# data[].attributes.body
Ao examinarmos a trajetória da gestão de pessoas ao longo das décadas, identificamos marcos que delinearam a abordagem organizacional em diferentes períodos.

Na Fase Pré-histórica (1900 – 1930): A falta de legislação trabalhista caracterizou esse período, no qual as responsabilidades incluíam tarefas protocolares, como registros e controle de pessoal. Surgiu o papel do guarda-livros, e as atividades de pessoal se entrelaçavam com funções de apoio.

Na Fase Jurídico-Trabalhista (1930-1950): O Estado intervém nas relações entre empregadores e empregados, com a criação do Ministério do Trabalho e da CLT. O sindicalismo brasileiro tem suas bases desenvolvidas, e surge a Seção de Pessoal, junto ao cargo de chefe de pessoal.

Na Fase Tecnicista (1950–1965): Testemunhamos a substituição do chefe de pessoal pelo administrador de pessoal. Novos métodos, como descrição de cargos e avaliação de desempenho, são introduzidos. O administrador de pessoal passa a necessitar de conhecimentos amplos em psicologia, sociologia, estatística, pedagogia e administração, com a adoção de técnicas europeias.

Na Fase Administrativa (1965-1990): O administrador de pessoal é sucedido pelo gerente de Recursos Humanos (RH), marcando a incorporação da abordagem sistêmica em RH. Novos movimentos sindicais surgem em 1978, e observa-se uma tendência crescente à abordagem participativa em RH.

Na Era da Informação (Após-1990): Esta fase é caracterizada pelo crescimento do mercado de serviços, um ambiente de extrema dinâmica, turbulência e mudanças. As organizações adotam modelos orgânicos, ágeis, flexíveis e mutáveis.

Conceitos-Chave:

1. Definição de Estratégia de Pessoas: A estratégia de pessoas reflete a maneira como uma empresa molda as relações organizacionais para orientar o comportamento humano no trabalho. Ela expressa as intenções da organização, integrando planejamento, políticas, práticas e estratégias corporativas.

2. Características da Estratégia de Pessoas:

Foco no longo prazo.

Ênfase na escolha e tomada de decisão.

Consideração de todas as pessoas na empresa.

Integração com a estratégia corporativa e outras estratégias funcionais.

3. Elementos da Estratégia de Pessoas:

Políticas: Princípios e diretrizes.

Práticas: Procedimentos, métodos e técnicas para implementar decisões e orientar ações.

4. Influências Ambientais Externas e Internas:

Leis, sindicatos, condições econômicas, cultura organizacional, liderança, entre outros.

5. Desafios da Gestão de Pessoas:

Conciliação de expectativas entre organização e indivíduos.

Avaliação de resultados tangíveis e intangíveis.

Mobilização de pessoas para converter intenções em ações efetivas.

6. Mudanças na Gestão de Pessoas:

Redução da área de RH.

Maior enfoque estratégico.

Descentralização das ações.

Redefinição do perfil de competências profissionais.

7. Estratégias de Pessoas (Soft vs. Hard):

Soft: Ênfase em desenvolvimento, individualização e motivação.

Hard: Ênfase em objetivos coletivos, alinhamento e harmonia.

8. Práticas Táticas na Estratégia de Pessoas:

Planejamento tático para criar clareza estratégica.

Fortalecimento de valores.

Criação de sistemas de remuneração alinhados à estratégia.

Desenvolvimento de competências necessárias.

9. Ferramentas para Desenvolvimento de Competências e Comprometimento:

Comprar, desenvolver, tomar emprestado, descartar, reter.

Foco na empregabilidade em vez da segurança no emprego.

# data[].attributes.body
A notícia, assim como a matéria estudada em aula, demonstra que o RH passou por uma evolução significativa, saindo de condições precárias de trabalho para se tornar um elemento estratégico nas organizações modernas. O futuro destaca a importância de uma abordagem centrada nas pessoas, com líderes de RH desempenhando papéis mais amplos e estratégicos na formação de forças de trabalho satisfeitas e produtivas.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Antes da evolução do RH para os padrões atuais, as condições de trabalho eram duras e perigosas. Épocas como a Antiguidade e a Idade Média são muito mais interessantes agora em livros do que foram em realidade no passado.

Pelo menos para grande parte dos trabalhadores - que eram considerados peças dispensáveis e muitas vezes nem sequer tinham garantidos direitos básicos, mas também não podemos deixar de enfatizar algo que para muitos é uma revelação.

As condições de trabalho modernas (isto é, de 1500 para frente) não foram muito melhores do que as anteriores. Na verdade, podem ter sido tão terríveis quanto, por exemplo, as do período medieval.

Se você trabalhasse em alguma dessas épocas, você precisaria se defender sem a ajuda de ninguém. E não havia um departamento de recursos humanos para acalmar os superiores e mediar confrontos. Tudo caía sobre as costas dos mais fracos. Isso durou até basicamente o princípio do século XX, quando as coisas começaram a mudar.

É esta história de evolução do RH que contaremos aqui. Como aquelas condições de trabalho insustentáveis ​​e sem segurança foram se transformando lentamente em condições adequadas à dignidade humana.

1. Evolução do RH: uma linha do tempo

Primeiramente vamos estabelecer uma linha temporal aqui para ficar mais fácil de se localizar ao longo de tantas mudanças assim.

Pré-1900: Trabalho Duro, Condições Mais Duras

A ideia de uma conexão entre o bem-estar do trabalhador e sua produtividade surgiu entre 1890 e 1920. Os líderes empresariais americanos, auxiliados por acadêmicos e políticos, abraçaram o "aperfeiçoamento industrial" e embarcaram em planos para estabilizar a força de trabalho e encorajar a lealdade dos funcionários.

Para levar a cabo as práticas um tanto sub-reptícias da época, foram criados departamentos chamados "bem-estar industrial" e "administração científica".

O principal resultado: os trabalhadores precisam ser tratados como pessoas, não como recursos dispensáveis ​​de uma empresa.

Anos 1920-1950

Para sorte de nós, seres humanos, o local de trabalho começou a mudar com a constatação de que os trabalhadores não eram marionetes em uma corda, mas pessoas com necessidades emocionais e psicológicas.

"Departamentos de pessoal" e "desenvolvimento de mão de obra" aumentaram seus esforços em torno do treinamento interno e do trabalho com os sindicatos para desenvolver pacotes de remuneração mais fortes.

" Capital humano " tornou-se sinônimo do conhecimento que um indivíduo incorpora ao afetar o crescimento econômico.

A principal lição: quando os funcionários têm oportunidades de aprender no trabalho e serem recompensados ​​de forma justa por seus esforços, eles se tornam mais valiosos para a organização.

Anos 1960-1980

No início dos anos 60, a legislatura dos Estados Unidos começou a aprovar práticas trabalhistas mais justas, como a Lei de Igualdade Salarial de 1963 e a Lei de Direitos Civis de 1964, obrigando os departamentos de recursos humanos a se concentrarem em questões de conformidade. Ao mesmo tempo, as teorias da motivação humana.

Isso incluía a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg e Deci e a Teoria da Autodeterminação de Ryan, começaram a transformar o local de trabalho. A gestão organizacional e a psicologia industrial contribuíram para que o RH prestasse mais atenção à necessidade dos funcionários de realização, progresso e reconhecimento, combinando a natureza do próprio trabalho com as habilidades e interesses de uma pessoa.

No caso do Brasil, os direitos trabalhistas vêm desde a época de Getúlio Vargas, com a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) em 1943. Mas foram evoluindo até meados dos anos 60, época do regime militar. Antes da Reforma Trabalhista de 2017, o último texto sobre os direitos das mulheres datava de 1962!

De qualquer forma, a conclusão principal que podemos tirar é a seguinte: os trabalhadores precisam de certos direitos para serem considerados para um trabalho. Mas também precisam de motivadores psicológicos, incluindo autonomia, propósito e domínio para se destacarem em seu trabalho.

De 1990 a 2010

O papel do RH é mais complexo do que nunca!

A tecnologia nova e emergente mudou o foco da gestão de pessoas e das tarefas administrativas. Os departamentos de RH de hoje (pelo menos os que pensam no futuro) gastam suas energias gerenciando o envolvimento dos funcionários e fortalecendo cultura organizacional.

Eles também estão encarregados de gerenciar os próprios funcionários para aumentar as chances de serem felizes no trabalho e continuarão a trabalhar no futuro próximo.

Ao longo das décadas, a força de trabalho evoluiu de uma função baseada em trabalho para uma focada em serviços, exigindo que o RH mudasse de uma função centrada no processo para uma função centrada no trabalhador.

Ou seja, dar às pessoas o valor que elas realmente têm dentro das organizações. Afinal, como sempre dizemos: uma empresa é o resultado das ações e interações de seus colaboradores.

Compreender as necessidades, desejos e motivações de uma força de trabalho diversificada levou o RH a atrair e reter profissionais de alto desempenho. Mas a batalha pelos melhores talentos está acelerada, e a empresa que não está alinhada às novas tendências do mercado acaba ficando para trás!

O ambiente de negócios competitivo e a globalização exigem que as iniciativas de mudança da força de trabalho sejam embasadas e integradas às estratégias de negócios.

O principal ponto: as responsabilidades de gerenciamento de recursos humanos vão muito além das responsabilidades administrativas e de conformidade. Ter uma compreensão estratégica do clima de negócios o posicionará para recrutar, contratar e reter os melhores funcionários, ao mesmo tempo em que agrega valor nos níveis mais altos da organização.

2. O futuro para líderes de RH

Os líderes de RH do futuro precisarão ter uma visão holística dos negócios - isto é, uma entendimento mais ampla e completo da organização. Como dizemos: "conhecer a organização como um todo". Além disso, terão que ser experientes em tecnologia e ágeis o suficiente para lidar com uma força de trabalho cada vez mais ágil e inquieta.

É importante que esses líderes também sejam mais flexíveis e responsivos às mudanças nas necessidades dos funcionários. Devemos lembrar que criar um ambiente de trabalho mais harmônico e engajado é uma das responsabilidades do RH. E isso só pode ser feito quando o foco é nas pessoas!

Líderes que entendem o enorme valor de RH no local de trabalho terão uma visão ampla e única da perspectiva da empresa e do funcionário. Aqui estão cinco maneiras de ajudar a gestão de recursos humanos a chegar lá:

Abrace Tecnologia e Análise

Deixe de lado as velhas práticas. A análise preditiva crescerá para "avaliar tudo, desde a retenção de funcionários até as estratégias de recrutamento e o sucesso dos programas de bem-estar e saúde mental, de acordo com um relatório da SHRM. Aproveite os dados para aumentar as decisões mais bem informadas.

Entenda o estágio de vida dos funcionários

A força de trabalho de hoje é uma mistura de funcionários passando por uma variedade de mudanças pessoais e profissionais. Diferentes funcionários estarão em diferentes estágios da vida e da carreira e podem exigir que os empregadores façam ajustes para encontrar um equilíbrio entre trabalho e vida.

Eles esperam que uma ampla gama de experiências de funcionários seja acomodada pela tecnologia. Além disso, desejam treinamento contínuo, maior visibilidade e reconhecimento. O RH deve gerenciar esses esforços.

Mude sua mentalidade

No espaço competitivo de hoje, onde impulsionar o engajamento com funcionários e clientes é vital, é importante que os executivos de marketing e RH lidem com uma parceria significativa.

A gestão de recursos humanos está mudando e os líderes de RH "precisam transformar suas funções administrativas percebidas em posições de inovação". A HCM ( Human Capital Management) indica que haverá mais consultoria multifuncional entre RH e departamentos como marketing, atendimento ao cliente e finanças.

Mude de reativo para proativo

Os profissionais de RH têm a "capacidade de transformar completamente toda a força de trabalho de uma empresa", afirma os consultores de recursos humanos da G&A Partners.

Comece consolidando processos, desenvolvendo futuros líderes e construindo uma cultura de reconhecimento para sustentar o moral, a produtividade e a retenção dos funcionários.

Dedique tempo à mensagem da marca do seu empregador

Isso comunica o que diferencia sua organização e por que os funcionários em potencial devem considerá-la. Mas se contar histórias não for sua, considere entrar em contato com os membros da sua equipe de marketing para obter suporte. Eles podem ajudar a garantir que você diga exatamente o que deseja.

Isso também o ajudará a pensar a longo prazo sobre a melhor forma de integrar essa mensagem às experiências diárias de seus funcionários, para que permaneça com eles.

O "aperfeiçoamento industrial" do século 19 está a anos-luz das oportunidades futuras de RH de formar uma força de trabalho altamente satisfeita, produtiva e feliz. Como observa Vishalli Dongrie da KPMG, Chefe de Pessoas e Mudança em Índia:

A função de RH de próxima geração tem um papel essencial a desempenhar, substituindo as abordagens tradicionais de 'melhores práticas e corte de custos' por novas estratégias, estruturas, ferramentas, processos e métricas ousadas.

Em outras palavras, o futuro da gestão de recursos humanos coloca ênfase nos humanos. E não em humanos como um mero recurso.
Gostou do conteúdo? Então compartilhe com amigos e colegas de trabalho! Se tiver alguma dúvida sobre as soluções da Mindsight, agende uma conversa. Nossa equipe está sempre a disposição!

# data[].attributes.attachment_link.title
Evolução do RH ao longo das décadas: o que mudou?

# data[].attributes.attachment_link.description
Como as antigas condições precárias de trabalho se transformaram nas práticas e leis trabalhistas atuais? Confira a história da evolução do RH

# data[].attributes.body
o texto e o video sublinham a impossibilidade de uma única pessoa gerenciar todos os aspectos de um negócio. O video destaca a necessidade de formar equipes competentes, alinhando-se ao desenvolvimento humano e à capacidade de lidar com as inovações em diferentes áreas, ambos convergem na ideia de que, para enfrentar os desafios atuais dos negócios, é fundamental uma gestão de pessoas eficaz, liderada por profissionais de RH estratégicos e capacitados.

# data[].attributes.body
A gestão por competências é uma abordagem que visa direcionar esforços para planejar, adquirir, desenvolver e avaliar habilidades nos diferentes níveis da organização, incluindo o individual, grupal e organizacional. Essa prática abrange diversos aspectos, como custo, qualidade, processo produtivo, distribuição, monitoramento de mercado, comercialização e parcerias estratégicas.

No contexto da excelência operacional, destaca-se a importância da inovação de produtos e processos, qualidade, excelência em pesquisa e desenvolvimento, monitoramento tecnológico e desenvolvimento de imagem corporativa. Além disso, a orientação para clientes, flexibilidade, customização, relacionamento com clientes e excelência em apoio pós-vendas são aspectos cruciais para o sucesso.

A gestão por competências também envolve a identificação das competências essenciais da empresa, alinhamento das competências individuais com as organizacionais e a definição da estratégia do negócio. Essas competências são consideradas críticas para alcançar a excelência individual e obter alto desempenho nas atividades laborais.

O aprendizado contínuo é destacado como um processo dinâmico, envolvendo fases experimentais e de memória, contribuindo para a produção e reprodução de conhecimento. A construção de competências individuais e organizacionais é baseada em comportamentos observáveis no trabalho, identificação de competências, estabelecimento de indicadores de desempenho e metas, formulação da estratégia organizacional e retribuição, incluindo remuneração.

A gestão por competências busca vincular seleção, avaliações, treinamento, coaching e remuneração à visão, missão, valores e cultura da empresa. Ela visa planejar habilidades necessárias para o crescimento organizacional, comunicar comportamentos valorizados, eliminar lacunas de competências, desenvolver vantagens competitivas e orientar os gerentes quanto à estratégia e cultura corporativas.

Em resumo, a gestão por competências é uma abordagem abrangente que visa alinhar as habilidades individuais e organizacionais com os objetivos estratégicos, promovendo a excelência e a competitividade no mercado.

# data[].attributes.body
Perfil Profissiográfico: O perfil profissiográfico compreende informações cruciais sobre um cargo, incluindo competências, conhecimentos específicos, experiência, características de personalidade, estilo e preferências da chefia.

Recrutamento: Trata-se da fase inicial do preenchimento de uma vaga em aberto, envolvendo a busca por candidatos disponíveis no mercado de trabalho. As principais fontes de recrutamento incluem indicação de funcionários, banco interno de dados, placas, cartazes, sindicatos, escolas, outras empresas, serviços governamentais de emprego, mídia, agências de emprego, consultores, headhunters e sites especializados.

Recrutamento Interno vs. Externo: O recrutamento interno oferece menor custo direto, conhecimento prévio do candidato, estímulo ao desenvolvimento na carreira e melhora do moral interno. Por outro lado, o recrutamento externo é mais rápido, incentiva a permanência dos empregados, traz novas personalidades e talentos, inova a composição de equipes e atualiza o estilo e tendências do mercado.

Processo de Triagem: Envolve uma pré-seleção dos candidatos para otimizar tempo e custo. Pontos importantes incluem datas de ingresso/saída de empregos, última remuneração, acidentes de trabalho, formação acadêmica e outros requisitos.

Seleção: Consiste na escolha dos candidatos mais adequados para a vaga, utilizando técnicas como entrevistas, provas de conhecimentos, testes psicológicos e técnicas vivenciais.

Competência: Define-se como um saber agir responsável e reconhecido, envolvendo a mobilização, integração e transferência de conhecimentos, recursos e habilidades.

Técnicas de Seleção: Incluem entrevistas, provas de conhecimentos, testes psicológicos e técnicas vivenciais.

Entrevista: Deve gerar empatia, mostrar interesse pelo relato do candidato e estruturar-se para identificar requisitos e competências críticas para a função.

Roteiro de Entrevista: Aborda dimensões pessoais, profissionais, educacionais e sociais.

Perguntas para Avaliar Competências: Devem motivar relatos de comportamento relacionados à competência desejada.

Entrevista por Competência CAR: Avalia candidatos com base no contexto, ação e resultado de suas experiências.

Comportamentos Positivos/Negativos na Entrevista: Incluem atitudes positivas, chegada com antecedência, respostas espontâneas, e comportamentos negativos como atrasos, tensão e críticas.

Teste Psicológico: Procedimento sistemático para observar e descrever comportamento, medindo objetivamente o potencial do sujeito.

Parâmetros Psicométricos: Incluem precisão (consistência de resultados) e validade (o que o teste mede).

Tipos de Testes: Coletivos (aplicados em grandes grupos simultaneamente) e individuais (requerem treinamento intensivo, permitindo a relação direta com o examinando).

Essas são as principais informações relacionadas ao perfil profissiográfico, recrutamento, triagem, seleção e técnicas avaliativas.

# data[].attributes.body
No cenário organizacional atual, caracterizado pela escassez de tempo e uma percepção de lentidão, a tomada de decisões e a satisfação no trabalho surgem como desafios primordiais. O bem-estar físico, mental e relacional, aliados à assertividade nos processos decisórios, ganham destaque.

A explosão de dados, simbolizada pelo Big Data, destaca-se por sua capacidade de processamento, rapidez, miniaturização, automação e armazenamento em nuvem. A necessidade de alfabetização em dados se torna premente, promovendo a popularização da gestão de dados e abrindo novas perspectivas em áreas como trabalho, gestão de pessoas e interações organizacionais.

No contexto da gestão de pessoas, a complexidade e as mudanças exigem uma abordagem personalizada em recrutamento, seleção, onboarding, offboarding, treinamento, retenção e remuneração. Conceitos como DEI (Diversidade, Equidade, Inclusão) e ONA (Organization Network Analysis) emergem, impulsionando uma gestão de pessoas mais eficiente.

A análise preditiva (PA) surge como uma ferramenta crucial, utilizando dados para aprimorar a tomada de decisões. Um estudo de caso revela que um aumento salarial generalizado resultou em queda na satisfação e engajamento dos funcionários, destacando a necessidade de uma abordagem mais personalizada e preditiva na gestão salarial.

Atualmente, a justiça percebida vai além do salário, envolvendo a contribuição, a capacidade de fazer diferença e o processo de ensinar e aprender. A competência é compreendida como um saber agir responsável, mobilizando conhecimentos, recursos e habilidades para agregar valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

Em resumo, o ambiente organizacional contemporâneo demanda uma abordagem integrada, centrada em dados, com ênfase no bem-estar e na eficácia da gestão de pessoas, destacando a importância da análise preditiva e da consideração de fatores além do salário na satisfação dos colaboradores.

# data[].attributes.body
O Employee Value Proposition (EVP), ou Proposta de Valor para o Empregado, consiste em cinco pilares essenciais: recompensas, oportunidades, pessoas, trabalho e organização. Esta estratégia visa oferecer benefícios tangíveis e intangíveis para atrair profissionais qualificados e manter talentos na empresa.

Para estabelecer um EVP eficaz, é crucial realizar um Levantamento de Dados, compreendendo a estrutura organizacional, definindo o organograma e analisando o número de cargos e colaboradores por setor. A Descrição de Cargos, base do sistema de remuneração, deve ser clara e refletir as características de cada posição.

A Avaliação de Cargos é vital, definindo fatores específicos para distintos grupos, como operacional, administrativo e de supervisão. O Manual de Avaliação detalha áreas como mental, responsabilidades, física e condições de trabalho.

A Pesquisa Salarial é uma ferramenta chave para determinar estratégias salariais, comparando a estrutura da empresa com os níveis da comunidade. Medidas como quartis, média, mediana, moda e desvio padrão são cruciais na elaboração de Tabelas Salariais, classificando cargos conforme pontos obtidos na avaliação.

A Remuneração Variável, como Participação nas Vendas, nos Resultados, nos Lucros e Acionária (Stock Options), destaca-se como estratégia. No entanto, o uso de Stock Options apresenta riscos, como perda de foco, ganância exagerada e manipulação de resultados, sendo essencial gerir esses aspectos para evitar impactos negativos.

Em resumo, o EVP é uma abordagem estratégica que, ao considerar esses pilares e práticas, visa criar um ambiente atrativo para profissionais qualificados, garantindo o crescimento e a estabilidade da empresa.

# data[].attributes.body
O desempenho no ambiente de trabalho é a expectativa de resultados que se espera de um funcionário ao longo de um período determinado. A gestão do desempenho, conduzida por executivos, gestores e supervisores, visa alinhar o desempenho dos colaboradores com as metas da empresa.

A avaliação de desempenho é mais do que um recurso para observar e recompensar comportamentos e resultados. Ela constitui um sistema que busca a melhoria global do desempenho e da produtividade ao longo do tempo. Entre os métodos mais comuns estão a avaliação da experiência, escala gráfica, escala forçada, revisão de atividades, pesquisa de campo, incidentes críticos, comparação de pares, avaliação por resultados, por objetivos, de potencial e autoavaliação.

Destacando-se, a avaliação 360º permite que um profissional receba feedback de uma rede que inclui clientes, fornecedores, chefes, subordinados e outros com informações estratégicas. Seu propósito é verificar competências estratégicas, identificar ações para desenvolvimento e oferecer novas perspectivas para o autoconhecimento, melhoria de desempenho estratégico e desenvolvimento profissional.

Este método pode impactar remuneração variável, formação de equipes, remanejamento e ascensão na carreira. A diferença fundamental entre a avaliação 360º e outros sistemas está na abrangência, já que enquanto a avaliação de desempenho está focada no que foi feito, a avaliação 360º busca o desenvolvimento pessoal e de lideranças, utilizando feedbacks multidirecionais.

O processo da avaliação 360º envolve o desenho da pesquisa, preparação dos participantes, escolha do instrumento de coleta, análise dos resultados, elaboração de relatórios, feedback aos participantes e ações estratégicas. Embora ofereça vantagens como democracia, ampla visão dos pontos fortes e fracos, planejamento de carreira e identificação de carências estratégicas, problemas como aplicação inadequada, análise errada dos resultados e subjetividade das respostas podem surgir.

A eficácia da avaliação 360º depende da maturidade organizacional da empresa, qualidade dos formulários, confiança nos resultados e cultura de comunicação aberta. Quando bem-sucedida, essa prática estimula um ambiente favorável a relacionamentos, troca de experiências, alcance de metas estratégicas e desenvolvimento profissional e organizacional.

# data[].attributes.body
A aprendizagem organizacional é definida como uma mudança relativamente permanente no comportamento, resultante de experiências que buscam aprimorar conhecimentos, habilidades e destrezas. Ao longo do tempo, a evolução do Treinamento e Desenvolvimento (T&D) culminou na ideia de Universidade Corporativa (UC).

No início do século XX, o T&D tinha como objetivo "ajustar" as pessoas aos processos produtivos, mas após a Segunda Guerra Mundial, surgiu uma visão mais sistêmica e contingencial, destacando-se pela qualidade total, reengenharia e planejamento estratégico. Na década de 90, surge o conceito de organizações de aprendizagem, marcando um processo contínuo de aprendizado.

O T&D visa aprimorar o desempenho dos funcionários para aumentar a produtividade dos recursos disponíveis. Enquanto o Desenvolvimento capacita para novas posições e gestão de negócios mais abrangentes. O T&D, por sua vez, se concentra em atualizar qualificações técnicas.

A Educação Corporativa é um sistema estratégico de desenvolvimento de competências que abrange toda a cadeia de geração de valor. Ela promove o compromisso, envolvimento e gestão estratégica do capital intelectual, visando criar competências alinhadas à estratégia da empresa.

A Universidade Corporativa (UC) é uma proposta à parte da estrutura organizacional da empresa, focada no desenvolvimento proativo, centralizado e estratégico de programas de aprendizagem. Ela considera a aprendizagem como sustentação aos objetivos empresariais, trabalha na consolidação dos processos de aprendizagem contínua e autoaprendizagem, busca autofinanciamento e orienta a aprendizagem para a globalização.

A UC avalia os resultados obtidos, considerando a consolidação da cultura empresarial, formação de lideranças, incorporação da postura de autodesenvolvimento e a formação de profissionais demandados pelo setor. Ela serve tanto a funcionários internos quanto externos, adotando vários formatos de aprendizagem e envolvendo os líderes como facilitadores.

A comparação entre Universidade Acadêmica e Universidade Corporativa destaca diferenças como o caráter contínuo da aprendizagem, tratamento prático e foco nos objetivos de negócios na UC. As práticas de gestão do conhecimento incluem núcleos presenciais e virtuais, visando compartilhar conhecimento e criar ambientes de aprendizagem.

A avaliação de programas de aprendizagem segue o modelo de Kirkpatrick, analisando quatro níveis: reação, aprendizado, aplicação e resultados. Essa abordagem proporciona uma visão abrangente do impacto dos programas na satisfação, aprendizado, aplicação no trabalho e resultados nos negócios.

# data[].attributes.body
Na gestão de Recursos Humanos (RH), é crucial adaptar métricas ou indicadores a cada realidade empresarial. Alguns indicadores estratégicos de RH incluem investimentos em treinamento, turnover (rotatividade), absenteísmo, índices de satisfação, resultado de pesquisas de clima organizacional, índices de produtividade por colaborador, investimento em admissão, faturamento versus folha de pagamento, lucro por colaborador e custos com rescisões.

O clima organizacional, medido através de pesquisas de cultura e clima, é um indicador crucial do grau de satisfação dos colaboradores em relação a diversos aspectos da empresa. Acredita-se que colaboradores satisfeitos impactam diretamente na satisfação do cliente, evidenciando um RH com foco tanto no cliente interno quanto externo.

Indicadores do clima organizacional incluem turnover, absenteísmo, avaliações de desempenho, programas de sugestões, sabotagem, greves, conflitos interpessoais e interdepartamentais, desperdício de material, reclamações no ambulatório médico/licenças médicas.

A relação entre folha de pagamento e faturamento é crucial para analisar os custos com colaboradores em comparação com as receitas da empresa. O turnover, por sua vez, revela a porcentagem de substituição de colaboradores em determinado período, indicando possíveis falhas no processo seletivo, integração, retenção de talentos e competitividade salarial.

Os custos de saída consideram o tempo do RH, gestores e outros funcionários envolvidos em atividades relacionadas ao desligamento de um colaborador. Indicadores de recrutamento e seleção incluem currículos que atendem aos requisitos da vaga, número de vagas preenchidas, candidatos participantes e custos associados ao processo.

A atratividade de candidatos é avaliada através da análise de desistências no processo seletivo, proporcionando insights valiosos para estratégias de Employer Branding. No âmbito do treinamento e desenvolvimento, indicadores como total de horas de treinamento, investimentos, custo médio por hora de treinamento e percentual de investimentos em relação ao faturamento são essenciais para medir o impacto dessas iniciativas.

Em suma, a utilização eficaz desses indicadores é fundamental para uma gestão de RH alinhada às estratégias e necessidades específicas de cada empresa, contribuindo para a melhoria contínua do ambiente de trabalho e o alcance dos objetivos organizacionais.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
A gestão por competências tem se tornado cada vez mais popular no mundo corporativo, e pode ser a chave para melhorar a competitividade das empresas. Por meio da identificação, desenvolvimento e utilização das habilidades dos colaboradores, esse método tende a aumentar o desempenho dos times e alcançar melhores resultados.

A metodologia pode até parecer nova, mas, desde os anos 30, as competências têm sido usadas como forma de gerir o desempenho empregatício nos Estados Unidos. Após o United States Employment Service ser criado, o governo norte-americano sentiu a necessidade de estabelecer parâmetros que tornassem os trabalhos comparáveis entre si. Por isso, surgiu a lei Wagner-Peyser.

O conceito central dessa legislação era um catálogo de tarefas desenvolvido pela autarquia e baseado em competências.

Na atualidade, a gestão por competências entra com o objetivo de identificar os atributos necessários para alcançar os objetivos da empresa.
No livro "Future Skills: The 20 Skills and Competencies Everyone Needs to Succeed in a Digital World" ("Habilidades do Futuro: As 20 Habilidades e Competências que Todos Precisam para Ter Sucesso no Mundo Digital", em tradução livre), o autor Bernard Marr fala sobre como o sucesso exige que as pessoas cultivem suas habilidades para fazer o que as máquinas não podem.

Em uma era na qual a inteligência artificial começa a "sentar ao lado" do colaborador, permitindo às empresas automatizar algumas das tarefas, a gestão por competências ganha ainda mais ênfase, pois ainda uma estratégia baseada na continuidade do aprendizado e na constante atualização das competências dos colaboradores, visando à melhoria contínua da performance organizacional.

De acordo com um levantamento do PageGroup, as habilidades comportamentais mais valorizadas pelos líderes de grandes empresas da América Latina têm sido trabalho em equipe (47,5%), inteligência emocional (33,8%) e comunicação assertiva (28,8%).

Existem diversas maneiras de as empresas adotarem a gestão por competências. Uma das mais utilizadas é a análise de cargos e funções. Nessa análise, é possível identificar quais são as competências necessárias para o desempenho de um determinado cargo ou função.

Outra forma é por meio da análise de perfis profissionais. Nesse caso, são analisados os perfis dos profissionais que já estão na empresa e que se candidatam para uma vaga. Dessa forma, fica mais fácil identificar quais são as competências necessárias para ocupar aquela determinada vaga.

Além dessas duas formas, outra possibilidade é a criação de um sistema de avaliação e desenvolvimento das competências. Nesse sistema, as empresas podem avaliar regularmente os colaboradores e oferecer treinamentos específicos para o desenvolvimento de competências específicas.

Por fim, alguns softwares também podem ser usados para ajudar nas análises e no gerenciamento das competências dos colaboradores. Esses softwares permitem que sejam identificadas rapidamente as competências necessárias para o desempenho de cada cargo, bem como quais são as principais características dos profissionais já existentes na empresa.
Leandro Figueiredo é publicitário, MBA em negócios e diretor de negócios do Atlético

# data[].attributes.attachment_link.title
Gestão por competência e competitividade na empresa | O TEMPO

# data[].attributes.attachment_link.description
Clique para conferir no portal do Jornal O Tempo, de Belo Horizonte, em Minas Gerais. Acesse!

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
A necessidade de incentivar a construção do conhecimento e estimular novas práticas em gestão de pessoas, assim como promover a difusão de metodologias inovadoras, promover a gestão por competências, conceber o desenvolvimento gerencial como instrumento do desenvolvimento institucional, contribuir para a melhoria do gasto público; aumentar a produtividade, assegurar o bem estar no trabalho, ampliar os indicadores de qualidade de vida, desenvolver potencial de liderança, são alguns dos principais objetivos (desafios) a serem alcançados a partir do processo de aprendizagem e disseminação dos conhecimentos propostos neste curso.
Público Alvo:

Seminários - Sobre Temas Transversais em Gestão de Pessoas por Competências

17

Elizabeth Matos Ribeiro
Coordenadora

Telefone: (71) 3283-7368

Email: egp@ufba.br

# data[].attributes.attachment_link.title
Gestão de Pessoas com Ênfase em Gestão por Competências (2ª Oferta)

# data[].attributes.attachment_link.description
A necessidade de incentivar a construção do conhecimento e estimular novas práticas em gestão de pessoas, assim como promover a difusão de metodologias inovadoras, promover a gestão por competências, conceber o desenvolvimento gerencial como instrumento do desenvolvimento institucional, contribuir para a melhoria do gasto público; aumentar a produtividade, assegurar o bem estar no trabalho, ampliar os indicadores de qualidade de vida, desenvolver potencial de liderança, são alguns dos principais objetivos (desafios) a serem alcançados a partir do processo de aprendizagem e disseminação dos conhecimentos propostos neste curso.

# data[].attributes.attachment_link.authors[].name
Elissandra da Mata - INSTITUTO RH NA PRÁTICA

# data[].attributes.attachment_link.title
Técnicas para Recrutamento e Seleção em grande volume | ELIS RESPONDE #25

# data[].attributes.attachment_link.title
Estudo com recrutadores mostra que inteligência artificial torna seleção de candidatos mais eficiente

# data[].attributes.attachment_link.description
Entre as tendências de recrutamento mapeadas pelo artigo, estão a triagem inicial de candidatos a partir de plataformas virtuais, sendo o alinhamento à cultura da empresa um dos critérios para a seleção de profissionais.

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
O cenário do setor de tecnologia para gestão de pessoas é caracterizado por mudanças rápidas e contínuas. A digitalização e automação estão transformando fundamentalmente a forma como as empresas lidam com seus colaboradores.

No mês de setembro aconteceu o Peopletech Summit, evento online de tecnologia para gestão de pessoas que tem o intuito de refletir sobre essas mudanças do setor. O evento é organizado de forma colaborativa entre empresas associadas da ACATE, Associação Catarinense de Tecnologia, que é um dos hubs de inovação do país.

O encontro, que contou com a participação de mais de 3 mil profissionais da área, proporcionou um espaço valioso para especialistas, líderes e profissionais de RH debaterem as questões mais prementes do setor. Dentre as tendências que foram abordadas no evento, que são várias, tendo em vista as profundas mudanças que o setor está experimentando nos últimos anos, listei algumas para comentar com mais detalhes:

People Analytics e Inteligência Artificial

Não poderia falar de tendências de gestão de pessoas, ou de qualquer outro assunto na verdade, sem falar de inteligência artificial. O uso de análises de dados para medir o desempenho e a eficácia das estratégias de RH já é um tópico bem conhecido entre os profissionais do setor, porém a IA está chegando com força para potencializar essas práticas, para prever tendências, identificar candidatos adequados e personalizar a experiência dos funcionários como um todo.

As discussões se concentraram nas implicações éticas e no potencial de melhoria da tomada de decisões.

Digitalização dos processos de RH

As empresas estão cada vez mais adotando soluções tecnológicas para automatizar tarefas repetitivas de RH, dentro de suas diversas atribuições, como recrutamento, seleção, folha de pagamento e gestão de benefícios.

A discussão abordou os benefícios da digitalização desses processo, como a maior eficiência do time, a redução de erros e, consequentemente, a elevação do papel estratégico do RH na empresa.

Aprimoramento na jornada do colaborador

A satisfação, o bem-estar e a experiência do funcionário em toda a jornada corporativa, desde o processo seletivo, até o seu desligamento, se tornaram foco central para os profissionais de gestão de pessoas. O evento abordou como as tecnologias podem ser usadas para criar ambientes de trabalho mais inclusivos e agradáveis, promovendo o engajamento e a retenção em toda essa jornada.

Valorização da comunicação com os colaboradores

Também não poderia deixar de falar na comunicação com os colaboradores, setor que é a especialidade da Progic e que ganhou muito destaque nos últimos anos.

Os profissionais de RH estão cada vez mais cientes da importância de estabelecer uma comunicação eficaz e transparente com seus funcionários, o que envolve estratégias comunicacionais sólidas, com propósito e alinhadas aos objetivos e valores organizacionais, mensagens cada vez mais personalizadas, humanizadas e que coloca o colaborador como protagonista da mensagem e, é claro, muito tecnologia para apoiar toda essa execução de forma estratégica e em escala.
(*) Igor Gavazzi Vazzoler é o fundador e CEO da Progic, empresa de TV Corporativa.
Homework

# data[].attributes.attachment_link.title
Tendências do RH para 2024: People Analytics e IA

# data[].attributes.attachment_link.description
Acompanhe as tendências do setor para o próximo ano

# data[].attributes.attachment_link.title
People Analytics: Ciência e dados para tomadas de decisão em gestão de pessoas

# data[].attributes.attachment_link.title
Remuneração e Salário - Características do Salário

# data[].attributes.attachment_link.title
Empresas repensam práticas de avaliação de desempenho

# data[].attributes.attachment_link.description
Líderes e liderados concordam em um aspecto: ninguém gosta das conversas anuais de performance. Entenda por que eles estão certos

# data[].attributes.attachment_link.title
O Que É Avaliação De Desempenho? Entenda sua Importância e Benefícios

# data[].attributes.attachment_link.title
Como criar um programa de #treinamento e #desenvolvimento em 8 passos | RH Academy

# data[].attributes.attachment_link.readable_text
Renata Rivetti 2 minutos de leitura

A maioria das empresas realiza anualmente pesquisas de clima ou satisfação para traçar planos de melhorias na cultura organizacional e na operação como um todo. Porém, muitas se esquecem de mapear um fator importante para manter ou elevar a produtividade do negócio: a felicidade.

O que elas não se dão conta é que, ao não mapear esse sentimento, acabam perdendo uma oportunidade valiosa de entender as forças e os desafios da companhia para o seu plano de felicidade organizacional, cuja função é medir o quão confortável o colaborador se sente para fazer o que faz na empresa em que atua.

A satisfação é essencial para termos felicidade na vida, mas apenas ela não basta. Por isso, considerando o ambiente organizacional, recomendo que o bem-estar do colaborador seja medido de uma maneira mais ampla, considerando diferentes aspectos emocionais e motivacionais.

Um plano de felicidade corporativa é gratuito e deve trabalhar, essencialmente, para curar dores da empresa.

É possível fazer isso, por exemplo, por meio dos cinco pilares da psicologia positiva: emoções positivas, engajamento, relacionamentos, significado e realização.

Um plano de felicidade corporativa é gratuito e deve trabalhar, essencialmente, para curar dores da empresa. Esses desconfortos podem ser alto turnover, baixa produtividade, baixo engajamento, falta de segurança psicológica ou quiet quitting, entre tantos outros desafios enfrentados pela área de recursos humanos no dia a dia, principalmente em momentos de crises geradas por fatores internos ou externos.

Mas, como medir o Retorno de Investimento no RH, também conhecido pela sigla ROI, que é a abreviação de return on investment?

Para conseguir calcular o ROI da felicidade dentro do ambiente de trabalho, no meu entender, é essencial convidar o responsável pelo RH para todas as reuniões estratégicas do negócio, para que ele sempre esteja atualizado sobre as necessidades da empresa, no quesito equipe, para executar as ações.

Além disso, é preciso ter consciência de que é necessário investir na conscientização da liderança para que, de fato, entenda o que é felicidade corporativa, porque é importante e como atuar.

agir de forma preventiva é o caminho mais estratégico para a sustentabilidade das ações do RH.

Somente com esses dados em mãos o RH poderá separar gastos e investimentos que valem a pena e se justificam daqueles que precisam e podem ser otimizados.

Ter dados e fatos mapeados é, ainda, o caminho mais seguro para conquistar "patrocínio" interno para colocar em prática não só ações de tratamento e cura para as dores da empresa no quesito gestão de pessoas, mas também para agir de forma preventiva, que é o caminho mais estratégico para a sustentabilidade das ações.

Mapear os indicadores de ROI dentro da área de recursos humanos ainda é uma iniciativa que exige muita dedicação de diretores de felicidade e diretores de RH.

Mas todo o esforço é compensado quando, no médio ou longo prazo, comprova-se que colaboradores com bem-estar físico, mental e emocional tendem a ficar menos doentes, usar menos o plano de saúde e faltar menos no trabalho, contribuindo para a melhora de produtos e serviços.

No final, ganha quem contrata e quem foi contratado.

# data[].attributes.attachment_link.title
Como medir o ROI da felicidade? | Fast Company Brasil

# data[].attributes.attachment_link.description
A maioria das empresas realiza anualmente pesquisas de clima ou satisfação para traçar planos de melhorias na cultura organizacional e na operação como um todo.

# data[].attributes.attachment_link.title
Como criar DASHBOARD DE RH com INDICADOR DE CONTRATAÇÃO