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Teniendo en cuenta la dura competencia a la que se enfrentan las empresas de todo tipo, tener una ventaja competitiva puede significar una diferencia muy grande en el éxito de la compañía. Existen diferentes vías para lograr una ventaja competitiva según el modelo que cada empresa quiera seguir, como la inteligencia de negocios o business intelligence (BI).

La inteligencia de negocios o business intelligence (BI) consiste, esencialmente, en proporcionar información relevante a las personas que toman decisiones en todos los niveles de una empresa, compañía y organización. Si se lleva a cabo con la metodología y los instrumentos adecuados, esta circulación de información puede convertirse en una fuente de interesantes ventajas competitivas para la empresa.

Con el tiempo, las organizaciones acumulan una gran cantidad de información que, usada de forma inteligente y adecuada, puede convertirse en un activo fundamental para otorgar a la empresa una importante ventaja competitiva con respecto a otras organizaciones.

Los tres principales enfoques son los siguientes:

1. Precio más bajo: poder reducir los costes de producción, comercialización y distribución permite a la empresa ofrecer un precio más económico. Esto es, sin duda, una gran ventaja siempre y cuando no repercuta en una bajada de la calidad ya que podría llegar a ser contraproducente.

2. Producto de más calidad: ofrecer un mejor producto que supere las expectativas del cliente también puede ser una enorme ventaja. Pero tiene que ser una mejora tangible o, al menos, perceptible ya que de lo contrario no tendrá buen resultado. También hay que tener en cuenta que esto supone invertir tiempo y recursos en la generación de ideas y en la mejora del producto o servicio.

3. Adaptarse mejor a los clientes: la segmentación es muy positiva si sabes ofrecer productos o servicios a medida del cliente para cubrir necesidades de forma muy específica.

Antes de elegir una de las tres vías es necesario conocer bien la competencia ya que nos posicionamos respecto a ellos, pero también los clientes y posibles clientes para saber qué buscan, qué aprecian, sus percepciones, motivaciones, etc. No es aconsejable intentar desarrollar las tres facetas a la vez ya que resulta muy complicado lograrlo y corremos el riesgo de no desarrollar realmente ninguna de las tres. Vale más la pena elegir una, trabajarla, y revisar la estrategia más adelante para decidir si cambiar el enfoque o buscar otras ventajas competitivas.

Una vez nos decidamos por un enfoque hay que ser consecuente, trabajarlo de forma contínua y tener paciencia ya que no es una cosa que se logre a corto plazo.

BI
La clave para conseguir ventaja competitiva a través de la información se encuentra en usarla de la forma adecuada. Para ello, es indispensable diseñar un proceso estratégico que incluya las siguientes fases:

Definición de objetivos: toda aplicación de inteligencia empresarial comienza con una etapa inicial de definición de objetivos concretos. Si nuestra meta es usar la información para situarnos en posición de ventaja frente a la competencia, debemos detallar en qué aspectos queremos destacar: ventas, nivel de calidad, precio. etc.

Explorar: un primer tratamiento de la información nos permitirá una mejor comprensión de lo que sucede en nuestro negocio identificando una serie de variables y patrones, tanto en nuestra empresa como en la competencia, lo que nos llevará a las primeras comparaciones, detección de errores e identificación de áreas de mejora.

Análisis: para que sea eficaz, toda aplicación de BI debe tener un objeto de análisis concreto. Nos podemos centrar, por ejemplo, en variables como los clientes, los productos o los proveedores. Y, dentro de estas variables, enfocar nuestra atención en detalles y objetivos más específicos como, por ejemplo, la reducción de costes, el incremento de las ventas o el aumento de de la participación de mercado.

Elaboración de conclusiones: con los resultados logrados y los descubrimientos alcanzados se elaboran unas conclusiones que deben conformar la base de las correcciones de errores o acciones de mejora a realizar.

Comunicación de resultados: estos resultados y conclusiones deben s er comunicados a las personas que tengan que llevar a cabo los cambios pertinentes en la organización para mejorar la competitividad como, por ejemplo, un ajuste de los precios, la mejora de un aspecto concreto de la calidad de un producto o el refuerzo del servicio postventa.

La importancia de la velocidad de circulación de la información

Además de permitir la transformación de los datos de una empresa en información relevante para lograr ventaja competitiva, la inteligencia de negocios tiene otra ventaja adicional: la velocidad de circulación de la información. Esto significa que los procesos de BI posibilitan un flujo de información rápido y constante que permite a las empresas tomar decisiones ventajosas a gran velocidad y estar siempre alertas a los movimientos de la competencia.

Ventaja competitiva por diferenciación

Esta última característica es importantísima si quieres diferenciarte. No debes olvidar que el concepto básico de ventaja competitiva es lograr adelantarse a la competencia ofreciendo un producto o servicio más atractivo que el de la competencia a los ojos de los consumidores. De esta forma, lograrás que se decanten por el tuyo y no por otro.

Para conseguirlo tienes que monitorizar continuamente cuáles son las tendencias del mercado, qué es lo que demandan los consumidores para poder adelantarte a la competencia.

Pero no basta con sacar un producto que todo el mundo quiere, debes convencer a los compradores de que tiene características únicas (un diseño exclusivo, por ejemplo). En este punto volvemos de nuevo a mencionar la importancia de destinar una parte importante de los recursos a innovar en nuevos productos/servicios.

Actualmente, por ejemplo, las empresas que apuestan por la responsabilidad social y medioambiental se están ganando la aceptación de un importante nicho de mercado. Contar con un servicio de atención al cliente realmente eficiente es otra forma de diferenciarse.

Ventaja competitiva de costes

En los casos en los que las empresas ofrezcan un producto o servicio tan estandarizado que resulte difícil diferenciarse de otras del mismo sector, Reducir costes sin renunciar a la calidad no es fácil, pero puede lograrse si se da con la fórmula adecuada. El ahorro puede ir desde renegociar los precios de las materias primas hasta la ventaja competitiva puede venir por ofrecer precios más bajos. Es algo similar a lo que han hecho las aerolíneas con sus vuelos de bajo coste, o los grandes supermercados sacando marcas blancas.

hacer más eficiente el proceso de producción o reducir los gastos de administración.

La automatización de las notas de gastos, por ejemplo, suponen un importante ahorro de tiempo y de dinero para las empresas. Además, ofrece una información detallada que puede ser tenida en cuenta a la hora de tomar decisiones estratégicas.

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Cómo desarrollar una ventaja competitiva en tu empresa

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Teniendo en cuenta la dura competencia a la que se enfrentan las empresas de todo tipo, tener una ventaja competitiva puede significar una diferencia muy grande en el éxito de la compañía. Existen diferentes vías para lograr una ventaja competitiva según el modelo que cada empresa quiera seguir, como la inteligencia de negocios o business intelligence (BI).

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Calidad total ( lo explica mas a fondo )

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Calidad total ( lo explica mas a fondo )

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El término castellano Calidad está definido por la Real Academia Española de la Lengua como: "conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa"( R.A.E. 2002).

Procede del vocablo griego " kalos" que significa: bueno, hermoso, noble, honesto, el placer y la felicidad, y del latín " qualitas", que significa calidad. Si se aplica este término a los productos industriales puede producir confusión por no ser entendido por todos de igual modo; por lo que se le añade un adjetivo: calidad buena, mala, alta, baja, superior, inferior, etc., que le aporta el contenido de grado que necesita para que desaparezca la confusión (Kindwell, (1971 pp 20–22).

La International Standar Organization (ISO) ( en su norma 8402), define la calidad como: "el conjunto de características de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas". Esta definición, junto con la norma ISO 9000, ha permitido la harmonización a escala mundial y ha supuesto el crecimiento del impacto de la calidad en el mercado internacional (Jiménez, 1996, pp. 203-214). Por otro lado, hay que destacar la gran cantidad de disciplinas que se han ocupado de ella (Garvin 1984b, pp. 77-92). De ahí que Quintanilla (1988, pp. 85–95) planteara el concepto de calidad como "eso que todo el mundo entiende, aunque nadie sabe definirlo".

La American Society for Quality Control (ASQC) (1974) define la calidad como: "el conjunto de funciones y características de un producto, proceso o servicio que le confieren la capacidad necesaria para satisfacer las necesidades de un determinado usuario". Oxifeld (1950, pp. 300–314) la define como: "el conjunto de atributos del un producto que proporcionan la satisfacción del consumidor". Galgano (1993, p. 33) la define como: "satisfacción del cliente". Otros autores como Shiba et al (1995, pp. 18–27) definen la calidad mediante el estudio de las diferentes facetas por las cuales ha pasado el concepto de calidad a lo largo de la historia 1. aptitud según estándares, 2. aptitud de uso, 3. aptitud de costes, 4. aptitud para necesidades latentes, 5. Aptitud hacia la cultura corporativa, y 6. aptitud con el entorno social y global. El concepto de calidad abarca, según Dochy (1988, p. 24) los siguientes campos: Satisfacción de los clientes. Satisfacción de las necesidades de los trabajadores. Satisfacción de las necesidades de la sociedad.

AECA (1995, p. 11) incluye principios tales como:

· Calidad es la satisfacción de las necesidades de los clientes, con el mínimo coste.

· Calidad tiene que ver también con los empleados, proveedores y con el entorno en que se mueve la empresa.

· Calidad es hacer bien el trabajo, sin fallos, desde el principio, desde el diseño hasta el servicio post-venta, pasando por todo el resto de etapas del proceso de creación de valor, tales como: la producción, la comercialización y la administración.

En el contexto actual, nadie identifica ya la calidad en base a lujo, la complicación, el tamaño, la excelencia, el brillo, el peso, o que la calidad es intangible. La calidad es una característica fundamental que hoy exige el cliente a todos los productos que adquiere; de ahí que los sistemas de calidad hallan experimentado en estos últimos años un gran desarrollo, desde que las empresas descubrieron que era posible conseguir productos de buena calidad sin tener que incrementar los costes para obtenerla, actuando preventivamente y responsabilizando al personal en la obtención de la misma. La calidad se ha convertido en uno de los pilares básicos sobre los que se ha cimentado la competitividad de las empresas; más aún, en un mercado tan competitivo como el actual, donde el fabricar productos sin defectos es un requisito imprescindible para poder trabajar en el mismo.

Si bien la calidad y los sistemas de mejora continua son temas muy candentes en la actualidad, aún existen mitos o falsas creencias. Existen empresas que creen que la calidad no les atañe, o que creen que la calidad es una moda que, como otras, pasará (Adamson, 1989, p. 2). Otras empresas sólo buscan un papel, en donde se certifique que tienen calidad, para su utilización simplemente comercial y para poder lucir en sus catálogos que disponen de productos de calidad. Otras creen que sólo es un coste y que genera un montón de papeles. Hay empresas que deciden "implantar" los sistemas de forma autoritaria, forzándolo. Otras empresas creen que la calidad simplemente es una receta que se compra y se toma, y a partir de ese momento todos los problemas de la empresa se solucionan de forma milagrosa.

Tanto en unos como en otros casos, las expectativas se verán defraudadas, ya que fallará la implantación del sistema de calidad y sus objetivos no se verán cumplidos; entre otras cosas porque no se verán afectadas las actitudes y los valores de las personas que integran la organización, en este sentido Blanco (1995, p. 45) manifiesta:"un proceso de mejora fundamentado en bases poco sólidas no acostumbra a tener éxito, ya que no se dan las condiciones precisas para el cambio cultural que la organización debe experimentar".

Otras veces, cuando una empresa decide implantar el sistema de calidad sólo lo hace de forma parcial, en algunas de las cuestiones que le parecen más apropiadas. Esto sólo puede llevar a un gran fracaso, ya que para la implantación del sistema de calidad se requiere una visión global, que cambie profundamente la cultura de la organización y afecte a todas y cada una de las actividades (Pérez Vázquez, 1986, p. 3), para ello será necesario un periodo de implantación bastante largo.

Las normas ISO 9000 son sólo un modelo para el aseguramiento de la calidad y no abarcan a lo que se entiende por una gestión de la calidad total por lo que sólo asegura al comprador un nivel de calidad adecuado en el bien o servicio que adquiere (Rotger i Estapé y Canela Campos, 1996, p. 25) (1) . Sin embargo, esto no significa que las empresas que tienen el certificado de ISO 9000 no estén identificadas con los sistemas de gestión de calidad total y con la mejora continua. Aunque, el mero hecho de tener la certificación no asegura la gestión integral de un sistema de calidad total, el estar certificadas ya es un síntoma de que estas empresas tienen una conciencia mayor de la calidad. También pueden existir empresas no certificadas que estén muy involucradas en la gestión de la calidad total. Lo que nunca se debe de permitir es que la certificación sea como un trámite engorroso que hay que soportar porque así lo exigen los clientes; lo cual nos llevará a pensar que la calidad es sinónimo de algo molesto, caro y burocrático, que exige mucha documentación y que consume mucho tiempo.

No estamos de acuerdo con Prado y Fernández (1999, pp. 357-365) que opinan que para las PYMES el desarrollo de un sistema de calidad normalmente se entiende como una inversión que incrementa el coste de los productos, pero que se debe de acometer para obtener la certificación en calidad por exigencia de los clientes, y no se aprecian los potenciales beneficios de este proceso. No parece ser así en las empresas del estudio realizado por Climent y Escuder (2001, pp. 38 - 44) realizado en empresas que disponen del certificado de calidad ISO 9000 en la Comunidad Valenciana, en el que se pone de manifiesto que aunque sí que hay empresas que se certifican porque se lo exigían los clientes, éstas obtenían mejores resultados que las que no se lo exigía.

Está claro que la mejor forma de operar en una empresa es hacer las cosas bien a la primera y dejar satisfechos a los clientes, tanto internos como externos; mejorando día a día y sin interrupción. Esto hará que las empresas sean más competitivas en un mercado cada vez más globalizado. Si la base de la actividad de una empresa es crear valor añadido, los sistemas de calidad asegurarán que ese valor llegue íntegro al cliente. Por lo tanto, la calidad es un medio fundamental para mejorar los beneficios de las empresas y asegurar su competitividad, mediante la mejora continua y la satisfacción del cliente (Garbin, 1984a, pp. 25-45). El mejor rasgo de excelencia en el servicio al cliente es darle a éste un producto que cubra sus expectativas, que le satisfaga plenamente, ajustado a sus deseos y necesidades. Cuando el objetivo de la organización es la calidad, ésta debe crear una visión de conjunto que oriente a todos los miembros de la organización en sus decisiones hacia un fin común, la calidad de toda la organización (Latko, 1988, pp. 10-25). Para lo cual, será necesario formar a todos en estos conceptos y mejorar la comunicación, fomentando la cooperación. La calidad permite fortalecer los contactos entre departamentos y ampliar los horizontes de la gente, para conocer más los departamentos de etapas anteriores y posteriores en el proceso productivo; por lo que se entenderán mejor las necesidades de los clientes internos y se llevará un trabajo enfocado a la empresa y no a un determinado departamento.

Para que el proceso de implantación del sistema de calidad se afiance hace falta una profunda modificación en la cultura de la empresa (Herbig et al; 1994, pp. 33-36); para lo cual deben pasar varios años. Esto no significa que no se pongan de manifiesto las ventajas del programa hasta el final de la implantación; ya que, aunque es un cambio lento, las mejoras se verán al poco tiempo de comenzar, pues es un proceso sin fin.

La implementación de una cultura de calidad total (Barbosa, 1993, pp. 23–25; Berry, 1993, pp. 14-17) obliga a desarrollar adaptaciones y cambios filosóficos, estructurales y de estilos de liderazgo en la alta gerencia. Para ello, el primer requisito a considerar será la implicación total de sus líderes y que éstos estén comprometidos con los objetivos de la organización (Castro, 2000, pp. 301-306). No basta con declaraciones de intenciones, sino que hace falta involucrarse en el proceso de mejora y participar activamente en las actividades. Los directivos deben de recibir la formación adecuada para poder dominar y saber en qué se comprometen (Townsend y Gehardt, 1994, p. 26). Los líderes son los responsables de trasmitir a toda la organización la visión de la calidad, e ilusionar e implicar a todos sus miembros; para ello, tienen que tener una visión muy clara de lo que se quiere conseguir. Tienen que favorecer la participación, delegando responsabilidades. No se debe de ejercer un control rígido sobre los trabajadores. Éstos deben de saber lo que la empresa espera de ellos para lo cual deben de disponer de los medios que les sean precisos y la autoridad suficiente, así se depositará la confianza en los trabajadores y se podrá valorar su capacidad.

Una visión nueva que aparece en las filosofías de calidad total es la de cliente interno. Cada persona en la organización es proveedor de los que le siguen en el proceso productivo y cliente de los que le preceden. Es importante que cada persona conozca cómo y para qué se utiliza el bien o servicio que proporciona. El espíritu de mejora continua, enfoque desarrollado por Juran (1990a) e Imai (1986), debe de expandirse entre todos los miembros de la empresa a nivel individual y de grupo. Así, cada uno buscará siempre la manera de ofrecer lo mejor de sí mismo, pensando en aquéllos que reciben los resultados de su labor y procurando adecuarse cada vez más a las necesidades de esos clientes internos.

Otra consideración a tener en cuenta es que los objetivos principales de todas las empresas son obtener beneficios y mantenerse en el mercado. La calidad es un medio para poder lograrlo, por lo que esta debe de estar acorde con las necesidades de los clientes (Taguchi, 1979). Si se producen productos o servicios de calidad superior a la que los clientes exigen se estará incurriendo en un desaprovechamiento de los recursos y el cliente no estará dispuesto a pagar ese exceso de calidad. Por lo tanto, la calidad se debe de ajustar a las necesidades de los clientes a los cuales va dirigido el producto y no incluir más calidad de la necesaria, ya que el exceso no será valorado. Pérez Fernández de Velasco (1994 p. 53) afirma que el precio que el cliente asigna al producto está estrechamente relacionado con el valor que recibe del mismo. Por lo que la empresa debe seleccionar el mercado objetivo y, una vez seleccionado, determinar los niveles óptimos de calidad, servicio al cliente, tiempo de entrega, etc.

Los sistemas de calidad actualmente se centran más en los procesos que en los productos. Ahorra bien, el concepto de proceso en la actualidad también se ha visto ampliado, pasando del concepto de proceso de transformación al de proceso logístico integrado, el cual incluye la fase de concepción y diseño del producto, aprovisionamiento, producción y distribución del mismo, y va más allá de la entrega al cliente, considerando el uso del producto por el consumidor final, e incluso la eliminación del mismo una vez finalizado su uso. De ahí que las empresas deban tener la suficiente flexibilidad para responder con un coste bajo y un plazo breve a las nuevas exigencias de calidad.

Hoy en día nosotros entendemos el concepto de Calidad como una de las variables clave en la determinación de los objetivos estratégicos de cualquier empresa que desee permanecer en el entorno competitivo actual. Siendo un factor de diferenciación que debe de estar en los objetivos estratégicos de la organización, mejorando los costes, cumpliendo las entregas, etc.

Para terminar veremos en la tabla nº 2 las definiciones de calidad de los principales autores.

Tabla nº 2: Concepto de calidad según diferentes autores.

Armand V. Feigenbaum
(1961,1986, 1991)

La calidad tiene que ser planeada en un enfoque orientado hacia la excelencia, en lugar del enfoque tradicional orientado hacia los fallos

Shigeo Shingo:
(1981)

Propone la creación de sistemas poka-joke (a prueba de errores) que consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de la producción. Propone el concepto de inspección en la fuente para detectar a tiempo los errores.

1.2. Evolución de la calidad

La calidad pudo comenzar, un día como hoy, hace muchos años; tal vez fue Deming en Mitsubishi, la Ford con su modelo de coche T, o un hombre paleolítico que mejoró su estrategia de caza, o quizás venga de mucho antes. La "evolución de las especies" de Darwin nos pueda servir como punto de partida.

La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 a.c., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi (Egiptología 2002 p. 1), cuya regla nº 229 establecía que: "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores, los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria.

Así, podemos ver en los bajorrelieves del Egipto faraónico determinados trabajos de construcción que se realizaban, en donde aparece una clara diferenciación de los operarios: uno de ellos realizan las diferentes tareas y el otro indica los que se dedican a medir y comprobar lo que han hecho los anteriores (INI, 1992, pp. 12-19). Estos segundos pueden considerarse como los primeros inspectores conocidos de la calidad de la historia.

Durante la Edad Media el concepto de perfección era tal, que se consideraba como obra perfecta sólo aquella que no tenía ningún defecto. La presencia de uno de éstos, por pequeño que fuera, era suficiente para calificar a la obra como imperfecta.

Hacia el siglo XII el artesano es dueño del negocio: fija los precios y fabrica controlando con sus conocimientos profesionales las características de lo que realiza; entrega los pedidos después de haber comprobado que los ha realizado con absoluta fidelidad a las condiciones que le han impuesto. El productor conoce inmediatamente si su trabajo ha dejado satisfecho al cliente.(De Fuentes, 1998, pp. 204-212). El artesano ponía todo su empeño en hacer bien sus obras, dado que de la perfección dependía su prestigio artesanal (Gutiérrez, 1989). Con el correr del tiempo el mercado creció, ya que se dispuso de mayores recursos para adquirir productos, por lo cual el artesano amplió su pequeña organización. Esta evolución originó la necesidad de delegar funciones dentro de su pequeña industria y de implementar conceptos de estandarización (materiales, modelos, procesos, etc.).

En el siglo XIII, el trabajo artesanal aumenta y surgen en Europa los primeros gremios artesanales que establecen una serie de reglamentos y legislaciones que vienen a normalizar y fijar una calidad a sus productos. Las reglas de los gremios regían la calidad de las materias primas utilizadas, la naturaleza del proceso y la calidad del producto acabado. Este espíritu, altamente profesional, llega hasta los siglos XVIII y XIX, donde empieza a disminuir por los continuos conflictos sociales y a la definitiva consolidación de la Revolución Industrial (Penacho, 2000, pp. 60-61).

En los últimos años del siglo XIX comienza la producción en series relativamente grandes, las fábricas crecen, y para mejorar su rendimiento surge la necesidad de establecer una división del trabajo. El operario, la mayoría de las veces, ya no sabe cuál es el destino final del producto en el que está trabajando y pierde el interéspor el resultado final del mismo. Aparece la necesidad de que alguien, posterior a él en la cadena de fabricación, compruebe que lo que ha hecho cumple las "especificaciones del producto" (Garvin, 1988). A principios de 1900 surge el capataz de control de calidad, el cual supervisa el trabajo realizado por los operarios que realizan tareas similares (Feingenbaum, 1991).

Es en el siglo XX se gesta el concepto de Calidad como lo entendemos hoy día. A principios de este siglo, Frederick W. Taylor (1911) expone su teoría sobre la"Medición del Trabajo", en la que se concibe al hombre (intrínsecamente ineficaz y perezoso) como una máquina, que se motiva fundamentalmente por el dinero. Esta teoría supone una convulsión en el mundo industrial: separa la planificación de la ejecución, con lo que el concepto de profesionalidad se ve afectado negativamente. En este entorno se gesta un nuevo concepto de Calidad, conocido como aseguramiento de la calidad. Las grandes pérdidas que supuso la I

Guerra Mundial (1914-18) para el ejercito aliado les llevaron a investigar la efectividad de los armamentos y las causas que diferenciaban dicha efectividad (Feingenbaum, 1991). A través de estos estudios se comprobó que en el armamento alemán había más uniformidad que en el del ejército aliado, debido a que las tolerancias de fabricación eran mucho más estrictas que las que existían en las especificaciones de las fábricas del ejército aliado.

Durante la II Guerra Mundial las naciones combatientes mejoran sus procedimientos de fabricación y, sobre todo, la calidad de sus productos. En esta época el ejército norteamericano publica sus Military Standar⁽²⁾ para la recepción de sus compras (http://www.geocities.com/maag111063/calidad1.html, 2002). Hacia los años 40 la producción en masa ha aumentado tanto que hace imposible la organización anterior, en la que se inspeccionaban todos los productos. A los servicios de inspección se les dota de herramientas estadísticas tales como las técnicas de muestreo que permiten reducir drásticamente el coste de inspección, teniendo acotado el nivel de error en el que se puede incurrir. Aparece el concepto de Calidad como "Conformidad a unas especificaciones".

Después de la II Guerra Mundial empiezan a desarrollarse las técnicas de fiabilidad. Los productos no sólo

necesitan ser buenos inicialmente, sino que debe preverse su vida útil. La estadística es la herramienta indispensable para poder predecir y después comprobar cuál es la fiabilidad de los productos. Con la implantación de las técnicas de fiabilidad, y por el avance que han tenido durante la guerra sectores como el nuclear, la aeronáutica y la defensa, se hace necesario asegurar que el producto satisface los requisitos dados sobre la calidad y se desarrolla el concepto de Aseguramiento de la Calidad (Shewart, 1931,1939). En este periodo aparece la primera definición oficial conocida de Calidad:"Aptitud para el uso" o "Adecuación al uso" (traducción de la expresión inglesa " Fitness for use"). En 1944 se publica la primera revista sobre Control de Calidad, la Industrial Quality Control, y en 1946 se funda en EE. UU. la American Society for Quality Control (ASQC). También nace en este periodo la, Unión de científicos e Ingenieros japoneses (JUSE)(1946), entidad independiente del gobierno japonés, que aúna a grupos de empresarios, gente del gobierno y académicos.

El los años cincuenta el incremento del comercio internacional y la diversidad de las especificaciones a cumplir, no siempre entendidas de la misma forma entre el proveedor y cliente, hacen imprescindible elaborar unas Normas Técnicas que clarifiquen y regulen el cumplimiento de las mismas. La creación de estas Normas Técnicas ayudan al diálogo entre el proveedor y el cliente, supone un gran avance en calidad. Empiezan a tener difusión normas tales como las DIN en Alemania y las BS en el Reino Unido y se generaliza el control estadístico (Lyonnet, 1989).

A partir de los años sesenta hay un distanciamiento, en lo que respecta a la calidad, entre Occidente y Japón. Deming (1986) escribe sobre la calidad, aplicando sus conocimientos teóricos sobre calidad en Japón. Es en estas circunstancias, después de un país destrozado por la guerra y por la necesidad de reorientar la industria de guerra japonesa hacia la exportación de productos manufacturados para revitalizar su industria y, además, hacerlo lo mejor posible, aprovechando la escasa materia prima y recuperando la gran deficiencia de la calidad de los productos (Gorgemans, 1999; pp. 247-256). Para ello utilizaron las teorías de Deming, responsabilizando a cada uno de sus trabajadores en la mejora de su proceso de fabricación, dando prioridad a la calidad y a la satisfacción del cliente. A partir de aquí, se comienza a ser consciente de la calidad. Y se incorpora la necesidad de "escribir" los métodos y procedimientos de funcionamiento, con el objetivo de mejorar el estudio de los mismos.

Con estas aportaciones Japón se acerca a la concepción de la calidad desde el enfoque humano. Adopta el concepto de Sistema de Gestión Total de la Calidad con las teorías sobre la eficacia del trabajo en grupo y la motivación del ser humano. Incorpora a todo el personal a la mejora de la calidad; buscando con ello el aprovechamiento de sus capacidades, en beneficio de la persona y de la empresa. La idea predominante es que todo el que tenga algo que aportar respecto a un problema, ya sea porque se vea directamente afectado por el mismo, o porque es el que mejor lo conoce, debe participar en la búsqueda de la solución más eficaz. Se promueve la formación masiva en estadística, incluso en los niveles más bajos de las empresas, como herramienta imprescindible. Se implantan los Grupos de Mejora, integrados por personal cualificado, y los Círculos de Calidad para la totalidad de los miembros de la organización (Briner et al, 1984 pp. 45-49; Ordóñez, 1989, pp. 285-292; Logothethis, 1992).

La Gestión de la Calidad es denominada en Japón: Administración de la Calidad a lo largo y ancho de la Empresa, ("Company Wide Quality Control") (CWQC), abarcando a todos y cada uno de los miembros de la misma. Denominación que nosotros hoy conocemos como " Calidad Total", que define la calidad como la"Satisfacción del Cliente".Bajo la óptica de la Calidad Total, aparecen conceptos tales como: Calidad es cosa de todos. Calidad de la Gestión. Cliente Interno. Hay que hacer las cosas bien a la primera. Fijación permanente de objetivos de mejora de la calidad.

Mientras, en Occidente (EE UU y Europa) siguen más por la línea del aseguramiento de la calidad. La idea predominante en Occidente es que los especialistas son los que saben, por lo que cuando hay un problema ellos deben resolverlo (Juran, 1995). El resto del personal, no implicado directamente en la calidad, debe esperar sus soluciones. Esto origina el surgimiento de un número cada vez mayor de especialistas en las técnicas de calidad, que aplican las normas y aseguran que la calidad esté garantizada. El fabricante no debe sólo preocuparse de fabricar el producto, sino que debe preparar y presentar al cliente prueba de que el producto es adecuado para el uso que se le va a dar. Ante el incremento de especialistas, las empresas se dotan de departamentos de Ingeniería de Calidad, de Fiabilidady deProcesos.

Es un periodo en el que se presta una gran importancia a la Prevención. Resulta más barato prevenir los fallos que tener que corregirlos. Durante las fases de diseño, de desarrollo y de producción se tratan de establecer los posibles defectos potenciales y fijar medidas correctoras desde un principio.

Otras ideas que se desarrollan en Occidente son (Feigenbaum 1985 pp 18–21):

· Auditorías de la Calidad: cumplimiento de las normas.

· Manual de la Calidad: Documento en el que se expone la política general de calidad y se establecen los procedimientos generales y las prácticas de la organización en la calidad.

· Control del Proceso: Se basa en la uniformidad de los procesos de fabricación y asegurar que se mantiene bajo control.

· Control Total de la Calidad: El concepto de control total de la calidad se amplía a otras áreas funcionales, calculándose de forma meticulosa los Costes Totales de Calidad. Se intensifican los contactos con los proveedores, se amplía la asesoría sobre calidad a los clientes y se potencia la actuación de los servicios postventa como una realimentación de datos sobre calidad.

En la década de los 80 la calidad en los paises accidentales se acerca a la de Japón (Broka y Broka 1994) fundamentalmente por el auge de los productos japoneses en el mercado debido al alto nivel de calidad que ofrecen, esto hace que los occidentales vean en Japón un modelo del que copiar. En esta década las tendencias de Occidente adoptaron derroteros un tanto distintos, mientras que en Europa se consolida el concepto de Aseguramiento de la Calidad, vía normas ISO 9000, y su certificación, con el apoyo y promoción estatal. En Estados Unidos se comienza a hablar del premio a la calidad total Malcom Baldrige (premio a la calidad que se otorga a las empresas que destacan en este aspecto en EEUU). Así mismo, en Japón existe el premio Deming a la calidad total. En definitiva, Europa trata de consolidar los conceptos técnicos del aseguramiento, mientras que los EEUU deciden revolucionar cambiando la filosofía de los conceptos de calidad total siguiendo a Japón.

A principios de los noventa Europa, siguiendo la corriente de los EE. UU., asimila los conceptos de calidad total, siendo sus grandes compañías e instituciones las que desarrollan el premio europeo a la calidad total; basado en las características del modelo europeo de la calidad total EFQM (Fundación Europea para la Gestión de Calidad) (European Foundation for Quality Management).

Como resumen, se puede esquematizar la evolución del concepto de la Gestión de la Calidad en la figura nº 1, que muestra cómo se ha ido expandiendo la filosofía de la Calidad, incorporando los conceptos de las fases anteriores.

Figura Número 1 Evolución del concepto Gestión de la Calidad

1.3. Implantación del sistema de calidad

La calidad total la podemos definir como la excelencia en los productos o servicios que satisface las expectativas exactas deseadas del cliente, tanto interno como externo, conseguida con el menor coste posible y en harmonización con el entorno social, en un proceso continuo; motivado, entre otras causas, porque las expectativas de los clientes son cambiantes, con unos niveles de exigencia cada vez mayores, y teniendo como objetivo final la supervivencia de la empresa. Elorriaga (1991, p. 278) define el programa de calidad como: " el conjunto de principios, métodos y recursos organizados estratégicamente para movilizar a toda la empresa, con el fin de dar al cliente el nivel de calidad propuesto al mínimo coste". No somos de la opinión de que se deban de superar las expectativas de los clientes, ya que el incremento en coste de todo lo que supere dichas expectativas supondrá un sobrecoste, que el cliente no apreciará; más bien, en la mayor parte de los casos, no lo apreciará nada, o no lo empleará nunca. Podemos decir que el cociente entre la calidad del producto o servicio y las expectativas de los clientes debe de ser 1; toda desviación de este cociente, positiva o negativa, será una disminución de la calidad.

La gestión de la calidad total es la forma de dirigir las organizaciones, en todos los niveles, para lograr el aumento constante de la satisfacción de los clientes (externos, internos e indirectos), con una disminución permanente de los costes reales. Para conseguirlo, hace falta la involucración de todo el personal de la organización, especialmente la dirección (Tummala y Tang, 1996, pp. 420-425). Esta mejora continua será necesaria para cumplir con las expectativas y necesidades de los clientes cambiantes con el tiempo (Black y Porter, 1995, pp. 149–164).

Para una buena implantación de un sistema de calidad total es necesario que exista una buena organización en base a procesos orientados a los clientes, una reducción constante de los costes y un reconocimiento y comunicación de los éxitos alcanzados. Se debe de contemplar como una forma de gestionar un negocio y no como un programa. Será de forma paulatina, mediante proyectos de mejora de calidad y en el marco de la gestión estratégica de la calidad, por lo que los objetivos de calidad figurarán como uno más de los objetivos generales de la organización.

Las tareas del grupo de alta dirección serán: definir la visión, misión y la estrategia del negocio (Navarro y Pastor, 1998 p. 259), que incluirá los objetivos de calidad; determinar los procesos claves cuya calidad debe de ser mejorada; comunicar los objetivos de calidad y comprometerse en su logro, liberar los recursos necesarios y potenciar a los líderes de los grupos de mejora; apoyar para superar las barreras organizacionales; evaluar el avance del proyecto, y reconocer y recompensar.

El primer paso que se debe de realizar es constituir el comité de calidad, el cual debe de estar liderado por el gerente de la empresa (Prado y Fernández, 1999b, p. 357). De su involucración y convicción dependerá, en gran medida, el éxito del proyecto. Será el encargado de difundir a toda la organización la filosofía de la calidad total, de la asignación de los recursos financieros para la instauración del programa, y también dependerán de él muchos de los requisitos que son imprescindibles.

La documentación del sistema de calidad se ha de formar con la colaboración de todas las personas implicadas en la empresa; concienciando a todos los miembros de la organización de la importancia del proyecto que se pretende realizar, y obtener el compromiso de participación activa de todos. Debe haber una formación ab hoc, diferenciada para todos los miembros de la empresa en los temas referentes a calidad.

La documentación del sistema de calidad será la siguiente (Vidal, 1999, p. 12):

· Manual de calidad: documento principal del sistema, en él se recogen las políticas de calidad, describe la estructura organizativa y de responsabilidades.

· Manual de procedimientos: completa al manual de calidad, describe cómo se deben de realizar las funciones descritas.

· Instrucciones técnicas: describe cómo se deben de realizar las tareas concretas y específicas de un modo más operativo.

· Especificaciones técnicas: establecen los valores y las tolerancias exigidos a los materiales, procesos o productos.

· Planes de calidad: describe las formas de operar, los recursos y la secuencia de actividades ligadas a la calidad para un determinado producto, servicio, contrato o proyecto.

· Documentos asociados: documentos de apoyo.

· Registros de calidad: recogen los datos de las actividades efectuadas y sus resultados.

Para desarrollar cada uno de los elementos del sistema de calidad se configuran los grupos de mejora. Cada grupo estará formado por un miembro del comité de calidad, que será el responsable del área de actuación, y varios de los dirigentes del área de actuación (Schonberger 1982 p 52).

Estos grupos pueden ser: (Harrintong, 1990, p. 54)

· Grupo de costes totales de calidad: deben establecer el sistema y modelo de cálculo de los costes de calidad, así como su seguimiento y la forma de informar periódicamente.

· Grupo de acciones correctoras: diseñará un sistema para eliminar las causas de las no conformidades y que los problemas de la empresa proporcionen retroalimentación.

· Grupo para los indicadores de calidad: desarrollarán los indicadores que reflejen cómo se van produciendo los requisitos clave.

Otros grupos que se pueden formar son: los de compras, servicio post venta, recepción de pedidos, producción, etc. El organigrama lo podemos ver en la figura nº 2

Figura Número 2, Organigrama del sistema de calidad

1.4. La Calidad total y la reingeniería de procesos

La calidad total no es en ningún caso incompatible con la reingeniería de procesos, todo lo contrario, pues la reingeniería de procesos es un paso más dentro de los conceptos de calidad total. La reingeniería de procesos es un enfoque de gestión que tiene como objetivo la obtención simultánea en los procesos de una organización de mejoras radicales en costes, plazos y calidad. Consiste en un cambio radical en el diseño de los procesos de las organizaciones para alcanzar mejoras drásticas (Hammer y Champy, 1993, p. 23). La reingeniería se caracteriza por una orientación al proceso, la búsqueda de objetivos revolucionarios, la violación de las reglas o hipótesis actuales no validas y el empleo creativo de la tecnología de la información (Jonson, 1994, pp. 8-11). Este enfoque se puede implantar en aquellas organizaciones que pasan por crisis profundas o que se van a enfrentar a una amenaza inminente (Hall et al, 1993, pp. 124–126).

Entre las similitudes que nos encontramos están las siguientes (Hammer y Champy, 1993 p. 23):

· Los dos conceptos se fundamentan en los procesos.

· Los objetivos de la reingeniería de procesos que son mejoras radicales en costes, plazos, calidad del producto servicio y velocidad, coinciden con los objetivos de la calidad.

No debe confundirse la mejora continua, que hace referencia la calidad total, con sólo mejoras incrementales. La calidad total tendrá periodos de mejoras incrementales con periodos de mejoras radicales, los periodos de mejoras radicales vendrían implantados por procesos de reingeniería. En la figura nº 3 podemos ver como en la evolución de la productividad en una organización se pueden suceder ambos periodos.

El proceso de implantación de un proyecto de reingeniería de procesos lo podemos dividir en cinco etapas (Heras 2000):

1) Organización del proyecto. Dejar claro la involucración y compromiso de la dirección en el proyecto de reingeniería.

2) Diagnóstico y definición del proceso. Diagnóstico de la situación inicial, que se estructura en tres bloques:

a. Análisis externo, en el que se examinan las necesidades de los clientes, sus expectativas y percepciones.

b. Análisis interno, en donde se estudia el nivel de cultura de calidad que hay en toda la organización.

c. Estudio de la competencia. Identificación y representación de los procesos clave de la organización.

3) Selección del proceso clave crítico. Seleccionar el proceso clave más crítico con los siguientes criterios:

a. Impacto económico. (costes de no calidad).

b. Efecto en los clientes internos y externos.

c. Visibilidad de los resultados obtenidos.

d. Falta de competitividad.

e. Alto potencial de mejora.

f. Probabilidad de éxito y de efecto demostración.

4) Rediseño del proceso. Representación del proceso mediante diagramas de flujo, incluyendo clientes y proveedores del proceso crítico. Se evaluará el coste-beneficio, riesgo y factibilidad para llegar a la elección de un determinado proceso.

5) Implantación del proceso rediseñado. Puesta en marcha.

En la implantación de la reingeniería de procesos surgirán resistencias al cambio que deberán de ser superadas. Será más fácil superarlas si la organización tiene implantada una política de calidad y la reingeniería es un paso más de esta política. Los pasos para implantar un proceso de reingeniería son prácticamente los mismos que para instaurar un proceso dentro de la política de calidad, por lo que será conveniente que la reingeniería de procesos forme parte de los sistemas de calidad para los cambios en determinados procesos. De esta forma, se obtendrán sinergias; ya que implantar un proceso de reingeniería sin la cultura organizativa del personal de la organización será bastante más complicado que con ella. Por otro lado, si los cambios en un proceso se limitan a un cambio sólo, por muy radical que sea éste, no tendrán el éxito que si se llevan con una mejora continua.

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El término castellano Calidad está definido por la Real Academia Española de la Lengua como: "conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa"( R.A.E. 2002). Procede del vocablo griego " kalos" que significa: bueno, hermoso, noble, honesto, el placer y la felicidad, y del latín " qualitas", que significa calidad.

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Se ha denunciado esta presentación.

No hay notas en la diapositiva.

1. 1. CALIDAD PERCIBIDA<br />POR: Maria Mercedes Jaramillo<br />

2. 2. DEFINICIONES CALIDAD<br />¨Calidad es el resultado de comparación de las expectativas y percepciones¨ (Harritgton y Zeithmal)<br />¨La Calidad consiste en exceder las necesidades y expectativas de los clientes a lo largo de la vida del producto¨ (Eduard W. Deming)<br />¨Calidad es el conjunto de características que satisfacen las necesidades del consumidor¨ (Juran y Gryna)<br />La calidad consiste en satisfacer las demandas del cliente.<br />

3. 3. EXISTEN DOS TIPOS DE CALIDAD<br />CALIDAD OBJETIVA: Es una característica palpable de un producto, ligada inherentemente a su producción. Esta considera atributos técnicos, y es manejada en mayor grado por el productor. <br />Como esta característica no es 100% vista , o bien visible desde la perspectiva del consumidor, existe otra apreciación del producto.<br />CALIDAD PERCIBIDA: Esta se refiere a como el consumidor considera la calidad de dicho objeto o servicio. En efecto es esta la que provoca la decisión de compra.<br />

4. 4. La Calidad Necesaria o requerida: que quiere el cliente o usuario.<br />La Calidad Programada o especificada: la que se intenta conseguir.<br />La Calidad Realizada: la que se ha conseguido.<br />La Calidad Percibida: es la que el cliente valora. Es decir, el objetivo es que las tres visiones coincidan.<br />

5. 5. CALIDAD PERCIBIDA<br />Al ser esta la que determina la decisión de compra, es muy importantetrabajar en el máximo grado posible la calidad percibida del producto, para poder no solo aumentar las ventas, sino también formar la reputación de la marca que se desea.<br />La percepción de la calidad del producto es tanto individual como colectiva, afecta la percepción masiva a medida de que se vayan difundiendo las experiencias personales a través de la sociedad, armando o destruyendo el producto a nivel de mercado.<br />Es por esto que la calidad percibida juega un rol muy importante en la creación y mantenimiento de la marca y el producto.<br />

6. 6. CALIDAD PERCIBIDA<br />

7. 9. CALIDAD PERCIBIDA<br />MARCA CON UNA CALIDAD PERCIBIDA FUERTEMENTE DAÑADA: TOYOTA, posicionada como una marca de autos seguros, duraderos y confiables presencio una destrucción de la calidad percibida de sus productos, debido a una línea que presento fallas técnicas. Si bien la falla fue de carácter técnico, fue un caso aislado, y TOYOTA hizo lo posible para enmendar esta situación, sin embargo, la calidad percibida de sus demás líneas demostró una baja considerable. Esto demuestra la importancia de la confianza del consumidor en la calidad del producto en el momento de hacer la compra. En otras palabras, si la marca promete un cierto nivel de calidad y en algún momento no lo cumple, los consumidores actuales o potenciales pierden la confianza en el producto o la marca, bajando considerablemente las ventas.<br />

8. 10. CALIDAD PERCIBIDA EN LOS SERVICIOS<br />Los consumidores comparan el "servicio percibido" con sus "expectativas de servicio" una vez que éste se ha formalizado.<br />Diferencias entre las expectativas del consumidor y la dirección.<br />Diferencias entre la percepción de la dirección y las especificaciones de calidad del servicio.<br />Diferencias entre las especificaciones de calidad del servicio y la prestación real del mismo.<br />Diferencia entre la percepción del servicio y el servicio esperado<br />

9. 11. DIMENSIONES DE CALIDAD PERCIBIDA<br />Fiabilidad<br />Capacidad de respuesta<br />Seguridad<br />Empatía<br />Elementos tangibles<br />

10. 12. APPLE<br />HOSPITAL EL ESCORIAL<br />

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Se ha denunciado esta presentación. No hay notas en la diapositiva. 1. CALIDAD PERCIBIDA POR: Maria Mercedes Jaramillo 2. DEFINICIONES CALIDAD ¨Calidad es el resultado de comparación de las expectativas y percepciones¨ (Harritgton y Zeithmal) ¨La Calidad consiste en exceder las necesidades y expectativas de los clientes a lo largo de la vida del producto¨ (Eduard W.

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La calidad percibida es la calidad que tiene un producto o servicio según la percepción del cliente. Es un criterio subjetivo y no tiene por qué coincidir con la calidad real u objetiva, que se basa en datos tangibles como las materias primas, el proceso de fabricación, la garantía o el servicio de postventa, etc.

A la hora de implementar una buena estrategia de marketing, hay que tener en cuenta que, aunque la calidad real es más fácilmente valorable por el productor y tiene relevancia en las relaciones B2B, la calidad percibida es la que conduce a la compra. Por este motivo, y por cómo afecta este parámetro a la imagen de marca de una empresa, es necesario trabajar de forma constante para lograr una calidad percibida alta en cada uno de los productos o servicios con los que se trabaja.

En cualquier caso, no hay que olvidar que la calidad percibida suele dirigir las compras porque no siempre tenemos la información técnica o los conocimientos necesarios para valorar un producto de manera objetiva. Pero que, una vez efectuada la adquisición, la calidad objetiva cobra relevancia puesto que el cliente puede comprobar ya efectivamente los atributos del producto.

Atributos de la calidad percibida

La calidad percibida depende de los atributos del producto, que pueden dividirse en intrínsecos (las características propias) y extrínsecos (los valores que rodean al producto, como el empaquetado, la marca, la promoción publicitaria, etc.). El consumidor se hace una idea global a partir de esos atributos, entre los que podemos destacar los siguientes:

Diseño. La primera impresión que produce aquello que se quiere vender es muy importante. Influye en su practicidad e incluso, en algunos sectores como la moda o la automoción, en la imagen que el consumidor quiere ofrecer al utilizarlo. No se trata solo de características estéticas, también influyen en este sentido su durabilidad, la seguridad de uso, etc.

Packaging. Las empresas son cada vez más conscientes de la influencia que tiene el empaquetado en la percepción del producto. Usar materiales reciclables o reutilizables, por ejemplo, puede conferir una impresión de concienciación medioambiental. Asimismo, un estuche exclusivo suele ser sinónimo de lujo. En productos de consumo habitual, cobra especial relevancia la practicidad y la sencillez (como un abrefácil).

Marca. Tener detrás una marca relevante es fundamental en el lanzamiento de un nuevo producto o servicio. El consumidor parte de la idea de que ninguna marca importante se arriesgaría a asociarse con algo de mala calidad y da por hecho que ese producto o servicio tiene un valor añadido.

Acciones de marketing. Una adecuada promoción puede ser determinante en la percepción del consumidor. Como en cualquier acción de marketing, lo principal es dirigirse al público correcto, a través del canal acertado y con el mensaje apropiado. En este caso, las reviews y el papel de influencers y prescriptores es determinante.

Precio. Tenemos la tendencia a considerar que algo más caro es de mayor calidad, aunque no siempre sea así. El valor monetario es un factor de carácter distorsionador que puede ser utilizado como estrategia de marketing. Por ejemplo, es muy útil vender algo teóricamente exclusivo con una promoción inicial que enganche al consumidor.

Cómo medir la calidad percibida

Al tratarse de una percepción subjetiva, la calidad percibida solo se puede medir a través de los testimonios directos de los consumidores y mediante las estadísticas de compra. Entre las acciones más habituales para sondear cuál es la opinión del público sobre un producto o servicio podemos destacar las siguientes:

Acciones directas, como entrevistas y encuestas.

Reviews en la página del propio producto o en foros de discusión.

Focus group. Se trata de entrevistas grupales escasamente dirigidas en las que los participantes dan su opinión libremente y debaten sobre algunos aspectos.

Opiniones de los empleados. Es muy importante conocer las valoraciones de quienes tratan directamente con los clientes: el personal de la empresa.

Mistery shopper. Se trata de una figura que habitualmente se dedica a evaluar los servicios de una empresa sin que los trabajadores de la misma sepan de quién se trata, pero en ocasiones también se usa para observar la actitud de los consumidores.

Cómo modificar la calidad percibida en un producto

La calidad percibida es un factor que se debe controlar al máximo, ya que, como hemos comentado, es la que conduce a la compra. Por este motivo, si se aprecia es negativa, es fundamental trabajar para revertir esta impresión y aumentar el valor subjetivo.

Existen varias estrategias para modificar la calidad percibida:

Diferenciarse de la competencia. La especialización puede ayudar a que el cliente perciba un producto o servicio como algo exclusivo y de calidad.

Promocionar los beneficios del proceso de producción. Se pueden exaltar valores como el ecologismo, la igualdad, el fomento del consumo de proximidad, etc. Dos empresas que han aprovechado esta sinergia son McDonalds, con la promoción del consumo de carne española, y Balay, que sitúa a su plantilla como portavoces de una empresa familiar y cercana.

Incrementar el precio, aunque con moderación. En este caso, lo ideal es que se produzca además una mejora de la calidad real para que el cliente no se siente engañado.

Cambiar la imagen del producto (naming, packaging, etc.) con el fin de conferirle una mayor autoridad.

Utilizar una estrategia de prueba gratis o de promoción inaugural. Se utiliza sobre todo para los productos y servicios más exclusivos, que el cliente percibe que están lejos de su alcance a un precio normal. Es un momento crucial para conseguir prescriptores del producto.

Establecer alianzas con otras empresas. Las sinergias que se puedan crear favorecen a ambas partes.

Fomentar los testimoniales que incluyan opiniones positivas. Las reviews del público son especialmente valiosas en sectores como la hostelería o los viajes.

Trabajar la reputación. Es una tarea del departamento de marketing en coordinación con los responsables de relaciones públicas y comunicación. Aquí cobran especial relevancia los medios de comunicación.

Relanzamiento de marca. Está relacionado con la modificación de la imagen del producto que comentábamos anteriormente. Si algo no ha funcionado, se recomienda monitorizar, corregir, reinventar y lanzar de nuevo para borrar la percepción negativa.

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Qué es Calidad Percibida - Definición, significado y ejemplos

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La calidad percibida es la calidad que tiene un producto o servicio según la percepción del cliente. Es un criterio subjetivo y no tiene por qué coincidir con la calidad real u objetiva, que se basa en datos tangibles como las materias primas, el proceso de fabricación, la garantía o el servicio de postventa, etc.

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https://economipedia.com/definiciones/estrategias-genericas-porter.html

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Estrategias genéricas de Porter - Definición, qué es y concepto | Economipedia

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La base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una ventaja competitiva sostenida, y para ello se debe seguir una estrategia empresarial.

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https://www.pdcahome.com/9628/las-estrategias-genericas-de-porter/

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Las estrategias genéricas de Porter son tres estrategias básicas a través de las cuales una empresa puede conseguir una ventaja competitiva para sobrevivir en el mercado a largo plazo. Estas estrategias son las siguientes: Liderazgo en costes, diferenciación y enfoque.

Esta teoría, propuesta por Michael Porter, es un clásico en el estudio y diseño de la estrategia empresarial moderna que ha sido estudiado durante las últimas décadas en universidades de Administración de Empresas y en escuelas de negocios de todo el mundo.

Actualmente existen otras teorías más modernas y complejas que se adaptan mejor a la realidad del mercado, por lo que las estrategias genéricas se han quedado un poco desfasadas. No obstante, conocer estas tres estrategias es algo básico para cualquier persona que quiera entender el mundo de la estrategia empresarial, y por lo tanto no podía faltarnos en nuestra web un artículo dedicado al tema para nuestra biblioteca de conceptos básicos.

¿Qué son las estrategias genéricas de Porter?

Las estrategias genéricas son tres estrategias básicas a través de las cuales una empresa u organización podría obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

De esta forma, al referirse al concepto de " ventaja competitiva sostenible en el tiempo ", Michael Porter hace referencia a la posibilidad de encontrar una posición en el mercado donde una empresa pueda sobrevivir y obtener beneficios a medio y largo plazo, teniendo en cuenta que, en ese mercado, va a haber otros competidores con estrategias distintas que van a competir con ella por los potenciales clientes.

Las estrategias genéricas de Porter están muy ligadas a otro concepto del mismo autor, llamado Modelo de las 5 fuerzas de Porter, el cual sirve para poder identificar el grado de competitividad dentro de un mercado.

Las estrategias genéricas de Porter son las siguientes:

- Liderazgo en costes.

- Diferenciación.

- Enfoque en nichos (segmentación).

El propósito de estas estrategias genéricas es poder servir a las empresas como modelo a seguir a la hora de poder definir su forma de funcionar para conseguir una ventaja competitiva sostenible. Dicho de otro modo, una empresa que quiera competir exitosamente en el mercado, debería definir e implantar una estrategia para poder conseguir y mantener una ventaja competitiva. Para ello, Michael Porter nos sugiere basarnos en sus estrategias genéricas.

Michael Porter, nacido en 1947, es un famoso profesor de la Universidad de Harvard y autor de varios libros donde estudia temas relacionados con la estrategia de empresa, y en concreto temas relacionados con la competitividad. Durante su carrera, ha publicado diversas teorías como la de las estrategias genéricas, el modelo de las cinco fuerzas de Porter, los modelos de clusters o la cadena de valor. Todas ellas han sido ampliamente aceptadas y han sentado las bases sobre el estudio de la estrategia empresarial moderna durante la segunda mitad del siglo XX.

A pesar de ser una teoría muy simple y que actualmente está considerada como obsoleta, las estrategias genéricas de Michael Porter siguen siendo una de las teorías que más se estudian en el mundo de la estrategia empresarial. Esto es debido a que esta teoría sienta unas bases claras acerca de cómo funciona el mercado, y nos permite poder definir una estrategia exitosa para competir. Una vez estudiada esta teoría, normalmente se estudian también otros conceptos complementarios como Las 5 fuerzas de Porter, Análisis DAFO, Análisis CAME, planes de negocio o la estrategia del océano azul.

Las tres estrategias genéricas en detalle: Liderazgo en costes, diferenciación y enfoque

Las tres estrategias genéricas propuestas por son las siguientes: Liderazgo en costes, diferenciación y enfoque. Las dos primeras de ellas son las principales, y la tercera es un posible complemento añadido a las dos primeras.

A continuación explicamos cada una de ellas:

- Liderazgo en costes: La estrategia de liderazgo en costes consiste en conseguir ser la empresa que ofrece los productos más baratos del mercado.

De esta forma, una empresa que siga esta estrategia buscará vender muchos productos a un precio muy barato y con escaso margen de beneficio. Para ello, normalmente este tipo de empresas se centran en ofrecer productos muy básicos, con procesos muy optimizados, materias primas baratas y enfocados a vender en grandes cantidades al mayor numero posible de clientes.

Ejemplos de esta estrategia: Productos de marca blanca (productos básicos de comida o higiene, productos tecnológicos baratos de bajas prestaciones, prendas básicas de ropa sin marca, etc).

- Diferenciación: La estrategia de diferenciación es opuesta a la de liderazgo en costes. En este caso, se basa en diseñar y vender productos que los clientes perciban como únicos, y que por lo tanto estén dispuestos a pagar un mayor precio por ellos.

Las empresas que siguen esta estrategia, buscan vender un menor número de productos pero con un mayor margen de beneficio unitario. Para ello, se diseñan productos de mayor calidad, con más funcionalidades y con extras que hagan que el cliente aprecie más el producto. Para conseguir esto, se pueden usar varias vías: materias primas de alta calidad, mejor tecnología, mejor diseño, más prestaciones adicionales, mayor soporte, marketing, etc.

Ejemplos de esta estrategia: Productos de gama alta y de marca (coches de alta gama, teléfonos móviles de lujo, ropa de marca, etc).

- Enfoque en nichos: Por último, la tercera estrategia genérica es la de enfoque y segmentación, y puede concebirse como una estrategia independiente, o bien como un complemento a las dos estrategias anteriores.

La estrategia de enfoque en nichos se basa en diseñar productos enfocados a nichos concretos de clientes con gustos muy específicos y que están dispuestos a pagar más por productos adaptados a sus necesidades. Normalmente este enfoque se hace en nichos pequeños para los cuales los competidores no han lanzado productos concretos. El éxito de esta estrategia se basa en gran medida en lograr localizar exitosamente nuevos nichos que no estén ocupados y que tengan un número suficiente de posibles clientes como para poder rentabilizar el producto.

Ejemplos de esta estrategia: Productos diseñados específicamente para un tipo determinado de deportistas (relojes a medida para nadadores, relojes a medida para corredores, etc).

Autor: Jorge Jimeno Bernal

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Las estrategias genéricas de Porter: ¿Para qué sirven? : PDCA Home

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Las estrategias genéricas de Porter son tres estrategias básicas a través de las cuales una empresa puede conseguir una ventaja competitiva para sobrevivir en el mercado a largo plazo. Estas estrategias son las siguientes: Liderazgo en costes, diferenciación y enfoque.

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Un cisne negro, en otras palabras, es una metáfora que trata de dar una explicación a la sucesión de un acontecimiento impredecible e inesperado para la sociedad. Este hecho, además, suele tener gran relevancia e impacto para los agentes socioeconómicos. Una vez pasado el suceso, este se analiza con retrospectiva, tratando de buscar los hechos que llevaron a que ocurriese.

La teoría del cisne negro fue popularizada por el economista libanés Nassim Nicholas Taleb, el cual publicó su obra "El cisne negro", desarrollando el concepto.

El objetivo que perseguía Taleb con esta teoría era explicar el conocimiento limitado que posee el ser humano. Así como la incapacidad de este para anticiparse a sucesos que se han dado en la historia.

¿De dónde viene el nombre "cisne negro"?

Que la teoría se denomine "cisne negro" tiene una explicación más que razonable. Antiguamente, en Europa, se desconocía la existencia de que podrían llegar a existir cisnes de color negro en el planeta. Para los occidentales europeos, hasta el siglo XVIII, los cisnes eran de color blanco y la existencia de cisnes negros no estaba probada por nadie.

Sin embargo, en el siglo XVII, autóctono de Australia, llega a Europa una nueva especie de cisne. Un cisne de color negro que nadie antes había visto en territorio europeo. Esto fue toda una conmoción para los ciudadanos europeos, que incluso participaban en acalorados debates en los que se generaba una gran polémica por la existencia del animal.

Así nace la teoría de Nassim Nicholas Taleb. Pues, como los europeos occidentales del siglo XVIII, el conocimiento de la sociedad, de acuerdo con Taleb, es limitado. Esto hace que se den escenarios que, por mucho que se haya desarrollado la ciencia y el conocimiento, siguen siendo todo un misterio para la sociedad. Así, Taleb lo denominó como "cisne negro". Y es que, al igual que en el siglo XVIII con los cisnes, muchos sucesos inesperados se siguen dando, sin explicación que los soporte.

Para que un suceso se pueda considerar un cisne negro, Taleb define una serie de escenarios que tipifican el concepto. Es decir, una serie de escenarios que tratan de distinguir un suceso como el que hacemos referencia en el artículo de un hecho probablemente inesperado.

Así, se considera cisne negro a aquellos sucesos que reúnan las siguientes características:

Que el suceso tenga un impacto a gran escala. Es decir, que el suceso tenga un gran impacto en los agentes socioeconómicos.

Que el suceso sea altamente improbable. En este sentido, que no existan conciencia sobre que el suceso podía darse.

Tras el suceso, este se racionaliza con retrospectiva. Es decir, como si el hecho pudiese haberse previsto.

Si el suceso cumple estos tres criterios, de acuerdo con Taleb, estaríamos ante un claro ejemplo de cisne.

Para Taleb, como economista y como pensador, el cisne negro es un hecho completamente extrapolable a la economía. En este sentido, el propio autor considera que es en economía donde el fenómeno y la teoría tienen una mayor implicación. Para Taleb, los cisnes negros en la economía han tenido un impacto tan elevado, que han cambiado los patrones de inversión de los inversores a corto plazo, cambiando la evolución de los mercados.

Cuando Taleb hace referencia en su libro a los cisnes negros en la economía, este explica los efectos de los mismos en los mercados. Para Taleb, los acontecimientos altamente improbables para los analistas, pueden sucederse y tener efectos devastadores. Acontecimientos a los que no están acostumbrados los inversores y tampoco protegidos. Por esto, cuando ocurren, suelen generarse episodios de histeria colectiva en los mercados financieros.

En la idea de Taleb, nadie puede anteponerse a un cisne negro. Precisamente, tal y como define el propio autor, un cisne negro, para que así sea considerado, debe ser impredecible para la sociedad. Por esta razón, predecir un cisne negro, tal y como dice Taleb, es imposible para la sociedad, pues este no sería un cisne negro, sino que adoptaría otro nombre.

Así pues, Taleb dice en su teoría que la intención no es la de identificar cisnes negros, ya que las limitaciones de nuestro conocimiento nos impiden detectarlo. Sin embargo, sí podemos desarrollar nuestra mente para no caer en la histeria colectiva cuando se produzcan situaciones inesperadas, pues situaciones inesperadas también pueden dar lugar a buenas reflexiones. La idea de Taleb es aprovechar cada cisne negro para extraer conclusiones que nos ayuden a reforzar nuestra mente y el conocimiento.

Taleb considera también que los modelos matemáticos y estadísticos son bastante defectuosos, por lo que los inversores confían todo a esos modelos y, cuando estos fallan, estallan en una histeria colectiva. Sin embargo, si construimos nuestra mente de tal forma que podamos analizar con detenimiento un cisne negro, este puede reportarnos grandes beneficios, tanto humanos como económicos.

Adicionalmente, Taleb propone utilizar estrategias en las que cuando fallemos el impacto sea limitado y el beneficio ilimitado, no al revés.

Ejemplos de cisne negro en la historia

A lo largo de la historia, pese a haberse desarrollado la teoría posteriormente, se han identificado varios sucesos que han sido considerados como un cisne negro. Sucesos tan diversos como impactantes, pero que han dejado secuelas en nuestra sociedad y han pasado a la historia.

Así, entre los grandes cisnes negros que han sacudido a la historia podríamos destacar:

El atentado del 11-S (Torres gemelas), en la ciudad de Nueva York.

El hundimiento del Titanic.

El crack de 1987.

La Primera Guerra Mundial.

Todos estos sucesos, han sido sucesos que han dejado huella en la historia. Sin embargo, dado que nadie los pudo prever, son considerados cisnes negros. Pues pese a no haberlos previsto, todos han dejado secuelas que nos han hecho aprender y mejorar como sociedad.

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Un cisne negro, en otras palabras, es una metáfora que trata de dar una explicación a la sucesión de un acontecimiento impredecible e inesperado para la sociedad. Este hecho, además, suele tener gran relevancia e impacto para los agentes socioeconómicos. Una vez pasado el suceso, este se analiza con retrospectiva, tratando de buscar los hechos que llevaron a que ocurriese.

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Metodología para el diseño de taxonomías corporativas

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Similares en SciELO Metodología para el diseño de taxonomías corporativas Methodology for the design of corporative taxonomies Sílvia Argudo; Miquel Centelles* * Los dos autores pertenecen a la Facultat de Biblioteconomia i Documentació de la Universitat de Barcelona, España. (silvia.argudo@ub.edu); (miquel.centelles@ub.edu). Artículo recibido: 17 de noviembre de 2004.

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La seguridad del paciente, un reto para la atención primaria. La respuesta de la semFYC | Atención Primaria

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La seguridad del paciente (SP) ha estado presente a lo largo de toda la historia de la asistencia sanitaria, desde el clásico "primun non nocere" a su versión actualizada en el principio ético de "no maleficencia".

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ALBA CORBELLA LUQUE CREACIÓN Y GESTIÓN DE MICROEMPRESAS LA SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA Asociaciones entre empresas competidoras TAXONOMIA DE LAS ALIANZAS Strategor (1988) Este libro está hecho por el equipo de profesores del Departamento de Estrategias y Política de Empresa de HEC

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Tiempo de lectura: 5 minutos

Los atentados del 11 de septiembre, el Brexit o la aparición de Internet. Aunque aparentemente estos eventos no guardan ningún tipo de relación, lo cierto es que sí tienen algo en común. Todos ellos son cisnes negros, acontecimientos singulares, totalmente inesperados y con un enorme impacto sobre la economía y la política nacional e, incluso, global.

En los últimos años, los cisnes negros han sido motivo de preocupación por parte de los analistas económicos, por su impacto en economía mundial y sus posibles efectos negativos en los mercados financieros.

En qué consiste la teoría del cisne negro

La teoría del cisne negro es una metáfora que describe un suceso inesperado y de gran impacto.

Fue desarrollada por el filósofo e investigador libanés Nassim Nicholas Taleb en 2008, aunque su origen se remonta al siglo XVII. En aquella época, los primeros exploradores europeos que llegaron a Australia se encontraron una especie de cisnes negros en el país oceánico. Hasta ese momento, se creía que todos estos animales eran de color blanco, y este descubrimiento inesperado cambió por completo la percepción que existía por aquel entonces.

Por tanto, para que un evento pueda considerarse como un cisne negro se tienen que reunir tres requisitos, principalmente:

Que sea altamente improbable, es decir, que no exista evidencia de que vaya a suceder.

Que tenga un elevado impacto, ya que afectan de manera importante a la sociedad en general.

Una vez que sucede, tiende a explicarse mediante razonamientos lógicos, de forma que pudiera parecer que el acontecimiento iba a suceder irremediablemente.

Qué es un cisne negro en economía

La economía es sin duda la rama de conocimiento donde la teoría del cisne negro tiene más implicaciones. De hecho, todos los eventos considerados como cisnes negros han provocado un cambio en las preferencias de los inversores a corto plazo y, por tanto, de la evolución de los mercados.

En el libro "El cisne negro: el impacto de lo altamente improbable", Taleb explica por qué los acontecimientos que son altamente improbables para los expertos pueden tener lugar y ocasionar consecuencias devastadoras para las bolsas.

Ante eventos de este tipo, los inversores no suelen estar protegidos, lo que ocasiona un pánico irracional cuando se produce el acontecimiento.

Los principales cisnes negros de los últimos años

El 'Brexit'

La salida del Reino Unido de la Unión Europea ( el famoso Brexit) ha sido uno de los eventos recientes con mayor impacto que se recuerdan. Nadie anticipó una victoria del "sí" los días anteriores a la celebración del referéndum, y quizá por eso los mercados no lo habían anticipado.

El resultado fue el ya conocido por todos: el mayor desplome de los mercados en un día de toda la historia (23 de junio de 2016), con caídas que en muchos casos llegaron a ser de más del 20 %, y una depreciación de la libra del 12 %. Aunque más tarde se recuperaron, el pánico provocado por este cisne negro hizo que muchos inversores perdiesen buena parte de su capital.

Los atentados de las Torres Gemelas

El 11 de septiembre de 2001 el mundo entero miraba a Nueva York. A primera hora de la mañana, dos aviones comerciales se estrellaban contra las Torres Gemelas y otro más contra el Pentágono, siendo el mayor atentado de la historia contra Estados Unidos.

Casi 3000 personas fallecían como consecuencia del ataque y las pérdidas económicas se valoraron en unos 6700 millones de dólares. Sin embargo, a pesar del impacto social y económico, los mercados no sufrieron en exceso. En la mayoría de casos, las empresas continuaron su actividad sin apenas incidentes en las horas siguientes, demostrando que su plan de emergencia había salido casi a la perfección.

La multa a Volkswagen por el escándalo de las emisiones

En 2015 salió a la luz que Volkswagen, uno de los principales fabricantes de vehículos del mundo, había manipulado ilegalmente los resultados de sus emisiones contaminantes. Después de varios litigios, la justicia internacional sentenció que la marca alemana debería pagar la multa más alta de la historia: 4300 millones de dólares. A esta cantidad habría que sumarle los 17.500 millones de dólares que Volkswagen había pactado con las autoridades para compensar a los propietarios de los vehículos afectados y a los concesionarios.

Cuando saltó la noticia, la cotización de la acción de Volkswagen Group se vino abajo. Perdió casi un 60 % en solo seis meses. Y el DAX alemán, el índice donde cotiza la empresa, bajó casi un 23 % en el mismo periodo de tiempo.

Tendencias y cisnes negros para inversores en 2020

Los expertos financieros suelen incluir sus particulares 'cisnes negros' dentro de sus previsiones para el año siguiente con el objetivo de demostrar que hasta las situaciones más inverosímiles son posibles. Así, invitan al inversor a cubrirse ante estos acontecimientos de acuerdo al plan individual y el perfil de cada inversor.

Alguno de ellos son los siguientes, según las previsiones de la entidad danesa Saxo Bank:

El brexit es un éxito: después de la victoria abrumadora de Boris Johnson, el brexit sigue su curso. En caso de ser un éxito, Saxo Bank calcula que el PIB nominal británico (PIB incluyendo la inflación) aumenta un 8 % y el Ftse 100, el principal índice británico, se revaloriza un 15 % más que el resto de bolsas.

Trump pierde las elecciones: a finales de este año se celebrarán nuevas elecciones en Estados Unidos, y es muy probable que Donald Trump se presente a la reelección. En caso de que los demócratas perdiesen las elecciones, la cotización de las farmacéuticas perdería un 50 %.

Impuesto americano al exterior: Trump crea una tasa específica del 25 % para todos los productos producidos fuera de Estados Unidos. Si esto ocurriese, los bonos americanos repuntarían al 6 %.

Cambio de rumbo del BCE: la nueva presidenta del BCE, Christine Lagarde, sube los tipos de interés por sorpresa al entender que el efecto de la política monetaria actual es irrelevante. La banca lo celebra con una subida del 30 %.
Una nueva moneda asiática digital: China y otros países asiáticos crean una nueva moneda de reserva digital. El valor del dólar cae un 20 % frente a esta moneda y un 30 % frente al oro.

La revolución verde se viene abajo: las energías renovables se vienen abajo por sus elevadas valoraciones. Por contra, las petroleras rebotan en bolsa, sobre todo gracias al aumento de demanda en Asia y un rebote en la producción.

Evidentemente, son previsiones totalmente inesperadas (por eso son cisnes negros), pero que tendrían un enorme impacto en los mercados financieros. Por ponerlos en perspectiva, en 2019, ninguna de las diez previsiones de cisne negro que realizó Saxo Bank se cumplió.

En cualquier caso, conviene ser prudentes ante eventos de este tipo. A pesar del pánico que suele llevar aparejado un acontecimiento de estas características, los mercados tienden a la media a largo plazo. Por eso, conviene que los cisnes negros no nos desvíen de nuestro plan a largo plazo.

Imagen | Yulia Gadalina

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¿Qué son los cisnes negros en economía y cuáles han sido los más importantes?

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Tiempo de lectura: 5 minutos Los atentados del 11 de septiembre, el Brexit o la aparición de Internet. Aunque aparentemente estos eventos no guardan ningún tipo de relación, lo cierto es que sí tienen algo en común. Todos ellos son cisnes negros, acontecimientos singulares, totalmente inesperados y con un enorme impacto sobre la economía y la política nacional e, incluso, global.

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