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Lisez ce document. Le QCM du début de la matinée portera dessus. Je commenterai en cours pour avoir quelques détails supplémentaires sur les différents domaines d'études

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Nous vous invitons à en découvrir un peu plus sur le prototypage rapide à travers les deux questions suivantes : qu'est-ce que le prototypage rapide ? Et comment cela fonctionne-t-il ? Si vous souhaitez d'avantage d'informations sur le déroulement de votre projet, vous pouvez nous joindre par email ou sur notre page demande de devis.

Définition prototypage rapide

Le prototypage rapide est un terme généraliste. Dans le domaine de la plasturgie il s'agit de la production de pièces en 3D et de petites séries de pièces techniques, au moyen de divers procédés de fabrication.

Le principe est de réaliser un prototype pour simuler des pièces séries, permettant de valider les caractéristiques d'une pièce tel que son fonctionnement et son design.

Le terme " rapide " est important dans cette appellation. Cela signifie que les pièces sont obtenues sous des délais très courts, présentant l'avantage de valider au plus vite les différentes phases de développement d'un projet avant l'étape d'industrialisation.

Les entreprises impliquées

Les deux acteurs principaux sont le prototypiste et l'utilisateur. Le premier est une entreprise spécialisée dans le prototypage rapide qui fournit des pièces techniques à l'unité au second. L'utilisateur peut ainsi employer les pièces en conditions réelles lors de tests visuels et fonctionnels, et faire évoluer son projet ou non suivant les résultats. Ainsi, il peut modifier ou valider le design et les critères techniques des pièces plastiques. Par ailleurs, d'autres entreprises interviennent dans les différentes étapes du prototypage rapide. La conception 3D, aussi appelé fichiers 3D ou maquettes numériques, sont par exemple conçus par des bureaux d'études.

Le fonctionnement du prototypage rapide

Déroulement : L'entreprise nécessitant la production de prototypes ou de petites séries de pièces plastiques contacte un prototypiste. L'utilisateur indique les différents paramètres du cahier des charges avant le lancement de la fabrication en 3D des maquettes. Ces derniers sont notamment :

l'état de surface souhaité,

les applications,

le choix des matériaux,

les tolérances,

la quantité de pièces plastiques techniques etc...

Cette modélisation 3D permet une première étude du produit final souhaité, c'est la première étape du processus de fabrication. Ces conceptions 3D sont généralement réalisées au format fichier STL, fichier STEP ou fichier IGS.

Principe : Les prototypistes (ou sous-traitants) emploient plusieurs procédés pour assurer la fabrication des petites séries de pièces techniques et des prototypes 3D. Chaque méthode de production a ses spécificités et son principe de fonctionnement en fonction que l'utilisateur requière une conception de produits avec pièces métalliques ou plastiques. Elles utilisent différents outils, tels que des moules prototypes ou centres d'usinage. Ces procédés sont par exemple l'impression 3D sur mesure, qui connaît une forte popularité au sein du grand public. Cette technique d'impression 3D fait partie des catégories de fabrication additive. Elle consiste en la production en 3D de prototypes via une imprimante. Cependant, les pièces imprimées en 3D connaissent de nombreuses limites. Cette méthode de prototypage 3D permet la matérialisation à moindre coût mais n'aura pas la même fonctionnalité et utilisation que des pièces moulées. Aussi, les technologies 3D représentent une petite partie du prototypage rapide, qui englobe également les techniques dites traditionnelles avec la fabrication de moules et le fraisage par machine. On peut avoir recours par exemple à la coulée sous vide, qui assure la réalisation de pièce plastique par injection basse pression dans un moule en silicone. Cet autre moyen qu'est la duplication sous vide de produits finis est la duplication par injection plastique avec différents matériaux disponibles. Ce moyen est majoritairement demandé pour les applications industrielles. Dans certains cas, la duplication sous vide propose de répliquer des pièces avec surmoulage, ce qui permet par exemple l'ajout d'une partie souple sur une pièce plastique. Il est également possible d'utiliser l'usinage 3D, qui comme son nom l'indique, opère par usinage dans un bloc de bonne matière plastique (Couramment du plastique ABS). Ainsi, le prototypage rapide assure la fabrication de prototypes 3D de petites et grandes dimensions au moyen de différentes technologies.

Tableau comparatif des technologies de prototypage rapide

Quels sont les avantages du prototypage rapide ?

Le prototypage rapide permet effectivement de visualiser rapidement une pièce plastique ou en métal. Ceci offre par exemple la possibilité de valider un concept esthétique ou fonctionnel. Les techniques de production traditionnelles de prototypage 3D sont suffisamment similaires à l'injection pour vérifier que les pièces pourront être industrialisées.

En effet, si la géométrie des pièces permet une production en usinage CNC elle permettra généralement une injection plastique. Ces pièces prototypées peuvent également être utilisées pour effectuer des tests en conditions réelles. Les pièces seront alors soumises à des contraintes techniques comme une utilisation en environnement extérieur, ou présentant de fortes chaleurs, fortes pressions mécaniques, une exposition à des agents chimiques, au frottement...

Le prototypage rapide est donc idéal pour déceler les anomalies d'un projet et modifier les fichiers 3D si besoin. L'étape de prototypage terminée, la phase d'industrialisation peut être enclenchée.

Autres possibilités et avantages du prototypage rapide

En effet, il est également employé pour des utilisations marketing et commerciales. Ainsi, les matières, applications et finitions disponibles donnent la possibilité de réaliser des maquettes de présentations utilisables lors de salons ou meeting par exemple.

En prototypage, il est également courant de produire des pièces à vocation commerciale. Par exemple pour assurer la distribution d'un produit ou sa promotion. De plus, des prototypes très proches de pièces séries peuvent être vendues en B2C.

Par ailleurs, le prototypage rapide permet de concevoir des pièces de rechange pour faire face à des situations d'urgence (par exemple un centre de production dans le cas d'un manque de certaines pièces industrielles). Enfin, des pièces mécaniques réalisées en petites séries peuvent également être utilisées en milieu industriel pour assurer une production ou pour être assemblées à des pièces injectées en séries.

En effet, notre atelier a fabriqué des pièces visuelles ayant été utilisées en magasin (dans les domaines de la cosmétique et de la parfumerie) et des pièces de bien-être vendues à des particuliers. Nous avons également fabriqué des pièces ayant été exposées en galerie d'art. Pour finir, nous produisons régulièrement des pièces fonctionnelles et des petites séries utilisées dans le secteur de l'optique (guide lumière), le secteur médical ou encore de l'électronique.

Quels sont les logiciels utilisés en prototypage rapide ?

Il existe plusieurs logiciels de modélisation 3D. Ces derniers sont utilisés dans la construction, l'architecture et les domaines liés à l'ingénierie, dont le prototypage rapide.

Différences entre logiciels et formats de fichiers

En prototypage rapide nous utilisons des logiciels dits CAO (Conception Assistée par Ordinateur). Ces derniers supportent des formats de production tels que stp, step, et igs et des formats de design comme stl. Ces formats sont développés par des éditeurs de logiciels.

Par exemple, les logiciels dwg et dxf sont des formats industriels d'Auto CAD. Les informations modélisables sur les fichiers 3D dépendent des extensions. Ainsi, les données présentes sur les formats dwg sont relativement restreintes. Les logiciels les plus fréquemment utilisés en prototypage incluent : SketchUp, autoCAD, SolidEdge et Solidworks.

Applications

En plus de permettre la visualisation de l'intérieur et de l'extérieur des pièces, leur manipulation spatiale et la mesure des dimensions, les logiciels utilisés pour le prototypage rapide offrent également diverses applications. Par exemple, il est possible de déplacer et de désolidariser certains éléments et zones des pièces, ou encore de calculer les angles pour mieux analyser la faisabilité des projets.

Production des pièces prototypes

Les fichiers 3D des logiciels sont utilisés pour la fabrication des pièces. Ils donnent les instructions aux machines pour diriger le déplacement et la rotation de la fraiseuse en usinage CNC et l'alignement des couches de résine en impression 3D.

Limites des logiciels de modélisation 3d

Cependant, ces logiciels permettent des représentations simplifiées des pièces plastiques. Elles sont généralement idéalisées, ne prenant pas en compte un certain nombre d'éléments physiques du monde réel et de contraintes mécaniques.

Par conséquent, les représentations numériques ne sont pas forcément concevables en 3D. Ainsi, l'assemblage de pièces sur un fichier 3D n'est pas forcément faisable en réalité si le jeu entre les pièces ne permet pas leur insertion. Par ailleurs, une paroi trop fine ou un diamètre trop important sur une pièce relativement longue présente un risque élevé de fragilité et de casse. Il est donc nécessaire d' adapter les fichiers 3D aux réalités du monde physique et des contraintes de production.

Autres informations utiles sur le prototypage rapide

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Prototypage rapide : fabrication de prototypes et Impression 3D

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Nous vous invitons à en découvrir un peu plus sur le prototypage rapide à travers les deux questions suivantes : qu'est-ce que le prototypage rapide ? Et comment cela fonctionne-t-il ? Si vous souhaitez d'avantage d'informations sur le déroulement de votre projet, vous pouvez nous joindre par email ou sur notre page demande de devis.

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CHOIX D'UNE TECHNIQUE D'OBTENTION DES PIECES

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CHOIX D'UNE TECHNIQUE D'OBTENTION DES PIECES

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CHRISTIAN HOHMANN

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La question la plus basique à propos de Lean est probablement "quelle est sa définition ?"

Définir le Lean de manière synthétique et non ambiguë est un exercice difficile.

Trop synthétique, la définition est réductrice et potentiellement sujette à malentendus et/ou à interprétations fallacieuses.
Trop explicite et elle risque de manquer de concision et donc être difficile à mémoriser et à restituer.

Au sommaire de cet article :

Jim Womack et Daniel Jones sont les " pères du Lean " en ce sens qu'ils ont popularisé le mot "Lean", synthétisé les principes et largement diffusé ces connaissances.

Pour Womack et Jones, le Lean est l'observation d'un système opérationnel au travers d'un prisme qui révèle la valeur, les flux, les potentiels pour tirer les flux et de tendre vers la perfection. Mais laissons les s'exprimer directement.

Définitions variables

La définition du Lean varie selon les différents auteurs et selon la période.
Après la grande période du management par la qualité totale (TQM) dans les années 1978-1985 (?) et la prise de conscience de la nécessité de raisonner en processus transversaux, Lean (on parlait plus de flux tendu) a été connoté "accélérateur de flux".
Le basculement de cette définition vers "l'élimination des gaspillages" s'est fait graduellement.

Dans Lean Management , la définition de Lean n'est proposée qu'à la page 90, soit après les premiers 20% du livre. C'est un parti-pris pédagogique qui privilégie l'énumération des différents principes, au travers d'exemples concrets, avant de tenter de résumer le Lean en une définition synthétique.

Propositions de définitions

Dans Lean Management, je propose la définition suivante :

Lean est un "système" visant à générer la Valeur Ajoutée maximale au moindre coût et au plus vite, ceci en employant les ressources juste nécessaires pour fournir aux clients ce qui fait de la valeur à leurs yeux.

C'est une définition relativement concise et explicite, qui mérite d'être analysée et commentée en détail si nécessaire, pour bien faire comprendre la richesse qu'elle recèle.

Une définition alternative proposée dans le même ouvrage est :

Le Lean est une approche systémique pour concevoir et améliorer les processus en visant un état idéal centré sur la satisfaction du client, par l'implication de l'ensemble des personnels dont les initiatives sont alignées par des pratiques et principes communs.

Ces deux définitions se réfèrent à un système, qui est un ensemble d'éléments en interaction dynamique. Ce système poursuit une finalité : la satisfaction des clients (et plus largement des parties prenantes), afin d'assurer une prospérité durable à l'entreprise.

Si les clients sont systématiquement mis au cœur des préoccupations, c'est parce qu'ils injectent de l'argent frais. Cette injection ne fonctionne que si les autres parties prenantes contribuent, notamment les employés par la qualité de leur travail, leurs suggestions et capacités d'innovation.

Le système est coordonné, organisé selon un certain nombre de principes ou règles et soutenu par une riche boite à outils et méthodologies.

Proposition 3 :

Le Lean n'est pas simplement d'une collection d'outils ou de techniques mais une méthode globale de management et un cadre de référence qui permet de maintenir l'entreprise sous tension créative.
Par système ou systémique, il faut également comprendre "un tout". Le Lean s'applique partout, par tous, intégralement.
S'il est possible de n'appliquer que certains préceptes et outils et que de manière localisée avec un certain succès, l'efficience maximale ne pourra toutefois n'être atteinte que si l'implémentation est globale, intégrale et complète.

Lean c'est la chasse aux gaspillages

Si l'éradication des gaspillages existants et l'évitement de gaspillages futurs sont une obsession en matière de Lean, résumer celui-ci à la seule chasse aux gaspillages est très réducteur. D'ailleurs " gaspillage " est un terme générique qui dans le contexte doit se comprendre comme un synonyme de dysfonctionnements ou encore de problèmes. (Lean Management, page 94)

Lean est trop souvent réduit à cette définition qui irrite les promoteurs du "vrai" Lean. En effet, la chasse aux gaspillages est perçue comme la réduction des coûts, une mesure destinée tantôt à améliorer (ponctuellement) des résultats tantôt à alléger les structures, sans pour autant remettre en question les causes qui sont à l'origine des résultats médiocres ou des structures trop riches.

La chasse aux gaspillages peut apparaître comme un "divertissement" utile et temporaire, une espèce de solution de secours tel un régime après un relâchement de la discipline diététique. Or dans l'un et l'autre cas on sait que le remède est illusoire car aucune cause profonde n'est remise en cause.

Ces mesures court-termistes contredisent en outre un fondement du Lean qui est de de viser l'atteinte d'un état idéal à long terme par des efforts constants et continus.

Le "vrai" Lean cherche à exploiter les leviers de croissance et non pas à réduire dépenses et ressources dans une recherche maladive de "maigreur", d'anorexie. Ainsi, le raisonnement par l'absurde montre qu'une organisation est infiniment Lean lorsqu'elle cesse toute activité, car alors elle ne consommera plus aucune ressource.

Les pièges de la concision

Les initiés entre eux peuvent se contenter de définitions très concises, car ils savent ce qui se cache derrière. C'est un peu comme pour un familier du métro parisien, voir la première page du plan replié évoque l'ensemble du réseau dont il a suffisamment de repères en tête pour que l'évocation " plan du métro " fasse du sens.

Evidemment il en est tout autre pour quelqu'un qui ne connait pas le métro et qui ne peut deviner la richesse du réseau sur la seule représentation de la première page. Pour lui, déplier le plan est nécessaire à sa compréhension.

Ainsi la définition " faire plus avec moins " est parlante pour les initiés, mais cette formulation minimaliste peut se révéler ambiguë et source de malentendu pour ceux qui reçoivent ce " message " la première fois.

On conçoit que sous la forme brute, pour celles et ceux qui seront exposés aux conséquences de la mise en œuvre du Lean, le message n'est pas forcément compris, ne se présente pas de manière positive ni attractive. Retranscrit dans un langage plus opérationnel, " faire plus avec moins " se comprend bien souvent comme " travailler plus, plus vite avec moins de temps et moins de moyens ".

Si la formulation condensée est parfaitement exacte, elle mériterait d'être énoncée sous sa forme complète :

" Produire davantage de valeur ajoutée en gaspillant moins de ressources ".

En voulant donner une définition synthétique ayant vocation à servir de mnémotechnique, ramener le Lean à cette expression dépouillée est extrêmement réducteur et terriblement ambiguë.

Il serait plus correct de dire "faire au plus juste", ce qui signifie :

Produire bon du premier coup, sans pertes ni gaspillages,

Supprimer l'inutile,

Veiller au rendement des matières et des énergies, afin de ne pas en gaspiller,

Veiller à la productivité main d'œuvre et à la productivité des machines et des équipements, qui sont toutes des ressources précieuses, à capacité limité.

>Voir mon article en anglais : Definition of Lean in 15 words

Que dit Jim Womack ?

Dans une interview lors de sa visite à l'entreprise Lantech, voilà comme Jim Womack répond à la question : "Comment pourriez-vous caractériser Lean thinking ?"

Creating more and more value with less and less.

That means less time, less space, less effort, fewer errors.

It's pretty simple. It's all Lean is.

The question is how you do that?

Créer de plus en plus de valeur avec de moins en moins.

C'est-à-dire moins de temps, moins d'espace, moins d'erreurs.

C'est plutôt simple, c'est ce qu'est Lean.

La question est : comment faire cela ?

Source : 5 Good Questions with Jim Womack sur http://www.youtube.com/watch?v=Yxg5_BI8--4 (Avancer jusqu'à 5:17 pour ce passage)

Que dit Daniel Jones ?

Lean is about a new business model that delivers far more superior performance for customers, employees, shareholders and society at large. Initially this superior performance delivers exactly what customer wants, without any problems, delays, hassles, errors and firefighting.
Very quickly it's also freeing up the capacity to deliver a third or more value, from existing resources without additional costs.
Lean est un nouveau modèle d'organisation qui atteint des performances nettement supérieures pour les clients, les employés, les actionnaires et la société au sens large. Au départ, cette performance supérieure offre exactement ce que le client veut, sans aucun problème ni retards ni problèmes ou erreurs et sans " actions pompiers ".
Très vite, il permet également de libérer la capacité de créer un tiers de valeur ou plus, à partir des ressources existantes, sans coûts supplémentaires.

Source : What is Lean sur http://www.youtube.com/watch?v=Bmr_dTKa6EA

Les quelques exemples ci-dessus illustrent la difficulté de s'accorder sur UNE définition du Lean, qui apparaitrait à la fois suffisamment concise ET explicite.

La rationalité de celui qui énonce la définition, son auditoire et les circonstances dans lesquelles la définition est énoncée conditionnent cette dernière.

Jim Womack donne une définition très courte, facile à mémoriser, de de façon quelque peu malicieuse ; quelqu'un de familier avec Lean la trouvera suffisante et pertinente, les autres seront très certainement interpellés par le paradoxe apparent ou la provocation qu'elle sous-tend.

Dan Jones répond de manière professorale et extensive, prenant le parti d'une approche quasi académique.

La difficulté d'énoncer une bonne définition est une chose, de se servir des raccourcis ou imperfections des définitions proposées pour alimenter son propre discours - anti Lean - en est une autre.

Les promoteurs auront à cœur de trouver la bonne formule qui énonce clairement ce qui est visé sans affoler les parties prenantes, les détracteurs sont laissés à leurs propres valeurs éthiques.

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La question la plus basique à propos de Lean est probablement "quelle est sa définition ?" Trop synthétique, la définition est réductrice et potentiellement sujette à malentendus et/ou à interprétations fallacieuses.Trop explicite et elle risque de manquer de concision et donc être difficile à mémoriser et à restituer.

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UNE MUTATION

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Partie III

Le poids de l'héritage taylorien face au défi du changement. Freins, angoisses, espoirs... Quelques bouleversements prévisibles.

Sommaire

Héritage Taylorien

Lors de sa création en 1989, l'entreprise avait pour mission de produire deux modèles de lecteurs compact Disc, en volume relativement important (80 000 unités/an). Les ingénieurs japonais qui "installèrent" l'usine clonèrent ce qui leur était familier au Japon ; dispositions, structures, les équipements qui furent tous importés.

Les techniciens, futurs chefs d'équipe et agents de maîtrise furent intensivement formés aux méthodes japonaises, au Japon d'abord, puis sur le site alsacien.

L'organisation du flux de production obéissait au principe de linéarité, simple et efficace. Ce principe veut que l'on travaille directement sur la ligne, le travail étant distribué sur l'ensemble de l'équipe et chaque produit passant par toutes les mains.

Cette organisation fut mise en place dans deux ateliers ; l'insertion manuelle pour la fabrication des cartes électronique et l'assemblage final où les cartes sont intégrées avec les éléments mécanique dans le châssis pour arriver au produit terminé.

Le rythme est imposé par un système de comptage sur un tableau lumineux bien en vu de tous, au-dessus de la ligne. Chaque opératrice doit suivre le rythme, sous peine de "bouchonner" et priver les suivantes de travail si elle est trop lente ou de saturer la suivante et paniquer la précédente si elle est trop rapide.

Il est important pour les opératrice de bien "capter" le rythme et arriver à le maintenir constant durant toute la journée de travail.

L'équilibrage de la ligne est du ressort exclusif du chef d'équipe et constitue sa tâche principale. La gestion de la ligne est essentiellement visuelle et l'équilibrage s'affine à l'aide du chronométrage individuel.

Pour atteindre les objectifs journaliers, on calcule le nombre de postes nécessaires par une simple division : nombre de poste = temps disponible / temps total nécessaire pour produire une unité. Le temps par opératrice est alors théoriquement égal à (temps total nécessaire pour produire une unité) / nombre de poste.

L'effectif d'une ligne ne comprend pas de "volante", qui remplacerait les opératrices absentes. En cas d'absence, les tâches sont réparties sur l'effectif restant.

Dans les longues séries, l'effet d'apprentissage joue à plein. Les temps de cycle par opératrice, (le pitch dans notre jargon, ou takt time) descendent jusqu'à 30 secondes par carte à l'insertion manuelle, 55 secondes sur la ligne d'assemblage.

Chaque opératrice doit s'acquitter de 10 à 15 opérations différentes durant le temps de cycle. Afin de réduire la sensibilité à l'absentéisme, de varier le travail des opératrices et de promouvoir leur polyvalence, les chefs d'équipes gèrent les rotations régulières de postes.

Chasse à l'artisan

Conformément aux idées de Taylor, notre organisation sépare strictement les exécutants des opérationnels. Le but est d'être des industriels et non des artisans, c'est à dire construire un système dans lequel chaque produit sera absolument semblable aux autres, sera monté de la même "bonne" manière, un univers contrôlé et parfaitement déterministe. L'exécution d'une tâche ne peut être dépendante d'un savoir-faire personnel, d'une spécialisation, mais doit rester exécutable par n'importe qui.

Dès lors, les dérives par rapport à la méthode imposée sont intolérables et toute initiative de la part d'un exécutant soumise à une approbation préalable.

Nous sommes dans la logique : " tout ce qui n'est pas explicitement permis est interdit".

Le rôle du chef

Le chef d'équipe est maître sur sa ligne. Il affecte les opératrices aux postes, suit leurs progrès, leurs performances. C'est elle/lui qui assure les formations, informe ses équipières des problèmes, du planning, etc.

La segmentation du travail est telle qu'aucune opératrice ne dispose de la pleine connaissance de l'élaboration du produit, ni la compétence technique pour évaluer l'impact d'une dérive. Ainsi, rien ne doit se faire à l'insu du chef, sans son approbation.

L'initiative des opératrices doit se borner à suggérer leurs idées au chef, qui les évalue et éventuellement les accepte et les met en place. Aucun changement par initiative personnelle dans le mode opératoire n'est toléré.

Dans la pratique les opératrices découvrent des "trucs" ou développent des tours de main particuliers et les appliquent à l'insu de la hiérarchie. Si ce genre d'agissements est découvert, cela peut conduire à la sanction. La plupart du temps cela en reste à une remontrance et à l'explication de la nécessité de suivre strictement le mode opératoire.

Avantages - inconvénients (pour l'entreprise)

Cette organisation linéaire apporte à l'entreprise de nombreux avantages du point de vue technique, du management et des résultats ;

Grande productivité, gains d'échelle sur les grandes séries, vitesse de production élevée,

Maîtrise de la qualité, traçabilité des opérations,

Gestion visuelle, formations sur postes, polyvalence et interchangeabilité des opératrices,

Le revers de la médaille est la sensibilité à l'absentéisme, le manque de flexibilité et le manque de réactivité aux changements de planning.

Changer de modèle sur une ligne, c'est la débarrasser entièrement des pièces et outillages de la série finissante, la regarnir de pièces et outillages pour la nouvelle série et réaménager les postes. Ensuite seulement le travail peut reprendre.

Le travail à la chaîne (en ligne) s'est développé pour répondre aux besoins de la production de masse ; des volumes importants avec peu de variétés et dans des conditions stables. Ces trois critères permirent d'optimiser les chaînes et minimiser les changements de séries en adoptant des politiques de "lancements économiques" calculés selon la désormais classique formule de Wilson, par exemple.

La relative rigidité de la ligne pousse à travailler par "campagnes", c'est à dire que toutes les commandes d'un même modèle sont fabriquées durant une même série, puis on passe au modèle suivant, etc.

Les clients ayant commandé un assortiment de produits doivent ainsi patienter jusqu'à ce que tous les produits aient été fabriqués. Pour l'expédition, cela entraîne des "syndromes de fin de mois" (hyperactivité des magasiniers pour expédier rapidement).

Or les clients demandent des délais plus courts et une réactivité suffisante pour suivre les variations de demandes. Flexibiliser une chaîne est possible dans une certaine mesure, notamment grâce à la réduction des durées de changements de séries, la méthode SMED, par exemple.

Le principe des îlots ou cellules autonomes est basé sur des mini-ateliers qui assemblent le produit. La vitesse de production est plus lente, car le personnel y est moins nombreux, elle est compensée par la multiplication des îlots.

Le principal avantage de la production par îlots est que l'impact d'un changement de série est minimisé et que plusieurs produits peuvent être fabriqués simultanément, en fonction de la planification de chaque îlot.

Retenons que dans le contexte initial, gros volume et peu de variété, la structure en ligne était adaptée et se montra très productive. Avec le changement de la demande sur le marché, cette structure se montre de moins en moins performante.

Ce paragraphe fournit une justification technique du bien-fondé de la décision d'adoption des cellules flexibles.

Ressources humaines

On peut classer les principaux avantages et inconvénients au niveau de la ressource humaine de cette organisation Tayloriste-Fordienne selon le tableau suivant :

Avantages

Inconvénients

Vitesse de production

Grande productivité

Effet "hypnotique", fatigue, tendinites, stress

Maîtrise des opérations

Effet d'apprentissage, efficacité individuelle,

Traçabilité individuelle des erreurs (ISO 9000)

Echecs parmi les nouvelles embauchées, difficultés croissantes avec l'âge

Formation

Facilité de formation,

5 jours de pratique nécessaires pour la sensibilité au rythme, un mois pour une maîtrise des opérations

Apprentissage direct sur le poste avec délestage des postes débutants sur les "anciennes" ou mise en "doublons" => productivité en baisse. Qualité en baisse. Taux d'apprentissage faible.

Polyvalence, rotation des postes

Réduit la sensibilité à l'absentéisme, pas de compétences-clés

Réclamés par les opératrices, jalousies, exigences, tractations

Nécessite un suivi formel (ISO 9000), augmente le besoin en formation

Motivation des chefs d'équipe

Responsabilité très importante,

Réelle délégation de pouvoir,

relative autonomie de gestion,

La créativité peut s'exprimer dans les actions d'amélioration

Très exposé aux critiques et jalousies des équipières.

Responsable de ses résultats, quantitatifs et qualitatifs, de la productivité.

On voit que la colonne "avantages" penche du côté de l'entreprise et les "inconvénients" vers les employés les plus modestes. Ce type de constat conduit en général à critiquer les systèmes tayloriens pour leurs côtés déshumanisants.

Il faut cependant nuancer cette vision manichéenne car les faits montrent que, si en période de crise, certaines personnes acceptent le travail à la chaîne par dépit, lorsque la situation de l'emploi s'améliore, on ne constate pas pour autant de mouvements d'exode depuis les usines !

Par ailleurs, de nombreuses personnes ne se sentent réellement bien que dans la sécurité de leur routine et sont malheureuses si elles doivent remettre en cause leurs performances acquises par la répétition et la stabilité.

Du début de la production, en janvier 90, jusqu'en 1995, personne au sein de l'entreprise ne pensait à une organisation alternative (non-taylorienne), bien que les limites des lignes se fassent progressivement sentir.

Promesses du nouveau modèle

Le chapitre précédent montre que le taylorisme est d'un grand intérêt pour les entreprises, tant que les conditions (volume, variété, stabilité) de leurs marchés permettent cette organisation.

La mutation des marchés change les conditions et les systèmes Tayloriens montrent leurs limites. Abandonner un modèle qui fit leur succès est une nécessité. Mais vers quoi changer, sinon vers un modèle qui permette de répondre aux nouveaux défis.

Les systèmes flexibles doivent évidemment être plus performants que les lignes, sans quoi la question du changement serait triviale.

Nouvelles règles de la production

Quels besoins de flexibilité ?

Les fluctuations de la demande ne sont pas nouvelles. Il a toujours existé des cycles conjoncturels, des fluctuations saisonnières de l'activité, ainsi que des fluctuations erratiques non prévisibles. En revanche, ce qui semble nouveau est la déformation des lois de la demande les mouvements saisonniers se renforcent dans certains cas, s'estompent dans d'autres; des fluctuations erratiques inexistantes jusque là, s'amplifient. On peut y voir les effets de la concurrence avivée entre les producteurs, de même que les changements socioculturels qui modifient le comportement des consommateurs. Ajoutons enfin que l'entreprise qui exporte une fraction non négligeable de ces produits est confrontée aux pulsions de plusieurs marchés étrangers dont elle connaît mal les caractéristiques, les évolutions et pour lesquels elle doit au surplus adapter ces produits, accroissant ainsi la différenciation, voire la variété de ce qu'elle fabrique. Pierre Cassassuce [STAN88]

Certains secteurs, à l'instar des industries de mode, étaient déjà soumis au renouvellement périodique des collections, mais la fréquence était à la fois faible, connue et stable. La concurrence a bouleversé les règles du jeu en forçant des renouvellements plus fréquents, à des intervalles variables. Un exemple significatif est l'industrie de la chaussure.

Avantages attendus des systèmes flexibles

Trois axes d'améliorations sont proposés par Pierre BERANGER, qui correspondent aux objectifs de l'entreprise :

Réduction des coûts de production

Amélioration de la qualité

Variété du produit,

Quantité à produire,

Modification du produit

Diminution des délais

Diminution des stocks et en-cours

Réduction de la main d'œuvre directe

Réduction des coûts indirects

Meilleure utilisation des équipements clés

Meilleur contrôle de la production

Rebuts réduits

Retouches diminuées

Qualité constante

L'expérience de l'usine X

Les points les plus intéressants de la démarche et l'expérience de X sont :

La coexistence de lignes et cellules, voire de structures hybrides, opportunément mises en place,

La possibilité que se réserve l'entreprise de revenir aux lignes si celles-ci se révèlent plus adaptées aux exigences de ses marchés,

Les limites intrinsèques et imposées à l'empowerment et le choix prudent du job enrichment,

La réduction des niveaux hiérarchiques qui amènent des gains au niveau organisationnel,

La différence d'implication entre les opératrices qui participent à la mise en place (généralement l'élite) et celles qui intègrent le système construit,

L'effet d'essoufflement constaté également chez Z, et la demande d'une "juste" rétribution, après la griserie des débuts.

Les exigences accrues de l'entreprise en matière de recrutement,

La constatation que les cellules absorbent des compétences mais ne les développent pas forcément.

Il ressort de l'expérience X que l'entreprise fait un choix opportuniste et ne conduit pas un projet "humaniste". Prudemment, le "contrat" passé avec les employés prévoit la possibilité du retour en arrière si les conditions l'exigent.

Le gain en personnels indirects par la réduction des niveaux hiérarchiques n'est pas possible chez Y, du fait de la taille de l'entreprise et du nombre déjà restreint de personnels encadrants.

Tout comme chez Y, X avait choisi de valider son nouveau modèle avec l'élite des opératrices et mesura le manque de représentativité de cette validation lors de la duplication avec le "tout venant".

Flexibilité, autonomie ?

"Les entreprises vivent sous la double contrainte de l'incertitude et de l'urgence." Christophe Everaere

La flexibilité est une réponse à l'incertain.

Les systèmes centralisés ont besoin d'une visibilité à un horizon raisonnable pour leur planification.
Or disposer de cette visibilité est de moins en moins possible.

La flexibilité doit coller à une demande de plus en plus diversifiée, et se doit, malgré l' incertitude croissante, d'apporter une réponse immédiate et appropriée.

Avec le commerce électronique notamment, la clientèle accède à l'instantanéité. Il est de moins en moins concevable de ne pas obtenir de renseignement pertinent ou de solution à un problème en téléphonant à un service client.

Cette nouvelle clientèle, volatile et infidèle, ne patientera pas pendant que l'information chemine péniblement le long de circuits centralisés et obsolètes !

Il est clair qu'un système qui se veut flexible et réactif, ne peut garder une forte centralisation, les circuits d'information et de décision devant être courts. Ici intervient la notion d' autonomie, sans laquelle la réactivité est difficilement concevable.

" Dans l'entreprise, aujourd'hui confrontée à des changements importants et quotidiens, attendre les ordres, les instructions, n'est plus possible: il faut apporter des réponses rapides et adaptées. Chacun admet que le territoire de l'entreprise mondialisée est de plus en plus virtuel, de moins en moins confinable à un lieu unique ; qu'il est donc nécessaire de déléguer à chacun la possibilité de trouver en lui-même, là où il se trouve, au plus près du terrain et du client, les réponses appropriées. Cela suppose en contrepartie que chacun soit autonome et puisse répondre de ses actions." Jacques Chaize in L'Expansion Management Review, Décembre 1995

L'autonomie ne se limite pas aux services et individus à l'interface avec la clientèle, mais se révèle nécessaire jusque dans les ateliers de production. Un opérateur de machine-outil ne devra plus seulement être capable de la piloter, mais également de prendre des décisions sur sa gestion ; changer opportunément de série, faire la maintenance ...

L'autonomie, corollaire de la flexibilité, implique pour l'entreprise de nouveaux problèmes; Il faut s'assurer de la compétence des employés et accepter de leur déléguer certaines prises de décision.

Compétences et formations

Le premier volet, celui de la compétence, pose la question de la formation adéquate et de la capacité des employés à évoluer.

L'autonomie implique un niveau de qualification plus élevé que dans les structures hiérarchisées ; les tâches sont plus diversifiées, il faut appréhender son rôle dans l'ensemble de l'organisation et prendre des décisions qui peuvent avoir des incidences aussi bien en amont qu'en aval.

L'effort de flexibilisation de l'entreprise comprendra le coût des formations nécessaires, mais c'est là le prix à payer. Un coût que les entreprises ne prendront certainement pas à leur charge est le coût social des employés "non éducables".

En effet, le profil des employés changera avec l'exigence d'une meilleure éducation, d'un potentiel d'évolution et la capacité à se former tout au long de leur vie professionnelle. Que deviendront les sans grades, les modestes, ceux qui n'ont pas ces potentiels ?

Il est probable que les entreprises, sous la pression concurrentielle, ne cherchent pas longtemps des solutions de recyclage et repoussent ce problème vers la société "civile".

Risque-t-on de voir des naufragés de cette nouvelle révolution industrielle ? Très probablement oui. D'ailleurs n'a-t-on pas déjà entendu au plus haut niveau politique (J. Chirac, président de la république française) un discours sur l'employabilité ?

Délégation

Le deuxième volet de l'autonomie concerne la délégation.

Que délègue-t-on ? Responsabilités, pouvoirs, les deux ?

Délégations que l'entreprise accorde à ses employés, en bousculant les traditions "hiérarchiques", mais aussi acceptation de ces délégations par les employés.

Cet épineux sujet se décline en problèmes en cascade, de la direction aux plus humbles employés, en passant par l'encadrement.

Cette nouvelle répartition des pouvoirs, les problèmes et défis qu'elle soulève sont traités dans les ouvrages sur l' empowerment, fréquemment croisés lors de ma recherche documentaire.
( Lire page spécifique)

URL : http://chohmann.free.fr
© Christian HOHMANN

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[PIEL98] PIEL Jean, "Corée, tempête au pays du Matin-Calme", Editions Philippe Picquier, Paris, 1998, 254p

[OHNO78] OHNO Taiichi, "Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production", 1978

[OHNO90] OHNO Taiichi, "L'esprit TOYOTA", Masson, Paris,1990,132p

[OUCHI82] OUCHI William, "Théorie Z, faire face au défi japonais", Intereditions, Paris, 1982, 252p

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[UTBM] "De l'usine flexible aux équipes autonomes", actes du Congrès 2000, Université de technologie de Belfort - Montbéliard (UTBM)

[WOM92] James P. WOMACK, Daniel T. JONES et Daniel ROOS, "Le système qui va changer le monde", Dunod, Paris, 1992

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Le poids de l'héritage taylorien face au défi du changement. Freins, angoisses, espoirs... Quelques bouleversements prévisibles. Lors de sa création en 1989, l'entreprise avait pour mission de produire deux modèles de lecteurs compact Disc, en volume relativement important (80 000 unités/an).

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Facility Layout - Operations Sequence Analysis

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Facility Layout - Operations Sequence Analysis

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Facility Layout - Operations Sequence Analysis

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Fabrication des voitures à l'usine PSA de Rennes La Janais

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EVALUATION PROCEDES D'OBTENTION DES PIECES

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EVALUATION PROCEDES D'OBTENTION DES PIECES

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CLASSE : METHODESINDUS

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Gestion Prod Méthodes Implantation d'atelier

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Gestion Prod Méthodes Implantation d'atelier

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TRAVAIL SUR COURS PROCESS DE CONCEPTION D'UN PRODUIT

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TRAVAIL SUR COURS PROCESS DE CONCEPTION D'UN PRODUIT

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CLAUDE PLISSON

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TRAVAIL sur PROCESS CONCEPTION PRODUIT 2020

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CLAUDE PLISSON COURS

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ANALYSE FONCTIONNELLE DU BESOIN CAHIER DES CHARGES 

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ANALYSE FONCTIONNELLE DU BESOIN CAHIER DES CHARGES 

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COURS PLISSON

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GUIDANCE TRAVAIL A LIRE AVANT DE COMMENCER

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GUIDANCE TRAVAIL A LIRE AVANT DE COMMENCER

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A FAIRE ET DEPOSER AVEC VOS NOMS SUR LE PADLET

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COURS PLISSON

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IL N'Y A QUE LA PREMIERE PARTIE IL RESTE PAS MAL DE CHOSE A FAIRE

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PLISSON

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le but était d'essayer et de se poser des questions technologiques
ce que vous avez fait

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Industrie 4.0 bezeichnet die intelligente Vernetzung von Maschinen und Abläufen in der Industrie mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologie. Für Unternehmen gibt es viele Möglichkeiten, intelligente Vernetzung zu nutzen. Zu den Möglichkeiten zählen beispielsweise:

Flexible Produktion: In der Herstellung eines Produkts sind viele Unternehmen involviert, die Schritt für Schritt bei der Entstehung eines Produkts beitragen. Digital vernetzt können diese Schritte besser abgestimmt und die Auslastung der Maschinen besser geplant werden.

Wandelbare Fabrik: Produktionsstraßen sind in Zukunft in Modulen aufgebaut. Sie lassen sich schnell für eine Aufgaben zusammenbauen. Produktivität und Wirtschaftlichkeit werden verbessert, individualisierte Produkte können in kleiner Stückzahl zu bezahlbaren Preisen hergestellt werden.

Kundenzentrierte Lösungen: Konsument und Produzent rücken näher zusammen. Die Kunden können selbst Produkte nach ihren Wünschen mitgestalten - beispielsweise können Elemente von Turnschuhen selbst designt und auf die individuelle Fußform angepasst werden. Gleichzeitig können smarte Produkte, die schon aufgeliefert und im Einsatz sind, Daten an den Produzenten senden. Mit den Nutzungsdaten kann der Produzent seine Produkte verbessern und dem Kunden neuartige Services bieten.

Optimierte Logistik: Algorithmen berechnen ideale Lieferwege, Maschinen melden selbstständig, wenn sie neues Material benötigen - die smarte Vernetzung ermöglicht einen optimalen Warenfluss.

Einsatz von Daten: Daten zum Ablauf der Produktion und zum Zustand eines Produkts werden zusammengeführt und ausgewertet. Die Datenanalyse gibt Hinweise, wie ein Produkt effizienter hergestellt werden kann. Noch wichtiger: Sie ist die Grundlage für vollkommen neue Geschäftsmodelle und Services. Beispielsweise können Fahrstuhlhersteller ihren Kunden „vorausschauende Wartung" anbieten: Fahrstühle sind mit Sensoren ausgestattet, die kontinuierlich Daten über ihren Zustand senden. Abnutzung kann erkannt und behoben werden, bevor sie zum Ausfall des Fahrstuhls führt.

Ressourcenschonende Kreislaufwirtschaft: Produkte werden datengestützt über ihren vollständigen Lebenszyklus betrachtet. Schon im Design wird festgelegt, in welcher Form die Materialien wiederverwertet werden können.

Talking about Revolution: Was ist neu an Industrie 4.0?

Seit den 1970er Jahren zog die Informationstechnologie in die Unternehmen ein. Desktop PCs, der Einsatz von Office-IT und erste computergestützte Automatisierungen revolutionierten die Industrie. Für Industrie 4.0 ist nicht der Computer die zentrale Technologie, sondern das Internet. Mit der weltweiten Vernetzung über Unternehmens- oder Ländergrenzen hinweg gewinnt die Digitalisierung der Produktion eine neue Qualität: Das Internet der Dinge, Maschine-zu-Maschine-Kommunikation und Produktionsstätten, die immer intelligenter werden, läuten eine neue Epoche ein - die vierte industrielle Revolution, Industrie 4.0.

Auf dem Weg zur Industrie 4.0: Was ist noch zu tun?

Industrie 4.0 umzusetzen ist ein komplexes Vorhaben: Je mehr Abläufe die Wirtschaft digitalisiert und vernetzt, desto mehr Schnittstellen entstehen zwischen verschiedenen Akteuren. Einheitliche Normen und Standards für unterschiedliche Industriesektoren, IT-Sicherheit und Datenschutz spielen dabei eine ebenso zentrale Rolle wie der gesetzliche Rahmen, die Veränderung der Bildung und Arbeit, die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle sowie die notwendige Forschung. Alle diese Themen behandeln die Expertinnen und Experten der Plattform Industrie 4.0 in sechs Arbeitsgruppen . Wie die globalen, digitalen Ökosysteme der Zukunft gestaltet werden können, zeigt das Leitbild 2030 für Industrie 4.0 . Es hebt Souveränität, Interoperabilität und Nachhaltigkeit als zentrale Leitplanken hervor.

Digitale Transformation „Made in Germany": Welche Rolle spielt die Plattform Industrie 4.0?

Übergeordnetes Ziel der Plattform Industrie 4.0 ist es, die internationale Spitzenposition Deutschlands in der produzierenden Industrie zu sichern und auszubauen. Dafür diskutieren die Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Plattform über geeignete und verlässliche Rahmenbedingungen. Als Impulsgeber, Moderator unterschiedlicher Interessen und Botschafter sorgt die Plattform Industrie 4.0 für den vorwettbewerblichen Austausch aller relevanten Akteure aus Politik, Wirtschaft, Wissenschaft, Gewerkschaften und Verbänden. Die Plattform ist eins der weltweit führenden Netzwerke im Bereich Industrie 4.0.

Die Plattform Industrie 4.0:

entwickelt in grundlegende Konzepte, wie Herausforderungen auf dem Weg zu Industrie 4.0- bewältigt werden können

gibt konkrete Handlungsempfehlungen für Wissenschaft, Unternehmen und Politik

treibt über zahlreiche bilaterale und multiliterale Kooperationen den und voran - insbesondere in den Bereichen IT-Sicherheit und Standardisierung

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Industrie 4.0 bezeichnet die intelligente Vernetzung von Maschinen und Abläufen in der Industrie mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologie. Für Unternehmen gibt es viele Möglichkeiten, intelligente Vernetzung zu nutzen. Zu den Möglichkeiten zählen beispielsweise: Flexible Produktion: In der Herstellung eines Produkts sind viele Unternehmen involviert, die Schritt für Schritt bei der Entstehung eines Produkts beitragen.

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Lisez ce document. Le QCM du début de la matinée portera dessus. Je commenterai en cours pour avoir quelques détails supplémentaires sur les différents domaines d'études

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Lisez ce document. Le QCM du début de la matinée portera dessus. Je commenterai en cours pour avoir quelques détails supplémentaires sur les différents domaines d'études

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QUALITE OUTIL METHODES DE RESOLUTION DE PROBLEMES

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QUALITE OUTIL METHODES DE RESOLUTION DE PROBLEMES

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Lisez ce document. Le QCM du début de la matinée portera dessus. Je commenterai en cours pour avoir quelques détails supplémentaires sur les différents domaines d'études

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Intervention en cours sur le domaine de la gestion de production d'entreprise CLAUDE PLISSON

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SYNTHESE SUR LES OUTILS ET MRP

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Outils Qualité Indicateur Performance 2021