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The official Coldplay website, featuring news, tour dates, lyrics, videos, the Coldplay Timeline and official merchandise store.

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1. ingresa y crea un mapa mental similar al de la Imagen

https://www.goconqr.com/

https://www.goconqr.com/es/mind_maps/33979311/edit

2. Subi tu mapa mental aqui agregando un + y arrastrandolo

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Hola olaaaaa....  lindo verlos por aca.. Soy Ale Berti

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Hola olaaaaa....  lindo verlos por aca.. Soy Ale Berti

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1. Me encanta experimentar, aprender y vivir cosas nuevas.... (desde conocer un resto nuevo a viajar por lugares, desde metodologias a empresas nuevas). 2.Por lo que si valen dos superpoderes me encantaria poder teletransportame y leer la mente (solo cuando yo quiera). Hobbies viajar, sacar fotos, disfrutar con mi familia y amigos.
3. Soy Consultora de Estrategia y Capital Humana, fui, soy y sere gerente de Capital Humano/RRHH/People. Me fascina aprender e  implementar nuevas metodologias para lograr transformaciones organizacionales/culturales e iterar constantemente (DT, Estructuras Liberadoras, Agilismo, otros). Soy aprendiz de vida...
4. Amo linkedin, instagram y Pinterest.
www.linkedin.com/in/alejandra-berti-b627a813

Abrazos y seguimos en contacto

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Liderazgo y Organizaciones para un mundo VUCA. Regístrate en la liga que aparece abajo.

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https://www.youtube.com/watch?v=MqQh9t-VLIY

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VUCA Leadership: How to lead in a VUCA world

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Ver "Comercial "Piensa Diferente" de Apple 1997 (narrado por Steve Jobs) (subtítulos Español)" en YouTube

https://youtu.be/H8D7PjA3S7E

Ver "Tengo Un Sueño - Martin Luther King" en YouTube

https://youtu.be/EuiB-jDkoo0

Ver "Coca Cola - "Manifiesto" - Publicidad de relanzamiento de imagen" en YouTube

https://youtu.be/4yhIHzuMI7Q

Ver "El manifiesto Holstee Subtítulado Español HD" en YouTube

https://youtu.be/0QUyCrf2hiI

Ver "Sarah Kay - Si tuviera una hija (TED) Parte 1/3 (subtitulado en español)" en YouTube

https://youtu.be/p1nEsF8HAoA

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-Empezamos con la implementación de Agile en la Empresa...
-¡Ah, qué bueno!
-Sí, un gran cambio
- ¿Y cómo se llevan las "metodologías Agile" con tus sistemas de compensaciones?
-Uh, ¡a las patadas! ...necesitamos adaptarlos

Diálogos similares ocurren con relativa frecuencia. Cada vez más empresas adoptan metodologías de alta eficiencia para el trabajo en equipo tales como Agile/Scrum u otras similares, con mayor o menor formalidad. Los motivos para su implementación no sólo incluyen la búsqueda de eficiencias, sino que apuntan al logro de un cambio cultural profundo y sostenido.

Algunos de los principios esenciales de las metodologías Agile pueden resultar difíciles de aceptar para colaboradores acostumbrados a esquemas tradicionalmente individualistas. ¿Pero de eso se trata el cambio, no?

Parte de la cultura de una empresa se puede visualizar observando qué es lo que premiamos, incentivamos y remuneramos, y en esta línea uno de los principales impactos al adoptar metodologías Agile es la "incomodidad" que se genera en la aplicación de los procesos tradicionales de Recursos Humanos -especialmente en los de compensaciones- ya que la mayoría de ellos están basados y regidos por el organigrama de la empresa, y justamente las metodologías Agile dejan de lado los organigramas para poner el foco en la gestión de equipos.

Las Compensaciones Agile consideran y respetan la esencia de la metodología Agile para generar niveles de pago, incentivos y mecanismos de revisión compatibles con sus principios. Su implementación puede requerir dejar de lado algunas de las formas más afianzadas en la administración tradicional de las compensaciones:

Entre los varios cambios a realizar para pasar de un esquema de compensaciones tradicional a un esquema de Compensaciones Agile debemos considerar la utilización de mecanismos basados en competencias para definir los niveles de pago.

Existen varias formas de implementar esquemas de compensación basados en competencias. Las dos formas más utilizadas son las Carreras Profesionales donde se pone énfasis en el nivel de desarrollo del colaborador, y el Pago por Competencias enfocado en las capacidades que se necesitan para lograr que los proyectos y los equipos sean exitosos.

Al implementar Compensaciones Agile se debe tener especial cuidado en:

Respetar los principios fundamentales de la metodología adoptada (manifesto) incluyendo foco, prioridades y flexibilidad

Contar con mecanismos de control que garanticen una gestión de costos adecuada

Identificar y utilizar los elementos que estrictamente agregan mayor valor a la Empresa y a sus proyectos

Utilizar mecanismos simples, que permitan una clara comunicación de las justificaciones de pago

Como profesionales de Recursos Humanos debemos adaptarnos a los cambios requeridos a la velocidad requerida. En caso contrario, mas pronto que tarde, dejaremos de agregar valor al negocio...

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Empezamos con la implementación de Agile en la Empresa... -¡Ah, qué bueno! -Sí, un gran cambio - ¿Y cómo se llevan las "metodologías Agile" con tus sistemas de compensaciones? -Uh, ¡a las patadas! ...necesitamos adaptarlos Diálogos similares ocurren con relativa frecuencia.

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Las tendencias en RRHH que dominarán en 2022

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Para trabajar con el capital humanos "los cuatro acuerdos"💜

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Liberating Structures ¿Te estás enfrentando a un nuevo reto o quieres mejorar la productividad de tu equipo? Podría tratarse de una reunión o de enfrentar un gran proyecto. Sabes que la productividad estaría por las nubes, si pudieras hacer que todos contribuyan de forma creativa y construyendo de forma colaborativa sobre las ideas de otros.

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Contra la planificación mágica, a favor de los OKR y los cuadrantes

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Listen to this episode from Cómo fabricar tiempo on Spotify. En Cómo fabricar tiempo, Martina Rua y Pablo M. Fernández te cuentan, sin falsas promesas, cómo podés multiplicar tus horas para hacer más de eso que te gusta.En este episodio: dos métodos contra la planificación "mágica": descubrí qué son OKR y EOS.Cómo fabricar tiempo es un podcast exclusivo de LA NACION.

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-Proactividad
-No esperar a que suceda ir a buscarlo
-Que todos tengan voz, que toda opinión sea valiosa.
-Experimentar cosas nuevas
-Aprender del error, valorar el fracaso
-Ambiente colaborativo
-Pensar fuera de la caja, de lo conocido

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https://gestion.pe/blog/innovar-o-ser-cambiado/2017/11/transformacion-digital-y-transformacion-cultural.html/

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YODI TIMER - A simple and minimalistic timer

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No más evaluaciones de desempeño, no más planes de carrera

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Uno de los grandes problemas en las organizaciones tradicionales es que asumen que pueden dar soluciones simples a problemas complejos. Una de las preguntas que necesitamos contestar es ¿cómo ayuda…

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Es una de las empresas argentinas de tecnología que la "rompieron" en la pandemia, y ahora recibieron una nueva inversión global que los elevó a la categoría de unicornio. Es el piso de valuación con la que la mayoría de los emprendedores sueña: alcanzar un valor de USD 1.000 millones.
En el caso de Mural, de ellos se trata, el festejo es doble: hoy anunció una Serie C por USD 50 millones -liderada por los fondos Insight Partners y Tiger Global- lo que les da, aseguran, un valor de USD 2.000 millones.
¿Qué hacen? En pocas palabras, simplifican el trabajo remoto, algo vital en estos tiempos. Mural -que hasta 2019 se llamaba Mura.ly- es una plataforma que digitalizó las pizarras que son tan habituales en las salas de reunión corporativas. Con la idea de que las personas plasman mejor sus ideas graficándolas, y con gráficos y colores, esta startup llevó a la nube e hizo colaborativos esos procesos creativos para que distintos equipos puedan interactuar y trabajar a distancia.

Como destacó Infobae en una entrevista en agosto del año pasado, esta empresa de pizarras y post-it virtuales venía registrando un imponente crecimiento y en menos de seis meses había recaudado USD 141 millones de importantes fondos de inversión. Ahora recibió USD 50 más y se recibió de unicornio.

La empresa fue fundada por Mariano Suárez Batán, el CEO que se radicó hace unos años en EEUU, Patricio Jutard (CTO) y Agustín Soler. Los dos primeros son emprendedores Endeavor.

Así, Mural se suma al club al que ya accedieron Mercado Libre, Globant, Despegar, OLX, Auth0, Vercel y Aleph. La semana pasada, la empresa satelital Satallogic anunció que empezará a cotizar con una valuación de USD 850 millones, un "casi" unicornio.

La empresa tiene clientes como IBM, Microsoft, Facebook, Booz Allen Hamilton, Publicis Sapient, Autodesk, Intuit, GitHub, SAP y Atlassian, oficinas en Buenos Aires y EEUU y empleados en 13 países y anunció que el fundador de AthenePartners y ex vicepresidente senior de Microsoft y director de operaciones de HP, Bill Veghte, fue nombrado presidente ejecutivo del board.

"Mural ayuda a miles de equipos a realizar workshops y reuniones de alto impacto. Estos equipos ahora pueden pasar de la idea a la innovación más rápido que nunca", dijo John Curtius, de Tiger Global. "Ayuden a las organizaciones a reinventar lo que significa trabajar en conjunto. Finalmente, se puede ver cómo las ideas de esos equipos cobran vida, se moldean con métodos y se convierten en planes de acción tangibles. Mural está haciendo que esto suceda, y es solo el comienzo".

"El mercado está validando nuestra idea y estamos muy contentos.Tuvimos el problema de trabajo y la colaboración remota hace 10 años, cuando trabajábamos con Disney. Éramos 'los de Argentina tratando de crear videojuegos con gente en otros países. Lo sufrimos y ese problema nos llevó a crear Mural. Años después, eso es un problema que tienen el 100% de los equipos en todo el mundo, un tema que aceleró la pandemia pero que llegó para quedarse", le dijo hoy Jutard a Infobae.

"Ahora elegimos dónde trabajar y no tiene que ser donde está la oficina del empleado. Tenemos millones de usuarios de las grandes empresas del mundo y que se apoyen en nosotros para hacer un trabajo mejor es una gran cosa. Hacemos del trabajo virtual algo más productivo, amigable y también divertido. Ahora para la empresa viene más expansión, más desarrollo y seguro anunciaremos alguna compra pronto. Está bueno que pasen estas cosas para inspirar a otros: estamos lejos, pero se puede crear desde Argentina empresas con impacto global", agregó.

Según un comunicado, la empresa utilizará el nuevo capital para promover el desarrollo de su plataforma y nuevas integraciones con Microsoft Teams, Zoom, Webex y Atlassian. Según datos propios, Mural triplicó los ingresos anuales en los últimos periodos (no dan más detalles al respecto).

"Tenemos una historia de nueve años y un producto genial, pero se crece de la mano de la demanda y, la verdad, estuvimos muchos años donde esa demanda no existía, o era muy pobre. Casi quebramos y zafamos gracias a un mercado de capitales global que valoró lo que hacemos, que vio nuestro crecimiento y que, apostando a futuro, invirtió", contó Jutard.

Además, Jutard está a punta de lanzar en Argentina Newtopia, un nuevo fondo de venture capital que invertirá en nuevos proyectos. Lo hace junto a Sacha Spitz, de la aceleradora Yavu; Juan Pablo Lafosse, fundador y ex CEO de AlMundo, y Mariano Meyer, ex secretario de Emprendedores y de la Pequeña y Mediana Empresa de Cambiemos. Proyectan invertir unos USD 50 millones en una primera etapa y hacer foco en empresas que recién están empezando.

"Reemplazamos el pizarrón de la sala de reuniones por un espacio de colaboración digital online. Todas las empresas están obsesionadas con la innovación e invierten mucho en eso. ¿Por qué? Porque nadie quiere ser el próximo Blockbuster, nadie quiere volverse obsoleto. Hoy la idea de un workshop de innovación es gente con pizarrones y pegando papelitos de colores en las paredes. Son eventos caros y más si tu equipo está distribuido. Hay que pagar tickets de avión, hotel, catering y contratar un facilitador para que arme metodologías y sesiones. Ni te cuento si aparece una pandemia. Pero más allá del contexto actual, esta es una tendencia que viene dándose desde hace años. Básicamente, los millennials saben que no hace falta ir a un lugar para trabajar, el trabajo es algo que hacés, no un lugar al que vas. Mural crea murales virtuales. En general, uno para cada proyecto. Así como hay software para videoconferencias, para project management con asignación de tareas, para compartir archivos y almacenamiento en la nube, Mural es una pieza más de ese tool kit de colaboración digital que sirve para las etapas tempranas del proyecto, cuando se trabaja con las ideas. El famoso design thinking", planteó el emprendedor el año pasado en diálogo con este medio.

Mural es una Saas, software as a service, o plataforma en la nube. ¿Cuánto cuesta? Venden una suscripción que puede comenzar siendo individual: 30 días gratis y después se paga con tarjeta de crédito. "El precio más barato son 12 dólares por mes para hasta 50 personas. Después están los planes a medida de las empresas, con contratos multianuales. Ahí nos involucramos a nivel de IT, seguridad, compliance. Son clientes que ponen en Mural sus ideas, información súper confidencial y que cuidamos mucho con sistemas validados con procesos de auditoría", detalló Jutard.

Jutard y Suárez Batán habían fundado Three Melons en 2005. Esta empresa de videogames para redes sociales (con Indiana Jones LEGO como hit y 10 millones de usuarios en todo el mundo) se vendió a Playdom, de EEUU, en 2010, y cuatro meses después fue comprada por Walt Disney Company por USD 763 millones.
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Mural, el octavo unicornio argentino: la startup que digitalizó las pizarras de las salas de reunión ya vale USD 2.000 millones

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Es una de las empresas argentinas de tecnología que la "rompieron" en la pandemia, y ahora recibieron una nueva inversión global que los elevó a la categoría de unicornio. Es el piso de valuación con la que la mayoría de los emprendedores sueña: alcanzar un valor de USD 1.000 millones.

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Cuando hablamos de Transformación Digital, algo ineludible es iniciar primero con generar un cambio de-mente, y luego un cambio en la forma en que se hacen las cosas en toda la organización, es decir una transformación cultural que pone al centro del cambio "al cliente" en un contexto de cambios acelerados, y en donde se busca crear una experiencia nunca antes vista por el cliente, es decir una experiencia omnicanal, en donde un aliado para ello es el Design Thinking o pensamiento de diseño. (Puedes leer más en mi artículo: Qué es transformación digital? dando clic aquí)

Tendencias: Design Thinking, Transformación Digital y Transformación de la cultura organizacional

La importancia de estos términos a nivel internacional la podemos revisar en una rápida revisión con la herramienta de búsqueda de tendencias de Google llamada Google Trends y en donde podemos apreciar que existe un crecimiento en la búsqueda de estos términos en los últimos años, en donde el mayor crecimiento lo tiene el Design Thinking, seguido por la transformación digital, y el tema de la "cultura organizacional". (Lee también mi artículo: "Design Thinking y Transformación Digital" dando clic aquí)

La transformación digital

La transformación digital abarca tanto a los clientes dentro de la organización (cliente interno) como a la relación con los clientes externos, y por ello es algo transversal, por lo que no se debe reducir la transformación digital únicamente al componente tecnológico. Aquí es donde l a transformación cultural apoyado en el Design Thinking se convierte en clave, porque no se trata de imponer una serie de cambios de forma autoritaria esperando que los miembros de una organización las realicen, sino de algo más profundo, se trata de cambiar comportamientos ya cimentados en el adn del trabajador de forma profunda, en donde un buen punto de inicio es construir un nuevo propósito que inspire en el trabajador ese cambio que se desea en la organización, y una opción es la de " co crear" con tus clientes (internos y externos) ese "por qué" de la empresa.

Transformación Digital y Cultural: Imaginando un barco, las olas, y el viento.

Imagina que:

tu empresa es un barco, la cultura organizacional sería tanto el viento como las olas, y la transformación digital es una isla que está detrás de esa tormenta que azota el mar,

Ahora imagina:

Que buscas la tan anhelada transformación digital sin generar una transformación cultural, esto sería equivalente a navegar en plena tormenta por el mar, esperando salir sin un rasguño solo por haber:
1.- colocado letreros motivacionales en todo el barco, 2.- ordenar a tus trabajadores que deben ser cliente céntricos, y hacer las cosas mejor. 3.- colocar en el barco un letrero con un "bonito mensaje" que indica la "nueva visión/misión" de la empresa. 4.- presentar una "renovada imagen en el barco" que expresa el cambio que se quiere ver en la organización con miras a la transformación digital. 5.- adquirido tecnología GPS para el barco (lo último en tecnología)
La transformación digital es estrategia, y no solo tecnología

Por ello el término "transformación" demanda una estrategia que parte por la "transformación cultural", para luego tomar la parte del término "digital" referida a la incorporación de tecnología que finaliza en la generación de nuevos modelos de negocio con fines de crear una experiencia omnicanal en toda la organización, es decir reinventar el modelo de negocio de la compañía.

El Caso BCP y su Transformación Cultural: Vientos de transformación, Vientos Samay

Hace un tiempo el BCP manifestaba ante los medios de comunicación que si bien tuvieron 125 años de éxito con un modelo, hoy estaban inmersos en un contexto de cambios acelerados, que les exigía cambiar su modelo de negocio, ese contexto es la llamada cuarta revolución industrial que trae consigo la revolución digital en donde uno de sus componentes es justamente la transformación digital (Lee más en mi artículo " Transformación Digital en la banca peruana" dando clic aquí).

Y es así que hace unos meses dieron a conocer su proyecto más importante de los últimos 125 años, La transformación cultural como cimiento de su transformación digital, que ellos han llamado SAMAY BCP como a continuación puedes revisar en la siguiente imagen:

En el 2016 nació el proyecto SAMAY BCP con un grupo de 240 colaboradores del BCP, organizados en equipos de 20 integrantes autogestionados, quienes juntos con el Comité de Gestión del BCP, iniciaron a construir los pilares de la nueva cultura que se resumiría en lo que hoy ellos llaman "transformando planes en realidad" transformando los planes de los clientes, del BCP y del país en realidad.
¿Cómo lo harían?
Con una gestión WOW, con un equipo WOW y con una experiencia del cliente WOW, apoyados en los 6 pilares culturales que construyeron:

1.- Cliente céntrico,

2.- potenciamos tu mejor tú,

3.- sumamos para multiplicar,

4.- emprendemos y aprendemos,

5.- como mínimo damos lo máximo,

6.- seguros y derechos

Para lograr esto, el BCP no ha realizado una orden gerencial para obligar de forma autoritaria que todos deban cambiar sino que ha creado un movimiento SAMAY en la organización, porque es el proyecto con mayor importancia para el BCP en los últimos 125 años, porque quieren transformarse en una empresa más ágil, más cliente céntrico, menos jerárquica y más colaborativa.

¿Cómo crear un movimiento para la transformación cultural?

Para ello te comparto una imagen que muestra los pasos para lograrlo:

Te comparto los pasos para crear un movimiento:

Extraído de la Harvard Business Review en el artículo "Cambiar la cultura de una organización requiere crear un movimiento y no un mandato" escrito por Brian Walker y Sarah A. Soule, los autores nos mencionan lo siguiente:

1.- Inicia con enmarcar el problema: Enmarca el problema en términos sencillos para lograr despertar la emoción e incitar rápidamente a la acción, enmarcandolo dentro del propósito de la organización para lograr obtener el compromiso de la organización. (Esto es lo que BCP enmarcó en su "Transformando planes en realidad".

2.- Resultados simbólicos: Más hechos, y menos palabras: Se debe presentar tempranamente pequeños triunfos que actúen de manera simbólica, que pueden ya existir o pueden ser desarrollados previamente, para mostrar con hechos y no solo con palabras el cambio que se busca instaurar en toda la organización, y así mostrar desde el inicio que esto sí es posible, porque la resistencia al cambio es lo que se busca gestionar, y con estos resultados simbólicos mostramos que el cambio que ya inició, logrando conectar a los miembros de la organización con la transformación deseada. Por esta razón el BCP estuvo trabajando en el desarrollo de proyectos de forma ágil y centrados en el cliente (cliente-céntricos) como por ejemplo YAPE, para que se notara que #Digitalmente su estrategia para la transformación digital no fuera solo algo bonito, sino algo concreto que ya estaba mostrando resultados.

3.- Aprovechar las redes: Se busca unir a los grupos y sub grupos, que existen dentro de una organización, a una red más grande y diversa que comparte un propósito común, haciendo que más personas se alineen al propósito de la organización, y además amplificar la difusión de ideas y la trasmisión de los triunfos que se van logrando. En el caso del BCP ellos capacitaron a todos su Gerentes (más de 380 a nivel nacional) para que esto fuera compartido en toda la organización.

4.- Abrazar símbolos: Los creadores de movimiento son los expertos en la construcción y en el despliegue de símbolos que simultáneamente crean un sentimiento de solidaridad y demarcan quiénes son y qué representan para el mundo fuera de la organización. Los símbolos de solidaridad ayudan a definir el límite entre "nosotros" y "ellos" para los movimientos. Estos símbolos pueden ser tan simples como una camiseta, una calcomanía para el auto, o tan elaborados como los títeres gigantes que a menudo vemos utilizados en eventos de protesta. En el caso del BCP lo que usaron en el evento del BCP fueron los polos SAMAY con la frase "Transformando Planes en realidad" así como el logo de SAMAY BCP, entre otros elementos.

5.- Espacios nuevos "liberados" para generar c omportamientos y resultados diferentes: Esta es la fábrica, es la base, este es el centro de operaciones, este es un lugar liberado de la "cultura dominante" en la organización, un lugar en donde corren vientos de transformación, en donde se respira un aire organizacional distinto, porque las reglas y los comportamientos son distintos. Asimismo en este lugar los integrantes de la transformación elaborarán las estrategias y tácticas necesarias para esparcir esta nueva cultura en toda la organización. Centros o laboratorios de innovación surgen como semillas, que luego se esparcirán para invadir a toda la organización con la nueva cultura que será diseñada en este lugar, por ello es un espacio en donde será más fácil generar "un cambio de-mente" y reforzar los nuevos comportamientos deseados para generar rápidamente los resultados esperados. En el caso del BCP tenemos como Centro de mando al Centro de InnovacXión con su campaña #Digitalmente un ambiente con reglas y formas de actuar distintas a la cultura dominante.

6.- "El desafío al liderazgo" Por un lado se debe tener cuidado en cuanto a transformación cultural se refiere, pues como líderes esto se debe hacer con moderación, recordando que esto no se logra con una simple orden o imposición de autoridad, sino conectando, inspirando a los trabajadores con el futuro que deseamos para la empresa. Por otro lado el líder buscar evitar las fricciones en la etapa de transformación cultural, porque es natural que surja resistencia al cambio, y es por ello el rol del líder que debe hilar fino teniendo en cuenta que de ocurrir cierta resistencia, esto puede ser visto como positivo y aprovechar en detectar tempranamente estas situaciones porque esto sugeriría la necesidad de evolucionar la cultura dominante.

La transformación Cultural del BCP: Vientos Samay para ir de las ideas a la acción

Buscando "Transformar planes en realidad" como vimos anteriormente es ahora el propósito del BCP, que representa la transformación cultural del BCP, "Planes" porque estos pueden ser proyectos, ideas, y el reto para el BCP era descubrir a través de la empatía con los clientes, qué los motivaba, y descubrir así de qué están hechos esos planes, llegando a la conclusión de que su propósito del BCP es ayudar a transformar los planes del cliente, del BCP, del país en realidad.

21 Pilares de transformación cultural

Por ello el BCP ha presentado los Vientos Samay, que son 21 pilares como iniciativa para la transformación cultural, para convertirse en el Banco del futuro que anhelan ser: " el Banco con el mejor servicio al 2021″.
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Fuentes:

1.- Diario El Comercio "El BCP renueva su cultura interna a través de Samay" https://elcomercio.pe/economia/dia-1/bcp-renueva-cultura-interna-traves-samay-noticia-451827

2.- Video BCP Comunica - Samay la transformación cultural del BCP: http://www.recperiscope.com/BCPComunica/1vAxRNdRZbjxl

3.- Changing Company Culture Requires a Movement, Not a Mandate https://hbr.org/2017/06/changing-company-culture-requires-a-movement-not-a-mandate

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1.- Transformación Digital en la banca peruana: https://blogs.gestion.pe/innovar-o-ser-cambiado/2017/07/transformacion-digital-en-la-banca-peruana.html

2.- Laboratorios de innovación: https://blogs.gestion.pe/innovar-o-ser-cambiado/2017/03/laboratorios-de-innovacion.html
3.- Design Thinking y Transformación Digital: expectativa versus realidad: También te puede interesar: https://blogs.gestion.pe/innovar-o-ser-cambiado/2017/10/design-thinking-transformacion-digital.html
1.- Transformación digital en gestión de recursos humanos (parte 1). Ingresa dando clic aquí: https://blogs.gestion.pe/innovar-o-ser-cambiado/2017/09/transformacion-digital-en-gestion-de-recursos-humanos-parte-1.html

2.- Transformación digital en gestión de recursos humanos (parte 2). Ingresa dando clic aquí: https://blogs.gestion.pe/innovar-o-ser-cambiado/2017/09/transformacion-digital-gestion-de-recursos-humanos-2.html

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4.- Design Thinking como base para Lean y Agile. Ingresa dando clic aquí: https://blogs.gestion.pe/innovar-o-ser-cambiado/2017/09/design-thinking-como-base-para-lean-y-agile.html

5.- Modelos Design Thinking: https://blogs.gestion.pe/innovar-o-ser-cambiado/2017/05/modelos-de-design-thinking.html

6.- Pensamiento de diseño y transformación digital: https://blogs.gestion.pe/innovar-o-ser-cambiado/2017/07/pensamiento-de-diseno-y-transformacion-digital.html

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Transformación Digital y cultural | Blogs | GESTIÓN

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https://www.youtube.com/watch?v=2Z6lw5be-Bg

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5 tendencias fundamentales de recursos humanos para 2022

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Continuando con mi artículo Transformación digital en gestión de recursos humanos te comparto la revolución del área de gestión de recursos humanos en un contexto de revolución digital.

Innovar o ser cambiado: En tiempos de cambios exponenciales

Estos cambios acelerados están re escribiendo las reglas en los negocios y en este caso particular en la gestión de los recursos humanos (RRHH). Por ello las empresas enfrentan una etapa de cambios radicales en el contexto de la fuerza laboral, el lugar de trabajo y el mundo laboral según el reciente informe de tendencias globales en capital humano Deloitte 2017 en donde además nos muestran lo que podría estar sucediendo en este contexto:

Y es ahí donde el área de gestión de recursos humanos entra a tallar, ya que ante su nuevo rol de crear experiencias, estas deben estar enfocadas en cerrar la brecha que se ha generado por la cuarta revolución industrial y específicamente por la revolución digital. Asimismo en el Informe 2017 se plantea que el área de gestión de recursos humanos puede realizar lo que se indica en la siguiente gráfica:

Por ello es tiempo de innovar o ser cambiado, es tiempo de la transformación digital en la gestión de recursos humanos y de forma integral en la empresa.

Ante tantos avances tecnológicos como la inteligencia artificial, computación cognitiva, realidad aumentada, wearables, beacons, sensores y plataformas de colaboración social, entre otras tecnologías que irán surgiendo tornan cada vez más complejo y estresante la toma de decisiones por no saber qué perdurará y qué no lo hará, pero es inminente cambiar.

Y aquí te comparto en dónde puede empezar ese cambio en el área de gestión de recursos humanos:

Los retos a enfrentar: tendencias 2017

Según el informe, los retos que deben afrontar el área de gestión de recursos humanos son los que se muestran en la siguiente gráfica.

De ¿Para quién trabajas? hacia ¿con quién trabajas?: La organización del futuro

Esta es la más importante tendencia en el Informe global de capital humano 2017 (Deloitte) y que en de diferentes países están en enfocados en reescribir la forma de la organización (donde priman las jerarquías) en las empresas, el cual es un reto complejo y en donde se debe contar con una cultura de tolerancia al error, porque más que seguir un mapa en donde el destino es claro, será como viajar sin un mapa en donde el prueba y error son parte de este viaje para llegar al destino deseado.

Para generar la transformación de la organización en una ágil en un entorno de cambios que exigen adaptabilidad constante, la organización tendría la siguiente forma:

La transformación digital de la empresa

Iniciando con un cambio de mente, para generar un cambio cultural que pone al cliente al centro del cambio, y que permitirá generar un cambio en la forma en que se hacen las cosas, para innovar de forma ágil para cambiar los procesos de la organización, que permitirán a partir de ahí con una estrategia digital definida incorporar las tecnologías que está generando la revolución digital y finalmente cambiar los modelos de negocios adaptados al de una organización ágil (ver gráfica 1) que se adapta y que está alienada a las nuevas reglas del siglo XXI que ha traído la cuarta revolución industrial (gráfica 2)
Gráfica 1: Transformación Digital de la empresa Gráfica 2: Reescribiendo las reglas, la organización del futuro ¿Quieres aprender innovación con design thinking & transformación digital?
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Fuentes:

1.- Informe de Tendencias Globales en Humano 2017 https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/cr/Documents/human-capital/estudios/170228-DUP_Global-Tendencias-Capital-Humano_2017.pdf

2.- Tendencias Globales en Capital Humano 2016 - La nueva organización: un diseño diferente https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ec/Documents/deloitte-analytics/Estudios/Tendencias%20Globales%20en%20Capital%20Humano%202016-Espa%C3%B1ol.pdf

3.- Pensamiento de Diseño y Transformación Digital: http://blogs.gestion.pe/innovar-o-ser-cambiado/2017/07/pensamiento-de-diseno-y-transformacion-digital.html

4.- Qué es transformación digital?: http://blogs.gestion.pe/innovar-o-ser-cambiado/2017/06/que-es-transformacion-digital.html

5.- Design Thinking y Transformación Digital: http://blogs.gestion.pe/innovar-o-ser-cambiado/2017/06/design-thinking-y-transformacion-digital.html

Artículos relacionados:

1.- Transformación Digital en la banca peruana: http://blogs.gestion.pe/innovar-o-ser-cambiado/2017/07/transformacion-digital-en-la-banca-peruana.html

2.- "Modelos de Design Thinking" http://blogs.gestion.pe/innovar-o-ser-cambiado/2017/05/modelos-de-design-thinking.html

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Transformación digital en gestión de recursos humanos (parte 2)

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Continuando con mi artículo Transformación digital en gestión de recursos humanos te comparto la revolución del área de gestión de recursos humanos en un contexto de revolución digital. Estos cambios acelerados están re escribiendo las reglas en los negocios y en este caso particular en la gestión de los recursos humanos (RRHH).

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¿Ya terminó? Esta pregunta ha estado en la punta de la lengua de millones de personas alrededor del mundo durante casi dos años, buscando el momento para proclamar que la crisis generada por la COVID-19 había concluido.

En 2021, después de un año en el que se modificaron las expectativas de nuestras vidas y carreras, buscamos un nuevo camino, una forma de vivir y trabajar que se sintiera correcta y sostenible en medio de la pandemia.

Adoptamos nuevas formas de separación y descentralización. Desde la manera en la que hacemos nuestro trabajo, hasta la forma en la que fabricamos y enviamos bienes, con la creciente preferencia por los centros de la cadena de suministro local, en lugar de los centros de fabricación global.

También transformamos la manera en la que hacemos transacciones bancarias, a medida que las finanzas basadas en blockchain ganan terreno. Hemos avanzado, pero no, aún no hemos llegado. En 2022, seguiremos perfeccionando y redefiniendo esta "nueva normalidad". ¿Qué podemos esperar para el próximo año?

Cada diciembre, las y los editores de LinkedIn piden a nuestra comunidad de Influencers y creadores de contenido que compartan las Top Ideas que, a su juicio, definirán el 2022.

No se trata en absoluto de una lista completa, ¡y te invitamos a que te unas a esta reflexión colectiva! ¿Qué grandes ideas crees que surgirán en el próximo año? Comparte tus ideas en los comentarios o publica un post, artículo o video en LinkedIn con el hashtag #BigIdeas2022.

1. Nuestras ciudades empezarán a funcionar con crypto

Muchas entidades estatales y municipales han dado un paso adelante con nuevos enfoques para enfrentar algunos de sus retos más difíciles, como la eficiencia y la confiabilidad. Algunos gobiernos han comenzado a adoptar criptomonedas para financiar servicios municipales, nuevos programas y para pagar a las personas que trabajan para éstos.

Miami, por ejemplo, ha llegado a un acuerdo con la organización sin fines de lucro CityCoins, para lanzar el MiamiCoin, que permite a las y los usuarios que minan nuevos tokens ganar parte de la criptomoneda que generan y donar el resto a la ciudad que elijan.

Por otro lado, la alcaldesa de Reno (Nevada), Hillary Schieve, ha propuesto un plan que incluye la venta de tokens no fungibles (NFT) para apoyar el arte público y el uso de organizaciones autónomas descentralizadas para vender a inversionistas participaciones basadas en criptomonedas de las propiedades de la ciudad.

En el caso de El Salvador, el presidente Nayib Bukele, anunció que su gobierno desea construir una Ciudad Bitcoin, pensando en atraer inversiones extranjeras.

¿Cuál es el beneficio de adoptar un enfoque de blockchain para los gobiernos? Pone las transacciones a la vista del público, impulsando la transparencia. Además, facilita la automatización de la mayoría de los procesos y puede reducir la burocracia, así como la probabilidad de errores.

"La integración de formatos de organización basados en blockchain (...) permitirá a las instituciones gestionar los bienes públicos de forma mucho más eficiente y transparente, reducirá los costos de coordinación y podrá acelerar drásticamente el proceso de toma de decisiones", afirma Niek Van der Voort, director de operaciones de MetaMundo y constructor de DAO. "El número de organizaciones que adoptarán las criptomonedas, para hacer frente a los desafíos públicos, crecerá exponencialmente".

2. La edad de oro de las vacunas empezará a tomar forma

Las vacunas contra COVID-19 con las que contamos se han realizado a un ritmo récord, y hay mucho más por venir. Se espera que se desarrollen con mayor rapidez y que en un futuro, puedan proteger de más de un virus.

En el corto plazo, las y los investigadores seguirán experimentando con vacunas más rentables y "probadas" a base de proteínas, y con necesidades de almacenamiento menos onerosos, para que puedan llegar a los países más pobres, comenta Brendan Borrell, autor de "The First Shots: The Epic Rivalries and Heroic Science Behind the Race for the Coronavirus Vaccine".

En un futuro, "los equipos de investigación esperan desarrollar una vacuna "pan-coronavirus" que no sólo proteja a las personas contra todas las variantes del Covid, sino también, potencialmente, contra otros tipos de coronavirus más agresivos, como el Síndrome Respiratorio de Oriente Medio", añade Borrell.

Es de esperar que todos estos esfuerzos se aceleren. Los científicos y los políticos ya tienen como objetivo un plazo de 100 días desde "el laboratorio hasta la inyección", asegura Jeremy Farrar, director de la fundación benéfica Wellcome Trust. Pero Farrar cree que incluso eso es demasiado tiempo. Prevé reducir el plazo desde el genoma hasta la vacuna a sólo siete días, con un despliegue mundial en 30 días. ¿Cómo lo planea hacer? Identificando las 20 ó 50 familias de virus del reino animal con mayor potencial pandémico y construir "una biblioteca de vacunas avanzadas" que puedan estar listas con sólo pequeñas alteraciones.

Esta debería ser nuestra ambición para el final de esta década: "un gran salto de nuestra generación", añade Farrar.

3. ¿Nos comerá la inflación?

Materias primas, energía, vivienda, combustibles, alimentos... Quedan pocas categorías en las que no estén aumentando los precios, lo que puede traducirse en una pérdida de poder adquisitivo si los salarios no crecen al mismo ritmo.

De hecho, el alza de la inflación está siendo especialmente destacada en Latinoamérica, especialmente en Argentina, donde ha crecido más de un 52%, mientras que en Brasil ha aumentado un 11.1%, un 6.2% en México, un 6% en Chile, un 5.8% en Perú o 4.5% en Colombia.

"América Latina mira hacia un futuro de alta inflación y bajo crecimiento, un pronóstico sombrío para sus perspectivas pospandémicas", asegura a BBC Mundo Benjamin Gedan, vicedirector del Programa América Latina del centro de estudios Wilson Center, que confirma que la región cerrará 2021 como líder mundial en aumento del costo de la vida.

En caso de que este pronóstico se cumpla, los productos más afectados por el incremento del costo de la vida, como alimentos, combustibles, energía eléctrica y productos y servicios de primera necesidad, podrían seguir encareciéndose y limitando la capacidad de los hogares más vulnerables para adquirirlos.

4. Las fábricas volverán a casa (y serán más inteligentes)

La pandemia, la volatilidad de la demanda, la escasez tanto de trabajadores como de espacio de carga y una climatología adversa han creado la tormenta perfecta en la cadena de suministro global. Y en esta era de impaciencia consumidora nos enfrentamos a una experiencia poco habitual: tenemos que esperar días, semanas, meses para recibir nuestras zapatillas, coches y juguetes (¡Navidad ya está aquí!).

Los expertos creen que la crisis se prolongará más allá de 2022 y que la cadena de suministro no volverá a ser la misma: sufrirá una revolución y las empresas se centrarán menos en recortar costes y más en asegurarse de tener la capacidad y la resiliencia necesarias para mantener a raya las alteraciones meteorológicas. Las compañías acercarán sus operaciones a casa. De hecho, ya lo están haciendo: el año pasado, alrededor del 75% de las empresas declararon que estaban ya reubicando su producción en sus países de origen o en los países vecinos, según una encuesta realizada por Bank of America a 3,000 compañías.

Además, para mantener los costes bajo control, cada vez más empresas empezarán a construir "fábricas inteligentes", haciendo hincapié en la automatización, las plataformas en la nube y otras tecnologías, opina Stefano Elia, profesor de la Universidad Politécnica de Milán (Italia). "[Esto] permitirá a las organizaciones reducir costes, mejorar la calidad y, sobre todo, disparar la demanda de mano de obra cualificada en su país o región de origen".

¿Y cuál será la reacción de los principales hubs de fabricación global? Desde luego, no van a esperar sentados. "China y otros países similares pondrán en marcha medidas políticas y económicas para aumentar el atractivo de sus economías", afirma Elia. "Anticipo una competencia internacional".

5. El próximo capítulo de la pandemia se centrará en la salud mental

En 2022 el mundo tendrá que hacer frente al trauma que la pandemia ha dejado a su paso. Puede que la vida esté volviendo lentamente a la normalidad, pero son muchas las personas que siguen lidiando con el dolor, la depresión y la ansiedad. "Habrá mucho trabajo que hacer porque vamos a ver mucha devastación [en] 2022", asegura Rhonda Medows, presidenta de salud poblacional de la red de hospitales Providence en Renton, Washington. "Seremos testigos de una generación perdida si no lo hacemos", añade, refiriéndose a los retos a los que se han enfrentado --y siguen enfrentándose-- niños y adolescentes.

Tan sólo en América Latina, Unicef estima que hay 16 millones de adolescentes de 10 a 19 años que viven con un trastorno mental.

Pero la demanda de servicios de salud mental está superando a la oferta. Y con el mundo sumido en una escasez extrema de médicos --muchos de ellos víctima de su propio agotamiento--, las plataformas digitales cobrarán protagonismo, incluso más allá de las actuales aplicaciones que conectan a pacientes y terapeutas.

Los investigadores ya están tratando de encontrar biomarcadores, incluso a través de pruebas genéticas, para asignar a los pacientes fármacos como los antidepresivos, que funcionarán de forma diferente en función de cada individuo. La próxima frontera también incluirá aplicaciones y wearables para ayudar a las personas a gestionar sus tratamientos, asegura Courtney Billington, presidente de Janssen Neuroscience.

Estas herramientas permitirán actualizar los síntomas en tiempo real o realizar un seguimiento de las constantes vitales que puedan estar relacionadas con la salud mental, como la frecuencia cardíaca. Llegado el momento, estos datos podrían compartirse con los médicos o ser supervisados por ellos.

6. Las grandes tecnológicas lo intentarán, pero fracasarán en su empeño de apoderarse del metaverso

Por una vez, las big tech no se quedarán con el premio gordo. La siguiente versión de la web está al caer, y rebasará los límites de nuestras pantallas: el metaverso es un término que describe las experiencias de inmersión y colaboración en 3D que ya se están abriendo paso en nuestras vidas. Muchos al escuchar la palabra "metaverso" pensarán en auriculares --Oculus, por ejemplo, o los HTC Vive-- que nos transportan a un mundo pixelado en el que interactuamos con avatares digitales. Pero el metaverso es mucho más variado, abarca desde las experiencias aumentadas existentes (¿recuerdas Pokemon Go?) hasta los mundos de juego de alto nivel.

Mientras nos embarcamos en el próximo gran cambio tecnológico, la tensión entre las plataformas cerradas y abiertas continuará. Las grandes tecnológicas intentarán hacerse con todo el control posible sobre este nuevo paradigma. Prueba de ello es el cambio de marca de Meta, antes conocida como Facebook.

Pocos días después, Microsoft (empresa matriz de LinkedIn) también anunció sus propios planes para el metaverso. Pero, a diferencia de los hitos tecnológicos anteriores, el metaverso será mucho más difícil de amurallar y controlar gracias a dos fuerzas importantes. La primera es el blockchain, que permitirá a quienes participen del metaverso construir y utilizar tecnología descentralizada: ya no dependerán únicamente de los gigantes tecnológicos. La segunda es que los artistas y tecnólogos que están sentando las bases del metaverso ya no están en deuda con las grandes tech como antes: gracias al blockchain disponen de un medio descentralizado para ganar dinero. Esta nueva versión de la web nace con el potencial de ser abierta y de ofrecer un contexto donde se recompense a los creadores individuales por sus contribuciones.

7. Las redes eléctricas de todo el mundo se conectarán

La demanda mundial de energía podría aumentar hasta un 58% en las próximas tres décadas. Para satisfacerla y evitar una catástrofe climática, las empresas y los gobiernos están presionando para electrificar tantas partes de nuestra vida como sea posible.

Sólo hay un problema: A diferencia del carbón, el petróleo o el gas natural, la electricidad es difícil de almacenar, y las energías renovables se consumen principalmente cerca de donde se producen. Para resolver este reto habrá que unir las redes eléctricas del mundo con la ayuda de cables submarinos.

"Las redes son el gigante olvidado de la inversión energética mundial", afirma Alessandro Blasi, asesor de la Agencia Internacional de Energía. "Construir nuevas fuentes de energía es importante, pero no suficiente, ya que la energía tiene que llegar a los centros de consumo".

Las obras han comenzado en Europa, con un cable de 720 kilómetros que une Noruega con el Reino Unido y que entró en funcionamiento en octubre. Se espera que haya más, con 72,000 kilómetros de cable conectados a la red para 2030, según The Economist.

"Hoy más que nunca, es necesario tener un sistema eléctrico aún más interconectado a nivel internacional", afirma Stefano Donnarumma, director general de Terna, operador de la red internacional. "Con el aumento de la cuota de renovables, será posible contener y reducir gradualmente los costos de la energía, en beneficio del medio ambiente, la ciudadanía y las empresas".

8. La semana de cuatro días será una ventaja competitiva

El fenómeno de "la gran renuncia" ha provocado que millones de personas no sólo dejen sus empleos, sino que reconsideren el papel de trabajo en sus vidas. Sin embargo, a nivel global, hay una cantidad creciente de profesionales que están motivados y muy interesados en hacer un gran trabajo en mucho menos tiempo.

Por décadas, el liderazgo había estado relacionado con largas horas de trabajo. Ahora, más personas reconocen que pueden sobresalir en su profesión y preocuparse por su lugar de trabajo sin convertirlo en la prioridad dominante en su mundo. Microsoft, en Japón; Semco, en Brasil y los gobiernos de Islandia y Nueva Zelanda están apostando por jornadas laborales de cuatro días a la semana, con lo que este esquema se está convirtiendo, cada vez más, en una práctica común.

Antes de la llegada del Covid, la semana de cuatro días se percibía como algo novedoso, pero, para 2022, se proyectó como una ventaja competitiva para las compañías. Hablamos de que las empresas que lo implementan ofrecen 50 días libres adicionales al año. Para las personas que han decidido que hay más en la vida que trabajo, una propuesta así resulta muy emocionante.

Cada centro de trabajo tiene un centro de gravedad. Los líderes que toman en serio la posibilidad de una jornada de cuatro días tienen altas posibilidades de dibujar estrellas en su órbita, así lo considera Adam Grant, psicólogo organizacional, anfitrión del podcast WorkLife y autor del libro " Think Again: The Power of Knowing What You Don't Know ".

9. La revolución de los "Blue foods"

En 2050, la población global alcanzará 10,000 millones de personas y el cambio climático agrega incertidumbre sobre si el sistema de producción de alimentos será sustentable, o si se avecina una crisis alimentaria.

En este contexto, los llamados "blue foods" (pescado, productos del mar, algas) se vislumbran como una solución.

La comida denominada "blue food" ofrece ventajas nutricionales, pero también beneficios al medio ambiente, eso aporta una idea sobre potenciales fuentes de alimentos para el futuro. Las algas, por ejemplo, son una fuente más alta de proteínas que la comida convencional, como la carne o los productos lácteos y no requieren agua dulce o tierra de cultivo.

Por otra parte, el pasto marino captura emisiones de carbono 35 veces más rápido que las selvas tropicales y, al mismo tiempo, funciona como alternativa al arroz.

"La producción de la acuicultura ha seguido creciendo en las últimas décadas, sin embargo, el potencial de los mares para proporcionar alimentos saludables sigue sin utilizarse en gran medida", dice Sander van der Brug, investigador de la Universidad de Wageningen. El experto considera que 2022 implica un cambio donde gradualmente habrá más alimentos azules disponibles en los supermercados.

Cosechar beneficios ambientales a partir de los "blue foods" implica que la industria modifique sus prácticas y se adopten técnicas circulares en la producción de alimentos, por ejemplo, usar algas en lugar de pescado como alimento y encontrar nuevos usos para los desechos.

10. La supervivencia y transformación de los centros comerciales

¿Hasta qué punto siguen siendo relevantes los centros comerciales en un mundo donde el e commerce crece diez veces más que las ventas en tiendas físicas?

Los centros comerciales nunca habían vivido un periodo de cierre simultáneo alrededor del mundo, de acuerdo con el especialista en retail Jorge Lizan. Esto se tradujo en la necesidad de una reconfiguración para el segmento en los distintos países.

Según explica el especialista, la industria del retail tiene como retos los retrasos en la cadena de suministro y producción, que tiene como resultado una grave desorganización y problemáticas en tiempos y entregas.

"También hay menos contenedores, menos barcos y hay una necesidad gigantesca de exportación de productos. Entonces algo que se tardaba tres semanas en llegar de la fábrica china a un mercado en cualquier parte del mundo, en este momento se está tardando dos meses y medio, tres meses", dijo a la publicación América Retail.

El experto afirma que los centros comerciales deben ser más eficientes en su planeación de necesidades, merchandising y producción, así como en sus colecciones, pues los pedidos tomarán mucho más tiempo en surtirse.

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Big Ideas 2022: 10 tendencias que marcarán la pauta en Latinoamérica

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¿Ya terminó? Esta pregunta ha estado en la punta de la lengua de millones de personas alrededor del mundo durante casi dos años, buscando el momento para proclamar que la crisis generada por la COVID-19 había concluido.

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¿Cómo gestionar la inclusividad en tu empresa?

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Las 6 principales tendencias de los sistemas de recursos humanos en 2022

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Amid widespread talk of the Great Resignation, a recent Gartner survey of HR leaders showed 48% of organizations have significant concerns about turnover. But the attrition trend, most evident in certain locations and within certain employee groups, only describes a critical symptom of what's happening to employee sentiment.

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Will your employees have trouble collaborating and innovating with colleagues in a hybrid work environment? Whether employees are in the office or remote, you can introduce 4 collaboration tools to help them succeed. In this interview, Gartner experts discuss the future of work and how to unlock innovation and collaboration.

While some organizations were able to shift workers to remote, what about employees who needed to be on-site? Whether on a manufacturing floor or in a retail store, some employees are not able to work from home. But organizations have begun to embrace flexibility and autonomy for these employees in different ways. In this interview, Gartner experts discuss new ways to offer work flexiblity for on-site employees.

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Amid widespread talk of the Great Resignation, a recent Gartner survey of HR leaders showed 48% of organizations have significant concerns about turnover. But the attrition trend, most evident in certain locations and within certain employee groups, only describes a critical symptom of what's happening to employee sentiment.

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El confinamiento nos abocó a una irremediable transformación cultural en el ámbito empresarial. El trabajo en remoto demandaba un nuevo código entre los trabajadores y la organización que, en la mayoría de los casos, desconocíamos. Además, estaba la moda de algunas empresas, principalmente de las de tecnología, que consideran que la cultura organizacional es el nuevo marketing.

Ahora sabemos que una transformación digital en una empresa no será exitosa si no hay al mismo tiempo un cambio en su cultura. En caso contrario, se quedará en un nuevo intento por mejorar y, estadísticamente, el 70% de los intentos de transformación fracasan.

Para muchos, transformación cultural es un genérico que engloba acciones concretas que hasta ahora hacían los departamentos de Personas (anteriormente conocidos como Recursos Humanos), como employers branding, desarrollo de talento y liderazgo, igualdad o conciliación laboral.

Antes de seguir, permíteme que te cuente un poco de teoría. El padre de todas las nuevas formas de concebir las organizaciones, el filósofo Ken Wilber, planteó un modelo muy simple al abordar cualquier asunto. Su idea principal es que todo tiene cuatro formas de verlo: interior-individual, interior-colectivo, exterior-individual y exterior-colectivo. O dicho, de otro modo, procesos, comportamientos, mentalidad ( mindset) y cultura.

De manera que la cultura forma parte de lo colectivo y de lo interno, que, según Wilber, es aquello que no se puede medir. Los dos grandes métodos actuales para abordar una transformación cultural, los encabezados por Richard Barrett y Carolyn Taylor, toman como base este modelo de los cuatro cuadrantes de Ken Wilber.

Antes de seguir, vamos a acotar qué se entiende por transformación cultural. El principal teórico sobre transformación cultural, William E. Scheneider, dijo que la cultura organizacional es "la manera en que damos sentido a nuestro mundo". Pero, es una forma dar sentido interior, que no está visible.

Definición de Transformación cultural

Al final, una transformación cultural va de cómo cambiamos la forma en que damos sentido a nuestro mundo en una organización. Por lo que, más que hablar de un cambio de cultura, habría que hablar de un cambio en las personas.

Sin embargo, la principal definición de transformación cultural es "la transformación a lo largo del tiempo de elementos culturales de una sociedad (o una parte de esa)". En otras palabras, cómo cambiar la visión, los valores, las prácticas, las personas, la narrativa y el espacio de una organización, según los 6 elementos clásicos que enumeró el Harvard Business Review.

Quiero subrayar que las personas son uno de esos elementos, por lo que no hay cambio cultural si no lo hacen también las personas.

Plan de transformación cultural

Así que empecemos con el Plan para transformar una cultura. A partir de aquí, sigo los 6 pasos que describe el que para mí es el mejor libro publicado en español al respecto: Propósito y Valores, de Víctor Rodríguez Ardura.

1. ¿Dónde estamos? mapear la cultura

Cambiar la cultura es un largo viaje para el que, además de un buen calzado o una mochila, también necesitas un mapa para saber a dónde ir y una brújula para saber dónde te encuentras. También es necesario decidir cuál es la forma de viajar que más se adapta a tu forma de ser y cómo quieres hacer ese viaje. Todos esos elementos conforman lo que llamamos plan de transformación cultural.

Empecemos por hacer el mapa cultural de una organización. Existen varias herramientas para mapear, es decir, detectar los elementos principales de la cultura de una organización. Su fortaleza consiste en reunir a un equipo o diferentes personas de una organización para sacar a la luz formas de hacer inconscientes, en la mayoría de los casos. Es decir, generar conversaciones sobre dónde está la empresa en este momento.

1.1. Design culture canvas

La primera herramienta es el Design Culture Canvas, y me parece la más completa de todas. Su autor es el italiano Gustavo Razzetti, uno de los más activos creadores de contenido de la actualidad sobre cultura. Consta de 10 elementos: propósito, valores, prioridades, comportamientos, toma de decisiones, reuniones, normas y reglas, rituales, feed-back y seguridad psicológica.

Estamos ante el modelo más actual y en su blog puedes leer los casos de las empresas más conocidas.

1.2. CULTURE MAP - DAVE GRAY

El segundo modelo es de los mismos autores del Business Model Canvas. En este caso, se miran 4 aspectos solamente: los resultados, los comportamientos, los facilitadores y los bloqueos. Puedes encontrar online las instrucciones sobre su uso. Esta concebido para emerger problemas o situaciones que dificultan o ralentizan el desempeño. Y es un documento vivo.

Desde Xplane puedes leer un ejemplo. Y la bendición del HBR.

1.3. The culture Map - ERIN MEyer

El tercer modelo es obra de Erin Meyer, pero está más enfocado a las culturas de los países que sobre organizaciones en concreto. Los resultados los relató en un libro. El análisis y la diferenciación de los países se basa en los siguientes 8 puntos:

1. Comunicación : bajo contexto vs. alto contexto

2. Evaluación: retroalimentación negativa directa versus retroalimentación negativa indirecta

3. Persuadir: principios-primero versus aplicaciones-primero

4. Liderazgo: igualitario versus jerárquico

5. Decidir: consensual versus descendente

6. Confiar: basado en tareas versus basado en relaciones

7. En desacuerdo: confrontacional versus evita confrontación

8. Programación: tiempo lineal versus tiempo flexible

1.4. Community Canvas

El cuarto modelo es el Community Canvas, que se divide en 3 secciones: identidad, experiencia y estructuras. Hay una guía de uso por si quieres completarlo.

Lo más destacado de esta primera etapa es realizar un diagnóstico, y que sea compartido por las personas que componen una organización, especialmente sus líderes.

2. ¿Qué tipo de cultura queremos?

La segunda etapa de una transformación cultural es saber a dónde vamos: qué tipo de cultura nueva queremos. Esta etapa nos permitirá definir los nuevos valores que queremos que nos representen, el arquetipo preferido en el futuro o la definición de un propósito compartido. El problema con los canvas de cultura que hemos visto hasta ahora es que no hay ningún elemento que nos permita situarnos en relación a otros.

Eso es lo que hizo hace más de dos décadas el citado William Scheneider, cuyo modelo se ha tomado como principal referencia durante este tiempo. Ya dedicamos un post a detallar las características de cada uno de los cuatro tipos de cultura: control (McDonalds), competencia (Nike), cultivación (Apple) y colaboración (Agile).

Particularmente, me parece más completo el modelo presentado en 2018 por la consultora Spencer Stuart en un artículo de HBR, con el título de The culture factor. Se trata también de un modelo 2*2, pero, en este caso, hay 8 tipos de cultura (también hemos detallado en otro artículo de 9brains).

Tanto Spencer Stuart, como William Scheneider, plantean lo que Víctor Rodríguez Ardura denomina 'arquetipos culturales'. Carolyn Taylor, también tiene su propia clasificación, e incluso hay otros autores que toman como referencia los colores de los paradigmas culturales de Frederic Laloux, en Reinventando Organizaciones, basados en la dinámica de la espiral.

2.1. la cultura en las organizaciones y los 4 elementos

Llega el momento de contarte el secreto que callan muchos consultores para cobrarte miles de euros por certificarte en su propia metodología. Todas, absolutamente todas las clasificaciones de arquetipos culturales, están basadas en los llamados 4 elementos de la física aristotélica: aire, agua, tierra y fuego. De hecho, Aristóteles hizo famosa la tesis de Empedocles, quien recogía a su vez el saber milenario de civilizaciones repartidas por el planeta y sin contacto entre ellas, como los mayas, los aborígenes australianos, los egipcios, las tribus del norte de América, entre otras.

La diferenciación, según los cuatro elementos, que se mantiene en algunas disciplinas como la astrología, la psicología o el coaching, para describir a las personas, es el modelo hegemónico hasta el siglo XVIII. Es entonces cuando es relevado por la Ilustración, su pensamiento científico y la tabla periódica se toma como referencia para la física.

Sin embargo, el modelo aristotélico de los cuatro elementos se mantiene por las aportaciones de Carl Jung, que fusiona las investigaciones sobre la psique humana con los arquetipos, y el filósofo alemán Fritz Rieuman, que veremos más adelante.

Podemos definir la cultura de una organización en función del elemento predominante, como hacen los modelos de William Scheneider o The Culture Factor. También hay otros autores y modelos que lo han tomado como base: DISC, Laura Fierro Evans (Estilos guerreros), Carson Tate (Productivity Stiles), Ned Hermann (The whole Brain model), David Kantor (Structural Dinamics) o George Pol (Circle of Lifework).

Pero, también nos puede proporcionar más información, como si se está tomando un elemento en su modo positivo o negativo. De igual modo, podemos mirar si falta algún elemento, lo que será causa de organizaciones tóxicas.

3. Culturas tóxicas. Patologías.

Los cuatro elementos nos sirven para a diagnosticar las patologías de las organizaciones. En este apartado son destacados los trabajos, coincidentes en sus conclusiones, de Fred Koffman, autor del Liderazgo Consciente con muchos seguidores en América Latina, y de Stephen Covey, en su obra El 8º Elemento. Lo que sigue es una compendio de ambos autores.

3.1. Falta de ELEMENTO FUEGO (ALMA)

La falta del elemento fuego se refleja en una pérdida de confianza de los trabajadores. Las tribus indígenas se sentaban alrededor del fuego, de manera que este elemento es lo que nos une, lo que da sentido a una organización: su alma. Cuando no se tiene ese propósito, abundan los rumores, las luchas internas, el victimismo, las personas están a la defensiva y retienen información. Si estás familiarizado con la diferenciación por colores de Freeric Laloux, esta patología es típica de las organizaciones rojas. Cuando a éstas se le da un propósito, se convierten en ámbar. Es lo que caracteriza a la Jerarquía eclesiástica, al ejército o a la Administración.

3.2. Falta de elemento aire (mente)

La segunda patología tiene su origen en la falta del elemento aire, es decir, en la ausencia de una visión y unos valores compartidos. Se refleja en la ambigüedad de las personas, en sus propósitos ocultos, en tramas políticas y, en general, en un ambiente de caos. Es, por ejemplo, lo que ha sucedido en la gestión de la pandemia en España, en donde se pensaba más en los intereses particulares que en el objetivo compartido de doblegar al bicho. Es típico de las organizaciones ámbar, en donde las reglas sustituyen a esa visión.

3.3. FALTA DE ELEMENTO AGUA (EMOCIÓN)

La tercera patología es la falta de pasión en los trabajadores, lo que tiene causa en la ausencia de agua o emociones. Las personas están apáticas, sueñan despiertas, se evaden de la realidad, expresan ira o miedo. Es típico del paradigma naranja, donde todo se basa en la razón y la mente, sin presencia de emociones o escuchar al cuerpo. Es la razón por la que más del 70% de los trabajadores del mundo confiesa no disfrutar de su trabajo, según la encuesta anual que publica Gallup.

3.4. FALTA DE ELEMENTO TIERRA (CUERPO)

La cuarta patología es la falta de cuerpo o disciplina. Es decir, del elemento tierra. Es típico de startups, o de iniciativas de personas que nunca antes han sido emprendedoras. Se dejan llevar por el exceso de aire o agua, pero no consolidan el modelo de negocio.

4. Necesidades subyacentEs de la cultura organizacional

Uno de los aspectos que se suele obviar en las transformaciones culturales es el estilo de liderazgo del principal responsable. Igual que las patologías evidencian la falta de algún elemento en una organización u equipo, también permiten inferir otros dos elementos clave: las necesidades subyacentes y el miedo principal. Son, por así decirlo, las dos caras de la moneda. Nuestra principal necesidad trata de evitar nuestro principal miedo, como se explicó en otro artículo de 9brains.

Lo bueno de este modelo de necesidades frente a otros más populares, como los de Maslow o Barret, es que nos permite saber cuál es el contrapeso principal, ya que las 4 principales necesidades se expresan en los extremos de un eje vertical (¿cómo me relaciono con otras personas?) y de un eje vertical (¿Cómo es mi relación y tolerancia al cambio?). Al combinar este modelo con los tipos de culturas de The culture factor, vemos cuál es el principal trabajo interior que hay que hacer en el equipo o en la organización.

Por ejemplo, si queremos implantar metodologías ágiles o muy innovadoras en una organización con una cultura basada en la seguridad, como la de las aseguradoras, la principal resistencia a trabajar será el miedo a perder el control de los principales dirigentes. La posibilidad de fracaso será mucho mayor que si la cultura de la organización está basada en el cuidado.

5. De la transformación cultural al diseño organizacional

Richard Barrett habla de cuatro alineamientos en una transformación cultural.

Primero, hay alineamiento de valores (Cultura y Mindset). Es decir, si los valores personales preferidos de cada persona coinciden con los de la organización. Hay una frase de Víctor Rodríguez Ardura que me gusta mucho porque lo explica de una manera muy simple: "¿Hasta qué punto las personas se sienten a gusto cada mañana al entrar por la oficina a trabajar?".

El segundo alineamiento es del propósito (Comportamientos y Procesos). Es el encaje entre la vocación personal de una persona y lo que hace la organización: ¿en qué es bueno para la sociedad?

Alineamiento personal (Mindset y Comportamientos). Es la correlación entre lo que uno dice y lo que uno hace. Es especialmente importante en el caso de los líderes, ya que a partir de su alineamiento personal con la nueva cultura depende que sea un éxito, ya que es un espejo para el resto de personas. Si se lo cree, el resto lo harán.

Finalmente, hay un alineamiento de estructuras (Procesos y Cultura). Es la última etapa de una transformación cultural: las prácticas, las estructuras y los procesos tienen que reflejar la nueva cultura.

Por lo general, muchas empresas empiezan al revés. Se limitan a cambiar procesos, estructuras y metodologías de trabajo. Cuando la cosa no funciona, se percatan de una cosa llamada la cultura, que se "zampa" las estrategias para desayunar, en palabras de Peter Drucker. Como hemos visto aquí, es la última etapa. Bueno, la penúltima. Queda hablar de comunicación.

6. ¿Cómo comunicar tu transformación cultural?

El trabajo con la principal necesidad subyacente permite subir de nivel y comenzar a trabajar con los valores. Como bien saben los practicantes de la Comunicación No violenta, debajo de cada sentimiento hay una necesidad. La clave de bóveda para hacer una transformación cultural es aprender a enfrentarse al miedo asociado a la principal necesidad subyacente de una organización.

Ahora sí, es la hora del marketing y hacer que forme parte de tu branding. El Plan de Transformación Cultural nos permite alinear lo que pensamos, lo que hacemos y lo que decimos. Nos verán como una empresa coherente: tenemos ethos (credibilidad ante la audiencia), pathos (conectamos emocionalmente) y logos (argumentos lógicos sólidos).

Si te ha interesado este tema, tenemos una próxima formación en marcha:

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Transformación cultural: todo lo que tienes que saber para iniciar una

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Todo lo que tienes que tener en cuenta para iniciar una transformación cultural: modelos principales, necesidades subyacentes, valores y propósito, cómo mapear

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Que todos tengan voz

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Culture Design Canvas – Download the Official Template

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The Culture Design Canvas is a visual tool for mapping, designing, and evolving company culture. The culture mapping tool aligns individuals towards a shared purpose, empowering teams to tap into their collective wisdom and problem-solving abilities.

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Lewin's Process Model of Organizational Change

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colaboración

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VALORES Y FORTALECES

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La construccion de una empresa agil depende de todos!

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Debemos hacer foco en el negocio poniendo A  las personas  en el personas centro!
INNOVACION + TRABAJO EN EQUIPO+COMUNICACION Y ESCUCHA ACTIVA+ INSPIRAR AL OTRO + GENERAR ESPACIOS Y MOMENTOS PARA DEBATIR Y COMPARTIR OPINIONES!
ser y hacer agilidad

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METAVERSO 🌍: EL NUEVO MUNDO VIRTUAL | Qué es y por qué Facebook, Microsoft y otros apuestan por él

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11 Trends That Will Shape Work in 2022 and Beyond

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Discover the 11 trends that will most impact the workplace in 2022 and beyond, and what HR leaders can do to adapt to them.

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A global pandemic. Essential workers at risk. Whole companies suddenly working from home as offices fall silent. Millions reevaluating their lives and careers. The "Great Resignation." Wage increases amid a tight labor market. Who's responsible for navigating this upheaval? Human resources, which in many organizations now sits awkwardly between its history as a support function and its future as a strategic partner.

While the nature and purpose of the HR function have been evolving for years, the demands of the pandemic dramatically accelerated this transition. In interviews with more than 80 chief human resources officers (CHROs) at some of the largest organizations in the United States and Europe, we found more than 90 percent predict significant changes to the HR operating model during the next two to three years.

"The pandemic showed HR is as relevant to business success as typical core functions like R&D, sales, or production," said the CHRO of a European semiconductor company. "In fact, it was our duty as HR to ensure the entire company could still be operational during the pandemic."

Stepping up to this new responsibility requires HR to transform itself, adopting the organizational principles and key performance indicators of core business functions. HR leaders need to drive more agile and fluid organizations, shift the role of business partners, and drive the employee experience-and do it all with a clear leadership mandate. We're not suggesting it's easy. But according to the vast majority of CHROs we interviewed, organizations may not have a choice.

A new HR operating model

The following situation may sound familiar: your organization faithfully follows the Ulrich model, with the HR function represented at the leadership table with its responsibilities split among three pillars: business partners, shared services, and centers of excellence (CoEs). HR endeavors to listen to employees, be an agent of change, and reflect the broader business strategy.

Yet we also know theory doesn't always translate into practice. It's never been more important for HR to be a true strategic partner and a bridge between the workforce and the organization. "We learned how to go significantly faster on the business side as a result of the pandemic," said the CHRO of a US-based pharmaceutical company. When it comes to creating a more dynamic talent and work model for the future (exhibit), CHROs across Europe and the United States said the future operating model of HR will likely feature the following:

Elevating HR through digitalization by automating processes, especially traditional administrative tasks; by gathering, analyzing, and acting on employee data to make more informed decisions; and by implementing mobile self-services to elevate the quality of delivery. "Platforms? Large-scale ERP-style [enterprise resource planning-style] systems? We still focus too much on that," said the CHRO of a European chemical company. "We have to start thinking of solutions, data, and employee experience when talking about digitalization in HR."

Enabling agility and fluidity, not only throughout the company but also within the HR function itself. What does this mean in practice? Creating new operating models for HR, breaking down the traditional three-pillar model in favor of a pool of professionals who can be quickly deployed to deal with critical issues and priorities, or introducing agile tribe and squad models such as those used within digital companies. "We cannot preach agility without being agile within HR," the CHRO of a European retailer said. "We need to break up the silos and the Ulrich-style separations in our own organization to be much more flexible and faster."

Refocusing business partners on advising top management rather than working on routine administrative tasks that can be automated, pushed to self-service platforms, or undertaken by a shared-service center. This frees HR business partners to become true strategic partners.

Creating HR practice groups to tackle specific, strategic, cross-functional HR priorities from end to end, dissolving the usual separation between strategic and transactional tasks. Need to hire digital talent at scale? Create a team to undertake that process in its entirety, rather than delegating it to recruiting.

Organizing around the employee experience by taking an approach similar to how retailers define customer journeys-in this case, by identifying the employee moments that matter most and deploying resources accordingly. For example, critical moments for employees could include the recruitment process, onboarding, performance reviews, and promotions, and the roles and responsibilities of the HR function could be aligned around them.

Virtualizing CoEs and centers of competence (CoCs) by giving HR business partners a dual role: supporting specific areas of the business and creating a functional specialization spanning HR and the organization (such as compensation and benefits or organizational development). This creates workflow practice groups, rather than keeping business partners separate from their "corporate" HR colleagues. If successful, this approach may even make CoEs redundant.

Putting the business in the driver's seat by shifting responsibility for traditional HR tasks to line managers. Giving line managers decision power and responsibility for processes such as recruiting and performance appraisals makes sense operationally and frees the HR function to take more of a leadership role within the organization by being more strategic and undertaking work that adds greater value.

There were some differences between European and US CHROs. First, almost 60 percent of European CHROs are considering virtualizing CoCs and CoEs, while none of their US peers discussed this. Second, US CHROs seem more inclined to use employee journeys as a mechanism for determining HR's functional responsibilities and priorities. And third, European CHROs are planning to have HR business partners work on dedicated functional HR topics, bundling competencies virtually through chapter or cluster logic to virtual CoEs and CoCs. The reason for this is the multinational setup of many large European organizations, in which HR expertise is distributed across multiple countries and regions, requiring sophisticated systems of collaboration and coordination. Many large US organizations remain US-centric, given the size and relevance of their home market.

"We have a tendency to still align our HR organization very geographically," said the CHRO of a European chemical company. "We still need that where we need to be close to the business, but where we need the best expertise in HR, we have to link that beyond geographic boundaries."

Moving from support to leadership

Pivoting to this new HR operating model-in which the function has a legitimate seat at the leadership table, recognized for the critical role it plays strategically and operationally-requires significant change. Many companies are already on this path, with varying degrees of success. The CHROs we interviewed identified four areas of focus that will support such a refined approach:

Improving capabilities, especially in the fields of agility, digitalization, and user experience design:

Agility. Really developing organizational agility demands the HR function lead by example through measures such as adjusting its organizational structure and introducing agile methods and tools. Because these are not typical capabilities of HR employees with mid- to long-term tenure, this often requires a significant mindset shift.

Digitalization. Technology will continue to play an important role in HR. But now, it's not so much about digitalizing processes to implement new self-service tools and the like, but about acquiring analytical capabilities to use big data.

Employee experience design. HR needs to shift its focus from a pure-process orientation to the customer journey and identify the "moments that matter" for the employees in their interactions with the company.

Adopting a governance model and moving beyond an Ulrich-style separation of tasks to enable cross-functional, cross-regional, and cross-divisional collaboration. Separating CoEs and business partners becomes more difficult as HR's range and complexity increase. Business partners shouldn't continue to act only as generalists but should instead specialize in certain topics to become content champions, applying their knowledge on a global scale.

Empowering line managers to take over people leadership tasks independently, since this is one of the most important leadership responsibilities. Crucial human-capital tasks such as recruiting and performance appraisals shouldn't be "outsourced" to HR but championed by line managers, with HR providing tools and coaching.

Reevaluating the level of automation of HR and providing a "human interface" to employees where personal interaction adds value. In the past, HR has automated too many tasks. It needs to provide a real human interface at points in the employee journey where personal contact is generally expected.

Transforming HR isn't easy, but it's worth the effort. Driving more agile and fluid organizations, shifting the role of business partners, and elevating the employee experience are central to evolving the HR operating model-which benefits not only the function but also the broader organization.

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Reimagining HR: Insights from people leaders

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A global pandemic. Essential workers at risk. Whole companies suddenly working from home as offices fall silent. Millions reevaluating their lives and careers. The "Great Resignation." Wage increases amid a tight labor market. Who's responsible for navigating this upheaval?

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The pandemic has taken a significant toll on the well-being and energy of so many. Positively energizing leaders are more crucial than ever. Positive relational energy -the energy exchanged between people that helps uplift, enthuse, and renew them - however, is not the superficial demonstration of false positivity, like trying to think happy thoughts or turning a blind eye to the very real stresses and pressures overloaded employees are experiencing. Rather, it is the active demonstration of values. Numerous studies show that positive energizers produce substantially higher levels of engagement, lower turnover, and enhanced feelings of well-being among employees. In organizations, superior shareholder returns occur, and in some studies, outcomes exceeded industry averages in profitability and productivity by a factor of four or more. Here's what leaders need to know about positive relational energy, which the authors have found to be the most underutilized yet powerful predictor of leadership and organizational success.

Researchers and leaders have looked for the secret to successful leadership for centuries. Dozens of new books each year promise to deliver the answer. We decided to examine this question empirically, and when we did, we found that the greatest predictor of success for leaders is not their charisma, influence, or power. It is not personality, attractiveness, or innovative genius. The one thing that supersedes all these factors is positive relational energy: the energy exchanged between people that helps uplift, enthuse, and renew them.

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The Best Leaders Have a Contagious Positive Energy

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The pandemic has taken a significant toll on the well-being and energy of so many. Positively energizing leaders are more crucial than ever. Positive relational energy -the energy exchanged between people that helps uplift, enthuse, and renew them - however, is not the superficial demonstration of false positivity, like trying to think happy thoughts or turning a blind eye to the very real stresses and pressures overloaded employees are experiencing.

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Gustavo Cerati - Pulsar (Official Video)

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Fito Paez - Gente en la Calle (Official Audio) ft. Lali

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Esta canción se me pegó y la escucho todo el tiempoo jaja

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Esta canción se me pegó y la escucho todo el tiempoo jaja

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¡Hola a todos!

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"Imagina la belleza de arriesgarte y que salga bien"

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Aprende las reglas como un profesional para que puedas romperlas como un artista. Pablo Picasso

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Lo hice en Miro,

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Co-crea con tu equipo un MANIFIESTO HR AGIL integrando todo lo experimentado hasta hoy en 5 acciones/impactos.... imagenes, o video... o lo agil e innovador.... TODO VALE para salir de la caja....

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https://app.mural.co/t/alejandraberti7439/m/alejandraberti7439/1649715296675/bf8786720ea5a7ce430c33837e251d5d485da920?sender=alejandraberti228751

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INSCRIPTOS PARA EL 25/10

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INSCRIPTOS 1/10

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