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TENER CONTROL COMO PROYECTO EN LA OPERACION

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Generar el plan de proyecto en conjunto con la Regional y cada área que está incluida en el proyecto, de esta manera asegurar la salida en vivo con el 100% de lo planteado realizado.

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Comprometer mas a lideres de procesos que son impactados

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Generar sesiones por turno entre los diferentes jefes para planear la operación del día (recibo + picking + despacho)

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Sensibilización a lideres de areas impactadas

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contar con más Key User por proceso y por turno, de acuerdo con la operación del cedi.

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Plan de sucesión en recursos operativos criticos

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Hacer sesión de presentación del equipo de proyecto a líderes y sensibilización previa para ellos del proyecto.

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Montaje de Cedi escuela en un espacio adecuado, con el fin de realizar el laboratorio de trabajo

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evangelizar, ser repetitivos sobre las responsabilidades de cada uno de los diferentes lideres del cedi con el nuevo modelo operativo para que asuman la responsabilidad de las decisiones tomadas

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Contar con un coordinador de Key User

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Medir avances del proyecto a la luz de OKRs.

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Garantizar antes de la salida en vivo, que el personal como parte de su capacitación realice la UD1 - Curso WMS

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Pactar y socializar roles, responsabilidades y relaciones funcionales dentro del equipo de proyecto.

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Definir cuáles son victorias en un proyecto de implementación y qué significa éxito para cada uno de los roles del equipo.

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Pactar una sesión con lideres sindicales para presentarles los proyectos y buscar su retroalimentación y apoyo en ellos.

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Tomar decisiones basadas en datos y no en percepciones y apreciaciones.

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Cedi Escuela

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Mejorar la arquitectura de datos, para facilitar la analítica de proyecto y que esta sea mas visual

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EL PERSONAL ADMINISTRATIVO Y LOS KEY USER DEBE CONTAR CON EQUIPOS IDONEOS QUE LES PERMITAN DESEMPEÑAR SUS FUNCIONES (PORTATILES Y TABLETS)

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Dotar a los cedis con equipos de computo para que los colaboradores impactados puedan realizar mas rápidamente el curso en las instalaciones de la compañía

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Las reuniones de avances del proyecto por parte de todas las partes

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Formar en liderazgo y cambio a los jefes de los procesos impactados por WMS antes de llegar a la formación técnica de sus equipos.

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Una sesión de team building con todo el equipo de implementación antes de comenzar el proyecto para que el trabajo sea más sinérgico entre todos.

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UN ANALISIS INDEPENDIENTE Y PROFUNDO DE CADA CEDI A INTERVENIR

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mantener clara las responsabilidades de cada integrante del equipo y cedi

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Sesiones de seguimiento enfocados a los diferentes perfiles de la operación

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Tener una cabeza operativa y una estratégica del proyecto.

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Acompañamiento como equipo, debemos aplicarlo en el 100% que estemos en Cedi

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Salidas en vivo con poco tiempo para completar las fases que se plantean

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Responder desde proyecto a las necesidades operativas de los procesos de cada líder que no necesariamente se originan por la implementación.

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Asumir responsabilidades funcionales después de las primeras dos semanas de la salida

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Generar dependencia de los líderes del CEDI con el equipo implementador de WMS

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AJUSTAR EL PROYECTO A CADA PARTICULARIDAD DEL CEDI, CUANDO ES EL CEDI QUIEN DEBE HACER PARTE DE UN ESTANDAR CORPORATIVO

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Dejar de poner fechas de salidas en vivo, sin contemplar cada fase del proceso y sus tiempos. no recortar en tareas que serán funcionales de cara a la salida en vivo.

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Aceptar que líderes de proyecto o CEDI congelen el contacto del equipo de gestión humana y gestión del cambio con la gente impactada en los momentos más álgidos de la implementación.

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No contar con el personal para las actividades que se plantean en las fases del proyecto

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DEJAR DE IMPROVISAR SOBRE LA MARCHA POR DAR TODO EL GUSTO AL CEDI A INTERVENIR

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GARANTIZAR UN MEJOR MAPA DE CALOR EN LOS CEDI

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CONTROLAR QUIEN MANIPULA LOS AMBIENTES DE TRABAJO (PRODUCTIVO - QA)

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Ampliar los tiempos de practica en laboratorio, contemplar con los lideres del Cedi la participación de las personas en la práctica de laboratorio y garantizar la asistencia.

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Ser transparentes en la evolución del proyecto, fechas, tiempos, etc.

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evolucionar la analítica de proyecto teniendo en cuenta 1. planeación de la operación 2. bitácora de atención/ soporte en piso 3. evolucionar seguimiento del día a día

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actas de definiciones operativas

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mejorar las capacitaciones y control de los recursos de apoyo técnico en cedi

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EVALUACION DE COMPETENCIAS Y PRUEBAS DE CONOCIMIENTO PREVIAS AL ARRANQUE

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continuar con la estrategia de nube oracle para todas las implementaciones

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Pruebas técnicas y acompañamiento en la estandarización.

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Manteniendo los espacios de laboratorios de practica

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MANEJAR LAS SOLICITUDES HACIA INLOG DE MANERA DISPERSA, TODO DEBERIA SER CENTRALIZADO PARA TENER MEJOR CONTROL DE LOS REQUERIMIENTOS.

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Dejar de pactar y avalar fechas ambiciosas pero poco realistas.

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Tomar artefactos de metodologías ágiles como un tablero de actividades en el que sea transparente para todos en qué estamos, qué hace falta y qué ya quedó listo.

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Asegurar la disponibilidad de tiempos de gerente logístico.. apoyar la estructuración de información en la maestra de artículos.

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Generar un sólo cronograma en el cual se contemple la parte técnica, la formación, las comunicaciones y la movilización de los equipos.

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EXIGIR LA TOTAL DEDICACION DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO EN LAS CAPACITACIONES, CUYOS RESULTADOS DEBERAN SER EVALUADOS Y PERMITIR INCLUSO TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS

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Un cronograma en conjunto con todas las áreas, desarrollar uno genérico y generar reunión con los lideres de la Regional para socializar y que contemos con las opiniones.

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MANEJO DEL RECURSO IN SITU EN MOMENTOS CLAVES DEL PROYECTO EN CADA CEDI

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Reuniones periódicas de ajuste en equipo del tiempos y calibración de expectativas con base en los imprevistos y las realidades de cada implementación.

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SACAR EL PERSONAL EN ETAPA DE APRENDIZAJE DEL DIA A DIA QUE LOS CONSUME EN LAS CAPACITACIONES

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Respetar las fechas que se propongan en cada área, asi garantizamos la salida en vivo exitosa

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No sobrecargar los equipos de trabajo (key user)

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Recortar los tiempos y apresurar la salida en vivo.

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minutagrama de la salida de picking y despacho

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Trabajar en horarios demasiado largos, extensivos y sin las suficientes horas de reposición y descanso.

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SER PERMISIVOS EN LOS PROCESOS CLAVES DEL PROYECTO, LOS CUALES REQUIEREN TOTAL PARTICIPACION DEL CEDI (CAPACITACION, MAPA DE ALMACEN, MASTER DATA, ETC.)

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Salir en vivo por la necesidad de cumplir y entregar resultados así no esté listo el equipo o no tengamos los requisitos mínimos para hacer viable la salida.

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Contextualizar el por qué una definición funcional puede ser de alto impacto negativo en la operación bajo el contexto de un wms

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No contemplar los tiempos correctos de cara a la fecha que se estipula de salida, no se completa el 100% del plan.

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Tener en cuenta las políticas de SSTA

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NO MOVER ESTANTERÍA antes de dos meses de la salida

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Cumplir y respetar los tiempos que se pactan para entregar resultados, reunirse con otros miembros del equipos, etc.

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SE DEBE GARANTIZAR EL CONOCIMIENTO EN EL APLICATIVO Y EN OFIMATICA DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO

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Pactar y respetar la malla curricular generada por el área encargada.

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Salir en vivo sin tener al menos una cobertura de entrenamiento del 100% de los módulos en un 95%

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GARANTIZAR EL PERSONAL IDONEO PRINCIPALMENTE EN LOS CARGOS CON PERSONAL BAJO SU DIRECCION.

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Capacitar previo a contacto en CEDI a los Key Users en una inducción a ese rol.

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CAPACITANDO DE MANERA PRESENCIAL Y CON EJERCICIOS PRACTICOS EN LABORATORIO

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Generar Manuales por cada proceso y colgar en la UD1

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Tener mucho antes de la salida en vivo los módulos del curso en la UD1

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Realizar un formador de formadores con el equipo que capacitará a las audiencias en el CEDI entregando herramientas de andragogía valiosas.

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Gamificar y ludificar las experiencias de aprendizaje asociadas al proyecto.

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incluir planeación de operaciones en la capacitación de jefes y alineación de capacidades de los diferentes procesos de cedi

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Capacitar a los líderes del CEDI en todo nivel en liderazgo en entornos cambiantes. (Hacerlo ANTES de empezar proceso de implementación)

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DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE CAPACITACION ADMINISTRATIVA QUE EXIJA AL PERSONAL EN PROCESO DE APRENDIZAJE A LLEVAR SITUACIONES DEL DIA A DIA AL NUEVO MODELO OPERATIVO EN WMS

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Laboratorio

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debemos seguir haciendo Formador de Formadores, importante que terminen su plan de formación para key user

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Sensibilizar a los lideres de cada area en la importancia de la asistencia a todas las capacitaciones de todos los colaboradores

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REALIZAR LAS CAPACITACIONES SIN EL QUORUM ADECUADO

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Capacitaciones a los lideres del cedi, en temas de liderezgo y autogestión

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Establecer las mallas curriculares de cada proyecto

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adaptar la estrategia de capacitación teniendo en cuenta el alto número de rotación de personal y la estrategia de salida por fases

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Menos capacitaciones, sin contar con las personas citadas para las sesiones

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INICIAR UNA FASE SIN GARANTIZAR UN EQUIPO EN PLENA CAPACIDAD DE OPERAR APOYADO EN EL PROYECTO EN LA FASE DE NIVELACION Y SOLO DESPUES DE LA FASE DE APRENDIZAJE

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Medición de indicadores de cobertura, conocimiento y satisfacción en tiempo real.

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Capacitar a lideres en habilidades blandas

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Salidas sin contar con el personal 100% capacitado.

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Hacer corresponsables a los líderes de la asistencia a capacitaciones de sus equipos, sensibilizarlos frente al impacto posterior.

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FORMAR UN KEY USER LOCAL QUE ACOMPAÑE EL PROCESO EN EL CEDI DESDE EL DIA UNO, QUE REPORTE DIRECTAMENTE AL PROYECTO Y NO TENGA FUNCIONES ESPECIFICAS DE LA OPERACION.

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Capacitar y evaluar el dominio de herramientas ofimáticas a todos los colaboradores impactados

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Implementar inducción de WMS didáctica y fácilmente replicable  para cuando el personal rota.