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Qué  cambios ha generando el Covid 19 en 

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Qué  cambios ha generando el Covid 19 en 

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1. Tu negocio (producción y comercialización)
2. En las necesidades de tu cliente
3. En ti como líder

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1. Hobbie
2. En que mercado te mueves
3. ¿Cuál es tu "sueño" de negocio?

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¿Qué cosas nuevas deberías de incorporar para mejorar tu Proyecto de agronegocio considerando lo aprendido en este tema ? También podría haber cosas que debes cambiar en ti

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¿Qué cosas nuevas deberías de incorporar para mejorar tu Proyecto de agronegocio considerando lo aprendido en este tema ? También podría haber cosas que debes cambiar en ti

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Comprender que la estrategia es lo que le da sentido y sostenibilidad al negocio

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Comprender que la estrategia es lo que le da sentido y sostenibilidad al negocio

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En cada punto registrar como equipo sus conclusiones

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En cada punto registrar como equipo sus conclusiones

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Entender y definir la Visión, Misión y Valores de un negocio 

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Entender y definir la Visión, Misión y Valores de un negocio 

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Analizar interna y externamente a la empresa para tener un diagnóstico de la empresa

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Analizar interna y externamente a la empresa para tener un diagnóstico de la empresa

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Entender y definir las Prioridades estratégicas, Escenario y Estructura de objetivos 

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Entender y definir las Prioridades estratégicas, Escenario y Estructura de objetivos 

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Realizar la formulación y priorización de estrategias

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Realizar la formulación y priorización de estrategias

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Saber  qué es y que contiene un plan de acción

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Saber  qué es y que contiene un plan de acción

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7 nuevas tendencias post Covid-19 del pensamiento estratégico en los negocios | Sylvia Hernández

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Con base a las señales contextuales de los últimos 12 meses, lleve acabo un estudio prospectivo, que me permitió identificar y desarrollar 7 tendencias que deben ser consideradas dentro del pensamiento estratégico del negocio que detonará su reinvención para enfrentar el contexto post COVID 19, considerando que no regresaremos a la realidad que se vivía antes de la Pandemia.

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¿Cuál es la principal característica de tu cliente y cuál es su necesidad más importante?

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¿Cuál es la principal característica de tu cliente y cuál es su necesidad más importante?

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EN EQUIPO DETERMINAR  4 ELEMENTOS (habilidades, capacidades, etc.) QUE DEBEN  ESTAR PRESENTES PARA TENER ÉXITO EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

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EN EQUIPO DETERMINAR  4 ELEMENTOS (habilidades, capacidades, etc.) QUE DEBEN  ESTAR PRESENTES PARA TENER ÉXITO EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

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¿Qué nuevas ideas puedes tener para tu empresa  o negocio, en términos de Visión, Misión y Valores?

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¿Qué nuevas ideas puedes tener para tu empresa  o negocio, en términos de Visión, Misión y Valores?

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1.- Me gusta leer, escuchar música, soy proactivo y busco nuevas formas de iniciar un negocio o mejorar los que tengo.
2.- En el mercado de la construcción y negocios de la comida.
3.- Me gustaría lograr un conglomerado de empresas que tengo en mente y que poco a poco iré comenzando, que sean empresas sustentables así mismo que haya armonía entre ellas.

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Hobbie - Videojuegos,leer,investigar,deportes.
Mercado - Producción agrícola y tecnología agrícola como riego y automatización.
Sueño de negocio - Lograr cerrar el círculo de producción a comercialización de flores en exportación.

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1. Leer, aprender cosas nuevas.
2. Agricultura.
3. Una industria mas tecnificada.

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1. Hobbie
Caminar
2. En que mercado te mueves:
Valor agregado de productos (hojas verdes y avícolas y granos)
3. Restaurante y Hotel boutique colonial.

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1. Ejercicio, leer, cocinar
2. sector alimenticio y agricultura
3. Tortillería que involicre maíces criollos, a traves de un manejo sustentable que beneficie potencialmente a las familias productoras de maíz criollo

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Ser abierto a cualquier opinión, ser debatibles y sobre todo que poco a poco seamos más afines y poder crear un negocio rentable, creo que tenemos la capacidad.

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APORTAR IDEAS A LOS COMPAÑEROS Y APORTAR IDEAS EN EL CHAT PARA TENER MAYOR RETROALIMENTACIÒN O IDEAS.

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Respetar las opiniones de los compañeros y buscar añadirles valor de manera positiva

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retroalimentar y dar valor agregadoa las ideas de todos los compañeros

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Muy poco o escaso conocimiento de las nuevas herramientas tecnologicas y sus beneficios, mejorar costos y aumentar la productividad.

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GENTE QUE QUIERE SALIR DE LA CIUDAD A UN LUGAR MUY TRANQUILO.
NECESIDAD SALIR DE LA RUTINA.

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Poder consumir una verdadera tortilla que NO sea chatarra, y en su lugar sea nutritiva, libre de harinas, colorantes, gomas o conservadores.

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Mi cliente son floristas para eventos sociales y personas que desean obsequiar diseños florales, su necesidad más importante es acortar el tiempo de trayecto de las flores a sus talleres para que las flores lleguen frescas y en perfecto estado y disminuir el costo de estas.

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Son personas que buscan cosas nuevas que probar (hamburguesas) ya que nuestra hamburguesa tiene rasgos diferenciadores a comparación de la competencia.
Su necesidad es satisfacer su hambre de una manera diferente mientras que disfruta de un buen momento en las instalaciones de la hamburguesería.

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COMPRAR SIEMPRE CARNE CON LOS MISMOS ESTANDARES DE CALIDAD E INOCUIDAD Y TENER TODO LO RELACIONADO A LA CARNE ASADA EN UN MISMO LUGAR. 

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COMPRAR SIEMPRE CARNE CON LOS MISMOS ESTANDARES DE CALIDAD E INOCUIDAD Y TENER TODO LO RELACIONADO A LA CARNE ASADA EN UN MISMO LUGAR. 

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AHORA SI DE LA LECHUGA (ENSALADAS)
1. Logística de abasto. en producción cuidados severos en el personal.
2. Mi cliente es mas exigente en la calidad del producto.
3. Redireccionar mis objetivos.

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1. La escases de materias primas e insumos para la produccion, asi como el cierre de envios hacia otros paises.
2. La necesidad de solucionar problemas de fertilizacion, control de malezas, exportar sus productos terminados que muchas veces son perecederos.
3. De cierto modo nos obligo a buscar nuevas manera y soluciones para enfrentar estas eventualidades.

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En producción los incrementos de los costos y comercialización la disponibilidad para transportar los productos.
en la necesidad se está viendo un cambio más hacia el ecommerce y dn la venta flexible de acuerdo a cada cliente específico.
Como líder a buscar nuevos caminos para seguir resolviendo la necesidad de los clientes, ser más creativo.

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1. Considero que el Covid 19 de un área de oportunidad muy importante, mis ventas aumentaron potencialmente porque mi competencia aun no estaba lista para cambiar su forma d distribución. Para ese momento yo ya habia posicionado mis productos con consumo 100% en linea y entrega a domicilio.
2. pudimos satosfacer la necesidad de tener un producto de canasta basica en cada domicilio sin necesidad de contacto
3. identifique áreas de oportunidad, las necesidades que el mercado esta buscando y la adaptación constate

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1.- Ha habido una reducción en la producción ya que la gente no sale por el temor al contagio a pesar de que he hecho comercialización (la verdad no lo he hecho mucho por falta de tiempo con otras actividades, sin embargo necesito comentarios y consejos de como puedo atacar esa debilidad en mi negocio).

2.- Las necesidades cambiaron, en un principio comían en el local posterior a la pandemia la necesidad de entrega a domicilio se volvió un reto, pero pudimos solucionarlo con la distribución de plataformas digitales.

3.- Fueron semanas complicadas en el hecho de que hubo días en los que no se vende nada y debes de mostrar fortaleza y ánimo hacía tus colaboradores para que no se rindan y también propongan nuevas ideas para la comercialización del producto.

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Tuve que agilizar las entregas a domicilio. Comprar de manera masiva cubrebocas, gel, sanitizantes, etc. 

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Tuve que agilizar las entregas a domicilio. Comprar de manera masiva cubrebocas, gel, sanitizantes, etc. 

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1. Adaptación
2. Búsqueda de la información
3. Capacidad de análisis
4. Liderazgo
5. Ejecución

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Conocimiento de mercado
capacidad financiera
marco legal
Conocimiento (técnico, operativo, logistico etc)

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1. Creatividad
2. Liderazgo
3. Flexibilidad par adaptarse a los cambios
4. Mantener el enfoque
5. Investigación

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pensé siempre en lo que mi cliente "podría" gustarle mas no lo que realmente le gusta con un estudio mas estricto, me paso ya con un producto que no ah tenido la aceptación en el mercado que pensabamos.

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Podria hacer una planeacion considerando al cliente primero por lo tanto me di cuenta de lo complejo que puede ser la adopcion de las nuevas tecnologias ya que la mayoria de los productores son de edad mayor.

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1.- Más comercialización (Negocio).
2.- Fijarme primero en el cliente (Negocio).
3.- Planear y ejecutar de manera más eficiente (Personal).

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Saber interpretar el silencio de mis clientes, el que no regresen también es un tipo de silencio.

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Saber interpretar el silencio de mis clientes, el que no regresen también es un tipo de silencio.

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Implementar la escucha activa de los pensamientos de los clientes acerca de mi producto.
Establecer la necesidad del cliente de antemano para así diseñar un producto acorde a esto.

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considerar nuevas esrategias de acercamiento con mis clientes
seguir buscando cual es la tendencia de consumo y adaptarme

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1.-Disfrutar a mis hijos. 2.- Agricultura. 3.-Aprender a buscar opciones de mercado para la comercialización de hortalizas(tomate,ajo,chiles orgánicos) dándole un valor agregado a los productos que no cumplen con los estándares de calidad.

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1.-Disfrutar a mis hijos. 2.- Agricultura. 3.-Aprender a buscar opciones de mercado para la comercialización de hortalizas(tomate,ajo,chiles orgánicos) dándole un valor agregado a los productos que no cumplen con los estándares de calidad.

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Innovación en el sector de Fast Food.

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Ser un referente en la producción de flores en el norte de México y sur de USA

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compañerismo:participación,solidaridad,trabajo en equipo para enferentar los retos que se presenten día a día.

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compañerismo:participación,solidaridad,trabajo en equipo para enferentar los retos que se presenten día a día.

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Trabajamos con pasion, humildad y ganas de superacion, buscando la mejora conjunta de todos los que formamos parte del Agro.

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Compartir nuestra pasión y acercar al consumidor nuevas alternativas de consumo de maíz criollo nixtamalizado a través de nuestros productos

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Podría explicar nuevamente el día de mañana los datos de la base de datos de TradeMap por favor.

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World Bank Open Data from The World Bank: Data

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Instituto Nacional de Estadística y Geografía. INEGI

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Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI)

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Página oficial del INEGI donde se ofrece información estadística, geográfica y económica a nivel nacional y por entidad federativa. Información generada por el Instituto y otras dependencias del gobierno nacional.

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Para ver otros requisitos no arancelarios

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Para ver otros requisitos no arancelarios

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Market Access Map is a free analytical portal that allows users to , , and customs tariffs, tariff-rate quotas, trade remedies and non-tariff measures applicable to a specific good in any market in the world. The web-application is interactive, simple and easy to use.

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Reflexionar sobre el rumbo que debemos tomar, trazar las líneas de acción primordiales y tener claro sus relaciones causa-efecto, es lo que nos va a ayudar, ante determinados vaivenes del entorno, a que podamos aplicar lo que hemos planeado con conocimiento de causa, como suele decirse. Por ello, en entornos tan vulnerables como el actual, el análisis de escenarios se convierte en un socio indispensable para la dirección estratégica.

Lo que hoy en día se conoce como análisis de escenarios es una formalización de este proceso. Este tipo de análisis basados en un "qué pasaría si..." han formado parte de la historia y han acompañado los procesos de toma de decisiones empresariales. Son conjuntos de circunstancias futuras que se presentarán si ciertas tendencias continúan y si se cumplen ciertas condiciones.

Trasladándose al mundo empresarial, los modelos de negocio de algunas compañías se desarrollan sobre planes estratégicos estáticos. Sin embargo, este enfoque sólo es válido para aquellas empresas que operan en mercados estables, pero, actualmente ¿cuál mercado es estable?

Los análisis de escenarios permiten atenuar la inestabilidad de los mercados proveyendo un marco racional para la toma de decisiones en el contexto de los diversos futuros posibles. El solo acto de proyectar escenarios que se basan en datos y tendencias nos forzará a desafiar nuestras suposiciones sobre el futuro. El dar forma a los planes de negocio y tomar decisiones basándonos en los escenarios posibles (no sólo los probables), será la mejor manera de planear en medio de un mercado cada vez más cambiante.

Origen del análisis de escenarios

El análisis de escenarios es una práctica que ha existido desde los orígenes del hombre.

Cristóbal Colón en sus viajes contemplaba la posibilidad de que sus buques pudieran ser afectados por tormentas o piratas. Decidía cómo reaccionaría ante cada uno y qué consecuencias podrían acarrear. Se imaginaba varios escenarios y distintas respuestas a los mismos, considerando la posibilidad de cada uno de ellos. Basado en esta información, y en lo que él pronosticaba que sería el resultado de cada uno, planificaba su próximo viaje.

Entonces, ¿qué es el análisis de escenarios?

El análisis de escenarios, al igual que otras técnicas analíticas estructuradas, es una herramienta complementaria y no sustitutiva de los métodos cuantitativos y cualitativos existentes.

Se trata de una herramienta que estimula la creatividad, amplía perspectivas, desafía los marcos cognitivos preestablecidos y genera nuevas preguntas de investigación.

El análisis de escenarios consiste en una interacción modelada con el entorno, con los directivos de la compañía y con expertos multidisciplinarios para pensar cuáles pueden ser, en un futuro no muy lejano (entre cinco y 10 años), las principales fuerzas que afectarán al mercado y a nuestra empresa en particular. Con esa información y, en función de los diferentes equilibrios que puedan adoptar dichas fuerzas, se dibujarán entre tres y cinco posibles escenarios a los que podría tener que enfrentarse nuestra compañía en el horizonte temporal analizado.

Lo que dicen los autores:

Herman Kahn (1922 - 1983), fue un hombre reconocido por sus aportes dados respecto a la teoría de juegos aplicada a la estrategia militar y la economía. afirmaba que "los escenarios son intentos de describir con cierto detalle una secuencia hipotética de hechos que puede conducir a una situación futura plausible".

Michel Godet, quien actualmente tiene 73 años, es otro autor reconocido y estrechamente relacionado con el análisis de escenarios y la prospectiva, quien la define como "aquel esfuerzo por lograr una previsión o anticipación que permita aclarar la acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables".

Philippe Durance, afirma que "un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y por la serie de hechos que permiten pasar de la situación original a la situación futura"

Peter Schwartz define los escenarios como "narraciones que pueden ayudarnos a reconocer y a adaptarnos a los aspectos cambiantes del entorno presente".

Los Ejes de Schwartz permiten construir escenarios objetivos identificando un foco, las fuerzas llave y tendencias del entorno, de esta manera se logra elaborar escenarios útiles para definir esquemas de decisión posibles y de contingencia

Análisis de escenarios y planeación estratégica ¿qué los diferencia?

Análisis de escenarios y planeación estratégica, es importante aclarar ambos conceptos ya que los mismos están estrechamente relacionados, cada uno referencia al otro y se mezclan entre sí.

El análisis de escenarios se encuentra íntimamente asociado con la planificación estratégica ya que permite identificar señales de alerta temprana y valorar las fortalezas y debilidades de la organización, ayuda a generar opciones estratégicas, y a evaluar los riesgos de cada curso de acción a partir de las incertidumbres identificadas, visualizar la gama de futuros posibles alerta de rupturas potenciales, de los caminos que conducen a ellas y de las consecuencias que entrañan.

En sí mismo el análisis de escenarios es diferente a la planificación estratégica, pero se podría afirmar que es una precondición necesaria de esta, ya que el análisis de escenarios permite una evaluación antes de definir la estrategia a implementar.

La planificación estratégica, entonces, debería tomar como punto de partida el análisis de escenarios teniéndolo como un input clave más del proceso que pondrá un énfasis fundamental en la flexibilidad y adaptabilidad de los modelos de negocio.

Y, ¿cómo se hace el análisis de escenarios?

El análisis de escenarios se hace respondiendo a múltiples preguntas bajo la estructura de "qué pasaría si", imaginando numerosos futuros posibles. La construcción de escenarios aproxima a posibles resultados relevantes, de causas variables, en combinaciones esperadas e inesperadas con el fin de generar múltiples situaciones futuras, algunas de ellas sorprendentes, pero todas ellas plausibles.

La construcción de escenarios no aspira a plasmar todos los escenarios posibles ya que su número sería inmanejable y la técnica analítica perdería utilidad. Cabe recordar que la finalidad no es adivinar lo que va a suceder, sino aprender de los futuros alternativos.

Normalmente visualizamos el futuro como una proyección del presente, con cambios lineales e incrementales, pero, los futuros múltiples y alternativos del análisis de escenarios, nos ayudan a tomar conciencia de posibles disrupciones, de las relaciones causales entre las variables que dan forma a los escenarios, del impacto y relevancia de los procesos de cambio en general y de cómo estos pueden afectar a la organización.

Ahora, revisemos juntos los pasos para crear escenarios y relacionarlos con la planeación estratégica:

1. Definir el alcance:

En esta etapa debemos clarificar el objeto de estudio, el horizonte temporal, el ámbito geográfico y los principales actores involucrados.

2. Identificar tendencias o drivers:

Se trata de identificar tendencias que afectarán de manera relevante la realidad que estamos estudiando y que muy probablemente van a permanecer activas, o a intensificarse, en el periodo temporal de nuestro estudio.

Recuerde que estas tendencias son parte esencial del contexto que condiciona el futuro.

Como ejemplo ilustrativo básico, mencionamos estas 10 tendencias del 2021:

1. Cuidado de la salud.

2. Protección del medio ambiente.

3. Resiliencia y salud mental.

4. Actividades al aire libre.

5. Combinación de lo físico y lo virtual.

6. Servicios flexibles y soporte.

7. Consumidores informados.

8. Seguridad e higiene.

9. Ahorro consciente.

10. Adaptación al home office.

3. Separar certezas de incertidumbres (ten cuidado con los cisnes negros):

Las certezas son aquellas tendencias o drivers que el grupo de personas que están realizando este análisis defiende más y sobre las cuales existe algún tipo de estudio o investigación que soporta su ocurrencia.

Las incertidumbres son aquellas tendencias o drivers que pueden ser o no importantes, y cuyos factores subyacentes pueden cambiar.

Teniendo claro que es cada una, entonces debemos separarlas, elaborar un listado priorizado de ellas, colocando en principio las catalogadas como certezas y asignando a cada una un valor numérico en función de su impacto y de su nivel de incertidumbre.

Hecho esto, debe prestarse especial atención a los drivers con altos niveles de impacto y de incertidumbre, pues, a partir de ellos, pueden derivarse varios escenarios relevantes.

Aquí debemos detenernos un poco y hablar de los famosos cisnes negros. Podríamos entenderlos como incertidumbres con valores extremos, de muy elevado impacto y altamente improbables, como, por ejemplo:

La caída del muro de Berlín

Los atentados del 11 de septiembre

La burbuja de las "puntocom" en 2001

El colapso financiero del mercado inmobiliario de los Estados Unidos durante la crisis de 2008.

La pandemia por COVID19 que vivimos actualmente.

Siendo conscientes de su existencia y potencial impacto, no conviene abusar de ellos a la hora visualizar escenarios pues de lo contrario el resultado perderá entereza.

Estos eventos no tienen precedentes y, por lo tanto, ocurren de forma inesperada. Tienen un gran impacto y pueden tener una previsibilidad retrospectiva, es decir, aunque son casi imposibles de predecir y, por lo tanto, casi imposibles de mitigar, en retrospectiva parecen como si fueran obvios e inevitables.

Aquí les mostraremos dos visiones, un poco contradictorias, respecto al cisne negro que estamos viviendo actualmente: la pandemia por Covid 19, una visión es la del Foro Económico Mundial, y otra la de Bill Gates:

Los miembros del Foro Económico Mundial que contestaron la encuesta de "Riesgos derivados del cambio climático" no consideraron la posibilidad de una pandemia como un riesgo a tener en cuenta, ni la habían considerado en muchos años. En la encuesta de 2007 la posibilidad de una pandemia era considerada como 4º riesgo en cuanto a impacto, en 2008 como 5º en impacto, en 2015 las enfermedades contagiosas estaban en la 2ª posición en impacto (época del Ébola) y en 2020 estas enfermedades estaban en 10ª posición también en cuanto a impacto.
¡En contraste con lo anterior, Bill Gates lo tenía claro!
En una charla realizada en TED Talk 2015, Bill Gates decía que: "si algo ha de matar a más de 10 millones de personas en las próximas décadas, probablemente será un virus muy infeccioso, más que una guerra. No misiles, sino microbios. En parte la razón de esto es que se han invertido enormes cantidades en disuasivos nucleares. Pero en cambio, muy poco en sistemas para detener epidemias. No estamos preparados para la próxima epidemia .

¿Ahora se entiende por qué esta etapa es una de las más importantes del trabajo y por qué se sugiere que el grupo que la lidera sea un grupo interdisciplinario, con alto conocimiento del objeto de estudio y experiencia para, de esta manera, asegurar la reflexión colectiva adecuada?

4. Crear los escenarios:

De tres a cinco escenarios son los recomendados, aunque las combinaciones potenciales de los valores de los drivers permiten construir más.

Contar con menos de cuatro escenarios podría hacer que optemos por el escenario más moderado. Más de cinco escenarios resultaría poco manejable.

Inevitablemente esto supone seleccionar escenarios entre las múltiples potenciales combinaciones de valores de los drivers.

Una forma de hacerlo podría ser la siguiente:

Escenario # 1: Escenario prudente, sin grandes cambios respecto de la situación actual.

Escenario # 2 y # 3: Escenarios en los cuales involucramos certezas e incertidumbres con nivel de probabilidad e impacto moderados.

Escenario # 4 y # 5: Escenarios "improbables" en los cuales involucramos certezas e incertidumbres de gran impacto y excepcionales.

Para cada escenario, se debe escribir una historia donde se expresa cómo se llega a ese hipotético futuro y todos los elementos que fueron tenidos en cuenta por los miembros del equipo de análisis para llegar allí.

5. Revisión y definición del conjunto final de escenarios

El objetivo de esta etapa es validar la consistencia de los escenarios definidos en el paso anterior.

Escribir la historia de cada escenario nos ayuda a fijarnos si existen incongruencias que nos hagan volver algunos pasos atrás y reevaluar los drivers, su priorización y hasta los escenarios resultantes.

Por ejemplo, notar que uno de los drivers necesita mayor tiempo para materializarse puede llevarnos a sacar su impacto del escenario o a que tome fuerza un driver que pasamos desapercibido al inicio del análisis.

Cuando ya se ha revisado y se cuenta con escenarios finales, se debe dar un gran título, que llame la atención, sea fácil de recordar y sea conciso, de tal modo que contextualice y facilite su comprensión.

Recuerda que estas etapas no son lineales, es probable que a lo largo del proceso se repitan iteraciones entre varias etapas con el fin de profundizar en la investigación e identificar o declinar tendencias, incertidumbres clave y escenarios.

6. Incluir los escenarios en la planificación estratégica de la empresa:

Para incluir los escenarios en la planeación estratégica debemos realizar un análisis PESTEL pues es fundamental evaluar la organización en cada uno de los escenarios definidos.

A partir de las conclusiones de esta evaluación, se deben plantear nuevas estrategias de acuerdo con el escenario apuesta, es decir, planteamientos concretos enfocados al escenario que hemos elegido para construir porque es el futuro que queremos que ocurra.

Te recomiendo leer: Diferencia entre estrategia y planeación estratégica y el artículo: Características de una Estrategia Exitosa

Para cada escenario, se desarrolla un PESTEL y, para traducir los resultados en aspectos de su planeación estratégica le damos algunos consejos:

Cada uno de los factores PESTEL puede convertirlos en una perspectiva.

Convertir cada una de las oportunidades y amenazas detectadas en hipótesis y luego cada hipótesis en objetivos estratégicos.

Comprender la lógica de causa y efecto entre ellos.

Cuantificarlos con métricas de actuación y de resultado o probablemente KPIs, OKRs.

Plantear iniciativas estratégicas para blindar a la empresa de las amenazas identificadas y describir los planes de acción con el detalle de las tareas, fechas y presupuestos.

Y, para colocarle la cereza a nuestro pastel, podemos diseñar el Balanced Scorecard.

En Pensemos nos apasiona la estrategia, por ello, si quiere conocer cuáles son los pasos siguientes para desarrollar e implementar su estrategia lo invitamos a leer los siguientes 4 artículos de nuestro blog, en ellos podrá encontrar información valiosa y oportuna para continuar con esta etapa de inclusión de los escenarios en una planeación estratégica basada en la metodología Balanced Scorecard:

Por último, pero no menos importante debemos vigilar la evolución de todas las tendencias o drivers y contrastarlos con los escenarios construidos.

Para ello nos podemos apoyar en indicadores que permitan seguir el comportamiento de cada driver , medirlos frecuentemente, analizarlos para determinar señales de alerta temprana que avisen de la inminencia de un determinado escenario (diferente al escenario apuesta).

Este análisis sistemático es de vital importancia para determinar si debemos cambiar de estrategia.

Para las organizaciones a quienes les resulten gran cantidad de indicadores a analizar, es recomendable incorporar la analítica de datos para lograrlo.

Para finalizar revisemos algunas claves de éxito para desarrollar un análisis de escenarios y vincularlo a la planeación estratégica:

Esperamos que esta información le sea de ayuda, una prueba de la utilidad de los análisis de escenarios es el hecho de que, cada vez con mayor frecuencia, es empleado como una herramienta para afrontar la incertidumbre en entornos empresariales.

Recuerde que puede suscribirse a nuestro blog para conocer más de este y otros temas relacionados y que igual o más crucial que un buen análisis de escenarios es un software de Cuadro de Mando Integral, que le ayudará a llevar su planeación estratégica del papel a la realidad.

En Pensemos contamos con la experiencia necesaria para acompañarlo en el proceso. Si tiene alguna duda sobre este tema, no dude en comunicarse con nosotros .

¡Hasta una próxima oportunidad!

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¿Cómo hacer análisis de escenarios para la planeación estratégica?

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Reflexionar sobre el rumbo que debemos tomar, trazar las líneas de acción primordiales y tener claro sus relaciones causa-efecto, es lo que nos va a ayudar, ante determinados vaivenes del entorno, a que podamos aplicar lo que hemos planeado con conocimiento de causa, como suele decirse.

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El Cisne Negro: El Impacto De Lo Altamente Improbable (Spanish Edition)

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QUe ES UN CISNE NEGRO? PARA EMPEZAR, ES UN SUCESO IMPROBABLE, SUS CONSECUENCIAS SON IMPORTANTES Y TODAS LAS EXPLICACIONES QUE SE PUEDAN OFRECER A POSTERIORI NO TIENEN EN CUENTA EL AZAR Y SOLO BUSCAN ENCAJAR LO IMPREVISIBLE EN UN MODELO PERFECTO. EL eXITO DE GOOGLE Y DE YOUTUBE Y HASTA EL 11 -S SON .

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Un viaje a través de los 25 errores de lógica más significativos que comete nuestro cerebro. Una mochila repleta de amenas historias, retos mentales y divertidas paradojas que explican de modo sencillo cómo funciona realmente nuestro pensamiento. Un mapa, inspirado en los más prestigiosos estudios, que nos señala las carencias de nuestro cerebro de cazadores-recolectores. Conocerlas resulta imprescindible para sobrevivir en la actual era tecnológica. Aprovecharlas otorga una clara ventaja, tanto en lo personal, lo profesional, como en el mundo de los negocios. Una brújula de 25 secciones con "psiconsejos"; las instrucciones que ayudan a activar nuestra economía, nuestro trabajo e incluso nuestra suerte. Una guía pionera en acercar al gran público la novedosa temática de los sesgos (errores) mentales. Si quiere cambiar su destino... comience su viaje ahora.

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SESGOS MENTALES: La basura cerebral que debe eliminar para jugar con ventaja en la vida (Spanish Edition)

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Un viaje a través de los 25 errores de lógica más significativos que comete nuestro cerebro. Una mochila repleta de amenas historias, retos mentales y divertidas paradojas que explican de modo sencillo cómo funciona realmente nuestro pensamiento. Un mapa, inspirado en los más prestigiosos estudio...

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Elon Musk cree que todos los niños deberían aprender estos 50 sesgos cognitivos | Gigonway

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¿Sería el mundo más racional si hiciéramos lo que Musk sugirió recientemente y enseñáramos a los niños los sesgos cognitivos en la escuela? Independientemente de lo que pienses de los numerosos escándalos de Elon Musk en Twitter, de sus a veces extrañas declaraciones públicas y de sus pasadas facturas fiscales, una cosa es segura.

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Objetivo: Refrescar de manera nutritiva y saludable al mundo, buscando un producto rentable con un impacto social.

Estrategia: Convertir el producto en un polvo o capsulas y utilizarlo como suplemento alimenticio (Super Food).

Tendencias: Cuidado del medio ambiente y aprovechamiento circular de los productos derivados.

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Tendencia de consumo enfocado a que el cosumidor este constantemente informado, cuidado de la salud
proteccion del medio ambiente.

Identificar la oportunidad de mercado y la probable disminucion de margen de utilidad por la creacion de empresas que puedan satisfacer la misma necesid.

Estrategia:
¿Qué hacer si el margen de utilidad reduce?

Innovar constantemente el acercamiento del producto ( Deshidratado, crudo, conservas y crear comunidad con los consumidores a traves del acercamiento de dinamicas con recetarios)

Buscar las técnologias que hagan que la semilla se pueda adaptar al clima de México y convertirnos en productores

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Producción de tomate de árbol en invrnadero.

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Grupo 3 Tomate valor agregado empacar en alto vacio

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Grupo 3 Tomate valor agregado empacar en alto vacio

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Objetivo estratégico: Reducir los índices de colesterol y ayudar a disminuir la obesidad en América en los próximos 3 años.

Prioridad estratégica: Alcanzar a llegar a todo el mercado nacional para ayudar a la población con sobre peso en América.

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What is Violent Communication? If "violent" means acting in ways that result in hurt or harm, then much of how we communicate--judging others, bullying, having racial bias, blaming, finger pointing, discriminating, speaking without listening, criticizing others or ourselves, name-calling, reacting when angry, using political rhetoric, being defensive or judging who's "good/bad" or what's "right/wrong" with people--could indeed be called "violent communication." What is Nonviolent Communication? Nonviolent Communication is the integration of four things: consciousness, language, communication, and means of influence. Nonviolent Communication serves our desire to increase our ability to live with choice, meaning, and connection, connect empathically with self and others to have more satisfying relationships, and to share resources so everyone is able to benefit.
5,000,000 COPIAS VENDIDAS EN TODO EL MUNDO - TRADUCIDO A MAS DE 35 IDIOMAS ¿Qué es la comunicación violenta? Si ser "violento" significa actuar de forma que lastima o daña, una buena parte de nuestra comunicación - cuando incluye juzgar a otros, hacer bullying, tener prejuicios raciales, echar la culpa, acusar, discriminar, hablar sin escuchar, criticar a otros o a nosotros mismos, insultar, reaccionar cuando tenemos rabia, usar retórica política, estar a la defensiva o juzgar a otros de "buenos / malos" o de actuar "bien / mal" - podría en efecto llamarse "comunicación violenta". ¿Qué es la Comunicación No Violenta? La Comunicación No Violenta es la integración de cuatro aspectos: - Consciencia: una serie de principios que ayudan a vivir desde la compasión, la colaboración, la valentía y la autenticidad. - Lenguaje: entender cómo las palabras contribuyen a crear conexión o distancia. - Comunicación: saber cómo pedir lo que queremos, cómo escuchar a otros incluso cuando no estamos de acuerdo y cómo orientarnos hacia soluciones que funcionen para todos. - Medios de influencia: compartir el "poder con otros" en ve

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Comunicación No Violenta: Un Lenguaje de Vida;Nonviolent Communication Guides

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What is Violent Communication? If "violent" means acting in ways that result in hurt or harm, then much of how we communicate--judging others, bullying, having racial bias, blaming, finger pointing, discriminating, speaking without listening, criticizing others or ourselves, name-calling, reacting when angry, using political rhetoric, being defensive or judging who's "good/bad" or what's "right/wrong" with people--could indeed be called "violent communication."

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Cómo ganar amigos e influir sobre las personas

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Cómo ganar amigos e influir sobre las personas

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El asesoramiento sólido y comprobado de Dale Carnegie ha llevado a innumerables personas a la cima del éxito en sus negocios y vidas personales. Uno de los primeros best sellers de autoayuda, fue publicado por primera vez en 1936 y lleva vendidas 15 millones de copias a nivel mundial. Dale Carnegie escribió este libro con el propósito de ser un suplemento a su curso sobre oratoria y relaciones humanas y nunca se imaginó que se convertiría en un éxito de ventas y que la gente lo leería, lo criticaría y viviría según sus reglas. Carnegie entrevistó a muchas personas de renombre para tomar ejemplos de sus vidas. Entre ellas están Edison, Franklin D. Rooselvelt y James Farley.

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Cómo ganar amigos e influir sobre las personas

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El asesoramiento sólido y comprobado de Dale Carnegie ha llevado a innumerables personas a la cima del éxito en sus negocios y vidas personales. Uno de los primeros best sellers de autoayuda, fue publicado por primera vez en 1936 y lleva vendidas 15 millones de copias a nivel mundial.

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Empieza con el porqué: Cómo los grandes líderes motivan a actuar (Gestión del conocimiento)

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Nueva edición en castellano del primer libro de Simon Sinek que en poco tiempo ya se ha convertido en un clásico ya que es la base de uno de los vídeos TED más visionados.Para Sinek, lo importante no es tanto qué es lo que haces como el porqué lo haces.

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Es una empresa mexicana con mucho éxito y que tiene muy trabajado la cadena de valor, productos comercializados muy innovadores y para la nueva tendencia en el consumo. Además con una filosofía muy padre

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Es una empresa mexicana con mucho éxito y que tiene muy trabajado la cadena de valor, productos comercializados muy innovadores y para la nueva tendencia en el consumo. Además con una filosofía muy padre

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La experiencia de probar nuevos sabores integrados en un producto tan comercial cómo las hamburguesas.
El saber que tenemos ingredientes artesanales que le dan un sabor diferente.

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Ventaja competitiva:
Tener productos artesanales a buen precio que pueden competir con rivales comerciales locales y nacionales.
Amenaza:
A mi escala local, mis amenazas son los tacos y snacks ya que la gente se ha acostumbrado mucho a ese tipo de comida los últimos años.
Oportunidad:
Debido a la demanda de ciertos snacks, podremos consolidad un menú en la hamburguesería que nos abrirá más puertas en otras partes con gran aceptación.