrukturiertes Interview

1. Begrüßung/Einstiegsfrage

2. Hauptteil:

ggf. anfängliche Erzählphase, je nach Interviewform

vorbereitete Fragen

Nachfragen/Rückfragen

3. Zusammenfassung/Rückblick

4. Ausblick

Einen kompletten Leitfaden ansehen
3. Einwilligungserklärung einholen

Bevor du dein qualitatives Interview durchführst, musst du dir unbedingt die Einwilligungserklärung der Befragten einholen.

Denn ohne die Einwilligung der Teilnehmenden darfst du die Daten nicht in deiner Abschlussarbeit verwenden.

Die Einwilligungserklärung muss den Titel deiner Arbeit, das Datum, den Ort und die Unterschrift der befragten Person enthalten.

4. Qualitatives Interview durchführen

Spätestens vor der Durchführung deines qualitativen Interviews musst du dich entscheiden, welche und wie viele Personen du befragen möchtest.

Du solltest in jedem Fall Personen auswählen, die dir bei der Beantwortung der Forschungsfrage deiner Abschlussarbeit weiterhelfen. Die Vorbereitung deines Interviews anhand des Leitfadens kann dir bei der Auswahl der Teilnehmenden helfen.

In der Regel werden qualitative Interviews in Person durchgeführt, d. h., alle beteiligten Personen sind anwesend.

Präskript und Postskriptum anfertigen
Wir empfehlen, ein Präskript und ein Postskriptum vor und nach der Durchführung deines qualitativen Interviews anzufertigen.

Ein Präskript beinhaltet Notizen, die du im Vorfeld des Interviews erstellst. Darin werden deine Erwartungen an das Interview vorab schriftlich festgehalten. Somit kannst du dir noch einmal das Ziel des Interviews verdeutlichen.

Beispielformulierungen Präskript

Es wurde ein Termin für ein problemzentriertes Interview mit XY im Bereich Berufswahl vereinbart.

Ich erhoffe mir von dem Interview, dass die Befragten mir bei der Beantwortung meiner Forschungsfrage helfen.

Das Ziel meines Interviews ist, meine Fragen gut verständlich zu formulieren und an den passenden Stellen Rückfragen zu stellen.

Unsicher bin ich mir noch in Bezug auf ... . Diese Unsicherheit werde ich lösen, indem... .

Ich bin angespannt/aufgeregt, weil ... .

Unmittelbar nach der Durchführung jedes Interviews solltest du zusätzlich ein sogenanntes Postskriptum anfertigen.

Dieses enthält Aspekte des Gesprächs, die nonverbal stattgefunden haben, z. B.: Gesprächsatmosphäre, Gesprächsverlauf, Interaktion, eventuelle Besonderheiten, auffällige Themen und mögliche Störungen.

Beispielformulierungen Postskriptum

Die Atmosphäre zwischen mir und XY war angenehm/angespannt.

Das Gespräch verlief flüssig/schleppend, weil... .

Neben meiner Forschungsfrage haben wir auch über den folgenden interessanten (Neben-)Aspekt gesprochen: ... .

Das Interview wurde durch ... unterbrochen. Danach konnte der Gesprächsfluss einfach/schwer wiederhergestellt werden.

5. Qualitatives Interview auswerten

Du wertest dein qualitatives Interview in 2 Schritten aus.

Auswertung qualitatives Interview:

1. Transkription erstellen

2. Auswertung der Ergebnisse

A. Transkription erstellen

Transkribiere zuerst dein durchgeführtes qualitatives Interview. Unter einer Transkription versteht man die Verschriftlichung des zuvor aufgezeichneten Interviews.

Zur Transkription deines Interviews bietet sich das Programm MAXQDA an.

B. Auswertung der Ergebnisse

Abschließend musst du die gesammelten Daten deines qualitativen Interviews auswerten.

Du kannst dein qualitatives Interview z. B. mithilfe der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring auswerten. Diese Methode ermöglicht es, dein Interview systematisch zu analysieren.

Hierzu führst du zunächst eine Kodierung und dann eine Kategorienbildung deines transkribierten Interviews durch.

Verbindungen und Beziehungen, die sich während der Auswertung innerhalb deiner Daten ergeben haben, sollten außerdem ebenfalls aufgeführt werden.

Beispiel
Aus den Interviews lassen sich folgende Kodes ableiten: X und Y.
Die Kodes lassen sich im Weiteren in folgende Kategorien einteilen: A und B.

An der Stelle AB zeigt sich eine Verbindung zur Kategorie A.

Beachte
Auch Eindrücke aus deinen Prä- und Postskripten kannst du in die Auswertung deiner qualitativen Interviews einfließen lassen.

Gütekriterien qualitativer Forschung sicherstellen

Während der Durchführung und Auswertung deines qualitativen Interviews musst du die Gütekriterien qualitativer Forschung sicherstellen: Transparenz, Reichweite und Intersubjektivität.

Gütekriterien der qualitativen Forschung
Transparenz: Dein Interview ist transparent, wenn du alle wichtigen Arbeitsschritte ausführlich dokumentierst und für deine Leserschaft nachvollziehbar machst.
Intersubjektivität: Dein qualitatives Interview ist intersubjektiv, wenn du die von dir subjektiv gewonnenen Eindrücke aus dem Interview erläuterst und zur Diskussion stellst. Du solltest deine Meinung nicht als einzig richtige darstellen, sondern auch andere begründete Sichtweisen zulassen.

Reichweite: Die Reichweite beschäftigt sich mit der Reproduzierbarkeit deiner Forschung. Sie ist gegeben, wenn bei Wiederholung eines ähnlichen Interviews, mit ähnlichen Fragen, ähnliche Ergebnisse erzielt werden können.

Häufig gestellte Fragen

Was ist ein qualitatives Interview?

Qualitative Interviews sind eine wissenschaftliche Methode, die du in deiner Abschlussarbeit verwenden kannst.

In qualitativen Interviews werden meist Einzelfälle untersucht. Es sollen z. B. vergangene oder gegenwärtige Handlungsmuster oder Perspektiven der Befragten betrachtet werden. Die Befragten dürfen offen antworten.

Wie unterscheiden sich qualitative und quantitative Interviews?

Qualitative Forschung und somit auch qualitative Interviews werden nicht standardisiert ausgewertet. Sie bringen eine wesentlich größere Offenheit und Flexibilität in der Durchführung mit als quantitative Methoden.

Quantitative Forschung verfährt standardisiert. Quantitative Interviewfragen sind stets geschlossene Fragen, entweder in Form von Ja-/Nein-Fragen oder vorgegebenen Antwortmöglichkeiten.

Diesen Scribbr-Artikel zitieren

Wenn du diese Quelle zitieren möchtest, kannst du die Quellenangabe kopieren und einfügen oder auf die Schaltfläche „Diesen Artikel zitieren" klicken, um die Quellenangabe automatisch zu unserem kostenlosen Zitier-Generator hinzuzufügen.

Genau, L. (2020, 07. August). Alles wichtige über qualitative Interviews. Scribbr. Abgerufen am 30. August 2023, von https://www.scribbr.ch/methodik-ch/qualitatives-interview/

# data[].attributes.attachment_link.title
Alles wichtige über qualitative Interviews

# data[].attributes.attachment_link.description
Qualitative Interviews sind eine wissenschaftliche Methode, die du in deiner Abschlussarbeit verwenden kannst, um deine Forschungsfrage zu beantworten. In

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Was bedeutet Klartextsystematik und welche Vorteile bietet sie?

Eva Mathez: Die Klartextsystematik heisst so, weil es eine uncodierte Systematik ist. Der Begriff ist die Signatur und es gibt keine Zahlen wie bei der Dezimalklassifikation. Dadurch rückt die Aufstellung des Bestands näher an den Alltag der Kunden und Kundinnen. Medien zu Kind und Erziehung stehen also nicht bei den Themen Erziehung, Psychologie oder Gesundheit (Dezimalklassifikation), sondern zusammen mit allen Medien zu diesem Thema unter "Kind und Erziehung". "Kind und Erziehung" steht auch als Text auf dem Signaturschild.

Wie sehen Medien konkret aus, die gemäss Klartextsystematik ausgerüstet sind und was ist der Unterschied zur Aufstellung nach TOM?

Eva Mathez: Es wird weiterhin auf dem Buchrücken eine Signatur geben, allerdings mit Text, sowie z. B. farbige Kleber mit der jeweiligen Altersempfehlung. Eine genaue Empfehlung wird die Kommission im Herbst zusammen mit allen Unterlagen (Systematik mit allen Begriffen + FAQ) auf der Website Bibliosuisse veröffentlichen.

TOM arbeitet gemäss "Was ist wo?" von 2005 mit Kabinett und einer Hierarchie, also zwei Einteilungsstufen. Für die Klartextsystematik sind drei Hierarchiestufen plus Ordnungswort vorgesehen. Damit können Bestände differenzierter erschlossen werden. Besonders grössere Bestände brauchen eine feinere Einteilung, damit nicht zu viele Regalmeter bei einer Recherche durchsucht werden müssen.

Kannst Du kurz die Hierarchiestufen der Klartextsystematik erklären?

Eva Mathez: Oberste Stufe ist eine Kabinettsbezeichnung, wie z. B. "Kind und Erziehung". Diese Anwendung ist freiwillig. Danach folgen in der ersten Hierarchie beispielsweise "Eltern werden", "Familienleben" und "Pädagogik". Und darunter gibt es in der zweiten Hierarchie z. B. bei "Eltern werden" weitere Unterteilungen wie "Allgemein", "Schwangerschaft", "Geburt" und "Vornamen". In manchen Kabinetten kann es auch eine dritte Hierarchiestufe geben, wie z. B. bei "Natur & Technik" mit Tiere, Säugetiere, Huftiere. Die Bibliotheken entscheiden gemäss ihrer Bestandsgrösse, wie fein, also in wie viele Hierarchiestufen, sie den Bestand unterteilen wollen.

Sollten Bibliotheken, die bereits TOM eingeführt haben, auch umstellen?

Eva Mathez: TOM kommt ursprünglich aus der Belletristik. Das ist der grosse Unterschied. Deshalb haben diverse Bibliotheken ihren Kinderbuchbestand nach TOM aufgestellt, aber nicht ihren Sachbuchbestand für Erwachsene. Dafür ist TOM zu grob gegliedert. Allerdings ist TOM frei in der Begriffswahl und es wäre auch möglich, eigene Texte zu entwickeln. Es ist also auch denkbar, mit TOM weiterzufahren. Allerdings ist die Frage, wie lange die Medienausrüstung beim SBD mit TOM noch angeboten wird. Und zudem ist die Klartextsystematik der Kommission Standards jetzt aktuell. Die TOM-Übersicht in "Was ist wo?" (S. 106) ist dagegen von 2005.

Wann sollten Bibliotheken ihren Bestand auf Klartextsystematik umstellen? Liefert die SBD Schweizerische Bibliotheksservice AG bis auf weiteres nach wie vor auch die Medienausrüstung gemäss Dezimalklassifikation?

Eva Mathez: Es ist noch offen, ob der SBD Bestände retrospektiv nach Klartext erschliesst. Neue Bücher werden vom SBD ab Herbst mit der Klartextsystematik ergänzt. Die Erschliessung nach der Dezimalklassifikation durch den SBD bleibt bis auf weiteres bestehen. Konkretisierungen vom SBD werden bei Bedarf folgen. Der SBD, der zudem mit Caroline Wenger auch als Mitglied in der Kommission Standards vertreten ist, wird dazu voraussichtlich im Herbst informieren. Die Kommission Standard informiert dann ebenfalls über die Website Bibliosuisse.
Die Unterlagen stehen der Kommission ab Herbst zur Verfügung. Die Umstellung ist freiwillig und der Zeitpunkt der Umstellung kann gemäss betrieblicher Möglichkeiten selbst gewählt werden. Bibliotheken aus Deutschland machten nach der Umstellung auf Klartext die Erfahrung, dass Ausleihzahlen und Kundenzufriedenheit steigen.

# data[].attributes.attachment_link.description
Mit der Klartextsystematik werden Medien in Bibliotheken statt mit verschlüsselter Signatur mit Schlagworten beschriftet. Das hilft der Kundschaft bei der Suche und bietet neue Möglichkeiten der Medienpräsentation. Erfahrungen zeigen, dass Bibliotheken mit Klartextsystematik bessere Ausleihzahlen erzielen. Die neue Klartextsystematik wird den Schweizer Bibliotheken ab diesem Herbst zur Verfügung stehen.

# data[].attributes.body
Landesfachstelle Öffentlicher Bibliotheken in Bayern

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Wenn Sie planen, Ihren Bestand auf Klartext umzustellen, dann möchten wie Sie dabei gerne unterstützen.

Als erste Information bieten wir Ihnen folgende 3 Videos an, beginnend mit Teil 1 Einführung, dann Teil 2 Durchführung und schließlich Teil 3 Entscheidungen.

Ergänzend zu den Videos bieten wir Ihnen folgende Materialien (s. Kasten) an:

Die Bayerische Klartext-Systematik als Excel-Datei

Word-Vorlagen für den Ausdruck von Etiketten über Word

Checklisten für die Umarbeitung

Bitte zögern Sie nicht, mit der Landesfachstelle Kontakt aufzunehmen, damit wir Ihnen helfen können, eine für Sie individuell passende Lösung zu erarbeiten.

Ansprechpartnerin:
Ingrid Schneider
+49 9 41 5 95 63-67
ingrid.schneider@bsb-muenchen.de

# data[].attributes.attachment_link.description
Über die Staatliche Landesfachstelle fördert der Freistaat Bayern den Aufbau und die Entwicklung der öffentlichen Bibliotheken in allen Landesteilen im Sinne des Landesentwicklungsprogramms.