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Si se introduce algún grado de ambigüedad —incertidumbre en el entorno, escasez de recursos, percepciones distintas— surge la política como herramienta

cuanto más significativa la estrategia y descentralizada la organización, es más probable que aparezcan las maniobras políticas.

"Micro" poder:juegos políticos internos.
"macro" poder: juegos políticosde los que juega la organización.

- Formación de estrategias empresariales: proceso de negociación con énfasis en poder, política y toma de decisiones estratégicas.
-Poder y política: influyen en la estrategia, tanto interna como externamente.
-Uso de la política: herramienta clave en situaciones inciertas y con escasez de recursos.
-Manifestaciones de poder: incluyen autoridad formal, cultura y poder político en ascenso.
-Interdependencia organizacional: organización y entorno influyen mutuamente en la estrategia.
-Estrategias para manejar el entorno: adaptación a la demanda, retención de información y confrontación estratégica.
-Alianzas estratégicas: a menudo tienen una dimensión política para reducir competencia o asegurar mercados.
-Comprensión de poder y política: es esencial en la formación de estrategias, pero no lo único.
-Complejidad de relaciones: organizaciones se desenvuelven en entornos interconectados con múltiples actores.
-Adaptación y competitividad: comprender estas dinámicas complejas es esencial para mantener la competitividad empresarial.

Las "maniobras" se usan para comunicar al rival que es más inteligente negociar un acuerdo mutuamente beneficioso que pelear.

Aspectos negativos de "La escuela del poder: La estrategia como proceso de negociación": posibles sesgos al enfocarse excesivamente en el poder y la política, comportamientos éticamente cuestionables, descuido de la innovación, riesgo de conflictos internos y limitaciones en la flexibilidad estratégica.

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La estrategia se establece como un proceso reactivo al ambiente

El entorno como actor principal del proceso de formación de la estrategia

La organización debe responder al entorno o es eliminada

El liderazgo como elemento pasivo que "lee" el entorno

Organizaciones agrupándose en nichos "ecológicos" que conviven y actuan en ese espacio ambiental

Teoría de la contingencia y su enfoque en "todo depende". Todo es dependiente al ambiente y es dependiente de las combinaciones y caracteristicas de la organización.

Dimensiones del "ambiente" que afectan a las organizaciones:

estabilidad del contexto

complejidad

diversidad de mercados

hostilidad del ambiente

La estrategia surge de la lucha por recursos en la supervivencia de las organizaciones

Surgen dos posturas de la organización

Demográficos: conciben empresa con ciclo de vida (en su nacimiento se dictaminan su estructura original, pero se mantiene relativamente inmutable e intenta durante su evolución proveerse de los recursos para mantener esa estructura originarl)

Institucionales: enfoque en recursos económicos y simbólicos enfocados en la adaptación constante de la empresa para subsitir, cambiando el motivo mismo y forma de uso de esos recursos

El crecimiento en complejidad del entorno y la convergencia de estructuras y prácticas entre organizaciones al estar en el mismo ambiente

Isomorfismo institucional - El como las organizaciones construyen su estructura:

imitativo [copiar]

coercitivo [imponer regulaciones para definir estructura]

normativo [experiencia técnica o profesional]

Su crítica es a la falta de claridad en las dimensiones del entorno y la diversidad de estrategias en un mismo entorno.

Juan Camilo Jaramillo, Andres Felipe Saavedra Mercado, Miguel Angel Navarrete

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Escuela Entrepreneur: La estrategia surge de la visión del líder y cómo se relaciona con el entorno. La visión es la idea central y actúa como inspiración y fuerza motriz.

Visión del Líder: Es una imagen mental, no necesariamente un plan articulado. Es flexible y se adapta basada en la experiencia.

El Entrepreneur según Schumpeter: Innovador que introduce ideas revolucionarias (destrucción creativa) y mantiene al capitalismo avanzando. El entrepreneur deja de serlo cuando deja de innovar.

Características del Entrepreneur: Necesidad de control, deseo de independencia, enfoque en resultados, resistencia a la autoridad, aceptación de riesgos y tendencia a generalizar a partir de pocas observaciones.

Enfoque de la Estrategia: Se enfoca en la búsqueda activa de oportunidades y en el crecimiento. Los problemas son secundarios y se centraliza el poder.

Visión: Distingue a la organización, la separa de otras. Es un cuadro mental de un futuro deseado y apunta a recursos emocionales y espirituales de la organización.

Premisas clave:

1. La estrategia está en la cabeza del líder.

2. Se basa en la experiencia e intuición del líder.

3. La visión es promovida casi obstinadamente.

4. La visión es adaptable.

5. La estrategia entrepreneur se enfoca en nichos.

Crítica: Resalta la naturaleza proactiva y el liderazgo personalizado. Es útil al inicio y en crisis. Su debilidad es centrar la estrategia en un individuo, convirtiéndola en una caja negra basada en el conocimiento humano.

Integrantes: Erika Bobadilla & Anamaria Ortiz.

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Planeación (Sofia Alarcón, Katherin Landines)

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Planeación (Sofia Alarcón, Katherin Landines)

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-Proceso moderno y progresista.
-Diferentes modelos de FODA.
-Objetivos, presupuesto, plan de accción.
-Pronostico de condiciones futuras y de cambios en el entorno.
-Estrategia competitiva, análisis de riesgos, curva de valor, valor para el accionista, presupuestos, subestrategias, cronogramas.
-Diferentes plazos dependiendo de los objetivos.
-Planificación de los escenarios, control financiero.
- La creación de un rol en la compañía que es el planeador
Implementación de nuevos pasos para la ejecución como los checklist, tecnicas de evaluación y aplicación.
- El CEO de la compañía esta involucrado en la aprobación de la planeación sin embargo tendra un equipo dedicado a esta gestion.

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Uno de los peligros de esta estrategia cultural es renunciar al cambio y la teoría de los recursos difíciles de trasladar a la estrategia administrativa. "Me dedico a la cultura y como monetizar".

Manifiesta que no hay culturas privadas (cultura individualizada) y la cultura organizacional se define como un conocimiento colectivo y al ser muy rico y poderoso, se convierte en ideología. Ej, burguerking y McDonald donde la ideología gira en torno al producto.

Premisas:
- La estrategia es un procesos basado en creencias y/o ideas.
- La cultura se hace a través de un proceso de socialización.
- La estrategia culturas se puede describir parcialmente.
- La estrategia cultural está basada en las intenciones colectivas.
- La estrategia cultural no pretender ser un constante cambio en la organización.

Esta estrategia también puede desencadenar la resistencia al cambio de toda la organización.

Natalia Mayorquin
Fabian Vanegas
Javier Soler

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-Se consideraba que solo unas estrategias clave permitían a la empresa defenderse de la competencia presente y futura, creando así el posicionamiento.
-Las empresas que se posicionaran  conseguían más ganancias que las que no, garantizando más recursos para expansión y consolidación.
-Se lograron definir unas estrategias como genéricas, que aplicarlas, se creía garantizaban posiciónamiento.
-Había dos figuras importantes: El CEO - el estratega- y el planificador que era el segundo más importante detrás del éxito.
-Tuvo 3 olas importantes:
1. Máximas militarea tempranas: Conocer el terreno, la competencia, planeación de ataque y defensa.
2. "Imperativos" de los consultores : Consultores analizando información, haciendo informes, hacer malabares de diferentes estrategias y facturar.
3. Relación entre condiciones externas y las estrategias internas: Se generan las 5 fuerzas de Porter.

Johana Sanabria, Laura Muñoz, Germán Hernández, Juan Sebastián Gomez.

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Nombres:
Oscar Mauricio Torres Soriano.
Leonardo Esteban Bravo Aristizabal.

Si una organización adopta una configuración determinada, la formación de la estrategia es el proceso de pasar de una configuración a otra.

Función de la Estrategia: "Sacudir la Organización" para que pueda pasar de un estado a otro.

Etapas:
1. El desarrollo.
2. La estabilidad.
3. La adaptación.
3. La lucha.
4. La revolución.

Se pueden observar distintas secuencias. Ejemplo:
- Largos periodos de estabilidad interrumpidos por revoluciones ocasionales.
- Patrones regulares de progreso adaptativo, limitando los cambios a cuestion estructuales o de posicionamiento estratégico.

Definiciones por Danny Miller:
- Arquetipos: Distintos estados o modelos
- Transición: Cambios en los arquetipo

Las organizaciones pasan la mayor parte del tiempo trabajando según una orientación estratégica, lo que sugiere que el éxito no reside necesariamente en cambia sino explotar adecuadamente la estrategia vigente

'El éxito no reside necesariamente en cambiar sino en explotar adecuadamente la estrategia'
David Hurst:  Modelo de Crisis y Renovación - 'Ecociclo'
-Fases de crecimiento y explotación
-Relación estable entre organismos establecidos
-Destrucción creativa

Conclusión.
La clave de la estrategia es sostener la estabilidad y reconocer la necesidad de una transformación, tratando de guiar ese proceso disruptivo sin destruir la organización.

Critica: Los modelos no llegan a abarcar la diversidad del mundo empresario, Como cualquier teoría, se simplifica en forma excesiva una realidad muy compleja

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Escuela cognitiva (Laura Torres - Dany Perez)

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Escuela cognitiva (Laura Torres - Dany Perez)

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La estrategia es vista como un proceso mental: Nace de la necesidad de entender el proceso de consecución mental en la cabeza del estratega. (Psicología cognitiva)

El elemento clave es la mente. Identifica los factores estrategas que se debe tener a través del pensamiento, estructurándolo con la experiencia y el conocimiento.

Busca interactuar de forma directa con el individuo y depende de lo que él ve y cree. La organización se construye a partir de información abundante y ambigua. Consolidado con el accionar y lo visual. Su estructura adentra en lo psicológico, resuelve los vacíos interactuando con la situación y la acción.

Las estrategias emergen como perspectivas —en la forma de conceptos, mapas, esquemas o marcos— que determinan la forma en que la gente maneja los mensajes del entorno.

Los mensajes del entorno pueden: pasar por filtros antes de ser decodificados(cognitivo) o convertirse en interpretaciones que necesitan ser percibidas.(subjetivo)

Las estrategias son:
1. Difíciles de concebir
2. Nunca son óptimas
3. Son difíciles de cambiar cuando ya no sirven.

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-La estrategias de aprendizaje deben ser continuos, deliberados, dinámicos (ncrementalistas) y sin orden, el orden se da por inercia según las necesidades, antes del pensamiento.
-Tres enfoques: el aprendizaje como creación de conocimiento, las capacidades dinámicas y la teoría del caos.
-Reconocer la capacidad de experimentación: Los individuos contribuyen al proceso estratégico desde cualquier posición en la organización
-Las estrategias no son planificadas por control sino por experimentación
-Estrategia emergente: se forma a través de la interacción, el conflicto y el aprendizaje de pares.
-Estrategia retrospectiva: reflexionar las acciones pasadas para asignarles sentido.

PREMISAS sobre la estrategia de aprendizaje:
-Es un proceso de implementación en el tiempo
-Es colectivo
-Es emergente
-Es dirigido por los líderes
-Aparecen como patrones reconocibles (una nueva perspectiva)

Finalmente, el aprendizaje es un activo invisible, una raíz competitiva  que requiere de comunicación, involucramiento y un profundo compromiso de trabajar a través de los límites organizacionales. Sin embargo también es limitante y puede reprimir la innovación y revolucion

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Enfoque en el Analisis DOFA: Debilidades y Fortalezas (internas), Oportunidades y Amenazas (Externas)

Dos origenes importantes en el diseño de la estrategia:
- Selznick: Destaca la competencia diferenciadora, expectiva externa, creencias y preferencias de quienes lideran
- Chandler: Destaca la importancia de guardar relacion secuencial entre estrategia y  estructura

Criterios para identificar la estrategia:
-Consistencia
-Cosonancia
-Ventajas Competitivas
-Viabilidad

Las premisas

1. La formación de la estrategia es un proceso deliberado de pensamiento consciente.

2. La responsabilidad de ese control y carácter consciente es del CEO.

3. El modelo de formación de la estrategia debe ser simple e informal.

4. La mejor estrategia resultará de la aplicación del modelo al caso particular: lo importante en su formulación es evaluar la situación específica y aplicar el proceso corrector para formularla.

5. El proceso de diseño está completo cuando la estrategia se formula como perspectiva.

6. La estrategia debe ser explícita.

7. La estrategia debe implementarse una vez formulada por completo.

"Si la estructura sigue a la estrategia deberá reformularse con cada cambio estratégico"

Este modelo no incluye:
- Desarrollo incremental
- Estrategia Emergente
- Participaciòn de otros mas alla del CEO

Promueve la separaciòn entre el pensamiento y la acciòn, lo que puede obstruir el aprendizaje y la adaptabilidad.

No considera cambios en el entorno

Laura Muñoz
Leidy Johana Sanabria
Juan Sebastian Gomez
German Hernandez