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La négociation dans le monde du commerce international Part 4

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La négociation dans le monde du commerce international Part 4

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1 Analyse des situations
2 Cas pratiques
3 Simulations
3 Conclusions

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Simulation d'une négociation commerciale : le cas « Bellesdents. Un projet avorté »

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Simulation d'une négociation commerciale : le cas « Bellesdents. Un projet avorté »

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Organiser des jeux de rôles (simulations) en milieu scolaire surle thème de la lutte contre le changement climatique

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Organiser des jeux de rôles (simulations) en milieu scolaire surle thème de la lutte contre le changement climatique

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La négociation : modèle d’analyse des interactions

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La négociation : modèle d’analyse des interactions

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1L'article présente les résultats d'une recherche en cours menée par une équipe d'un groupe de recherche de l'Université de Paris VIII (équipe DRED n° 301), le Groupe de Recherche sur la Parole (G.R.P.), et plus particulièrement par Michèle Gabay et Maguy Sillam.

2Nos objectifs de travail s'articulent autour d'une volonté de réunir des enseignants chercheurs et des chercheurs appartenant à des champs de recherche différents afin d'éclairer un certain nombre de phénomènes qui interviennent en interaction dans la négociation.

3Notre équipe se compose de personnes qui se réfèrent à des champs théoriques divers : la psychologie, la linguistique, la littérature et la communication.

4Notre analyse de la négociation commence depuis la préparation jusqu'à l'action de négociation elle-même. Elle concerne l'étude prévue de trois types de négociation : une situation que nous appellerons ouverte dans laquelle les relations de pouvoir des partenaires sont équilibrées et la volonté de parvenir à une solution de compromis acceptable par tous est partagée. La seconde avec un degré d'ouverture moyen, la troisième dissymétrique et inégalitaire qui cependant laisse un certain degré d'ouverture, mais qui ne sera pas au départ engagée avec un objectif de rupture immédiat et total.

5Notre recherche souhaite étudier l'évolution dynamique et dans le temps d'une négociation.

6Nous présentons un modèle d'analyse de négociation qualitatif et quantitatif transférable à des situations variées de négociation comptant des acteurs dont les enjeux seront repérés. Nous souhaitons montrer comment évolue une négociation depuis sa préparation jusqu'à sa mise en action dans un " espace problème " en termes d'interactions compte tenu des divers paramètres, des enjeux, des stratégies, des tactiques, des intérêts et des buts des différents protagonistes.

7Notre apport se veut multifacettes et global, l'analyse exhaustive est proposée à partir d'éléments observables d'ordre situationnel, linguistique et paralinguistique.

8Plusieurs questions ont présidé à notre travail : quelles sont les variables à prendre en considération dans l'analyse des différents moments de la négociation ?

9Ces variables interagissent-elles les unes sur les autres ?

10Quel est le poids des acteurs dans l'évolution du processus de négociation ?

11Comment s'élabore une stratégie ? Quelles sont les variables prises en considération ?

12Sont-elles toutes explicites et/ou exprimées ? Quel est le rôle du discours en négociation ? Qu'est-ce qui peut expliquer les modifications du climat relationnel, des stratégies. Y a-t-il des facteurs exogènes et/ou endogènes, quel est leur rôle, leur poids ? Est-il possible d'évaluer une négociation, en quels termes ? La rupture entre les protagonistes, quand, pourquoi, comment et avec qui intervient-elle ?

13Les modèles aujourd'hui proposés par les théoriciens de la communication, quand ils sont globaux, se sont appuyés pour les compléter sur ceux de Sawyer et Guetzkow (1965) et Walton et McKersie (1965) puis Lax et Sibenius (1986). C'est ainsi que D. Dauckman (1977) (108-112 et 128-129) a identifié de nombreuses variables opérationnelles, comme : " des facteurs fondamentaux ", les variables de mise en condition de l'analyse, dites de " pré-conditions ", les " variables simultanées " que nous identifions en partie comme les variables situationnelles de notre modèle (conf plus loin), les " variables du processus " et les " variables de résultats ". Ce modèle pertinent démontre la complexité du processus de négociation et de sa préparation. Bien qu'il envisage des interactions entre les variables, le champ d'analyse peut être élargi et les étapes d'expérimentation enrichies.

14D'une utilité plus étendue le modèle de Walton et McKersie (1965) a été élaboré à partir de négociations sociales de type formel. Nous retiendrons le rôle do mandataire, très ambigu, quelquefois en discordance entre celui attendu des mandants et la propre perception du mandataire qui a pu évoluer au contact des négociateurs adverses.

15W. Mastenbroek (1989) s'en inspire, mais hypertrophie la notion de pouvoir, son champ théorique psychosocial sur le rapport des forces est celui de Lewin.

16Enfin on peut inscrire dans les modèles " globaux qualitatifs " Dupont (1994) celui de Lax et Sebenius (1986) qui s'articule essentiellement autour de la prise en compte des intérêts, de l'obtention de gains et de la limite du processus. Ce modèle s'avère plus descriptif que prescriptif, ce qui pose la question du réalisme des applications.

17Les modèles globaux quantitatifs s'inspirent d'une conception mécaniste avec un système de relations mathématiques entre les variables et le processus, l'objectif est de déterminer la ou les solutions optimales. Les vérifications d'hypothèses sont statistiques. On peut citer : Otomar Bartos (1974) dont le modèle est fondé sur la théorie des jeux et s'appuie sur des expérimentations en laboratoire. C. Dupont (p209) reconnaît une contribution à l'analyse critique des modèles de Richardson et de Bush-Mosteller.

18L'approche de Nash normative est utile pour analyser les résultats d'une négociation et l'apport de Zartman (1974) effectue une synthèse entre " une convergence à la Nash vers une notion de résultat équitable, c'est à dire prenant en compte les anticipations réalistes que chaque négociateur peut faire sur la position de la solution finale " (Dupont p111). Il n'est à notre avis jamais tout à fait possible de voir la négociation comme un match dans lequel on comptabiliserait les concessions comme des points. La théorie des jeux totalise les gains évaluables quantitativement, mais comment mesurer la relation de pouvoir, la dépendance, l'estime de soi, la séduction, la notion " de face ", les valeurs culturelles ou encore comment apprécier la valeur des enjeux symboliques par exemple ?

19Citons par ailleurs le travail remarquable de M. Cathelineau (1991) qui propose un modèle d'analyse stratégique de la négociation en fonction de deux axes, celui de la confiance faible ou élevée entre les négociateurs, et celui du pouvoir faible ou fort, qui se croisent et déterminent des espaces d'alternances stratégiques. De plus, il a établi une typologie des comportements de négociateurs qui lui permet d'énumérer quatre styles de négociateurs : actifs, offensifs, réceptifs, positifs. Ce modèle très prédictif est tourné vers le pragmatisme depuis le diagnostic de la situation jusqu'au choix et à la formation de négociateur. Cependant, il ne s'est pas penché sur les interactions déclenchées au cours de ce processus ni sur leurs influences quant au déroulement et au fonctionnement de la négociation.

20Il y a d'autres recherches plus ponctuelles sur les interférences entre certaines variables isolées puis croisées, seulement elles sont trop partielles pour que nous les retenions.

21Le modèle global prédictif d'analyse que nous présentons (fig 1) est qualitatif, cependant, il se veut nominal (conf Régnier, 1966), c'est-à-dire qu'il se prête à une vérification expérimentale. Ainsi, pour l'analyse du discours et l'observation des gestes et mimiques, nous proposons des bases quantitatives (quantitatif n'étant pas pris ici dans le sens de la théorie des jeux), pour une interprétation plus qualitative où l'implicite corporel et linguistique ont leur place.

22En ce qui concerne l'observation des gestes et expressions corporelles, nous nous sommes référés aux travaux de Michèle Gabay (1978 et 1991). Nous avons retenu dans l'expression individuelle les gestes liés et ceux détachés du discours et les interactions chaque fois que cela était possible malgré les contraintes techniques de prise de vue. Pour les émotions primaires : elles sont partout traduites de la même façon par des expressions faciales. Quelques expressions constantes des mains, du visage, des rires, des sourires, sont significatives ; Krout a mis en évidence une constance statistique concernant la réponse à des stimuli verbaux générateurs de conflits comme par exemple certains que nous avons retrouvés : mettre les doigts sur les lèvres exprime malaise, gêne, honte ; laisser pendre les mains entre les jambes indique la frustration, faire d'une main la forme d'un puits et de l'autre celle de son couvercle signifie se faire prendre dans le sens le plus négatif, sans honneur. Quant aux sourires : c'est la manifestation d'un plaisir, cependant l'ambiguïté de l'interprétation ne peut être levée que par un décodage du contexte.

23Le système Map, GRP 1996, nous a aidés pour le repérage des gestes métaphoriques descriptifs, d'opinion et d'intention, des gestes ponctuateurs argumentifs ou joncteurs, des gestes adaptateurs d'auto-manipulation ou de manipulation d'objet et les gestes métaphoriques d'interlocution d'adresse, de validation ou d'opposition. Cependant, il n'est pas possible d'établir malgré une méthodologie rigoureuse un dictionnaire des gestes. Prenons garde d'utiliser la sémiologie pour des phénomènes qui sont justiciables d'une interprétation qui est variable en fonction de la compétence et des référents particuliers de chaque récepteur et non d'un décodage univoque.

24Quant à l'expressivité gestuelle, elle est la somme de l'influence de la société, de la famille, de l'histoire corporelle et émotionnelle de l'individu, elle s'inscrit sur un fonds commun expressif de l'homme, animal de l'espèce humaine, pour former des patterns mimogestuels. Aussi, le contenu cognitif ne saurait se dissocier ni de l'expression émotionnelle, ni de l'environnement culturel.

25Exception faite des " gestes action " qui comptent des mouvements accomplis au cours d'action physique sans valeur signifiante, les gestes sont comme un langage du corps interagissant sur les autres langages dans un système global de communication. Les gestes apparaîtront non " comme des signes, mais comme des indices dont nous interpréterons le sens en fonction de toute l'activité corporelle, y compris la voix, son intonation, sa hauteur et son débit : dans ce travail le contenu du discours auquel nous intégrerons également les interactions des individus dans le groupe " (Michèle Gabay 1978) nous aideront.

26L'étude des éléments évoqués ci-dessus nous a montré la nécessité de prolonger cette recherche par un recours aux théories d'analyse du discours dont les apports permettent de répondre aux diverses questions relatives à la forme et au contenu des échanges langagiers entre les négociateurs et à leurs influences respectives sur le cours de la négociation tant aux plans implicite qu'explicite. Aussi, nous sommes-nous interrogés sur différents aspects de la négociation afin d'en rendre compte de manière plus exhaustive.

27Comment les acteurs intègrent-ils l'objet de la négociation ? De quelle manière la situation et les circonstances de la négociation influencent-elles son déroulement ? Les contraintes institutionnelles, relationnelles, personnelles, socioculturelles, entre autres contraintes, interviennent-elles dans le processus de la négociation, de sa préparation à sa mise en action ? Comment peut-on introduire les variables temps dans la préparation et dans la structuration de l'entretien ? Quels éléments interviennent pour structurer la négociation de son début à son terme ? Y a-t-il des étapes susceptibles de baliser le déroulement de la négociation ? Quelles règles de passage président à sa progression du début à son terme ? Le discours de chaque acteur contient-il des éléments linguistiques permettant d'évaluer l'implication de chacun des interlocuteurs dans la négociation ainsi que sa position par rapport à ses protagonistes ? Comment les acteurs se considèrent-ils et comment appréhendent-ils leurs interlocuteurs ? Peut-on déterminer leur degré de motivation dans le processus de négociation ? L'obligation de négocier avec des partenaires imposés pendant un temps imparti nécessite-t-elle le respect des obligations discursives et des règles régissant les échanges conversationnels ? Comment les stratégies argumentatives s'organisent-elles pour atteindre l'objectif fixé au départ ? Des stratégies d'alliance basées sur la connivence se mettent-elles en place entre les acteurs pour atteindre l'objectif commun ? A quel moment de la négociation et en quels termes s'inscrit son état final ? Quand, comment, pourquoi et avec qui la rupture peut-elle intervenir ? Le nombre d'implicites (et lesquels) croît-il lorsque les enjeux sont conflictuels ou relativement flous ?

28Pour répondre à ces questions et analyser la négociation d'un point de vue linguistique, nous nous somme fondés sur les nombreuses études menées depuis plus d'une trentaine d'années par les spécialistes de l'analyse du langage, linguistes, philosophes du langage, interactionnistes, éthnomé-thodologues, conversationnalistes, pragmaticiens, dans les pays anglo-saxons et en Europe. Nous nous intéressons essentiellement aux études menées non sur des phrases isolées mais sur des séquences de discours et des échanges langagiers en situations authentiques.

29Ainsi, plusieurs travaux apparus presque au même moment insistent sur le but des échanges entre interlocuteurs. H. Paul Grice propose une " théorie de la conversation " (1975) où il formule un principe de coopération " que votre contribution conversationnelle corresponde à ce qui est exigé de vous au stade atteint par celle-ci, dans le but ou la direction acceptés de l'échange parlé dans lequel vous vous êtes engagés ". Puis il assortit ce principe de quatre maximes intitulées " quantité, qualité, relation et modalité " qui permettent de dégager certains traits caractéristiques de l'ensemble des échanges coopératifs.

30Mais, Dan Sperber et Deirdre Wilson jugent sa théorie d'interprétation des énoncés insuffisante (1975) et proposent d'étudier l'effet possible produit sur l'interlocuteur. C'est pourquoi, Grice, sensible à leurs critiques, modifie son approche et, avec le concours de David Lewis élabore un modèle inférentiel (1989) où " communiquer c'est produire et interpréter des indices ". D. Sperber et D. Wilson font écho à ce travail mais soulignent quant à eux l'importance du contexte (1986, 1989).

31Cependant, dès 1973, E. Goffman adopte un autre point de vue, il envisage la communication dans une perspective interactionniste puisqu'à son avis, tous les interlocuteurs participent plus ou moins aux échanges. Il met l'accent sur l'aspect dynamique de toute interaction dans une situation et des circonstances déterminées. La poursuite de ses recherches l'amène d'abord à retenir comme principe organisateur des échanges " le respect de la face ", " la face étant une image du moi délinéée selon certains attributs sociaux et néanmoins partageable " (1974). Aussi ouvre-t-il la voie à de nouvelles investigations sur les échanges interactionnels. En effet, si Caron constate que " parler c'est une certaine façon d'agir... mais c'est une action en commun. L'énonciation s'adresse à quelqu'un et ne prend son sens que si le partenaire est en mesure de la reconnaître " (1983).

32L'année suivante, P. Charaudeau attire l'attention sur les possibilités de réaction ou plutôt de rétroaction des divers interlocuteurs au cours des échanges. Dès lors, le langage d'abord envisagé comme outil de communication (Searle, 1981), permet à Sachs, Schegoff et Jefferson d'étudier l'" alternance dialogique et les régularités concrètement mises en œuvre dans un groupe de participants " (1982) avant que l'intérêt ne se porte sur les propriétés et les relations des actes illocutoires (Searle 1985 ; Roulet 1985 ; Vanderveken 1985, 1988 ; Trognon et Brassac 1993). Enfin, Ghiglione et Trognon (1993) tentent d'unifier le champ de recherche sur la communication humaine en suggérant un élargissement et une synthèse des multiples travaux réalisés à ce jour.

33Ainsi, les travaux de P. Charaudeau sur l'interlocution et l'interaction (1989), de R. Ghiglione et du groupe de recherche sur la parole Paris VIII montrent la nécessité de prendre en compte les opérateurs langagiers " pour analyser les faits et les jeux d'interlocution liés aux enjeux dans les interactions " (R. Ghiglione, 1993). L'expression " opérateurs langagiers désigne des mots ou groupes de mots qui aident à accomplir " une ou plusieurs des trois fonctions du langage " et à effectuer " des jeux argumentants " (R. Ghiglione, 1995). En effet, ces opérateurs qu'ils soient logiques, sémantiques, syntaxiques ou argumentants doivent être examinés dans le cadre de la communication selon les trois fonctions attribuées au langage, dont celle qui consiste à " produire des effets sur l'interlocuteur, tenter de le faire agir ou de le faire penser différemment " (Landré, 1991) nous concerne plus particulièrement. Dans ses travaux avec Kekenbosch, Landré, Blanchet et Trognon, R. Ghiglione affine cette perspective et envisage toute interaction discursive " comme le produit d'un processus interactionnel reposant sur les comportements langagiers des co-auteurs de l'interlocution " et propose " d'aborder ces processus interactionnels dans une optique transactionnelle, c'est-à-dire comme des processus directionnels, où chaque interlocuteur participe à des règles et à des devoirs " (Bomberg, 1981). Selon lui, les interlocuteurs sont des " co-énonciateurs qui sont aussi des co-acteurs sociaux (et non plus des locuteurs-auditeurs idéaux, ou des émetteurs-récepteurs) et qui coopèrent activement à poursuivre en commun - à travers des comportements langagiers complexes faits de principes, de règles et de devoirs - des enjeux définis à travers des clauses particulières inscrites dans un " contrat de communication " (Ghiglione, 1986). Dès lors, les négociations interlocutoires impliquent l'obéissance aux principes de coopération et de compétition sans oublier au plan de la théorie la gestion de la face préconisée par Goffman (1973,1974) ; d'où la réalisation d'une synthèse de diverses approches de la communication (R. Ghiglione, 1993).

34C'est pourquoi, leurs propositions nous semblent le mieux convenir à notre étude sur la négociation dans la mesure où elles font intervenir les disciplines concernées par cette interaction particulière. D'une part, tous ces éléments théoriques ont nourri notre réflexion ; d'autre part, ils nous ont incités à envisager l'étude de la négociation en tenant compte des apports de plusieurs champs disciplinaires concernant notamment ses aspects psychologique, sociologique, communicationnel, linguistique, interactionnel, pragmatique.

35Aussi avant d'entreprendre l'étude de la négociation dont l'expérimentation sera décrite ci-dessous, avons-nous formulé quelques hypothèses qui sont les suivantes :

36- Les contraintes institutionnelles, situationnelles, relationnelles, personnelles, socioculturelles... interviennent dans le processus de négociation, de sa préparation à sa mise en action.

37- Un jeu d'influences s'établit entre les partenaires en fonction de l'objet de la négociation et d'enjeux spécifiques.

38- Au cours de la négociation, l'observation corporelle renseigne sur des positions des interlocuteurs.

39- L'observation de la voix et des gestes, mimiques, permet d'anticiper un accord ou un désaccord sur le fond de la négociation.

40- La modulation de la voix renforce, atténue des implicites ou rend certaines interventions explicites. Les indicateurs seront : la hauteur, le volume sonore (parler plus ou moins fort augmente ou diminue la force d'une attaque), le débit, le rythme, les pauses, la mise en relief de certains mots, l'attaque des débuts ou la chute des finales de phrase, la respiration (plus ou moins oppressée traduit la tension de l'interlocuteur).

41- Dans la préparation, l'élaboration des stratégies et lors de l'action de négociation, interviennent des sudéterminants contractuels qui sont des paramètres situationnels et des paramètres interlocuteurs. La notion de temps imparti à la préparation, à la stratégie et à l'action de négociation interfère constamment. Nous avons visualisé le modèle d'analyse figure 1.

42- Tous les paramètres interagissent les uns sur les autres.

43- L'obligation de négocier avec des partenaires imposés pendant un temps imparti nécessite le respect des obligations discursives et des règles conversationnelles.

44- L'état final de la première négociation (pré-négociation) se trouve déjà inscrit dès les premières répliques.

45- La mécanique topique (R. Bartes, 1965, Ducrot, Todorov, 1972) permet d'aboutir à la résolution d'un problème avec un mode de fonctionnement particulier et une situation finale inscrite dans un contrat de parole.

46- Les différents topos permettent la progression de la négociation vers sa conclusion.

47- Les stratégies argumentatives s'organisent selon une mécanique topique, procédé rhétorique précis, permettant d'atteindre les objectifs fixés [ici, la désignation du délégué (1ère négociation), puis l'amélioration de la note et l'obtention de l'unité de valeur (2ème négociation)].

48- Les stratégies argumentatives qui s'organisent selon un jeu d'arguments et de contre-arguments, montrent une connivence évolutive entre les interlocuteurs ainsi que la mise en place de points de repère et de relais.

49- Tous les types d'implicite ne seront pas représentés dans cette négociation.

50- Les implicites de sous-entendu, les implicites pragmatiques et les implicites de savoir partagés seront majoritaires dans ce type de négociation, à cause des relations entre les négociateurs.

51- La gestion de la face permet aux interlocuteurs de modifier le cours de la négociation en fonction des enjeux, des intérêts et des objectifs des participants.

52Toutes ces hypothèses ont orienté notre démarche et nos analyses au cours desquelles nous avons identifié un certain nombre de variables qui, organisées dans un schéma récapitulatif permettent d'une part une représentation visuelle de la négociation à ses différentes étapes et sous ses différents aspects ; d'autre part, d'être transférables comme nous le montrerons à différents types de négociation.

53Cette recherche a été opéra normalisée par une série d'entretiens de négociation entre des étudiants de première année du DEUG de psychologie et un de leurs enseignants, entretiens enregistrés au camescope et organisés par une partie de l'équipe enseignante.

54La recherche compte plusieurs étapes, dont la première concerne une négociation avec un faible degré d'ouverture. Elle se déroule en trois phases :

55- une phase A de négociation entre trois participants devant conduire au choix d'un représentant qui doit aller négocier un certain objet,

56- une phase B de préparation de l'argumentaire de la négociation par le représentant,

57- une phase C de négociation de l'objet proprement dite par le représentant avec un décideur (expérimentation menée par C.J. Vallot et I. Floret).

58La phase A consiste en un entretien oral de 15 à 20 minutes entre trois étudiants ayant un même niveau de connaissances et concerne la désignation, résultat d'une négociation, d'un représentant du groupe mandaté pour aller s'entretenir avec l'enseignant.

59La phase B est la préparation de la stratégie et de l'argumentaire de négociation par le représentant des étudiants. Au cours de cette phase le délégué après s'être concerté avec les deux autres collègues reçoit les différents travaux et documents écrits (connaissance du dossier) réalisés par l'ensemble des étudiants du groupe de trois personnes.

60La phase C de négociation entre le mandataire et l'enseignant équivaut à un entretien oral qui apporte au professeur un complément d'informations sur le travail des étudiants du groupe (exposés, comptes rendus, travaux dirigés, partiels) en vue d'un échange susceptible d'apporter une éventuelle modification dans l'évaluation de la note faite auparavant. Le délégué est chargé d'obtenir une amélioration de leur note, le risque en cas d'échec est de voir leur évaluation première maintenue. Une série de 15 entretiens a fait l'objet d'enregistrements au camescope et toutes les négociations ont été faites dans la même salle, avec la même disposition dans l'espace. Cette expérimentation correspond à une situation vécue avec un objet et des enjeux réels pour les étudiants. Il n'en reste pas moins vrai que l'expérimentation s'est faite en laboratoire. Cependant, notre projet est pour les étapes suivantes, d'enregistrer des situations réelles de négociation.

61 Représentation visuelle de la négociation

62Les cassettes ont été analysées de visu et retranscrites pour l'analyse du discours.

63Dans l'état actuel de notre travail, nous proposons un modèle d'analyse de la négociation que nous avons représenté de manière visuelle (figure 1). Nous tenons compte des paramètres qui interviennent depuis la préparation jusqu'au terme de la négociation. La lecture devra s'opérer de haut en bas. Les paramètres inscrits dans la bulle 1 interviennent en permanence, c'est pour cette raison que nous l'avons matérialisée chapeautant le tout avec des flèches en pointillé pour la fonction de l'imaginaire et des représentations et en trait plein pour les faits observables : discours, gestes, occupation de l'espace, voix. Cette visualisation mérite quelques éclaircissements.

64Si nous considérons la bulle 1, l'élément premier et transversal de la négociation est son " objet " : le quoi, le champ, le domaine de la négociation. L'objet de la négociation conditionne un certain modèle d'interaction, c'est par exemple le cas des négociations sociales dans lesquelles les représentants du patronat et des syndicats s'installent fréquemment dans un modèle relationnel prédéterminé et attendu de chacun des acteurs.

65La négociation : situation problème de communication interactive et interpersonnelle peut se concevoir comme un contrat dans lequel interviennent des acteurs sociaux, qui ont des connaissances implicites et explicites, et un vécu affectif : lesquels se rencontrent en un lieu, et pour un temps donné. Les protagonistes ont des objectifs, et vivent des enjeux, qui peuvent être clairs et acceptés ou bien ambigus.

66" La force des enjeux " : les enjeux sont variables en intensité ou en priorité au cours de la négociation, il s'agit de toutes les valeurs, symboliques, représentées réelles, explicites ou implicites que la situation fera peser sur les étapes de la négociation et sur la conclusion.

67Les enjeux sont une sorte de mesure anticipée des gains ou pertes respectifs. C'est un jaugeage complexe de l'intérêt de la négociation. Les protagonistes de la négociation ont des objectifs et vivent des enjeux ; à travers les enjeux, il existe un système d'influences qui s'appuie sur des relations de pouvoir. Avant et au cours de la négociation comme dans toute situation de communication interactive, (cf Michèle Gabay 1990, p 144) le pouvoir réel, ou la représentation du pouvoir, d'un individu ou d'un groupe, d'une institution s'exercera sur les autres suivant un modèle dominant, dominé. Dans ce modèle interviennent les variables comme : l'interaction cumulative, Watzlavick et Al (1979) d'une relation complémentaire ou symétrique, le code social, la situation événementielle (cf Michèle Gabay 1990) et enfin l'individu et l'estime de soi que nous trouverons dans les paramètres interlocuteurs. Le contrat de rôle est l'engagement normé explicite ou implicite auquel de façon réelle ou purement imaginaire se soumettent les protagonistes de la négociation ; la marge d'ouverture sera plus ou moins grande suivant le type de négociation mais aussi suivant les différents moments de la négociation, (cf Michèle Gabay 1990, p 141).

68Par variables institutionnelles, nous entendons les normes de fonctionnement, valeurs, règles, place de chacun, degré d'influence, limites, interdits explicitement ou implicitement reconnus et acceptés dans l'institution, le groupe d'appartenance, le groupe social.

69Chaque individu appartient à un groupe social défini qui est son groupe d'appartenance, mais il peut souhaiter en sortir pour faire partie d'un autre groupe plus conforme à son mode de vie, son langage, ses aspirations que nous appellerons son groupe de référence. Le groupe d'appartenance est constitué par les différents milieux sociaux dont un individu fait partie et auxquels il appartient à proprement parler dans une société complexe. Ainsi la famille appartient à un groupe racial, ethnique, culturel et constitue sans aucun doute le meilleur exemple d'un milieu d'appartenance où se réalise une intense socialisation des enfants par les parents, mais parfois aussi des parents par les enfants (M. Sillam, 1989). Selon M. Halbwachs (1955), les catégories sociales existent, déterminent la conduite des membres d'une société, leur impriment " sa marque ", leur imposent des motifs d'agir, de penser, de parler. Par conséquent, l'appartenance à un groupe établit l'existence d'une structure qui détermine le jeu des interactions et des discours selon un système souple et complexe, secret ou apparent, latent ou explicite. Toutefois, ne trouvant plus dans leur groupe d'appartenance les gratifications inspirant leurs motivations profondes et secrètes, les individus peuvent se tourner vers un ou d'autre(s) groupe(s) qui devient (deviennent) leur(s) groupe(s) de référence.

70Le groupe de référence est celui auquel un individu désire s'intégrer et dont il se reconnaît membre (Y. Castellan, 1979). Nous lui attribuons deux fonctions : d'une part, une fonction d'évaluation liée à la mobilité sociale qui existe dans les sociétés complexes ; d'autre part, une fonction normative, puisque celui qui se réfère à un groupe, en adopte les normes, les modèles et les valeurs. Désormais, la pression des groupes d'appartenance et de référence ont pour résultat de produire une adaptation de chacun à son environnement social total. Cette adaptation se manifeste dans les actes et les propos des négociateurs qui montrent une intériorisation suffisante des normes, des modèles, des symboles, des savoirs, des représentations mentales et des valeurs partagés par les membres de groupe d'appartenance et/ou de référence (M. Sillam, 1989). L'éclairage de ces variables est micro ou macro-social. Enfin, lorsqu'une négociation met les acteurs dans une situation inhabituelle pour laquelle ils manquent de repères il y a accroissement des implicites ; quant aux remarques allusives entre les personnes d'un même groupe ayant des référents communs, elles augmentent elles aussi.

71Pour comprendre ce raisonnement, nous devons expliciter d'abord ces différents implicites, puis les relations entre les interlocuteurs, induites par leurs rôle, statut, groupe d'appartenance, groupe de référence, places, savoirs et relations supposés partagés.

72Ainsi, l'implicite de sous-entendu " consiste à respecter le principe de coopération mais à bafouer volontairement une règle conversationnelle (Sales et Wuillemain, 1991). Il est lié aux règles de la conversation, aux lois du discours, au contexte et aux savoirs antérieurs.

73Il met en jeu une intention particulière du locuteur. L'énoncé se présente comme étant motivé par l'intention de déclencher un implicite. Le locuteur fait en sorte que l'implicite devienne public et objectivement déterminable ". L'implicite pragmatique " consiste en l'exploitation des conditions nécessaires à la réalisation de l'acte de langage accompli dans l'énoncé. L'implicite est lié à la théorie des actes de langage et au contexte. L'énoncé ne se présente pas comme étant motivé par l'intention de déclencher un implicite bien qu'il soit motivé par une intention particulière. L'intention et l'implicite ne sont pas déterminables ".

74Enfin, l'implicite de savoirs partagés possède des caractéristiques précises. " L'acte accompli dans l'énoncé fait référence à un savoir présumé partager par le locuteur et l'interlocuteur. L'implicite correspond à une inférence compatible avec ce que l'on pourrait appeler la présomption de savoir partagé. L'implicite est lié au co-texte, aux règles conversationnelles, aux lois du discours, à la théorie des actes de langage, au contexte et aux savoirs communs aux interlocuteurs. L'énoncé se présente comme étant motivé par l'intention de déclencher un implicite. Le locuteur fait en sorte que l'implicite devienne objectivement déterminable par l'interlocuteur " (Sales et Willemain 1991).

75Outre les paramètres situationnels, interagissent les paramètres interlocuteurs qui eux mêmes interagissent sur les premiers pour influencer l'interaction entre les protagonistes au moment même de la négociation. Nous avons recensé ceux dépendant de la personnalité, des modes de réactions, de ou des différentes fonctions occupées, de l'investissement personnel, des représentations (perceptions de soi, de l'autre, de la situation de négociation et de l'estime de soi).

76Les savoirs et représentations supposés partagés renvoient aux connaissances et aux représentations mentales communes aux interlocuteurs, qui conçoivent les mêmes images mentales à propos des mêmes référents concrets et/ou abstraits et qui parlent le même langage.

77La place désigne le fait d'être admis dans un groupe et d'occuper une position particulière face à autrui dans les différents rapports sociaux qu'exige la vie en société (F. Flahaut, 1978). En effet, quelle que soit l'activité qu'il entreprenne, un individu s'engage vis-à-vis de lui-même et vis-à-vis de ses interlocuteurs puisque tout propos, geste ou fait qu'il réalise face à des témoins, l'engage et le soumet à leurs jugements. Or, un acte de parole quelconque s'effectue à partir d'une place que chacun occupe réellement parce qu'il en a le droit et/ou parce que les autres lui reconnaissent le droit d'occuper cette place.

78D'une manière générale, à travers la situation et les actes de parole des négociateurs se révèle un système de places composé de trois grands types de places : les places symétriques, les places compatibles et les places antagonistes à partir desquelles chacun se situe et parle face à autrui. Comme leur statut social et leur rôle donnent aux négociateurs leurs places, ceux qui entretiennent des rapports d'égalité occupent des places symétriques tandis que ceux qu'oppose une rivalité occupent des places antagonistes. Enfin, ceux qui participent à un même travail et/ou qui appartiennent à une même collectivité occupent des places compatibles (M. Sillam, 1989, 1996). Aussi, tout l'enjeu des négociations consiste-t-il dans l'élaboration de stratégies et de tactiques permettant le maintien ou l'amélioration de la place de chaque protagoniste. Par cette confrontation, une dialectique apparaît fondée sur des rapports de places car chacun cherche d'abord à choisir sa place, puis à la faire reconnaître afin de pouvoir l'imposer ensuite à ses interlocuteurs lorsqu'il s'adresse à eux (M. Sillam, 1989, 1996).

79Pour ce qui touche à l'estime de soi, bulle 1, et pouvoir institutionnel, nous avons pu constater qu'ils agissent sur l'action de négociation, et interagissent entre eux. La vérification est pertinente tant au niveau de l'observation des attitudes corporelles que de l'analyse du discours. Le pouvoir s'exerce d'un individu sur un autre, en dehors de la portion d'autonomie que celui-ci souhaite se sauvegarder. Au-delà d'une marge de tolérance, l'individu se sent menacé dans l'image de soi, et se protège contre cette atteinte.

80Dans l'estime de soi, plus que la recherche de la cohérence avec soi-même, l'individu veut paraître cohérent avec l'image de soi qu'il souhaite renvoyer aux autres.

81L'élaboration des stratégies qui chapeaute la bulle 2 comporte un programme d'action défini en fonction du type de négociation choisi : négociations de coopération, négociations de compétition et négociations " mixtes ", offrant une proportion variable d'éléments conflictuels et d'éléments coopératifs puisqu'on découvre souvent ces deux éléments présents à la fois dans la négociation (C. Dupont, 1994). En effet, les aspects " coopération " et " compétition ", difficilement dissociables dans ce processus, résultent du phénomène de tension suscité par le problème à résoudre et par le souci d'acquérir un " avantage individuel " avant de parvenir à un accord. Aussi, tout l'art de négocier résulte-t-il de la manœuvre réalisée entre ces deux positions extrêmes, d'où la nécessité pour les négociateurs de faire preuve de diplomatie, de tact et d'esprit d'initiative. C'est pourquoi, le pragmatisme exige d'eux qu'ils tiennent compte de leurs forces respectives pour empêcher la rupture et l'installation d'un conflit ouvert. Mais, pour éviter d'être écrasée, la partie la plus faible s'avère quelquefois dans l'obligation de susciter un conflit ouvert pour mieux se défendre avec ses propres armes et obliger son adversaire à transiger en écartant le risque d'un conflit manifeste. Enfin, lorsque la compétition entre les négociateurs est inévitable, le problème se pose en termes de " vainqueur " et de " vaincu " (C. Dupont, 1994). Alors, le pouvoir des négociateurs réside dans leurs aptitudes à modifier le cours de la négociation à leur avantage en vue d'obtenir même à l'arraché l'accord du protagoniste.

82Cette situation est aggravée dans la négociation à prédominance compétitive qui réside surtout dans la manifestation des pouvoirs de chaque partie désireuse de vaincre à tout prix la partie adverse. Toutefois, la menace d'une rupture peut être utile voire bénéfique dans certaines circonstances dans la mesure où les négociateurs conscients de la gravité de la situation peuvent choisir soit l'affrontement et la rupture du dialogue, soit un compromis et le choix d'une solution acceptable par tous avec une modification des priorités et des objectifs particuliers en fonction de l'intérêt général.

83En revanche, dans la négociation à prédominance coopérative, les interlocuteurs parce qu'ils veulent maintenir entre eux une relation de qualité, respectent les ambitions mutuelles, évitent les rivalités et modifient peu ou prou leurs objectifs spécifiques en vue d'aboutir à un accord et à une issue acceptables par tous, et qui offre la perspective affective la plus économique.

84Dès lors, tout accord suppose un consensus obtenu grâce à un choix de tactiques et d'arguments mis en œuvre d'une part pour être opérationnels malgré leur réfutation et la présentation de contre-arguments par chacune des parties ; d'autre part, pour procéder aux ajustements mutuels nécessaires, suscités par la dynamique de l'interaction, les positions en présence, les enjeux et les représentations supposées partagées des négociateurs. Ainsi le type de négociation détermine le choix des arguments, des tactiques et des stratégies car l'utilisation d'un même programme pour des processus aussi opposés que la négociation de compétition et la négociation coopérative semble a priori impossible. Pourtant, un questionnement sur le déroulement et la dynamique de l'interaction est susceptible d'aider à l'élaboration d'un modèle d'analyse transférable à n'importe quelle négociation. En fait, il s'agit pour chacune des parties de se poser les questions suivantes et d'y répondre :

85- la première : quel est le point de départ des négociateurs ? Revient à établir un diagnostic précis de la situation.

86- la seconde : quels sont les objectifs des négociateurs ? Correspond à l'identification des buts visés.

87- la troisième : comment les négociateurs vont-ils atteindre leurs objectifs ? Concerne la détermination des stratégies et des tactiques élaborées pour parvenir aux objectifs visés.

88- la quatrième : comment la négociation va-t-elle s'organiser ? Permet de planifier la négociation du début à son terme.

89Si les réponses à ces différentes questions aident à organiser la négociation, puis à en préciser les étapes et les modalités, elles marquent également ses différentes phases mises à jour par C. Dupont (1994). Elles ont en outre le mérite de répondre aussi bien aux négociations de compétition qu'aux négociations coopératives et aux négociations " mixtes ". Certes, le questionnement reste identique mais le contenu des réponses manifestera les caractéristiques d'une négociation précise, d'où la possibilité d'établir un schéma et quelques modèles prévisibles adaptés à ces divers processus.

90Nous avons appelé la bulle n° 3 " Action de négociation ". C'est au cours de cette étape de communication interpersonnelle que se joue la dynamique de l'interaction entre les différents négociateurs, elle-même influencée par les surdéterminants contractuels et l'élaboration des stratégies. Dans cette dernière, nous prendrons donc en considération tous les paramètres de la bulle 1 et 2 auxquels nous ajouterons le moment, la durée, le lieu, le territoire, les gestes, mimiques, voix, occupation de l'espace, et l'analyse du discours.

91Par connaissance du dossier, nous entendons, outre les points énoncés dans la bulle 1 : les connaissances techniques, les qualités, c'est-à-dire les points forts, mais aussi les points faibles. Pour notre expérimentation, il fallait que le négociateur connaisse le contenu des copies, les objectifs et le cadre du contrôle du savoir, les notes obtenues par les autres étudiants et les critères de notation de l'enseignant. La connaissance de ces divers éléments permet au négociateur d'ouvrir la négociation et de la laisser se dérouler jusqu'à son terme, ainsi nous avons constaté, à partir des négociations menées par les différents groupes d'étudiants que toute négociation donne lieu à la construction d'un espace problème défini par trois éléments clés :

92- un état initial correspondant à la présentation du problème.

93- une prise de décision concernant l'émergence d'opérateurs langagiers consistant en une confrontation d'arguments et de contre-arguments quant au problème à résoudre avec une prise en compte des buts positifs et négatifs.

94- un état final comportant la résolution du problème et le choix d'une solution entérinée par les négociateurs.

95Nous avons retrouvé ces trois éléments aussi bien dans la pré-négociation entre les étudiants que dans la négociation entre le professeur et l'étudiant. Dans la phase A, la présentation d'un problème précis, le choix d'un délégué représentant ses deux camarades et lui-même pour l'entretien avec l'enseignant se manifeste dès les premiers échanges entre les étudiants.

96Cette phase montre d'entrée de jeu la manière dont les étudiants intègrent l'objet de cette pré-négociation, ici par la négative " ne pas être le représentant du groupe " et leur stratégie posée dès les premiers échanges se caractérise par trois points.

97L'existence d'une connivence évolutive entre deux étudiantes pour désigner le troisième comme délégué, l'une joue sur l'apparence physique et le caractère du jeune homme, ainsi par exemple avons nous repéré des attitudes corporelles de séduction, l'autre sur certains aspects de sa personnalité. En réalité, le regroupement en tripler, (c'est-à-dire de trois étudiants choisis par hasard dans un groupe-classe en fonction de leurs résultats) donne la possibilité de passer des alliances de deux contre un et d'élaborer une stratégie d'alliance basée sur la connivence avec pour objectif commun " choisir le représentant du groupe " et donc d'envoyer le troisième pour l'entretien avec le professeur. L'obligation de négocier pendant un temps imparti avec des partenaires imposés nécessite la création d'un scénario spécifique basé sur une alliance de contrat permettant la mise en place d'une majorité contre une minorité dans le cadre d'un contrat de communication précis et particulier entre négociateurs ayant les mêmes statuts et rôles et occupant des places symétriques. Les contraintes " temps " et " partenaires " exigent la mise en place rapide de la part des interlocuteurs de stratégies rhétoriques efficaces : ils les fondent sur la mécanique topique et les topoï (O. Ducrot, 1972).

98En effet, un topos est une configuration stable de plusieurs motifs considérés chacun, au plan langagier, comme une unité thématique minimale qui déclenche un résultat quant à l'objectif fixé ici au départ " la désignation du représentant du groupe ".

99Puis, la prise de décision fait apparaître l'émergence d'opérateurs langagiers composés et de stratégies argumentatives par la confrontation d'arguments et de contre-arguments eux-mêmes engendrant des états cognitifs construits et ajustés au cours de l'interaction en vue de résoudre le problème posé. Les stratégies argumentatives se forment selon un jeu d'arguments de de contre-ajustements produisant un effet de gel plus ou moins accentué pendant le développement des topoï dont la mécanique se présente ainsi :

100Les stratégies argumentatives se rapportent successivement à la manière d'agir des acteurs pour résoudre le problème, l'analyse objective de la situation de chacun des négociateurs, l'évaluation de leurs capacités respectives à défendre la position du groupe, la prise de conscience de l'enjeu et la nécessité de faire bloc pour réussir, d'où une plus grande cohésion du groupe à la fin de la pré-négociation en phase A.

101La gestion de l'interaction porte sur le déroulement de l'entretien pour parvenir à la négociation avec la succession de ses différentes phases : d'abord, la présentation des arguments réciproques, ensuite la présentation des contre-arguments, enfin, un compromis entre les négociateurs et le choix d'une solution favorisant le consensus.

102Dans cette négociation de type coopératif, les négociateurs sont perçus comme des partenaires ayant des statuts et des rôles identiques, des places symétriques (étudiants du même groupe, dans les mêmes cursus et la même université et ayan obtenu des notes très proches) et ont un projet commun ; la désignation d'un délégué pour participer à un oral avec un de leurs professeurs, grâce à la présentation d'un discours argumenté. Certaines interventions ont des répercussions sur les négociateurs et des conséquences sur leurs relations respectives, aussi, l'issue de la négociation évolue-t-elle grâce à elles. Elles jouent un rôle de noyau dans la trame discursive et selon la terminologie de Roland Barthes (1965) reprise par Oswald Ducrot (1972), ont une fonction cardinale dans la mesure où elles contiennent tous les éléments importants pour le déroulement de la négociation. Elles constituent de véritables charnières pour ce processus qu'elles ouvrent, maintiennent ou ferment (M. Sillam, 1989). Elles font progresser la négociation et portent sur la gestion de l'interaction, les stratégies argumentatives et la prise de décision. Au cours de ces interventions noyaux, les arguments et contre-arguments s'affrontent, les intentions se manifestent et la situation se modifie. Essentielles, ne pouvant être ni supprimées, ni déplacées, dotées d'une fonction cardinale, elles sont les " moments de risque " du processus et contiennent tout ce qui est capital pour le déroulement de la négociation.

103En revanche, d'autres interventions servent à remplir l'espace discursif, à reprendre, à maintenir ou à confirmer les Propos déjà tenus et à entretenir les relations entre les protagonistes sans avoir d'effet sur la négociation elle-même. Les interventions accessoires ont une fonction catalyse et restent fonctionnelles car elles sont en corrélation avec une intervention noyau (R. Barthes, 1965 ; O. Ducrot, 1972). Elles renferment des notations subsidiaires intéressantes, certes, mais sans influence réelle sur la négociation en cours : elles servent d'illustration aux échanges et ont une fonctionnalité atténuée mais non pas nulle à cause des liens qu'elles entretiennent avec les interventions noyaux (M. Sillam). Elles brisent la linéarité de la négociation, peuvent être supprimées voire déplacées, et dotées d'une fonction catalyse restent fonctionnelles uniquement à cause de leurs relations avec les interventions noyaux.

104Elles correspondent à la prise en charge de l'interaction, la gestion des faces des négociateurs, le fait d'être mandaté par les autres négociateurs et les centrations référentielles, notamment la situation, les circonstances, les éléments en jeu dans le processus de négociation et le déplacement du référent situationnel au référent personnel.

105Un état final comportant la résolution du problème et le choix d'une solution entérinée par tous les négociateurs, par conséquent accepté par tous en phases A (pré-négociation) et C (négociation).

106La négociation avec le professeur accepte le même schéma d'analyse et se prête au même découpage en trois phases : un état initial, la présentation de la situation des étudiants, une prise de décision avec l'argumentation de l'étudiant et son entretien avec l'enseignant et un état final correspondant à l'accord conclu avec le professeur. Toutefois, la dynamique de l'interaction révèle l'absence de savoirs et de représentations supposés partagés entre les acteurs, d'où la nécessité d'innover en imaginant des situations nouvelles adaptées à cette situation précise et la redondance des différents thèmes abordés au cours de la négociation essentiellement dans les interventions catalyses. Enfin, dans les phases A (pré-négociation) et C (négociation), les conditions de réussite dépendent du degré d'implication des acteurs et de leur volonté d'aboutir à un résultat acceptable puisque l'étudiant joue son va-tout et celui de ses camarades alors que l'enseignant ne prend pas de risques.

107Dans la phase C, les deux négociateurs occupent des places compatibles et, malgré l'existence d'un rapport hiérarchique entre eux, le professeur et l'étudiant, ils n'existent que dans cette relation dissymétrique, l'un ayant besoin de l'autre et réciproquement, mais ils ont des statuts hiérarchisés et des rôles différents, d'où l'établissement entre eux d'une relation dissymétrique. Cette dissymétrie dans les rapports due aux différences de statuts et de rôles apparaît lors du recentrage de l'entretien par le professeur sur l'objet de la négociation en fonction de l'enjeu fixé au départ (l'amélioration de la note du partiel pour obtenir l'U.V. voire le module) et suscite un espace de contrainte entre ces deux interlocuteurs en l'occurrence le contrat de communication et les contraintes de cette situation de négociation particulière. Néanmoins, l'espace de contrainte dans cette situation de négociation s'accompagne d'un espace de liberté lié au contenu et à la forme des échanges ainsi qu'au choix, à la conception et à la présentation des stratégies argumentatives. Ces espaces de contrainte et de liberté déterminent l'expression des jeux interlocutoires entre les deux acteurs du processus de négociation afin de parvenir à un accord accepté à la fois par le professeur et l'étudiant.

108Dans toutes les phases de la négociation, nous avons constaté que les attitudes corporelles détachées du discours, pour chaque protagoniste individuellement ou en interaction, renseignent sur la façon dont les messages sont perçus. Il en est de même pour les gestes, mimiques ou attitudes liés au discours : ils modifient l'explicite, le renforcent, le valident, le transforment ou introduisent de l'implicite.

109Les gestes des mains : d'arrêt, encouragement, d'impatience, d'apaisement, inquisiteurs, démonstratifs, interrogatifs, de contrôle, dissimulateurs, constitueront des signes, ainsi que les mimiques d'émotion, sentiment, sourires, clin d'oeil, de partage, de connivence, de renforcement du discours, substitutifs d'assertion. Ils deviendront indicateurs d'unicité de points de vue, de confiance réciproque ou de suspicion.

110Dans la phase C essentiellement, nous avons repéré que les attaques directes frontales du discours d'un des protagonistes, l'étudiant en position de pouvoir inférieure, étaient toujours tempérées par des attitudes corporelles comme par exemple un geste d'apaisement de la main ou un sourire, qui minimisent l'attaque. Souvent, nous avons aussi observé que pour obtenir le même résultat, la voix baisse, devient même murmure, comme si tout en osant physiquement, l'étudiant ne s'autorisait pas à exprimer son désaccord. Ces attitudes viennent quelquefois mettre en relief les implicites déjà cités.

111Certaines attitudes de repli ou d'ouverture corporelles permettent d'identifier des dispositions à négocier ou à se mettre en retrait. Les gestes de complicité, de connivence permettent de repérer des alliances implicites ou explicites plus ancrées, ils autoriseront le décodage de jeux d'influence, de tensions. Ces repères seront d'autant plus clairs que les négociateurs se connaissent et comptent en commun des implicites ou des connaissances supposées partagées.

112L'occupation de l'espace et la mise en scène de l'environnement constituent des variables intervenant sur la négociation comme par exemple le lieu de la négociation, l'aménagement des lieux, la place des tables, chaises ; croisées avec le statut ou les enjeux des protagonistes, elles permettront d'établir des corrélations de systèmes d'influence. Il en est de même pour l'accueil, le traitement de l'installation des protagonistes qui, par exemple, seront dépendants des rôles de décideur dans la négociation. De plus, des attitudes de séduction jouent sur les relations de pouvoir.

113Au cours de cette étude, nous avons vérifié toutes nos hypothèses sur ce type précis de négociation, c'est-à-dire la négociation de type coopératif, mais il va de soi que les autres types de négociation compétitives ou mixtes feront l'objet d'autres expérimentations et recherches.

114Cependant, cette expérimentation ayant lieu en laboratoire, nous pouvons nous interroger sur l'impact du site institutionnel sur les acteurs et sur le processus de négociation. Nous projetons d'enregistrer de véritables négociations sur le lieu de l'action. Par ailleurs, nous avons déjà fait simuler et enregistré des études de cas identiques donnant lieu à négociation avec des groupes culturels et professionnels différents comme, en France, des élèves de l'Ecole Nationale des Ponts et Chaussées et des directeurs de ressources humaines, DRH, et en Tunisie des élèves de l'Ecole Nationale d'Administration. Les cassettes enregistrées ont permis lors d'un premier visionnement de prévoir déjà de nouvelles hypothèses, comme par exemple : l'influence de paramètres culturels dans le processus de négociation.

115Nos observations pointent et notent la complexité des multiples variables en jeu dans le processus de négociation, interaction particulière, dotée de variables endogènes in situ, liées au discours et aux attitudes corporelles et variables exogènes liées aux enjeux symboliques, à la protection de la face et à l'estime de soi. Quant au modèle (figure 1), il constitue une base de travail et de référence dont la perspicacité opérationnelle a pu être notée dans divers types de négociation ou même d'échanges d'arguments en communication interpersonnelle et avec des acteurs différents, il éclaire le diagnostic et l'évaluation de situations de communication et permet d'anticiper ou de contrôler des stratégies.

116BARTHES Roland, Le degré zéro de l'écriture, Editions du Seuil, collection Pants, Paris, 1965.

117BARTHES Roland, Eléments de sémiologie, Editions du Seuil, collection Pants, Paris, 1967.

118BARTHES Roland, L'aventure sémiologique, Editions du Seuil, Paris, 1985.

119BARTOS O., Process and Outcome of Negociations. Columbia University Press. 1974.

120CASTELLAN Y., Initiation à la psychologie sociale, Edition Armand Colin, collection U2, Paris 1970.

121CATHELINEAU Marc, Négocier gagnant. Inter Editions, 1991.

122CHARAUDEAU Patrick, Langage et discours, éléments de sémiolin-guistique, Hachette, Hachette Université, Paris, 1983.

123CHAREAUDAU Patrick, Grammaire du sens et de l'expression, Hachette, Hachette Education, Paris, 1992.

124DRUCKMAN D., Negociations. Sage Pub. 1977.

125DUCROT Osmeld et TODOROV T., Dictionnaire encyclopédique des sciences du langage, Editions du Seuil, Collection Points, Paris, 1972, p 283-285.

126DUPONT Christophe, La négociation, conduite, théorie, applications, Dalloz, Paris, 1994.

127FLAHAUT F, La parole intermédiaire, Editions du Seuil, Paris, 1978.

128GABAY Michèle, Magnétoscope et formation à l'observation des attitudes corporelles. Contribution à une étude du langage du corps, Thèse, U.E.R. des Sciences du Comportement et de l'Education, Toulouse, 1978.

129GABAY M., Dossier d'habilitation à diriger des recherches, Contribution à une étude de la communication interactive et interpersonnelle en situation de face à face, Université de Grenoble 3, 1990.

130GHIGLIONE Rodolphe, Opérateurs argumentatifs et stratégies langagières, HERMES, 15, Paris, 1995.

131GHIGLIONE Rodolphe, L'homme communiquant, A. Colin, Paris, 1986.

132GHIGLIONE Rodolphe et BLANCHET A., Analyse de contenu et contenus d'analyse, Dunod, 1991.

133GHIGLIONE Rodolphe, et TROGNON A., Où va la pragmatique ? PUG, Grenoble, 1993.

134GOFFMAN Erwing, La mise en scène de la vie quotidienne, Tomes 1 et 2, Editions de Minuit, Le sens commun, Paris, 1973.

135GOFFMAN E., Les rites d'interaction, Le sens commun, Paris, 1974.

136GOFFMAN E., Façons de parler, Editions de Minuit, Le sens commun, Paris, 1981,1987.

137GRICE H.P., Logique et conversation, Communications, 30, Paris, 1979, p 57-72.

138LANDRE A., Opérateurs argumentatifs et opérateurs interlocutoires, Verbum, 1991.

139LANDRE A., Opérateurs, connecteurs et cohérence : une approche théorique et expérimentale, Thèse de doctorat, Université de Paris VIII, 1991.

140LAX D.A. and SEBENIUS J.K., The manager as negotiator. The Free Press. New York. 1986.

141LEWIN Kurt, Psychologie Dynamique. Les Relations Humaines, Edition PUF Paris. 1967.

142NASH J., The bargaining problem-. Econometrica XVIII. 1. 1950.

143REGNIER A., Les infortunes de la raison, Editions Seuil, 1966.

144RICHARDSON L., Arms and Insecurity. Boxwood Press. Chicago. 1960.

145ROULET E., De la conversation comme négociation, Le français aujourd'hui, 71, 1985, p 7-14.

146ROULET E., Echanges, interventions et actes de langage dans la structure de la conversation, Etudes de linguistique appliquée, 44, 1981, p 7-39.

147SALES WIULEMIN E., L'implicite, co-construction dans l'interaction, Thèse nouveau régime, Paris VIII, 1991.

148SAWYER J., Guetzkow H., " Bargaining and Negociation " in " International Negociations " in: Kelman H., International Behavior. Holt, Rinehart & Winstone. 1965.

149SILLAM M., La linguistique du dialogue romanesque dans Bel Ami de Guy DE MAUPASSANT, Presses Universitaires de Lille, Lille, 1989.

150SILLAM M., L'oral dans l'écrit, Langage français, 89, Paris, 1991, p 35-51.

151SILLAM M., " L'émission Le masque et la plume : une conversation ", Etudes et travaux du GRICC, N° l, Universités Toulouse II et III, 1996.

152SPERBER Dan et WILSON D., " Remarques sur l'interprétation des énoncés selon Paul GRICE ", Communications, 30, 1979, p 80-93.

153SPERBER Dan et WILSON D., La pertinence, Communication et cognition, 1989, Editions de Minuit, Le sens commun, Paris, 1989.

154WALTON R.E., MC KERSIE R.B., A behavioral Theory of Labor Negociations. Mc Graw Hill. 1965.

155WATZLAWICK Paul et allii, Le langage du changement. Seuil, Col. Points, Paris, 1986, p 184.

156ZARTMAN I.W., Positive Sum. Improving North-South negociation. Transaction books. New Brunswick (N.J.). 1987.

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La négociation : modèle d'analyse des interactions

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We propose a pattern of negotiation analysis that could suit varied negotiation conditions with actors whose stakes would be assessed. We'd like to show our students how a negotiation process develops from its preparation to its course into a " issue ground " that would be defined by the interactions of various parameters, the stakes, the strategies, tactics, or the interests and goals of each part in the negotiation.

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Négociation internationale : une question de culture

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Négociation internationale : une question de culture

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Volet 1. Interview d'un négociateur à l'échelle européenne

CM - Bonjour Bogdan Corut, vous êtes ?

BC - Directeur du développement Europe de la société HARTE-HANKS.

CM - Pouvez-vous me présenter votre société et son domaine d'activité ?

BC - Créée depuis 90 ans, HARTE-HANKS est spécialisée dans le marketing direct et l'édition de la presse informatique (shoppers). Nous comptons 8000 personnes à travers le monde dont 450 en Europe, pour un CA d'1,2milliards de dollars.

CM - À quels besoins répondent vos solutions ?

BC - Notre société fournit aux entreprises informatiques et télécoms des données qui leur permettent d'identifier et de qualifier leurs prospects, de recruter de nouveaux clients et de fidéliser leurs clients existants.
Notre produit phare, la Base de Données Technologique Ci™, recense le parc technologique installé et en projet ainsi que les décisionnaires clés de plus de 600.000 établissements d'Europe, des Etats-Unis, du Canada et d'Amérique Latine et permet de :

Gérer l'information ;

Faire de la recherche marketing ;

Télémarketing/Télévente

Services de Fulfilment

Etudes de marché/ Etudes analytiques

Développement et maintenance de bases de données/ audit qualité

Segmenter le marché ;

Gérer les prospects et clients.

CM - Quel est le montant moyen d'un contrat ?

BC - A peu près 70 000 €, on peut dire une affaire peut aller de 20 000 à 500 000 €. Nos contrats peuvent être annuels, de 2 à 3 ans avec possibilité de désistement. Parfois, nous répondons à un besoin ponctuel ce qui donne une vente " one shot ".

CM - Quelle est la durée moyenne de ce type de négociation ?

BC - 6 mois mais dès que l'affaire porte sur une somme de plus de 300000€, il faut compter sur une durée de plus de 6 mois

CM - Quels sont vos clients ?

BC - IBM, HP, Microsoft, Intel, Symantech...mais aussi de grands noms dans le domaine bancaire et automobile. Je suis spécialisé sur les comptes clients du domaine de l'informatique.

CM - Pouvez-vous m'expliquer en quoi consiste votre travail ?

BC - Je suis chargé de mettre en place une stratégie pour gérer, renouveler, élargir les contrats, de faire appliquer les termes du contrat au niveau européen, la stratégie commerciale, le support client c'est-à-dire la formation, l'assistance en ligne, les mises à jour, l'organisation séminaires et de conférences.

CM - Si je comprends bien, vos clients se trouvent dans toute l'Europe. Vous êtes d'origine pluriculturelle, vous travaillez pour une société texane, le moins que l'on puisse dire c'est que vous êtes à la croisée des cultures.

CM - Quels conseils donneriez-vous à tout négociateur amené à évoluer à l'échelle européenne ?

BC - Je lui conseillerai de toujours adopter une méthodologie, de développer des relations durables fondées sur la confiance, d'adapter son discours à la réalité du pays, de la culture professionnelle, de la manière dont l'interlocuteur approche le marché La qualité incontournable est l'adaptabilité.

CM - Existe t il des points de convergence entre toutes vos négociations pluriculturelles ?

BC - Tous mes contacts européens, mais c'est aussi valable dans le monde entier, expriment le même besoin d'intégration des données, les mêmes exigences de gain de temps, de réalisation d'économies, le même souci de rentabilité (ROI).

CM - Quels sont les traits dominants des.....

BC -

Allemands

Italiens, Espagnols

Anglais, nordiques

Avec eux, les négociations sont simples, concises, rapides.
Une des caractéristiques des allemands est qu'ils acceptent la critique.

Je dirai qu'avec les " européens du sud ", les négociations sont légèrement " fleuries ". La négociation est importante, négocier fait partie du jeu.

Avec eux, la réalité du budget est plus forte que dans le reste de l'Europe. La négociation est plus simple que dans l'Europe du Sud.

CM - Quelles sont les erreurs à ne pas faire avec un

BC -

Dans les négociations avec les allemands, l'innovation est fondamentale, son insuffisance peut faire échouer tout le processus de négociation.

Les italiens et espagnols ne supportent pas la critique directe de la vision qu'ils ont de leur solution actuelle, que leurs choix antérieurs soient contestés.

L'excès, le non respect des distances, le manque de formalisme sont les ennemis de la négociation avec les britanniques.

Volet 2. Cas Asie - Amérique du Nord

Cette deuxième partie prend appui sur 3 situations :

Celle d'une entreprise américaine faisant fabriquer des vélos en Chine et qui semblent comporter quelques défauts (bruit) ;

Celle d'une entreprise asiatique qui, du fait de l'évolution de cours des matières premières, cherche à obtenir de son client américain, une augmentation du prix d'achat pour préserver sa marge ;

Celle d'entreprises américaine et chinoise qui cherchent, avant de se rapprocher, à obtenir des informations pour minimiser les risques d'échec de leur stratégie de croissance externe.

Face à un problème (que veut résoudre l'américain) 1. L'américain a tendance à :

Rentrer directement en confrontation ;

Créer un contact direct ;

Aller à l'essentiel pour préserver les résultats escomptés.

2. L'asiatique va privilégier les voies indirectes en :

Utilisant des mots dont le sens est ambigu exigeant analyse, interprétation et finesse ;

Pratiquant les silences induisant la patience, le sang-froid ;

Recourant à des intermédiaires, des tiers pour faire passer les messages.

3. Que faire pour négocier avec un interlocuteur asiatique ?

Faire appel à un intermédiaire pour mieux faire passer le message ;

Ne pas oublier que le respect et l'honneur sont des valeurs essentielles dans la culture asiatique ;

Ne pas oublier que le groupe domine sur l'individu ;

Ne pas laisser s'exprimer ses émotions ;

Choisir une voie qui démontre la confiance accordée en autrui ;

Choisir une voie qui ne remette pas en cause l'harmonie du groupe ;

Renégocier un contrat (prix) avant terme pour préserver ses marges 1. L'américain a tendance à :

Rationaliser ;

Exposer les faits tels qu'il les voit ;

Exprimer les raisons de faire des concessions ;

Exprimer des promesses/menaces.

2. L'asiatique a tendance à :

Exprimer des sentiments ;

Exprimer une tristesse quant aux éventuelles implications de ce qui est à l'origine de la renégociation ;

Demander une aide émotionnelle qui renforcera le caractère persuasif de la démarche

Prendre des responsabilités et protéger ceux qui sont plus faibles (statutairement)

3. Que faire pour négocier avec un interlocuteur asiatique ?

Ne pas oublier que la culture asiatique est collective et hiérarchique à la différence des sociétés occidentales plus égalitaires mais dans lesquelles la position peut rapidement changer en fonction de sa réussite ;

Faire appel aux émotions qui rappellent à l'autre l'existence de la relation ; affirment sa position dominante et de fait sa responsabilité pour protéger le plus faible.

Obtenir et partager suffisamment d'informations avant de formuler une proposition
Tout type de négociateur est convaincu du caractère crucial et créateur de valeur de l'information.
1. L'américain a tendance à :

Etre direct ;

User d'une communication non codée ;

Mettre en confiance ;

Poser des questions concernant les préférences et priorités de l'autre ;

Postuler qu'autrui est digne de confiance ;

Donner quelques informations pour inciter l'autre à en donner encore davantage

2. L'asiatique a tendance à :

Faire de la communication indirecte ;

Déduire ;

Faire une ou des propositions dans lesquelles des enjeux sont identifiables ;

Faire plusieurs propositions avec un seul enjeu ;

Travailler sur ces propositions pour en déduire les priorités et les préférences ;

Comparer

Volet 3. Cas Renault-Nissan

Le rapprochement stratégique Renault-Nissan est un cas de négociation internationale que l'on peut analyser selon la " méthode Watkins ".

Cette analyse repose sur 7 facteurs :

La méthode Watkins est un outil qui permet de comprendre :

Pourquoi des négociations sont entamées à travers la mise en évidence des intérêts des parties. Le choix des interlocuteurs ;

La durée de la négociation ;

La valeur des propositions ;

Les progrès réalisés au fil de la négociation ;

La valeur des résultats atteints par les parties une fois la négociation achevée.

Attention cette méthode présente des limites comme le fait qu'elle ne considère pas les négociations comme un processus, comme des interactions dynamiques ou encore qu'elle n'intègre que les intérêts mais pas les ressources ni les compétences pourtant déterminantes dans toute négociation.

Voilà ce qu'aurait été la négociation du rapprochement Renault-Nissan selon la méthode Watkins :

Parties

Renault : Groupe plus que centenaire, pesant 31,7 milliards d'euros de revenus consolidés, de plus de 100000 personnes, constructeur automobiles particuliers, commerciaux et pièces, dirigé par Schweitzer, 56 ans, PDG de Renault. Il bénéficie d'une réputation de redresseur de la réputation de Renault. Il est entouré de deux directeurs généraux qui ont notamment étudié les potentialités asiatiques. D'autres acteurs interviendront (conseil d'administration, ministres, comité d'entreprise)
Plus éloignés, des participants français autres seront intégrés comme des banquiers d'affaires, conseillers juridiques....

Nissan : Entreprise de 90 ans, avec des filiales, 130000 salariés dans le monde, pesant 58 milliards de dollars en revenus consolidés mais connaît des difficultés financières. Dirigée par Hanawa, 40 ans d'ancienneté chez Nissan., Hanawa s'entoure de son directeur général, du conseil d'administration, mais aussi de manière plus éloignée du ministère des finances ou encore du MITI.

Règles du jeu

Inviter les personnes haut placées
Discussions exploratoires
Négocier un protocole d'entente ou d'une déclaration d'intention
Négocier officiellement
Identifier les lois françaises et japonaises pour tous les domaines concernés (fiscalité, propriété intellectuelle, concurrence...).
Us et coutumes

Questions

Du domaine des affaires : statut juridique, ampleur de la joint-venture, contributions de chaque partie, règles de gestion...
Du domaine des relations : Litiges antérieurs éventuels...
Du domaine des conflits : contrôle de la joint-venture, prix, perception par la société civile

Intérêts

Renault : Améliorer sa compétitivité, accélérer son internationalisation, atteindre une taille critique, acquérir une réputation mondiale, protéger son marché intérieur.

Nissan : Alléger sa dette, éviter un rachat hostile, protéger son mon, reprendre une position de force sur le marché américain, restaurer sa rentabilité, améliorer sa compétitivité, assurer sa pérennité, sauvegarder des emplois.

Leurs intérêts communs : Ne pas subir un échec de rapprochement, l'un par rapport à un échec passé, l'autre en terme de survie de l'entreprise.

Options

Pour les 2 parties, elles sont limitées voire inexistantes.

Accords éventuels

Il s'agit ici de ce que Renault va pouvoir proposer pour arriver à un accord potentiel.

Liens

Il s'agit des liens entre les entreprises et d'autres acteurs tels les autorités publiques, des concurrents qui pourraient affecter le contenu, l'étendue, les parties avec lesquelles discuter.

Voilà ce qu'a été cette négociation :
Etape n°1 : Examen dans le secret par des équipes restreintes des intérêts respectifs dans le cadre d'une éventuelle collaboration. Schweitzer envisageait une alliance et rejetait catégoriquement toute fusion ou acquisition. Rencontre des PDG et pris rapide de connaissances.

Etape n°2 : Pendant 7 semaines, des groupes de travail qui ont été constitués étudient chaque entreprise de l'amont à l'aval pour identifier les bénéfices d'une telle collaboration. Des complémentarités apparaissent ce qui amène les 2 PDG à faire leur premier communiqué commun annonçant un approfondissement de leur étude.

Etape 3 : Pendant 3 mois, 21 équipes interentreprises de 100 personnes sont constituées et étudient précisément le fonctionnement de chaque entreprise et échangèrent des informations avec beaucoup de transparence et de confiance. Les équipes dirigeantes, dont l'objectif est d'élaborer une stratégie, sont intervenues pour amplifier la collaboration et les échanges. Un comité de coordination réalise un bilan mensuel.

Du côté français, Schweitzer et son équipe précisent ce qu'ils entendent par alliance en se référant à diverses expériences (Volvo, Ford-Mazda), certains apprennent le japonais. Une volonté de réussir ce rapprochement est manifeste. Des négociations sont entamées au sujet d'un investissement de Renault dans Nissan. En parallèle, Schweitzer prend contact avec les autorités françaises et en obtient le soutien.

Du côté japonais, des conditions sont posées comme préalable à l'alliance. Nissan invite les français à une présentation de l'alliance tout en recherchant d'autres partenaires éventuels et communique à Schweitzer une offre d'un concurrent (DaimlerChrysler). Des propositions de structures juridiques de l'alliance sont proposées jusqu'à réponse positive des japonais.

En décembre, Hanawa est toujours hésitant et pose encore des conditions aux français.

Etape 4 : Officialisation des pourparlers avec Nissan et des discussions Nissan DaimlerChrysler. Les japonais se servent de DaimlerChrysler en tant qu'alternative mais aussi car ce partenaire plus prestigieux que Renault est un moyen de pousser Renault à augmenter son offre jusqu'à racheter la dette de Nissan. La question financière va donc ouvrir un litige et laisser planer le doute quant au choix de Nissan. Cette incertitude planera au-delà du retrait de l'offre de DaimlerChrysler car Hanawa relancera Ford. Renault de son côté maintient son offre par souci de cohérence et n'abuse pas des refus essuyés par Nissan pour voir son offre à la baisse. Pour Schweitzer, il est indispensable de faire preuve d'intégrité, de sincérité et de ne pas mettre en évidence la fragilité de Nissan. Mais une autre source rapporte une offre ultime de Schweitzer à Hanawa sans montant précis mais plus prometteur en contrepartie d'une engagement de Nissan qui lui permettrait de faire face à son CA (ce qui renvoie de faire appel aux émotions qui rappellent à l'autre l'existence de la relation ; affirment sa position dominante et de fait sa responsabilité pour protéger le plus faible).

Bibliographie :

Guy-Olivier Faure : Approcher la dimension interculturelle en négociation internationale - RFG 2004

Jeanne Brett et Michèle Gelfand : Effets de la culture sur le style de négociation - RFG 2004

Stephen Weiss, Christian Marjollet et Cyril Bouquet : Perspective d'analyse en négociation - RFG 2004

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CM - Bonjour Bogdan Corut, vous êtes ? BC - Directeur du développement Europe de la société HARTE-HANKS. CM - Pouvez-vous me présenter votre société et son domaine d'activité ? BC - Créée depuis 90 ans, HARTE-HANKS est spécialisée dans le marketing direct et l'édition de la presse informatique (shoppers).

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Théories et pratiques des relations internationales depuis la fin de la guerre froide

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Théories et pratiques des relations internationales depuis la fin de la guerre froide

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Prendre un cas concret pour proposer des solutions négociés

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La négociation dans le monde du commerce international Part 3

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La négociation dans le monde du commerce international Part 3

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1 Théories de la négociation international
2 Spécificités de la négociation internationale
3 Étapes et difficultés de la négociation interculturelle
4 Négociation et diplomatie
5 Cas concrets et exemples de négociations internationales

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Simulations ONU | Model UN

Une simulation ONU modèle (MUN) est un jeu de rôle de la diplomatie multilatérale, un exercice de simulation des travaux de l'Assemblée générale et d'autres organes des Nations Unies pour initier les lycéens et étudiants à la citoyenneté mondiale.

Au cours de cet exercice, les participants travaillent en équipe pour défendre les positions d'un pays sur un thème de négociation. L'objectif est de négocier pour parvenir à l'adoption par consensus d'une résolution sur un sujet qui aura été décidé en amont de la préparation à ce jeu.

La simulation fait appel à des capacités de recherche (bien connaître le pays que l'on représente et ses positions sur un sujet déterminés, ses alliés et ses intérêts), des talents d'éloquence (défendre sa position à la tribune) et des aptitudes à la diplomatie. La simulation se déroule en général en anglais.

C'est l'occasion de mettre à profit les connaissances acquises au long de la scolarité et d'être confronté aux problématiques de gestion de crises et aux techniques de coopération internationale.

Vous êtes enseignant, éducateur, étudiant, et souhaitez organiser un exercice MUN dans votre établissement ?

1. Réunissez les compétences clés

L'équipe organisatrice du MUN réunit des compétences complémentaires. Il vous faudra donc idéalement vous entourer de personnes motivées possédant des compétences dans les domaines suivants :

2. Choisissez un thème de négociation

Les 17 Objectifs de développement durable (ODD) offrent un large éventail de thèmes de négociation. Une fois le thème choisi, rassemblez une base de documents qui seront autant de ressources pour guider les recherches des participants. Les sites institutionnels et lettres d'information, comme par exemple celles d'UNRIC, vous aideront à définir la problématique et les enjeux du thème choisi, et à ne rien manquer de son actualité.

3. Etablissez un planning

Une simulation MUN se décompose en 2 phases :

La préparation (4 à 5 séances de 1h30 à 2h) ;

La journée de simulation proprement dite.

Les séances de préparation peuvent être programmées sur 4 à 5 semaines, à raison d'une séance par semaine. A l'issue de la dernière séance de préparation, il est souhaitable de laisser 15 jours aux élèves/étudiants pour finaliser leurs recherches et la rédaction de leurs discours.

La 1 ère séance de préparation répond à plusieurs objectifs :

Décrire dans les grande lignes le déroulement d'une journée de simulation ;

Présenter les institutions onusiennes, en se concentrant sur l'institution dont vous avez choisi de simuler le fonctionnement ;

Présenter le thème de la négociation, ses enjeux, sa problématique ;

Attribuer aux délégations le pays qu'elles représenteront. Pour cela, il est recommandé d'organiser un tirage au sort des pays d'après une liste que vous aurez préalablement établie au regard du thème choisi. A l'issue du tirage au sort, chaque délégation aura pour mission d'établir une fiche d'identité du pays représenté.

5. Approfondissez la présentation du thème de la négociation

La 2 ème séance de préparation permet d'approfondir les connaissances sur le thème de la négociation. Elle peut être menée avec des enseignants ou avec des professionnels travaillant sur le thème. Par exemple, si vous avez choisi le thème de l'éducation, n'hésitez pas à solliciter des représentants d'organismes comme l'UNESCO ou l'OCDE.

6. Travaillez la rédaction et l'interprétation du discours

Lors de la journée de simulation, les délégations réaliseront un discours exposant la position du pays qu'elles représentent, ses besoins et ses apports dans la négociation, en un temps que vous aurez déterminé (en général, 2 minutes 30 à 3 minutes). La 3ème séance sera l'occasion de préparer la rédaction du discours qui comportera 5 points essentiels :

1. Les remerciements pour la possibilité de s'exprimer ;

2. L'implication du pays représenté dans le thème de la négociation ;

3. La situation politique, sociale, économique actuelle du pays représenté ;

4. Son positionnement sur le thème traité ;

5. L'esprit d'une possible résolution : propositions et solutions potentielles.

Dans un second temps, il sera utile de donner quelques conseils sur l'interprétation du discours : regard, voix, posture, rythme, ...etc.

7. Enseignez l'art de la négociation

Organiser une négociation coopérative, prendre en compte les intérêts de chacun, adopter une approche " gagnant-gagnant ", ...etc., tout cela demande une argumentation de qualité et un comportement répondant à des normes et à des règles telles que la bonne foi, la flexibilité, ou encore la réciprocité des concessions. Il est bon de rappeler ces règles avant la journée de négociation, afin d'éviter tout conflit insoluble qui mènerait à l'échec de la négociation.

8. Réalisez une relecture des discours

Il est souhaitable d'encourager les délégations à parfaire la qualité de leur discours à travers quelques conseils tels que :

Ne soyez pas trop " généralistes " dans vos propos, n'oubliez pas que vous parlez au nom d'un pays, dont vous représentez les intérêts et défendez la position ;

Pensez à formuler des besoins, ainsi que des propositions de solutions, qui seront autant de points à discuter lors des négociations ;

Pensez à adapter vos salutations aux personnes présentes : Monsieur le Président, Madame la Vice-Présidente, Madame la représentante du Secrétaire général.

9. Organisez la journée de simulation sans omettre aucun détail

La journée de simulation consiste à reproduire le fonctionnement d'un débat au sein des institutions des Nations Unies. Le décor, les costumes, la scénarisation de la journée vous aideront à créer un climat propice à la négociation : drapeaux, chevalets, costumes formels, discours officiels, ...etc., sont autant d'éléments indispensables à la réussite de l'exercice.

10. Récompensez les délégations

La réussite d'un exercice MUN est d'abord collective : les délégations sont parvenues, par leur implication, leur créativité, leur talent, à produire des solutions pour un meilleur avenir, et rédiger ensemble un projet de résolution adopté à l'unanimité ! Il est donc temps de les féliciter et leur remettre une attestation de participation ou un diplôme pour en attester. Les meilleures délégations, qui se seront démarquées par la qualité de leur discours, leur aptitude à négocier, ou leur capacité à intégrer les valeurs des Nations Unies, pourront également se voir remettre une distinction symbolique, comme celle de la meilleure délégation, des meilleurs orateurs, ou du meilleur esprit de négociation.

Téléchargez le message vidéo du Secrétaire général de l'ONU s'adressant aux participants des simulations ONU modèle 2022 (en anglais).

Téléchargez l'application de gestion de conférence MUN Command

Quelques ressources documentaires pour vous préparer à l'exercice :

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Simulations ONU | Model UN Une simulation ONU modèle (MUN) est un jeu de rôle de la diplomatie multilatérale, un exercice de simulation des travaux de l'Assemblée générale et d'autres organes des Nations Unies pour initier les lycéens et étudiants à la citoyenneté mondiale.

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Exercice de simulation de négociations internationales

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Exercice de simulation de négociations internationales

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Exercice de simulation de négociations internationales

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Avec les étudiants des promotions Défense, sécurité et gestion de crise et Etudes europénes

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Diplomatie économique : François Richier, ambassadeur de France en Inde

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Diplomatie économique : François Richier, ambassadeur de France en Inde

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Ministère de l'Europe et des Affaires étrangères

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Diplomatie économique : François Richier, ambassadeur de France en Inde - 28 août 2012

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Diplomatie économique : Olivier Caron, ambassadeur de France à Singapour

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Diplomatie économique : Olivier Caron, ambassadeur de France à Singapour

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Ministère de l'Europe et des Affaires étrangères

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Diplomatie économique : Olivier Caron, ambassadeur de France à Singapour - 28 août 2012

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Ministère de l'Europe et des Affaires étrangères

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L'art de la diplomatie en cinq leçons

Négociations Avec l'accord sur l'Iran, la diplomatie a retrouvé ses lettresde noblesse

Trois anciens diplomates livrent leurs conseils pour bien négocier

Tout est affaire d'équilibre entre ténacité et flexibilité

L'été est faste pour la diplomatie. Après un règlement de dernière minute entre Bruxelles et Athènes sur un nouveau plan d'aide à la Grèce assorti de conditions drastiques, les grandes puissances arrachaient un accord historique, le 14 juillet dernier, avec l'Iran sur le programme nucléaire de Téhéran. Le dossier empoisonnait les relations internationales depuis la découverte de l'ampleur des installations iraniennes en 2002. Entamées à Genève en octobre 2013, ces négociations ont battu des records de durée. Comment se déroulent ces discussions? Comment s'y préparer et mettre toutes les chances de son côté? Trois anciens diplomates reconvertis dans la formation à la négociation (lire leur biographie ci-contre) livrent leur éclairage. Leurs conseils dépassent la haute diplomatie, car chacun est amené à négocier dans sa vie de tous les jours.

Repérez le terrain et l'adversaire

Avant d'entamer une négociation, quelle qu'elle soit, il faut s'y préparer. "Les Américains ont analysé pendant des années les paramètres du programme nucléaire de Téhéran. Ils ont aussi fait des simulations pour savoir le temps qu'il faudrait aux Iraniens pour fabriquer une bombe atomique", relève Carl Ungerer, professeur au Geneva Center for Security Policy (GCSP). "Il ne faut pas engager les discussions, si les enjeux ne sont pas clairement énoncés et s'il risque d'y avoir un malentendu", prévient-il. Les diplomates, qui sont des généralistes, n'hésitent pas à s'entourer de spécialistes.

La préparation passe aussi par une excellente connaissance des négociateurs de l'autre côté de la table. "Quels sont les vrais intérêts qu'ils doivent défendre et ont-ils réellement une marge de manœuvre?" détaille Michael Ambühl, professeur à l'Ecole polytechnique de Zurich (ETH) et ancien secrétaire d'Etat aux affaires financières et diplomatiques, qui a négocié le second volet des accords bilatéraux entre la Suisse et l'Union européenne (UE). "Cette analyse est d'autant plus importante quand on a affaire à plusieurs acteurs, en l'occurrence les 28 pays de l'UE", dit celui qui était réputé pour sa méticulosité.

"Les Iraniens avaient une longueur d'avance sur les Américains. Leurs négociateurs connaissaient parfaitement les Etats-Unis, à commencer par le ministre des Affaires étrangères, Mohammad Javad Zarif, qui y a étudié", fait remarquer Marc Finaud, également professeur au GCSP. Aux yeux de Michael Ambühl, le gouvernement d'Alexis Tsipras était probablement bien moins préparé. "Les Grecs ont sous-estimé l'exaspération des Européens. Mais ils ont quand même réussi à obtenir un nouveau plan d'aide et à rester dans la zone euro. D'un point de vue de négociation, ce n'est pas si mal", juge-t-il.

Soyez prêts au compromis

A l'instar du fantomatique processus de paix entre Israéliens et Palestiniens, les exemples de négociations enlisées faute de volonté politique sont légion. Les premières tractations sur le nucléaire iranien ont commencé dès 2003. Mais il aura fallu l'arrivée au pouvoir du président Hassan Rohani en 2013, élu sur la promesse de régler le différend nucléaire et de mettre un terme aux sanctions économiques étranglant l'Iran, pour que les chances d'aboutir augmentent.

"Les Etats-Unis ont, quant à eux, renoncé à réclamer un démantèlement du programme nucléaire iranien, utilisant la levée des sanctions comme un levier pour inciter Téhéran à coopérer", pointe Marc Finaud. De même, pour ouvrir le dialogue avec Cuba, le président Barack Obama a cessé de réclamer un changement de régime à La Havane.

"L'art de la diplomatie est un savant équilibre entre ténacité, flexibilité et créativité, explique Michael Ambühl. Si vous vous montrez trop tenace, vous risquez de tout faire capoter. A moins d'être assez puissant pour imposer votre point de vue, ce qui n'est pas le cas de la Suisse. En revanche, avec davantage de flexibilité, vous arriverez rapidement à un règlement mais il risque de ne pas plaire à ceux qui vous ont mandaté."

L'ancien diplomate préconise aussi une grande qualité d'écoute, afin de dissocier les positions de principe des uns et des autres de leurs intérêts de façon à trouver de nouvelles solutions. "Imaginez deux personnes qui partagent le même bureau. L'un veut ouvrir la fenêtre, l'autre non. Après discussion, il apparaît que l'un a besoin d'air et que l'autre a peur des courants d'air dans son dos. Il suffit d'ouvrir la porte du bureau d'à côté où on ouvre la fenêtre", illustre-t-il. Ce modèle, dit de négociation raisonnée, est l'un des nombreux outils théoriques de la négociation.

Favorisez les échanges informels

La partie ne se joue pas seulement enfermés dans un salon feutré à discuter pied à pied sur la moindre virgule. Pour rapprocher les positions, rien ne vaut les discussions de couloirs ou les rencontres dans un cadre plus informel. A Genève, en février dernier, le secrétaire d'Etat américain John Kerry et le ministre iranien Mohammed Javad Zarif avaient mis la police sur les dents, en décidant subitement d'aller faire un tour au centre-ville. Une promenade décontractée avec le "grand Satan" américain qui avait suscité l'ire des conservateurs iraniens.

Michaël Ambühl se souvient très bien des réunions sur le nucléaire iranien organisées à Genève à la fin des années 2000. "En juillet 2008, les Iraniens et les Américains se retrouvaient pour la première fois face à face depuis 1980 et la crise des otages à Téhéran", se plaît-il à rappeler, même si les deux pays se sont ensuite passés de la médiation suisse. La diplomatie helvétique avait choisi la salle de l'Alabama, un lieu chargé d'histoire et de solennalité, où s'étaient nouées les Conventions de Genève et la création du Comité international de la Croix-Rouge, puis dans une villa à Genthod, surplombant le lac Léman, un lieu propice aux apartés dans le parc.

"Il fallait procéder par petits pas, avec des mesures pour instaurer la confiance, explique Michaël Ambühl. Nous avons proposé que les Iraniens gèlent le développement de leur programme d'enrichissement d'uranium, contre l'engagement qu'ils ne seraient pas visés par de nouvelles sanctions, un concept qu'on a appelé "freeze for freeze". Si nous avions commencé par discuter du nombre final de centrifugeuses autorisées, tout le monde serait directement rentré à la maison."

Jouez la montre

Qui dit négociations internationales, dit séances marathon jusqu'au bout de la nuit, dates butoirs dramatisées mais rarement respectées, prolongation des discussions, suspension puis nouveau sprint vers un accord. Comme si la pression de l'horloge était un ingrédient indispensable à la réussite.

"La gestion du temps est l'aspect le plus délicat d'une négociation", confirme Marc Finaud. Le tout est de savoir quand abattre ses cartes et faire des concessions. "Si c'est trop tôt, l'autre partie risque de ne pas vous rendre la pareille. Or, un deal se construit toujours sur le principe du donnant-donnant. Si c'est trop tard, vous risquez d'avoir laissé passer le train", poursuit l'expert.

Pour surmonter les derniers obstacles, il ne faut pas hésiter à garder une part de flou, que chacun pourra interpréter à son avantage, plaide Marc Finaud. "On appelle cela l'ambiguïté constructive". L'exemple le plus célèbre est la résolution 242 de l'ONU, votée en 1967, après les conquêtes israéliennes du Sinaï, de la Cisjordanie, de Gaza et du Golan. En français, le texte demande le retrait de tous les territoires occupés alors que la version anglaise est beaucoup plus vague. "Aujourd'hui, presque toutes les négociations internationales sont menées en anglais", assure Carl Ungerer.

Communiquez à bon escient

Dans le monde moderne, les négociations secrètes ne le restent pas indéfiniment. "Même les télégrammes diplomatiques se retrouvent publiés par WikiLeaks. Nous devons former les diplomates à la communication. C'est ce que j'enseigne aux représentants de pays peu réputés pour leur transparence", plaide Marc Finaud. Mais, là aussi, tout est question de dosage. Pas question de révéler les détails d'une négociation, sous peine de crisper immédiatement les positions. Avant tout destinée à rassurer l'opinion publique, la communication est scrutée attentivement par la partie adverse.

Après les poignées de main pour la postérité, il reste à vendre l'accord au pays. Une autre tâche herculéenne à laquelle se sont attelés John Kerry, Mohammad Javad Zarif et Alexis Tsipras. "Par définition, un accord résulte d'un compromis. Il déclenchera rarement l'enthousiasme. L'essentiel est de pouvoir vivre avec", conclut Marc Finaud.

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L'art de la diplomatie en cinq leçons Négociations Avec l'accord sur l'Iran, la diplomatie a retrouvé ses lettresde noblesse Trois anciens diplomates livrent leurs conseils pour bien négocier Tout est affaire d'équilibre entre ténacité et flexibilité L'été est faste pour la diplomatie.

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L’art de la négociation à l’international

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L’art de la négociation à l’international

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Nous vivons au plein cœur de la mondialisation. Dans ce contexte, savoir bien négocier sur tous les territoires convoités est primordial. Parfois, les différences culturelles peuvent influer sur les négociations commerciales de manière significative et inattendue...

De nombreux entrepreneurs ont pu l'apprendre à leurs dépens. Dans certains cas et parfois sans même s'en rendre compte, on peut faire preuve d'un manque de respect en faisant un acte qui peut nous paraitre anodin. Les différences peuvent être subtiles, résultant de tendances culturelles profondément ancrées qui influencent la façon dont les personnes interagissent entre eux et le rôle d'un individu par rapport au groupe.

Les processus de décision peuvent différer d'une culture à l'autre à cause de plusieurs facteurs comme la technique juridique du pays, mais aussi les comportements et les croyances fondamentales d'un pays. De nombreux accords prometteurs échouent parce que les entrepreneurs ignorent ou sous-estiment l'influence des différences culturelles dans l'art de la négociation.

Les plus expérimentés en la matière constatent que certains aspects
de la négociation transfrontalière ont été largement négligés par les
entrepreneurs. Alors comment aboutir à une entente avec des intervenants
étrangers et quels sont les processus de négociations méconnus par les
jeunes entrepreneurs ?

Prendre en compte les influences informelles

Les entrepreneurs doivent comprendre que dans certains pays signer un contrat ne signifie pas la fin des négociations. Pour ne pas manquer une opportunité, il est conseillé de faire attention à l'histoire, aux valeurs et au protocole d'un pays.

Renseignez-vous sur le processus de décisions (individuel ou collectif), la relation avec le temps (allié ou ennemi), les cadeaux (signe de bienveillance ou de corruption), l'usage de l'humour (facilitateur ou " décrédibilisateur ").

Cette prise d'information limitera les risques d'imbroglios culturels. Si la façon d'aborder la négociation diffère d'un pays à l'autre, quelques principes sont universels, comme faire preuve de détermination et de souplesse.

Le " savoir être " l'emporte résolument sur le " savoir faire ". D'où la formule d'introduction : " Lorsqu'on se connaît soi-même et qu'on connaît l'autre, cent batailles deviennent cent victoires. ".

Les différences culturelles influent sur les négociations mais aussi sur les attentes de l'autre partie et sur le résultat de votre négociation.

Une rencontre informelle pour débuter

Les entrepreneurs peuvent voir le processus de négociation avec une vision de coopération (gagnant-gagnant) ou de compétition (gagnant-perdant). Certaines personnes vont chercher l'avantage mutuel, d'autres pas. Ne tentez pas de spéculer sur les réactions de vos futurs collaborateurs car vous pourriez être surpris.

C'est pourquoi il est important de s'organiser avant la négociation. Grâce à une courte rencontre informelle avec le chef de la délégation, vous pourrez ainsi créer des liens et juger l'état d'esprit de la personne. Cette rencontre vous permettra également d'ajuster votre approche pour la négociation officielle.

Le global et le détail

Les approches peuvent largement différées. Dans le cas, par exemple des négociateurs américains, ils auront tendance à s'attarder sur les détails dans un premier temps. Les négociateurs français rechercheront d'abord un accord sur les principes généraux, puis travailleront sur les détails.

Autre exemple ? Les Chinois ont tendance à avoir une vision plus globale durant les négociations mais les Japonais portent un véritable culte aux détails tandis que les Occidentaux raisonnent progressivement et s'attardent ensuite sur les détails.

Une valeur du contrat qui diffère

Les entrepreneurs français s'attendent généralement à s'en tenir au contrat. Dans beaucoup d'autres cultures, le contrat ne représente que le point de départ d'une collaboration. Il peut être renégocié selon les éventualités non-prévues.

A l'inverse, les négociateurs américains auront tendance à toujours s'en remettre au contrat et vous menaceront avec une armée d'avocats si le contrat n'est pas respecté.

Pour passer maître de la négociation dans le monde entier, il faudra pratiquer régulièrement cet exercice. Il faut savoir que la négociation requiert une bonne santé physique, mentale mais surtout un vrai talent de psychologue (savoir lire le langage corporel, formuler ses phrases pour avoir la réponse attendue, etc.).

Il vous faudra également connaître les spécificités de la négociation interculturelle avec l''environnement interculturel, bannir les traits d'une négociation classique et vous organiser de manière stratégique. Vous pouvez utiliser des " check-lists " pour vous permettre de vous concentrer sur l'essentiel ou vous renseigner sur la culture d'un pays.

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L'art de la négociation à l'international

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Nous vivons au plein cœur de la mondialisation. Dans ce contexte, savoir bien négocier sur tous les territoires convoités est primordial. Parfois, les différences culturelles peuvent influer sur les négociations commerciales de manière significative et inattendue... De nombreux entrepreneurs ont pu l'apprendre à leurs dépens.

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La Négociation Internationale En Trois Étapes

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La Négociation Internationale En Trois Étapes

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La dimension internationale ne modifie pas la logique et les objectifs de la négociation dans le même pays ce qui rend tout à fait opérationnels votre savoir-faire et votre expérience en la matière. Cependant, elle introduit une composante culturelle -négociation interculturelle- qui définit les comportements, les attitudes et les attentes et qui donc influence les conditions des affaires. Pour éviter tout malentendu... ou exaspération, il vaut mieux s'enquérir au préalable des particularismes locaux qui interviennent sur le déroulement de la négociation et la formulation d'un éventuel accord.

Trois étapes peuvent être identifiées dans un processus de négociation international : la préparation de la négociation, le déroulement de la négociation et la formalisation du contrat.

LA PRÉPARATION DE LA NÉGOCIATION

Toute négociation commerciale met en présence deux ou plusieurs personnes à la recherche du meilleur accord possible pour préserver leurs avantages respectifs. Dans un cadre international, la difficulté tient au fait que les individus ne partagent pas la même conception de la négociation, ni le même mode de pensée et d'agir. Il convient de prendre quelques repères pour accroître les chances d'aboutir à un accord.

La connaissance de votre interlocuteur

Elle s'appuie sur les informations collectées auparavant et elle s'affinera au cours des échanges.

Son statut : Les attentes d'un importateur, distributeur, d'un agent diffèrent de celles d'un acheteur et leurs fonctions respectives induisent un type de relations spécifiques. Il en résulte que la négociation ne portera pas sur les mêmes points. Avec un acheteur potentiel, la discussion concerne votre offre et porte sur les produits et vos conditions de vente alors qu'avec un futur partenaire, elle définit les modalités de votre collaboration. Dans les deux cas, il convient d'identifier les points négociables et l'amplitude des modifications tolérables.

Son pouvoir de décision : Il importe de déterminer si votre interlocuteur dispose ou non de la capacité à engager son entreprise à signer un contrat. Or il n'est pas toujours aisé d'identifier au travers des titres inscrits sur les cartes de visite, la réalité des pouvoirs détenus.

La préparation des outils utiles à la négociation

Elle concerne votre proposition et les supports que vous utiliserez. Au-delà de vos produits, vous vendez votre entreprise dont vous devez prouver la fiabilité. Assurez-vous de disposer de toutes les informations relatives à ses performances et aussi des fiches produites et d'un tarif export. Cette réflexion est essentielle pour contrôler que les informations communiquées ne dévoilent pas d'éléments essentiels sur votre savoir-faire.

La définition de l´enjeu de la négociation

Schématiquement, vous pouvez le concevoir de deux façons différentes. Vous considérez la négociation comme le moyen soit de maximiser votre propre avantage dans un rapport gagnant/perdant, soit de satisfaire les aspirations des deux parties et de leur assurer les meilleurs résultats grâce aux effets positifs de l'accord dans une logique gagnant/gagnant.

Le choix dépend :

de votre objectif, à savoir une rentabilité maximale, l'écoulement d'un surstock ou encore la conquête d'un marché...

de votre degré de liberté par rapport à vos propres contraintes qui délimite votre capacité à pendre en compte et à intégrer les attentes du prospect,

de la pérennité souhaitée de la relation avec la recherche d'un contrat ponctuel ou au contraire l'instauration de relations inscrites dans la durée.

La programmation de la négociation

Il s'agit de prévoir :

les lieu et cadre des négociations qui, éventuellement, expriment un rapport de force et sont déterminés dans un souci d'impressionner,

la durée des négociations liée à la perception de l'enjeu, à la nature des relations souhaitées, à un contexte fort ou faible,

la structure et la taillle de l´équipe de négociateurs.

LE DÉROULMENT DE LA NÉGOCIATION

Il peut être perturbé par des difficultés de communication et par des attentes spécifiques de chacune des parties.

La communication verbale se heurte à la barrière de la langue qui, au-delà d'un simple mode d'expression, reflète un mode de pensée. Le recours à l'anglais, langue véhiculaire des affaires internationales, apporte une solution universelle mais place les partenaires en situation d'inégalité. Hormis les cas de bilinguisme et de bi-culturalité, ceux qui ne recourent pas à leur langue maternelle sont défavorisés et éprouvent des difficultés à formuler correctement leur position et à cerner celle de leur(s) interlocuteur(s). Ils peuvent apparaître de ce fait, gauches et mal à l'aise dans la discussion sans que cette attitude ne présume de réticences ou d'une absence de pouvoir de décision. Par ailleurs, le recours à un interprète pose l'éternel problème de la fiabilité de la traduction.

La communication non verbale au travers des gestes, mimiques, postures, contacts visuels, sons de la voix, silences... renforce et ponctue le message verbal mais constitue aussi un réel langage du corps qui n'est pas non plus universel.

Par ailleurs, toute communication se déroule dans un contexte qui lui confère une partie plus ou moins importante de sa signification. Ce " contexte " désigne à la fois le lieu de la communication, son enjeu mais aussi la qualité, l'âge, le sexe des interlocuteurs... autant d'éléments susceptibles d'infléchir sensiblement la portée du message dans la mesure où ils interviennent dans son interprétation.

La conduite de la négociation

Selon l'origine des protagonistes, elle obéit à des rituels particuliers qui se manifestent au niveau :

de la phase d'accueil plus ou moins longue selon qu'elle est perçue comme le moyen de mieux se connaître, condition nécessaire pour travailler ensemble,

du strict respect d'un ordre du jour ou au contraire du développement de fréquentes digressions,

de la durée utilisée parfois comme moyen de pression.

Le maître-mot est d'observer et de vous adapter tout en vous gardant d'interprétations hâtives.

LA FORMALIZATION DU CONTRAT

En matière de relations internationales, le recours à l'écrit constitue la modalité la plus répandue de formalisation des engagements mutuels et il y a lieu de l'exiger pour garantir leur respect.

Les différences de conception de l'accord selon les pays aboutissent à ce que celui-ci soit :

détaillé point par point ou limité aux grandes lignes,

considéré comme impératif et devant être respecté à la lettre ou perçu comme valable le jour de la signature et susceptible d'évolution,

conforme à l'équité que les uns assimilent à l'équilibre des gains et les autres à l'égalité des concessions...

Le document final (normalement un contrat) doit donc être soumis à un examen attentif pour vérifier qu'il correspond aux conclusions de la négociation.

GUIDES DE NÉGOCIATION DANS 70 PAYS (ANGLAIS)
MODÈLES DE CONTRATS INTERNATIONAUX EN 7 LANGUES

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La Negociation Internationale en 3 étapes -

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La dimension internationale ne modifie pas la logique et les objectifs de la négociation dans le même pays ce qui rend tout à fait opérationnels votre savoir-faire et votre expérience en la matière. Cependant, elle introduit une composante culturelle -négociation interculturelle- qui définit les comportements, les attitudes et les attentes et qui donc influence les conditions des affaires.

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La négociation intervient dans les situations les plus variées: non seulement entre diplomates sur la scène internationale; non seulement entre acheteurs et vendeurs lorsqu'il s'agit de déterminer un prix.

Mais quelques soient les circonstances, une constatation s'applique à toutes les négociations: une bonne préparation et une approche structurée entraînent un gain d'efficacité. Ceci est tout aussi vrai dans les cas difficiles que dans les situations de routine.

"Une approche structurée augmente l'efficacité en négociation."

Le tableau suivant contient la description de toute une série de cas réels dans lesquels la gestion de la négociation nous a été confiée.

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La négociation intervient dans les situations les plus variées: non seulement entre diplomates sur la scène internationale; non seulement entre acheteurs et vendeurs lorsqu'il s'agit de déterminer un prix. Mais quelques soient les circonstances, une constatation s'applique à toutes les négociations: une bonne préparation et une approche structurée entraînent un gain d'efficacité.

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La spécificité de la negotiation internationale

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La spécificité de la negotiation internationale

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La négociation internationale est une procédure de décision par laquelle les gens tendent de trouver un accord commun au lieu d'agir par voie unilatérale. Outil privilégié de l'échange entre les hommes, de l'ajustement de leurs points de vue, de coexistence de leurs identités sociales et de la résolution de leurs conflits, la négociation est l'un des ressorts les plus fondamentaux de la vie. L'extrême diversité de ses applications, la richesse de son contenu, l'importance des questions qu'elle soulève constituent autant d'éléments susceptibles à titre intellectuel comme à titre pratique, de nourrir de façon durable un intérêt pour le domaine. Elle est un formidable condensé de l'activité politique et sociale avec ses aspects coopératifs et compétitifs entremêlés. Elle exprime quelque chose d'essentiel dans la condition d'homme en mettant en scène des enjeux tels que l'incertitude, la complexité, le pouvoir, la créativité, les valeurs, les stéréotypes et l'équité. Les questions identitaires, de respect ou de compréhension mutuelle s'installent au cœur de négociation, les interactions avec l'adversaire durant la négociation font émerger des conflits de valeurs et sont orientées vers la réduction de la dissonance identitaire. Une communication politique dans ces négociations doit être définie comme interculturelle, non pas par le groupe d'appartenance assigné aux participants en fonction de critères externes, mais bien dans la mesure où les interlocuteurs interagissent d'une façon ou d'une autre leur appartenance culturelle différente pour atteindre l'harmonie interculturelle dans la résolution des conflits mondiaux et le rétablissement des rapports internationaux solides et perspectifs. L'influence est donc au cœur de la négociation internationale commence, dès que deux négociateurs sont en présence et elle débouche sur les modifications d'opinions ou de comportements quelques fois radicales. Dans ce sens et de mon point de vue l'analyse de la négociation internationale chemine dans trois directions principales : 1)l'analyse, basée sur les intérêts et les buts des individus ou des parties (délégations) pour se faire entendre, d'affirmer son identité et d'aboutir à un résultat mutuel avec l'autrui durant la négociation internationale, 2) l'analyse des différences culturelles des protagonistes ou des parties dans le fonctionnement du processus de la recherche des solutions réciproques, 3)l'analyse de l'impact personnel des négociateurs dans le choix de la stratégie, des tactiques et des formes de communication dans le dénouement de la négociation internationale.

La compréhension de qui nous sommes, des partenaires avec lesquels nous sommes contraintes de coopérer, d'interagir et, par là, des normes acceptables de reconnaissance mutuelles, peuvent se modifier tout au long du processus dialogique. En conséquence, les membres ont besoin d'être au cœur des réseaux d'interlocution et luttes, pour accéder, à travers ces changements, à une compréhension d'eux-mêmes et des autres. Dans ce sens, la question de reconnaissance des identités et de la reconnaissance elle-même (de soi-même, d'autrui ou par autrui) devient l'une des coordonnées majeures pour ce nouvel espace problématisé en sciences psychologique, politiques et sociales. A partir des travaux de Mead (1934), de Tajfel (1972) et Hogg, Abrams, Otten et Hinkle (2004) sur les identité sociale, on la définit essentiellement comme la vision collective d'un groupe d'individus, qui " s'identifient de la même façon, qui partagent une même définition de ce qu'ils sont, de leurs caractéristiques et de quelle façon ils sont reliés à, ou différents d'autres groupes particuliers). Selon A. Dorna (2006) l'âme humaine, contrairement à la vulgarité platonicienne, ne se trouve pas au " dedans ", mais au " dehors " de l'homme : la place de l'âme est au cœur de la culture, dans l'environnement de l'idéologie politique et des articulations sociétables.L'individu utilise toute une série de groupes pour définir son identité et il se trouve au point de rencontre de multiples apparences qui le caractérisent et à partir desquelles il se définit (p.ex. la religion, la famille, le milieu professionnel, les amis, etc.). Dans ce sens, Baugnet (2006) affirme que l'identité sociale se construit et s'exprime à travers des processus sociocognitifs de représentation et de catégorisation du réel et ses fonctions sont : d'assurer la définition et l'expression de l'identité des individus et des groupes, d'exprimer le groupe en son contour, le définir dans sa spécificité et de rendre compte de l'élaboration d'une identité sociale et personnelle gratifiante en ce qu'elle est compatible avec le système de norme et de valeur en vigueur. En effet, l'identité s'instaure à partir des organisations de soi et des groupes d'appartenance en tant que " structure cognitive liée à la pensée représentationnelle " (Zavalloni, 1978) et s'exprime par le discours à travers le processus de représentation et de catégorisation dur réel procédant par l'indentification d'un contenu commun et qui positionne ce groupe ou la nation qui partage ces représentations par rapport à l'environnement (Baugnet, 2006). Enfin, la dynamique de construction et de reconstruction des appartenances identitaires est à la fois porteuse d'intégration et d'exclusion sociales et intergroupales : entre Nous et Eux, les individus se livrent à d'incessantes négociations d'appartenances fondées sur le traitement dialectique des similitudes et des différences par lesquelles ils se rapprochent ou s'éloignent des groupes (nations) qu'il cherchent à rejoindre ou à fuir (Vinsonneau, 2005).

De plus, la transformation de notre manière de analyser les conflits internationaux (par exemple, les positions de dominants- dominés sur les questions de sécurité, de commerce, d'environnement, etc.), régionaux (les questions européennes, latino-américains, asiatiques, africains, etc.) ou inter groupaux (problèmes entre les majorités et minorités ethniques et conflits nationaux avec ou sans la médiation internationale) au sujet reconnaissance à consiste à penser de la supposition qu'il pouvait y avoir des solutions monologiques, offertes par des théoriciens en sciences humaines et sociales et des politiques à une approche où cette résolution pouvait être atteinte, autant que faire se peut par le dialogue avec ceux qui, ce le terrain, étaient soumis à une norme de reconnaissance mutuelle contesté La résolution devient donc dialogique. La préoccupation actuelle, dans le nombre de conflits locaux ou internationaux où se posent des problèmes d'aggravation des désaccords, de vengeances ou de réconciliation et de reconnaissance d'identité sociale, est en faveur d'un regard plus attentif sur ces questions - ce qui ne peut, que favoriser des négociations internationales.

Il faut rappeler que la négociation internationale est avant tout un processus d'interactions entre deux ou plusieurs acteurs qui ont pour objet de régler leurs divergences d'intérêts/buts, en ayant la conscience de la situation d'interdépendance, dans laquelle ils se trouvent. Conformément à cette définition classique de négociation, Sawyer et Guetzkow (1965) déterminent dans leur modèle plusieurs grands "blocs" de variables, qui peuvent intervenir durant son déroulement : 1) les buts des parties impliquées, 2) les facteurs fondamentaux concernant les relations entre parties, 3) les conditions spécifiques de la négociation, 4) le processus de la négociation, 5) les résultats de la négociation. Plus tard, Kremenyuk (2002) adopte ce modèle dans l'analyse de la négociation internationale et définit cinq grandes classes essentielles de ce processus : 1) acteurs, 2) structure, 3) stratégie, 4) processus, 5) résultat. (Voir Annexe 1, p.27). Je souligne également, que dans la théorie de négociation existe au moins deux caractéristiques essentielles : 1) négociation c'est un conflit d'intérêt entre parties, et qui ne peut pas être complément et simultanément résolu ; 2) négociation c'est une possibilité de gain mutuel via une coopération gagnante pour les deux parties. Ce constat rappelle la distinction classique entre négociations compétitive ou distributive et coopérative ou intégrative (Deutsch, 1949 ; Walton et Mc Kersie, 1965). Au-delà de cette distinction basique pour toute analyse de négociation, de nombreux auteurs constatent que, sauf exception, les situations concrètes comportent un mélange dosé de confrontation et de coopération et, par conséquent, ils sont définit comme des négociations mixtes. (Dupont, 1994, Druckman, 1997, Pruitt, 1992, Pekar Lempereur& Colson, 2004, Bercovith, Kremenyuk &, Zartman, 2008).

En ce qui concerne les identités en vertu desquelles les individus (protagonistes) et les groupes (nation, ethnie, etc.) sont réciproquement reconnus dans cette forme d'interaction, elles ne peuvent se compter effectivement comme leurs identités que si elles sont acceptées dans un processus d'échanges de concessions logiques, afin d'aboutir un accord mutuellement acceptable. Dans ce sens le processus de négociation est un changement dynamique dans lequel l'interaction des valeurs et des intérêts des protagonistes définit leurs identités négociées. Pour Hall et Heckscher (2002) il existe quatre étape de la négociation identitaire pour chacune des parties (délégation) concernées dans son déroulement : 1)reconnaître le passé et la perspective historique adoptée par l'autre partie, 2)reconnaître un rapport différent de temporalité avec une tendance chez les uns, à regarder le passé et éprouver des difficultés à apprécier positivement le présent et les opportunités du futur et, chez les autres, une tendance à ne se tourner que vers l'avenir, 3)reconnaître le besoin et l'intérêt de poursuivre la relation sur d'autres bases faites d'interdépendance et d'égalité, 4)reconnaître les besoins spécifique de chaque pays-participant à la discussion (histoire politique, coutumes, etc.)..Un tactique majeure dans ces négociations consiste à séparer les problèmes et les configurer dans de nouveaux ensembles, pour mieux aboutir à une solution. De notre point de vue, rapprocher l'activité de négociation et la demande de reconnaissance est tout à fait logique, puisque toute l'identité, par définition est relationnelle et intersubjective et les individus coordonnent leurs actions à partir d'une norme de reconnaissance mutuelle. Il faut noter aussi que les protagonistes, eux, ne séparent pas leurs intérêts, valeurs et identités ; une objectivation, ou rationalisation de ce processus, centré sur les seuls intérêts, se révèle impuissante à comprendre (gérer et résoudre) certains "malentendus, coup de colère, etc. ", dès lors que les identités sont en jeu. Car, ces problèmes surgissent et se croisent dans l'interaction durant le processus de négociation entre les représentants de nations (groupes) à un niveau micro- social et rejoignent les processus relationnel entre les acteurs collectifs au niveau macro- social. Dans ce sens, les identités sociales jouent aussi un rôle important dans le rapprochement de ces deux niveaux, en particulier, en définissant (ou en délimitant) les conflits ou les malentendus entre nations ; ce qui, en retour, influence le degré de souplesse ou d'engagement de ces représentants, qui négocient au nom de ces pays (ou groupes) rivaux. (Druckman (2007). Il estime que l'interaction des valeurs et des intérêts, au sein et autour d'une négociation internationale est l'une des façons de définir le terme "d'identités négociées ". Dans ce sens, ces identités, incluant la force d'engagement envers un groupe et envers ses valeurs ou son idéologie ,sont influencées par un processus de négociation, se dirigeant vers ou s 'éloignant, d'ententes ayant l'habitude de régler ou de résoudre les intérêts divergents des parties et par conséquent, le résultat est atteint grâce à un processus complexe, au cours duquel les parties peuvent changer leurs critères d'évaluation des solutions possibles, définir de nouvelles alternatives, ou reconceptualiser (avec une certaine créativité) le problème lui-même. (Druckman, 2007)

Un autre élément intervient dans l'élaboration des solutions c'est la diffusion des identités dans une population. La diffusion des identités fait allusion à la façon dont des identités similaires semblent partagées dans une population. La relation entre des identités peu ou largement diffusées dans une population donnée, d'une part et le soutien de celle-ci (opinion publique) aux négociateurs, ainsi que efficience et aisance avec laquelle ils aboutissent ou non à un accord. Cependant, tout comme un processus de recherche d'un accord entre adversaires peut influencer les identités, certains aspects de ces identités peuvent intervenir dans ce processus. En analysant ce problème, Druckman (2007) distingue deux types de ces identités : des identités durables et des identités fluides. Des identités durables sont moins sensibles que les identités fluides lorsque les circonstances évoluent dans le déroulement de la négociation et cette différence peut être observée par les degrés variables d'engagement, ce dernier étant soutenu par une implication active ou amolli et par un faible sentiment d'appartenance au groupe. Les identités sociales durables ou fluides peuvent également se refléter dans les diverses façons des communautés (pays) d'interagir avec leurs représentants négociant en leur nom. Quoique des identités plus durables réduisent la souplesse en négociation, elles ont aussi pour effet de permettre la prise d'engagement plus crédible. En outre, un négociateur peut utiliser ses mandats comme une " excuse " pour être ferme à propos de tel problème, d'autre part la présence de mandat aux identités plus fluides facilite la tâche du négociateur pour manœuvrer et leur vendre des ententes négociées avec adversaire (Walton et McKersie,1965 ; Druckman, 2007). Sa position durant la négociation peut dépendre aussi du degré de fidélité aux groupes dont il est le représentant : la rigidité des ces actions dans le processus de négociation pourrait bloquer la recherche de solutions, lorsque sont impliqués les mandats dotés d'identités durables ; par contre, la souplesse de ses démarches pourrait augmenter en cas d'identités plus fluides.

Autre indicateur très important ici c'est la réaction des citoyens envers leurs pouvoirs ou leurs régimes nationaux. Van Evera (1995), dans son étude comparative de régime politique, analyse les identités sociales et constate que : dans les sociétés démocratiques elles sont volontairement choisies, dans les sociétés autocratiques avec les dictatures absolutistes elles sont relativement unifiées, mais imposées et dans les sociétés à consentement populaire ; mais à gouvernement non- représentatif (régimes dépendant jusqu'à certains point de leur opinion publique, mais gouvernés par une élite) elles sont multiples et hétérogènes. Pour les théoriciens de la négociation internationale, trois conséquences en découlent : 1) une identité nationale ou ethnique, largement diffusée, se traduira en un soutien populaire aux négociateurs, particulièrement dans les forums et les sommets internationaux, ce qui renforcera leur pouvoir, leur popularité et la valeur du consensus à leurs issus pourrait augmenter la crédibilité des engagements de ces politiques, 2) les effets possibles de la diffusion (large ou restreinte) des identités sur les négociations internes aux nations, dans les jeux de deux niveaux (national et international), les identités peu diffusées peuvent augmenter le nombre de négociation nationales pour mieux définir les objectifs et les priorités des négociateurs ou des délégations lors de négociation internationale 3)participation dans les forums régionaux, comme l'Union Européenne, L'ASEAN, l'Union des pays indépendants (ex-soviétiques) ou dans les organisations globalisées, quand les questions de commerce (OMC), d'environnement (OMS) et de sécurité (ONU) sont débattues et dans ce contexte, des identités durables risquent être problématiques, car le dilemme , ici, est lié au problème de trouver un équilibre entre adhésion aux valeurs, aux intérêts nationaux et la sensibilité envers des enjeux régionaux ou globaux, qui peuvent entrer en conflits avec des priorités nationales (Putman,1988, Druckman,2007,Van Evera,1995). De plus, il faut noter qu'en raison de ces particularités, la négociation internationale met en lumière un certain nombre de points sensibles : précisément, la préparation doit être méticuleuse, rigoureuse sur le contenu technique, fine et approfondie sur les aspects psychologiques et lucide et ingénieuse du point de vue politique, la logistique prend une importance accrue et le négociateur devraient consacrer quelque réflexion avant d'être arrivé à destination. J'ajoute également que la négociation, qu'elle soit courte ou prolongée, passe par un certain nombre de phases.: a)la prénégociation et préparation de l'inventaire des points de litige (le but de cette phase est de reconnaître les positions initiales de chacun), b)la phase initiale et la reconnaissance des possibilités de négociation (elle comprend les négociations dans les commissions et les premières séances plénières qui leur succèdent) ; c)la phase essentielle et la recherche des solutions (avec plusieurs étapes, cycles, pauses ou reprises et la durée variée) d) la phase finale et le dénouement (elle s'établit lorsque les parties en présence sentent qu'ils ont atteint un point de non-retour et que l'accord doit être conclu) (Voir Annexe 2, p.28 )

Ainsi, les communications de coulisse secrètes sont souvent employées durant ces rencontres internationales comme outil de négociation préalable afin d'explorer la faisabilité d'une négociation. Celles-ci peuvent être aussi utilisées comme un ajout ou une substitution aux négociations. Dans tous ces usages, cela apporte de la flexibilité et des orientations futures pour les discussions. Selon Pruitt (2009) dans les négociations préalables, une telle approche offre aussi une couverture politique, cependant, l'excès de confiance dans les communications de coulisse fait ainsi courir le risque de produire des accords fragiles, qui sont trop étroits ou ne traitent pas des enjeux centraux. Par conséquent, ils risquent de fragiliser ou nuire un déroulement des négociations et refléter l'âpreté des relations internationales, des rivalités entre protagonistes. Il faudra avoir beaucoup de patience, de doigté, de savoir-faire et d'expérience de la part des négociateurs internationaux pour aboutir à un accord. Enfin, pour réussir dans les négociations internationales il faudra avoir non seulement une bonne connaissance des dossiers, mais encore recourir à des contacts exploratoires et à l'analyse des antécédents et de toute l'information, liés à la résolution des problèmes posés, construire un réseau efficace de relations et enfin, prendre en compte des particularités culturelles de leurs adversaires.

La négociation internationale de tous les types (diplomatique, commerciale, culturelle, économique, scientifique, etc.) est affectée par les phénomènes culturels : aux divergences des buts et des objectifs, qui séparent les négociateurs, s'ajoute ici, une différence culturelle, qu'il s'agira d'harmoniser pour atteindre la solution recherchée et, en autre, à surmonter les difficultés supplémentaires pour anticiper correctement les réactions mentales, comportementales et émotionnelles de protagoniste et y adapter, en conséquence, les stratégies de la prise de décision. La connaissance de la culture et des valeurs des protagonistes pourrait avoir un effet positif sur la perception du pays et sur la communication des négociateurs. En fixant des normes comportementales, des limites entre le bien et le mal, la culture influence sur la façon dont les acteurs de la négociation chercheront à comprendre, intégrer la culture de l'autre (notamment, sur la manière de raisonner, d'analyser de la situation et de rechercher de solution). Dans ce sens, la culture favorise certains actes de communication et en prohibe d'autres. Si l'on tient compte du fait que chaque individu appartient à plusieurs groupes (tantôt la famille, tantôt les amis, tantôt la nation), qui ne recoupent pas parfaitement les groupes des autres, toute rencontre entre deux individus (adversaires) implique un degré plus ou moins grand d'inter culturalité. De point de vue de Hofstede (1991.) les cultures se différencient selon quatre dimensions :1) individualisme/ collectivisme, 2) masculinité / féminité, 3) distanciation du pouvoir, 4) évitement de l'incertitude. Les relations et intentions perçues sont définies au niveau d'une rencontre particulière comme la relation de pouvoir entre les participants et le but, partagé ou non de l'interaction. En utilisant ces facteurs, on peut donc tracer un continuum de degré d'interculturalité où il serait possible de localiser toutes les interactions interculturelles durant des échanges des concessions pour aboutir à un accord. Dans le même ordre d'idée, Gudykunst et Kim (2003) empruntent à Simmel (1950) le concept "d'étranger " pour présenter la communication avec ce type d'interlocuteur et estiment que le degré "d'étrangeté " varie en fonction de la similarité avec la culture- hôte. L'approche des sciences de la communication évacue donc en quelque sorte les concepts diatoniques d'endogroupe et d'exogroupe définis de façon objective comme éléments fondamentaux d'explication des rapports internationaux. (Voir Annexe 3, p. 29). Elle remplace ceux-ci par un continuum d'inter culturalité ou d'étrangeté permettant d'appréhender dans une même perspective communication intra- et intergroupe dans le processus de la négociation.

Il faut noter que la plus récente perspective de la compétence en communication interculturelle repose sur une option épistémologique différente. Plutôt que de définir la situation de communication par le recours à des construits élaborés par le chercheur (des traits, des habiletés, des stéréotypes, des connaissances), cette approche dite "humaniste " tente de comprendre la communication inter culturelle comme une construction interactive de sens entre deux interlocuteurs (Kim, 1988). Une conversation est définie comme interculturelle, non pas par le groupe d'appartenance assigné aux participants en fonction de critères externes, mais bien dans la mesure où les interlocuteurs communiquent d'une façon ou d'une autre leur appartenance culturelle différente lors de la rencontre dans le cadre de la négociation où chaque individu utiliserait ses ressources cognitives (attention, catégorisation), affectives (gestion des émotions, focalisation sur soi ou sur autrui) et comportementales (habilités, créativité, flexibilité) pour atteindre l'harmonie interculturelle (Ting-Toomey, 1993). A ce sujet, Moscovici (1984) écrivit que la négociation est un dialogue, produit conjoint de deux négociateurs, qui agissent chacun de manière définie en fonction de leur rôle et qui se transforme progressivement dans une sorte de soliloque à plusieurs voix. De plus, dans les situations cruciales de cette communication, la manière dont les négociateurs s'expriment constitue une création. Elle prend, à chaque fois, des formes originales et même si les protagonistes utilisent un code linguistique commun ou similaire et s'ils ont à formuler le même message, on peut assurer que jamais ils ne s'exprimeront de la même manière. Dans la négociation internationale, ces variables de communication sont incluses dans la catégorie des variables, liées à la rencontre entre acteurs (communication interne et externe avec la partie adverse, séquencement détaillé des messages, styles de langage, aspects psycholinguistiques, exactitude de traduction et d'interprétation, éthique interculturelle, etc.) et dépendent essentiellement des orientations politiques et idéologiques des protagonistes et des caractéristiques de leur personnalité (attitudes face au risque, le contrôle de soi, l'estime de soi, la résistance au stress, la confiance, etc.).

En outre, ces variables de communication sont également interdépendantes des autres variables dans la négociation internationale : les variables relatives à la dynamique (mouvement) durant leur déroulement (choix stratégique, de modalités d'ouverture de la négociation), les variables comportementales et cognitives. (Dupont, 1994 ; Kremenyuk 2002).De plus, la connaissance de la culture et des valeurs de l'adversaire pourrait avoir un effet positif sur la perception du pays et sur la perception réciproque des négociateurs. De point de vue de Dupont (1994) le diagnostic culturel de la négociation internationale se base sur trois dimensions principales : a) les différences culturelles,b) les différences dans les systèmes politico- administratifs, c) les différences dans les systèmes juridiques que ce soit en matière de fondement du droit, des juridictions ou de la réglementation. De plus, pour définir le rôle de la culture dans la négociation internationale Weinshall (1977) a élaboré une liste des variables culturelles, qui contribuent à composer le profil culturel du négociateur : 1) valeurs et croyances, 2)langage et communication, 3)tempérament et caractère, 4) attitudes, 5)motivation et besoin d'accomplissement, 6)stéréotypes nationaux ; 7) pratiques relatives au travail et au fonctionnement de l'économie, 8) structure et pratiques sociales, 9) mode d'autorité, 10) mode de résolution des conflits, 11)changement technologique. Aussi limitée et hétérogène, cette liste est néanmoins un point de départ pour plusieurs spécialistes de la négociation internationale pour analyser et évaluer la complexité et la multiplicité de l'image culturelle du négociateur adverse. A ce sujet, Raïffa (1983) explique la nécessité de ce diagnostic culturel dans la négociation basée sur :a)l'histoire des négociateurs et/ou des organisations qu'ils représentent ; (qui ? existe t-il des coalitions ? ceux d'aujourd'hui, ceux de demain, proches, éloignés, etc.), b) les règles (lois, conventions, codes, usages, etc.) ; c) les questions à négocier (seules, globalement, nature des questions ; d)les intérêts (compétitivité, marge, survie, image, intégration, acquisition de compétences, souhaits personnels, etc.) ; e) les options (en cas de non accord ou solutions alternatives , les accords possibles ; f) les liens de cette négociation avec d'autres (passées, actuelles ; à venir).

En outre, Hall (1971) pense, de son côté, que le concept de " proxémie ", centrée sur la perception de l'espace social et personnel- constitue l'un des indices les plus fiables de l'identité culturelle du (s) négociateur (s). Selon lui la proxémie définit une appartenance culturelle et liée directement au langage et aux données sensorielles. Appliquant sa théorie à plusieurs groupes de négociateurs (américains, japonais, allemands, français etc.) il parvient à l'occasion de cette étude comparative à décrypter les caractéristiques culturelles détaillées et des styles de ces différents négociateurs. Selon Usinier (1992) l'étude des styles nationaux des négociateurs permettrait de dresser une sorte de portrait-type à partir des leurs actions. A ce sujet, j'ai recensé dans la littérature citée ci-dessus les caractéristiques essentielles des actions, décrivant le style national des négociateurs : le choix d'orientation stratégique, les particularités de communication, les buts et les objectifs dominants, la gestion des émotions, le degré de risque, le rôle et l'importance de temps, le type de persuasion et pression, la responsabilité dans la prise de risque, la créativité et la flexibilité dans l'élaboration des solutions, la crédibilité, la confiance envers l'adversaire, les formes de la prise de décision et les types de l'accord ; etc.

Il faut noter que,Graham et coll. (1985.) ont mené à leur tour, la recherche sur les différences dans les comportements verbaux ( emics) entre négociateurs (menace, punition avertissement, conseil,récompense, promesse engagement, appels normatifs négatifs ou positifs, apport d'information question, etc.). Ces recherches donnent également des indications sur les " etics " culturels (Triandis, 1995), c'est à dire les éléments qui, au plan méthodologique, sont transversaux à toutes les cultures considérées. Plusieurs études étaient également réalisées dans ce sens afin de déterminer la communication interculturelle et des " styles nationaux " des négociateurs (p.ex. études sur le négociateur japonais, Graham et Sano, 1989 ; sur le négociateur américain, Graham et Sano, 1989, Zartman, 2004 ; sur les négociateurs français et allemands, Usinier, 1992, 2000 ; sur le négociateur russe, Kremenyuk, 2002, Lébédeva, 2004). Il n'y a aucun doute que de telles contributions avec la description des " styles nationaux " sont utiles pour la préparation de négociation internationale, afin de déjouer bien des pièges, des faux-pas et les malentendus et faciliter l'interaction avec l'adversaire. Mais leur application excessive peut provoquer une intervention des stéréotypes dans la négociation internationale. Je rappelle que les stéréotypes nationaux facilement présents à l'esprit, peuvent donner une première qualification (caractéristique culturelle d'un peuples par des traits les significatifs et les plus simples à exprimer) d'une manière générale d'être et d'agir et de préparer la nature possible et envisageable d'une stratégie dans la négociation. Il existe des points de vue contradictoires au sujet de leur impact dans la négociation internationale. Selon certains chercheurs (Walton et McKersie, 1965 Zartman, 1994) les stéréotypes sont un obstacle dans la négociation internationale, ils provoquent souvent la méfiance, l'hostilité ou l'indifférence initiale entre protagonistes et ont le lien avec l'orientation distributive. D'autres chercheurs estiment que les stéréotypes nationaux ne sont toujours pas négatifs à l'égard de l'exogroupe et ils peuvent réagir comme facteur d'aisance dans les relations entre négociateurs pour minimiser les différends (Dupont, 1994; Hofstede, 1991; Kremenyuk, 2002 ; Radtchenko-Draillard, 2003, 2011; Usunier, 1992). Enfin, de pont de vue de Pekar Lempereur et de Colson (2004) les stéréotypes peuvent avoir un rôle différent dans la négociation internationale à condition qu'il faut les connaître, savoir comment les mobiliser à son profit et s'en méfier chaque fois qu'ils nous nuissent. Pour conclure, la culture avec ces catégories essentielles (phénomènes matériels, phénomènes cinétiques et phénomènes psychologiques) pourrait intervenir dans l'évaluation interpersonnelle de l'homme, dans la perception subjective des comportements d'adaptation en fonction de règles établies par un groupe (nation) et définit les stéréotypes nationaux des personnes à l'égard de l'autrui. Précisément, quelle que soit la définition de la culture adoptée et son application à la relations interpersonnelles ou /interghroupales, elle passerait par la double notion "d' identité " et de "noyau de résistance ". Le partenaire étranger apparaît à son interlocuteur comme détenteur d'une originalité dont il partage les caractéristiques avec son groupe, en opposition - au moins partielle - avec celles du groupe auquel il appartient.

Cependant, ces significations pourront se changer au cours des rencontres interculturelles ou des négociations. Selon Bourhis et Leyens (1994), les mêmes comportements peuvent avoir des significations différentes en fonction du contexte, et des comportements différents peuvent avoir les mêmes significations dans les cultures différentes. Ces significations peuvent aussi se changer au cours des interactions et durant les négociations internationales où les adversaires peuvent se tromper quant à vraie signification du comportement de l'autre et les acteurs peuvent ignorer ce qu'ils expriment par leur comportement, etc. Quant aux différences cognitives qui peuvent exister entre négociateurs de cultures différentes ou de même culture, Rapoport (1960) montre que plus ces différences sont importantes, plus le désaccord au niveau des opinions est élevé. Enfin, pour Moscovici (1984) dans la négociation internationale, la conformité intervient souvent comme un résultat de la confrontation entre deux systèmes opposés : celui du négociateur (de son pays/son groupe) et celui de sa partie adverse. Mais le regroupement des variables culturelles a une limite qui tient un lien entre culture et la personnalité de négociateur. De mon point de vue, l'identification culturelle de l'interlocuteur part généralement des caractéristiques attribuées - plus ou moins correctement - au groupe duquel ce dernier se rattache et de la personnalité propre du négociateur, qui se superpose à cette structure de groupe. Il y a donc une composante personnelle au problème culturel et une marge d'action de négociateur dans chaque situation concrète durant la négociation internationale face à son adversaire.

Dans la négociation internationale le choix du négociateur ou de la délégation est cruciale ; on ne s'improvise guère négociateur international : il faut avoir des capacités et attitudes appropriées et de l'expérience. Comme négociateur proprement dit et comme représentant d'un groupe (souvent il s'agit d'un leader politique ou chef d'état/ de gouvernement), il est dans une position de l'interface de deux relations, celle avec son propre groupe (pays) et celle avec la partie adverse. Selon Doise (1996) au cours de la négociation, quand des négociateurs sont en contact, il s'agit bien de la relation entre groupes mais aussi d'individus interagissant avec d'autres individus. Cette prise de position devient plus nette et plus extrême que lorsqu'un individu doit se prononcer pour défendre ces positions et de son groupe (pays), puis il faudra discuter avec son propre camp, proposant de nouvelles solutions, pour essayer de faire modifier les attentes et les niveaux d'aspiration. Louche (1977) dans une étude sur l'intégration du négociateur à son groupe constate qu'une forte intégration durcit la défense des positions. Il est important de souligner que Walton et Mc Kersie (1965) (leur modèle classique contient quatre dimensions de processus de la négociation : 1) la dimension distributive, 2)la dimension intégrative, 3)la dimension de structuration des attitudes, 4)la négociation interne de chaque partie)affirment queles négociateurs font l'objet de trois forces qui déterminent leur comportement: 1)des forces " A " qui poussent les négociateurs à signer un accord avec la partie adverse,2) des forces " B " qui poussent les négociateurs à signer un accord proche des positions de leur groupe de référence, 3)les forces " C " qui poussent les négociateurs à parvenir à une solution acceptable pour les deux parties. Selon eux, les relations interpersonnelles engendrent chez les négociateurs des comportements spécifiques qui, s'inscrivent dans l'une des cinq structures des relations possibles déjà observées : a) conflit (relations interpersonnelles très compétitives accompagnées d'une absence totale de reconnaissance de la partie adverse en tant qu'interlocuteur valable), b) limitation de l'agression ( relations interpersonnelles compétitives modérées dans la mesure où la reconnaissance de l'autre est ici établie), c) accommodation (relations interpersonnelles qui se caractérisent par la reconnaissance réciproque de la légitimité de l'autre et de son influence), d)c oopération(reconnaissance réciproque de la légitimité de l'autre et mise en œuvre des processus de résolution de problème en commun.), e) collusion (formation d'une coalition entre les parties). Je précise que l'aboutissement à un système de relations interpersonnelles avec ces cinq caractéristiques est influencé par différents facteurs, comme par exemple, l'orientation motivationnelle des négociateurs (coopérative, compétitive ou mixte), les attitudes vis à vis de la partie adverse, les stratégies et les tactiques employées par la partie adverse lors d'une négociation précédente, les sentiments de confiance et les sentiments de cordialité ou d'hostilité. De plus, Walton et Mc Kersie, avec la collaboration de Cutcher-Gershenfeld (1994), ont proposé une version améliorée de leur modèle basique qui, se centre davantage sur l'analyse stratégique des négociateursde chaque phase son déroulementautour de trois dimensions principales :1)forces motrices et restrictives qui se trouvent à l'origine des actions des négociateur s (choix stratégique des négociateurs, tactiques et techniques de négociation employées)2) système d'interactions qui produit les résultats(fréquence d'interaction, niveau d'interaction, nombre des parties impliquées dans la négociation, formation des attitudes " inter-groupes " et gestion des différends internes), 3)les résultats de la négociation (valeurs et conséquences à court, moyen et long terme).

Stevens (1963), pour sa part, pense que la négociation peut fort bien être formalisée à l'aide d'un modèle de choix conflictuel (conflict-choice model). Si, pour les besoins de la formalisation, on réduit la situation de négociation à un conflit entre deux négociateurs, on peut dire que chacun est confronté non seulement à un conflit interpersonnel, mais aussi à un conflit intrapersonnel. Chaque négociateur est placé face à deux buts qu'il veut tous deux éviter : accepter les exigences de l'autre et maintenir sa propre position. En se basant sur cette définition, Stevens (1963) élabore le modèle du double évitement : plus le sujet est proche du but, plus la tendance du sujet à éviter ce but négatif va être forte ; c'est-à-dire l'individu pris entre deux buts qu'il veut éviter va finir par parvenir à un point d'équilibre entre les deux. Dans la situation de " double évitement " le sujet peut chercher un but positif par le biais de la négociation, afin d'échapper à cette situation sans issue et génératrice de tension interne. J'estime que l'analyse de ce modèle du "double évitement " pourrait être très utile pour l'instauration du processus de négociation internationale ou préparation de la stratégie de la prise de décision.

Concernant le processus d'information, il constitue l'élément central de toute négociation et est influencé par les perceptions et interprétations du négociateur concernant les problèmes à débattre, la situation de la négociation et par les attributions causales du négociateur à propos du comportement de l'adversaire. Selon Carroll, Bazermann, Maury (1988) les incertitudes quant aux initiatives et aux réactions de la partie adverse sont assez importantes et le négociateur doit s'attendre à agir avec beaucoup de flexibilité et d'adaptation à des circonstances ou des contre-propositions parfois difficilement prévisibles. La structuration des attitudes concerne les processus d'adaptation comportementale des négociateurs aux objectifs et aux stratégies de négociation définit par leurs mandants. Enfin, la négociation s'impose aux négociateurs qui doivent négocier avec le mandat les ajustements nécessaires par évolution des négociations avec l'autre partie, jusqu'à conclusion de la négociation. Dans ce sens Druckman (1993) estime que la conception des choix compétitifs, coopératifs ou mixtes qui sont effectués dans un jeu d'interaction correspondent aux changements ou aux non- changements des positions durant la négociation. La compétition est liée à la rigidité et persévérance des négociateurs, qui restent souvent ancrés sur ses positions initiales. Par contre, la coopération consiste à faire un pas loin de sa position initiale en faisant preuve de flexibilité. Elle se trouve au sein d'échanges verbaux entre les négociateurs ou dans leurs perceptions de la situation et de leur/s adversaire/s.

De plus, la perception subjective du/des négociateur(s) concernant des attitudes et les intentions de la parties adverse, ainsi que la perception subjective de la situation de la négociation peuvent expliquer le comportement interne de flexibilité ou distributivité et le résultat de la négociation internationale. En ajoutant un certain degré du risque et de la méfiance du négociateur on constate que les adversaires utilisent souvent les tactiques basées sur les données limitées et formulées en fonctions des schémas préexistants, étudié par Tversky et Kanheman (1974,1982). La perception subjective du négociateur, concernant les attitudes et les intentions de la partie adverse, ainsi que la perception subjective de la situation de la négociation, s'avèrent être des variables cognitives qui peuvent expliquer le comportement et le résultat de la négociation. Cette perception subjective peut être présentée également en forme des connaissances pro- actives à soi, des attentes personnelles, qui comprennent les évaluations de succès et d'échec du négociateur, qui renvoient à l'estimation que le négociateur fait de sa probabilité de réussir ou d'échouer au cours de la négociation, ainsi que les évaluations des résultats, qui renvoient à la croyance du négociateur en une relation entre son niveau de résultat ou d'accord conclu. Ces deux types d'évaluations sont les évaluations d'efficacité personnelle (niveau auquel le négociateur pense qu'il pourra mettre en œuvre les moyens nécessaires pour réussir) et les intentions comportementales (attentes du négociateur quant aux comportements qu'il mettra en œuvre dans la situation considérée). De plus, dans le processus de la recherche d'un accord avec l'adversaire il est important pour le négociateur d'évaluer correctement la probabilité de son succès et de son échec et de mesurer ses attentes personnelles pour y adapter la stratégie de la prise de décision. Précisément, en appliquant le modèle motivationnel d'Athinson (1964), basé sur les trois tendances (à accéder au succès, à éviter l'échec ou résultante à l'accomplissement) et la théorie de l'autodétermination de Deci et Ryan (1985), nous avons élaboré les stratégies de la prise de décision au moment de la résolution des problèmes (Radtchenko et Brouchlinski, 1988 avec la consultation de Koulutkine). Actuellement, j'applique ces stratégies de la prise de décision dans l'analyse des négociations internationales avec l'élaboration des interventions spécifiques des protagonistes, telles que : a) les interventions, liées à la stratégie de risque, basées sur l'évaluation rapide des propositions de l'adversaire, le développement des idées divergentes et fluides, le maintien partiel ou l'abandon de ses propositions préalablement préparées et l'activation de la motivation intrinsèque avec l'élaboration d'une proposition créative, à laquelle on n'avait pas pensé lors de la préparation, b)les interventions, liées à la stratégie réaliste ou optimale, basées sur l'analyse argumentée des propositions de son groupe (délégation) et celles de l'adversaire, le développement des solutions convergentes et l'échange des propositions avec l'adversaire, la modification des solutions préalablement élaborées avec l'intégration des idées de l'adversaires, le développement équilibré de la motivation (l'activation de la motivations intrinsèque et la motivation extrinsèque), c) interventions, liées à la stratégie de prudence, basées sur l'hésitation et les doutes, la vérification exhaustive des propositions de l'adversaire, le besoin de maintenir le contrôle sur son adversaire, les tentatives répétées de maintenir ses propositions initiales ou de son groupe (délégation) , le développement prioritaire de la motivation extrinsèque. Pour conclure, le choix de ces stratégies de la prise de décision dépend essentiellement des objectifs de la négociation, du type de son orientation, de la communication et des rapports interpersonnels (intergroupaux), de la situation concrète durant son déroulement et du choix personnel des négociateurs dans la recherche des solutions pour trouver un accord avec la partie adverse.

Dans ce sens, la personnalité du négociateur et les priorités de ses actions dans la négociation internationale déterminent son dénouement. Rubin et Brown (1975) affirment que les individus ont des prédispositions personnelles, qui les incitent à agir dans une direction déterminée lorsqu'ils sont confrontés à un élément anticipé ou imprévu. En négociation, ces prédispositions façonnent leur perception des personnes avec lesquelles ils doivent interagir et influencent leur stratégies de négociation, la sélection des informations qu'ils vont transmettre à leurs adversaires, leurs comportements et leurs attentes aux résultats de négociation. Enfin, pour interpréter la négociation, ils élaborent le concept d'orientation interpersonnelle qu'ils définissent comme " une prédisposition relativement stable à agir, favorablement ou non, au comportement et aux attentes de l'adversaire". Druckman (1977)écrit, à son tour, que le négociateur est obligé de réagir aux demandes concurrentes de deux champs : du sien et de celui de l'adversaire ; cette réactivité duale est un conflit de rôle qui résulte de sa position à la frontière ; ce conflit peut être représenté en termes de complexité psychologique - comme une juxtaposition d'images que le négociateur a à l'égard des représentants de la partie adverse et les factions diverses de son propre groupe, de son orientation politique et idéologique et sa propre position. Plusieurs travaux réalisées sur les leaders politiques sont analysés par les spécialistes de la négociation internationale (précisément, on s'intéresse aux styles de communication de Lewin, 1951, aux styles des leaders de Blake et Mouton, 1985, aux styles de dirigeants politique de Machiavel, 1962, aux particularités des personnalités politiques de Barber, 1972 ; au leader politique charismatique de Dorna,1998 , qui relance la question de pertinence en situations de crise organisationnelle et l'importance du charisme dans l'action politique et la négociation). Cependant, malgré l'absence d'études expérimentales pour établir des liens solides entre la communication interpersonnelle des leaders, le processus de persuasion et les résultats de négociation internationale, certains auteurs constatent que la personnalité des leaders pourrait déterminer le profil des rapports de force dans la résolution des problèmes. Dans ce but d'éclaircir cette question, je tiens à citer certains d'entre eux : Eysenck (1954) élabore une analyse factoriel pour déterminer les rapports entre personnalité et positionnement politiques, Rokeach (1960) pense que les systèmes de croyances changent à certains moment : , plus le système est ouvert , moins la personnalité est dogmatique ; Christie et Geis (1970) montrent dans leur étude que le leader " machiavélique " se caractérise par la manipulation froide, le grand détachement de conventions morales et un faible engagement politique ; Lane (1969) et Sniderman (1975) constatent que le leader démocratique s'oriente sur un idéal culturel autour des valeurs qui peuvent osciller selon les situations et enfin, Dorna (2006) estime que la personnalité autoritaire n'est pas le contraire de la personnalité démocratique.

Lorsqu'on communique avec son adversaire durant la négociation internationale, le leader politique (dirigeant) pourrait recourir à différentes sources de pouvoir : le pouvoir de coercition (menace, bluff, surenchère, etc.), le pouvoir de coopération (compétence, confiance, récompenses, etc.), le pouvoir de persuasion et d'accommodation, etc. La menace consiste à tenter de dissuader l'adversaire de persister dans son comportement, son intransigeance, en lui prédisant des sanctions, des pertes qu'on lui infligera s'il ne se soumet pas aux exigences que l'on formule La menace c'est une forme de pression très souvent utilisée dans les négociations internationales compétitives : menace de rompre le cessez-le-feu, de déclencher la guerre, de blocus économique, d'embargo, de rupture de relations diplomatiques ou de rupture des négociations. Mais assez souvent elle est avancée avec l'espoir qu'on n'aura pas à la mettre à exécution, car l'exécution de la menace peut coûter aussi cher à celui qui la profère qu'à celui qui la subit. Lorsque la menace n'est pas mise à exécution, c'est le bluff. Selon Dupont (1994) les inconvénients du bluff sont de miner la réputation de fermeté et de détermination de la partie qui en est l'auteur. Une autre façon de faire pression sur l'adversaire au cours de négociation est d'utiliser la surenchère. Elle consiste, devant l'intransigeance de l'adversaire à demander encore plus. Les outrances verbales dirigées de manière impersonnelle contre l'adversaire ou ses alliés peuvent provoquer la rupture ou un blocage illimité de la négociation internationale. La rupture peut être très longue et coûteuse et peut signifier aussi la reprise des hostilités dans les relations internationales. Mais les processus de coercition ne sont pas toujours présents dans le déroulement de la négociation. Dans le cas de la négociation internationale intégrative les relations peuvent se dérouler assez positivement avec d'autres formes de pouvoir : le pouvoir de compétence, basé sur l'élaboration des propositions constructives, des solutions innovantes et créatives ; le pouvoir relationnel fonde sur la confiance et l'estime mutuel , le pouvoir résultant de l'ouverture du nombre des options(alternatives), le pouvoir de récompenses (avantages accordés ou promis économiques et commerciales, contreparties et compensations, etc.) et des soutiens (politiques et diplomatiques). (Fisher, 1983, Dupont, 1994), Une autre pouvoir peut être utilisée par les négociateurs dans la négociation : le processus de dissimilation, basé sur l'information et sur la compétence (information technique, information sur l'adversaire, sur sa volonté réelle d'aboutir ou non à un accord, sur sa stratégie, connaissance des points sur lesquels il peut céder et ceux sur lesquels son intransigeance sera irréductible). Dans les négociations internationales de l'orientation stratégique mixte les adversaires ont également un recours aux pouvoirs, basé sur le processus de persuasion et d'accommodation : le pouvoir basée sur les processus de persuasion pour tenter de démontrer à l'autre qu'il a raison de demander ce qu'il demande et, de plus, qu'il est dans l'intérêt de son adversaire de céder à ses exigences. et les processus d'accommodation, qui se retrouvent prioritairement au sein des dernières phases de la négociation, orientent sur le report à plus tard les questions épineuses et le marchandage avec le jeu des propositions et contre-propositions et une utilisation du compromis pour conclure un accord plutôt partiel. (Voir Annexe 4 p. 30)

Il ne faut aussi pas oublier de préciser que le plus souvent les négociations internationales commencent à se dérouler entre plusieurs représentants de chaque groupe; plusieurs individus ont à définir ensemble une position par rapport à un autre groupe. A ce sujet, il est important de distinguer les différents rôles des négociateurs dans la négociation internationale: a) les protagonistes, qui agissent en tant que représentants de leur groupe ou de leur pays ; b) les experts qui sont présents pour conseiller les négociateurs, leur fournir des informations et des arguments et préparer les propositions et contre-propositions ; c) le président dans les négociations internationales multilatérales, qui a un rôle d'introduire le débat, distribuer la parole, faire respecter les formes de procédure et l'horaire fixe, etc.; d) groupes de négociateurs (délégations): dans le cas de négociation internationale où deux parties sont impliquées, chaque délégation se trouve face à l'autre et lorsqu'il y a plus de deux délégations, les phénomènes se compliquent à cause de rôles et buts multiples de différentes délégations. (négociations dans le cadre des sommets de G8 et de G20, discussions aux Nations Unies, etc.). A ce sujet, Hermann et Kogan (1977) constatent : " les leaders sont plus flexibles durant la négociation et manifestent plus d'indépendance vis à vis de la position initiale que les délégués. Iklé (1964) formule trois qualités indispensables au bon négociateur : il doit être réaliste, il doit être flexible, il doit être patient. Enfin, Nierenberg (1979) donne une description du " bon négociateur ". Selon lui pour réussir, le négociateur doit combiner la vivacité d'un très bon escrimeur avec la sensibilité d'un artiste. Il doit observer son adversaire par-dessus la table des négociations avec l'œil perçant du fin tireur, toujours prêt à déceler toute ouverture dans la défense , tout changement dans la stratégie ; il doit également ressembler à un artiste plein de sensibilité, capable de percevoir le plus faible changement de couleur dans l'humeur ou la motivation de l'adversaire, enfin, il doit pouvoir choisir au moment voulu sur sa palette le mélange exact de teintes et de nuances qui lui permettront d'accéder à la maîtrise de la situation et à l'aboutissement d'un accord.

En ce qui concerne le processus d'aboutissement d'un accordFisher et Ury (1982) élaborent les condition nécessaires de sa réussite : a)les négociateurs doivent prendre en compte plusieurs facteurs, b) négocier sur les bases des intérêts plus tôt que sur les principes, c) traiter un problèmes spécifique plutôt que de négocier sur l'ensemble d'enjeux permettant de faire des échanges, d)partager l'information avec les négociateurs de l'autre partie plutôt que d'essayer de la contrôler et de la manipuler à son avantage, e)élargir les canaux de communication et adopter une approche de résolution de problèmes plutôt que de se confier à la négociation confrontationnelle. Cependant la réussite de négociation internationale n'est pas toujours assurée. Elle peut se terminer de différentes façons : a) dans le cas de l'échec de la négociation plusieurs causes peuvent être à l'origine de cette situation : rigidité excessive, inadaptation de la négociation comme modalité de résolution de conflit, incapacité des négociateurs à maîtriser des phénomènes d'escalade ou l'augmentation des préjugés et des stéréotypes négatifs par rapport autrui ; b) le compromis s'établit en un point intermédiaire entre les deux positions initiales, les concessions ayant été réciproques, mais pas obligatoirement symétriques, la possibilité d'accorder une concession à l'adversaire, en reprenant un avantage perdu sur un autre point ou la modification des accords partiels antérieurs peuvent être tout à fait modifiés ; c)la solution intégrative, qui tient compte des positions développées, des objectifs visés grâce à la dynamique des échanges et de la recherche de solutions et qui donne donc satisfaction maximale à chaque partie. Enfin, je tiens à ajouter, qu'un processus d'aboutissement de négociation internationale peut parfois générer ou contenir, des effets secondaires, ne concernant pas l'accord négocié. Précisément, les négociateurs (chefs d'états et de gouvernements, leader des groupes ethniques, représentants des autorités indépendantes ou autoproclamées, etc.) peuvent négocier moins pour les termes de l'accord leurs soient favorables que pour en profiter pour diffuser avec populisme leur propagande, collecter des renseignements, influencer une tierce partie, empêcher un adversaire d'user de la force, l'abuser ou maintenir le contact avec lui pour régler d'autres problèmes et, enfin, pour l'influencer l'opinion publique de leur pays et hausser leur popularité avant des échéances électorales.

En se basant sur la définition classique de la négociation internationale, en tant qu'une forme d'interaction des protagonistes (individus, organisations et gouvernement), qui tentent explicitement d'ordonner (ou prétend le faire) une nouvelle combinaison de leurs intérêts à la fois conflictuels et communs, je l'ai analysé dans le champ des luttes et des échanges pour la reconnaissance identitaire et mutuelle et le dialogue constructif. Dans ce sens, la négociation internationale est un processus spécifique d'établissement d'un climat relationnel, dans lequel les protagonistes coordonnent leur action à partir de reconnaissance mutuelle. Du coup des questions identitaires, de respect ou du compréhension mutuelle s'installent au cœur des ces processus. La manière dont un groupe définit son identité a en effet des conséquences pour les autres, en termes de droits, de devoirs, de pouvoirs, d'intérêts, de valeurs -et d'identités. Les identités sociales ne peuvent être donc que négociées durant ce processus d'interaction puisque chaque protagoniste, en s'affirmant, influence l'autre, et ces co-influences redéfinissent les identités de chacun et puis, stimulent mouvement l'un vers l'autre (et vice-versa) pour converger vers des solutions mutuellement souhaitables. Il faut donc tenir compte de ces enjeux d'estime de soi de chaque partie (nations), de respect mutuel et mettre en œuvre les possibilités de régler les différends à partir de l'interdépendance des échanges transformés et mutuellement acceptables.

L'intensification des rencontres diplomatiques, des échanges culturels et économiques et la mondialisation des marchés ont amené les psychologues sociales et politiques, les politologues, les anthropologues et les sociologues à s'intéresser davantage à l'impact culturels sur le déroulement des négociations internationales. L'identification culturelle de l'interlocuteur part généralement des caractéristiques attribuées - plus ou moins correctement - au groupe duquel ce dernier se rattache. Ces caractéristiques (par rapport au passé, à la situation actuelle et au futur) se produisent en formes des différences dans les interactions interculturelles (les relations entre cultures) et intraculturelles (les relations à l'intérieur de chaque culture) et se déterminent en lien avec des particularités de chaque personnalité. Les différences culturelles pourront se développer et s'accroître en fonction des contraintes spécifiques de chaque partie et de l'imprévisibilité des conduites humaines des négociateurs. Précisément, ils peuvent accompagner le processus distributif de négociation internationale avec la dominance permanente, la compétition, accentuée sur l'espace personnalisé et sur le rôle de l'appartenance (identité) à son groupe (pays) ou encore, avec la forte valorisation et la défense accrue de ses objectifs ou des intérêts de son groupe. D'autres caractéristiques culturelles peuvent, au contraire, favoriser le processus intégratif de négociation avec les sentiments d'amitié, d'estime et d'empathie, qui s'établissent entre protagonistes et faciliter l'aboutissement d'un accord avec l'orientation vers le futur, des nouvelles propositions, en intégrant le long terme. Dans ces négociations l'attitude pragmatique et réaliste des négociateurs renforcerait l'attention relationnelle aux aspirations des négociateurs adverses et faciliterait l'instauration de confiance interpersonnelle et de crédibilité de la prise de décisions Au-delà de cette distinction classique, la plupart de la négociation internationale comporte, en réalité, un mélange dosé de confrontation et de coopération, la présence modérée des caractéristiques culturelles, par conséquent, ils sont qualifiées de négociations mixtes.

Particulièrement crucial est aussi le fait que la négociation se joue souvent à plusieurs niveaux, y compris éventuellement le niveau diplomatique et politique. Il y a souvent interactions entre ces niveaux; et le négociateur doit ainsi surveiller l'évolution de la négociation globale, en ne connaissant pas toujours les transactions, qui se situent hors de son environnement immédiat C'est une véritable négociation interne et externe qui s'instaure, avec des luttes d'influence et des alliances, etc. Cette prise de position devient plus nette et plus extrême que lorsqu'un individu doit se prononcer à se développer et les nouvelles solutions peuvent apparaître, puis les négociateurs doivent discuter avec leur propre groupe (délégation) pour essayer de faire modifier les attentes et corriger les niveaux d'aspiration. Il faut noter que, les négociateurs et leurs parties (délégations) modifient souvent leurs objectifs tout au long du processus de négociation. Par exemple, quand leurs objectifs sont plus modestes, un accord peut apparaître satisfaisant, alors même que, initialement, elles l'auraient tenu pour inacceptable.

La négociation internationale est donc une activité importante et difficile. Elle doit non seulement permettre de minimiser les conflits ou les oppositions d'intérêt, mais elle doit avant tout créer la valeur " entente mutuelle ". Grâce à la négociation internationale des volontés divergentes au départ s'efforcent de créer cette nouvelle réalité par un processus de transformation des intérêts de chacun (de chaque groupe ou délégation) et des valeurs identitaires engagés. Une telle transformation repose sur une tension entre les forces distributives ; mixtes et intégratives toujours présents et dont leur poids relatif et spécifique donnera à l'activité son orientation stratégique. Trouver un bon équilibre entre ces deux tensions résume tout l'art du " bon négociateur ", qui doit mettre sa force personnelle, son expérience, sa pensée réflexive et sa formation au service de la réussite. Dans cet article, j'ai voulu monter combien les constructions de la négociation internationale sont complexes et multipolaires pour analyser les rapports interdépendants des protagonistes dans la résolution des problèmes : les enjeux, les intérêts, les objectifs, les pouvoirs et les attitudes. De plus, ces variables sont en constante interaction et elles sont influencées par les phénomènes de communication, de cognition de gestion d'émotions, etc. et lies à la formation des structurations et l'évolution du processus de négociation internationale. De mon point de vue, avant de s'engager dans ce processus de recherche et d'aboutissement d'un accord avec l'adversaire (à gain mutuel) le négociateur doit étudier plusieurs problèmes : a)déterminer sa ligne de conduite et sa capacité de réussir par le voie de dialogue avec soi-même, b) discuter avec son groupe ou sa délégation pour entendre les conseils et préparer ses actions, ses marges de manœuvres possibles avec la liste exhaustive des propositions à la partie adverse, c)proposer un dialogue préalable à son adversaire, afin d'explorer et de définir des échanges et des contre-propositions éventuelles, d) prévoir les résultats de négociation et analyser leurs conséquences (à court, à moyen et à long termes) sur le développent des rapports inter groupaux, régionaux ou internationaux.

La spécificité de négociation internationale se situe donc dans la maîtrise des forces, des pouvoirs, des connaissances et des volontés, liés à la complexité identitaire et la multipolarité culturelle des protagonistes où sa finalité est d'arriver à un accord mutuellement souhaité (même s'il n'est pas toujours équilibré dans le partage des avantages et coûts) et de désigner de nouveaux contours dans les relations internationales.

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Annexes
Annexe 1: Schéma 1 : Fonctionnement de négociation internationale (adaptation du modèle de SAWYER et GUETZKOW, 1965 et du modèle de KREMENYUK, 2002) : N I- négociation internationale Annexe 2 : Schéma 2 : Modèle structurel du processus de la négociation Schéma 3 : Modèle opérationnel de négociation internationale Source : Druckman, 1994 Annexe 3 : Schéma 4 : Niveaux d'explication de la communication dans la négociation internationale (adaptation du modèle Dupont ,1994 et du modèle de Kremenyuk, 2002) Annexe 4 Schéma 5 : Modèle de négociation internationale (RADTCHENKO-DRAILLARD)
Pour citer ce document

Svetlana Radtchenko-Draillard, "La spécificité de la negotiation internationale", Les cahiers psychologie politique [En ligne], numéro 21, Juillet 2012. URL : http://lodel.irevues.inist.fr/cahierspsychologiepolitique/index.php?id=2231

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La spécificité de la negotiation internationale

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Les Cahiers de psychologie politique sont un carrefour inter-disciplinaire des sciences humaines. Revue généraliste, ouverte et transversale, au sein d'une démarche universitaire rigoureuse, c'est aussi un véhicule en langue française, dans le but d'informer et de brasser les idées par-delà les frontières mentales et géographiques, afin de mieux comprendre les controverses anciennes qui sont de retour dans la problématique sociétale actuelle.

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Penser la négociation commerciale aujourd'hui

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Penser la négociation commerciale aujourd'hui

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Négociation à l'international : présentation des difficultés et risques de négociation et de communication

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Négociation à l'international : présentation des difficultés et risques de négociation et de communication

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La recherche de meilleures performances pour l'entreprise a conduit les praticiens à théoriser les résultats de leurs recherches ou de leurs observations. Les premiers théoriciens se sont intéressés exclusivement à l'entreprise puis à l'organisation de la production. Progressivement, leur champ de réflexion s'est élargi à l'ensemble des organisations.

L'organisation est définie comme étant un système social organisé pour atteindre un certain type d'objectif. Elle suppose un but formel, une division des tâches et une attribution des rôles, un système de communication, un mécanisme de prise de décisions, un ensemble de règles d'évaluation de l'activité.

Plusieurs grands courants de pensée se dessinent, chacun privilégiant une approche particulière de l'organisation. De l'école classique à l'école de la gestion par les systèmes, chaque mouvement se développe en réaction à celui qui le précède en l'intégrant plus ou moins partiellement. De ce fait, les différents mouvements forment un tout.

I. L'ECOLE CLASSIQUE DES ORGANISATIONS 1900-1930.

Contexte conjoncturel :

Révolution industrielle amorcée au 18e siècle et concentration des moyens de production favorisent l'émergence d'une nouvelle forme de production.

Le secteur industriel attire une main d'œuvre agricole nombreuse, peu adaptée à la production technique et qu'il va falloir intégrer.

C'est dans ce contexte que l'école classique se développe dans 2 directions :

1911 : Principles of scientific management.

C'est un self-made man, apprenti puis ingénieur, il réfléchit sur son expérience de l'organisation. Il dépasse la simple organisation du travail.

Il a la certitude que la science peut résoudre tous les problèmes.

Il cherche à remplacer la gestion quotidienne inefficace par un système cohérent et y former le personnel.

L'ouvrier Professionnel (métier, fierté, irresponsabilité) devient Ouvrier Spécialisé (aucun métier à aucune fierté, salarié interchangeable).

"Le principal objectif du management doit être d'assurer le maximum de prospérités, aussi bien pour l'employeur que pour chacun des employés."

4 principes :

Séparation du travail de conception et d'exécution, il faut décharger l'ouvrier de toute initiative.

une étude scientifique du travail doit être réalisée par une équipe de spécialistes, les ingénieurs.

sélection scientifique et entraînement de l'ouvrier en fonction de ses aptitudes.

couplage de l'étude scientifique du travail et de la sélection scientifique de l'ouvrier = changement des méthodes de management.

On décompose la tâche à standards à l'ouvrier le plus rapide a un salaire 30 à 100% supérieur au marché.

Il se divise en deux :

il y a 8 contremaîtres par individu qui ont une fonction spécifique, instruction, entretien, cadence, contrôle...

un département centralisé, puissant est chargé de l'ordonnance, de l'instruction, de la discipline, de la paie et de la pensée.

La structure fonctionnelle de Taylor repose sur la spécialisation, l'autorité se justifie par la compétence, l'autorité fonctionnelle se répartit sur les tâches.

Dilution de l'autorité et de la responsabilité.

Difficultés de coordination car chacun envisage le fonctionnement de l'entreprise du seul point de vue de sa fonction.

Lacunes dues au risque de non-exécution de certaines fonctions.

Faible mobilité du personnel.

L'O.S.T. se généralise dans l'industrie, mais le Taylorisme est critiqué sur plusieurs points :

Weber distingue trois types purs d'organisation selon la manière de légitimer l'autorité. Dans la pratique, une organisation peut être la combinaison de ces trois types :

L'organisation charismatique basée sur les qualités personnelles du leader. Les disciples forment avec le leader l'essentiel de l'organisation. Ce type d'organisation est instable par sa construction.

L'organisation traditionnelle : l'autorité est basée sur les précédents et les usages. Le leader détient l'autorité en vertu du statut dont il a hérité. L'extension de cette autorité est fixée par la coutume.

Le modèle de Weber rationnel et sécurisant suppose un environnement stable, ce qui n'est pas le cas aujourd'hui.
Son formalisme peut être source de dysfonctionnements (lourdeur, rigidités, lenteur quand la taille augmente).

1916 : Administration industrielle et générale.

Objectif : créer une science de gestion des entreprises qui serait universelle, applicable en tous lieux, en tout temps, et dans toute entreprise.

C'est un praticien qui a exercé comme dirigeant.

Il tente d'établir une énumération complète de toutes les opérations auxquelles donnent lieu les entreprises. Il appelle ces opérations, fonctions et en distingue 6.

Fonction administration = fonction essentielle, d'elle dépend le bon fonctionnement de l'organisation. Toute activité administrative ou manageriale se décompose en 5 groupes d'opérations :

Prévoir l'avenir pour pouvoir le préparer par un programme d'action.

Organiser, cad, construire une structure avec une définition claire des responsabilités et l'unité de commandement.

Commander = assurer le fonctionnement de l'organisation.

Coordonner tous les actes de l'entreprise.

Fayol distingue :

La capacité productive qui ne concerne que le bas de la hiérarchie, cad ceux qui interviennent dans le processus de production.

La capacité administrative qui incombe uniquement au chef d'entreprise et qui est d'autant plus importante que le niveau hiérarchique est élevé.

Simplicité et clarté du fait de l'unité de commandement.

Possibilité d'isoler très nettement les responsabilités.

Pas de confusion dans les rapports entre les personnes.

Efficacité dans la résolution des conflits.

Rigidité de la hiérarchie malgré les passerelles.

Manque de coordination du fait du cloisonnement des différents organes de l'entreprise.

Manque de réactivité puisque l'information circule mal.

Le chef doit avoir des compétences multiples ou s'entourer d'un Staff.

La doctrine repose sur un certain nombre de fondements (postulats et principes) implicites.

est un être logique et raisonnable

est naturellement paresseux et fraudeur

est un être économique, motivé uniquement par le salaire

recherche la sécurité et une définition claire de son travail

assimile bien les tâches simples et faciles

L'entreprise est un système

fermé, statique

mécaniste (l'ensemble des phénomènes s'explique par les seules lois automatiques de cause à effet)

Supervision (contrôle) nécessaire

Coordination imposée par le haut

Délégation d'autorité de haut en bas

Système équitable de rémunération

Taylor fait porter ses recherches sur l'organisation du travail en ateliers de production au stade de l'exécution. Son centre d'intérêt est l'ouvrier, l'outil de production.
Fayol se préoccupe très peu de l'organisation du travail et beaucoup de l'organisation administrative. Il met l'accent sur le rôle prépondérant du chef et sur les qualités qu'il doit posséder.

La doctrine de Ford se décline en 2 grands points :

Production de masse et spécialisation, il pense que la production de masse implique des produits très simples où le nombre de types est réduit à l'extrême à machines rationalisées à spécialisation très forte de l'ouvrier à pas de formation nécessaire.
Cette production de masse à cadence rapide et à bas prix doit trouver des débouchés.

Les hauts salaires sont un facteur de prospérité pour l'entreprise.

Ford a pensé qu'en distribuant des salaires très élevés :

II. L'ECOLE DES RELATIONS HUMAINES 1920-1970.

Contexte conjoncturel :

Elle est réalisée à l'usine de Western Electric dans le but initial d'établir un lien entre les conditions de travail et de productivité.
Mayo étudie le comportement d'un groupe de 6 femmes qui travaillent à l'assemblage de relais pour le téléphone. Il augmente le temps de pause, discute avec elles, préconise la distribution de primes à explosion de la production. Ensuite, il rétablit la situation initiale, mais continue de discuter à la production continue de s'accroître.

Dans les années 50, Brown montre l'importance des groupes informels dans l'organisation et de leurs règles dans le fonctionnement de l'organisation.
Matthewson avait montré que le facteur motivant était l'estime réciproque.

La motivation économique n'est pas le seul élément moteur du comportement : "Quand la participation, la coopération et la discussion s'établissent, les conditions physiques ont peu d'importance."

Il faut laisser aux salariés davantage de responsabilités donc il faut mettre en place des structures décentralisées.

L'expérience n'est pas assez préparée.

Choix de l'échantillon.

Rôle des observateurs.

Mayo a accepté les présupposés de l'idéologie patronale.

Comme pour Taylor, Fayol, les tenants des relations humaines pensent qu'il existe une et une seule bonne façon de faire, ce sont des théories déterministes.

Principe : Le rôle du mode de commandement.

Selon lui, l'individu est plongé dans un champ social. Les forces psychologiques qui opèrent sur l'individu et dans l'individu sont causes de son comportement.
L'élément fondamental est le champ social qui sont des groupes de référence et d'appartenance. La totalité du champ influe sur l'individu.

Il réalise en 1939 une expérience portant sur :

Lewin détermine 3 styles de leadership :

Le leadership permissif : il n'y a pas de localisation précise de l'autorité (commandement ?laisser faire ?).

Le leadership autoritaire : le dirigeant définit le rôle de chacun, il répartit le travail, il décide seul, mais il ne participe pas lui-même à l'action. Deux réactions possibles : apathie ou agressivité.

Le leadership démocratique : le chef ne décide qu'après avoir consulté les autres membres du groupe, il tient compte de leur avis.

1. Supériorité des comportements de coopération et d'intégration parce qu'ils tiennent compte des besoins du groupe. Cette supériorité s'explique par :

Un meilleur moral de chacun des participants.

De meilleures relations internes du groupe.

Une canalisation de l'agressivité dans un sens constructif.

Une plus grande efficacité dans la résolution des problèmes.

2. Il crée en 1944 l'expression ?dynamique de groupe ?, il est plus facile de changer des individus formés en groupe que de changer chacun d'eux séparément.

Coch et French prolongent les études de Lewin en étudiant la résistance aux changements.
Leurs expériences montrent l'importance de la participation directe du leadership participatif dans la méthodologie de l'introduction du changement. Pour que le changement soit accepté, il faut débloquer, introduire le changement, rebloquer sur la situation nouvelle.

Différences essentielles entre l'école classique et celle des relations humaines.

Le grand mérite de cette école a été de mettre en évidence le sentiment d'appartenance mais on lui reproche :

Son inefficacité opérationnelle (la coopération ne constitue pas une motivation suffisante).

Une méconnaissance du rôle de la technologie.

D'ignorer le poids de l'environnement.

Une psy chologie sans complexité, centrée sur l'homme social uniquement.

Comme pour l'école classique, on perçoit bien que les idées sont sous-entendues par une conception de l'homme dans son travail : plus il est heureux (considération, ambiance, relations, attachement à l'institution, ...), plus il est productif. Le paternalisme constitue une forme caricaturale de cette conception.

Ce courant intègre quelque peu des aspects de l'école psychosociologique mais l'essentiel est que chaque individu lutte pour sa survie, les meilleurs accèdent à des postes clés, les moins performants sont éliminés.

Il a consacré sa carrière à General Motors dont il a fait la première société mondiale grâce à la décentralisation et en appliquant quatre principes simples :

Il pense que la décentralisation procure initiative, responsabilité, efficacité et réduit considérablement le temps de réponse apporté à tout problème.
La condition de réussite est que la coordination se fasse par une circulation horizontale des informations.

Il a conseillé de nombreux dirigeants de grandes entreprises américaines et s'est particulièrement intéressé aux fonctions de direction générale.
Selon lui l'équipe de direction doit :

La recherche du profit n'est pas une fin en soi. Le profit est un effet de l'excellence du management. L'entreprise doit créer, maintenir et développer une clientèle. Les centres de profit sont la recherche - développement, le marketing.
L'entreprise est une institution créatrice de changement cherchant à satisfaire les gens de l'extérieur avant ceux de l'intérieur.

Il est l'un des fondateurs de la DPPO.
La science des organisations doit reposer sur des principes clairs, simples et concrètement applicables.
Le point fondamental du management de l'entreprise est la définition de sa politique générale à long terme.
Réaliser des profits à long terme doit concorder avec une croissance à long terme ce qui suppose de supprimer les obstacles à l'accès au marché, au financement, à la capacité d'évolution de l'équipe dirigeante.
Ce qui lui semble primordial est l'adaptation de l'équipe dirigeante aux mutations technologiques, managériales, au temps.
La politique générale doit s'accompagner d'objectifs quantitatifs et datés. Les objectifs vont permettre de déléguer l'autorité, de définir des responsabilités, d'intégrer des services, de définir la structure adéquate, de superviser, de motiver les hommes.
Les objectifs sont ensuite complétés par des programmes et des budgets.
Les déterminants de la compétitivité selon Gélinier sont :

IV. LES THEORIES DES BESOINS DE L'HOMME AU TRAVAIL.

Les besoins individuels sont au centre de l'organisation. Le but est d'améliorer les qualités de vie au travail.

L'individu agît en fonction de besoins innés.

Les besoins sont hiérarchisés.

Quand certains besoins sont satisfaits, des besoins de niveau supérieur apparaissent.

La classification de MASLOW permet de comprendre l'origine des tensions au sein de l'entreprise et d'y remédier.

à Ainsi, si la tension résulte d'une satisfaction insatisfaisante des facteurs d'hygiène, la direction générale peut intervenir et réduire l'insatisfaction en augmentant les salaires, les avantages en nature, en améliorant les conditions de travail.

à Si l'insatisfaction résulte d'une satisfaction insuffisante des besoins sociaux ou personnels, l'entreprise devra modifier son style de management, elle devra mettre l'accent sur la participation des individus ? management participatif.

Pendant plus de 20 ans, il s'interroge sur les motivations de l'homme au travail et sur l'adéquation des méthodes d'organisation du travail aux besoins de l'homme.

Il retient 16 facteurs d'attitude au travail. 10 sont significatifs, 6 ne le sont pas. Il classe les sources de satisfaction en 2 catégories : les facteurs d'hygiène et les facteurs de motivation.

Ils sont relatifs à l'environnement du travail. Ils répondent aux besoins d'entretien, la non-satisfaction de ces besoins est source de conflits, mais leur satisfaction apporte un contentementprovisoire.

Ils sont relatifs au contenu du travail et ont un rôle essentiellement positif. Ils correspondent au besoin de satisfaction de soi.
Herzberg propose 5 facteurs de motivation :

Les facteurs de motivation sont la principale source de satisfaction durable.

L'organisation du travail doit apporter une réponse aux deux catégories de besoin.
Il faut donc :

C'est à dire prendre en compte l'environnement du travail et modifier la politique de rémunération.

Elargir les tâches, c'est à dire rassembler pour un même poste de travail un ensemble de tâches élémentaires.

Enrichir les tâches, c'est à dire les restructurer pour leur donner un aspect plus qualitatif (conception et exécution + contrôle).

Il existe deux façons de gérer les hommes.

La théorie X est basée sur les postulats suivants :

Le travail est aussi indispensable que le repos.

Le système de sanction et de contrôle externe n'est pas le seul moyen d'amener les hommes à satisfaire les besoins et objectifs de l'organisation.

L'homme a la capacité de s'auto-diriger et de s'auto-contrôler.

L'engagement personnel est le fait de récompenses induites dans le travail.

Il a la capacité d'exercer son imagination, sa créativité au service d'une organisation.

La théorie X est très répandue, mais ses méthodes sont peu efficaces et sont inadaptées car elles reposent sur des motivations peu importantes.
Le style Y est plus efficace car il repose sur des motivations plus profondes qui permettent d'intégrer les buts individuels et ceux de l'organisation.

Les modes de direction basés sur les théories X peuvent être employés avec succès lorsque les besoins physiologiques de l'individu ne sont pas satisfaits ou en l'absence d'une législation prévoyant un salaire minimum. Mais entre 1945 et 1970, le niveau de vie s'est amélioré, on a donc cherché à motiver l'individu autrement que par la rémunération. Le choc de mai 1968 en France révèle les soucis des salariés d'être motivés, responsabilisés. On entend donc faire circuler l'information, utiliser le potentiel de l'individu pour augmenter sa satisfaction au travail.
Dans le contexte de crise et de chômage des années 80, 90, on a eu à la fois un retour en force des théories X de l'organisation, et à la fois un développement du management participatif.

Il étudie les rapports entre le chef et ses subordonnés, il en déduit 4 types de management :

Ils proposent une grille dont le principe est simple : on accorde à l'homme dans l'entreprise deux notes comprises entre 1 et 9, l'une concernant l'intérêt porté à l'élément humain, l'autre concernant l'intérêt porté à la production.

Ils en déduisent 5 types de management et 5 styles d'entreprises et de managers :

1,1 Strict minimum : Effort minimal pour soutenir le niveau de production suffisant qui permette de maintenir l'adhésion du personnel.

9,1 Autorité, obéissance : risque de conflits sauf si les conditions de travail sont aménagées.

1,9 Club de vacances : grande attention accordée au personnel, donc bonne atmosphère mais trop peu d'intérêt pour la production.

5,5 Administration : l'organisation repose sur l'équilibre, exigence de la production et maintien d'un bon moral.

9,9 Travail en équipes : le travail est accompli par des individus impliqués. Les relations sont fondées sur le respect et la confiance. C'est la solution optimale en matière de management.

La solution, selon Argyris, est de développer les capacités de stimuler l'énergie psychologique des membres de l'organisation, elle doit leur fournir les occasions par leur travail d'atteindre leurs aspirations.

VI. THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE.

Les théories contingentes abandonnent l'idée d'une bonne solution. La solution peut varier selon la situation. Il y a 2 groupes de théories :

Celles qui relient les changements de structures organisationnelles à des variables internes.
Celles qui les relient à des changements externes.

L'idée est que à des tailles d'organisation différentes correspondent des problèmes différents.
Pour les organisations de petite taille, le problème se situe au niveau de la division du travail alors que pour les organisations de grande taille il se situera davantage en termes de coordination des fonctions, de décentralisation, d'harmonisation des décisions.

Selon Greiner, il y a un lien entre la croissance de la taille et le passage du temps.
L'entreprise passe par une série de phases. Chaque phase est un effet de la phase précédente et détermine la phase suivante. Nous sommes face à un processus cumulatif et chaque phase se caractérise par une crise à surmonter pour passer à la phase suivante.

Les membres sont informels, les liens amicaux, on se dévoue à l'organisation. L'entreprise meurt ou décolle et connaît une croissance modérée si elle survit. La première crise est une crise de leadership car si les capacités d'initiative et de créativité des fondateurs sont reconnus ce n'est pas le cas de leurs capacités de gestion.

Dans le cas où les fondateurs ont passé la main, l'entreprise passe par une structuration, formalisation, hiérarchisation, standardisation jusqu'à connaître une deuxième crise - d'autonomie - du fait de la lourdeur de la hiérarchie.

L'expansion va se poursuivre dans la diversification. Sont apparus des dirigeants de divisions autonomes qui poseront ensuite une crise de contrôle.

Sont mis en place des mécanismes de planification, des centres de profit, une centralisation, un traitement de l'information... L'entreprise va alors traverser une crise liée à l'accumulation de procédures complexes qui pose une crise de pouvoir.

Le management par équipe est déployé, un contrôle social est réalisé, les structures matricielles sont préférées.

Le groupe d'Aston avance que plus la taille est grande plus l'organisation est découpée en fonctions, plus les activités sont spécialisées et formalisées.
Plus l'organisation sera âgée, plus les comportements seront formalisés et le travail répétitif.

Il s'agit d'un lien démontré statistiquement par Woodward entre la technologie maîtrisée par l'entreprise et son choix d'organisation.
4 liens sont abordés :

1. Plus la complexité technologique est élevée, plus l'étendue du contrôle par la direction, le ratio d'encadrement et le nombre de niveaux hiérarchiques augmentent.

2. Plus la complexité technologique est élevée, moins le ratio main d'œuvre production sur hors production progresse, moins la part des rémunérations sur les coûts totaux progressent.

3. Plus la complexité technologique croit plus la séparation administration/production est claire, la communication écrite augmente tout comme les procédures de contrôle.

4. A partir d'un certain degré de complexité, la relation s'inverse.
B. LES VARIABLES EXTERNES

Dans un environnement stable, l'organisation aura une structure mécaniste (complexe, formalisée, centralisée) alors que dans un environnement dynamique, la structure sera plus organique (plus de responsabilités, définitions plus floues des tâches, communications latérales) et moins formalisée.
Face à une demande imprévisible, des sources d'approvisionnement incertaines, la coordination devra être flexible et on procèdera à des ajustements mutuels.

Ils font la relation entre l'incertitude de l'environnement et le degré de différenciation et d'intégration dans l'entreprise.
Différenciation : degré auquel l'organisation se segmente en sous-systèmes et degré de changements des caractéristiques du comportement des membres de segment à segment.
Intégration : collaboration entre les unités.
Dans un environnement hostile, l'organisation centralisera sa structure temporairement pour contre attaquer rapidement mais décentralisera pour faire en sorte que les dirigeants des unités prennent des décisions en matière de concurrence à partir de leurs connaissances de clients, concurrents...On aura donc différentes décisions à différents endroits.
Plus l'organisation sera face à des marchés diversifiés, plus elle aura tendance à se scinder en petites unités organisées sur la base de marchés.
Face à cela, dans un souci de coordination, de cohérence de l'ensemble un degré d'intégration fort répondra au fort degré de différenciation.

Selon ses observations, les choix stratégiques des entreprises sont conditionnés par un état de l'environnement et un stock de ressources disponibles puis cette stratégie conditionne la structure.
A partir de travaux on peut montrer que l'entreprise passe par 3 étapes :

VII. LE SYSTEME SOCIO-TECHNIQUE.

Bertalanffy va utiliser les sciences pour analyser des domaines qui ne sont pas abordés par l'exploration scientifique. Il reste opposé à une vision analytique qui consiste, suivant une logique cartésienne à décomposer et étudier tous éléments en unité élémentaire. Si la vision analytique est valable pour des choses simples elle perd de sa pertinence lorsque les éléments ne sont pas isolés et lorsqu'il y a interactions. Dans l'analyse systémique on va considérer les interactions entre les éléments qui constituent eux-mêmes un ensemble étudié.

Caractéristiques :

* Liaison : entre les éléments du système peuvent s'échanger des informations, des capitaux, des flux de différente nature qui participent à la régulation.

* Fonctionnement : tout système fonctionne. En fonctionnant le système génère des variables, des flux et va connaître des états.

L'entreprise est composée de différents éléments qui sont les hommes, les machines, les différents actifs de l'entreprise (matériels ou immatériels) ces éléments sont hétérogènes. Ils sont nombreux, divers et entretiennent de nombreuses relations. Donc le système est complexe. Cette complexité lui donne une capacité d'adaptation.
L'organisation est un système social ouvert.

Dans tout système il a des liaisons :

Les différents échanges de l'entreprise avec son environnement déterminent son fonctionnement. L'entreprise puise dans son environnement des hommes, des ressources matérielles et va lui fournir les résultats de son activité, c'est-à-dire des revenus, des déchets, des produits....

L'entreprise poursuit des objectifs d'où un système finalisé. L'entreprise n'atteint pas toujours des résultats escomptés, c'est pourquoi il faut la réguler. L'entreprise est un système organisé, c'est-à-dire qu'entre tous les éléments sont définis des résultats plus ou moins formels.

Il existe dans le système des relations entre subordonnés à supérieurs donc système hiérarchisé.

L'entreprise est composée de sous systèmes :

Chacun des sous-systèmes peut lui-même être subdivisé en sous systèmes qui entretiennent entre eux des relations :
- régulation :

Par anticipation : c'est une régulation de long terme et stratégique. Par anticipation on va éviter quele système soit inadapté, il s'agit de traiter les perturbations de l'environnement avant qu'elles n'affectent le système. Il est indispensable de disposer des informations qui ont été collectées afin de prévoir des éventuelles perturbations. Cette régulation par anticipation est indispensable lorsque les délais d'adaptation de l'entreprise sont longs : difficile, coûteuse. Toutes les infos ne sont pas forcément disponibles. Cette régulation doit être complétée par la régulation par alerte.

: les perturbations ont affecté le fonctionnement interne de l'entreprise d'où des mesures correctives. L'entreprise y a recours lorsqu'elle n'a pas su ou pas pu anticiper. Lorsque les perturbations sont internes ou lorsque enfin ses délais de réactions sont rapides.

Par erreur : à court terme et dans le domaine de l'exploitation. L'entreprise a des résultats, on les compare aux objectifs puis on calcule des écarts, puis on cherche à comprendre d'où viennent ces écarts. Une fois les raisons trouvées, le système met en œuvre les modifications. Cette régulation est fréquente et permet de palier aux insuffisances des deux autres modes de régulation.

L'autorégulation : système automatisé. Le système va se trouver en équilibre permanent ou avoir un fonctionnement régulier. Chaque élément de ce système ne peut avoir qu'un nombre limité de comportements. Le nombre de relations entre ces systèmes est réduit (chaîne....).

Dans l'entreprise ces quatre modes de régulation existent et sont utilisés simultanément.

L'intérêt de considérer l'organisation comme un système montre que l'organisation est plus importante que la somme de ses parties. Le concept de système rend compte de la diversité des organisations. Elle est influencée par son environnement et réciproquement.

Trist et Bamforth ont montré, à partir d'une étude sur l'extraction du charbon en Grande Bretagne, que la technologie n'impose pas un mode d'organisation (opposé à Woodward), mais, elle définit un cadre tout en laissant une marge dans l'organisation sociale.
En fait, l'organisation ne dépend ni de la technologie, ni de la situation sociale ou psychologique des travailleurs. Elle dépend des deux et on peut considérer l'organisation comme un système socio-technique.

VIII. LES THEORIES ECONOMIQUES DE L'ORGANISATION.

Ces théories sont fondées sur l'entreprise considérée comme une unité technique qui combine des facteurs de production dans le but de dégager un profit maximum. Elles se caractérisent essentiellement par l'intérêt porté à la prise de décision et au processus décisionnel.

1 à Pour la théorie économique, l'individu a un comportement totalement rationnel. Cela signifie que, pour prendre une décision :

2 à Simon conteste cette décision car la rationalité ne peut être parfaite. En effet, la connaissance des solutions éventuelles est limitée par les informations dont on dispose sur une situation donnée. De plus, ces informations ne sont pas figées, elles fluctuent. Enfin, on ne retient qu'un certain nombre d'éventualités.
Cela conduit Simon à parler de rationalité limitée car il n'est pas permis à l'individu de parvenir à trouver la solution optimale.

3 à A partir de ce constat, Simon déduit l'existence de 2 types de décisions dans l'entreprise :

Pour eux, les individus forment des groupes ou sous-groupes qui marchandent leur apport à la richesse de l'organisation (approche par marchandage). Certaines coalitions peuvent, à un moment donné, devenir dominantes ? elles influent sur les objectifs, mais c'est toujours limité dans le temps. Le processus de prise de décision dans les organisations va dépendre :

Selon eux, il y a 4 types de situation et de décision :

En environnement incertain, au lieu de calculer les risques éventuels, d'anticiper, les individus vont chercher à les éviter. Ils ne vont traiter les problèmes que lorsqu'ils se poseront.

Le but de l'organisation est d'obtenir un niveau minimum de satisfaction. Les individus vont retenir la première solution acceptable.
Les problèmes se posent lorsque l'objectif n'est pas atteint. Alors est entamée une recherche de solutions ou une révision à la baisse de l'objectif auquel on recherchera des solutions inférieures, qui si elles ne sont pas trouvées déboucheront sur une nouvelle révision à la baisse de l'objectif.

Les objectifs fixés et les règles qui s'appliquent vont s'adapter en fonction du passé, de l'expérience, des expériences des organisations comparables.

Dans un contexte où les sociétés par actions se sont multipliées, où la séparation propriété -gestion s'est développée, le pouvoir de décision est passé des actionnaires aux managers.
L'entreprise est considérée comme un ensemble de groupes aux intérêts propres :

Entre ces groupes existent des rapports pouvant s'avérer conflictuels.
Se posent alors un certain nombre de questions :

Dans cette approche on considère que l'organisation est déterminée par les marchés et la structure du capital ce qui nous renvoie aussi à la théorie de la contingence externe.

A la suite des travaux de Berle et Means, il apparaît que l'organisation est un complexe de groupes d'intérêts différents.
Ils réaffirment que c'est un lieu de rapports de forces et de conflits d'intérêts, mais que c'est aussi un lieu de coopération constructive autour de la prise de pouvoir et d'apprentissage collectif.

Pour lui, on peut considérer la firme comme un vaste ensemble de contrats => nœud de contrats.
Il a ce qu'on appelle une vision contractuelle de l'organisation.
Il faut s'interroger sur les types de contrats mis en place ainsi que les motifs de leur mise en place.
Par ailleurs il met en évidence conflits, divergences d'intérêts ainsi que des problèmes d'asymétrie d'informations donc des risques de comportements opportunistes.
Toute organisation se trouve dans une situation non équilibrée où tous les agents n'ont pas la même information.
L'objectif est alors de trouver un système contractuel qui garantisse l'efficience de l'organisation mais cela comporte un coût.
On va donc rentrer dans une logique d'arbitrage.

A partir de la vision contractuelle de la firme, ils affirment qu'il existe une répartition des droits de propriété permettant de bénéficier des avantages de la spécialisation tout en favorisant les incitations de chacun dans l'organisation.

De cette relation d'agence émane deux risques :

Aléa moral : le principal ne peut pas être toujours en mesure d'apprécier la ou les décisions prises par l'agent.

Sélection adverse : le principal n'est pas certain d'avoir en sa possession toutes les informations dont dispose l'agent.

Ainsi le principal doit donc chercher à minimiser ces deux risques ce qui le poussera par exemple à contractualiser, à avoir recours à des outils de contrôle mais aussi à construire des systèmes incitatifs (rémunération..).

H. THEORIE DES COUTS DE TRANSACTION (WILLIAMSON)

Compte tenu de tous ces éléments le face à face entre des agents (transaction) génère des coûts (coûts de transaction) du fait des ressources mobilisées, du temps consacré à rechercher un compromis, des efforts de standardisation, des mesures de protection mises en place....

Il s'agira donc de trouver l'organisation qui permettra de minimiser ces coûts de transaction.

IX. THEORIES MODERNES DES ORGANISATIONS

Le pouvoir d'une personne sur une autre est sa capacité à faire faire à l'autre ce qu'il n'aurait pas fait autrement. C'est la capacité d'une personne d'influencer une ou plusieurs autres personnes.
Le pouvoir est une donnée relationnelle.
Il est relatif car il est fonction de la situation dans laquelle se trouvent les acteurs car c'est dans la situation que se trouvent les sources de pouvoir, les ressources et contraintes de chaque acteur. Il est relatif aux acteurs impliqués et aux enjeux.
Le pouvoir d'un acteur existe indépendamment du pouvoir de l'autre.
Le pouvoir est subjectif.
Le pouvoir n'est pas transitif.

Le pouvoir est basé sur la dépendance d'un acteur, B, pour obtenir ce qu'il souhaite ou ce dont il a besoin vis-à-vis d'un autre acteur, A.
Cette dépendance est fonction de :
Si A contrôle les ressources dont B a besoin ou croit avoir besoin.
Le pouvoir de A dépend du degré auquel B peut avoir accès à des sources autres que celles de A.
De la capacité de B à user d'un pouvoir coercitif.
Pour Crozier, la source essentielle, dans l'organisation, de dépendance est l'incertitude.
L'incertitude est un élément important pour un acteur mais dont le contrôle lui échappe.
Celui qui a la faculté de maîtriser cette incertitude a du pouvoir sur l'acteur pour laquelle elle est importante.

La nature du pouvoir, la manière dont il se distribue dans la société, la place accordée au travail, le style dominant de management, l'attrait plus ou moins fort par les dirigeants, le contrôle sont des éléments de différenciation des structures.

Ils partent des limites des théories classiques, des relations humaines auxquelles ils reprochent de donner une idée réductrice de l'individu qui est passif.
Ils cherchent à révéler la configuration stratégique réelle de l'organisation.
L'individu est un acteur, libre et capable de décision. Chaque acteur a un but. Tous les acteurs sont relativement libres, mais ils sont tous interdépendants, disposent d'une marge d'autonomie et sont rationnels limités.
Entre les membres de l'organisation s'établit un ensemble de relations, des règles mises au point pour répondre à de problèmes posés par le fonctionnement de l'organisation.
L'organisation se caractérise par une multitude d'incertitudes et par leurs interactions.
L'exécution satisfaisante des tâches de chacun dépend toujours soit d'une action soit d'une information transmise par un autre.
Le pouvoir de chacun est sa capacité à faire régner l'incertitude sur le fait qu'il va exécuter ou non une action ou fournir ou non l'information et s'il va le faire correctement.
Plus l'individu sera perçu comme libre de faire ou de ne pas faire, par les autres, plus l'incertitude qu'il fait régner est importante au bon fonctionnement de l'organisation, plus il est libre et plus il peut obtenir des autres des conduites conformes à ses objectifs et plus il a donc de pouvoir.
Il y a un lien entre autonomie et pouvoir.
L'organisation est un réseau de pouvoirs et de négociation permanentes où chacun joue sa participation en échange de conduites conformes à ses intérêts de la part des autres acteurs.
Les acteurs vont développer des stratégies pour élargir leur propre marge de liberté et d'arbitraire et réduire celle des autres.

Les organisations sont liées aux conditions de leurs environnements. Elles ne survivent que si elles sont efficaces c'est-à-dire si elles arrivent à gérer les demandes des groupes d'intérêts extérieurs dont elles dépendent pour leurs ressources et dont le soutien leur est indispensable.
L'impact des dirigeants, des individus sur les performances est moins important ici car ils ont peu de contrôle et subissent de nombreuses contraintes.
Les organisations font face à de multiples demandes d'une multitude de groupes d'intérêts dont les demandes peuvent être en concurrence ou encore incompatibles.
Les organisations y répondront sélectivement en fonction de l'importance des ressources, de l'existence d'autres ressources.
Les organisations vont adopter des stratégies pour modifier la situation à laquelle elles ont à faire face et pour éviter de céder aux contraintes extérieures sélectivement.
Gérer l'organisation sera influencer les actions des groupes d'intérêts pertinents dans l'environnement, manipuler l'environnement, reconnaître les contraintes dominantes à l'instant de s'y conformer.

Les structures organisationnelles sont inertes du fait de contraintes internes et externes lourdes.
Les changements de structure sont très longs et très lents et pourtant il existe une multiplicité de formes organisationnelles qui sont le fruit de la concurrence des entreprises pour accéder aux ressources et de la sélection naturelle qui élimine les organisations ou pousse les organisations à changer.

Opérateurs dont le travail est lié à la production de biens et services (vendeurs, assembleur etc.).

(conseils d'administration) Doit s'assurer que l'entreprise remplit sa mission, sert les besoins de ceux qui la contrôlent, développe la stratégie, alloue des ressources, traite des perturbations, contrôle, anime, entretient les relations avec l'environnement.

Cadres qui ont une autorité sur les opérateurs. Collectent, transmettent des informations, traitent des problèmes au sein d'unités, coordonnent les activités avec celle des autres. (Directeur d'usines, responsables régionaux des ventes).

Standardisent des procédés de travail (spécialistes des méthodes), les résultats en préparant la planification et en contrôlant, les qualifications par le recrutement et la formation.

Fonctionnels aidant les missions de base, cherchent à réduire l'incertitude. (Conseils juridiques, recherche-développement, fait etc.).

Les cadres de la ligne hiérarchique, de la technostructure, du support logistique peuvent être au même niveau. Toutes ces parties sont inter-reliées par des liens variés multiples et complexes.

Flux de travaux opérationnels, de contrôle assurant la transmission d'informations d'opérationnels à la ligne hiérarchique, entre fonctionnels et opérationnels.

Transferts d'informations entre des centres de pouvoir non officiellement reconnus.

Petits groupes de pairs constitués sur la base de relations horizontales, travaillant ensemble.

Il existe en outre des flux de processus de décisions non programmés qui complètent les flux d'activités régulées pour traiter l'exception.

Pour Henry Mintzberg ces mécanismes de coordination constituent une composante essentielle de différenciation des structures.

Plusieurs de ses modes de coordination peuvent coexister au sein de l'entreprise, mais l'un d'entre eux a tendance à dominer et à s'imposer comme principe structurant de l'organisation.

Université, hôpitaux, évoluant dans un environnement stable, complexe, peu d'adaptation aux changements, aux innovations.

Il propose un mode de formation des objectifs qui tend à réconcilier les deux démarches. Les objectifs sont formulés après un jeu de pouvoirs et d'influences entre les acteurs qui essaient :

de faire valoir leurs points de vue respectifs,

d'infléchir la volonté de leurs interlocuteurs dans le sens qu'ils souhaitent : H. Mintzberg distingue deux grands types d'influence :

à les influences externes à l'organisation (actionnaires, marchés, syndicats nationaux, grand public) ;

à les influences internes à l'organisation (directeurs généraux, encadrement, fonctionnels, techniques ou auxiliaires, opérationnels).

Le jeu entre coalitions internes et externes même selon H. Mintzberg a différentes structures de pouvoirs. La formation des objectifs variera en fonction de ces structures de pouvoir.

Personnalisée : Le PDG prend les décisions stratégiques, dirige étroitement l'exécution de ses décisions. Les autres ont peu de pouvoir. On retrouve cette situation dans les organisations simples de petite taille ayant des objectifs de survie, de croissance.

Idéologique : les agents partagent les mêmes buts. Les décisions se prennent en fonction des valeurs partagées que l'on se rencontre dans des structures décentralisées, avec une direction charismatique.

Professionnelle : le pouvoir est détenu par les experts, ce sont leurs compétences, leurs connaissances qui sont à la base de leur pouvoir. Cette configuration se retrouve en environnement complexe.

Politisée : Dans ce type d'organisation, les agents sont guidés par des besoins personnels exercent des pressions.

Dominée : un détenteur d'influence externe domine les autres, détermine l'environnement et influence l'entreprise.

Divisée : Plusieurs agents externes, aux buts propres, exercent un pouvoir sur l'entreprise..

Passive : L'environnement est composé de nombreux agents, isolés, dont le pouvoir est faible.

La combinaison de ces différentes coalitions déterminent la configuration du pouvoir :

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Centre de Ressources en Économie-Gestion

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La recherche de meilleures performances pour l'entreprise a conduit les praticiens à théoriser les résultats de leurs recherches ou de leurs observations. Les premiers théoriciens se sont intéressés exclusivement à l'entreprise puis à l'organisation de la production. Progressivement, leur champ de réflexion s'est élargi à l'ensemble des organisations.

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Négociation internationale : une question de culture

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Négociation internationale : une question de culture

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Il est banal de parler de mondialisation de l'économie, ce qui nous renvoie souvent au commerce international, à ses auteurs et théories.
Ce phénomène de mondialisation s'accompagne d'une recrudescence de situations de négociations internationales.
Quelques exemples :

Fusion Arcelor-Mittal ;

Rounds de l'OMC ;

Traité de Lisbonne ;

Cas du nucléaire Iranien ;

Négociations internationales sur le climat....

Des auteurs comme Adler, Dupont, Faure et Rubin, Tung, Glenn, Hall ont réfléchi et écrit sur les caractéristiques des négociations internationales que ce soit en terme de préparation, de réalisation ou de suivi de ces négociations.
Les objets de négociation sont multiples et font apparaître des spécificités telles que :

Différences culturelles ;

Différences linguistiques ;

Distances géographiques ;

Différences temporelles ;

Différences juridiques....

Ces spécificités font naître des risques, difficultés et coûts qu'il faut au mieux appréhender.
Même s'il s'agit de négociation ce qui nous renvoie à notre premier article, il paraît nécessaire d'aborder certains particularismes des négociations internationales.

Il apparaît donc nécessaire de :

S'adapter au contexte interculturel de la négociation.

Maîtriser les techniques et outils pour défendre et optimiser ses marges dans ce contexte.

Savoir gérer les négociations difficiles.

I. L'importance de la culture
A.Généralités
D'un pays à l'autre, d'un continent à un autre, une négociation suppose un préalable de connaissances dans différents registres.

Par respect, pour instaurer un climat de confiance, pour connaître les attitudes à tenir lors des négociations, pour s'adapter aux différents styles de communication, pour minimiser les divergences de signification, de conception de termes comme planning, engagement, pour minimiser les risques d'erreurs, de pertes de temps, il s'avère crucial de découvrir, de connaître la culture de l'autre.

On entend par culture " un ensemble de significations, valeurs et croyances de nature collective et dotées d'une certaine durabilité qui caractérisent un groupe d'individus sur une base nationale, ethnique ou autre et orientent leurs conduites. " (Faure et Rubin 1993).
Comprendre la culture, c'est comprendre l'autre. La culture influe sur :

La façon dont les acteurs de la négociation chercheront à comprendre, intégrer la culture de l'autre ;

La manière de raisonner ;

L'analyse de la situation ;

La recherche de solutions.

On peut tenter de classifier les cultures suivant :

L'importance du contexte dans la collecte d'informations (fort/faible) (Hall 1976) ;

La distance hiérarchique qui conditionne les relations (Hofstede 1980) ;

Le rapport à l'incertitude qui détermine la capacité à surmonter le stress, à recourir à l'écrit (Hofstede 1980) ;

L'individualisme (Hofstede 1980) ;

La masculinité en tant qu'expression de l'ambition (Hofstede 1980).

Le style de négociation va être empreint de la culture (nationale, ethnique, familiale, religieuse, de l'organisation) tout comme de l'histoire ou encore du système politique.
B.Influence de la culture sur la négociation
La culture exprime son importance à travers 9 points :

Les acteurs

La nature de l'interaction : confrontation, coopération mutuelle, débat, rituel... ;

La perception de l'autre : stéréotypes, intentions perçues ;

Les valeurs et l'éthique introduites dont la signification et les implications seront perçues différemment par l'autre.

La structure (cadre juridique, de l'organisation...)

Le nombre de participants à la négociation ;

La répartition du pouvoir suivant des critères comme l'âge, l'expérience, la position d'acheteur ou de vendeur, les ressources....

La stratégie

Le type de stratégie (directe, indirecte) ;

La fixation des buts va dépendre de préoccupations culturelles comme l'équité, l'harmonie, l'honneur...

La manière de procéder (inductive, déductive, segmentée, holiste).

Le processus

Les tactiques ;

Les échanges d'informations ;

La formulation d'options ;

La répartition des ressources ;

L'octroi de concessions ;

La communication (décodage, signification du non-verbal....) ;

Les rituels (remise de cartes, de cadeaux, repas...) ;

Le temps (Certains se projettent dans un avenir lointain favorable à l'émergence de solutions nouvelles, d'autres ont un horizon plus court, ont tendance à segmenter la négociation.)

Le résultat

La définition des zones d'accords possibles ;

La forme du résultat (précis, vague) ;

Le sens accordé au contrat (devant être strictement suivi et respecté, réexaminé en fonction des circonstances) ;

Le sens de l'équité (en terme de gains, de concessions, des besoins satisfaits).

Les niveaux d'influence

La façon de percevoir et de comprendre la négociation avec les risques de biais et d'obstacles posés par la culture ;

La façon de percevoir autrui ;

La définition de l'objet, des enjeux ;

La nature de la relation.

Les croyances

Les valeurs à réaliser ;

L'orientation des conduites, des comportements qui sont par ailleurs affectés par la profession, les valeurs de l'organisation, la religion....

Les conduites

Les tactiques à déployer (menace, silence, attendre) ;

Les arguments à employer ;

Le degré d'incertitude à faire ou laisser régner.

L'identité

En tant que partie centrale de la culture, elle est un élément ultra fragile et sensible pouvant faire basculer la négociation vers le succès ou l'échec total.

Il faut aussi intégrer le fait que d'un pays à l'autre les mêmes individus n'auront pas la même crédibilité ce qui nécessitera des aménagements et que d'un pays à l'autre les négociations seront plus ou moins directes. Cela impliquera donc un nombre d'intermédiaires plus ou moins importants, des phases préalables et intermédiaires, plus ou moins en rapport avec l'objet de la négociation, aux durées variées avant de rentrer dans le cœur de la négociation.

II.Maîtriser les techniques et outils pour défendre et optimiser ses marges dans ce contexte.
A. Procéder à un diagnostic
Des auteurs comme Raïffa, Watkins expliquent la nécessité de ce diagnostic. Un diagnostic permettra de mieux comprendre les comportements, le contexte spatio-temporel, la structure de la négociation. Il portera donc sur :

L'histoire des négociateurs et/ou des organisations qu'ils représentent ;

Les acteurs (qui ? existe t-il des coalitions ? ceux d'aujourd'hui, ceux de demain, proches, éloignés...)

Les règles (Watkins 2002) (lois, conventions, codes, us....) ;

Les questions à négocier (seules, globalement, nature des questions...) ;

Les intérêts (compétitivité, marge, survie, image, acquisition de compétences...) qu'ils soient partagés, personnels ;

Les options en cas de non accord ou solutions alternatives (en terme de nature et de nombre) ;

Les accords possibles ;

Les liens de cette négociation avec d'autres (passées, actuelles ; à venir)

B. Choix de stratégies
On oppose traditionnellement les stratégies de négociation distributives des stratégies intégratives. Ainsi, certaines cultures font une nette distinction entre le groupe et l'extérieur du groupe, la richesse est considérée comme limitée (Foster 1965) ce qui rend impossible une stratégie intégrative et conduit à une stratégie distributive. Dans les autres cas, la confiance est bien moindre et plus difficile à obtenir que dans le cadre d'une négociation nationale.

Négocier suppose de prévoir notamment les concessions qui pourront être faites et dans quelles conditions. D'une culture à l'autre les concessions ne sont pas accordées de la même manière - progressives, selon un schéma de réciprocité régulier ou bien par effet de surprise de dernière minute.

Il faut donc faire preuve de prudence et opter pour une stratégie intégrative qui passera par une collecte et un échange d'informations.
C. Place et rôle des informations
Le sujet des informations est là aussi délicat. La culture influence aussi la manière dont seront traitées ces informations ce qui déterminera les distances, rapports et façon dont la négociation sera menée.
Quelque soit la culture, disposer d'informations est source d'avantages dans la négociation mais là où la culture exerce sa marque distinctive est dans la manière d'obtenir, de partager ces informations stratégiques.
Suivant les cultures certains (occidentaux) poseront des questions sur les préférences, les priorités en posant le postulat que l'autre est sincère, transparent et encourageront la divulgation d'informations par un envoi au compte goutte d'informations. D'autres (asiatiques) opteront pour la formulation de propositions qui permettront de déduire des préférences, priorités à partir des réactions suscitées qui seront ensuite extrapolées.
L'obtention d'informations pourra donc être directe ou indirecte sous l'influence de la culture.
D. En cas de problème
De la culture dépend :

La nature de la confrontation (directe/indirecte) ;

La place des intérêts personnels (prioritaire/secondaire) ;

Les mots employés ;

Le non-verbal ;

Le type d'argumentation -rationnel (faits, raisons, promesses, menaces) / émotionnel (expression de sentiments pour la relation, émotions consécutives aux implications potentielles à la négociation) ;

Place et le rôle du statut dans la négociation en tant que déterminant de celui qui " emporte la négociation et qui assume ses responsabilités envers ses partenaires de négociation " ;

Du nombre de propositions faites pour répondre à un enjeu ;

Bibliographie :

Effets de la culture sur le style ne négociation - Jeanne Brett et Michèle Gelfand Perspective d'analyse en négociation - Stephen Weiss, Christian Marjollet et Cyril Bouquet

Approcher la dimension interculturelle en négociation internationale - Guy-Olivier Faure La négociation internationale - Jean Claude Usunier - Encyclopédie Vente et Distribution - Economica

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Négociation internationale : une question de culture

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Négociation internationale : une question de culture

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Il est banal de parler de mondialisation de l'économie, ce qui nous renvoie souvent au commerce international, à ses auteurs et théories. Ce phénomène de mondialisation s'accompagne d'une recrudescence de situations de négociations internationales. Quelques exemples : Fusion Arcelor-Mittal ; Rounds de l'OMC ; Traité de Lisbonne ; Cas du nucléaire Iranien ; Négociations internationales sur le climat....

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Volet 1. Interview d'un négociateur à l'échelle européenne

CM - Bonjour Bogdan Corut, vous êtes ?

BC - Directeur du développement Europe de la société HARTE-HANKS.

CM - Pouvez-vous me présenter votre société et son domaine d'activité ?

BC - Créée depuis 90 ans, HARTE-HANKS est spécialisée dans le marketing direct et l'édition de la presse informatique (shoppers). Nous comptons 8000 personnes à travers le monde dont 450 en Europe, pour un CA d'1,2milliards de dollars.

CM - À quels besoins répondent vos solutions ?

BC - Notre société fournit aux entreprises informatiques et télécoms des données qui leur permettent d'identifier et de qualifier leurs prospects, de recruter de nouveaux clients et de fidéliser leurs clients existants.
Notre produit phare, la Base de Données Technologique Ci™, recense le parc technologique installé et en projet ainsi que les décisionnaires clés de plus de 600.000 établissements d'Europe, des Etats-Unis, du Canada et d'Amérique Latine et permet de :

Gérer l'information ;

Faire de la recherche marketing ;

Télémarketing/Télévente

Services de Fulfilment

Etudes de marché/ Etudes analytiques

Développement et maintenance de bases de données/ audit qualité

Segmenter le marché ;

Gérer les prospects et clients.

CM - Quel est le montant moyen d'un contrat ?

BC - A peu près 70 000 €, on peut dire une affaire peut aller de 20 000 à 500 000 €. Nos contrats peuvent être annuels, de 2 à 3 ans avec possibilité de désistement. Parfois, nous répondons à un besoin ponctuel ce qui donne une vente " one shot ".

CM - Quelle est la durée moyenne de ce type de négociation ?

BC - 6 mois mais dès que l'affaire porte sur une somme de plus de 300000€, il faut compter sur une durée de plus de 6 mois

CM - Quels sont vos clients ?

BC - IBM, HP, Microsoft, Intel, Symantech...mais aussi de grands noms dans le domaine bancaire et automobile. Je suis spécialisé sur les comptes clients du domaine de l'informatique.

CM - Pouvez-vous m'expliquer en quoi consiste votre travail ?

BC - Je suis chargé de mettre en place une stratégie pour gérer, renouveler, élargir les contrats, de faire appliquer les termes du contrat au niveau européen, la stratégie commerciale, le support client c'est-à-dire la formation, l'assistance en ligne, les mises à jour, l'organisation séminaires et de conférences.

CM - Si je comprends bien, vos clients se trouvent dans toute l'Europe. Vous êtes d'origine pluriculturelle, vous travaillez pour une société texane, le moins que l'on puisse dire c'est que vous êtes à la croisée des cultures.

CM - Quels conseils donneriez-vous à tout négociateur amené à évoluer à l'échelle européenne ?

BC - Je lui conseillerai de toujours adopter une méthodologie, de développer des relations durables fondées sur la confiance, d'adapter son discours à la réalité du pays, de la culture professionnelle, de la manière dont l'interlocuteur approche le marché La qualité incontournable est l'adaptabilité.

CM - Existe t il des points de convergence entre toutes vos négociations pluriculturelles ?

BC - Tous mes contacts européens, mais c'est aussi valable dans le monde entier, expriment le même besoin d'intégration des données, les mêmes exigences de gain de temps, de réalisation d'économies, le même souci de rentabilité (ROI).

CM - Quels sont les traits dominants des.....

BC -

Allemands

Italiens, Espagnols

Anglais, nordiques

Avec eux, les négociations sont simples, concises, rapides.
Une des caractéristiques des allemands est qu'ils acceptent la critique.

Je dirai qu'avec les " européens du sud ", les négociations sont légèrement " fleuries ". La négociation est importante, négocier fait partie du jeu.

Avec eux, la réalité du budget est plus forte que dans le reste de l'Europe. La négociation est plus simple que dans l'Europe du Sud.

CM - Quelles sont les erreurs à ne pas faire avec un

BC -

Dans les négociations avec les allemands, l'innovation est fondamentale, son insuffisance peut faire échouer tout le processus de négociation.

Les italiens et espagnols ne supportent pas la critique directe de la vision qu'ils ont de leur solution actuelle, que leurs choix antérieurs soient contestés.

L'excès, le non respect des distances, le manque de formalisme sont les ennemis de la négociation avec les britanniques.

Volet 2. Cas Asie - Amérique du Nord

Cette deuxième partie prend appui sur 3 situations :

Celle d'une entreprise américaine faisant fabriquer des vélos en Chine et qui semblent comporter quelques défauts (bruit) ;

Celle d'une entreprise asiatique qui, du fait de l'évolution de cours des matières premières, cherche à obtenir de son client américain, une augmentation du prix d'achat pour préserver sa marge ;

Celle d'entreprises américaine et chinoise qui cherchent, avant de se rapprocher, à obtenir des informations pour minimiser les risques d'échec de leur stratégie de croissance externe.

Face à un problème (que veut résoudre l'américain) 1. L'américain a tendance à :

Rentrer directement en confrontation ;

Créer un contact direct ;

Aller à l'essentiel pour préserver les résultats escomptés.

2. L'asiatique va privilégier les voies indirectes en :

Utilisant des mots dont le sens est ambigu exigeant analyse, interprétation et finesse ;

Pratiquant les silences induisant la patience, le sang-froid ;

Recourant à des intermédiaires, des tiers pour faire passer les messages.

3. Que faire pour négocier avec un interlocuteur asiatique ?

Faire appel à un intermédiaire pour mieux faire passer le message ;

Ne pas oublier que le respect et l'honneur sont des valeurs essentielles dans la culture asiatique ;

Ne pas oublier que le groupe domine sur l'individu ;

Ne pas laisser s'exprimer ses émotions ;

Choisir une voie qui démontre la confiance accordée en autrui ;

Choisir une voie qui ne remette pas en cause l'harmonie du groupe ;

Renégocier un contrat (prix) avant terme pour préserver ses marges 1. L'américain a tendance à :

Rationaliser ;

Exposer les faits tels qu'il les voit ;

Exprimer les raisons de faire des concessions ;

Exprimer des promesses/menaces.

2. L'asiatique a tendance à :

Exprimer des sentiments ;

Exprimer une tristesse quant aux éventuelles implications de ce qui est à l'origine de la renégociation ;

Demander une aide émotionnelle qui renforcera le caractère persuasif de la démarche

Prendre des responsabilités et protéger ceux qui sont plus faibles (statutairement)

3. Que faire pour négocier avec un interlocuteur asiatique ?

Ne pas oublier que la culture asiatique est collective et hiérarchique à la différence des sociétés occidentales plus égalitaires mais dans lesquelles la position peut rapidement changer en fonction de sa réussite ;

Faire appel aux émotions qui rappellent à l'autre l'existence de la relation ; affirment sa position dominante et de fait sa responsabilité pour protéger le plus faible.

Obtenir et partager suffisamment d'informations avant de formuler une proposition
Tout type de négociateur est convaincu du caractère crucial et créateur de valeur de l'information.
1. L'américain a tendance à :

Etre direct ;

User d'une communication non codée ;

Mettre en confiance ;

Poser des questions concernant les préférences et priorités de l'autre ;

Postuler qu'autrui est digne de confiance ;

Donner quelques informations pour inciter l'autre à en donner encore davantage

2. L'asiatique a tendance à :

Faire de la communication indirecte ;

Déduire ;

Faire une ou des propositions dans lesquelles des enjeux sont identifiables ;

Faire plusieurs propositions avec un seul enjeu ;

Travailler sur ces propositions pour en déduire les priorités et les préférences ;

Comparer

Volet 3. Cas Renault-Nissan

Le rapprochement stratégique Renault-Nissan est un cas de négociation internationale que l'on peut analyser selon la " méthode Watkins ".

Cette analyse repose sur 7 facteurs :

La méthode Watkins est un outil qui permet de comprendre :

Pourquoi des négociations sont entamées à travers la mise en évidence des intérêts des parties. Le choix des interlocuteurs ;

La durée de la négociation ;

La valeur des propositions ;

Les progrès réalisés au fil de la négociation ;

La valeur des résultats atteints par les parties une fois la négociation achevée.

Attention cette méthode présente des limites comme le fait qu'elle ne considère pas les négociations comme un processus, comme des interactions dynamiques ou encore qu'elle n'intègre que les intérêts mais pas les ressources ni les compétences pourtant déterminantes dans toute négociation.

Voilà ce qu'aurait été la négociation du rapprochement Renault-Nissan selon la méthode Watkins :

Parties

Renault : Groupe plus que centenaire, pesant 31,7 milliards d'euros de revenus consolidés, de plus de 100000 personnes, constructeur automobiles particuliers, commerciaux et pièces, dirigé par Schweitzer, 56 ans, PDG de Renault. Il bénéficie d'une réputation de redresseur de la réputation de Renault. Il est entouré de deux directeurs généraux qui ont notamment étudié les potentialités asiatiques. D'autres acteurs interviendront (conseil d'administration, ministres, comité d'entreprise)
Plus éloignés, des participants français autres seront intégrés comme des banquiers d'affaires, conseillers juridiques....

Nissan : Entreprise de 90 ans, avec des filiales, 130000 salariés dans le monde, pesant 58 milliards de dollars en revenus consolidés mais connaît des difficultés financières. Dirigée par Hanawa, 40 ans d'ancienneté chez Nissan., Hanawa s'entoure de son directeur général, du conseil d'administration, mais aussi de manière plus éloignée du ministère des finances ou encore du MITI.

Règles du jeu

Inviter les personnes haut placées
Discussions exploratoires
Négocier un protocole d'entente ou d'une déclaration d'intention
Négocier officiellement
Identifier les lois françaises et japonaises pour tous les domaines concernés (fiscalité, propriété intellectuelle, concurrence...).
Us et coutumes

Questions

Du domaine des affaires : statut juridique, ampleur de la joint-venture, contributions de chaque partie, règles de gestion...
Du domaine des relations : Litiges antérieurs éventuels...
Du domaine des conflits : contrôle de la joint-venture, prix, perception par la société civile

Intérêts

Renault : Améliorer sa compétitivité, accélérer son internationalisation, atteindre une taille critique, acquérir une réputation mondiale, protéger son marché intérieur.

Nissan : Alléger sa dette, éviter un rachat hostile, protéger son mon, reprendre une position de force sur le marché américain, restaurer sa rentabilité, améliorer sa compétitivité, assurer sa pérennité, sauvegarder des emplois.

Leurs intérêts communs : Ne pas subir un échec de rapprochement, l'un par rapport à un échec passé, l'autre en terme de survie de l'entreprise.

Options

Pour les 2 parties, elles sont limitées voire inexistantes.

Accords éventuels

Il s'agit ici de ce que Renault va pouvoir proposer pour arriver à un accord potentiel.

Liens

Il s'agit des liens entre les entreprises et d'autres acteurs tels les autorités publiques, des concurrents qui pourraient affecter le contenu, l'étendue, les parties avec lesquelles discuter.

Voilà ce qu'a été cette négociation :
Etape n°1 : Examen dans le secret par des équipes restreintes des intérêts respectifs dans le cadre d'une éventuelle collaboration. Schweitzer envisageait une alliance et rejetait catégoriquement toute fusion ou acquisition. Rencontre des PDG et pris rapide de connaissances.

Etape n°2 : Pendant 7 semaines, des groupes de travail qui ont été constitués étudient chaque entreprise de l'amont à l'aval pour identifier les bénéfices d'une telle collaboration. Des complémentarités apparaissent ce qui amène les 2 PDG à faire leur premier communiqué commun annonçant un approfondissement de leur étude.

Etape 3 : Pendant 3 mois, 21 équipes interentreprises de 100 personnes sont constituées et étudient précisément le fonctionnement de chaque entreprise et échangèrent des informations avec beaucoup de transparence et de confiance. Les équipes dirigeantes, dont l'objectif est d'élaborer une stratégie, sont intervenues pour amplifier la collaboration et les échanges. Un comité de coordination réalise un bilan mensuel.

Du côté français, Schweitzer et son équipe précisent ce qu'ils entendent par alliance en se référant à diverses expériences (Volvo, Ford-Mazda), certains apprennent le japonais. Une volonté de réussir ce rapprochement est manifeste. Des négociations sont entamées au sujet d'un investissement de Renault dans Nissan. En parallèle, Schweitzer prend contact avec les autorités françaises et en obtient le soutien.

Du côté japonais, des conditions sont posées comme préalable à l'alliance. Nissan invite les français à une présentation de l'alliance tout en recherchant d'autres partenaires éventuels et communique à Schweitzer une offre d'un concurrent (DaimlerChrysler). Des propositions de structures juridiques de l'alliance sont proposées jusqu'à réponse positive des japonais.

En décembre, Hanawa est toujours hésitant et pose encore des conditions aux français.

Etape 4 : Officialisation des pourparlers avec Nissan et des discussions Nissan DaimlerChrysler. Les japonais se servent de DaimlerChrysler en tant qu'alternative mais aussi car ce partenaire plus prestigieux que Renault est un moyen de pousser Renault à augmenter son offre jusqu'à racheter la dette de Nissan. La question financière va donc ouvrir un litige et laisser planer le doute quant au choix de Nissan. Cette incertitude planera au-delà du retrait de l'offre de DaimlerChrysler car Hanawa relancera Ford. Renault de son côté maintient son offre par souci de cohérence et n'abuse pas des refus essuyés par Nissan pour voir son offre à la baisse. Pour Schweitzer, il est indispensable de faire preuve d'intégrité, de sincérité et de ne pas mettre en évidence la fragilité de Nissan. Mais une autre source rapporte une offre ultime de Schweitzer à Hanawa sans montant précis mais plus prometteur en contrepartie d'une engagement de Nissan qui lui permettrait de faire face à son CA (ce qui renvoie de faire appel aux émotions qui rappellent à l'autre l'existence de la relation ; affirment sa position dominante et de fait sa responsabilité pour protéger le plus faible).

Bibliographie :

Guy-Olivier Faure : Approcher la dimension interculturelle en négociation internationale - RFG 2004

Jeanne Brett et Michèle Gelfand : Effets de la culture sur le style de négociation - RFG 2004

Stephen Weiss, Christian Marjollet et Cyril Bouquet : Perspective d'analyse en négociation - RFG 2004

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CM - Bonjour Bogdan Corut, vous êtes ? BC - Directeur du développement Europe de la société HARTE-HANKS. CM - Pouvez-vous me présenter votre société et son domaine d'activité ? BC - Créée depuis 90 ans, HARTE-HANKS est spécialisée dans le marketing direct et l'édition de la presse informatique (shoppers).

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15 Clés de succès à l’International : Clé n°3, l’Interculturel (1/4)

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15 Clés de succès à l’International : Clé n°3, l’Interculturel (1/4)

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Négocier à l'international : les spécificités chinoises

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Négocier à l'international : les spécificités chinoises

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" Beaucoup d'échecs sont dus à des incompréhensions et malentendus culturels. Si vous voulez faire l'économie de comprendre la mentalité chinoise, vous irez droit dans le mur ! " avertit un négociateur français depuis dix ans en Chine. Malgré l'heure de la globalisation, négocier dans un pays étranger nécessite de bien connaître la culture du pays et la mentalité locale. La façon d'aborder les négociations et les codes culturels peuvent être sensiblement différents de son pays d'origine. En voici une illustration avec la Chine.

La clé en Chine : la confiance

Les Chinois sont par nature fondamentalement méfiants avec les personnes qu'ils ne connaissent pas et évitent, quand ils le peuvent, d'avoir affaire à eux. Traditionnellement, ils préfèreront faire des affaires avec les individus qui font partie de leurs cercles (famille, amis et personnes recommandées par des amis de confiance). Si en apparence les choses semblent avoir changé, en pratique, les Chinois ne s'engageront sérieusement dans des affaires avec vous que lorsque vous aurez su établir la confiance :

Soit en étant "parrainé" personnellement par un de leurs guanxi (terme chinois désignant les relations interpersonnelles ou réseaux)

Soit en prenant le temps nécessaire pour démontrer votre fiabilité et votre engagement envers eux; c'est à cela que servent les discussions apparemment anodines, les repas, toasts et échanges de services.

Faute de quoi, il y aura de fortes chances que la négociation se déroule à votre désavantage, les Chinois ne se sentant tenus par aucun engagement vis à vis d'un simple inconnu, étranger de surcroît.

Respecter la face de ses interlocuteurs

La Chine d'essence confucéenne est une société fortement hiérarchisée dans laquelle le statut et l'image sont valorisés et la sauvegarde de la "face" ou de l'image publique est extrêmement importante.

Laisser des portes de sortie durant la négociation de manière à laisser son interlocuteur la possibilité de faire bonne figure,

Eviter de le contredire directement lors d'une réunion, devant ses pairs ou encore pire devant son équipe

Veiller à respecter les différents rituels hiérarchiques ; exemple : si un directeur chinois prend la peine de se déplacer à votre siège, faire venir un homologue de son rang et le traiter avec égard. ...

Tous ces comportements aideront à sauvegarder la face de votre interlocuteur et permettront d'instaurer un climat de négociation favorable. Négliger cet aspect c'est aller au devant de déconvenues cuisantes et risquer de mettre en péril des mois de négociations, voire même dans certains cas provoquer la rupture commerciale de façon irrémédiable.

L'importance des guanxi

La Chine est une société clanique, basée sur le groupe, qui depuis des millénaires fonctionne sur le système des guanxi, réseau de relations à la chinoise, avec ses règles d'entraide et de réciprocité. S'il est possible de faire quelques affaires en Chine sans guanxi, impossible de développer son business et de prospérer à terme, en les ignorant. La Chine est un pays où vous devrez compter sur les réseaux et les appuis locaux pour vous aider à déchiffrer, vous ouvrir des portes, vous donner accès aux personnes influentes/qui vous seront utiles ou vous permettre de vous sortir de situations délicates. Les références auprès des entreprises chinoises qui vous ont fait confiance et la réputation que vous aurez forgée au cours du temps seront vos alliées. "Le monde est petit en Chine" et les réseaux et le bouche à oreille sont très actifs. Votre image, bonne ou mauvaise, aura un impact direct sur vos futures négociations.

La culture du marchandage

En Chine, négocier sans discuter longuement, ce n'est pas sérieux. Les Chinois ont l'habitude de laisser une marge conséquente sur le prix. Cela leur donne l'occasion de pouvoir marchander, de montrer qu'ils font des efforts, et ils y prennent plaisir. Pour tenir compte de cette caractéristique, certaines entreprises françaises ont établi une grille de prix spécifique pour le marché chinois (avec une marge de négociation très confortable) afin de laisser toute latitude au négociateur.

Mieux vaut donc fixer un prix de départ plus élevé et pouvoir octroyer des remises conséquentes après des négociations ardues, preuve de votre bonne volonté, plutôt que de proposer un prix plus bas, avec une faible marge de manœuvre. D'autant plus qu'un prix trop bas pour les Chinois, est synonyme de mauvaise qualité.

Un contrat évolutif

Traditionnellement en Chine, c'était la parole donnée qui faisait office de contrat. Encore aujourd'hui entre guanxi il arrive que des affaires se concluent sur un simple accord verbal. Même si le contrat écrit de type occidental se généralise de plus en plus, il ne représente dans l'esprit chinois que le point de départ d'une collaboration, un point d'équilibre trouvé à un instant T, qui peut être soumis à évolution. Il n'est pas gravé dans le marbre. Si les conditions changent, ou s'ils se sentent lésés, il est logique pour eux de le remettre en cause.

Autrement dit, mieux vaut, au moment de la négociation, savoir que cet accord sera amené à évoluer et qu'il faudra s'attendre à un moment ou un autre à ce que les Chinois souhaitent rediscuter certaines clauses.

La Chine a donc ses spécificités qui peuvent surprendre voire parfois agacer. Force est cependant de constater que ceux qui réussissent le mieux sont ceux qui sauront intégrer ces caractéristiques et s'y adapter.

Anne-Laure Monfret

Auteur - Anne-Laure Monfret -

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Négocier à l'international : les spécificités chinoises

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" Beaucoup d'échecs sont dus à des incompréhensions et malentendus culturels. Si vous voulez faire l'économie de comprendre la mentalité chinoise, vous irez droit dans le mur ! " avertit un négociateur français depuis dix ans en Chine. Malgré l'heure de la globalisation, négocier dans un pays étranger nécessite de bien connaître la culture du pays et la mentalité locale.

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Préparez vos négociations comme les stratèges asiatiques

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Préparez vos négociations comme les stratèges asiatiques

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Pixabay

D'un côté, des acheteurs sommés de limiter les dépenses ; de l'autre, des vendeurs sous pression, anxieux d'atteindre leurs objectifs coûte que coûte. Par les temps qui courent, chaque négociation commerciale a vocation à dégénérer en bras de fer. Seule une préparation minutieuse peut permettre d'amadouer le camp adverse. C'est l'objectif de la méthode RBG (pour Rivarola Business Group, du nom de son inventeur). Elle s'inspire d'anciens préceptes asiatiques comme ceux du bushido, le code d'honneur des samouraïs. Elaboré au xiie siècle, celui-ci exigeait par exemple qu'un combattant concentre toute son énergie sur l'obtention de la victoire, mais lui imposait d'agir avec honnêteté et en respectant son adversaire. Le RBG fait aussi référence à "L'Art de la guerre", le célèbre traité de Sun Tzu (VIe-Ve siècle avant J.-C.). Ce stratège chinois prônait notamment une extrême mobilité et l'utilisation de l'effet de surprise. Tout négociateur est enfin invité à s'imprégner de l'esprit du jeu de go, né en Chine il y a 4 000 ans, pour tirer le meilleur parti des faiblesses de l'adversaire. Les négociateurs de Valeo, PSA ou LVMH sont formés à cette méthode. A votre tour, apprenez à en respecter les cinq règles de base. Vous vous sentirez mieux armé et plus serein le jour J.

Concentrez-vous sur le but, pas sur l'adversaire
Dans l'esprit du bushido, le samouraï doit triompher du mal et non d'un adversaire en particulier. Certes, il affronte un individu, mais il se bat d'abord pour atteindre un objectif supérieur (l'honneur de son nom, la défense de son maître). Dans la préparation d'une négociation, faites abstraction des sentiments d'amitié ou d'antipathie que vous éprouvez pour vos interlocuteurs. En revanche, définissez précisément ce que vous voulez obtenir : vendre un produit, remporter un marché, gagner un client... Votre tactique à l'égard de la partie adverse découlera de cette réflexion. Et ne confondez pas objectif apparent et objectif réel. Ainsi, si vous participez pour la première fois à l'appel d'offres d'un grand distributeur, ne tentez pas de remporter le marché à tout prix : inconnu au bataillon, vous vous épuiseriez en vain. Concentrez-vous plutôt sur votre intérêt premier, à savoir impressionner le donneur d'ordres par votre professionnalisme en vue d'une prochaine opportunité. Faites-vous remarquer en soignant la qualité de la prestation ou la créativité des produits... Le général Sun Tzu conseillait d'accepter de perdre une bataille si cela permettait, à terme, de gagner la guerre.

Veillez à n'engager que les moyens nécessaires
Sun Tzu proportionnait les moyens mis en œuvre à l'importance de l'enjeu ou à la puissance de l'ennemi. Si la situation s'y prêtait, il envoyait de jeunes capitaines se faire les dents et gardait en réserve le gros de ses forces pour des batailles plus décisives. Dans une négociation, une bonne évaluation de l'enjeu permet de doser l'intensité de l'effort nécessaire pour atteindre l'objectif. Votre préparation sera évidemment différente s'il s'agit de retenir un client important ou d'en conquérir un dont vous n'attendez qu'un volume d'affaires mineur. Cette étape ne doit jamais être prise à la légère. Un prestataire de services informatiques se mord aujourd'hui les doigts d'avoir mal discerné l'enjeu réel qui se cachait derrière l'appel d'offres d'un grand distributeur de l'alimentaire : il y avait vu une simple occasion de remporter un marché, alors qu'il s'agissait en fait de sauver la mise de ce client fidèle, fragilisé par une concurrence exacerbée. Résultat : le fournisseur n'a pas préparé ce dossier comme il l'aurait dû... et il a perdu.

Analysez soigneusement les forces en présence
Etudier l'adversaire pour mieux le surprendre le moment venu est l'un des préceptes de base de Sun Tzu. Se renseigner sur les habitudes et la culture de clients étrangers permet ainsi d'anticiper leurs réactions ou de les impressionner favorablement. De même, une analyse préalable des forces en présence peut vous alerter sur la nécessité de rééquilibrer votre délégation. Si vous avez en face de vous trois acheteurs, dont le patron du service, il faut leur opposer trois commerciaux, parmi lesquels votre directeur des ventes. Ne faites pas comme ce dirigeant d'une société industrielle qui avait envoyé un jeune vendeur face à un ponte des services généraux. L'entretien a naturellement tourné court et le marché est allé à un concurrent.

Déterminez ce que vous êtes prêt à sacrifier
Pour Sun Tzu, la phase préparatoire compte pour 80% dans le succès d'une bataille. La victoire, soutenait-il, n'est que le fruit d'une supputation précise. A vous d'élaborer un "tableau de bord" de la négociation qui s'annonce : ce que vous acceptez éventuellement de donner pour rien, ce que vous êtes prêt à lâcher moyennant une contrepartie et ce que vous ne céderez à aucun prix (votre "ligne de rupture"). Ce tour d'horizon préalable vous aidera à distinguer plus clairement l'essentiel de l'accessoire. Le client qui vous fait face insiste pour être livré dans les vingt-quatre heures, sans savoir qu'un nouvel entrepôt, tout proche de son atelier, vous permet de respecter facilement ce délai ? Accédez à son exigence après avoir longtemps renâclé, comme si cela représentait pour vous une réelle concession. Et profitez-en pour obtenir en échange de meilleures conditions de paiement. Une ruse familière aux adeptes du jeu de go, où il est recommandé d'attirer les pions de l'adversaire sur des positions périphériques afin de mieux l'attaquer au cœur même de son dispositif.

Anticipez les différents scénarios avant la bataille
Même au milieu de la mêlée, un bon tacticien doit rester lucide et savoir à tout moment si les événements se déroulent comme prévu. Il y parviendra mieux si les différents scénarios possibles ont été étudiés en détail. Qui va parler en premier, par exemple ? Le patron, un vendeur ou un responsable technique ? Au Japon, le boss ne se risque jamais à entamer la discussion. Déjà, dans les batailles du Moyen-Age, le shogun désignait un faux général, le kagemusha, qu'on revêtait des oripeaux du chef, pour que l'ennemi concentre sur lui ses attaques. S'il était tué, le shogun se dévoilait, rameutait ses troupes et les menait à la victoire. Dans une discussion commerciale, on laisse donc un collaborateur subalterne ouvrir la négociation. S'il marque le point, le décideur renforce sa position à peu de frais. Sinon, il prend le relais et abat ses cartes maîtresses. C'est donc un véritable story-board de la négociation que vous devez élaborer. Déterminez notamment à quel moment et sur quel ton vous pourrez avancer tel argument ou faire telle concession pour qu'elle paraisse un énorme sacrifice. Anticipez les arguments de l'adversaire en analysant au préalable vos forces et faiblesses respectives. Vous serez ainsi en mesure de préparer une contre-attaque surprise. Souvenez-vous du précepte de Sun Tzu : pour déstabiliser l'adversaire, il faut mettre en œuvre une tactique à laquelle il ne s'attend pas.

Propos recueillis par Bruno Askenazi

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Préparez vos négociations comme les stratèges asiatiques

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D'un côté, des acheteurs sommés de limiter les dépenses ; de l'autre, des vendeurs sous pression, anxieux d'atteindre leurs objectifs coûte que coûte. Par les temps qui courent, chaque négociation commerciale a vocation à dégénérer en bras de fer. Seule une préparation minutieuse peut permettre d'amadouer le camp adverse.

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Atroce, une méthode au nom bizarre pour bien négocier

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Atroce, une méthode au nom bizarre pour bien négocier

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Pixabay

On ne prépare jamais trop une négociation. Dommage car, au final, cela permet de gagner beaucoup de temps et de parvenir plus facilement à un accord. Comment aborder cette phase ? Idéalement, on suivra une démarche en six étapes. Cette méthode, baptisée Atroce (et développée dans "La boîte à outils du management", chez Dunod), est à la portée de tout négociateur. Contrairement à ce que pourrait laisser supposer cet acronyme, le but n'est pas d'écraser l'autre en lui infligeant une sévère humiliation, mais d'aboutir à un compromis dans lequel les deux parties trouveront leur compte. Ni vainqueur ni vaincu, mais la garantie que la relation des deux parties s'inscrira dans la durée.
Propos recueillis par Bruno Askenazi Lire aussi : Préparez vos négociations comme les stratèges asiatiques
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Atroce, une méthode au nom bizarre pour bien négocier

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On ne prépare jamais trop une négociation. Dommage car, au final, cela permet de gagner beaucoup de temps et de parvenir plus facilement à un accord. Comment aborder cette phase ? Idéalement, on suivra une démarche en six étapes. Cette méthode, baptisée Atroce (et développée dans "La boîte à outils du management", chez Dunod), est à la portée de tout négociateur.

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Pixabay

La crise des missiles de Cuba ravive en vous le souvenir embrumé de vos cours d'histoire ? Si nous avons choisi de vous rafraîchir la mémoire, c'est parce qu'en matière de négociation le dénouement de cette crise constitue un cas d'école. Même s'il y a peu de chances que vous vous retrouviez, tel John F. Kennedy, le doigt sur le bouton nucléaire, la nature des échanges entre le président américain et son homologue soviétique vous semblera peut-être familière : il nous est à tous arrivé, lors d'une discussion serrée, de commencer par tenter de passer en force, avant de céder du terrain pour obtenir une contrepartie.

Malgré leur diversité, les négociations que nous menons peuvent s'apparenter à cinq grands types de pourparlers, que nous vous présentons au travers d'exemples marquants de ces cinquante dernières années. "Chaque négociation emprunte un peu à l'un ou l'autre de ces modèles", explique Aurélien Colson, directeur de l'Institut de recherche et d'enseignement sur la négociation et coauteur de "Méthode de négociation". Bien identifier la situation dans laquelle vous vous trouvez vous aidera à anticiper les coups de la partie adverse. Et à conclure le round à votre avantage.
Crise de cuba, 1962 : confrontation puis coopération Accords de grenelle, 1968 : coopération puis confrontation Accord sur les 35 heures, 1997 : confrontation puis passage en force Rachat de Nissan, 1999 : coopération sur toute la ligne
Le contexte. Le marché mondial de l'automobile connaît sa plus forte crise en vingt ans. Renault et Nissan la subissent durement. Autour d'eux, certains de leurs concurrents (notamment Daimler et Chrysler) fusionnent.
L'enjeu. Renault doit accélérer son internationalisation et améliorer sa compétitivité. Nissan souhaite retrouver la rentabilité tout en évitant un rachat hostile par un groupe étranger.
Les blocages. Il n'y en eut aucun. Au cours des huit mois de pourparlers, le PDG de Renault, Louis Schweitzer, veilla à donner à son homologue japonais des preuves que le rachat ne serait pas une fusion mais une alliance : échanges d'informations, visites croisées d'usines...
L'issue. Aux termes de l'accord signé le 27 mars, Renault détenait 44,3% de Nissan et Nissan 15% de Renault. Le directoire était composé à égalité
de membres des deux sociétés. Et, surtout, Nissan conservait son nom.

Sommet de Copenhague, 2009 : coopération simulée puis confrontation Cyril Azouvi Lire aussi : Négocier son départ, tout un art ! Atroce, une méthode au nom bizarre pour bien négocier Préparez vos négociations comme les stratèges asiatiques Nos services : Comment préparer une négociation ? Bénéficiez d'une formation en ligne gratuite Trouvez une formation
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La crise des missiles de Cuba ravive en vous le souvenir embrumé de vos cours d'histoire ? Si nous avons choisi de vous rafraîchir la mémoire, c'est parce qu'en matière de négociation le dénouement de cette crise constitue un cas d'école. Même s'il y a peu de chances que vous vous retrouviez, tel John F.

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- Le jeu de l'ultimatum (à 8, 4 x 4)
- Le jeu de la négociation cachée (à 6, 3 en contacte, 3 dehors)

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La négociation dans le monde du commerce international Part 2

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La négociation dans le monde du commerce international Part 2

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1 Spécificités de la négociation internationale
2 Approche
3 Exemples concrets
4 La vente à l'international

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Comment bien NÉGOCIER à l'INTERNATIONAL ?

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Comment bien NÉGOCIER à l'INTERNATIONAL ?

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Comment bien NÉGOCIER à l'INTERNATIONAL ?

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En binôme : adapter les conseils de la vidéo au commerce international

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Formation Vente : Les 7 phases d'une vente réussie - les 7 C

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La négociation et la communication non verbale (dans le monde du commerce international) Part 1

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La négociation et la communication non verbale (dans le monde du commerce international) Part 1

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1 La négociation : idées basiques
2 Les stratégies de la négociation
3 Les techniques de la persuasion
4 La communication non verbale : idées basiques
5 Pratique de la communication non verbale

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Les 6 clés de base pour déchiffrer le langage corporel

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Les 6 clés de base pour déchiffrer le langage corporel

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Les 6 clés de base pour déchiffrer le langage corporel

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"La chose la plus importante en communication, c'est d'entendre ce que l'autre ne dit pas", Peter Drucker

La communication non-verbale est une mine d'information pour ceux qui s'y intéressent. De nos jours, nous attachons beaucoup d'importance à la parole, mais le langage des gestes est tout aussi riche. Une personne connaissant les codes du non-verbal les déchiffrera chez vous mais aussi chez lui-même. Le timbre de la voix, la démarche ou encore votre façon de rire sont autant de signatures personnelles qui n'appartiennent qu'à vous.

Pouquoi déchiffrer le non-verbal ?

Une personne capable de déchiffrer le non-verbal de son entourage est disposée à une plus grande empathie et a une intelligence émotionnelle forte. Nous sommes d'ailleurs incapables de bien communiquer si nous ne sommes pas capables de voir les messages non-verbaux, consciemment ou inconsciemment.

Quand on est amené à réfléchir sur ce qu'on voit tout autant que sur ce qu'on entend, on peut avoir des relations plus pertinentes, une présence et des relations plus profondes. Le non-verbal est donc un moyen d'améliorer ses relations, mais pas que...

Le non-verbal permet également d' améliorer sa communication. Comment ? En vous exprimant avec les bons gestes au bon moment. Pour cela, un entraînement est nécessaire. En faisant des gestes appropriés, il est possible d'améliorer son charisme et la façon dont on est perçu. L'image est aujourd'hui tellement importante que la question de son amélioration ne peut être mise de côté. Ainsi pratiquer les bons gestes peut aider à mieux se faire écouter et respecter.

En résumé, le langage du corps mérite de s'y attarder car il permet :

une meilleure connaissance de l'autre ;

de meilleures relations avec les autres ;

un meilleur impact sur les autres.

Savoir lire les gestes

Il est nécessaire de ne pas interpréter trop rapidement le comportement non-verbal des autres. Il vaut mieux en effet ne pas les cataloguer. Il est important d'observer et de laisser de côté ses premières impressions et préjugés. Entrainez-vous d'abord sur les personnes que vous connaissez bien : amis et famille. Cela sera plus facile pour vous car vous êtes habitués à leurs manières et serez donc beaucoup plus justes.

Pour devenir meilleur en analyse de gestes, il est important de :

faire attention au contexte (famille, travail, enjeux, stress, relation hiérarchique, etc.) ;

rester ouvert et ne pas faire confiance à sa première impression ;

s'entraîner dans son cercle intime.

Le langage de gestes

Le sourire, le meilleur moyen de se faire des amis

Le sourire traduit instantanément la recherche de lien social et rend sympathique, même si votre sourire est forcé ! Ce geste est considéré comme une alliance inconsciente avec les autres. Des études ont été jusqu'à montrer que les personnes ont tendance à nous trouver plus beaux et intelligents quand on sourit.

La bise à droite ou à gauche

Faire la bise à quelqu'un en lui montrant en premier la joue droite signifie qu l'on a quelques réserves sur lui ou que l'on n'est pas très intime. En effet, le côté droit de notre corps est dirigé par l'hémisphère gauche de notre cerveau, celui de la froideur logique. Quant à la bise à gauche, on montre ainsi une certaine intimité ou du moins une envie de mieux connaître son interlocuteur. C'est l'hémisphère droit qui le dirige, celui des émotions et de la communication.

Les pieds, une partie importante à prendre en compte

Il est relativement rare que l'on fasse attention à nos gestes de pieds, hors ils sont très révélateurs. La disposition des pieds indique si la personne vous écoute ou si au contraire elle voudrait partir, ou si cette même personne est attirée par quelqu'un d'autre. Vous n'avez qu'à regarder vers où pointe ses pieds.

Visuel, auditif ou kinesthésique

La programmation neuro-linguistique permet de classer les gens selon divers critères, comme par exemple en fonction de l'oritentation de leur regard. Ainsi, la façon dont on dirige nos yeux serait un indicateur de notre façon d'appréhender le monde. Pour cela, demandez à un ami d'imaginer ses vacances idéales.

C'est un visuel, s'il lève les yeux pour réfléchir.

C'est un auditif, s'il dirige ses yeux sur les côtés.

C'est un kinesthésique, s'il dirige ses yeux vers le bas avant de répondre.

"Je parle avec mon corps, et ceci sans le savoir. Je dis donc toujours plus que je n'en sais", Jacques Lacan

Photos : Pixabay

Les informations publiées sur Psychologue.net ne se substituent en aucun cas à la relation entre le patient et son psychologue. Psychologue.net ne fait l'apologie d'aucun traitement spécifique, produit commercial ou service.

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L'importance du langage non-verbal - Psychologue.net

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"La chose la plus importante en communication, c'est d'entendre ce que l'autre ne dit pas", Peter Drucker La communication non-verbale est une mine d'information pour ceux qui s'y intéressent. De nos jours, nous attachons beaucoup d'importance à la parole, mais le langage des gestes est tout aussi riche.

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Communication non verbale : définition, éléments et exemples

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Communication non verbale : définition, éléments et exemples

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Expression du visage, posture ou attitude gestuelle... La communication non verbale se rapporte à tous les éléments d'un échange qui n'ont pas de lien avec la parole.

[Mise à jour du 31 octobre 2019 à 15h15] Dans la vie de tous les jours, au bureau comme dans vos relations avec vos amis, il est indispensable de prêter attention à tous les éléments de la communication non verbale. Ces derniers vous aideront à appréhender une situation ou un interlocuteur avec tact.

La communication non verbale désigne tous les éléments d'un échange qui n'ont pas un lien direct avec la parole. La discipline est étudiée en psychologie, partant du principe que notre corps fait parfois passer des messages plus fort que nos mots. L'attitude d'un interlocuteur qui ment peut ainsi être en totale contradiction avec son propos.

Selon une règle appelée "règle des 3V", qui s'appuie sur des études publiées en 1967 par le professeur Albert Mehrabian, seule 7% d'une communication est verbale (le sens des mots). 38% de cette communication est vocale (l'intonation et le son de la voix), 55% est visuelle (expression du visage et langage corporelle). C'est donc 93% d'une communication qui serait non-verbale.

Cette communication non verbale repose sur le langage corporel dans son ensemble : gestes, postures, expressions du corps, mais aussi du visage, ou manifestations physiologiques.
Mais la communication non verbale ne s'arrête pas seulement au corps en lui-même. Il existe de nombreux signes dits non verbaux, utilisés par la communication non verbale : les tenues vestimentaires, la façon de se maquiller et de se coiffer, l'élocution, le ton de la voix... Toutes ces manifestations peuvent être conscientes ou inconscientes. Elles peuvent être tellement discrètes qu'elles en deviennent subliminales (un clignement des yeux)

Il est indispensable de bien maîtriser tous les outils de la communication non verbale. Cette dernière peut bien souvent permettre, après analyse, d'établir des vérités, de trouver chez son interlocuteur des traits comportementaux, qui ne sont pas exprimés par la parole.

Newsletter quotidienne

C'est par exemple une personne qui jette un regard à sa montre, durant un entretien de recrutement, ce qui traduit son envie d'y mettre un terme. Ou encore un collaborateur qui lève les yeux au ciel lorsqu'on lui adresse une critique, pour signifier que celle-ci lui importe peu. Si vous avez affaire à un prospect qui s'avachit sur sa chaise, une posture peu respectueuse, au moment de vous recevoir, vous savez que la partie est loin d'être gagnée, ce dernier faisant peu cas de vous.

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Communication non verbale : définition, éléments et exemples

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Expression du visage, posture ou attitude gestuelle... La communication non verbale se rapporte à tous les éléments d'un échange qui n'ont pas de lien avec la parole. [Mise à jour du 31 octobre 2019 à 15h15] Dans la vie de tous les jours, au bureau comme dans vos relations avec vos amis, il est indispensable de prêter attention à tous les éléments de la communication non verbale.

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Menaces et intimidations : comment Donald Trump s'y prend pour négocier

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Menaces et intimidations : comment Donald Trump s'y prend pour négocier

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Menaces et intimidations : comment Donald Trump s'y prend pour négocier

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7 TECHNIQUES DE PERSUASION du Loup de Wall Street

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7 TECHNIQUES DE PERSUASION du Loup de Wall Street

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7 TECHNIQUES DE PERSUASION du Loup de Wall Street (appliquées au webmarketing)

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«Getting to Yes» ou l'art de la négociation

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«Getting to Yes» ou l'art de la négociation

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«Getting to Yes» ou l'art de la négociation

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10 effective negotiation strategies “Never Split the Difference” by Chris Voss and Tal Raz

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10 effective negotiation strategies “Never Split the Difference” by Chris Voss and Tal Raz

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10 effective negotiation strategies “Never Split the Difference” by Chris Voss and Tal Raz

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Ne vous êtes-vous jamais demandé pourquoi, sans n'avoir jamais rencontré votre interlocuteur auparavant, le courant est passé (ou pas !) dès les premières minutes de votre entrevue ? Des expressions de la vie courante illustrent d'ailleurs à merveille cette communication non verbale : " on est sur la même longueur d'onde ", " je ne peux pas le voir ", " je ne peux pas le sentir "... ne sont-ce là que des mots ?

La puissance du non verbal est reconnue et utilisée par les grands communicateurs. Cette façon de communiquer permet de s'adresser à toutes les zones du cerveau de son interlocuteur. Le résultat est une meilleure efficacité de son message.

Les recruteurs, par exemple, l'ont bien compris et scrutent au-delà des mots lors de leurs entretiens d'embauche .

Qu'est-ce que la communication non verbale ?

En matière de communication, il y a les mots - appris, compris, maîtrisés, choisis - énoncés consciemment, et il y a tout ce qui habille et anime ces mots : le non verbal composé de maints éléments - conscients ou non. Ce langage a priori anodin parle pourtant bien plus que nos simples mots.

La communication non verbale englobe ainsi tout ce qui a trait au langage corporel agissant comme vecteur inconscient de nos émotions : postures, style, gestuelle, mimiques, intonation, micro expressions faciales, contacts physiques, mouvements, etc. Ces éléments traduisent nos profonds ressentis face à une situation, notamment lorsque l'on interagit avec autrui et peuvent parfois nous desservir, discréditer une allocution pourtant bien rédigée et préparée, voire tout simplement nous trahir.

Lors d'une interaction avec autrui, les mots que nous employons ne représentent que 5% environ des informations entendues par notre interlocuteur. Environ 40% de son ressenti face à notre intervention est transmis par l'intonation de notre voix. La grande majorité de notre message est ainsi véhiculée par notre langage corporel . C'est dire l'importance de connaître les éléments du non verbal, savoir les décrypter et surtout les maîtriser !

Il est essentiel de parfaitement maîtriser ces éléments lors d'une prise de parole en public , par exemple, ou encore dans le cadre d'une négociation où le non verbal apportera de précieuses informations à celui qui sait observer finement.

Décoder les éléments du non verbal

Posture, élocution, ton de la voix, gestuelle, regard... sont des éléments a priori anodins qui en disent pourtant bien plus long sur nos intentions réelles et nos émotions. Décryptage rapide de la synergologie ou langage non verbal.

La voix

Il s'agit du premier vecteur de nos mots. Sans même voir la personne qui nous parle, nous sommes capables de dire si cette dernière est nerveuse, détendue, si elle sourit, etc.

Les éléments caractérisant la voix sont les suivants :

le timbre : variant de très grave à très aigu, il est propre à chaque individu.

le volume : niveau sonore à adapter en fonction du contexte et de l'auditoire (1 ou plusieurs personnes, interaction amicale ou prise de parole en public, etc.). Une voix difficilement audible ou n'atteignant pas tout un auditoire renverra un sentiment de non-maîtrise du sujet, de malaise ou de doute quant à l'orateur.

le débit : il s'agit de la vitesse à laquelle nous parlons. Prêtez une attention toute particulière à votre débit si vous devez parler en public, car il est courant de parler - beaucoup - trop vite dès lors que l'on s'exprime devant une assemblée, dénotant ainsi une certaine nervosité.

l'intonation : le ton de la voix donne littéralement vie aux mots. C'est en quelque sorte la mélodie de nos discours. Il est important de moduler le ton de votre voix afin de capter l'attention de votre/vos interlocuteurs , par exemple, ou bien réveiller un auditoire endormi.

La voix pourra se faire chaleureuse ( écoute et empathie ), plus froide (présentation de chiffres ou d'éléments purement techniques), ou bien encore puissante (allocution de rassemblement pour motiver), etc.

L'apparence physique

Si l'on a coutume de dire que l'habit ne fait pas le moine - ce qui est intrinsèquement vrai, il n'en demeure pas moins que notre apparence physique générale et vestimentaire véhicule de nombreux messages quant à notre personnalité . En outre, si vous êtes bien dans votre tenue, vous paraîtrez plus confiant et inspirerez ainsi davantage confiance à autrui. Inconsciemment, avant même que notre interlocuteur n'ait prononcé le moindre mot, notre cerveau analyse l'apparence globale de ce dernier . De nombreuses personnes s'arrêteront à cette première impression sans chercher à en savoir davantage.

Par ailleurs - c'est notamment le cas en entretien de recrutement, ce que vous portez trahit plus ou moins consciemment certaines qualités - compétences - tout comme certains aspects plus abstraits de votre personnalité. Une apparence négligée a toutes les chances de vous porter préjudice pour un poste à responsabilité, par exemple. En outre, être vêtu comme la majorité des employés de l'entreprise pour laquelle vous postulez vous donne un avantage exprimé par ce sentiment d'appartenance au même cercle. C'est l'effet miroir, induisant instantanément et totalement inconsciemment sympathie et positivité. Ainsi, lors d'un entretien d'embauche, vous veillerez à respecter le code vestimentaire de la profession, mais également de l'esprit de l'entreprise pour laquelle vous postulez.

Les couleurs que nous portons en disent également beaucoup sur notre état d'esprit et notre personnalité.

Posture et gestuelle

Vos mouvements ainsi que la façon dont vous les faites, sont des indicateurs forts de ce que vous ressentez intérieurement et de vos intentions réelles. Face à face, côte à côte, assis, debout, etc. votre position face à votre interlocuteur détermine également votre rapport à ce dernier.

Posture

La position générale de votre corps, l'inclinaison de votre tête, la façon dont vous vous positionnez face à un interlocuteur envoient des messages inconscients à ce dernier : êtes-vous une quelconque menace pour lui ? Dégagez-vous chaleur et bienveillance ou bien au contraire hostilité et agressivité ? Assis face à votre interlocuteur, avez-vous le haut du corps penché vers ce dernier ou bien plutôt bien calé contre le dossier de votre fauteuil et plutôt en retrait ? Croisez-vous les jambes ? Où sont vos mains et que font-elles ?

Sans même un mot prononcé, nous sommes capables de lire diverses informations à travers l'attitude de notre interlocuteur.

Dos droit, pieds bien ancrés dans le sol, mains contrôlées, regard non fuyant... sont autant d'éléments projetant confiance en soi, solidité et force, un certain charisme.

Dos courbé vers l'avant, regard fuyant, mains constamment torturées marquent, au contraire, unes puissante impression de timidité, malaise, manque de confiance en soi, nervosité, etc.

Bras ou jambes croisés dénotent une attitude fermée.

Gestuelle

L'ampleur et la réalisation de vos mouvements marquent votre état : détendu, anxieux, chaleureux, hostile, menaçant, ouvert, fermé... Chacun de vos gestes est inconsciemment interprété par votre interlocuteur et peut déterminer l'issue d'une négociation, par exemple, ou totalement discréditer l'intervention de quelqu'un.

Passer sa main dans ses cheveux, se frotter le nez, la bouche ou le menton sont autant d'éléments qui peuvent trahir un mensonge ou une grande anxiété. De même que des mouvements saccadés ou rapides. Au contraire, des mouvements amples, maîtrisés et lents sont des signes de confiance en soi et d'aise.

Parmi les gestes marquants, on peut citer la poignée de main, plus ou moins molle, plus ou moins appuyée ; l'index accusateur ou simplement indicateur ; le hochement de tête indiquant acquiescement, etc.

Le regard

Ne dit-on pas qu'il est le miroir de l'âme ? Au-delà de cette formule, le regard renvoie un maximum d'informations à celui qui sait le décrypter . Un contact visuel suffit parfois à donner la réponse à une question. L'intensité de ce dernier peut mettre à l'aise la personne vers qui il est tourné ou bien, au contraire, la mettre mal à l'aise, voire la déstabiliser ou l'effrayer.

Le regard peut être présent, appuyé, fixe, instable, fuyant, tourné vers le haut ou plutôt vers le sol, droit ou bien distrait et envoyer différentes informations : domination, manipulation, fuite, anxiété, agacement, ennui, colère, chaleur, bienveillance, etc.

Prenez soin de regarder votre/vos interlocuteur.s dans les yeux sans être toutefois trop insistant, ce qui aurait comme conséquence de mettre de.s dernier.s mal à l'aise.

Les expressions faciales et micro expressions

Un sourcil qui se relève, le coin de la bouche qui frétille, l'œil qui frise, le front qui se plisse, les lèvres qui se crispent... Certaines expressions faciales mues de manière totalement involontaire par nos muscles et reconnues de tous sont aisément repérables. D'autres, nettement plus subtiles, mais tout aussi involontaires, passant inaperçues pour la plupart d'entre nous, laissent toutefois transparaître de précieuses informations. On les appelle les micro-expressions. Ces dernières, mises en valeur par Paul Ekman - psychologie américain spécialisé dans l'étude des émotions - sont universelles, extrêmement furtives (moins d'une demi-seconde) et l'expression de l'une de nos 7 émotions (joie, tristesse, peur, colère, dégoût, surprise, mépris).

Si les premières sont aisées à interpréter, les secondes demandent une connaissance élargie et un entrainement certain avant d'espérer pouvoir s'en servir de repères. Dilatation des pupilles, clignement à peine perceptible des yeux, bouche qui s'entrouvre... les micro-expressions sont imperceptibles pour un œil non averti et pourtant très parlantes. A ce propos, les mentalistes, notamment, maîtrisent - entre autres - cet art à merveille, bluffant souvent l'assistance qui reste médusée face à tant de pouvoir.

L'espace et la distance

La distance

Edward Twitchell Hall - anthropologue américain spécialiste de l'interculturel du début du XXème siècle - a mis au jour le concept de proxémie au travers duquel il classifie le type de relation existant entre 2 protagonistes en fonction de la distance physique les séparant lors d'une interaction et de fines règles culturelles. Il mit ainsi en évidence 4 zones, variant selon les us et coutumes :

intime : zone hautement émotionnelle allant de 15cm à 45 cm, c'est la distance séparant 2 membres d'une même famille, par exemple ou extrêmement proches, dont les liens sont émotionnellement forts (contacts physiques, chuchotements, etc.). Les dialogues ne sont pas perceptibles par une personne hors de la zone. On la nomme parfois distance du secret.

personnelle : de 45cm à 1,20m, on la nomme zone affective. Les liens sont émotionnellement moins intenses, mais suffisamment pour titiller l'affect. C'est la distance pour une discussion particulière, par exemple, entre 2 personnes qui se connaissent bien (ami.e.s). Les dialogues sont audibles tout en restant relativement feutrés. On la qualifie de distance de la confidence.

sociale : 1,20m à 3,60m, c'est la zone de sociabilisation avec des interactions entre individus se connaissant ou se côtoyant régulièrement (connaissances, collègues de travail, etc.). La voix se porte et se fait entendre sans effort.

publique : ni contacts physiques, ni interactions directes, il s'agit de la distance existant entre une personne et un groupe d'individus (conférencier face à son auditoire, par exemple).

Chaque individu a sa propre perception de ces zones, qu'il est essentiel de respecter, sous peine de faire capoter la discussion avant même qu'elle n'ait débuté. Selon le vécu, la personnalité ou bien encore le caractère de votre interlocuteur, il vous faudra vous adapter. Ne franchissez pas le seuil d'une zone sans y avoir été invité !

L'espace

La façon dont vous occupez l'espace détermine votre position par rapport à votre/vos interlocuteur.s. Une personne influente sera à l'aise en tous lieux, occupera tout l'espace dont elle dispose, réduisant et/ou augmentant la distance entre elle et son/ses interlocuteur.s au gré de son discours, faisant tantôt preuve de domination (distance réduite), tantôt de recul (prise de distance accentuée). Cette occupation de l'espace marque leur charisme et joue en faveur de leur force de persuasion .

Puissance du langage du corps

Ecouter et comprendre son interlocuteur au-delà de ses mots est un immense atout dans bien des situations. Cela permet, entre autres, de :

interagir de manière limpide et efficace avec ses interlocuteurs : en entretien de vente, notamment, ou encore lors d'un entretien d'embauche.

convaincre plus facilement en adoptant la bonne posture et une gestuelle adéquate.

réorienter une négociation face à un interlocuteur fermé en repérant les signes d'agacement, non-intérêt, etc. et en corrigeant le tir.

cerner plus précisément la personnalité d'un candidat en recrutement en repérant les signes de nervosité ou de mensonge.

gérer les conflits plus efficacement et détectant les non-dits.

déceler les résistances au changement avant qu'elles ne soient clairement énoncées.

Sagesse et bon sens ! Chaque être humain est unique. Chaque situation a son contexte. Il convient ainsi de rester prudent, ne pas juger hâtivement et vous servir de ces éléments comme autant d'alliés dans vos interactions avec autrui et non comme des vérités incontestables ou des preuves irréfutables.

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Communication non verbale : décoder le langage du corps

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Ne vous êtes-vous jamais demandé pourquoi, sans n'avoir jamais rencontré votre interlocuteur auparavant, le courant est passé (ou pas !) dès les premières minutes de votre entrevue ? Des expressions de la vie courante illustrent d'ailleurs à merveille cette communication non verbale : " on est sur la même longueur d'onde ", " je ne peux pas le voir ", " je ne peux pas le sentir "...

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Maîtrisez et déchiffrez le langage corporel

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Maîtrisez et déchiffrez le langage corporel

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Maîtrisez et déchiffrez le langage corporel !! Le guide pratique de Allan et Barbara Pease

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Le langage corporel et la communication non verbale | Christian Martineau | TED

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Le langage corporel et la communication non verbale | Christian Martineau | TED

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Le langage corporel et la communication non verbale | Christian Martineau | TEDxHECMontréal

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Psychosociologie de la négociation - Etat des recherches

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Psychosociologie de la négociation - Etat des recherches

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DOMINIQUE MOÏSID La négociation internationale

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DOMINIQUE MOÏSID La négociation internationale

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La questiologie ou l'art de poser les bonnes questions: Frederic Falisse at TED

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La questiologie ou l'art de poser les bonnes questions: Frederic Falisse at TED

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La questiologie ou l'art de poser les bonnes questions: Frederic Falisse at TEDxPantheonSorbonne

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JULIEN PÉLABÈRE: L'ART DE LA NÉGOCIATION 

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JULIEN PÉLABÈRE: L'ART DE LA NÉGOCIATION 

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JULIEN PÉLABÈRE: L'ART DE LA NÉGOCIATION | PODCAST PARLOTTE AVEC GREGGOT

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Temporizador 5 minutos - Temporizador Online

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Alarma en 5 minutos. 5 minutos timer. Establecer un temporizador de 5 minutos. Temporizador de cuenta atrás gratuito y fácil de usar.

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Négociation: ne cherchez pas le compromis | Julien Pelabere

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Négociation: ne cherchez pas le compromis | Julien Pelabere

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Négociation: ne cherchez pas le compromis | Julien Pelabere | TEDxGEM

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Never Split The Difference | Chris Voss | TED

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Never Split The Difference | Chris Voss | TED

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Never Split The Difference | Chris Voss | TEDxUniversityofNevada

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Jeu de négociation et communication non verbale

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Jeu de négociation et communication non verbale

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De 2 - 4 participants.
Il y a 5 objets à négocier. Chaque participant va à recevoir 3 priorités dans un petit papier (secrété). Obtenir la priorité 1 donne 6 pts, la 2 donne 4 pts et la 3 donne 2 pts. Vous avez 5 minutes pour négocier et obtenir vôtres priorités
Le reste du groupe : noter les différences du langage non verbale des participants du jeu

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Comment négocier comme un pro - Ne coupez jamais la poire en deux (Chris Voss)

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Comment négocier comme un pro - Ne coupez jamais la poire en deux (Chris Voss)

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Comment négocier comme un pro - Ne coupez jamais la poire en deux (Chris Voss)

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Quelles sont les 5 stratégies de négociations ?

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Quelles sont les 5 stratégies de négociations ?

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Quelles sont les 5 stratégies de négociations ?

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The Art of Negotiation | Maria Ploumaki | TED

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The Art of Negotiation | Maria Ploumaki | TED

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The Art of Negotiation | Maria Ploumaki | TEDxYouth@Zurich

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La spécificité de la negotiation internationale

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La spécificité de la negotiation internationale

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La négociation internationale est une procédure de décision par laquelle les gens tendent de trouver un accord commun au lieu d'agir par voie unilatérale. Outil privilégié de l'échange entre les hommes, de l'ajustement de leurs points de vue, de coexistence de leurs identités sociales et de la résolution de leurs conflits, la négociation est l'un des ressorts les plus fondamentaux de la vie. L'extrême diversité de ses applications, la richesse de son contenu, l'importance des questions qu'elle soulève constituent autant d'éléments susceptibles à titre intellectuel comme à titre pratique, de nourrir de façon durable un intérêt pour le domaine. Elle est un formidable condensé de l'activité politique et sociale avec ses aspects coopératifs et compétitifs entremêlés. Elle exprime quelque chose d'essentiel dans la condition d'homme en mettant en scène des enjeux tels que l'incertitude, la complexité, le pouvoir, la créativité, les valeurs, les stéréotypes et l'équité. Les questions identitaires, de respect ou de compréhension mutuelle s'installent au cœur de négociation, les interactions avec l'adversaire durant la négociation font émerger des conflits de valeurs et sont orientées vers la réduction de la dissonance identitaire. Une communication politique dans ces négociations doit être définie comme interculturelle, non pas par le groupe d'appartenance assigné aux participants en fonction de critères externes, mais bien dans la mesure où les interlocuteurs interagissent d'une façon ou d'une autre leur appartenance culturelle différente pour atteindre l'harmonie interculturelle dans la résolution des conflits mondiaux et le rétablissement des rapports internationaux solides et perspectifs. L'influence est donc au cœur de la négociation internationale commence, dès que deux négociateurs sont en présence et elle débouche sur les modifications d'opinions ou de comportements quelques fois radicales. Dans ce sens et de mon point de vue l'analyse de la négociation internationale chemine dans trois directions principales : 1)l'analyse, basée sur les intérêts et les buts des individus ou des parties (délégations) pour se faire entendre, d'affirmer son identité et d'aboutir à un résultat mutuel avec l'autrui durant la négociation internationale, 2) l'analyse des différences culturelles des protagonistes ou des parties dans le fonctionnement du processus de la recherche des solutions réciproques, 3)l'analyse de l'impact personnel des négociateurs dans le choix de la stratégie, des tactiques et des formes de communication dans le dénouement de la négociation internationale.

La compréhension de qui nous sommes, des partenaires avec lesquels nous sommes contraintes de coopérer, d'interagir et, par là, des normes acceptables de reconnaissance mutuelles, peuvent se modifier tout au long du processus dialogique. En conséquence, les membres ont besoin d'être au cœur des réseaux d'interlocution et luttes, pour accéder, à travers ces changements, à une compréhension d'eux-mêmes et des autres. Dans ce sens, la question de reconnaissance des identités et de la reconnaissance elle-même (de soi-même, d'autrui ou par autrui) devient l'une des coordonnées majeures pour ce nouvel espace problématisé en sciences psychologique, politiques et sociales. A partir des travaux de Mead (1934), de Tajfel (1972) et Hogg, Abrams, Otten et Hinkle (2004) sur les identité sociale, on la définit essentiellement comme la vision collective d'un groupe d'individus, qui " s'identifient de la même façon, qui partagent une même définition de ce qu'ils sont, de leurs caractéristiques et de quelle façon ils sont reliés à, ou différents d'autres groupes particuliers). Selon A. Dorna (2006) l'âme humaine, contrairement à la vulgarité platonicienne, ne se trouve pas au " dedans ", mais au " dehors " de l'homme : la place de l'âme est au cœur de la culture, dans l'environnement de l'idéologie politique et des articulations sociétables.L'individu utilise toute une série de groupes pour définir son identité et il se trouve au point de rencontre de multiples apparences qui le caractérisent et à partir desquelles il se définit (p.ex. la religion, la famille, le milieu professionnel, les amis, etc.). Dans ce sens, Baugnet (2006) affirme que l'identité sociale se construit et s'exprime à travers des processus sociocognitifs de représentation et de catégorisation du réel et ses fonctions sont : d'assurer la définition et l'expression de l'identité des individus et des groupes, d'exprimer le groupe en son contour, le définir dans sa spécificité et de rendre compte de l'élaboration d'une identité sociale et personnelle gratifiante en ce qu'elle est compatible avec le système de norme et de valeur en vigueur. En effet, l'identité s'instaure à partir des organisations de soi et des groupes d'appartenance en tant que " structure cognitive liée à la pensée représentationnelle " (Zavalloni, 1978) et s'exprime par le discours à travers le processus de représentation et de catégorisation dur réel procédant par l'indentification d'un contenu commun et qui positionne ce groupe ou la nation qui partage ces représentations par rapport à l'environnement (Baugnet, 2006). Enfin, la dynamique de construction et de reconstruction des appartenances identitaires est à la fois porteuse d'intégration et d'exclusion sociales et intergroupales : entre Nous et Eux, les individus se livrent à d'incessantes négociations d'appartenances fondées sur le traitement dialectique des similitudes et des différences par lesquelles ils se rapprochent ou s'éloignent des groupes (nations) qu'il cherchent à rejoindre ou à fuir (Vinsonneau, 2005).

De plus, la transformation de notre manière de analyser les conflits internationaux (par exemple, les positions de dominants- dominés sur les questions de sécurité, de commerce, d'environnement, etc.), régionaux (les questions européennes, latino-américains, asiatiques, africains, etc.) ou inter groupaux (problèmes entre les majorités et minorités ethniques et conflits nationaux avec ou sans la médiation internationale) au sujet reconnaissance à consiste à penser de la supposition qu'il pouvait y avoir des solutions monologiques, offertes par des théoriciens en sciences humaines et sociales et des politiques à une approche où cette résolution pouvait être atteinte, autant que faire se peut par le dialogue avec ceux qui, ce le terrain, étaient soumis à une norme de reconnaissance mutuelle contesté La résolution devient donc dialogique. La préoccupation actuelle, dans le nombre de conflits locaux ou internationaux où se posent des problèmes d'aggravation des désaccords, de vengeances ou de réconciliation et de reconnaissance d'identité sociale, est en faveur d'un regard plus attentif sur ces questions - ce qui ne peut, que favoriser des négociations internationales.

Il faut rappeler que la négociation internationale est avant tout un processus d'interactions entre deux ou plusieurs acteurs qui ont pour objet de régler leurs divergences d'intérêts/buts, en ayant la conscience de la situation d'interdépendance, dans laquelle ils se trouvent. Conformément à cette définition classique de négociation, Sawyer et Guetzkow (1965) déterminent dans leur modèle plusieurs grands "blocs" de variables, qui peuvent intervenir durant son déroulement : 1) les buts des parties impliquées, 2) les facteurs fondamentaux concernant les relations entre parties, 3) les conditions spécifiques de la négociation, 4) le processus de la négociation, 5) les résultats de la négociation. Plus tard, Kremenyuk (2002) adopte ce modèle dans l'analyse de la négociation internationale et définit cinq grandes classes essentielles de ce processus : 1) acteurs, 2) structure, 3) stratégie, 4) processus, 5) résultat. (Voir Annexe 1, p.27). Je souligne également, que dans la théorie de négociation existe au moins deux caractéristiques essentielles : 1) négociation c'est un conflit d'intérêt entre parties, et qui ne peut pas être complément et simultanément résolu ; 2) négociation c'est une possibilité de gain mutuel via une coopération gagnante pour les deux parties. Ce constat rappelle la distinction classique entre négociations compétitive ou distributive et coopérative ou intégrative (Deutsch, 1949 ; Walton et Mc Kersie, 1965). Au-delà de cette distinction basique pour toute analyse de négociation, de nombreux auteurs constatent que, sauf exception, les situations concrètes comportent un mélange dosé de confrontation et de coopération et, par conséquent, ils sont définit comme des négociations mixtes. (Dupont, 1994, Druckman, 1997, Pruitt, 1992, Pekar Lempereur& Colson, 2004, Bercovith, Kremenyuk &, Zartman, 2008).

En ce qui concerne les identités en vertu desquelles les individus (protagonistes) et les groupes (nation, ethnie, etc.) sont réciproquement reconnus dans cette forme d'interaction, elles ne peuvent se compter effectivement comme leurs identités que si elles sont acceptées dans un processus d'échanges de concessions logiques, afin d'aboutir un accord mutuellement acceptable. Dans ce sens le processus de négociation est un changement dynamique dans lequel l'interaction des valeurs et des intérêts des protagonistes définit leurs identités négociées. Pour Hall et Heckscher (2002) il existe quatre étape de la négociation identitaire pour chacune des parties (délégation) concernées dans son déroulement : 1)reconnaître le passé et la perspective historique adoptée par l'autre partie, 2)reconnaître un rapport différent de temporalité avec une tendance chez les uns, à regarder le passé et éprouver des difficultés à apprécier positivement le présent et les opportunités du futur et, chez les autres, une tendance à ne se tourner que vers l'avenir, 3)reconnaître le besoin et l'intérêt de poursuivre la relation sur d'autres bases faites d'interdépendance et d'égalité, 4)reconnaître les besoins spécifique de chaque pays-participant à la discussion (histoire politique, coutumes, etc.)..Un tactique majeure dans ces négociations consiste à séparer les problèmes et les configurer dans de nouveaux ensembles, pour mieux aboutir à une solution. De notre point de vue, rapprocher l'activité de négociation et la demande de reconnaissance est tout à fait logique, puisque toute l'identité, par définition est relationnelle et intersubjective et les individus coordonnent leurs actions à partir d'une norme de reconnaissance mutuelle. Il faut noter aussi que les protagonistes, eux, ne séparent pas leurs intérêts, valeurs et identités ; une objectivation, ou rationalisation de ce processus, centré sur les seuls intérêts, se révèle impuissante à comprendre (gérer et résoudre) certains "malentendus, coup de colère, etc. ", dès lors que les identités sont en jeu. Car, ces problèmes surgissent et se croisent dans l'interaction durant le processus de négociation entre les représentants de nations (groupes) à un niveau micro- social et rejoignent les processus relationnel entre les acteurs collectifs au niveau macro- social. Dans ce sens, les identités sociales jouent aussi un rôle important dans le rapprochement de ces deux niveaux, en particulier, en définissant (ou en délimitant) les conflits ou les malentendus entre nations ; ce qui, en retour, influence le degré de souplesse ou d'engagement de ces représentants, qui négocient au nom de ces pays (ou groupes) rivaux. (Druckman (2007). Il estime que l'interaction des valeurs et des intérêts, au sein et autour d'une négociation internationale est l'une des façons de définir le terme "d'identités négociées ". Dans ce sens, ces identités, incluant la force d'engagement envers un groupe et envers ses valeurs ou son idéologie ,sont influencées par un processus de négociation, se dirigeant vers ou s 'éloignant, d'ententes ayant l'habitude de régler ou de résoudre les intérêts divergents des parties et par conséquent, le résultat est atteint grâce à un processus complexe, au cours duquel les parties peuvent changer leurs critères d'évaluation des solutions possibles, définir de nouvelles alternatives, ou reconceptualiser (avec une certaine créativité) le problème lui-même. (Druckman, 2007)

Un autre élément intervient dans l'élaboration des solutions c'est la diffusion des identités dans une population. La diffusion des identités fait allusion à la façon dont des identités similaires semblent partagées dans une population. La relation entre des identités peu ou largement diffusées dans une population donnée, d'une part et le soutien de celle-ci (opinion publique) aux négociateurs, ainsi que efficience et aisance avec laquelle ils aboutissent ou non à un accord. Cependant, tout comme un processus de recherche d'un accord entre adversaires peut influencer les identités, certains aspects de ces identités peuvent intervenir dans ce processus. En analysant ce problème, Druckman (2007) distingue deux types de ces identités : des identités durables et des identités fluides. Des identités durables sont moins sensibles que les identités fluides lorsque les circonstances évoluent dans le déroulement de la négociation et cette différence peut être observée par les degrés variables d'engagement, ce dernier étant soutenu par une implication active ou amolli et par un faible sentiment d'appartenance au groupe. Les identités sociales durables ou fluides peuvent également se refléter dans les diverses façons des communautés (pays) d'interagir avec leurs représentants négociant en leur nom. Quoique des identités plus durables réduisent la souplesse en négociation, elles ont aussi pour effet de permettre la prise d'engagement plus crédible. En outre, un négociateur peut utiliser ses mandats comme une " excuse " pour être ferme à propos de tel problème, d'autre part la présence de mandat aux identités plus fluides facilite la tâche du négociateur pour manœuvrer et leur vendre des ententes négociées avec adversaire (Walton et McKersie,1965 ; Druckman, 2007). Sa position durant la négociation peut dépendre aussi du degré de fidélité aux groupes dont il est le représentant : la rigidité des ces actions dans le processus de négociation pourrait bloquer la recherche de solutions, lorsque sont impliqués les mandats dotés d'identités durables ; par contre, la souplesse de ses démarches pourrait augmenter en cas d'identités plus fluides.

Autre indicateur très important ici c'est la réaction des citoyens envers leurs pouvoirs ou leurs régimes nationaux. Van Evera (1995), dans son étude comparative de régime politique, analyse les identités sociales et constate que : dans les sociétés démocratiques elles sont volontairement choisies, dans les sociétés autocratiques avec les dictatures absolutistes elles sont relativement unifiées, mais imposées et dans les sociétés à consentement populaire ; mais à gouvernement non- représentatif (régimes dépendant jusqu'à certains point de leur opinion publique, mais gouvernés par une élite) elles sont multiples et hétérogènes. Pour les théoriciens de la négociation internationale, trois conséquences en découlent : 1) une identité nationale ou ethnique, largement diffusée, se traduira en un soutien populaire aux négociateurs, particulièrement dans les forums et les sommets internationaux, ce qui renforcera leur pouvoir, leur popularité et la valeur du consensus à leurs issus pourrait augmenter la crédibilité des engagements de ces politiques, 2) les effets possibles de la diffusion (large ou restreinte) des identités sur les négociations internes aux nations, dans les jeux de deux niveaux (national et international), les identités peu diffusées peuvent augmenter le nombre de négociation nationales pour mieux définir les objectifs et les priorités des négociateurs ou des délégations lors de négociation internationale 3)participation dans les forums régionaux, comme l'Union Européenne, L'ASEAN, l'Union des pays indépendants (ex-soviétiques) ou dans les organisations globalisées, quand les questions de commerce (OMC), d'environnement (OMS) et de sécurité (ONU) sont débattues et dans ce contexte, des identités durables risquent être problématiques, car le dilemme , ici, est lié au problème de trouver un équilibre entre adhésion aux valeurs, aux intérêts nationaux et la sensibilité envers des enjeux régionaux ou globaux, qui peuvent entrer en conflits avec des priorités nationales (Putman,1988, Druckman,2007,Van Evera,1995). De plus, il faut noter qu'en raison de ces particularités, la négociation internationale met en lumière un certain nombre de points sensibles : précisément, la préparation doit être méticuleuse, rigoureuse sur le contenu technique, fine et approfondie sur les aspects psychologiques et lucide et ingénieuse du point de vue politique, la logistique prend une importance accrue et le négociateur devraient consacrer quelque réflexion avant d'être arrivé à destination. J'ajoute également que la négociation, qu'elle soit courte ou prolongée, passe par un certain nombre de phases.: a)la prénégociation et préparation de l'inventaire des points de litige (le but de cette phase est de reconnaître les positions initiales de chacun), b)la phase initiale et la reconnaissance des possibilités de négociation (elle comprend les négociations dans les commissions et les premières séances plénières qui leur succèdent) ; c)la phase essentielle et la recherche des solutions (avec plusieurs étapes, cycles, pauses ou reprises et la durée variée) d) la phase finale et le dénouement (elle s'établit lorsque les parties en présence sentent qu'ils ont atteint un point de non-retour et que l'accord doit être conclu) (Voir Annexe 2, p.28 )

Ainsi, les communications de coulisse secrètes sont souvent employées durant ces rencontres internationales comme outil de négociation préalable afin d'explorer la faisabilité d'une négociation. Celles-ci peuvent être aussi utilisées comme un ajout ou une substitution aux négociations. Dans tous ces usages, cela apporte de la flexibilité et des orientations futures pour les discussions. Selon Pruitt (2009) dans les négociations préalables, une telle approche offre aussi une couverture politique, cependant, l'excès de confiance dans les communications de coulisse fait ainsi courir le risque de produire des accords fragiles, qui sont trop étroits ou ne traitent pas des enjeux centraux. Par conséquent, ils risquent de fragiliser ou nuire un déroulement des négociations et refléter l'âpreté des relations internationales, des rivalités entre protagonistes. Il faudra avoir beaucoup de patience, de doigté, de savoir-faire et d'expérience de la part des négociateurs internationaux pour aboutir à un accord. Enfin, pour réussir dans les négociations internationales il faudra avoir non seulement une bonne connaissance des dossiers, mais encore recourir à des contacts exploratoires et à l'analyse des antécédents et de toute l'information, liés à la résolution des problèmes posés, construire un réseau efficace de relations et enfin, prendre en compte des particularités culturelles de leurs adversaires.

La négociation internationale de tous les types (diplomatique, commerciale, culturelle, économique, scientifique, etc.) est affectée par les phénomènes culturels : aux divergences des buts et des objectifs, qui séparent les négociateurs, s'ajoute ici, une différence culturelle, qu'il s'agira d'harmoniser pour atteindre la solution recherchée et, en autre, à surmonter les difficultés supplémentaires pour anticiper correctement les réactions mentales, comportementales et émotionnelles de protagoniste et y adapter, en conséquence, les stratégies de la prise de décision. La connaissance de la culture et des valeurs des protagonistes pourrait avoir un effet positif sur la perception du pays et sur la communication des négociateurs. En fixant des normes comportementales, des limites entre le bien et le mal, la culture influence sur la façon dont les acteurs de la négociation chercheront à comprendre, intégrer la culture de l'autre (notamment, sur la manière de raisonner, d'analyser de la situation et de rechercher de solution). Dans ce sens, la culture favorise certains actes de communication et en prohibe d'autres. Si l'on tient compte du fait que chaque individu appartient à plusieurs groupes (tantôt la famille, tantôt les amis, tantôt la nation), qui ne recoupent pas parfaitement les groupes des autres, toute rencontre entre deux individus (adversaires) implique un degré plus ou moins grand d'inter culturalité. De point de vue de Hofstede (1991.) les cultures se différencient selon quatre dimensions :1) individualisme/ collectivisme, 2) masculinité / féminité, 3) distanciation du pouvoir, 4) évitement de l'incertitude. Les relations et intentions perçues sont définies au niveau d'une rencontre particulière comme la relation de pouvoir entre les participants et le but, partagé ou non de l'interaction. En utilisant ces facteurs, on peut donc tracer un continuum de degré d'interculturalité où il serait possible de localiser toutes les interactions interculturelles durant des échanges des concessions pour aboutir à un accord. Dans le même ordre d'idée, Gudykunst et Kim (2003) empruntent à Simmel (1950) le concept "d'étranger " pour présenter la communication avec ce type d'interlocuteur et estiment que le degré "d'étrangeté " varie en fonction de la similarité avec la culture- hôte. L'approche des sciences de la communication évacue donc en quelque sorte les concepts diatoniques d'endogroupe et d'exogroupe définis de façon objective comme éléments fondamentaux d'explication des rapports internationaux. (Voir Annexe 3, p. 29). Elle remplace ceux-ci par un continuum d'inter culturalité ou d'étrangeté permettant d'appréhender dans une même perspective communication intra- et intergroupe dans le processus de la négociation.

Il faut noter que la plus récente perspective de la compétence en communication interculturelle repose sur une option épistémologique différente. Plutôt que de définir la situation de communication par le recours à des construits élaborés par le chercheur (des traits, des habiletés, des stéréotypes, des connaissances), cette approche dite "humaniste " tente de comprendre la communication inter culturelle comme une construction interactive de sens entre deux interlocuteurs (Kim, 1988). Une conversation est définie comme interculturelle, non pas par le groupe d'appartenance assigné aux participants en fonction de critères externes, mais bien dans la mesure où les interlocuteurs communiquent d'une façon ou d'une autre leur appartenance culturelle différente lors de la rencontre dans le cadre de la négociation où chaque individu utiliserait ses ressources cognitives (attention, catégorisation), affectives (gestion des émotions, focalisation sur soi ou sur autrui) et comportementales (habilités, créativité, flexibilité) pour atteindre l'harmonie interculturelle (Ting-Toomey, 1993). A ce sujet, Moscovici (1984) écrivit que la négociation est un dialogue, produit conjoint de deux négociateurs, qui agissent chacun de manière définie en fonction de leur rôle et qui se transforme progressivement dans une sorte de soliloque à plusieurs voix. De plus, dans les situations cruciales de cette communication, la manière dont les négociateurs s'expriment constitue une création. Elle prend, à chaque fois, des formes originales et même si les protagonistes utilisent un code linguistique commun ou similaire et s'ils ont à formuler le même message, on peut assurer que jamais ils ne s'exprimeront de la même manière. Dans la négociation internationale, ces variables de communication sont incluses dans la catégorie des variables, liées à la rencontre entre acteurs (communication interne et externe avec la partie adverse, séquencement détaillé des messages, styles de langage, aspects psycholinguistiques, exactitude de traduction et d'interprétation, éthique interculturelle, etc.) et dépendent essentiellement des orientations politiques et idéologiques des protagonistes et des caractéristiques de leur personnalité (attitudes face au risque, le contrôle de soi, l'estime de soi, la résistance au stress, la confiance, etc.).

En outre, ces variables de communication sont également interdépendantes des autres variables dans la négociation internationale : les variables relatives à la dynamique (mouvement) durant leur déroulement (choix stratégique, de modalités d'ouverture de la négociation), les variables comportementales et cognitives. (Dupont, 1994 ; Kremenyuk 2002).De plus, la connaissance de la culture et des valeurs de l'adversaire pourrait avoir un effet positif sur la perception du pays et sur la perception réciproque des négociateurs. De point de vue de Dupont (1994) le diagnostic culturel de la négociation internationale se base sur trois dimensions principales : a) les différences culturelles,b) les différences dans les systèmes politico- administratifs, c) les différences dans les systèmes juridiques que ce soit en matière de fondement du droit, des juridictions ou de la réglementation. De plus, pour définir le rôle de la culture dans la négociation internationale Weinshall (1977) a élaboré une liste des variables culturelles, qui contribuent à composer le profil culturel du négociateur : 1) valeurs et croyances, 2)langage et communication, 3)tempérament et caractère, 4) attitudes, 5)motivation et besoin d'accomplissement, 6)stéréotypes nationaux ; 7) pratiques relatives au travail et au fonctionnement de l'économie, 8) structure et pratiques sociales, 9) mode d'autorité, 10) mode de résolution des conflits, 11)changement technologique. Aussi limitée et hétérogène, cette liste est néanmoins un point de départ pour plusieurs spécialistes de la négociation internationale pour analyser et évaluer la complexité et la multiplicité de l'image culturelle du négociateur adverse. A ce sujet, Raïffa (1983) explique la nécessité de ce diagnostic culturel dans la négociation basée sur :a)l'histoire des négociateurs et/ou des organisations qu'ils représentent ; (qui ? existe t-il des coalitions ? ceux d'aujourd'hui, ceux de demain, proches, éloignés, etc.), b) les règles (lois, conventions, codes, usages, etc.) ; c) les questions à négocier (seules, globalement, nature des questions ; d)les intérêts (compétitivité, marge, survie, image, intégration, acquisition de compétences, souhaits personnels, etc.) ; e) les options (en cas de non accord ou solutions alternatives , les accords possibles ; f) les liens de cette négociation avec d'autres (passées, actuelles ; à venir).

En outre, Hall (1971) pense, de son côté, que le concept de " proxémie ", centrée sur la perception de l'espace social et personnel- constitue l'un des indices les plus fiables de l'identité culturelle du (s) négociateur (s). Selon lui la proxémie définit une appartenance culturelle et liée directement au langage et aux données sensorielles. Appliquant sa théorie à plusieurs groupes de négociateurs (américains, japonais, allemands, français etc.) il parvient à l'occasion de cette étude comparative à décrypter les caractéristiques culturelles détaillées et des styles de ces différents négociateurs. Selon Usinier (1992) l'étude des styles nationaux des négociateurs permettrait de dresser une sorte de portrait-type à partir des leurs actions. A ce sujet, j'ai recensé dans la littérature citée ci-dessus les caractéristiques essentielles des actions, décrivant le style national des négociateurs : le choix d'orientation stratégique, les particularités de communication, les buts et les objectifs dominants, la gestion des émotions, le degré de risque, le rôle et l'importance de temps, le type de persuasion et pression, la responsabilité dans la prise de risque, la créativité et la flexibilité dans l'élaboration des solutions, la crédibilité, la confiance envers l'adversaire, les formes de la prise de décision et les types de l'accord ; etc.

Il faut noter que,Graham et coll. (1985.) ont mené à leur tour, la recherche sur les différences dans les comportements verbaux ( emics) entre négociateurs (menace, punition avertissement, conseil,récompense, promesse engagement, appels normatifs négatifs ou positifs, apport d'information question, etc.). Ces recherches donnent également des indications sur les " etics " culturels (Triandis, 1995), c'est à dire les éléments qui, au plan méthodologique, sont transversaux à toutes les cultures considérées. Plusieurs études étaient également réalisées dans ce sens afin de déterminer la communication interculturelle et des " styles nationaux " des négociateurs (p.ex. études sur le négociateur japonais, Graham et Sano, 1989 ; sur le négociateur américain, Graham et Sano, 1989, Zartman, 2004 ; sur les négociateurs français et allemands, Usinier, 1992, 2000 ; sur le négociateur russe, Kremenyuk, 2002, Lébédeva, 2004). Il n'y a aucun doute que de telles contributions avec la description des " styles nationaux " sont utiles pour la préparation de négociation internationale, afin de déjouer bien des pièges, des faux-pas et les malentendus et faciliter l'interaction avec l'adversaire. Mais leur application excessive peut provoquer une intervention des stéréotypes dans la négociation internationale. Je rappelle que les stéréotypes nationaux facilement présents à l'esprit, peuvent donner une première qualification (caractéristique culturelle d'un peuples par des traits les significatifs et les plus simples à exprimer) d'une manière générale d'être et d'agir et de préparer la nature possible et envisageable d'une stratégie dans la négociation. Il existe des points de vue contradictoires au sujet de leur impact dans la négociation internationale. Selon certains chercheurs (Walton et McKersie, 1965 Zartman, 1994) les stéréotypes sont un obstacle dans la négociation internationale, ils provoquent souvent la méfiance, l'hostilité ou l'indifférence initiale entre protagonistes et ont le lien avec l'orientation distributive. D'autres chercheurs estiment que les stéréotypes nationaux ne sont toujours pas négatifs à l'égard de l'exogroupe et ils peuvent réagir comme facteur d'aisance dans les relations entre négociateurs pour minimiser les différends (Dupont, 1994; Hofstede, 1991; Kremenyuk, 2002 ; Radtchenko-Draillard, 2003, 2011; Usunier, 1992). Enfin, de pont de vue de Pekar Lempereur et de Colson (2004) les stéréotypes peuvent avoir un rôle différent dans la négociation internationale à condition qu'il faut les connaître, savoir comment les mobiliser à son profit et s'en méfier chaque fois qu'ils nous nuissent. Pour conclure, la culture avec ces catégories essentielles (phénomènes matériels, phénomènes cinétiques et phénomènes psychologiques) pourrait intervenir dans l'évaluation interpersonnelle de l'homme, dans la perception subjective des comportements d'adaptation en fonction de règles établies par un groupe (nation) et définit les stéréotypes nationaux des personnes à l'égard de l'autrui. Précisément, quelle que soit la définition de la culture adoptée et son application à la relations interpersonnelles ou /interghroupales, elle passerait par la double notion "d' identité " et de "noyau de résistance ". Le partenaire étranger apparaît à son interlocuteur comme détenteur d'une originalité dont il partage les caractéristiques avec son groupe, en opposition - au moins partielle - avec celles du groupe auquel il appartient.

Cependant, ces significations pourront se changer au cours des rencontres interculturelles ou des négociations. Selon Bourhis et Leyens (1994), les mêmes comportements peuvent avoir des significations différentes en fonction du contexte, et des comportements différents peuvent avoir les mêmes significations dans les cultures différentes. Ces significations peuvent aussi se changer au cours des interactions et durant les négociations internationales où les adversaires peuvent se tromper quant à vraie signification du comportement de l'autre et les acteurs peuvent ignorer ce qu'ils expriment par leur comportement, etc. Quant aux différences cognitives qui peuvent exister entre négociateurs de cultures différentes ou de même culture, Rapoport (1960) montre que plus ces différences sont importantes, plus le désaccord au niveau des opinions est élevé. Enfin, pour Moscovici (1984) dans la négociation internationale, la conformité intervient souvent comme un résultat de la confrontation entre deux systèmes opposés : celui du négociateur (de son pays/son groupe) et celui de sa partie adverse. Mais le regroupement des variables culturelles a une limite qui tient un lien entre culture et la personnalité de négociateur. De mon point de vue, l'identification culturelle de l'interlocuteur part généralement des caractéristiques attribuées - plus ou moins correctement - au groupe duquel ce dernier se rattache et de la personnalité propre du négociateur, qui se superpose à cette structure de groupe. Il y a donc une composante personnelle au problème culturel et une marge d'action de négociateur dans chaque situation concrète durant la négociation internationale face à son adversaire.

Dans la négociation internationale le choix du négociateur ou de la délégation est cruciale ; on ne s'improvise guère négociateur international : il faut avoir des capacités et attitudes appropriées et de l'expérience. Comme négociateur proprement dit et comme représentant d'un groupe (souvent il s'agit d'un leader politique ou chef d'état/ de gouvernement), il est dans une position de l'interface de deux relations, celle avec son propre groupe (pays) et celle avec la partie adverse. Selon Doise (1996) au cours de la négociation, quand des négociateurs sont en contact, il s'agit bien de la relation entre groupes mais aussi d'individus interagissant avec d'autres individus. Cette prise de position devient plus nette et plus extrême que lorsqu'un individu doit se prononcer pour défendre ces positions et de son groupe (pays), puis il faudra discuter avec son propre camp, proposant de nouvelles solutions, pour essayer de faire modifier les attentes et les niveaux d'aspiration. Louche (1977) dans une étude sur l'intégration du négociateur à son groupe constate qu'une forte intégration durcit la défense des positions. Il est important de souligner que Walton et Mc Kersie (1965) (leur modèle classique contient quatre dimensions de processus de la négociation : 1) la dimension distributive, 2)la dimension intégrative, 3)la dimension de structuration des attitudes, 4)la négociation interne de chaque partie)affirment queles négociateurs font l'objet de trois forces qui déterminent leur comportement: 1)des forces " A " qui poussent les négociateurs à signer un accord avec la partie adverse,2) des forces " B " qui poussent les négociateurs à signer un accord proche des positions de leur groupe de référence, 3)les forces " C " qui poussent les négociateurs à parvenir à une solution acceptable pour les deux parties. Selon eux, les relations interpersonnelles engendrent chez les négociateurs des comportements spécifiques qui, s'inscrivent dans l'une des cinq structures des relations possibles déjà observées : a) conflit (relations interpersonnelles très compétitives accompagnées d'une absence totale de reconnaissance de la partie adverse en tant qu'interlocuteur valable), b) limitation de l'agression ( relations interpersonnelles compétitives modérées dans la mesure où la reconnaissance de l'autre est ici établie), c) accommodation (relations interpersonnelles qui se caractérisent par la reconnaissance réciproque de la légitimité de l'autre et de son influence), d)c oopération(reconnaissance réciproque de la légitimité de l'autre et mise en œuvre des processus de résolution de problème en commun.), e) collusion (formation d'une coalition entre les parties). Je précise que l'aboutissement à un système de relations interpersonnelles avec ces cinq caractéristiques est influencé par différents facteurs, comme par exemple, l'orientation motivationnelle des négociateurs (coopérative, compétitive ou mixte), les attitudes vis à vis de la partie adverse, les stratégies et les tactiques employées par la partie adverse lors d'une négociation précédente, les sentiments de confiance et les sentiments de cordialité ou d'hostilité. De plus, Walton et Mc Kersie, avec la collaboration de Cutcher-Gershenfeld (1994), ont proposé une version améliorée de leur modèle basique qui, se centre davantage sur l'analyse stratégique des négociateursde chaque phase son déroulementautour de trois dimensions principales :1)forces motrices et restrictives qui se trouvent à l'origine des actions des négociateur s (choix stratégique des négociateurs, tactiques et techniques de négociation employées)2) système d'interactions qui produit les résultats(fréquence d'interaction, niveau d'interaction, nombre des parties impliquées dans la négociation, formation des attitudes " inter-groupes " et gestion des différends internes), 3)les résultats de la négociation (valeurs et conséquences à court, moyen et long terme).

Stevens (1963), pour sa part, pense que la négociation peut fort bien être formalisée à l'aide d'un modèle de choix conflictuel (conflict-choice model). Si, pour les besoins de la formalisation, on réduit la situation de négociation à un conflit entre deux négociateurs, on peut dire que chacun est confronté non seulement à un conflit interpersonnel, mais aussi à un conflit intrapersonnel. Chaque négociateur est placé face à deux buts qu'il veut tous deux éviter : accepter les exigences de l'autre et maintenir sa propre position. En se basant sur cette définition, Stevens (1963) élabore le modèle du double évitement : plus le sujet est proche du but, plus la tendance du sujet à éviter ce but négatif va être forte ; c'est-à-dire l'individu pris entre deux buts qu'il veut éviter va finir par parvenir à un point d'équilibre entre les deux. Dans la situation de " double évitement " le sujet peut chercher un but positif par le biais de la négociation, afin d'échapper à cette situation sans issue et génératrice de tension interne. J'estime que l'analyse de ce modèle du "double évitement " pourrait être très utile pour l'instauration du processus de négociation internationale ou préparation de la stratégie de la prise de décision.

Concernant le processus d'information, il constitue l'élément central de toute négociation et est influencé par les perceptions et interprétations du négociateur concernant les problèmes à débattre, la situation de la négociation et par les attributions causales du négociateur à propos du comportement de l'adversaire. Selon Carroll, Bazermann, Maury (1988) les incertitudes quant aux initiatives et aux réactions de la partie adverse sont assez importantes et le négociateur doit s'attendre à agir avec beaucoup de flexibilité et d'adaptation à des circonstances ou des contre-propositions parfois difficilement prévisibles. La structuration des attitudes concerne les processus d'adaptation comportementale des négociateurs aux objectifs et aux stratégies de négociation définit par leurs mandants. Enfin, la négociation s'impose aux négociateurs qui doivent négocier avec le mandat les ajustements nécessaires par évolution des négociations avec l'autre partie, jusqu'à conclusion de la négociation. Dans ce sens Druckman (1993) estime que la conception des choix compétitifs, coopératifs ou mixtes qui sont effectués dans un jeu d'interaction correspondent aux changements ou aux non- changements des positions durant la négociation. La compétition est liée à la rigidité et persévérance des négociateurs, qui restent souvent ancrés sur ses positions initiales. Par contre, la coopération consiste à faire un pas loin de sa position initiale en faisant preuve de flexibilité. Elle se trouve au sein d'échanges verbaux entre les négociateurs ou dans leurs perceptions de la situation et de leur/s adversaire/s.

De plus, la perception subjective du/des négociateur(s) concernant des attitudes et les intentions de la parties adverse, ainsi que la perception subjective de la situation de la négociation peuvent expliquer le comportement interne de flexibilité ou distributivité et le résultat de la négociation internationale. En ajoutant un certain degré du risque et de la méfiance du négociateur on constate que les adversaires utilisent souvent les tactiques basées sur les données limitées et formulées en fonctions des schémas préexistants, étudié par Tversky et Kanheman (1974,1982). La perception subjective du négociateur, concernant les attitudes et les intentions de la partie adverse, ainsi que la perception subjective de la situation de la négociation, s'avèrent être des variables cognitives qui peuvent expliquer le comportement et le résultat de la négociation. Cette perception subjective peut être présentée également en forme des connaissances pro- actives à soi, des attentes personnelles, qui comprennent les évaluations de succès et d'échec du négociateur, qui renvoient à l'estimation que le négociateur fait de sa probabilité de réussir ou d'échouer au cours de la négociation, ainsi que les évaluations des résultats, qui renvoient à la croyance du négociateur en une relation entre son niveau de résultat ou d'accord conclu. Ces deux types d'évaluations sont les évaluations d'efficacité personnelle (niveau auquel le négociateur pense qu'il pourra mettre en œuvre les moyens nécessaires pour réussir) et les intentions comportementales (attentes du négociateur quant aux comportements qu'il mettra en œuvre dans la situation considérée). De plus, dans le processus de la recherche d'un accord avec l'adversaire il est important pour le négociateur d'évaluer correctement la probabilité de son succès et de son échec et de mesurer ses attentes personnelles pour y adapter la stratégie de la prise de décision. Précisément, en appliquant le modèle motivationnel d'Athinson (1964), basé sur les trois tendances (à accéder au succès, à éviter l'échec ou résultante à l'accomplissement) et la théorie de l'autodétermination de Deci et Ryan (1985), nous avons élaboré les stratégies de la prise de décision au moment de la résolution des problèmes (Radtchenko et Brouchlinski, 1988 avec la consultation de Koulutkine). Actuellement, j'applique ces stratégies de la prise de décision dans l'analyse des négociations internationales avec l'élaboration des interventions spécifiques des protagonistes, telles que : a) les interventions, liées à la stratégie de risque, basées sur l'évaluation rapide des propositions de l'adversaire, le développement des idées divergentes et fluides, le maintien partiel ou l'abandon de ses propositions préalablement préparées et l'activation de la motivation intrinsèque avec l'élaboration d'une proposition créative, à laquelle on n'avait pas pensé lors de la préparation, b)les interventions, liées à la stratégie réaliste ou optimale, basées sur l'analyse argumentée des propositions de son groupe (délégation) et celles de l'adversaire, le développement des solutions convergentes et l'échange des propositions avec l'adversaire, la modification des solutions préalablement élaborées avec l'intégration des idées de l'adversaires, le développement équilibré de la motivation (l'activation de la motivations intrinsèque et la motivation extrinsèque), c) interventions, liées à la stratégie de prudence, basées sur l'hésitation et les doutes, la vérification exhaustive des propositions de l'adversaire, le besoin de maintenir le contrôle sur son adversaire, les tentatives répétées de maintenir ses propositions initiales ou de son groupe (délégation) , le développement prioritaire de la motivation extrinsèque. Pour conclure, le choix de ces stratégies de la prise de décision dépend essentiellement des objectifs de la négociation, du type de son orientation, de la communication et des rapports interpersonnels (intergroupaux), de la situation concrète durant son déroulement et du choix personnel des négociateurs dans la recherche des solutions pour trouver un accord avec la partie adverse.

Dans ce sens, la personnalité du négociateur et les priorités de ses actions dans la négociation internationale déterminent son dénouement. Rubin et Brown (1975) affirment que les individus ont des prédispositions personnelles, qui les incitent à agir dans une direction déterminée lorsqu'ils sont confrontés à un élément anticipé ou imprévu. En négociation, ces prédispositions façonnent leur perception des personnes avec lesquelles ils doivent interagir et influencent leur stratégies de négociation, la sélection des informations qu'ils vont transmettre à leurs adversaires, leurs comportements et leurs attentes aux résultats de négociation. Enfin, pour interpréter la négociation, ils élaborent le concept d'orientation interpersonnelle qu'ils définissent comme " une prédisposition relativement stable à agir, favorablement ou non, au comportement et aux attentes de l'adversaire". Druckman (1977)écrit, à son tour, que le négociateur est obligé de réagir aux demandes concurrentes de deux champs : du sien et de celui de l'adversaire ; cette réactivité duale est un conflit de rôle qui résulte de sa position à la frontière ; ce conflit peut être représenté en termes de complexité psychologique - comme une juxtaposition d'images que le négociateur a à l'égard des représentants de la partie adverse et les factions diverses de son propre groupe, de son orientation politique et idéologique et sa propre position. Plusieurs travaux réalisées sur les leaders politiques sont analysés par les spécialistes de la négociation internationale (précisément, on s'intéresse aux styles de communication de Lewin, 1951, aux styles des leaders de Blake et Mouton, 1985, aux styles de dirigeants politique de Machiavel, 1962, aux particularités des personnalités politiques de Barber, 1972 ; au leader politique charismatique de Dorna,1998 , qui relance la question de pertinence en situations de crise organisationnelle et l'importance du charisme dans l'action politique et la négociation). Cependant, malgré l'absence d'études expérimentales pour établir des liens solides entre la communication interpersonnelle des leaders, le processus de persuasion et les résultats de négociation internationale, certains auteurs constatent que la personnalité des leaders pourrait déterminer le profil des rapports de force dans la résolution des problèmes. Dans ce but d'éclaircir cette question, je tiens à citer certains d'entre eux : Eysenck (1954) élabore une analyse factoriel pour déterminer les rapports entre personnalité et positionnement politiques, Rokeach (1960) pense que les systèmes de croyances changent à certains moment : , plus le système est ouvert , moins la personnalité est dogmatique ; Christie et Geis (1970) montrent dans leur étude que le leader " machiavélique " se caractérise par la manipulation froide, le grand détachement de conventions morales et un faible engagement politique ; Lane (1969) et Sniderman (1975) constatent que le leader démocratique s'oriente sur un idéal culturel autour des valeurs qui peuvent osciller selon les situations et enfin, Dorna (2006) estime que la personnalité autoritaire n'est pas le contraire de la personnalité démocratique.

Lorsqu'on communique avec son adversaire durant la négociation internationale, le leader politique (dirigeant) pourrait recourir à différentes sources de pouvoir : le pouvoir de coercition (menace, bluff, surenchère, etc.), le pouvoir de coopération (compétence, confiance, récompenses, etc.), le pouvoir de persuasion et d'accommodation, etc. La menace consiste à tenter de dissuader l'adversaire de persister dans son comportement, son intransigeance, en lui prédisant des sanctions, des pertes qu'on lui infligera s'il ne se soumet pas aux exigences que l'on formule La menace c'est une forme de pression très souvent utilisée dans les négociations internationales compétitives : menace de rompre le cessez-le-feu, de déclencher la guerre, de blocus économique, d'embargo, de rupture de relations diplomatiques ou de rupture des négociations. Mais assez souvent elle est avancée avec l'espoir qu'on n'aura pas à la mettre à exécution, car l'exécution de la menace peut coûter aussi cher à celui qui la profère qu'à celui qui la subit. Lorsque la menace n'est pas mise à exécution, c'est le bluff. Selon Dupont (1994) les inconvénients du bluff sont de miner la réputation de fermeté et de détermination de la partie qui en est l'auteur. Une autre façon de faire pression sur l'adversaire au cours de négociation est d'utiliser la surenchère. Elle consiste, devant l'intransigeance de l'adversaire à demander encore plus. Les outrances verbales dirigées de manière impersonnelle contre l'adversaire ou ses alliés peuvent provoquer la rupture ou un blocage illimité de la négociation internationale. La rupture peut être très longue et coûteuse et peut signifier aussi la reprise des hostilités dans les relations internationales. Mais les processus de coercition ne sont pas toujours présents dans le déroulement de la négociation. Dans le cas de la négociation internationale intégrative les relations peuvent se dérouler assez positivement avec d'autres formes de pouvoir : le pouvoir de compétence, basé sur l'élaboration des propositions constructives, des solutions innovantes et créatives ; le pouvoir relationnel fonde sur la confiance et l'estime mutuel , le pouvoir résultant de l'ouverture du nombre des options(alternatives), le pouvoir de récompenses (avantages accordés ou promis économiques et commerciales, contreparties et compensations, etc.) et des soutiens (politiques et diplomatiques). (Fisher, 1983, Dupont, 1994), Une autre pouvoir peut être utilisée par les négociateurs dans la négociation : le processus de dissimilation, basé sur l'information et sur la compétence (information technique, information sur l'adversaire, sur sa volonté réelle d'aboutir ou non à un accord, sur sa stratégie, connaissance des points sur lesquels il peut céder et ceux sur lesquels son intransigeance sera irréductible). Dans les négociations internationales de l'orientation stratégique mixte les adversaires ont également un recours aux pouvoirs, basé sur le processus de persuasion et d'accommodation : le pouvoir basée sur les processus de persuasion pour tenter de démontrer à l'autre qu'il a raison de demander ce qu'il demande et, de plus, qu'il est dans l'intérêt de son adversaire de céder à ses exigences. et les processus d'accommodation, qui se retrouvent prioritairement au sein des dernières phases de la négociation, orientent sur le report à plus tard les questions épineuses et le marchandage avec le jeu des propositions et contre-propositions et une utilisation du compromis pour conclure un accord plutôt partiel. (Voir Annexe 4 p. 30)

Il ne faut aussi pas oublier de préciser que le plus souvent les négociations internationales commencent à se dérouler entre plusieurs représentants de chaque groupe; plusieurs individus ont à définir ensemble une position par rapport à un autre groupe. A ce sujet, il est important de distinguer les différents rôles des négociateurs dans la négociation internationale: a) les protagonistes, qui agissent en tant que représentants de leur groupe ou de leur pays ; b) les experts qui sont présents pour conseiller les négociateurs, leur fournir des informations et des arguments et préparer les propositions et contre-propositions ; c) le président dans les négociations internationales multilatérales, qui a un rôle d'introduire le débat, distribuer la parole, faire respecter les formes de procédure et l'horaire fixe, etc.; d) groupes de négociateurs (délégations): dans le cas de négociation internationale où deux parties sont impliquées, chaque délégation se trouve face à l'autre et lorsqu'il y a plus de deux délégations, les phénomènes se compliquent à cause de rôles et buts multiples de différentes délégations. (négociations dans le cadre des sommets de G8 et de G20, discussions aux Nations Unies, etc.). A ce sujet, Hermann et Kogan (1977) constatent : " les leaders sont plus flexibles durant la négociation et manifestent plus d'indépendance vis à vis de la position initiale que les délégués. Iklé (1964) formule trois qualités indispensables au bon négociateur : il doit être réaliste, il doit être flexible, il doit être patient. Enfin, Nierenberg (1979) donne une description du " bon négociateur ". Selon lui pour réussir, le négociateur doit combiner la vivacité d'un très bon escrimeur avec la sensibilité d'un artiste. Il doit observer son adversaire par-dessus la table des négociations avec l'œil perçant du fin tireur, toujours prêt à déceler toute ouverture dans la défense , tout changement dans la stratégie ; il doit également ressembler à un artiste plein de sensibilité, capable de percevoir le plus faible changement de couleur dans l'humeur ou la motivation de l'adversaire, enfin, il doit pouvoir choisir au moment voulu sur sa palette le mélange exact de teintes et de nuances qui lui permettront d'accéder à la maîtrise de la situation et à l'aboutissement d'un accord.

En ce qui concerne le processus d'aboutissement d'un accordFisher et Ury (1982) élaborent les condition nécessaires de sa réussite : a)les négociateurs doivent prendre en compte plusieurs facteurs, b) négocier sur les bases des intérêts plus tôt que sur les principes, c) traiter un problèmes spécifique plutôt que de négocier sur l'ensemble d'enjeux permettant de faire des échanges, d)partager l'information avec les négociateurs de l'autre partie plutôt que d'essayer de la contrôler et de la manipuler à son avantage, e)élargir les canaux de communication et adopter une approche de résolution de problèmes plutôt que de se confier à la négociation confrontationnelle. Cependant la réussite de négociation internationale n'est pas toujours assurée. Elle peut se terminer de différentes façons : a) dans le cas de l'échec de la négociation plusieurs causes peuvent être à l'origine de cette situation : rigidité excessive, inadaptation de la négociation comme modalité de résolution de conflit, incapacité des négociateurs à maîtriser des phénomènes d'escalade ou l'augmentation des préjugés et des stéréotypes négatifs par rapport autrui ; b) le compromis s'établit en un point intermédiaire entre les deux positions initiales, les concessions ayant été réciproques, mais pas obligatoirement symétriques, la possibilité d'accorder une concession à l'adversaire, en reprenant un avantage perdu sur un autre point ou la modification des accords partiels antérieurs peuvent être tout à fait modifiés ; c)la solution intégrative, qui tient compte des positions développées, des objectifs visés grâce à la dynamique des échanges et de la recherche de solutions et qui donne donc satisfaction maximale à chaque partie. Enfin, je tiens à ajouter, qu'un processus d'aboutissement de négociation internationale peut parfois générer ou contenir, des effets secondaires, ne concernant pas l'accord négocié. Précisément, les négociateurs (chefs d'états et de gouvernements, leader des groupes ethniques, représentants des autorités indépendantes ou autoproclamées, etc.) peuvent négocier moins pour les termes de l'accord leurs soient favorables que pour en profiter pour diffuser avec populisme leur propagande, collecter des renseignements, influencer une tierce partie, empêcher un adversaire d'user de la force, l'abuser ou maintenir le contact avec lui pour régler d'autres problèmes et, enfin, pour l'influencer l'opinion publique de leur pays et hausser leur popularité avant des échéances électorales.

En se basant sur la définition classique de la négociation internationale, en tant qu'une forme d'interaction des protagonistes (individus, organisations et gouvernement), qui tentent explicitement d'ordonner (ou prétend le faire) une nouvelle combinaison de leurs intérêts à la fois conflictuels et communs, je l'ai analysé dans le champ des luttes et des échanges pour la reconnaissance identitaire et mutuelle et le dialogue constructif. Dans ce sens, la négociation internationale est un processus spécifique d'établissement d'un climat relationnel, dans lequel les protagonistes coordonnent leur action à partir de reconnaissance mutuelle. Du coup des questions identitaires, de respect ou du compréhension mutuelle s'installent au cœur des ces processus. La manière dont un groupe définit son identité a en effet des conséquences pour les autres, en termes de droits, de devoirs, de pouvoirs, d'intérêts, de valeurs -et d'identités. Les identités sociales ne peuvent être donc que négociées durant ce processus d'interaction puisque chaque protagoniste, en s'affirmant, influence l'autre, et ces co-influences redéfinissent les identités de chacun et puis, stimulent mouvement l'un vers l'autre (et vice-versa) pour converger vers des solutions mutuellement souhaitables. Il faut donc tenir compte de ces enjeux d'estime de soi de chaque partie (nations), de respect mutuel et mettre en œuvre les possibilités de régler les différends à partir de l'interdépendance des échanges transformés et mutuellement acceptables.

L'intensification des rencontres diplomatiques, des échanges culturels et économiques et la mondialisation des marchés ont amené les psychologues sociales et politiques, les politologues, les anthropologues et les sociologues à s'intéresser davantage à l'impact culturels sur le déroulement des négociations internationales. L'identification culturelle de l'interlocuteur part généralement des caractéristiques attribuées - plus ou moins correctement - au groupe duquel ce dernier se rattache. Ces caractéristiques (par rapport au passé, à la situation actuelle et au futur) se produisent en formes des différences dans les interactions interculturelles (les relations entre cultures) et intraculturelles (les relations à l'intérieur de chaque culture) et se déterminent en lien avec des particularités de chaque personnalité. Les différences culturelles pourront se développer et s'accroître en fonction des contraintes spécifiques de chaque partie et de l'imprévisibilité des conduites humaines des négociateurs. Précisément, ils peuvent accompagner le processus distributif de négociation internationale avec la dominance permanente, la compétition, accentuée sur l'espace personnalisé et sur le rôle de l'appartenance (identité) à son groupe (pays) ou encore, avec la forte valorisation et la défense accrue de ses objectifs ou des intérêts de son groupe. D'autres caractéristiques culturelles peuvent, au contraire, favoriser le processus intégratif de négociation avec les sentiments d'amitié, d'estime et d'empathie, qui s'établissent entre protagonistes et faciliter l'aboutissement d'un accord avec l'orientation vers le futur, des nouvelles propositions, en intégrant le long terme. Dans ces négociations l'attitude pragmatique et réaliste des négociateurs renforcerait l'attention relationnelle aux aspirations des négociateurs adverses et faciliterait l'instauration de confiance interpersonnelle et de crédibilité de la prise de décisions Au-delà de cette distinction classique, la plupart de la négociation internationale comporte, en réalité, un mélange dosé de confrontation et de coopération, la présence modérée des caractéristiques culturelles, par conséquent, ils sont qualifiées de négociations mixtes.

Particulièrement crucial est aussi le fait que la négociation se joue souvent à plusieurs niveaux, y compris éventuellement le niveau diplomatique et politique. Il y a souvent interactions entre ces niveaux; et le négociateur doit ainsi surveiller l'évolution de la négociation globale, en ne connaissant pas toujours les transactions, qui se situent hors de son environnement immédiat C'est une véritable négociation interne et externe qui s'instaure, avec des luttes d'influence et des alliances, etc. Cette prise de position devient plus nette et plus extrême que lorsqu'un individu doit se prononcer à se développer et les nouvelles solutions peuvent apparaître, puis les négociateurs doivent discuter avec leur propre groupe (délégation) pour essayer de faire modifier les attentes et corriger les niveaux d'aspiration. Il faut noter que, les négociateurs et leurs parties (délégations) modifient souvent leurs objectifs tout au long du processus de négociation. Par exemple, quand leurs objectifs sont plus modestes, un accord peut apparaître satisfaisant, alors même que, initialement, elles l'auraient tenu pour inacceptable.

La négociation internationale est donc une activité importante et difficile. Elle doit non seulement permettre de minimiser les conflits ou les oppositions d'intérêt, mais elle doit avant tout créer la valeur " entente mutuelle ". Grâce à la négociation internationale des volontés divergentes au départ s'efforcent de créer cette nouvelle réalité par un processus de transformation des intérêts de chacun (de chaque groupe ou délégation) et des valeurs identitaires engagés. Une telle transformation repose sur une tension entre les forces distributives ; mixtes et intégratives toujours présents et dont leur poids relatif et spécifique donnera à l'activité son orientation stratégique. Trouver un bon équilibre entre ces deux tensions résume tout l'art du " bon négociateur ", qui doit mettre sa force personnelle, son expérience, sa pensée réflexive et sa formation au service de la réussite. Dans cet article, j'ai voulu monter combien les constructions de la négociation internationale sont complexes et multipolaires pour analyser les rapports interdépendants des protagonistes dans la résolution des problèmes : les enjeux, les intérêts, les objectifs, les pouvoirs et les attitudes. De plus, ces variables sont en constante interaction et elles sont influencées par les phénomènes de communication, de cognition de gestion d'émotions, etc. et lies à la formation des structurations et l'évolution du processus de négociation internationale. De mon point de vue, avant de s'engager dans ce processus de recherche et d'aboutissement d'un accord avec l'adversaire (à gain mutuel) le négociateur doit étudier plusieurs problèmes : a)déterminer sa ligne de conduite et sa capacité de réussir par le voie de dialogue avec soi-même, b) discuter avec son groupe ou sa délégation pour entendre les conseils et préparer ses actions, ses marges de manœuvres possibles avec la liste exhaustive des propositions à la partie adverse, c)proposer un dialogue préalable à son adversaire, afin d'explorer et de définir des échanges et des contre-propositions éventuelles, d) prévoir les résultats de négociation et analyser leurs conséquences (à court, à moyen et à long termes) sur le développent des rapports inter groupaux, régionaux ou internationaux.

La spécificité de négociation internationale se situe donc dans la maîtrise des forces, des pouvoirs, des connaissances et des volontés, liés à la complexité identitaire et la multipolarité culturelle des protagonistes où sa finalité est d'arriver à un accord mutuellement souhaité (même s'il n'est pas toujours équilibré dans le partage des avantages et coûts) et de désigner de nouveaux contours dans les relations internationales.

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Annexes
Annexe 1: Schéma 1 : Fonctionnement de négociation internationale (adaptation du modèle de SAWYER et GUETZKOW, 1965 et du modèle de KREMENYUK, 2002) : N I- négociation internationale Annexe 2 : Schéma 2 : Modèle structurel du processus de la négociation Schéma 3 : Modèle opérationnel de négociation internationale Source : Druckman, 1994 Annexe 3 : Schéma 4 : Niveaux d'explication de la communication dans la négociation internationale (adaptation du modèle Dupont ,1994 et du modèle de Kremenyuk, 2002) Annexe 4 Schéma 5 : Modèle de négociation internationale (RADTCHENKO-DRAILLARD)
Pour citer ce document

Svetlana Radtchenko-Draillard, "La spécificité de la negotiation internationale", Les cahiers psychologie politique [En ligne], numéro 21, Juillet 2012. URL : http://lodel.irevues.inist.fr/cahierspsychologiepolitique/index.php?id=2231

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La spécificité de la negotiation internationale

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Les Cahiers de psychologie politique sont un carrefour inter-disciplinaire des sciences humaines. Revue généraliste, ouverte et transversale, au sein d'une démarche universitaire rigoureuse, c'est aussi un véhicule en langue française, dans le but d'informer et de brasser les idées par-delà les frontières mentales et géographiques, afin de mieux comprendre les controverses anciennes qui sont de retour dans la problématique sociétale actuelle.

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Ined - Institut national d'études démographiques

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Comment les immigrés se répartissent-ils à l'échelle de la planète ? Dans quels pays sont-ils les plus nombreux ? Cet outil donne accès aux dernières statistiques des Nations unies pour 230 pays du monde.

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Ined - Institut national d'études démographiques

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D'après les Nations unies, en 2017, le monde comptait 258 millions de migrants internationaux, c'est-à-dire des personnes installées dans un pays différent de celui où elles sont nées. Ces dernières ne représentent qu'une faible part de la population mondiale : environ 3,4 %. Leur nombre progresse, il est ainsi passé de 220 à 248 millions entre 2010 et 2015 (+2,4 % par an en moyenne).
En 2017, sur les 258 millions de migrants internationaux dans le monde, 106 millions sont nés en Asie. L'Europe est la région de naissance du deuxième plus grand nombre de migrants (61 millions), suivie par l'Amérique latine et les Caraïbes (38 millions) et l'Afrique (36 millions).
Les réfugiés, estimés à 25,9 millions en 2016, représentent seulement 10 % des migrants internationaux. La plupart (82,5% des réfugiés) vivent dans des pays en développement.

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D'après les Nations unies, en 2017, le monde comptait 258 millions de migrants internationaux, c'est-à-dire des personnes installées dans un pays différent de celui où elles sont nées. Ces dernières ne représentent qu'une faible part de la population mondiale : environ 3,4 %.

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Les migrations internationales connaissent depuis quelques années de fortes mutations. Le phénomène de la mondialisation, propre à nos sociétés contemporaines, n'est pas seulement un processus socio-économique, mais reflète également " une humanité de plus en plus interconnectée ", dépassant les frontières géographiques et culturelles.

La mondialisation du phénomène des migrations

Conséquences souvent des forts déséquilibres du fonctionnement économique mondial, les migrations s'en trouvent ainsi accélérées. Le monde est devenu en peu de temps un espace interdépendant de mobilité mondiale. Plus aucun pays du monde n'échappe au phénomène. Tous sont devenus pays émetteurs, pays d'accueil ou pays de transit de migrants. Les Nations Unies ont recensé officiellement 214 millions de migrants, dont une bonne part en situation régulière. Cela représente un doublement du nombre de migrants internationaux en 40 ans, mais, la population mondiale ayant également doublé dans le même temps, le taux reste stable : 3,1% des habitants de la planète ne résident pas dans leur pays de naissance.

Aujourd'hui, les migrations sont majoritairement des migrations Sud-Sud. Les chiffres en témoignent. Les expatriés issus des pays du Sud et installés dans les pays du Nord ne représentent que 37 % de ces 214 millions d'individus ; les migrations du Sud vers le Sud et du Nord vers le Nord concernent quant à elles 60 % des migrants internationaux, et l'installation des ressortissants du Nord dans les pays du Sud correspond aux 3 % restant. " La mondialisation a ainsi ouvert de nouvelles voies aux migrations traditionnelles qui sont aujourd'hui moins dépendantes des passés coloniaux. Si tous les continents sont concernés, l'Asie centrale et orientale, l'Europe de l'Est et l'Afrique centrale sont devenues depuis vingt ans de nouvelles zones de mobilité majeures. "

A ce jour, il existe plusieurs types de parcours et de profils migratoires. Dans la majorité des espaces régionaux, la circulation des personnes et le droit à la mobilité sont devenues des réalités de fait.

Certains pays émergents deviennent de véritables pôles d'attraction des migrants. Pourtant, encore 18% des Etats du monde (notamment les pays européens, l'Australie, le Canada et les Etats-Unis d'Amérique) continuent d'entraver la libre-circulation des personnes. Des zones de fracture Nord-Sud se construisent et se consolident, favorisant les espaces de non-droit pour les migrants.

Qui sont ces migrants ?
Il existe des profils variés mais ce sont avant tout des hommes, des femmes, bien souvent des familles. Aujourd'hui, les femmes représentent 49,7% des personnes qui partent en émigration. Le profil des migrants évolue : " les jeunes hommes ruraux et peu qualifiés sont désormais rejoints par des jeunes hommes qualifiés voire très qualifiés des classes moyennes urbaines, des femmes isolées, qualifiées, aspirant à une indépendance, et même des mineurs ". Cf. Catherine Withol de Wenden, Atlas des migrations dans le monde, réfugiés ou migrants volontaires, Collection Atlas/Monde, éditions Autrement, 2005, p. 6-9.

Pourquoi migrent-ils ?
Les personnes migrent pour quatre motifs principaux :
Pour travailler : c'est l'immigration dite " économique ". (travailleurs saisonniers ou permanents)
 Pour vivre en famille : en France, on l'appelle le regroupement familial.
Au titre de l'asile : plus de 45 millions de personnes sont comptabilisées comme réfugiés, demandeurs d'asile ou déplacés internes. 15,4 millions étaient des réfugiés -dont 4,9 millions de Palestiniens-, 28,8 millions des déplacés internes et 937 000 des demandeurs d'asile.
Pour étudier : plus de 3 millions à travers le monde.

Emergence de zones de " fractures " et externalisation des politiques migratoires du Nord

Les progrès de cette prise de conscience n'atténuent cependant pas les fortes réticences et la politique de fermeture que prônent certains Etats, comme ceux de l'Europe et des Etats-Unis, dont les nations se sont paradoxalement construites à partir de vagues successives de migrations.

L'établissement systématique de barrières juridiques et de périmètres physiques de dissuasion, parfois militairement défendus, favorisent la permanence de zones de fortes tensions et de pressions migratoires autour des frontières (la Méditerranée, le Nord Mexique/USA etc.) qui deviennent ainsi des zones de violences quotidiennes pour les candidats à la migration. Dans ces zones dites de " fractures ", les migrants sont victimes, par dizaines de milliers, de violences et de traitements inhumains et dégradants, au mépris des règles élémentaires du droit international.
De pays de départ ou de transit, les pays du Maghreb (Maroc, Algérie, Libye, Tunisie) deviennent progressivement des pays d'accueil, ou du moins de " séjour prolongé " pour les migrants en provenance d'Afrique subsaharienne. Les gouvernements élaborent à la hâte des cadres législatifs et réglementaires ad hoc pour " contrôler " les flux de migrations. Et de fait, ils ne prennent du modèle européen que des aspects formels et surtout les plus sécuritaires qui laissent libre cours aux exactions policières, aux violations des droits humains fondamentaux et à l'abandon des populations migrantes sans aucune protection face aux brimades et aux comportements xénophobes.

" Beaucoup de migrants meurent chaque jour dans le désert, dans la mer, de faim, de soif. Le convoi de 50 personnes accueillies hier à la Maison du Migrant montre combien tous ont vécu des drames sur leurs parcours. Mais il faut savoir que c'est au nom de l'humanité, de notre humanité que nous sommes là réunis. Chacun de nous peut déjà constater qu'il n'est pas seul à agir. C'est un grand espoir pour les migrants " Frère Jan Heuft, Rencontre et Développement, Algérie, Rencontre régionale de Gao, octobre 2009

Les pays sahéliens (Mali, Sénégal, Mauritanie, Niger) traditionnellement marqués par de fortes migrations pendulaires Sud/Sud, sont aujourd'hui des zones de départ de migrations de plus en plus lointaines vers le Maghreb et l'Europe mais aussi des lieux de transit pour des émigrants et des réfugiés venus de pays d'Afrique côtière en situation de crise. L'impuissance endémique des gouvernements locaux à construire des perspectives viables d'insertion pour la jeunesse, conjuguées aux pressions de l'Union Européenne qui restructure ses besoins de main d'œuvre, sélectionne et restreint les nouveaux flux d'arrivée, jettent de plus en plus de jeunes désespérés sur les routes de l'exil. De fait, les zones de non-droit au milieu du Sahara se multiplient.
Comparativement à l'Europe, on assiste également à la frontière Nord-américaine à une forme d'externalisation de la politique migratoire des Etats-Unis vers le Mexique.

Les pays de la Méso-Amérique (Mexique, Guatemala, Costa Rica, Nicaragua, Salvador) constituent de plus en plus un corridor de passage vers les Etats-Unis, haut lieu de trafics en tous genres et de multiples brassages de flux de migrations, connu pour être contrôlé par les réseaux mafieux, où les droits humains sont fréquemment bafoués. C'est une zone en tension constante. Avec la crise financière internationale et la baisse de l'activité économique aux Etats-Unis, les travailleurs migrants latino-américains ont été parmi les premières victimes du chômage. Les politiques de répression se renforcent : le nombre d'expulsions, que ce soit des Etats-Unis ou du Mexique, augmente chaque jour. La vulnérabilité des migrants s'est profondément accrue. Ils subissent des discriminations et des violences et sont dans une situation d'extrême fragilité vis-à-vis des réseaux de trafics.

Pays émergents, pôles d'attraction

Dans cette nouvelle configuration de la géographie mondiale des migrations, apparaissent, à côté de ces zones dites de fractures, de nouveaux pôles économiques émergents, pôles d'attraction de migrations internes et internationale en provenance des pays frontaliers comme d'autres parties du monde.
En Afrique Australe, l'Afrique du Sud (3 à 4 millions de migrants sur une population totale de 45 millions d'habitants), qui se confirme comme pôle économique régional majeur, attire un très grand nombre de migrants et de réfugiés en provenance des pays voisins et des îles de l'Océan Indien, mais aussi de régions plus éloignées du continent.
Avec la chute de l'apartheid, le pays s'est doté d'une nouvelle constitution ouverte et progressiste, fondée sur la liberté et le respect des droits humains fondamentaux. Elle met en œuvre une politique d'asile accueillante pour les réfugiés et de larges secteurs de l'économie nationale recourent sans contraintes majeures à la main d'œuvre qualifiée venue de l'étranger. Ces choix ont eu pour conséquence la transformation de l'Afrique du Sud, en à peine vingt ans, en un véritable pays d'immigration.
Certes son système administratif, encore en construction, est souvent engorgé par le flot des demandes d'admission. Et la forte demande sociale non satisfaite de certaines franges de population noire défavorisée, en concurrence avec les migrants nouvellement arrivés demeure prégnante. Ces réalités conjuguées constituent des défis majeurs pour la réussite d'une vraie politique migratoire de long terme. Illustration des frustrations de la population noire Sud-africaine qui n'a guère vu sa
situation s'améliorer depuis 1994, les crises de xénophobie sont fréquentes et posent de vraies questions de vivre-ensemble.
En Amérique du Sud, le Brésil, autre géant de l'économie mondiale, est aujourd'hui un pôle important de migrations intracontinentales. Pays de brassages culturels anciens et de vieille tradition migratoire interne, il a construit ses riches pôles industriels en drainant d'importants flux de main d'œuvre paysanne du Nordeste et de l'Amazonie vers les villes et en constituant dans les faubourgs des grandes métropoles du Sud de fortes concentrations de migrants de l'intérieur mais aussi d'origine étrangère.

Pays émergent au plan international, sorti il y a seulement quelques décennies de la dictature militaire et de l'idéologie de la Sécurité nationale, le Brésil, comme les autres pays des BRIC, postule à la direction des affaires du monde et au rééquilibrage de la nouvelle gouvernance mondiale. D'où la forte empreinte dans les débats sociaux et nationaux de ce pays, de la question de la nouvelle citoyenneté démocratique et universelle, intégrant toutes les composantes culturelles et sociales constitutives de la Nation, que portent les différents acteurs de la Société Civile, face à un Etat fédéral de plus en plus engagé dans la poursuite de la démocratisation constitutionnelle et une meilleure répartition des bénéfices du progrès économique au profit de la majorité de la population.

La plus grande partie des migrants du Brésil vient aujourd'hui de Bolivie, puis du Paraguay et des autres pays de la région et se regroupent autour des pôles industriels, comme Sao Paulo (entre 400 et 500 000 migrants à Sao Paulo - rapport CDHIC Centro de Direitos Humanos de imigrante e cidadania, 2011). Les prémisses de politique publique en matière d'immigration s'inscrivent dans une approche d'ouverture et d'accueil des nouveaux arrivants (décrets successifs de régularisation collective). Cependant les conditions de vie et de travail de ces derniers sont encore déplorables. Le plus souvent sans statut de travail légal, ils sont sujets quotidiennement à des abus du patronat et à des difficultés d'accès aux droits sociaux pour une vraie intégration.

Dans la zone d'Asie du Sud-est, la Thaïlande (3 à 4 millions de migrants birmans sur 67 millions), avec un niveau de développement supérieur à celui de ses voisins, apparaît comme le principal pays d'accueil de la région, de migrants et de réfugiés venant de Birmanie, du Laos et du Cambodge. Il y aurait environ 4 millions de migrants birmans en Thaïlande. En 2008, les migrations en provenance de Birmanie se sont encore intensifiées avec le Cyclone Nargis et la politique de répression de la
junte. Leur situation en Thaïlande se dégrade. Ces migrants occupent des emplois précaires et sont le plus souvent considérés comme des " illégaux ", donc n'ayant accès ni à l'éducation ni à une quelconque protection sociale. En outre, dans un contexte de crise permanente dans l'Etat voisin de Birmanie et de troubles intérieures, les migrants birmans subissent les revirements périodiques et les ambigüités de la politique migratoire de l'Etat thaï. Le racisme ambiant de la population thaïe et les discriminations envers les migrants birmans rendent encore plus difficile l'intégration de ces derniers dans la société.

" Nous avons été bouleversés par les inondations à Bangkok, mais nous avons eu la chance d'être recueillis dans un temple et de rencontrer d'autres birmans et ainsi de partager nos expériences. Grâce aux ONG de droit de l'homme que nous avons rencontré, nous avons pu être mieux informés sur nos droits. ", Ouvrier birman dans la construction, vivant en Thaïlande, victime des inondations de novembre 2011.

En France

La France ne connait pas aujourd'hui une immigration massive. La France est un vieux pays d'immigration. La population immigrée s'est constituée progressivement avec des arrivées successives : des pays voisins (Belgique, Angleterre, Allemagne, Suisse) au 19ème siècle, puis après la première guerre mondiale, de Pologne, d'Italie, d'Espagne et, après la seconde guerre mondiale, du Portugal, du Maghreb, enfin plus récemment, d'Afrique subsaharienne, d'Asie et des pays d'Europe de l'Est. Les chiffres des arrivées sur le territoire sont parfaitement stables depuis plusieurs décennies. Le nombre d'immigrés présents en France était en 1988 de 5,7 millions, en 2000 de 6,3 millions et en 2010 de 6,7 millions. Sur ces 6,7 millions, " on estime entre 200 et 400.000 le nombre d'étrangers en situation irrégulière en France. 400.000 personnes, cela représente 0,6 % de la population française. "
Malgré son histoire coloniale, ses liens proches avec certains pays du Maghreb et d'Afrique subsaharienne, la France est loin d'être le pays le plus accueillant pour les immigrés. Lorsque l'on regarde le solde migratoire, la France figure parmi les pays développés qui ont accueilli la plus faible proportion d'immigrés. Le nombre d'immigrés représentait 10,9% de la population en 1980, 10,6% de la population en 2000, et 10,7% en 2010. En comparaison, la Suisse compte proportionnellement plus de migrants que la France (23%). Et de fait, en 2009, sur les 150 000 étrangers qui ont bénéficié du statut de réfugié politique, la majorité d'entre eux sont Asiatiques. Les migrants venant d'Afrique subsaharienne restent très minoritaires : 12% en 2004 alors que 35 % d'étrangers venaient de l'Union européenne, 31 % du Maghreb et 17 % d'Asie.
Cette politique de repli est d'autant plus incohérente que, de fait, la France a besoin des immigrés, tant au plan démographique qu'économique. Fernand Braudel expliquait déjà dans l'Identité de la France, " les immigrés installés chez nous depuis longtemps ont contribué à la croissance française, à l'embourgeoisement d'une partie de notre prolétariat, à l'augmentation du niveau de vie général ".
Le seuil de remplacement de la population étant de 2,1 alors que son taux de fécondité est de 1,8, il manque 100.000 naissances par an pour assurer le remplacement des générations. D'autant que les immigrés créent de la richesse au plan économique, " globalement la contribution au budget des administrations publiques des immigrés, en 2005, était positive et de l'ordre de 12 milliards d'euros. (...) Si on ramène ça par immigré, grosso modo la contribution nette d'un immigré, en 2005, était de 2250 euros alors que celle d'un natif était de 1500 euros ".
Le CCFD-Terre Solidaire combat les préjugés et idées reçues sur la question et sur la présence des migrants en Europe, et notamment en France. Déjà thème central de mobilisation dans les années 80, c'est plus que jamais une priorité dans le contexte actuel.

Les Roms migrants, une minorité victime de discriminations
En 2004, avec l'élargissement à 25 pays de l'Union Européenne, les Roms sont devenus la première minorité de l'Union européenne. Après 2007, année qui marque l'entrée de la Roumanie et de la Bulgarie dans l'Union européenne, la France a rapidement mis en place une politique répressive contre les Roms roumains et bulgares à travers des " encouragements au départ " s'adressant à tous les Roms vivant dans des bidonvilles en France. Plusieurs mesures ont été prises pour les décourager de s'installer sur le territoire : mesures transitoires limitant l'accès à l'emploi, tracas administratifs innombrables pour l'inscription des enfants à l'école, opacité dans l'obtention de l'accès à la santé gratuite (AME), obstacles pour l'accès au logement, pressions policières sur les lieux de vie, expulsions des terrains avec destructions des habitats, reconduites aux frontières... Enfin, depuis l'été 2010 (Discours de Grenoble de Mr Sarkozy, Président de la République), le gouvernement français a fait plusieurs déclarations stigmatisant les Roms tout en accentuant sa politique répressive. Les déclarations du Conseil de l'Europe, du Parlement européen, de la Commission européenne contre le racisme et l'intolérance (ECRI), de l'Agence européenne pour les droits fondamentaux et de la HALDE (Haute autorité de lutte contre les discriminations et pour l'égalité) condamnant cette stigmatisation n'ont malheureusement entraîné aucune inflexion dans les politiques et les discours gouvernementaux. Le changement de majorité en 2012 a certes eu un effet positif en termes de discours, notamment dans la volonté de ne plus stigmatiser cette population. Cependant, dans les faits, il a débouché sur la mise en œuvre d'une politique double et contradictoire : d'un côté, la décision d'aborder la problématique de manière humaine et globale, non plus exclusivement sécuritaire, via la circulaire interministérielle du 26 août 2012 et la mission confiée au préfet Régnier dans le cadre de la DIHAL (Délégation Interministérielle à l'Hébergement et l'Accès au Logement) ; de l'autre la poursuite effective par le ministère de l'Intérieur des évacuations de campements sans solutions de relogement et le maintien des dispositions transitoires qui limitent l'accès au travail ainsi que des difficultés administratives dans l'accès aux droits fondamentaux que sont l'éducation et la santé.

Les acteurs de la migration

Les migrations étant un phénomène humain constitutif de nos sociétés, elles impliquent une pluralité d'acteurs portant des objectifs variés et intervenant à différents niveaux. A proprement parler les acteurs de la migration sont difficiles à définir : il s'agit en réalité de presque tous les acteurs de la scène publique, sociale et économique. On essaiera ici d'en retenir certains qui, à des degrés divers, partagent ou croisent l'action du CCFD-Terre Solidaire ou en sont des interlocuteurs majeurs sur les divers champs de l'action sociale et politique.

1- Les premiers acteurs sont bien évidemment les migrants eux-mêmes. Plus ou moins organisées, selon l'histoire de leur pays d'origine et de leur pays d'accueil, les diasporas de migrants sont en général les premiers soutiens et accueils, garants pour les migrants nouvellement arrivés, d'une intégration sociale et économique plus facile dans les sociétés d'accueil. Elles peuvent ainsi, dans certaines zones du monde, disposer de ressources sociales et économiques internes leur permettant de constituer des forces de pression capables, par l'action publique locale ou nationale, d'améliorer l'image de marque, la condition sociale des migrants et les politiques publiques. Si, dans certains pays, les migrants n'ont pas encore le droit d'association, ils s'organisent néanmoins pour répondre aux besoins de leurs ressortissants et favoriser le vivre-ensemble avec la population locale. A titre d'exemple, la diaspora birmane en Thaïlande s'est peu à peu constituée en diverses associations pour proposer un accès à l'éducation, à la santé, etc. aux migrants en situation de détresse. Beaucoup restent en lien avec leurs pays d'origine où ils développent des initiatives pour améliorer les conditions de vie des personnes restées sur place. En plus d'être acteurs de la migration, ils deviennent alors acteurs de développement. C'est le cas de nombreuses associations de ressortissants subsahariens installés en Europe.

2- Les pouvoirs publics restent des acteurs majeurs puisque ce sont eux qui définissent et appliquent les politiques publiques et les règles de circulation et d'établissement des migrants sur le territoire. Ils gardent aujourd'hui encore l'essentiel des prérogatives sur l'élaboration et la mise en œuvre par l'Administration des règles de la politique migratoire nationale. Ils constituent en cela des
interlocuteurs incontournables avec lesquels il faut chercher à agir et parfois se confronter. Des espaces régionaux tendent à se constituer et à se développer pour favoriser, par voie de conventions internationales, l'harmonisation progressive des conditions de circulation transfrontières et des protections sociales reconnues aux personnes en situation de mobilité (la CEDEAO en Afrique de l'ouest, la zone Sud-américaine de l'UNASUR, l'Espace Schengen pour les ressortissants européens, etc.), mais l'essentiel des politiques migratoires, notamment d'intégration, sont encore définies aujourd'hui dans le cadre national.

3- Cependant, malgré les réticences de beaucoup d'Etats dit du " Nord ", des acteurs à dimension multilatérale commencent à se développer sur la problématique des migrations. L'Organisation Internationale des Migrations, agence intergouvernementale, met en place certains programmes à dimension nationale ou régionale. Des comités comme le Comité des Nations Unies pour la protection des travailleurs migrants a mandat d'analyser l'application de la Convention du même nom par les Etats signataires, dans les pays qui l'ont ratifié et pour le compte de leurs ressortissants établis dans des pays tiers. Peu à peu, la migration commence à dépasser le cadre national pour s'inscrire dans des politiques internationales. De plus en plus d'espaces de libre-circulation se créent et se consolident (CEDEAO, Espace Schengen, etc.) et la discussion sur la libre-mobilité se pose aux quatre coins du monde, de la SADC (Afrique Australe), à l'ASEAN (Asie) en passant par l'UNASUR (Amérique du Sud).

4- Enfin et surtout, de nombreux acteurs de société civile (associations multiformes, ONG, syndicats professionnels, réseaux confessionnels, etc.) se mobilisent dans de nombreuses zones du monde pour défendre les droits des migrants, aider au vivre-ensemble entre migrants et population locale et plaider pour l'amélioration des politiques.
Les acteurs d'Eglise, fortement mobilisés dans le champ du dialogue interculturel et interreligieux ont joué un rôle important en France pour une meilleure connaissance des autres religions et en particulier de l'Islam, deuxième religion de France. Les missions d'Eglise sont aussi fortement mobilisées dans les zones de forte tension migratoire (Mexique, Sahel, par exemple) pour remettre debout les migrants en déshérence sur les routes de la migration.
Les syndicats sont dans certains pays fortement mobilisés pour améliorer les politiques concernant les travailleurs migrants. Au Brésil par exemple, l'un des syndicats de travailleurs majoritaires participe à l'élaboration de la nouvelle loi en cours de rédaction et plaide pour le droit de vote des immigrés.
Dans de nombreuses zones du monde, les associations de développement et ONG de solidarité se mobilisent pour aider les migrants à accéder à leurs droits civiques et sociaux, à devenir des citoyens actifs dans une société d'accueil où ils seraient pleinement accueillis.
Des réseaux régionaux d'acteurs de société civile apparaissent progressivement pour favoriser des approches régionales de la migration (Mercosur, Mékong, Sahel) et des espaces comme les Forums Sociaux constituent des rendez-vous forts pour faire progresser des dynamiques de réseaux autour de la promotion d'une citoyenneté universelle et des formes alternatives de gouvernance des migrations.

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Les migrations internationales connaissent depuis quelques années de fortes mutations. Le phénomène de la mondialisation, propre à nos sociétés contemporaines, n'est pas seulement un processus socio-économique, mais reflète également " une humanité de plus en plus interconnectée ", dépassant les frontières géographiques et culturelles.

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Carte des flux migratoires dans le monde _ Alternatives Economiques

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Comment l'UE gère-t-elle les flux migratoires?

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Comment l'UE gère-t-elle les flux migratoires?

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affaires étrangères et relations internationales

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Comment l'UE gère-t-elle les flux migratoires? - Consilium

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L'UE a adopté différents dispositifs et cadres réglementaires pour gérer les flux de migration légale ainsi que d'autres flux migratoires.

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1 Comprendre les concepts basiques
2 Visualiser le phénomène à partir des données des organismes internationales
3 Les effets de la migration
4 Les idées reçues sur la migration
5 Le rôle des médias sur la migration

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Travail en groupe : Entrer sur les moteurs de recherche de deux journaux. Ecrire le mot "migration". Faire le copie-collé des 10 premières titulaires. Débat sur les résultats

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Crise au Venezuela : la Colombie face à l’afflux de réfugiés

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Crise au Venezuela : la Colombie face à l’afflux de réfugiés

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Crise au Venezuela : la Colombie face à l’afflux de réfugiés

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Venezuela : la crise migratoire en chiffres

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Venezuela : la crise migratoire en chiffres

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Venezuela : la crise migratoire en chiffres

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Catherine Wihtol de Wenden - Les migrations au XXIe siècle-Les Experts du Dessous des cartes | ARTE

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Cartes sur table Comprendre les migrations vers l’Europe

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Cartes sur table Comprendre les migrations vers l’Europe

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Cartes sur table   Comprendre les migrations vers l’Europe

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Migrants : l’avenir dépend des choix que nous faisons aujourd’hui

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Migrants : l’avenir dépend des choix que nous faisons aujourd’hui

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Migrants : l'avenir dépend des choix que nous faisons aujourd'hui

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Cette page en : English | Español | العربية Juin 2014. Des centaines de migrants sont photographiés à bord d'un bateau de pêche peu avant d'être secourus par la marine italienne, dans le cadre de l'opération Mare Nostrum. La hausse spectaculaire du nombre de réfugiés est l'une des conséquences récentes les plus ...

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Les migrations internationales peuvent fortement contribuer à mettre fin à la pauvreté dans le monde

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Les migrations internationales peuvent fortement contribuer à mettre fin à la pauvreté dans le monde

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WASHINGTON, 14 juin 2018 -Selon un nouveau rapport de la Banque mondiale, les migrations internationales ont permis à des millions d'êtres humains d'échapper à la pauvreté tout en stimulant la croissance économique. Toutefois, s'ils n'adoptent pas de politiques aptes à répondre aux forces du marché et à gérer les tensions économiques à court terme, les pays d'immigration risquent de maintenir des brèches béantes sur leur marché du travail et de perdre du terrain dans la concurrence que se livrent les nations à l'échelle mondiale pour attirer une main-d'œuvre talentueuse.

L'ampleur des écarts de salaires qui persistent dans le monde est le principal facteur de migration économique des pays à faible revenu vers les pays à revenu élevé. C'est une des constatations du rapport de la Banque mondiale intitulé Moving for Prosperity : Global Migration and Labor Markets (" Partir à la recherche de la prospérité : migrations mondiales et marchés du travail "). Bien souvent, les migrants triplent leur salaire en s'expatriant, ce qui permet à des millions d'entre eux et à leurs familles restées au pays de sortir de la pauvreté. Les pays d'accueil eux aussi tirent souvent avantage des flux migratoires, car les immigrés exercent des activités essentielles allant de leur participation aux avancées technologiques de la Silicon Valley à la construction de gratte-ciels au Moyen-Orient.

En dépit de l'attrait des salaires élevés, la proportion de migrants rapportée à la population mondiale est essentiellement la même depuis plus de 50 ans, alors que les investissements et les échanges commerciaux internationaux ont augmenté de façon exponentielle durant la même période. Entre 1960 et 2015, la part des migrants dans la population mondiale n'a que faiblement fluctué - entre 2,5 % et 3,5 % - en raison du fort effet dissuasif des frontières nationales, des distances, des différences culturelles et de l'obstacle de la langue.

Principales conclusions du rapport :

Les flux migratoires sont très concentrés selon la profession et l'emplacement géographique. À l'heure actuelle, les dix premiers pays d'immigration rassemblent 60 % des quelque 250 millions de migrants internationaux recensés dans le monde.

Étonnamment, les niveaux de concentration augmentent avec les niveaux de compétence. Ainsi, les États-Unis, le Royaume-Uni, le Canada et l'Australie hébergent-ils près des deux tiers des migrants diplômés de l'enseignement supérieur. Dans les sphères les plus élevées du savoir, 85 % - pourcentage phénoménal ! - de de tous les migrants lauréats de prix Nobel scientifiques vivent aux États-Unis.

Le niveau d'instruction de la population féminine augmente rapidement, surtout dans les pays en développement, mais les possibilités d'avancement professionnel restent limitées. En conséquence, les femmes ayant fait des études supérieures originaires de pays à revenu faible ou intermédiaire constituent la catégorie de population qui connaît la plus forte expansion parmi les groupes de migrants qui s'expatrient dans les pays à revenu élevé.

" Leur nombre reste relativement modeste, mais les migrants internationaux arrivent souvent par vagues et se regroupent dans les mêmes endroits et les mêmes filières professionnelles ", explique Shantayanan Devarajan, directeur senior des services de l'économie du développement et économiste en chef par intérim de la Banque mondiale. " Il est possible de gérer ces transitions en appliquant des politiques plus judicieuses permettant de garantir des avantages à long terme aussi bien aux migrants qu'aux citoyens des pays d'accueil ".

Les auteurs du rapport recommandent l'adoption de diverses politiques publiques visant à assurer que les populations d'accueil et les communautés d'immigrants se partagent pendant des générations les retombées positives de la migration. Voici leurs principales recommandations :

Pour être efficaces, les politiques de migration doivent agir en harmonie avec les forces du marché du travail et non les combattre. Par exemple, dans les pays où existe une importante demande non satisfaite de travailleurs saisonniers, des programmes de migration temporaire, tels que les initiatives canadiennes et australiennes, peuvent pallier la pénurie de main-d'œuvre tout en décourageant l'immigration illégale permanente.

Pour gérer les flux migratoires, il faut remplacer les quotas par des mécanismes axés sur les forces du marché. Ces outils peuvent financer le coût de l'aide de l'État aux travailleurs déplacés. De surcroît, il est possible de répondre aux besoins les plus urgents du marché du travail en mettant en contact les travailleurs migrants avec les employeurs qui ont le plus besoin de leurs services.

La création de passerelles vers l'obtention du statut de résident permanent au profit des migrants hautement qualifiés et possédant un emploi fixe incite ces personnes à s'intégrer pleinement au marché du travail et à enrichir le pays d'accueil de leur contribution économique et sociale.

" Nous devons mettre en œuvre des politiques visant à gérer les effets distributifs à court terme des flux migratoires afin d'éviter que les migrations fassent l'objet de restrictions draconiennes qui finiront par faire du tort à tout le monde ", estime Asli Demirguc-Kunt, directeur de recherche à la Banque mondiale.

Selon le rapport, les migrations constitueront une composante fondamentale de l'existence de la communauté mondiale dans un avenir prévisible en raison de la persistance des écarts de revenus et de perspectives, des différences entre les profils démographiques et des aspirations croissantes des populations pauvres et vulnérables de la planète.

" Le débat public sur les migrations gagnerait à prendre en compte les données et les travaux de recherche ", estime Caglar Ozden, économiste principal à la Banque mondiale et principal auteur du rapport. " Ce rapport s'efforce d'introduire dans le débat une analyse rigoureuse et pertinente pour faciliter la formulation solidement étayée de politiques sur l'action à mener ".

Le rapport Moving for Prosperity : Global Migration and Labor Markets est la dernière édition d'une série de Rapports consacrés à la recherche sur les politiques (en anglais) qui examinent de façon exhaustive les données et les travaux de recherche les plus récents portant sur les questions de développement de notre époque. Le nouveau rapport présente des recherches, des données et des éléments déterminants sur les migrations internationales recueillis auprès de la Banque mondiale, de l'Organisation des Nations Unies, des milieux universitaires et de beaucoup d'autres partenaires.

La version intégrale du rapport et les données connexes, basées sur un vaste éventail de travaux publiés, sont disponibles sur le site http://www.worldbank.org/en/research/publication/moving-for-prosperity.

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Les migrations internationales peuvent fortement contribuer à mettre fin à la pauvreté dans le monde

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WASHINGTON, 14 juin 2018 -Selon un nouveau rapport de la Banque mondiale, les migrations internationales ont permis à des millions d'êtres humains d'échapper à la pauvreté tout en stimulant la croissance économique.

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l’explosion récente de la dette est préoccupante

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l’explosion récente de la dette est préoccupante

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Pourquoi l'explosion récente de la dette est préoccupante, en quatre graphiques

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La dette dans les économies émergentes et en développement a grimpé à des niveaux record depuis 2010.

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Le Brexit c’est fait mais le Royaume-Uni reste, voici pourquoi

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Le Brexit c’est fait mais le Royaume-Uni reste, voici pourquoi

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ROYAUME-UNI - Ce 31 janvier est au Brexit ce que l'expérience du chat de Schrödinger est à la science. Les Britanniques sont à la fois dans et en dehors de l'Union européenne, un paradoxe dont l'ironie vient (presque) parachever trois années de feuilleton sans fin et qui auront eu raison de deux premiers ministres.

"Presque" parce que ce 31 janvier, quand bien même les plus eurosceptiques d'outre-Manche fêteront leur "brexodus" à minuit heure de Londres, la saga du Brexit n'est pas terminée.

Dans les faits, dès ce vendredi soir, le Royaume-Uni sort de l'Union européenne, et le processus déclenché par l'article 50 de la Constitution européenne devient irréversible. Pour faire partie à nouveau du bloc, Londres devra recommencer tout le processus d'adhésion. À ce titre, les Britanniques cessent donc d'être des citoyens européens.

La conséquence la plus directe de cette date clef concerne sans aucun doute les 73 eurodéputés britanniques élus au printemps dernier, qui tirent définitivement un trait sur leurs fonctions, 45 ans après l'entrée dans la Communauté économique européenne. Mercredi, non sans émotion, ils ont participé au vote approuvant l'accord de retrait. Les eurodéputés du Labour y ont brandi avec fierté des écharpes rouges et bleues, aux couleurs des drapeaux européen et britannique: "Unis dans la diversité", alors que l'europhobe Nigel Farage n'a pas vraiment boudé son plaisir. ""Cela fait vingt ans que j'essaie de perdre mon boulot, ça arrive enfin!", a-t-il déclaré.

Mais la politique de la chaise vide n'aura qu'un temps. 27 sièges seront ainsi répartis entre différents pays, dont la France qui gagne au passage cinq eurodéputés, comme l'Espagne et l'Italie.

Les Pays-Bas en récupèrent deux, et l'Irlande deux. Enfin, un siège reviendra respectivement à la Suède, l'Autriche, le Danemark, la Finlande, la Slovaquie, la Croatie, l'Estonie, la Pologne et la Roumanie. Tous prendront place le 1er février. Les 47 autres resteront vides dans le cas où l'Union européenne procéderait à un nouvel élargissement.

Un pied dedans, un pied dehors

C'est donc une nouvelle phase du Brexit qui s'ouvre et dont les contours se dessineront surtout autour de réunions de négociations qui débuteront dès le 25 février.

Pendant les dix mois suivants, Bruxelles et Londres vont déterminer les règles de leur future relation, en matière de commerce essentiellement. Objectif, trouver un accord qui convienne aux deux parties sur un ensemble de règles, de normes, de marché, d'environnement... La liste est longue et le délai imparti particulièrement court puisque c'est au 1er janvier 2020 que tout changera avec l'application des nouveaux accords.

D'ici là, les règles européennes continuent de s'appliquer au Royaume-Uni, sans pour autant qu'il ne puisse avoir son mot à dire dans l'élaboration des politiques publiques à Strasbourg ou Bruxelles. À cet égard, les citoyens britanniques pourront continuer de circuler librement dans l'espace Schengen, et inversement concernant les citoyens européens qui souhaiteraient se rendre outre-Manche.

Les Européens établis au Royaume-Uni ont jusqu'au 30 juin 2020 pour faire une demande de "Settlement scheme". Ce dernier qui nécessite d'avoir résidé dans le pays pendant au moins cinq ans d'affilée accorde un droit de résidence illimité. Pour les citoyens britanniques, c'est une autre paire de manches qui s'annonce puisque la liberté de mouvement figurera dans les négociations.

Bien avant le 31 décembre 2020, l'année sera toutefois marquée par un autre jalon au début de l'été. Si la période de transition d'un an devait avoir besoin d'une extension, il faudrait que celle-ci soit approuvée avant le 1er juillet 2020. Une option à laquelle se refuse expressément Boris Johnson, ce qui ne manque pas d'inquiéter les observateurs. Et pour cause; sans période de transition, et si les négociations n'aboutissent pas avant le 31 décembre 2020, alors un Brexit dur reste possible.

Dans le cas où Royaume-Uni et Union européenne devaient s'entendre sur des accords commerciaux avant le 1er janvier 2020, cela mettrait de fait un terme à la période de transition.
À voir également sur Le HuffPost: Johnson n'aurait pas dû jouer sur son portable pendant ce débat sur l'Écosse

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Le Brexit c'est fait mais le Royaume-Uni reste, voici pourquoi

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ROYAUME-UNI - Ce 31 janvier est au Brexit ce que l'expérience du chat de Schrödinger est à la science. Les Britanniques sont à la fois dans et en dehors de l'Union européenne, un paradoxe dont l'ironie vient (presque) parachever trois années de feuilleton sans fin et qui auront eu raison de deux premiers ministres.

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Penn World Table - international comparisons of production, income and prices

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Penn World Table - international comparisons of production, income and prices

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Penn World Table - international comparisons of production, income and prices 9.1

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Les entreprises n'ont sans doute jamais fait face à autant de défis. Des économies émergentes aux économies matures, les entreprises et le secteur commercial sont de plus en plus exposés à l'incertitude et à des risques politiques qui menacent leurs intérêts commerciaux.

Selon le rapport sur les risques mondiaux 2019 du Forum économique mondial, les tensions géopolitiques et géoéconomiques croissantes représentent actuellement les risques les plus importants à l'échelle mondiale. Établie selon les données de Fitch Solutions, la carte des risques politiques 2019 de Marsh souligne les changements par rapport à l'année dernière ainsi que les risques actuels, notamment les tensions qui se poursuivent entre les États-Unis et la Chine, les guerres commerciales, le Brexit et les changements au sein de la zone euro, l'avenir des programmes nucléaires de l'Iran et de la Corée du Nord, et les tensions entre la Russie et l'Ouest.

La transition vers un ordre mondial multipolaire davantage axé sur le protectionnisme devrait se poursuivre. Même si les États-Unis, la Chine, la Russie et, dans une moindre mesure, l'Union européenne (UE) et le Japon, demeureront les acteurs les plus puissants, les puissances émergentes comme l'Inde, l'Iran, l'Arabie saoudite, la Turquie et le Brésil joueront un rôle de plus en plus important.

Dans la région indo-pacifique, la concurrence géopolitique accrue entre les États-Unis et la Chine, qui intensifient leurs activités militaires dans la mer de Chine méridionale, pourrait entraîner des affrontements militaires imprévus. Entre-temps, les relations entre la Russie et l'Ouest demeureront tendues en 2019 en raison des accusations d'ingérence du Kremlin dans la politique nationale américaine et européenne, de l'empoisonnement des Skripal au Royaume-Uni, du complot de piratage d'un laboratoire en Suisse et des conflits se déroulant en Syrie et en Ukraine. Tous ces facteurs pourraient entraîner d'autres sanctions des États-Unis ou de l'UE à l'égard de la Russie. Par ailleurs, le retrait du président américain Donald Trump du Traité sur les forces nucléaires à portée intermédiaire conclu entre l'URSS et les États-Unis en 1987 favorise également le déploiement de nouveaux missiles en Europe.

Comme l'indique Fitch Solutions, 2019 sera une année chargée sur le plan des élections pour les marchés émergents et certains états développés, ce qui pourrait renforcer le climat de volatilité politique. Nous les étudions plus en détail dans notre analyse régionale.

Incertitude à l'horizon

Les sentiments et pratiques isolationnistes et protectionnistes sont en hausse dans certains pays, ce qui ralentit, du moins pour l'instant, le processus de mondialisation. En effet, les actions dans une économie se répercutent sur les autres économies. Dans ce contexte, il pourrait s'avérer plus difficile pour les nations de réaliser des progrès collectifs en ce qui concerne les défis mondiaux.

En outre, le commerce international est de plus en plus affecté par l'incertitude; la principale cause actuelle étant probablement le conflit commercial entre les États-Unis et la Chine. En effet, les répercussions touchent inévitablement les économies axées sur l'exportation comme celle de l'Allemagne. Cette incertitude est renforcée par le Brexit, dont la nature et les effets demeurent inconnus. Parallèlement, une onde de peur se fait ressentir sur l'économie mondiale et, dans certains cas, on observe un recul des valeurs libérales et un changement vers une politique de droite.

L'incertitude économique peut toucher tant la sphère sociale que politique, et évoluer rapidement pour se répercuter sur tous les continents. Par exemple, l'interruption de chaînes d'approvisionnement ou les ralentissements économiques dans certains pays peuvent se faire ressentir bien au-delà des frontières. Plus que jamais, les risques politiques dans une partie ou une région du monde sont susceptibles d'avoir un impact sur d'autres régions, ce qui entraîne souvent des dommages inattendus.

Dans l'article ci-dessous, nous utilisons les données de Fitch Solutions pour examiner de nombreux risques politiques nationaux auxquels les entreprises pourront être confrontées en 2019. Le fait le plus notable actuellement est sans doute le nombre de menaces qui touchent globalement les économies soi-disant développées par rapport aux marchés émergents. Il sera donc essentiel de faire preuve de vigilance et d'effectuer des analyses globales des risques systémiques pour atténuer ces menaces.

Amérique du Nord

La prise de contrôle de la Chambre des représentants par les démocrates lors des élections de mi-mandat de 2018 devrait accentuer l'opposition au sein du paysage politique américain en 2019. Les États-Unis ont d'ailleurs connu le plus long arrêt administratif gouvernemental de leur histoire. Une Chambre plus militante pourrait entamer des enquêtes sur les actes répréhensibles présumés commis par le président Trump ou d'autres personnes. Des candidats sont déjà annoncés en vue des élections présidentielles du Parti démocrate de 2020. Et alors que le Congrès divisé devrait conserver ses politiques d'élaboration et d'adoption de mesures législatives, le président américain devrait se concentrer sur la politique étrangère, qui offre au pouvoir exécutif une latitude plus grande que la politique nationale.

En 2019, les tarifs commerciaux et les différends géopolitiques avec la Chine pourraient s'accentuer, ce qui entraînerait d'autres représailles de la Chine et des ripostes des États-Unis. En outre, les nouvelles sanctions contre l'Iran proposées par Trump en novembre 2018 risquent de compliquer les relations avec Téhéran et d'augmenter potentiellement le risque de conflit, ou d'entraîner de nouveaux efforts de rapprochement.

Les États-Unis devront également veiller au bon déroulement des mesures de rapprochement avec la Corée du Nord. Entre-temps, à Washington, les enquêtes en cours sur les liens présumés entre le président Trump et Moscou pourraient empêcher celui-ci de mettre en place des initiatives susceptibles d'améliorer les relations bilatérales avec la Russie, comme l'a indiqué Fitch Solutions.

Europe

En 2019 et pour les années suivantes, la politique au Royaume-Uni demeurera axée sur les négociations liées au Brexit et à la période subséquente pendant laquelle le Royaume-Uni se retirera de l'UE. Sur un autre plan, l'UE traversera une période de transition en 2019, alors qu'elle se préparera aux élections parlementaires, en mai, ainsi qu'à l'entrée en fonction des nouveaux présidents de la Commission européenne et de la Banque centrale européenne, et du Conseil européen, respectivement en novembre et en décembre.

En Allemagne, la chancelière Angela Merkel pourrait se retirer de la présidence avant la fin de son mandat, soit sans attendre les élections générales prévues à l'automne 2021, ce qui signifierait qu'il n'y aurait plus de dirigeant à la tête de l'UE. Bien qu'il puisse tenter de combler le vide, le président de la France Emmanuel Macron pourrait devoir se concentrer sur les questions politiques nationales en raison d'une baisse de popularité auprès de la population française.

Pendant ce temps, le conflit en Ukraine pourrait s'aggraver, particulièrement si le président Petro Poroshenko ou son successeur cherche à renforcer le nationalisme au cours de l'année électorale, et en cas de riposte de la Russie. En Moldavie, les élections générales qui se tiendront en février 2019 pourraient transformer le pays en un autre point de mire; le gouvernement pro-occidental se dressant contre l'opposition prorusse.

En Espagne, le gouvernement du Parti populaire dirigé par le premier ministre Mariano Rajoy, qui s'est effondré en juin, a été remplacé par une administration socialiste minoritaire recevant un appui peu généreux du Parlement. En ce qui concerne la Catalogne, l'instabilité se poursuit. Par conséquent, Fitch Solutions a réduit la cote d'indice de risque politique à court terme (STPRI) de l'Espagne, de 68,3 (2018) à 64,6 (2019), ce qui représente la plus grande baisse pour le continent. Une cote STPRI en baisse représente une stabilité affaiblie et n'est qu'un élément de l'indice global de risques politiques accordé par Fitch Solutions.

Afrique

Selon Fitch Solutions, le continent africain, encore une fois, a connu certaines améliorations importantes sur le plan des risques politiques, mais également des détériorations notables. Les cotes STPRI en Afrique du Sud, au Mozambique et au Soudan du Sud se sont tous améliorées. En Afrique du Sud, la démission du président Jacob Zuma et son remplacement par le président proréforme Cyril Ramaphosa en février 2018 ont mis fin à une période de manifestations publiques importantes. Le Mozambique a progressé vers un accord de paix entre le FRELIMO, le parti au pouvoir, et la Renamo, un parti de résistance, tandis qu'au Soudan du Sud, un accord de paix a été signé entre le président Salva Kiir Mayardit et le chef rebelle Riek Machar.

Fitch Solutions a considérablement diminué ses cotes STPRI en Zambie, au Mali, en Algérie, en Tunisie, au Cameroun et en République centrafricaine. La Zambie a quant à elle connu des tensions sociales accrues en raison des conditions économiques qui se sont rapidement détériorées et des inquiétudes de la population à l'égard de l'augmentation des niveaux de dette, tandis que les groupes d'opposition cherchent à destituer le président Edgar Lungu. Au Mali, les élections présidentielles du mois d'août ont entraîné des tensions sociales accrues ainsi que des conflits ethniques persistants et des insurrections dans le centre et au nord du pays. En Algérie, l'incertitude s'accentue quant aux élections présidentielles de 2019.

Quant à la Tunisie, l'effondrement de la coalition entre le parti Nidaa Tounes dirigé par le président Beji Caid Essebsi et le parti Ennahda compliquera les négociations politiques à l'approche des élections parlementaires et présidentielles prévues à la fin de 2019. Au Cameroun, il y a eu un certain mécontentement au cours de la réélection du président Paul Biya en octobre 2018 et du report des élections municipales et législatives prévues en 2019. En République centrafricaine, l'environnement humanitaire s'est détérioré davantage alors que la lutte au pouvoir entre les groupes armés se poursuit, ce qui augmente les risques d'un retour possible à des violences à grande échelle entre les musulmans et les chrétiens.

Amérique latine

Les données de Fitch Solutions indiquent que l'indice des risques politiques de plusieurs pays d'Amérique latine s'est amélioré. Les cotes du Guatemala, du Chili et du Paraguay ont d'ailleurs connu les plus fortes hausses. La cote du Guatemala s'est améliorée après que le président Jimmy Morales ait bénéficié d'un soutien du Congrès et de l'établissement plus important qu'en 2017, tout en évitant des manifestations de grande ampleur. Au Chili, l'élection du président Sebastian Pinera en décembre 2017 a mis fin à une période d'incertitude en entraînant une reprise économique et une baisse du chômage. Pendant ce temps, le Paraguay connaît une plus grande transparence politique ainsi qu'une diminution des tensions sociales depuis l'élection du président Mario Abdo Benitez en avril. Fitch Solutions a toutefois considérablement réduit la cote du Nicaragua en raison des importantes manifestations contre la présidence de Daniel Ortega en 2018. La situation sur le terrain pourrait demeurer instable dans un avenir proche. Enfin, l'inflation au Venezuela devrait s'élever à 10 000 000 % en 2019, en raison du nouveau contexte politique - Juan Guaidó, président du Parlement, étant considéré par de nombreux pays comme le président par intérim - qui augmente l'incertitude quant à l'avenir du pays.

Moyen-Orient

Bien que l'équilibre entre les pouvoirs en Syrie ait penché en faveur du président Bashar al-Assad, un accord de paix semble peu probable dans un avenir immédiat. Le conflit risque d'entraîner un affrontement entre les armées russes et américaines. Tout affrontement impliquant des troupes " officielles " serait d'ailleurs dangereux et pourrait provoquer une crise majeure. L'Iran traverse une période particulièrement difficile alors que l'année 2019 marquera le 40 e anniversaire de la révolution iranienne en février. Son économie se détériore également en raison du retrait de l'administration Trump du Plan d'action global conjoint (JCPOA ou l'Accord de Vienne sur le nucléaire iranien) en mai 2018, et de la réimposition ultérieure des sanctions américaines. Les États-Unis pourraient également resserrer la pression sur l'Iran en 2019, ce qui pourrait entraîner une confrontation militaire qui s'avérerait catastrophique pour l'économie mondiale advenant des perturbations liées à l'approvisionnement en pétrole.

Asie-Pacifique

Les tensions frontalières entre la Corée du Nord et la Corée du Sud devraient diminuer. Comme l'a indiqué Fitch Solutions, les deux pays acceptent d'établir des zones d'exclusion aérienne et de cesser d'effectuer des exercices militaires le long de leur frontière. Ces négociations comportent toutefois un risque important et pourraient freiner le rapprochement entre les États-Unis et la Corée du Nord. Les trois pays prévoient de participer à d'autres sommets en 2019, mais on ignore si des progrès tangibles peuvent être réalisés.

Pendant ce temps, en Chine, le président Xi Jinping a aboli la limite des mandats présidentiels en 2018 et renforcé son pouvoir, ce qui augure bien pour les réformes économiques structurelles au cours des années à venir. Ces événements compromettront toutefois la stabilité politique à long terme en réduisant les contrôles auxquels est soumis le parti au pouvoir et en attribuant à un seul décideur la majorité des pouvoirs politiques. Les relations qui se détériorent avec les États-Unis sur le plan du commerce, des tarifs, des droits de la personne et des technologies demeurent le principal défi de la Chine. Parmi les autres risques, notons le ralentissement de la croissance économique en Chine (moins de 6 %), et les tensions croissantes entre celle-ci et d'autres états asiatiques au sujet de litiges territoriaux en mer de Chine méridionale et orientale.

Recommandations en matière de gestion des risques et d'assurance

Il est essentiel que les entreprises reconnaissent et évaluent l'impact potentiel des divers risques politiques auxquels elles font face, ainsi que la nature systémique de ces risques et les éventuelles répercussions qui se produisent souvent bien au-delà de leur pays ou de leur secteur. Il est également important de tenir compte du caractère géographiquement diffus de bon nombre des risques politiques, notamment à la lumière de l'accroissement récent de l'exposition des pays du G7 et d'autres économies matures, situation qui a sans doute contribué à empirer la perception de tels risques.

Les risques politiques sont généralement difficiles à prévoir. Cependant, les entreprises peuvent analyser et modéliser les risques en quantifiant clairement leurs activités et leurs sources de pression. L'attitude des entreprises quant aux risques politiques est également importante. Elles doivent éviter d'évaluer les risques politiques de façon isolée ou sur une période trop courte.

En se dotant d'une assurance contre les risques politiques, les entreprises peuvent se protéger contre cette volatilité. Il n'est habituellement pas possible de contrôler directement les risques politiques. Toutefois, ceux-ci peuvent être atténués grâce à une assurance contre l'insolvabilité et les risques politiques afin d'offrir une confiance accrue par rapport aux avantages de l'occasion.

Le marché des assurances contre les risques politiques est en croissance. Les assureurs comptent des équipes d'analyse plus solides et disposent d'un plus grand nombre de données. L'étendue des risques potentiellement catastrophiques a toutefois augmenté, tout comme la perception de ce que constitue un risque a empiré. Du point de vue des assureurs, ceux-ci tiendront généralement davantage compte des personnes qu'ils assureront ainsi que de ce qui sera couvert par la garantie.

Le secteur d'activité de l'entreprise, son appétit pour le risque et son historique dans les pays où elle mène des activités, ainsi que sa contribution financière et sociale à ceux-ci, sont souvent des facteurs déterminants du type de polices qu'elle pourra obtenir.

Historiquement, les multinationales ont souscrit des assurances contre la violence politique ou le terrorisme, car les taux étaient généralement inférieurs à ceux de l'assurance contre les risques politiques, mais également parce que la couverture des dommages physiques est étroitement alignée sur l'assurance des biens. Toutefois, cette stratégie peut entraîner des écarts importants. L'assurance contre les risques politiques peut contribuer à combler les lacunes, car elle comprend une garantie contre ces deux risques. Mais plus important encore, en l'absence de dommage physique, elle couvre également la perte d'un investissement ou d'un contrat causée par une action ou l'inaction gouvernementale.

Les contrats d'approvisionnement de biens et de prestations de services conclus avec le gouvernement ou des entités privées dans les pays émergents comportent toujours une exposition implicite à certains risques politiques ou économiques sous-jacents. Dans un contexte de protectionnisme mondial accru, la restriction de paiements en devise forte pour des sociétés à l'étranger ainsi que l'imposition de sanctions et d'embargos commerciaux sont des problèmes récurrents dans les pays où les gouvernements tentent de faire respecter les objectifs de politique étrangère, d'influencer l'opinion publique à l'intérieur du pays ou de gérer des problèmes économiques. De plus, les entreprises peuvent se retrouver face à des contraintes qui limitent les contreparties internes et qui les empêchent d'offrir une concurrence efficace sur les marchés cibles. Les contrats peuvent être couverts pour des périodes de trois à sept ans ou, si la partie acheteuse a le statut de souverain, jusqu'à 20 ans.

L'assurance n'est pas une mesure de protection contre tous les risques, mais elle peut permettre à une entreprise de réduire l'incertitude et la volatilité liées à un contrat ou à un investissement majeur afin de protéger les intérêts des actionnaires.

À PROPOS DE CE RAPPORT

La carte des risques politiques 2019 de Marsh s'appuie sur les données et les renseignements de Fitch Solutions, source importante d'analyse indépendante des risques politiques, macroéconomiques, financiers et industriels. Cet outil présente une vision globale des problèmes auxquels font face les sociétés multinationales et les investisseurs. Cette carte attribue une cote par pays selon la stabilité politique et économique, indiquant les lieux où les risques sont les plus probables ainsi que les problèmes à considérer pour chaque pays.

Selon la méthode de Fitch Solutions, la cote d'un pays est basée sur 100 : plus l'indice est élevé, plus le risque politique est faible. Ce rapport prend en considération les changements d'indice de risque politique à court terme (STPRI). Il s'agit d'une mesure qui prend en compte la capacité d'un gouvernement de proposer et de mettre en œuvre des politiques, la stabilité sociale, les menaces immédiates à la capacité du gouvernement de diriger, les risques d'un coup d'État et plus encore.

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Les entreprises n'ont sans doute jamais fait face à autant de défis. Des économies émergentes aux économies matures, les entreprises et le secteur commercial sont de plus en plus exposés à l'incertitude et à des risques politiques qui menacent leurs intérêts commerciaux.

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Cartes des États et territoires du monde par taux d'homicide volontaire pour 100 000 habitants, selon l' Office des Nations unies contre la drogue et le crime.

Les données proviennent du Pew Research Center, une organisation impartiale et non-militante américaine qui réalise des études/analyses démographiques essentiellement consacrées aux impacts de la religion dans la vie publique aux États-Unis et dans le reste du monde.

Le Democracy Index ou "indice de démocratie" classe les États du monde en quatre catégories : démocratie, démocratie imparfaite, régime hybride, et régime autoritaire.

Cartes du monde relatives à l'espérance de vie en bonne santé, soit le nombre d'années en bonne santé qu'une personne peut espérer vivre à la naissance, et ce, sans souffrir d'incapacités ou de limitations dans les actes de la vie quotidienne [définition : Atlasocio.com].

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Cartes du monde selon le World Happiness Report ou "Rapport mondial du Bonheur" qui tente de mesurer le bonheur des citoyens de chaque État en recourant à plusieurs indicateurs : le PIB par habitant, l'aide sociale, l'espérance de vie en bonne santé, la liberté relative aux choix de vie, la générosité, et la perception de la corruption gouvernementale.

Cartes du monde par indice de bonheur
Source : World Happiness Report, Sustainable Development Solutions Network.

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Carte du monde : indice de bonheur | Atlasocio.com

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Cartes du monde relatives à l'indice de bonheur qui tente de mesurer le bonheur des citoyens de chaque État en recourant à plusieurs indicateurs: le PIB par habitant, l'aide sociale, l'espérance de vie en bonne santé, la liberté relative aux choix de vie, la générosité, et la perception de la corruption gouvernementale.