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DOCTORADO EN ALTA DIRECCIÓN Y NEGOCIOS

2o. CUATRIMESTRE. GRUPO "D"

MATERIA: Competencias Profesionales del Director de Recursos Humanos.

ACTIVIDAD 2: PADLET COLABORATIVO COMPETENCIAS PROFESIONALES

DOCENTE: DR. CARLOS ALBERTO GOMEZ CAMACHO

ALUMNOS:

GÓMEZ CARRASCO OMAR

GÓMEZ DOMÍNGUEZ IRUPÉ VIVIANA

ZÁRATE OLGUIN CÉSAR ANTONIO

CESAR

TUXTLA GUTIERREZ, CHIAPAS. 15 FEBRERO 2025.

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En el mundo corporativo actual, la gestión eficaz de competencias profesionales es un factor determinante para el éxito a largo plazo de las organizaciones.

Este proceso abarca diversas áreas estratégicas de recursos humanos que se interrelacionan para optimizar el talento y asegurar la alineación de los equipos con los objetivos organizacionales

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"Competencias profesionales en la formación profesional" se analiza cómo diversos sistemas educativos han adoptado las competencias profesionales como eje central en el diseño de sus currículos formativos. Se destaca la integración de términos como "gestión por competencias" y "evaluación de competencias" en el ámbito de los recursos humanos, así como la implementación de Sistemas Nacionales de Cualificaciones que han transformado la formación profesional, promoviendo la "formación basada en la competencia".

Se profundiza en las características principales de este enfoque, subrayando la necesidad de alinear la formación con las demandas del mercado laboral y enfatizando la evaluación continua de los resultados formativos. Además, aborda las críticas y limitaciones de este modelo, ofreciendo una visión equilibrada de sus aportes y desafíos en el contexto educativo actual.

En resumen, este padlet ofrece una reflexión profunda sobre la evolución y el impacto de las competencias profesionales en la formación, destacando su relevancia para mejorar la cualificación y empleabilidad de los individuos en un mercado laboral en constante cambio.

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Las competencias profesionales son un conjunto de habilidades, conocimientos, actitudes y valores que permiten a una persona desempeñarse de manera efectiva en su ámbito laboral. Estas competencias no solo incluyen la capacidad técnica específica de una profesión, sino también habilidades interpersonales, de gestión y de liderazgo.

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Definición de competencias profesionales

Las competencias profesionales son el conjunto integrado de habilidades, conocimientos y aptitudes que se necesitan para desempeñar un empleo específico o desarrollar determinadas actividades profesionales.

Cada puesto de trabajo requiere unas competencias distintas, por lo que, dependiendo de tu objetivo profesional, necesitarás desarrollar unas u otras. Es importante que conozcas las competencias que posees y las que se requerirán en el puesto de trabajo deseado para identificar cuáles son tus áreas de mejora y buscar las mejores opciones para desarrollar esas habilidades.

Tipos de competencias profesionales

Las competencias profesionales se pueden clasificar en dos grandes grupos:

Competencias técnicas

Las competencias técnicas,también llamadas competencias específicas o hard skills, son aquellas que se asocian a determinados puestos de trabajo y son esenciales para desarrollar una actividad laboral concreta con éxito.

Por ejemplo, una persona que se haya formado en cocina, tendría que haber adquirido unas competencias técnicas como el uso de los cuchillos, técnicas de cocción de los alimentos u organización de una cocina.

Estas competencias son diferentes en cada profesión y normalmente se adquieren realizando una formación específica. Así pues, se trata del dominio de cualquier técnica o herramienta necesaria para el correcto desempeño de las funciones.

Actualmente, muchos sectores profesionales se han visto afectados por la digitalización, una realidad que se ha acentuado por el impacto de la crisis sanitaria y económica producida por el COVID-19. Esto ha supuesto que un gran número de personas, desempeñen o no una actividad relacionada con el sector digital, desarrollen conocimientos en tecnologías digitales.

Competencias transversales

Las competencias transversales o soft skills son todas aquellas habilidades, conocimientos y actitudes que pueden ser generalizados a cualquier entorno laboral, es decir, se pueden poner en práctica en distintos tipos de profesiones.

Las competencias transversales sirven para desarrollar diferentes ocupaciones y se han adquirido en diferentes contextos (laborales o no). Algunas competencias transversales son: trabajo en equipo, adaptabilidad, iniciativa, pensamiento crítico, inteligencia emocional y autonomía.

Las competencias transversales son una parte fundamental en el perfil profesional, ya que te permiten diferenciarte de otras personas con la misma formación y experiencia.

Para el ejercicio eficaz de una profesión, tienes que poner en juego los dos tipos de competencias. Las competencias técnicas para ejercer una profesión suelen ser las primeras valoradas por los empleadores, pero cada vez se valoran más todas aquellas competencias transversales que puedes trasladar a cualquier actividad profesional, te ayudan a diferenciarte de los demás y te hacen más apto para un tipo de trabajo.

Las competencias transversales de los profesionales no son un mero complemento a las competencias técnicas para las cuales uno ha sido contratado o valorado en su puesto de trabajo. Estas competencias deben incorporarse en el currículum como elementos identificadores de una actitud profesional adecuada a los tiempos modernos.

Analiza tu perfil para conocer a fondo cuáles son las características personales y las competencias que te diferencian de los demás y te ayudarán a conseguir una mejor marca personal.

Descubre las competencias transversales mejor valoradas en el mercado de trabajo, los sectores emergentes y realiza las acciones necesarias para conseguir un perfil competitivo que encaje con tu proyecto profesional.

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¿Qué son las competencias profesionales?

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Las competencias profesionales son el conjunto de conocimiento y habilidades necesarias para desarrollar una profesión y se dividen en técnicas y transversales.

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Tipos de competencias profesionales

Las competencias profesionales se pueden clasificar en dos grandes grupos:

Competencias técnicas.

Competencias transversales.

Competencias técnicas

Las competencias técnicas, también llamadas competencias específicas o hard skills, son aquellas que se asocian a determinados puestos de trabajo y son esenciales para desarrollar una actividad laboral concreta con éxito.

Estas competencias son diferentes en cada profesión y normalmente se adquieren realizando una formación específica. Así pues, se trata del dominio de cualquier técnica o herramienta necesaria para el correcto desempeño de las funciones propias de una ocupación.

Competencias transversales

Las competencias transversales o soft skills son todas aquellas habilidades, conocimientos y actitudes que pueden ser generalizados a cualquier entorno laboral, es decir, se pueden poner en práctica en distintos tipos de profesiones.

Las competencias transversales sirven para desarrollar diferentes ocupaciones y se han adquirido en diferentes contextos (laborales o no).

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Las 10 competencias laborales más demandadas

Trabajo en equipo.

Creatividad e innovación.

Resiliencia.

Liderazgo y autogestión.

Pensamiento crítico.

Comunicación asertiva.

Empatía.

Adaptabilidad.

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Competencias Profesionales: ¿qué son y cómo se clasifican?

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"Atracción, selección e incorporación"

Desarrollo y planes de sucesión.

Capacitación y entrenamiento.

Evaluación de desempeño.

Remuneraciones y beneficios.

Análisis y descripción de puestos.

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Pablo Maella, "Los retos estratégicos de Recursos Humanos", en #foroe

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Necesidades del trabajador

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Pirámide de Maslow, todo lo que necesitas saber en Resumen.

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La importancia de una buena selección para las organizaciones.

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HCR 2013: "Reclutamiento y Selección de Personal"

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Las competencias transversales son un conjunto de habilidades, conocimientos y actitudes que se aplican en diversos contextos y tareas, más allá de las específicas de un trabajo o sector.

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Competencias transversales: qué son, importancia y cuáles son

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Las competencias transversales son un conjunto de capacidades que permiten a las personas adaptarse, comunicarse y ser más excelentes en una amplia gama de situaciones.

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Remuneración versus personalidades reales para obtener ese puesto en el mercado.

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¿Cómo conseguir el trabajo que te mereces? | Eva Porto | TEDxUNebrija

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¿Cómo definir el Perfil Ideal?

• Identificación de los distintos “caminos de búsqueda” (canales o fuentes de reclutamiento).

• Entrevistas: cuántas y de qué tipo.

• Evaluaciones: cuántas, cuáles.

• Presentación de finalistas.

Alles, M. A. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: (2 ed.). Buenos Aires, Argentina, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uninnova/66659?page=169.

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AVANSEL | Consultora RRHH | Selección de personal

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Como encontrar el CANDIDATO IDEAL en un PROCESO DE SELECCIÓN

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Cliente interno

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Hola... Busco trabajo | María Marta Marouf Suriani | TEDxYerbaBuena

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Planificación de un proceso de búsqueda

• Es de fundamental importancia la planificación del proceso de búsqueda. No todas ellas tienen el mismo grado de dificultad y cada una requerirá una estrategia diferente.

• En todo proceso “complicado” es más difícil la búsqueda propiamente dicha que la posterior selección.

Alles, M. A. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: (2 ed.). Buenos Aires, Argentina, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uninnova/66659?page=167.

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¿Cómo reclutar a personal si tienes un pequeño negocio? #Cursos #taclia

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Reclutamiento de personal.

conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización, de los cuales más tarde se seleccionará a alguno para efectuarle el ofrecimiento de empleo.

Alles, M. A. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: (2 ed.). Buenos Aires, Argentina, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uninnova/66659?page=170.

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Tipos de Reclutamiento de Personal | RR.HH

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Elección de métodos y canales de búsqueda.

Colocar avisos de empleo en carteleras u otros medios internos (job posting).

Llevar un eficiente inventario del personal, con un banco de datos que indi- que habilidades o aptitudes.

Planificar reemplazos y sucesiones.

Alles, M. A. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: (2 ed.). Buenos Aires, Argentina, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uninnova/66659?page=171.

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"El trabajo de buscar trabajo" | Ignacio Vottero | TEDxYouth@Funes

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Son habilidades específicas y conocimientos necesarios para realizar tareas particulares en un campo o industria. Estas competencias son esenciales para desempeñar un trabajo de manera efectiva y suelen ser medibles y observable

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▶️ 10 tipos de competencias técnicas y ejemplos

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Las empresas deben contar con las personas adecuadas desde el primer día para tener éxito. Los candidatos a un puesto de trabajo con conocimientos técnicos

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Curriculum versus perfil.

Del autor al lector Una buena idea para leer muchos CV es partir de los requisitos excluyentes y con una primera lec- tura rápida hacer tres pilas: los que SÍ cumplen, los que NO cumplen y los que están entre uno y otro, los “dudosos”. De ese modo podrá releer con atención estos últimos para decidir si los pasa a los SÍ o a los NO.

Alles, M. A. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: (2 ed.). Buenos Aires, Argentina, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uninnova/66659?page=180.

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Masterclass: Elabora un CV de alto impacto | OBS Business School

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La entrevista como elementos clave en el proceso de selección.

• Revisar el perfil, el CV y la solicitud del postulante.

• Lectura de cualquier otra información cuando corresponda. • Preparar preguntas básicas.

• Organización del tiempo.

• Preparación del ambiente.

Alles, M. A. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: (2 ed.). Buenos Aires, Argentina, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uninnova/66659?page=182.

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Selección de personal: Aspectos clave a la hora de contratar

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Importancia de las competencias técnicas Las competencias técnicas 

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Importancia de las competencias técnicas Las competencias técnicas 

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son cruciales porque:

Aumentan la empleabilidad: Los 1

Mejoran la eficiencia: Tener las .

Facilitan el desarrollo profesional:

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Entrevista por competencias

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¿Cómo es una entrevista por competencias? Alejandro García - #ExpoCityOCC

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Comparación de candidatos

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Recursos Humanos LA SELECCIÓN DE CANDIDATOS (Útil) Ana María Godinez Software de RRHH

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Claves de una buena decisión.

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• Exámenes médicos.

• Ambientales (estudios de tipo social realizados por un profesional en la materia).

• Referencias financieras y judiciales.

Alles, M. A. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: (2 ed.). Buenos Aires, Argentina, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uninnova/66659?page=206.

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Cuando las búsquedas se cancelan o suspenden, por lo general la decisión está fuera de la órbita de Recursos Humanos. Por lo tanto, la actitud del área debe ser neutra, comunicando la decisión sin adicionar opiniones o comentarios destinados a “deslindar responsabilidades”.

Alles, M. A. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: (2 ed.). Buenos Aires, Argentina, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uninnova/66659?page=207.

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En el dinámico mercado laboral actual, las competencias laborales que más se valoran combinan habilidades técnicas y blandas. A continuación, se detallan las más solicitadas:

Inteligencia emocional, liderazgo, toma de decisiones, creatividad e innovación.

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El panorama laboral cambia a un ritmo acelerado. La automatización, la digitalización y los nuevos modelos de trabajo han transformado la manera en que las empresas operan y los profesionales se desenvuelven en su día a día. Estos cambios requieren una mayor especialización técnica y una renovación permanente de habilidades para enfrentar los retos del futuro.

En México, la necesidad de desarrollar competencias clave se hace más evidente que nunca. Con un mercado laboral cada vez más competitivo gracias a internet y la ruptura de las fronteras comerciales, como dinámico en las formas de contratación y tiempos de dedicación, tanto empleados como empleadores deben anticiparse a los retos del año 2025.

¿Qué habilidades se destacarán? ¿Cómo prepararse para un entorno tan desafiante? Estas preguntas son cruciales para comprender el futuro del trabajo. A medida que nos adentramos en un nuevo ciclo económico y social producto de los avances tecnológicos, la adaptación al mercado de las personas y las organizaciones debe ser constante.

En este artículo, identificamos las habilidades laborales esenciales que los reclutadores y/o profesionales de R.R.H.H deben buscar, analizaremos su relevancia en diferentes industrias y exploraremos cómo pueden aplicarse en la práctica.

Abordaremos temas como la inteligencia emocional y la alfabetización digital, asimismo, te ayudaremos a prepararte para destacar en este nuevo escenario.

Habilidades blandas: La base de las competencias laborales

En los entornos laborales los avances tecnológicos han redefinido los roles y las responsabilidades. Las habilidades blandas destacan como el elemento diferenciador para aquellos profesionales que buscan destacar para el año 2025. Estas habilidades, intrínsecamente humanas, son difíciles de automatizar y su relevancia seguirá creciendo con el pasar del tiempo y la llegada de nueva tecnología. Aquí citamos algunas de las más importantes:

Inteligencia emocional

Esta se relaciona con la capacidad para identificar, comprender y gestionar tanto las propias emociones como las de los demás es esencial en un mercado laboral centrado en la colaboración y el liderazgo efectivo. La inteligencia emocional permite fortalecer relaciones, liderar con empatía y tomar decisiones que consideren el impacto humano.

Pequeño ejemplo: En la industria tecnológica, los líderes con alta inteligencia emocional no solo mejoran la retención de talento, sino que también logran inspirar equipos multidisciplinarios para alcanzar objetivos comunes, incluso en situaciones de alta presión como el lanzamiento de nuevos productos.

Adaptabilidad a los cambios

La rapidez con la que las tecnologías emergentes transforman los procesos laborales exige una mentalidad abierta al cambio. Los profesionales que se adaptan no solo aceptan los desafíos, sino que los convierten en oportunidades de aprendizaje y crecimiento.

Pequeño ejemplo: En el comercio electrónico, la constante evolución de las plataformas de gestión de inventario y ventas obliga a los empleados a dominar nuevas herramientas de manera ágil. Esto facilita optimizar las operaciones y permite a las empresas mantenerse competitivas en un mercado cada vez más saturado.

Comunicación efectiva

No se trata única y exclusivamente de transmitir ideas, la comunicación efectiva está orientada a escuchar activamente, adaptarse a la distinta tipología de público con el que se interactúa y articular mensajes claros y persuasivos. Esta habilidad es fundamental en entornos diversos y globales.

Pequeño ejemplo: En el servicio al cliente, los profesionales que manejan comunicación efectiva pueden sortear situaciones conflictivas, convertir clientes insatisfechos en embajadores de marca y generar experiencias memorables que fomentan la fidelización.

Te puede interesar leer: Enfrenta las dificultades de la comunicación efectiva en el trabajo

Resolución de problemas complejos

La resolución de problemas complejos combina creatividad, análisis crítico y toma de decisiones fundamentadas en datos para abordar desafíos inesperados en entornos laborales impredecibles.

Pequeño ejemplo: En la industria financiera, ante crisis económicas o fluctuaciones del mercado, los analistas que proponen soluciones innovadoras basadas en datos y estrategias creativas logran minimizar riesgos y maximizar oportunidades de inversión para sus clientes

Colaboración en equipos multidisciplinarios

Para el año 2025 la capacidad de colaborar con personas de diferentes áreas, culturas y niveles jerárquicos será una habilidad crucial, cada vez más los equipos de trabajo migran a conexiones vía internet y desde cualquier lugar del mundo. Trabajar en equipos diversos impulsa la innovación y permite encontrar perspectivas únicas para resolver problemas.

Pequeño ejemplo: En el sector de la salud, equipos compuestos por médicos, ingenieros biomédicos y desarrolladores de software trabajan juntos para crear soluciones tecnológicas que transforman la atención médica personalizada.

Pensamiento crítico

La habilidad de analizar información de manera objetiva, identificar patrones y evaluar las posibles consecuencias de una decisión será altamente demandada. Ahora más que nunca los públicos son exigentes con la comunicación, las inversiones e incertidumbres.

Pequeño ejemplo: En el sector energético, el pensamiento crítico permite identificar formas más eficientes de implementar energías renovables, evaluando no solo los beneficios económicos, sino también los impactos sociales y ambientales.
Estas habilidades blandas son indispensables para el desempeño individual porque generan un impacto positivo en el desempeño organizacional. Invertir en desarrollarlas es una apuesta segura para enfrentar los retos del futuro laboral.

Habilidades duras: La era de la especialización de las competencias

La transformación digital y la automatización están redefiniendo el mercado laboral, impulsando una demanda creciente por habilidades técnicas hiperespecializadas. Estas competencias permiten a los profesionales mantenerse competitivos en un mundo que ha entronizado a la tecnología. Para el año 2025, dominar estas habilidades será imprescindible para garantizar la relevancia y el éxito en diversas industrias.

Alfabetización digital

En la economía digital, la capacidad para utilizar herramientas tecnológicas básicas ya no es opcional, sino una exigencia mínima para cualquier rol profesional. Esta habilidad abarca temas como el manejo de software de productividad, el uso eficiente de plataformas colaborativas, herramientas de gestión de proyectos, entre otras..

Pequeño ejemplo: Profesionales en sectores como educación o marketing necesitan utilizar herramientas como Google Workspace, Trello y plataformas de análisis como Google Analytics para optimizar procesos de mercadeo y medir resultados en tiempo real.

Análisis de datos y toma de decisiones

El volumen de datos generados diariamente es abrumador, y la habilidad para interpretar y analizar estos datos de manera efectiva se ha convertido en una ventaja competitiva. Profesionales capaces de traducir cifras en acciones asertivas son altamente valorados.

Pequeño ejemplo: En el sector minorista, analizar datos de consumo y comportamiento del cliente permite a las empresas ajustar sus estrategias comerciales o de inventario, maximizando ventas y reduciendo costos. Además, en el área de recursos humanos, el análisis de datos mejora la retención y contratación de talento mediante modelos predictivos.

Especialización en STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas)

Las carreras en STEM liderarán las listas de profesiones mejor pagas y con mayor demanda, no solo en México, sino a nivel global. Esto incluye competencias en áreas como desarrollo de software, diseño de algoritmos y soluciones de inteligencia artificial, por obvias razones.

Pequeño ejemplo: Según El País, los ingenieros en inteligencia artificial y científicos de datos en México están entre los perfiles más buscados, ya que impulsan soluciones innovadoras en sectores como fintech, salud y energía renovable. Además, la implementación de tecnologías como blockchain en industrias tradicionales exige una fuerza laboral altamente calificada en STEM.

Automatización y robótica

Con la automatización se están revolucionando sectores como el manufacturero, la agricultura y el de logística. Los profesionales con habilidades de implementación técnica y gestionar procesos automatizados, tendrán una ventaja sustancial. Esto incluye conocimientos en programación, instalación de robots industriales, integración de sistemas u optimización de procesos.

Pequeño ejemplo: En la industria automotriz, los ingenieros especializados en robótica son esenciales para la transición hacia fábricas inteligentes, donde la producción se controla mediante sistemas automatizados que aumentan la eficiencia y reducen costos.

Ciberseguridad

A medida que más operaciones migran al entorno digital, proteger la información se ha convertido en una prioridad, además que una obligación que direccionan los diferentes gobiernos. Los profesionales con habilidades en ciberseguridad serán fundamentales para prevenir ataques y garantizar la integridad de los datos personales y empresariales.

Pequeño ejemplo: En el sector bancario, las habilidades en ciberseguridad permiten identificar vulnerabilidades en sistemas digitales, desarrollando protocolos que salvaguardan la confianza de los clientes y protegen los activos de las instituciones y las personas.

Competencias en cloud computing

La adopción masiva de servicios en la nube está transformando la manera en que las empresas almacenan y procesan datos. Tener conocimientos en plataformas como AWS, Azure o Google Cloud será esencial para roles técnicos.

Pequeño ejemplo: En el sector de tecnología, los arquitectos de soluciones en la nube son responsables de diseñar infraestructuras escalables que soporten aplicaciones empresariales o de uso masivo por parte de la ciudadanía.

Estas habilidades duras no solo responden a las exigencias del mercado actual, sino que son una inversión a futuro. Profesionales que las desarrollen tendrán mejores oportunidades laborales y contribuirán al avance tecnológico de las empresas, impulsando la competitividad de sectores clave en México y el mundo.

El futuro del trabajo por industrias

Las condiciones laborales y sus transformaciones varían significativamente entre sectores, cada industria tiene su prioridad y necesidad específica. Las habilidades y competencias clave deben adaptarse al panorama general de cada gremio, de tal forma que evolucionen para satisfacer las demandas particulares que exigen los mercados. A continuación, exploramos cómo aplican las competencias mencionadas anteriormente por industrias, siempre pensando en el futuro inmediato:

Tecnología: Innovación, programación y ciberseguridad

La tecnología lidera la revolución laboral, marcando tendencias globales en automatización, inteligencia artificial y desarrollo de software. Las habilidades técnicas como programación en lenguajes modernos (Python, JavaScript, etc.), ciberseguridad y análisis de datos son imprescindibles. A su vez, la creatividad y la capacidad de innovación son esenciales para diseñar soluciones disruptivas.

Caso mexicano: Empresas en México están invirtiendo en desarrolladores especializados en inteligencia artificial para optimizar procesos internos y crear productos que utilicen aprendizaje automático (machine learning), como chatbots y análisis predictivos. La ciberseguridad también es crítica, ya que los ataques cibernéticos han incrementado exponencialmente con la digitalización de los negocios.

Educación: uso de plataformas digitales para potenciar la enseñanza

La transformación digital ha transformado profundamente la educación, haciendo imprescindible el uso de herramientas tecnológicas para docentes y directivos. La capacidad para integrar plataformas de aprendizaje en línea, creación de contenido multimedia atractivo y la utilización de tecnologías emergentes como la realidad aumentada son clave para aumentar la calidad educativa.

Caso mexicano: En México, escuelas y universidades están adoptando plataformas como Moodle o Google Classroom para facilitar la enseñanza híbrida o semipresencial (b-learning). Además, la capacitación en el uso de software educativo especializado permite a los docentes personalizar la experiencia de aprendizaje, fomentando el desarrollo de gran cantidad de habilidades en los estudiantes.

Finanzas: Gestión de riesgos y análisis predictivo a través de datos

El sector financiero se está transformando con el uso intensivo de big data y tecnologías como blockchain. Las habilidades analíticas, la capacidad de interpretar datos complejos y la gestión de riesgos están en el centro de esta evolución digital. Igualmente, las competencias en ciberseguridad son fundamentales para garantizar transacciones seguras.

Caso mexicano: Instituciones financieras en México están utilizando análisis predictivo para anticipar fluctuaciones del mercado y mejorar la toma de decisiones en inversiones. En el ámbito de la banca digital, el uso de blockchain para operaciones seguras está ganando terreno, demandando profesionales que comprendan tanto su tecnología como su regulación.

Energía renovable: Adaptación a tecnologías sostenibles

La transición hacia fuentes de energía limpia y sostenible es una de las transformaciones más significativas del mercado laboral. Las habilidades en ingeniería, conocimiento de energías renovables (solar, eólica, geotérmica) y experiencia en automatización para la gestión eficiente de recursos son esenciales en este sector.

Caso mexicano: Empresas de energía en México están desarrollando proyectos de generación solar a gran escala, lo que requiere ingenieros especializados en diseño e instalación de paneles fotovoltaicos, así como expertos en la gestión de redes inteligentes que maximicen el uso de estas fuentes sostenibles.

Salud: digitalización y atención personalizada

El sector salud está adoptando tecnologías como la telemedicina, análisis de datos para la toma de decisiones clínicas y el uso de dispositivos de monitoreo remoto. Esto requiere habilidades tecnológicas, como el manejo de software de gestión hospitalaria, y competencias humanas, como la empatía y la comunicación efectiva con pacientes.

Caso mexicano: En los hospitales de México, los profesionales de la salud están integrando inteligencia artificial para diagnosticar enfermedades críticas de manera más rápida y con mayor precisión, mejorando la velocidad del servicio y reduciendo costos operativos. Fuente

Importancia de la formación y el desarrollo continuo

En un entorno laboral tan cambiante, mantener la relevancia profesional requiere un compromiso continuo con la formación.

1. Educación Permanente: Universidades y plataformas en línea deben actualizarse para ofrecer programas acordes a las demandas laborales.

2. Capacitación Corporativa: Empresas líderes están implementando programas internos para preparar a sus empleados frente a nuevos retos.

3. Certificaciones Profesionales: Obtener certificaciones globales es una forma de demostrar competencia y diferenciación.

4. Eventos y Redes Profesionales: Participar en foros y comunidades especializadas ayuda a mantenerse actualizado y a crear oportunidades de colaboración.

Invertir tiempo y recursos en educación y desarrollo profesional no solo mejora las habilidades individuales, sino que también fortalece la competitividad empresarial y contribuye al crecimiento económico. Aquí puedes ver cómo diseñar un plan carrera para tus colaboradores.

Formación de capacidades y fomento de bienestar deben ir de la mano

El futuro del trabajo en el 2025 traerá consigo desafíos que exigirán tanto habilidades técnicas especializadas como competencias humanas esenciales. Capacidades como la inteligencia emocional o la alfabetización digital serán clave para que los profesionales y las organizaciones se mantengan a la vanguardia y sean competitivos en mercados en constante cambio. No obstante, deben complementarse con procesos de bienestar laboral que no sature la emocionalidad de las personas.

En Wellhub, entendemos que el éxito de una empresa comienza con el bienestar de sus empleados y su preparación para el futuro. Si estás buscando un aliado que te ayude a desarrollar programas de bienestar y formación alineados con las tendencias laborales, nuestro equipo de asesores está listo para apoyarte.

Contáctanos hoy mismo y descubre cómo podemos ayudarte a construir equipos más preparados, motivados y con capacidades para enfrentar los retos del año 2025. Tu organización merece estar a la vanguardia del mercado laboral.

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Habilidades y competencias clave para el trabajo en el 2025

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Descubre las habilidades y competencias que dominarán el mercado laboral en México para el año 2025 ¿Estás listo para enfrentar el futuro? Haz clic y conoce más

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• Cuando un postulante llama para preguntar sobre su situación.

• Cuando proactivamente se comunica una decisión, en especial los “no”.

Alles, M. A. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: (2 ed.). Buenos Aires, Argentina, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uninnova/66659?page=208.

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Presentar una oferta por escrito detallando con el interesado las condiciones de contratación, responsabilidades, tareas, personal a cargo y remuneración, que incluye el salario y otros beneficios, y cuando se llega a un acuerdo.

La oferta debe estar firmada por una persona autorizada a tales efectos por la empresa y aceptada por el ingresante.

Alles, M. A. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: (2 ed.). Buenos Aires, Argentina, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uninnova/66659?page=205.

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son habilidades que forman parte de la inteligencia emocional, un concepto popularizado por Daniel Goleman. Estas competencias son esenciales para gestionar nuestras emociones y las de los demás, y son fundamentales tanto en el ámbito personal como profesional.

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¿Qué son las competencias emocionales? | #PalabraMaestra

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son aquellas habilidades y actitudes que distinguen a los empleados de alto rendimiento de aquellos con un desempeño promedio. Estas competencias son clave para alcanzar la excelencia en el entorno laboral y pueden variar según el puesto y la organización.

Tipos de competencias diferenciales

1. Orientación a resultados:

2. Habilidades interpersonales:

3. Capacidades personales

4. Liderazgo y gestión del cambio:

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# data[].attributes.attachment_link.title
Competencias base y competencias diferenciadoras - Gestion.Org

# data[].attributes.attachment_link.description
Las competencias base son aquellas competencias mínimas que se requiere para un rol o perfil determinado de persona, mientras que las competencias diferenciadoras son aquellas que hacen la diferenciación entre los mejores y los excelentes. Es importante saber que la diferencia se debe producir en las mismas circunstancias y condiciones.

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La situación real del postulante en el proceso de búsqueda 

# data[].attributes.subject
La situación real del postulante en el proceso de búsqueda 

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En la práctica se presentarán casos donde se conocerá el real estado de la postulación, a estos se los puede denominar “casos indefinidos”.

Estas son las posibilidades en cuanto a la situación del postulante:

• Fue aceptado.

• Fue rechazado.

• No sabemos.

• Sabemos y no lo podemos decir.

Alles, M. A. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: (2 ed.). Buenos Aires, Argentina, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uninnova/66659?page=209.

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Las competencias en la educación inicial

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Las competencias en la educación inicial

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son habilidades y capacidades que los niños desarrollan desde una edad temprana y que son fundamentales para su crecimiento integral.stas competencias abarcan diversas áreas del desarrollo, incluyendo el cognitivo, social, emocional y físico

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COMPETENCIAS, CAPACIDADES, ESTÁNDARES DE APRENDIZAJE Y SUS DESEMPEÑOS DE EDUCACIÓN INICIAL POR EDAD

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Queridas maestras de educación inicial, en esta oportunidad te alcanzamos el cartel de: Competencias. Capacidades. Estándares de aprendizaje. Desempeños. Para el I y II Ciclo y por edades. Descárguelo en formato word en el siguiente enlace. Descarga AQUÍ el documento completo

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El tiempo invertido en un nuevo empleado es una pieza fundamental de la relación futura, y debe fijarse una política.

Los métodos más frecuentemente utilizados:

• una carpeta

• un curso

• un video

• un CD

• la página web.

¿Qué debe contener como mínimo un manual de inducción?

• Información sobre la empresa.

• Visión y Misión.

• Organigrama.

• Operaciones:productos/volúmenes/cifras en general.

• Aspectos geográficos.

• Aspectos mundiales si es una corporación.

• Políticas, normas internas, beneficios, sistemas.

• Comunicaciones, costumbres de la compañía: horarios, feriados especiales, etc.

Alles, M. A. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias: (2 ed.). Buenos Aires, Argentina, Argentina: Ediciones Granica. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uninnova/66659?page=210.

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Para calificar una competencia laboral, se utilizan diferentes grados o niveles que permiten evaluar el dominio de una habilidad específica. Estos grados ayudan a identificar las fortalezas y áreas de mejora de los empleados.

1. Nivel 1: Básico

2. Nivel 2: Intermedio

3. Nivel 3: Avanzado

4. Nivel 4: Experto

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Cómo realizar una evaluación de competencias laborales

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Conoce cómo hacer una evaluación de competencias laborales e identificar las habilidades de empleados y encontrar perfiles adecuados para tu organización.

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Un es un documento oficial que describe los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para realizar una actividad laboral con un alto nivel de desempeño

Estos estándares sirven como referencia para evaluar y certificar la competencia de las personas en diferentes áreas laborales.

Características de un estándar de competencia

Conocimientos

Habilidades

Actitudes

Importancia de los estándares de competencia

Evaluación objetiva:

Certificación

Mejora continua

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Estándar de Competencia

Es el documento oficial que sirve como referente para evaluar y certificar la competencia de las personas. El Estándar de Competencia describe el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, con las que debe contar una persona para ejecutar una actividad laboral, con un alto nivel de desempeño.

Para desarrollar un Estándar de Competencia, el Comité de Gestión por Competencias se apoya en grupos técnicos de expertos, quienes son capacitados por el CONOCER en el proceso de elaboración del Estándar.

La siguiente guía técnica describe los principales pasos a seguir para obtener el Estándar de Competencia y su Instrumento de Evaluación:
GUÍA TÉCNICA PARA LA INTEGRACIÓN DE GRUPOS TÉCNICOS, DESARROLLO DE MAPAS FUNCIONALES (MF), DESARROLLO DE ESTÁNDARES DE COMPETENCIA (EC) Y ELABORACIÓN DE INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DE COMPETENCIA (IEC)
¿Quién desarrolla el Estándar de Competencia?
Cuando un Comité de Gestión por Competencias se interesa por desarrollar un Estándar de Competencia, integra un Grupo Técnico de Expertos en la función individual y ellos estandarizan la función utilizando la metodología del CONOCER.

¿Dónde se consultan los Estándares de Competencia?
En el Registro Nacional de Estándares de Competencia (RENEC).

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Estándar de Competencia Es el documento oficial que sirve como referente para evaluar y certificar la competencia de las personas. El Estándar de Competencia describe el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, con las que debe contar una persona para ejecutar una actividad laboral, con un alto nivel de desempeño.

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son conjuntos de competencias que capacitan a una persona para desempeñar eficazmente una actividad laboral, y pueden adquirirse mediante formación formal, experiencia laboral o vías no formales de aprendizaje.

Estas cualificaciones se organizan en el Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales (CNCP), que clasifica las competencias más relevantes del sistema productivo en 26 familias profesionales y las distribuye en 5 niveles de cualificación, según la complejidad y responsabilidad de las tareas.

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Centro de Referencia Nacional de Atención Social

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¿Qué son las cualificaciones profesionales?

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Las organizaciones han implementado una

serie de cambios que han permitido una evolución con el transcurrir del tiempo en todos sus procesos, especialmente en el área de gestión humana, hasta posicionar a las personas dentro de las organizaciones como un factor determinante en el logro de los objetivos de

la compañía

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En todos los casos, los subsistemas de Recursos Humanos se diseñan a medida de cada organización.

La gestión de una organización será mejor, y alcanzará las metas propuestas, cuando todos sus integrantes conozcan con precisión sus responsabilidades, sean evaluados en función de ellas y reciban la formación adecuada para asumirlas.

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Todo modelo relacionado con las personas que integran una organización debe diseñarse con el propósito de alcanzar la misión, visión y estrategia (de la organización), contemplando los valores de esta, y siempre teniendo en cuenta que el foco debe estar puesto en los clientes, pero no solo en ellos. El término clientes podría ser reemplazado por stakeholders2, de modo tal que se contemple a los diferentes sectores de interés: accionistas, ejecutivos, colaboradores, clientes (específicamente), proveedores, gobierno, bancos, organismos de control, etcétera.

https://reader.digitalbooks.pro/content/preview/books/115183/book/OEBPS/Alles-5-2.html

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Algunos otros modelos que se pueden encontrar

Modelo de GRH de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC) (Cuesta, 2005)

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MODELS of MANAGEMENT HUMAN RESORUCES

Modelos de gestión de Recursos Humanos

Alma Patricia Aduna Mondragón, Epifanio García Mata, Érika J. Chávez Gutiérrez

Resumen

A partir de la consideración de que el ser humano es el elemento esencial de las organizaciones, este trabajo tiene como objetivos principales presentar distintos modelos que resaltan la necesidad de la existencia de una Gestión de Recursos Humanos (GRH) que verdaderamente le dé ese valor y que permita una interacción saludable y benéfica para ambas partes.

Asimismo, hace una reflexión sobre la gran relevancia de la cultura organizacional en este proceso ya que ésta propicia desempeños diferenciales entre organizaciones. Los modelos de gestión de recursos humanos no pueden realmente aportar nada a pesar de que sean diseñados considerando las características específicas de la organización si no se ligan a su cultura.

La concepción de la GRH tiene que desarrollarse sobre las bases del conocimiento técnico, económico, organizativo y del comportamiento humano y debe sustentarse bajo la premisa de un enfoque sistémico, proactivo, multidisciplinario, integral y participativo. Por otra parte, su aplicación debe ser contingencial de modo que realmente pueda ser útil.

Palabras clave: Modelos, gestión, recursos humanos, cultura, organizaciones.

Abstract

From the consideration that the human being is the essential element of organizations, this work has as main objectives have different models that highlight the need for the existence of a Human Resource Management (HRM) which truly give that value and allowing a healthy and mutually beneficial interaction.

It also reflects on the great importance of organizational culture in this process since it promotes differential performance between organizations. Models of human resource management can not really bring anything even though they are designed considering the specific characteristics of the organization if not linked to their culture.

The concept of HRM has to be developed on the basis of technical, economic, organizational and human behavior and knowledge must be based on the premise of a systemic, proactive, multidisciplinary, integrated and participatory approach. Moreover, its application must be contingencial so that it can really be helpful.

Keywords: Models, management, human resources, culture, organizations.

Introducción

Diversos investigadores plantean sus propias concepciones acerca de la Gestión de Recursos Humanos: Cuesta (2005) la define como: "El conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno".

Conjunto de decisiones y políticas que deben nacer de la dirección, orientadas a conseguir la mayor eficacia y eficiencia del sistema que integra la producción o lo que, transportado a un contexto económico empresarial, establece la mejor consecución de los resultados previstos en el plan de desarrollo con el mínimo coste, partiendo de la premisa de que en todo proceso de producción se utilizan unos recursos o medios productivos que suponen siempre un coste para obtener unos resultados, que son productos o servicios. Dentro de la gestión del talento humano este concepto se trabaja con base en la generación de competencias que encaminen a la organización a garantizar su permanencia en el mercado" (Bautista, y Suárez, 2003).

"La gestión del talento humano es la función que permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales, buscando la eficacia organizacional"

"Conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos. Para lograr esto es necesario primero definir las políticas de personal y sus funciones sociales en relación con los objetivos de la organización (premisa estratégica); segundo definir métodos adecuados que nos permitan conservar y desarrollar a los recursos humanos (premisa operativa); y tercero, todo esto a través de instrumentos administrativos, reglamentarios (premisa logística)"

"La Gestión de Recursos Humanos busca garantizar la selección de empleados de gran calidad, desarrollarlos, organizar adecuadamente su actividad y mantenerlos, buscando la flexibilidad financiera, funcional y numérica"

"Un sistema, por lo que debe reunir las características de ser holístico, sinergético y relacional, no puede verse como un conjunto de tareas aisladas, sino que opera como un sistema de interrelaciones donde se pueden distinguir, partiendo de un enfoque socio-técnico, los aspectos técnico-organizativos y los aspectos socio-psicológicos"

Todas estas definiciones guían a la comprensión de la GRH en su carácter sistémico, holístico e integral y como un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones a través del trabajo de las personas, estableciendo condiciones favorables para que éstas alcancen también sus propios objetivos. Gestión de Recursos Humanos y el individuo.

Sirianni (1992) afirma que debe existir un rol estratégico de recursos humanos y un relativo involucramiento de la función del personal y destaca que los procesos de administración deben ser determinados de acuerdo con las características del personal de la empresa (cultura, educación y habilidades, entre otros aspectos).

La razón principal por la que el recurso humano puede ser entendido como el recurso más preciado y difícilmente reemplazable, parte de la simbiosis e interdependencia que existe entre las organizaciones y las personas, Chiavenato (2002) explica:

"... las organizaciones están conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el medio para alcanzar varios objetivos personales en el mínimo tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto".

Steffy y Maurer (1998), mencionan por su parte, que los individuos se diferencian en el tipo y en el nivel de los conocimientos que poseen, así como por sus habilidades cognoscitivas. De este modo, los puestos de las organizaciones presentan diferentes perfiles en los que, como consecuencia, se establecen diferencias en las contribuciones individuales.

El capital humano puede compartirse sin que se agote y posee recursos que le confieren la consideración de activo estratégico, ya que puede ser valioso, escaso, inimitable y no sustituible.

No obstante, el que una organización cuente con recursos humanos valiosos y escasos, no significa que logre una ventaja competitiva sostenible, se necesita una dirección adecuada, en el sentido que la capacidad superior de la organización que supone la integración estratégica de las actividades, funciones y procesos de recursos humanos realizados para atraer, desarrollar y mantenerlos le permitan alcanzar sus objetivos (Saá y García, 2000).

Así, el sistema de dirección de recursos humanos constituye la fuente de las capacidades organizativas en la medida que permite el aprendizaje organizativo y el aprovechamiento de nuevas oportunidades (Ulrich y Lake, 1990) y posibilita el desarrollo de un amplio rango de capacidades humanas -conocimiento, habilidades, flexibilidad - y actitudes tales como la motivación y el compromiso para facilitar, tanto la implantación de la estrategia, como el cambio estratégico.

Debe resaltarse entonces, que el creciente grado de complejidad e incertidumbre del entorno en el que se desempeñan las organizaciones ha potenciado la importancia del hombre y de su dirección (Gómez Balkin y Crady, 1998). Esta situación ha creado la necesidad de que la gestión de recursos humanos evolucione; siendo determinada dicha evolución por la concepción de "hombre" que ha ido teniendo la humanidad.

Liquidano (2006), presenta una descripción de las fases por las que ha pasado la gestión de recursos humanos:

1. Administrativa: Se extiende aproximadamente desde principios del siglo XX hasta los años sesenta. Se refiere a la GRH en una organización donde el administrador concibe al individuo como un ser racional y económico; dirige al personal de la organización hacia la producción; valora o percibe al personal como un costo que se requiere minimizar; su relación laboral es a través de controles de recompensas y castigos; además, las prácticas que realiza son predominantemente: reclutamiento, selección, contratación y despido, adiestramiento, administración de sueldos y salarios, relaciones laborales, registros y controles administrativos.

2. Gestión: Se ubica entre los años sesenta y ochenta del siglo pasado y constituye una ruptura con la fase anterior. Es la GRH en una organización donde el administrador concibe al individuo como ser social; dirige al personal hacia la satisfacción de sus necesidades sociales y psicológicas; valora o percibe al personal como un costo a minimizar, pero con acciones de carácter proactivo (con iniciativa, responsables de su vida), con una relación laboral hacia los factores retributivos y psicológicos. 3. Desarrollo: Se da a partir de los años ochenta y es en esta década cuando se empieza a reconocer que las personas y la forma en que se las dirige influyen en los resultados de la organización. Es una GRH donde el administrador concibe al individuo como personas que se auto-realizan; dirige al personal hacia la eficiencia de la organización; valora al personal como el elemento determinante para el desarrollo de la organización y un recurso a optimizar con relaciones laborales a través de la motivación y estímulos al rendimiento; asimismo, las prácticas que se realizan además de las anteriores son predominantemente: planeación de vida y carrera, criterios de promoción, higiene y seguridad, evaluación del desempeño, planeación de recursos humanos, índices de rotación y ausentismo, responsabilidad social.

4. Estratégica: Casi de forma paralela a la aparición del concepto de Dirección de Recursos Humanos (DRH), surge el de Gestión Estratégica de Recursos Humanos (GERH). Su mayor desarrollo se da en los años noventa. Estos conceptos comparten su orientación estratégica, racionalidad y objetivos. Se refiere a la GERH en una organización donde el administrador concibe al individuo como personas dinámicas y capaces de evolucionar a través de nuevos conocimientos y experiencias; dirige al personal hacia la estrategia de la organización, lo valora y percibe como un recurso a optimizar y factor determinante para la mejora de la posición competitiva de la organización, con relaciones laborales hacia el cumplimiento de los objetivos con base en la estrategia de la organización; asimismo, las prácticas que realiza, además de las anteriores, son predominantemente: procedimiento de quejas, planeación estratégica de RH, controles estratégicos, administración internacional de RH y programas de calidad.

5. Por competencias: Administración de competencias del capital humano en una organización donde el administrador concibe al individuo como personas que poseen características de desempeño superior; dirige al personal hacia la identificación, descripción y desarrollo de competencias individuales para impulsar el nivel de excelencia hacia los resultados; valora y percibe al personal como el que da mantenimiento a la ventaja competitiva de la organización por las competencias que posee con relaciones laborales hacia el desarrollo, evaluación y certificación de las competencias en el trabajo y para el trabajo; además realiza todas las prácticas anteriores pero su enfoque es hacia el desarrollo, evaluación y certificación de competencias para mantener la ventaja competitiva e incrementar la productividad.

6. Del conocimiento: Administración del conocimiento del talento humano en una organización donde el administrador concibe al individuo como el talento clave para la organización; dirige al personal hacia el aprendizaje, retención y motivación del conocimiento del personal; percibe y valora al personal en cuanto a su talento y conocimiento; integra el capital humano y social de la organización con relaciones laborales adoptando las mejores prácticas de la GRH para retener y motivar el conocimiento de los trabajadores, por lo que realiza predominantemente todas las prácticas anteriores hacia el enfoque mencionado.

Esta evolución y cambio ha exigido que la gestión de recursos humanos sea capaz de desarrollar estrategias y recursos humanos coherentes entre sí, ajustados a la estrategia organizacional, al entorno, así como a las capacidades y a las características peculiares de la organización. En relación con lo anterior, Liquidano (2006) ha identificado veintiocho prácticas de gestión de recursos humanos que cada vez se han vuelto más complejas en su aplicación:

Tabla 1. Prácticas de la Gestión de Recursos Humanos

Enfoque sistémico de la Gestión de Recursos Humanos

Los ámbitos generadores del cambio conceptual de la GRH - el tecnológico, el sociológico, el comercial, el político, el económico y el conductual - y las diferentes variables que inciden en su tratamiento y funcionamiento, ha hecho indispensable abordarla desde un enfoque de sistemas que permita su comprensión integral.

El sistema, como es bien sabido, requiere de insumos (materia prima, dinero, habilidades, esfuerzos, etc.) que se procesan y dan lugar a resultados (producción, utilidades, satisfacción de los miembros de la organización, etc.). Generalmente, se le da mayor atención a los factores tangibles relacionados con los insumos, el proceso y a los resultados y se olvidan los factores intangibles, específicamente el humano y, sin embargo, dependerá en gran parte de éste el destino de la organización.

La concepción sistémica de la actual GRH ha impulsado la búsqueda de modelos funcionales que reflejen las peculiaridades de la organización ajustada a su cultura y a la cultura del país, donde el ser humano es central.

Modelos de gestión estratégica de recursos humanos.

La gestión de recursos humanos, al igual que la gestión de las organizaciones en su conjunto ha ido cambiando con el tiempo para ir respondiendo a los retos que se han planteado en cada momento a las organizaciones. Son los cambios que se han producido en el entorno en el que se encuentran inmersas, los que han exigido sistemas de gestión cada vez más avanzados en general.

En las filosofías gerenciales, el desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones han elevado la inteligencia y el talento de las personas hacia una posición más protagónica en el logro de las ventajas competitivas sustentables de la organización, por lo que se hace necesario optimizar los recursos humanos mediante la aplicación de modelos adecuados de GRH que garanticen el tránsito hacia la gestión del talento humano.

En este sentido, Valle et. al. (2004), entienden a la gestión estratégica de recursos humanos como "la última y más reciente etapa en el desarrollo de la función de recursos humanos, la cual defiende un enfoque proactivo en la relación estrategia-recursos humanos y presenta como característica más relevante, a diferencia de otros planteamientos anteriores, el reconocimiento de que las personas son elementos esenciales para el éxito de la empresa, principalmente porque pueden ser fuente de ventaja competitiva sostenible para la misma". Gracias al resultado del estudio de factores socioeconómicos condicionantes, se ha llegado a la concepción de diferentes modelos para la aplicación práctica de sistemas de gestión y cuya adopción dependerá del análisis de la situación específica de la empresa y del entorno:

Modelo de Besseyre Des Horts (1990)

Plantea un modelo de gestión estratégica de los recursos humanos al mostrar un procedimiento general donde la función de recursos humanos (RH) es la que asegura la gestión de las competencias de la empresa (saber, saber hacer, saber estar de los individuos que la integran) al desarrollar prácticas para adquirirlas, estimularlas y por supuesto desarrollarlas, constituyendo éstas las misiones del sistema:

1. Adquirirlas: Comprende las fases siguientes:

Definición de puestos (o funciones), lo que permite disponer de perfiles de puestos.

Sistema de clasificación, que proporciona la importancia relativa de las competencias necesarias.

2. Estimularlas: Con el objetivo de optimizar los resultados, se traduce concretamente en el establecimiento de un sistema de retribuciones equitativas y motivadoras, en la aplicación de procedimientos, objetivos e indicadores de apreciación de los buenos resultados o en el desarrollo de enfoques del tipo de gestión participativa (que incluye las prácticas de mejora de las condiciones de trabajo).

3. Desarrollarlas: Lo cual es sinónimo de formación profesional, información y comunicación. Este modelo concede gran importancia al diagnóstico de la organización, tanto externo como al interno, mediante las auditorias de GRH pues a partir del mismo es posible establecer los objetivos que den lugar a las estrategias de adquisición, estimulación y desarrollo de RH.

Figura 1. Gestión Estratégica de los Recursos Humanos. Editorial Deusto, Madrid, España.

Modelo de Beer y colaboradores (1990)

Los autores del modelo integraron todas las actividades clave de GRH en cuatro áreas con las mismas denominaciones de esas políticas.

En este modelo se explica que la influencia de los empleados (participación, involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políticas de RH: Sistema de trabajo, Flujo de RH y Sistemas de Recompensas.

Figura 2. Tecnología de gestión de recursos humanos.

Modelo de Werther y Davis (1991)

Este modelo plantea la interdependencia entre las actividades claves de RH que son agrupadas en cinco categorías y hoy son trascendentes en la GRH y los objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales que rigen a la empresa. Sin embargo, este modelo no cuenta con una proyección estratégica de los RH, siendo positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafíos donde incluye al entorno como base para establecer el sistema y muestra a la auditoria como elemento de retroalimentación y de continuidad en la operación de la GRH.

El modelo está conformado por los siguientes elementos:

I. Fundamentos y desafíos: El principal desafío consiste en ayudar a las organizaciones a mejorar su efectividad y su eficiencia. Otros desafíos se organizan en el entorno en que operan las organizaciones, la economía, las alternativas de mercado y las disposiciones oficiales, entre otras. Los desafíos pueden surgir también del interior de las organizaciones.

II. Planeación y selección: Constituye el núcleo de la GRH y requiere de una base de datos adecuada sobre cada puesto y las necesidades futuras de RH que permitan el reclutamiento y selección de los empleados necesarios.

III. Desarrollo y evaluación: Una vez contratados los nuevos empleados reciben orientación sobre las políticas y los procedimientos de la empresa. Se les asignan los puestos que les corresponden, reciben la capacitación necesaria para ser productivos. Además, se llevan a cabo evaluaciones formales del desempeño periódicamente.

IV. Compensaciones: Es un elemento vital para mantener y motivar a la fuerza de trabajo. Los empleados deben recibir un salario justo y ser protegidos de riesgos de todo tipo, incluyendo en ese campo la prevención de accidentes y enfermedades profesionales.

V. Servicios al personal: Deben brindarse a los empleados prestaciones y condiciones laborales adecuadas, así como asesoría para enfrentar problemas y tensiones que se originen en el trabajo. Los sistemas de comunicación también contribuyen a la motivación de los empleados.

VI. Relaciones con el sindicato: existe una estrecha relación de todas las actividades de la GRH con las actividades sindicales, por lo que es necesario tenerlo presente a la hora de gestionar los RH.

VII. Perspectiva general de la administración de personal: El departamento responsable de la GRH necesita recibir retroalimentación sobre su desempeño. Por esta razón, se someten a verificaciones y comprobaciones, y realizan investigaciones para identificar métodos más efectivos de servir a su organización.

Este modelo posee carácter funcional pues muestra la interrelación de todos los elementos del sistema de RH vinculados con los objetivos que se pueden lograr, evidenciando que la materialización sólo es posible con un adecuado sistema de GRH.

Es positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafíos, donde incluye al entorno como base para establecer el sistema y además muestra a la auditoria como elemento de retroalimentación y de continuidad en la operación de la GRH.

Por último, se considera que separar las compensaciones y los servicios al personal puede restarle integralidad al modelo pues ambos elementos forman parte del enfoque sistémico del sistema de recompensas.

Figura 3. Administración de personal y Recursos Humanos

Modelo de Quintanilla (1991)

Quintanilla muestra un modelo en el que expone los principales elementos y funciones a partir del entorno y su relación con la organización establece la política de personal y formula la existencia de cuatro funciones, entre los que plantea el subsistema de integración y socialización.

Figura 4. Recursos humanos y marketing interno

Modelo de Hax (1992)

Señala que algunas políticas organizacionales fundamentales proporcionan el contexto para considerar la conducción de RH, éstas políticas varían de organización en organización y tienden a limitar o restringir el diseño concreto de un sistema de GRH.

Expone un modelo evolutivo centrado en la planeación y desarrollo de los RH del cual es posible derivar los componentes de un eficiente sistema de GRH, los cuales se refieren a factores:

1. De planeación general en la organización.

2. Que aseguren un proceso adecuado de designaciones en la organización.

3. Que apoyen la planeación para el crecimiento y desarrollo y que ambos sean controlados.

4. Que faciliten el proceso completo de crecimiento y desarrollo de las personas que son llevadas a la organización.

5. Que se encarguen de la disminución del rendimiento, de la caducidad de destrezas, la rotación, las jubilaciones y otros fenómenos que reflejan la necesidad de una nueva dirección de crecimiento o de un proceso de desprendimiento de las personas con respecto a su cargo.

6. Que aseguren que a medida que surjan nuevos cargos se disponga de personas con las destrezas requeridas para llenarlos y que, a medida que algunas personas abandonen sus cargos, hayan otras disponibles para cubrirlos.

principales méritos imputables a este modelo se relacionan con la importancia que le confieren a la planeación y desarrollo de los RH como vía para aumentar la eficacia organizacional.

La formulación del modelo está encaminada al incremento del rendimiento individual, pues todas las actividades de RH tienen una influencia fundamental sobre el mismo y, por consiguiente, sobre la productividad y rendimiento de la organización.

Modelo de Harper y Lynch (1992)

Presentan un modelo basado en que la organización requiere RH en determinada cantidad y calidad, precisamente, la GRH permite satisfacer esta demanda, mediante la realización de un conjunto de actividades que se inician con el inventario de personal y la evaluación del potencial humano.

Partiendo del conocimiento de los RH con que cuenta, se desarrollan las restantes actividades (análisis y descripción de puestos; curvas profesionales; promoción; planes de sucesión; formación; clima y motivación; selección de personal y "headhunting"; planes de comunicación; evaluación del desempeño: retribución e incentivos). Estas actividades, conjuntamente con la previsión de necesidades de la organización, permiten la optimización de los RH. Todo este proceso requiere de un seguimiento constante para verificar la coincidencia entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organización.

Este modelo tiene carácter descriptivo pues sólo muestra las actividades relacionadas con la GRH para lograr su optimización, pero no en su dinámica y operación. Un aspecto a destacar es la importancia que le concede a la auditoría de RH como mecanismo de control del sistema.

Figura 5. Estrategia Empresarial

Modelo del CIDEC (San Sebastián, 1994)

El modelo plantea que las políticas y objetivos de RH se establecen sobre la base del plan estratégico y de la cultura o filosofía de la empresa. De esta forma se integran las diferentes actividades en un ciclo continuo que conforma el sistema: Planificación, Organización, Selección, Formación, Evaluación, Retribución, Relaciones laborales, Información y control, Desarrollo.

La planificación y desarrollo constituyen aspectos básicos para la ejecución de este modelo. La función de comunicación es el eje central que une a los gestores del sistema y al sistema con los RH de la empresa, se hace referencia a los resultados como un elemento significativo puesto que el sistema no es un fin en sí mismo, sino un simple medio para obtener la productividad y los objetivos deseados.

Constituye un modelo funcional que muestra a la GRH en su integralidad donde se conjugan los objetivos de la organización con los objetivos del sistema de RH. Sitúa a la comunicación como el eje central del sistema propiciando el crecimiento y desarrollo de los RH ya que para lograr el funcionamiento exitoso de este modelo se precisa de una gran fluidez en la información y en las relaciones dentro de la organización y con el entorno.

Modelo de Bustillo (1994).

Modelo centrado en el puesto de trabajo, se pretende lograr una eficiente GRH y la motivación de las personas a través del puesto de trabajo, su desempeño, reconocimiento y progreso profesional. El puesto de trabajo es el eje de las técnicas y sistemas de GRH, entendiendo por puesto de trabajo el cometido de una persona en la organización. El puesto de trabajo se configura con un enfoque estratégico, es decir, se ubica en la estructura como consecuencia de la estrategia general definida por la dirección para alcanzar las metas y objetivos que permitan la supervivencia y desarrollo de la organización en su entorno.

Este modelo es integrador pues se pueden percibir las interrelaciones entre los diferentes elementos, todos orientados a la motivación y es sistémico pues cada elemento es un producto intermedio o final, que forma parte de un sistema y en él se relacionan las diferentes actividades de recursos humanos como son: a) Reclutamiento y Selección; b) Perfiles de competencia; c) Inventario y Descripción de puestos; d) Sistema de Objetivos; e) Evaluación del Personal; f) Formación; g) Promoción; h) Remuneración.

Refleja la interrelación que debe existir entre todas las actividades de RH, desde el reclutamiento y selección hasta los sistemas de remuneraciones, que conlleven a lograr la motivación de todo el personal. Es relevante el lugar que ocupa la definición de los perfiles de competencia o profesiogramas para el desarrollo de todo el sistema. Sin embargo no se relacionan estas actividades con otros elementos de las políticas de GRH que influyen en la motivación, como pueden ser: las condiciones de trabajo, el trabajo en grupo y el grado de participación de los empleados, es decir, se circunscribe el logro de la motivación sólo a la remuneración, la formación y la promoción.

Modelo de Zayas (1996)

Se destaca el carácter sistémico de la GRH planteando que no puede considerarse como un conjunto de tareas aisladas, sino que opera como un sistema de interrelaciones, donde se pueden distinguir, partiendo de un enfoque socio-técnico, los aspectos técnico-organizativos y los aspectos socio-psicológicos.

Se reconoce el papel de la planeación estratégica, mediante la cual, a partir de la determinación de la misión, se definen los objetivos y la estructura organizativa y de dirección, lo que lleva implícito el diseño de puestos mediante la realización del análisis y descripción de los puestos y ocupaciones, fijando así las exigencias y requerimientos de los mismos y las características que deben poseer los trabajadores, sirviendo esto como base para definir las fuentes de reclutamiento, los métodos de selección y la formación y desarrollo del personal, lo que condiciona las características del personal que ingresa en la organización y las interrelaciones que se producen. La relación entre estos subsistemas es recíproca.

Figura 6. ¿Cómo seleccionar al personal de la empresa?

El subsistema organizativo es la base del sistema de GRH y tiene como objetivo fundamental garantizar la infraestructura que permita el funcionamiento y la dirección del sistema, su planificación, organización, ejecución y control.

El subsistema de selección y desarrollo tiene como objetivo lograr que la organización cuente con el personal idóneo para alcanzar las metas de la organización. En este subsistema se incluye el proceso de selección de personal abarcando las actividades de reclutamiento, selección, incorporación y seguimiento, como vía para proveer a la organización de los recursos humanos necesarios, pero una vez seleccionados e integrados a la organización, estos no permanecen estáticos, sino que deben superarse, formarse, desarrollarse, y además deben existir mecanismos de evaluación y control para regular el desarrollo y el funcionamiento del sistema.

Entre los aspectos de carácter técnico-organizativo y los socios psicológicos, el proceso de reclutamiento, selección, formación, evaluación y desarrollo de personal, actúa con un carácter de puente, conjugando las características y exigencias de los cargos y ocupaciones con las características del hombre y sus interrelaciones, determinando el clima socio psicológico en la organización.

En la mayoría de los modelos de gestión de recursos humanos existentes se hace énfasis en las tecnologías, procesos y funciones y se omite o se enfoca indirectamente o de forma fragmentada al principal sujeto y objeto: el hombre y sus interrelaciones, que integran el subsistema social. Este subsistema se puede considerar el más dinámico y a la vez constituye el centro de la gestión de recursos humanos, y es un producto de la interrelación entre la organización, las políticas, las normativas y los métodos con las personas.

El subsistema social está integrado por ser humano concreto que desarrolla la actividad, las agrupaciones sociales que se producen en la organización y que crean una determinada dinámica, la comunicación que se establece, las relaciones interpersonales, los estilos de liderazgo, la motivación laboral, las actitudes, la satisfacción de los trabajadores y, en definitiva, el clima sociolaboral que se genera en la organización.

Modelo de Chiavenato (2000)

En este modelo, la administración de recursos humanos está constituida por subsistemas interdependientes. Estos subsistemas, son los siguientes:

a. Subsistema de alimentación. Incluye la investigación de mercado de mano de obra, el reclutamiento y la selección.

b. Subsistema de aplicación. Integra el análisis y descripción de los cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o del desempeño y movimientos del personal.

c. Subsistema de mantenimiento. Está formado por la remuneración, planes de beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles del personal.

d. Subsistema de desarrollo. Considera los entrenamientos y los planes de desarrollo de personal. e. Subsistema de control. Integrado por el banco de datos, sistema de informaciones de RH y la auditoria de RH.

Figura 7. Gestión del Talento Humano

Estos subsistemas forman un proceso a través del cual los recursos humanos son captados, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organización. Además, son situacionales, es decir, varían de acuerdo con la situación y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc. Son extraordinariamente variables y el hecho de que uno de ellos cambie en una dirección no significa que los demás cambien también exactamente en la misma dirección y en la misma medida.

El autor plantea la necesidad de establecer para cada subsistema políticas definidas que condicionen el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de recursos humanos.

Modelo de GRH de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC) (Cuesta, 2005)

Con base en el modelo de Beer, surge este modelo funcional de GRH que implica una tecnología para llevarlo a la práctica organizacional.

En un principio, propone concentrar todas las actividades clave de GRH en cuatro subsistemas:

Flujo de recursos humanos: inventario de personal, selección de personal, colocación, evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano, promoción, democión, recolocación.

Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, planes de comunicación, organización que aprende, participación, promoción, desempeño de cargos y tareas.

Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e higiene ocupacional, exigencias ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles de cargo.

Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social, sistemas de motivación, etc.

Posteriormente, Cuesta modifica el modelo al incluir la auditoria de GRH centrada en la calidad, como mecanismo de retroalimentación o feed-back al sistema de GRH, además agrega nuevos componentes así como una serie de indicadores y técnicas. Lo anterior tiene consecuencias a largo plazo, como son: bienestar social e individual y eficiencia organizacional, retroalimentándose el sistema, a partir de auditorías de RH.

A continuación se precisan los aspectos fundamentales incluidos en cada uno de los elementos que conforman el modelo:

1. Factores de situación: Características de la fuerza de trabajo; estrategia organizacional; filosofía de la dirección; mercado de trabajo; tecnología; leyes y valores de la sociedad.

2. Grupos de interés: Se consideran grupos de interés a los diferentes estratos de personas implicados en el sistema como son: accionistas, directivos, empleados, sociedad, gobierno y sindicatos.

3. Políticas de RH: Las políticas de RH establecidas en este modelo son: influencia de los empleados; flujo de RH; sistemas de trabajo; sistemas de recompensa.

4. Resultados: Los resultados de la GRH se miden a través del compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces.

Este modelo es muy completo, le confiere un peso significativo al entorno al considerar, dentro de los grupos de interés y factores de situación, elementos como: la sociedad (clientes, proveedores, etc.), el gobierno, el mercado de trabajo y las leyes y valores de la sociedad. Además, asume como rectora la estrategia empresarial y la cultura o filosofía de la empresa, permitiendo diagnosticar la GRH en su integralidad, estructurando metodológicamente todas las actividades de RH.

Esta revisión de modelos de GRH no es exhautiva, lo que resalta en cada uno de ellos es la importancia que se le concede al ser humano en las organizaciones y que cada uno de los autores organiza las diferentes funciones de recursos humanos considerando su propia visión y el enfoque de sistemas.

Gestión de Recursos Humanos, Cultura y Ética

El aprendizaje en las organizaciones no es la sumatoria de los aprendizajes de sus miembros. Las organizaciones generan visiones, valores, conceptos y desarrollos propios, que tienden a permanecer, independientemente del ingreso y retiro del talento humano (Hedberg, 1981).

La labor de la gestión de recursos humanos en una organización consiste fundamentalmente en asignar e integrar personal de acuerdo con criterios organizativos los cuales, cualesquiera que sean, han de estar siempre inspirados por los factores culturales que impregnan su estructura.

Es vital la relación que se puede establecer entre la gestión de la cultura organizacional y la gestión de recursos humanos. Así, la GRH debe conceptualizarse como una herramienta que permita relacionar a un colectivo de personas con un campo cultural de valores y tareas (Gárciga y Cuesta, 2005).

La Dirección de Recursos Humanos (SHRM) propone el Código de Ética y Estándares Profesionales en Dirección de Recursos Humanos, teniendo como objetivo aumentar la ética, los valores y el compromiso de esta profesión con aquellos a los que sirve (Chamorro y Tato, 2005).

Los siguientes principios representan sus creencias y valores:

a. Responsabilidad Social.

Principio central: añadir valor a las organizaciones y servir y contribuir al éxito de la ética en tales organizaciones.

b. Desarrollo Profesional

Principio central: como profesionales deben esforzarse por cumplir los más altos estándares de competencia y compromiso para fortalecer sus competencias continuamente.

Principio central: de los profesionales de RH se espera que exhiban un liderazgo individual como modelo de rol para mantener el más alto estándar de conducta ética.

d. Imparcialidad y Justicia.

Principio central: los profesionales de los RH son éticamente responsables de la promoción y del fomento de la imparcialidad y la justicia a todos los empleados y sus organizaciones.

e. Conflictos de Intereses

Principio central: como profesionales de los RH, deben mantener un alto nivel de sinceridad con la dirección de RH. Deben proteger los intereses de ésta, tanto como su integridad profesional y no trabajar en actividades que creen conflictos de intereses reales, aparentes o potenciales.

Principio central: los profesionales de los RH consideran y protegen los derechos de los individuos, especialmente de la adquisición y diseminación de la información mientras aseguran la sinceridad de las comunicaciones y facilitan la toma de decisiones documentada.

En este sentido, la importancia de la participación del factor humano en la interpretación de la organización recupera el protagonismo del individuo que define, decide y ejecuta la actividad, ya que el conocimiento objetivo es importante pero su fuente es la capacidad creativa del hombre y es precisamente esta capacidad creativa lo que lleva a no soslayar a la ética y a los valores morales, cuestiones que parecían caducos y olvidados.

Conclusión

El tema de la Gestión de los Recursos Humanos es cada vez más apasionante y multi variable. Difícilmente puede agotarse con el desarrollo de un capítulo, ya que hablar del hombre y su trabajo dentro de las organizaciones en la época actual implica tener presente la evolución constante que ha sufrido y que seguirá dándose en un mundo en constante cambio.

Afortunadamente, los cambios se han dado en el sentido positivo de valorar las capacidades y talentos, de respetar la naturaleza humana, su diversidad y el ambiente en que se desarrolla.

Todos los autores consultados, coinciden en que el hombre no es sólo un recurso más dentro de las organizaciones, sino el único capaz de conducirlas al éxito y competitividad. Un recurso que hay que optimizar a partir de una visión renovada y dinámica, en la que se oriente y afirme una verdadera interacción entre lo social y lo económico. Incluso, hay autores que califican su rol como socio-estratégico (Ballivián y Gonzáles) y esto debido a que no se puede hablar del trabajo sin relacionarlo directamente con el hombre, quien es el principal sujeto, actor y beneficiario de cualquier actividad.

De este modo, un mayor conocimiento del trabajador ayuda a clarificar las variables asociadas con su desempeño, es así como, por ejemplo, se afirma que el desempeño debe ser interpretado desde la perspectiva cultural para poder utilizar adecuadamente las prácticas de recursos humanos (Elvira y Dávila, 2005). Los modelos descritos aquí tienen diferentes rasgos que son resaltados según la perspectiva de cada investigador, esto los lleva a enfatizar distintos factores como: el carácter estratégico, la auditoria, las políticas o el entorno.

Debe decirse que todos los modelos son valiosos, pero que deben tomarse solamente como una base. Lo que determinará su aplicación y utilidad será el análisis de la organización específica, esto con el objetivo de iniciarla con un determinado modelo o con el de lograr cambios a partir de la aplicación de un paradigma de recursos humanos distinto al que ha empleado hasta un determinado momento.

Existen tareas aún pendientes en el sentido de que la GRH todavía no es una de las principales preocupaciones estratégicas de la alta dirección. Lo afirmación anterior está respaldada por estudios como los de Rodríguez y Gómez (2001), cuyos resultados sugieren que en América Latina "...estamos aún lejos de una cultura en el tema de los recursos humanos que se acerque a las necesidades de hoy y a los planteamientos de los pensadores en esta materia".

Al cambiar esta situación, será más probable conseguir que las organizaciones puedan competir en un entorno cada vez más global, asimismo, cobrará mayor importancia la ética y los valores que definen y determinan al hombre como persona.

Otras variables relacionadas con la GRH que han emergido y que deben ser mayormente estudiadas en América Latina son, entre otras: la flexibilidad en las relaciones laborales, la cultura organizacional, puestos polivalentes, inestabilidad en el empleo, autoformación, subcontratación, nuevo sindicalismo, automotivación.

Referencias

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Fuentes electrónicas
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Ballivián, R. y Gonzáles, C. Extraído de http://www.gestiopolis.com Licencia Creative Commons: http://creativecommons.org/licenses/by.nc-sa/2.5/deed.es. Consultado el 20 de julio de 2007

Bautista, V. y Suárez (2003). "Modelos del gestión del talento" en www.gestiopolis.com consultado en abril de 2004.

Profesores investigadores de la Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa.

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Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo

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Alma Patricia Aduna Mondragón, Epifanio García Mata, Érika J. Chávez Gutiérrez Resumen A partir de la consideración de que el ser humano es el elemento esencial de las organizaciones, este trabajo tiene como objetivos principales presentar distintos modelos que resaltan la necesidad de la existencia de una Gestión de Recursos Humanos (GRH) que verdaderamente le dé ese valor y que permita una interacción saludable y benéfica para ambas partes.

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Diferentes modelos nos pueden llevar a la gestión de personal

Está orientado hacia el mejoramiento de los resultados referidos al personal, los clientes externos y la organización como meta final, sobre la base de un cambio cultural dado por el desarrollo permanente de las competencias necesarias para el éxito de todo el sistema donde se logra que el personal, al incrementar sus niveles de competencia, aumente la polivalencia, logre su desarrollo profesional y autorrealización; los clientes externos entonces perciben las competencias del personal y de la organización, se incrementa la calidad de los productos/servicios, se satisfacen sus necesidades y expectativas, se logra la fidelización de estos clientes a la empresa, y la organización al final experimenta un cambio cultural de aprendizaje, aumenta la inteligencia y adaptabilidad de la empresa, su capacidad de respuesta ante las nuevas exigencias del entorno, se asegura el sostén de las ventajas competitivas y aumenta la productividad y la eficacia de la organización.

CÓMO GESTIONAR LOS RECURSOS HUMANOS SOBRE LA BASE DE COMPETENCIAS

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un resumen del modelo de competencias

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Gestión de Recursos Humanos  por competencias S3

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Alma Castillo Granados, maestra en Desarrollo Organizacional, Licenciada en Psicología y docente de la UNAM, para hablar sobre la importancia de la gestión por competencias en las organizaciones, la ventaja de contar con perfiles de puesto claramente definidos y que debemos tener en cuenta para optimizar la labor de nuestros colaboradores.

Un ejemplo de como implementar el modelo por competencias

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IN COMPANY  - Talento y Efectividad Organizacional

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🔴 La importancia de la gestión por competencias en las organizaciones

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"Las 35 preguntas que un profesional debe saber sobre Gestión por Competencias" a cargo de Martha Alles. Alles es consultora experta en gestión por competencias y está trabajando en este tema desde hace 20 años

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Las 35 preguntas que un profesional debe saber sobre gestión por competencias

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Algunos videos de Martha Alles

¿Qué debe incluir un descriptivo de puesto por competencias?

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La gestión de competencias profesionales es una atracción, selección e incorporación del talento, capacitación, desarrollo y evaluación estratégica organizacional .

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Un excelente video de recursos humanos y de como es la motivación para el clima de la empresa

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Referencias

ALICIA, A. M. (2006). DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS. GESTIÓN POR COMPETENCIAS (2a Edición ed.). BUENOS AIRES, ARGENTINA: EDICIONES GARNICA SA. Recuperado el 07 de 02 de 2025, de https://elibro.net/es/ereader/uninnova/66659?page=169

Narváez-Zurita, M. A.-Q. (Julio-Dic de 2021). La importancia de la evaluación del desempeño del talento humano en las organizaciones de salud. Revista Arbitrada Interdisciplinaria Koinonía, 6(12). Recuperado el 14 de 02 de 2025, de https://fundacionkoinonia.com.ve/ojs/index.php/revistakoinonia/article/view/1288