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En el nuevo futuro, a causa de las exigencias del sindicato, las cuales los directivos de de Toyota argentina consideraban como injustas; Daniel Herrero, presidente de Toyota Argentina S.A. (TASA), en medio de la incertidumbre y con la necesidad de buscar una solución viable a la problemática existente con los trabajadores sindicalizados, opta por diseñar tres propuestas como estrategia para dar solución a la crisis , y las cuales iba  poner en consentimiento con los lideres sindicales, pero que  a su vez, estas propuestas eran cuestionadas por otros lideres de la fabrica.
Herrero propone las siguientes opciones:

1. Seguir operando con los trabajadores fieles a la empresa, los cuales serias bonificados por su compromiso y responsabilidad. Posteriormente los trabajadores revoltosos irían siendo despedidos y reemplazados poco a poco.

2.  Cerrar la planta totalmente y solamente trabajar con vehículos importados, así de esta manera se librarían del sindicato.

3. Aumentar la producción en la planta y así mismo, serian mas competitivos con el mercado argentino, haciendo que todos los trabajadores se sintieran mas comprometidos con la empresa y todo volviera a la normalidad.

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Daniel Herrero, presidente de Toyota Argentina S.A. (TASA) en 2010. 

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Toyota Motor Corporation (TMC, por sus siglas en inglés). Toyota Motor Corporation (TMC, por sus siglas en inglés). En 1995, Toyota comenzó a vender vehículos importados en Argentina e invirtió US$ 150 millones en la construcción de una planta de fabricación en la zona rural cerca de Zárate, una ciudad portuaria a 90 kilómetros de Buenos Aires.

Coronel Juan Domingo Perón: Fue también un pionero en la creación de «sindicatos sectoriales» en Argentina

Planta de fabricación de Toyota en Zárate (Argentina).

Daniel Herrero, presidente de Toyota Argentina S.A. (TASA) en 2010.  Se sumó a TASA como gerente financiero cuando comenzó la crisis.

Ricardo Pignanelli, secretario general del Sindicato de Mecánicos y Afines del Transporte Automotor (SMATA), sindicato que representaba a los trabajadores de la industria automotriz. El sindicato que representaba a los trabajadores de Toyota, el Sindicato de Mecánicos y Afines del Transporte Automotor (SMATA), se creó bajo este régimen en 1945.

Carlos Menem, candidato peronista, el gobierno de Menen aplicó el «Consenso de Washington» y fomentó la austeridad, la liberalización del comercio y la privatización de las empresas estatales.

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GESTION HUMANA - UNAB 2023 -  Proyecto grupal 6

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GESTION HUMANA - UNAB 2023 -  Proyecto grupal 6

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INTEGRANTES

ANGEL DOMINGO FORERO LOZADA

JOSE LEONARDO SAAVEDRA  NORIEGA

SILVIA JULIANA QUINTERO GRANADOS

CARLOS ALBERTO RINCÓN MARTÍNEZ

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A principios de 2011, Daniel Herrero recorría una de las líneas de producción de la planta de fabricación de Toyota en Zárate (Argentina). TASA producía vehículos en el país desde 1997 en su planta de Zárate y, en 2005, Argentina se había convertido en uno de los cuatro países seleccionados por Toyota Motor Corporation (TMC, por sus siglas en inglés) para ensamblar modelos con la plataforma Vehículo Multipropósito Innovador (IMV) junto con Indonesia, Tailandia y Sudáfrica1.

En 2010, Zárate había aumentado su producción a 70,032 vehículos anuales (de 10,160 en 1997 y 46,162 en 2005) y TASA declaró ingresos de alrededor de US$ 2,000 millones en el ejercicio fiscal con cierre en marzo de 2010 (ver el Anexo 1 para conocer los indicadores financieros claves de TASA)2. Su desempeño era tan malo que a los distribuidores de Toyota en América Latina les resultaba más barato importar vehículos de Tailandia que de Argentina (ver el Anexo 2 para una evolución de los indicadores de desempeño claves de Zárate). ¿O la solución más rentable sería cerrar la planta de Zárate y enfocarse en la logística de importar y vender coches producidos en otras plantas de Toyota, incluso en Tailandia?

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¿Cómo fue el tiempo de los sindicatos, como afecto la empresa?

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¿Cómo fue el tiempo de los sindicatos, como afecto la empresa?

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En el tiempo de los sindicatos, la industria automotriz se vio afectada negativamente ya que no había una buena comunicación, en este caso entre Toyota y los lideres sindicales en Argentina, lo que generaba disminución en la productividad a causa de la incertidumbre que había con relación a si era mas rentable ceder a las demandas de los grupos sindicales que amenazaban constantemente con cese de actividades, o cerrar la planta de producción. Por otra parte, los dirigentes políticos de su momento fomentaban el sindicalismo por intereses políticos, lo que desfavorecía las necesidades de la industria.

Las diferencias culturales era otro detonante que afectaba las relaciones laborales, ya que para el sindicalismo argentino trabajar horas adicionales era considera como una explotación laboral, mientras que en Japón trabajar horas extras era considerado como una oportunidad de percibir mayores ingresos.

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En la Tormenta Perfecta sucedieron una serie de acontecimientos que hizo que Toyota en argentina tuviera que replantear los temas te contratación y capacitación de nuevos empleados y, a su vez, la promoción  y acenso de jefes de área. Lo anterior debido a que:

Se contrató mano de obra no calificada y sin experiencia, de igual manera, Toyota no realizo procesos de inducción y capacitación adecuados.

La promoción de los jefes de área se hacia  sin verificar que cumpliera al 100% con las exigencias del perfil requerido para el cargo.

A los nuevos trabajadores no se les inculcó un sentido de pertenecía por la empresa, lo que generó que fácilmente se inclinaran a formar parte de los sindicatos y a faltar a sus puestos de trabajo provocando disminución en la productividad y rentabilidad de la planta.

Los representantes políticos promovían el sindicalismo, lo que fortaleció los grupos sindicales, aumentando las protestas y las exigencias en temas salariales y laborales; hechos que afectaron negativamente la industria.

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¿Qué lecciones pueden aprender otras empresas que enfrentan problemas similares con sus sindicatos en términos de relaciones laborales y negociación colectiva?

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¿Qué lecciones pueden aprender otras empresas que enfrentan problemas similares con sus sindicatos en términos de relaciones laborales y negociación colectiva?

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Como lecciones importantes se pueden destacar las siguientes:

Mantener un dialogo claro y constante entre empresa y trabajadores sindicalizados con la finalidad de dar soluciones inmediatas a los inconvenientes que vayan surgiendo.

Contar con planes y estrategias de inducción,  capacitación, promoción y desarrollo para empleados nuevos, antiguos y nuevos jefes de área en acenso.

Manejar una política justa de compensación como incentivo para todos los trabajadores.

Contar con un comité de dialogo y resolución de conflictos que medie entre empresa y sindicato.

Buscar soluciones y acuerdos equitativos que satisfagan tanto las necesidades de la empresa como las de los trabajadores.

Diversificar la cartera de productos y explorar oportunidades en mercados emergentes para reducir la dependencia de un solo mercado o producto.

Mantener una comunicación abierta y transparente con los sindicatos para fomentar un ambiente de confianza mutua.

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Algunos de los acontecimientos mas importantes en el caso Toyota y los eventos ocurridos en la Planta de fabricación en Zárate (Argentina) son los siguientes:

1. La reunión de Daniel Herrero, que acababa de ascender a presidente de Toyota Argentina S.A. en 2010,  con Ricardo Pignanelli, secretario general del Sindicato de Mecánicos y Afines del Transporte Automotor , el sindicato que representaba a los trabajadores de la industria automotriz, para discutir las opciones de cara al futuro.

2. Los malos resultados de producción que arrojaron los indicadores de calidad y productividad en la planta de Zárate en el cual se obtenía malos resultados en comparación con plantas similares.

3. La dirección de TASA responsabilizaba al sindicato de gran parte de las ineficiencias de la planta.
El piso de producción vivía en conflicto permanente y bajo la constante amenaza de huelga. Más aún, los ejecutivos de la sede central en Japón no entendían del todo la difícil relación entre TASA y SMATA. « ¿Por qué los representantes sindicales no quieren hacer lo que es mejor para la empresa?.

4. El sistema de producción Toyota: empoderar a los empleados.

5. La estructura y los procesos de fabricación de Toyota se vieron aún más condicionados por la preparación de Japón para la guerra.

6. Los sindicatos industriales se disolvieron y fueron reemplazados por sindicatos corporativos internos, mientras que las prácticas como el empleo vitalicio y los salarios por antigüedad se generalizaron Durante varias décadas siguientes, las empresas y los trabajadores japoneses se valieron de estas prácticas que fueron creadas e implementadas para la Segunda Guerra Mundial.

7. El sistema funcionó con gran eficacia durante el proceso de adaptación a la crisis del petróleo en la década de 1970 porque los sindicatos internos no exigieron aumentos salariales drásticos. Los trabajadores sabían que ellos y los directivos de las empresas estaban en el mismo barco, por lo que los reclamos salariales excesivos hundirían el barco y terminarían por ahogar a todos los que iban a bordo.

8. El proceso de identificar y eliminar los desperdicios pasó a conocerse como kaizen y los trabajadores eran fundamentales en este proceso. Todos los procesos estaban diseñados de manera meticulosa en términos de contenidos, secuencias, sincronización y resultados. Los trabajadores participaban del proceso de diseño y hacían recomendaciones de mejoras basadas en su propia experiencia.

9. Toyota supervisaba de cerca el desempeño de los proveedores y cuando surgían problemas, los gestionaba de manera conjunta y ejercía presión sobre ellos para que mejoraran su desempeño. «La manera de Toyota» establecía los principios rectores y los valores comunes en los que se basaba el TPS y el enfoque de gestión de la compañía.