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El marco en el que se desarrolla esta capacitación en habilidades directivas, es conveniente que tenga sustento en un adecuado cuerpo teórico, con esto perseguimos crear y proponer un modelo conceptual de competencias que ayude a los directivos a entender: que son las competencias emocionales; cómo y por qué les pueden ayudar a gestionar el cambio; y como se integran plenamente dentro de los conceptos más conocidos, como las habilidades directivas y de liderazgo que se revisarán en los siguientes apartados y, los cuales se enlistan a continuación:

Comunicación efectiva

Gestión de conflictos

Negociación

Creatividad

Gestión/catalizador del cambio

Flexibilidad

Empatía

Iniciativa

Trabajo en equipo

Toma de decisiones

Delegación

Resolución de problemas

Escucha activa

Autodominio

Innovación

Gestión del tiempo

No obstante, queda todavía mucho por recorrer. Por ello, esperamos, no sólo contribuir, sino también servir de estímulo para que tus competencias emocionales influyan en tu práctica, con el objetivo de que alcances mayores cotas de rendimiento y seas un líder en el pleno sentido de la palabra.

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Hoy en día el término directivo parece haber caído en desuso a favor del término líder. 

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Liderazgo y estilos de liderazgo

El concepto de liderazgo tiene múltiples acepciones, según la perspectiva desde la que se aborde. En el campo de Management, recientemente se admitió en la comunidad empresarial y académica que no puede concebirse un liderazgo moderno que no incorpore la ética, los valores y las competencias emocionales. En este sentido, Selznick (1957), desde entonces, defendía que un líder debía ser ante todo un experto promotor de valores.

Más que definir el concepto de liderazgo, conviene hablar de modelos y/o estilos de liderazgo; y que cada modelo otorga una perspectiva diferente.

Burns (1978), considera que el líder es aquél capaz de movilizar recursos, no solo económicos y políticos, sino también, humanos, psicológicos y emocionales.

Rost (1993), argumenta que el liderazgo es una relación de influencia entre el líder y los demás líderes (colaboradores), basada en sus intereses mutuos.

Kotter (1996), refiere que es imposible generar un cambio si no hay un líder que lo provoque, esto va más allá de ser proactivo; de darle poder a los colaboradores (empowerment), con la finalidad de anclar una nueva visión en la cultura de la empresa.

"Más allá de líder como generador de cambio es ser un líder inspiracional". Warren Bennis (2003).

El liderazgo consiste menos en empujar que en atraer, más en inspirar que en ordenar, más en conseguir a través de otros que en dirigirles hacia la meta fijada.

"Los directivos no pueden tener éxito sin ser buenos lideres, y los lideres no pueden tener éxito sin ser buenos directivos". DeGraff y Thakor (2010).

Ser líder no solo es preocuparse por hacer las cosas bien sin hacer lo correcto.

Características y habilidades de un líder efectivo

Toda empresa a lo largo de su existencia se enfrenta a cambios y crisis que les obligan a reaccionar, modificar y a evolucionar; estas crisis son momentos especiales en donde las empresas deben reaccionar de forma adecuada para no perecer. Por lo que para superar estas crisis, la función típica del gestor o del directivo ya no es suficiente: hace falta una nueva figura, la del líder.

Estamos convencidos de que la agilidad emocional tiene mucho que aportar al mundo empresarial, que el liderazgo no puede alcanzarse plenamente sin contar de forma importante con las competencias emocionales, y que las personas en general, y los directivos-líderes en particular, pueden ser más humanos y mejores profesionales si actúan considerando a la persona en toda su unidad e integridad.

Solo el líder tiene la capacidad de enfrentarse al cambio, reorientar su dirección y hacer de catalizador al cambio, comprometiendo al resto de personas en su consecución.

Gestionar el cambio exige que el directivo-líder tenga y aplique una serie de capacidades y competencias especificas, que se denominan de muchos tipos: competencias organizativas, desarrollo organizacional o habilidades directivas.

La consultora norteamericana Boston Consulting Group (2008) señala que existen cinco actuaciones que los líderes eficaces deben de acometer: 1) Movilizar a los colaboradores, ya que de alguna manera todos son líderes; 2) establecer expectativas claras con uno mismo y con la gente; 3) ser humanos y sinceros, mostrar empatía; 4) orientarse a resultados concretos; 5) fortalecer la comunicación y la relación humana.

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Del directivo-líder se requiere, su focalización hacia el éxito, sin miedo al fracaso, especialmente una visión positiva. 

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¿Liderar con miedo? o ¿liderar por miedo?

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¿Liderar con miedo? o ¿liderar por miedo?

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Se cita con mucha frecuencia en los libros sobre liderazgo y habilidades directivas el "Factor Wellenda" a finales de los 70, Karl Wellenda era el equilibrista más famoso del mundo. En 1978, en una actuación, se cayó de la cuerda floja desde una altura considerable y falleció. Poco después, su esposa hizo unas declaraciones que sorprendieron a muchos: "Todo lo que Karl pasó pensando durante los tres meses que antecedieron, fue en caerse", dijo ella.  "Fue la primera vez que él pensó sobre eso, y me parece que el puso todas sus energías en no caerse, en vez de ponerlas en caminar sobre la cuerda floja".  Extracto obtenido de: http://www.guillermotafur.com/empresariales/couching-en-las-empresas-gubernamentales.html

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Cuanto más relevante sea el objetivo de la comunicación, y su contenido, más relevante será esta competencia emocional. 

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Habilidades de comunicación y relación interpersonal

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Habilidades de comunicación y relación interpersonal

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Comunicación efectiva: escucha activa, expresión clara de ideas y retroalimentación constructiva.

Esta competencia emocional ejecutiva, la comunicación efectiva, consiste en transmitir de forma positiva, adecuada y sin distorsión, la información (objetivos, necesidades, deseos, evaluaciones, etc.) o mensaje deseados, y esencialmente acceder a la necesaria retroalimentación. Es decir, aunque el mensaje esta en el emisor como actor principal (directivo-líder), el receptor (colaborador) es a su vez actor mediante su respuesta.

La comunicación es una competencia con contenido tanto técnico como emocional, aunque en la actualidad se ha prestado demasiada atención a la comunicación técnica.

Cualquier tipo de comunicación: escrita, oral, publica, etc., tiene un contenido emocional y que es necesario cuidar, no solo para que la comunicación se vuelva efectiva, sino para desarrollar equipos unidos, fuertes, proactivos, eficientes, etc., pues en ocasiones, una comunicación mal escrita puede dañar de forma importante las relaciones humanas en una empresa, y debe prestarse una atención especial, un ejemplo es el correo electrónico, incluso cuando se pone copia en el mismo, a personas que no tienen una implicación directa con el tema tratado.

Por otra parte, existen otras manifestaciones emocionales no deseadas, para lo que es importante cuidar en la comunicación lo siguiente: el tono de voz; mirar directamente a los ojos, evitar movimientos excesivos del cuerpo (paseos, tics nerviosos, etc.).

La comunicación es una competencia que todo directivo-líder debe poseer en un grado alto. No es concebible un directivo con pobres habilidades de comunicación. De hecho es una de las primeras habilidades que se exigen a las personas a quienes se promociona en cualquier empresa u organización.

Diremos que un directivo-líder domina la competencia cuando: es generador de confianza, sintoniza emocionalmente con las personas, no esquiva las cuestiones comprometidas, sabe escuchar, busca la comprensión mutua, es sincero(a) y la fomenta, etc.

Es evidente que esta habilidad funcionara en gran medida de que tan desarrollada se encuentre la competencia emocional (agilidad emocional), pues es frecuente que la capacidad intelectual de los directivos-líderes, se vea secuestrada por un bloqueo emocional, incluso la memoria y hasta la palabra. La baja autoestima, escaso dominio de las emociones y la baja valoración (autoconocimiento distorsionado) son factores que influyen negativamente las habilidades de comunicación.

Por otro lado, cuando existe una comunicación efectiva ayuda en la consecución de la gestión de conflictos y negociaciones, ya que se obtienen otros resultados igualmente importantes, como por ejemplo: desarrollar la habilidad para hablar con otras personas, construir relaciones, o llegar a un entendimiento. (Spangle y Isenhart, 2003).

La competencia de la negociación es crítica para una gestión efectiva. Es necesario separar a las personas de los problemas, porque la respuesta emocional respecto de una persona puede influir negativamente en encontrar una solución al problema.

Es importante ser creativo, buscando soluciones que sirvan tanto para uno como para la otra parte con la que se esta negociando.

El Harvard Negotiation Project, describe una serie de factores que son necesarios para que una negociación se lleve a cabo de manera efectiva: 1) relación, lo que piensa cada uno del otro; 2) la calidad de la comunicación; 3) la conciliación de intereses; 4) alternativas y opciones consideradas; 5) juego limpio (ética) con la otras partes; 6) establecimientos de compromisos realistas.

Esencialmente, los directivos-líderes que negocian deben tener una gran madurez emocional (agilidad emocional). La competencia emocional ejecutiva de la negociación esta influida por todas las competencias básicas (flexibilidad, creatividad, empatía, iniciativa, etc.); esto solo se produce en una competencia más, la de catalizador del cambio.

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Las nuevas competencias en las Habilidades Directivas

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Las nuevas competencias en las Habilidades Directivas

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Resumen

Vivimos en mundo que no nos prepara para desarrollar las capacidades más esenciales que necesitamos como seres humanos, ósea, como cuidar de nosotros mismos, si no nos cuidamos nosotros, entonces, tendremos conflictos en todos los aspectos de nuestra vida; en nuestra relación laboral, con nuestros hijos, con la pareja, en la sociedad, en fin, con todo el mundo.

Palabras clave: habilidades directivas, competencias técnicas, competencias emocionales, inteligencia emocional, agilidad emocional, liderazgo.

MANAGEMENT SKIILS

Summary

We live in a world that does not prepare us to develop the most essential capacities that we need as human beings, that is, how to take care of ourselves, if we do not take care of ourselves, then we will have conflicts in all aspects of our lives; in our work relationship, with our children, with our partner, in society, in short, with everyone.

Keywords: management skills, technical skills, emotional skills, emotional intelligence, emotional agility, leadership.

Si bien es cierto que el tema a desarrollar es sobre "Habilidades Directivas", y te preguntarás ¿que relación existe entre las habilidades técnicas (directivas) con las competencias emocionales? la respuesta es: mucho.

Unos de los conceptos claves que se ha popularizado mucho a lo largo de los últimos años cuando se habla de aspectos empresariales, organizacionales, directivos, liderazgo, etc. es el de "Inteligencia Emocional", sin embargo, por definición, el concepto no trata con valores. En la actualidad se cree que la inteligencia emocional es controlar nuestras emociones, pero controlar las emociones suele ser, mucha de las veces, contraproducente. Cuando tratamos de controlar nuestras emociones, apartarlas, acaban de volver y vuelven fortalecidas y, lo peor de todo, es que acabamos actuando en maneras en las que no queríamos actuar; especialmente en dos áreas tan importantes en nuestra vida: familia y trabajo.

Nunca se puso la inteligencia emocional como concepto moral, no se planteo como un concepto que tuviera que ver con valores, ni con ¿quien queremos ser en el mundo?

Sin embargo, si existe un concepto que esta revolucionando no solo en el mundo empresarial, sino también, en otras esferas que son de vital importancia en la vida de cualquier ser humano. La "Agilidad Mental/Agilidad Emociona l", capacidad del ser humano para mantener una relación saludable o sana con sus pensamientos, sus emociones y sus recuerdos. En términos concretos es la capacidad de conectarnos con nuestro mundo interno.

El propósito de la Agilidad Emocional/Mental no es "quiero sentirme bien todo el tiempo", sino desarrollarte ágilmente en cualquier área, aun cuando tus pensamientos, emociones o recuerdos se sumen, pero ahora sacándole ventaja. Esto tiene que ver con conectarnos a nosotros mismos, y con un objetivo particular ¿Cuál es el líder que quiero ser?

Con la gran intención de no caer en la rigidez mental/emocional; cuando los pensamientos, emociones y recuerdos nos dirigen, y nos conducen actuar de una manera que no corresponde con tu sabiduría. La manera en la que lidiamos con el mundo interno acaba por determinarlo todo, en todas las áreas de la vida, como se menciono anteriormente, en lo laboral hace que se cumplan todos nuestros objetivos. En forma resumida, ser flexibles en un mundo tan cambiante y frágil.

Finalmente, cualquier crisis, como la que en los últimos años se ha estado viviendo a nivel mundial, puede superarse en menos tiempo y con menor coste si los que tienen la responsabilidad de gestionar empresas o áreas de negocio son capaces de transformarse en mejores líderes, desarrollando de forma eficaz tanto las competencias técnicas como las emocionales, dentro de un contexto de valores éticos centrados en la dignidad de la persona.

Entendemos que no hay distancia entre tus competencias técnicas y emocionales; en cualquier rol en el que te desenvuelvas: líder, padre de familia, pareja, etc., tus capacidades emocionales son importantes. Por lo que poco a poco se ha ido demostrando como las habilidades de dirección se pueden enriquecer compaginando dos áreas aparentemente tan dispares, como lo son: el área de competencias técnicas y el área de competencias emocionales.

Esta capacitación en Habilidades Directivas sirva de guía de inspiración a su puesta en práctica, no olvides que todo líder necesita de herramientas que le faciliten su labor de dirección, y que lo engarce dentro de un concepto de liderazgo más integral.

Un liderazgo completo es aquel que no solo cuenta con la competencia técnica, sino también, con la competencia emocional. Michael de José Belzunce, 2011.

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Esta habilidad se basa en utilizar tu tiempo de la manera más consciente posible.

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La gestión eficiente del tiempo es una competencia que todo directivo-líder debe poseer en un grado medio-alto, sin embargo, existen otras competencias subyacentes que son necesarias para que la gestión del tiempo sea eficiente. Una de ellas y la más importante: la delegación.

Esta competencia consiste en otorgar a los colaboradores autoridad y capacidad de actuación, y exigirles responsabilidad (habilidad para responder) en la realización de ciertas funciones, de forma que organicen su trabajo autónomamente y se responsabilicen de la consecución de sus objetivos.

"La delegación favorece, por tanto, la eficacia en la organización y la mejora del desempeño de su factor humano". Burns (2002)

Por definición, el directivo-líder tiene que delegar, porque su función es gestionar a través de otros. En otras palabras, no puede estar a todo y hacerlo todo, no tiene tiempo para ello, y si no delega acabará haciendo las cosas de manera errónea y, lo que es peor, no capacitaría a su equipo para el futuro.

Finalmente, Burns (2002) destaca que una incapacidad para delegar de manera efectiva es una causa fundamental de mala gestión en la empresa.

La gestión del tiempo aumenta la productividad, sin embargo, la mayor ventaja de la gestión eficaz del tiempo es la capacidad de establecer correctamente las prioridades en tu día para hacer espacio para el descanso y el cuidado personal.

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Linkedin, afirma que “la cultura centrada en las personas reconoce que el éxito organizacional depende del éxito de las personas”. 

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Desarrollo de habilidades personales y profesionales

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Desarrollo de habilidades personales y profesionales

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Hoy en día se esta produciendo un ritmo de cambio sin precedentes en el mundo, y esto evidentemente afecta a las empresas en sus beneficios, su liquidez, pero sobre todo, en su competitividad. Quien se encuentra en el centro de esta situación son los directivos de las empresas; en su figura recae la responsabilidad básica de conseguir que la empresa responda adecuadamente al cambio. Los directivos necesitan ser cada día más eficientes e innovadores, y la agilidad emocional puede ser una de las principales ayudas para convertir a un directivo en líder, esto es, un ejecutivo de alto rendimiento.

¿Qué factor ayudará a mejorar este éxito? El desarrollo de habilidades es la respuesta. No obstante, investigadores  aseveran que el 25% del conjunto de habilidades demandadas en el trabajo ha cambiado desde el 2015. “Y se espera que este número se duplique para el 2027”.

La real academia española señala que, habilidad se refiere a la capacidad, disposición, gracia y destreza que tiene una persona ejecutar algo que sirve de adorno a la persona como bailar, montar a caballo, pintar, cocinar, cantar, etc.

De acuerdo al Banco Mundial, son cuatro las habilidades personales y profesionales: 1) cognitivas (comprender ideas complejas, adaptarse eficazmente al entorno, aprender de la experiencia); 2) técnicas (conocimiento y experiencia que se aprende, incluye el dominio de las herramientas tecnológicas); 3) socioemocionales (dirigir situaciones interpersonales y sociales) 4) digitales, complemento de las anteriores, capacidad de acceder, administrar, comprender, integrar, comunicar, evaluar y crear información de manera segura y adecuada.

En suma, el desarrollo de habilidades abarca el conocimiento, las competencias y las habilidades para realizar tareas operativas. Las habilidades se desarrollan a través de la vida y las experiencias laborales. Por supuesto, también se pueden aprender a través del estudio o la capacitación.

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Sin una atención selectiva, la experiencia sería un completo caos. 

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“Seríamos capaces de tomar una decisión mucho mejor sobre esto si tuviéramos datos al respecto”.

Si has oído esta frase últimamente, no eres un caso único. En 2021, los datos que faltaban podrían tener relación con las vacunas. En 2020, es probable que los datos se relacionasen con la COVID-19 y sus efectos.

Pero esos son solo ejemplos sumamente claros de las dificultades a las que se han enfrentado los altos directivos desde hace años: demasiadas decisiones empresariales se basan en gran medida en datos y modelos analíticos diseñados para el orden establecido. Cuando el contexto cambia, la toma de decisiones no se puede mantener igual.

En cada organización, la toma de decisiones es una tarea esencial que se está volviendo cada vez más compleja. Para que estas decisiones resulten efectivas, requiere que los directivos de la empresa reformulen lo que es esencial, quién y qué está involucrado. El resultado será una nueva competencia fundamental, que impulsará mejores resultados.

Esencialmente, el directivo-líder debe determinar las colaboraciones que son indispensables, en lugar de lo que puede gestionar o realizar. Esto tiene que ver con la habilidad directiva de la "delegación", termino que se analizara en el apartado tres de este material.

Sin embargo, para reformular las decisiones, y que estas sean realmente efectivas, es necesario que se ejecuten de forma más conjunta, contextual y continua.

Conjunta. Ninguna decisión es independiente, las decisiones de una sola persona suelen afectar a otras. Lo recomendable es que se tomen de manera conjunta, no solo jerárquicamente, sino también, en un sentido de interconexión, una toma de decisiones mucho más inclusiva.

Contextual. Deben tomarse teniendo en cuenta el contexto, más allá del alcance del evento. No solo es preguntarse si esta funcionando bien dentro de la organización, además, preguntarse si esta funcionando bien en la era de la aceleración digital.

Continua. Las organizaciones deben ser lo más receptivas posibles ante las oportunidades y los cambios repentinos y, sobre todo caóticos. La toma de decisiones se está convirtiendo en un proceso mucho más continuo, en el que las organizaciones deben mantener sus opciones abiertas. Incluso, algunos investigadores en el tema, han argumentado que la toma de decisiones se destaca en los directivos-lideres que tiene desarrollada sus competencias emocionales

Las decisiones deben ser una capacidad esencial fiable y de confianza para cada organización y su personal. Sin una toma de decisiones eficaz y eficiente, las organizaciones van a la deriva o caminan a ciegas. Si el directivo-líder es capaz de gestionar una mayor incertidumbre que otras organizaciones de forma cómoda y con agilidad emocional, entonces tienes una ventaja definitiva.

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La escucha activa suele ser una estrategia de comunicación importante para la resolución de conflictos.  

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El autodominio de las emociones es esencialmente importante para evitar que las emociones negativas impacten en nuestro comportamiento y se apoderen de nuestro raciocinio y se escapen a nuestra voluntad, especialmente cuando tenemos que hacer uso de nuestra competencia emocional para la resolución de problemas.

Cuando una persona no consigue dominarse, experimenta el fenómeno conocido como "secuestro emocional", lo que impide pensar bien, porque el cerebro emocional bloquea la memoria de trabajo, localizada en la parte frontal del cerebro. Esto interfiere en la capacidad de la mente para resolver conflictos de manera racional, absorbida por la parte emocional del cerebro.

En el contexto empresarial, los cambios son constantes y algunos de ellos se tornan de manera confusa, por lo que despierta un problema que hay que resolver, sin embargo, los colaboradores esperan de su líder esta competencia (autodominio), ante estos escenarios no habría más destructivo para el liderazgo que la incapacidad para controlar las explosiones de ira o la desproporción (positiva o negativa) de la respuesta emocional ante los acontecimientos.

En el entorno laboral, es responsabilidad del individuo que asuma la regulación de sus emociones, al objeto de ajustar adecuadamente su estado anímico; especialmente la del líder. Su gestión positiva es necesaria, por la influencia de dicho estado sobre sus pensamientos, memoria, percepciones, actuaciones, etc., factores importantes en el momento en el que se presenta un problema que hay que resolver.

Fomento de la creatividad e innovación. Stemberg (1999), en su libro de Handbook of Creativity, define la creatividad como la habilidad de producir algo novedoso y apropiado.
Según Stemberg, la creatividad tiene especial relevancia en los ámbitos siguientes: personal (soluciona problemas de la vida real), social (invenciones) y empresarial (la innovación como forma de diferenciación frente a los retos del mundo actual).

"Siempre a la visión creativa del directivo-líder se le otorga un peso significativo". Stemberg (1999).

Por tanto, no se debe confundir la creatividad, que es una competencia emocional y cognitiva de amplio espectro, con la innovación, que es la creatividad aplicada a un nuevo producto o servicio que se lanza al mercado.

La creatividad es un recurso importante en la toma de decisiones, ya que despierta en la persona la capacidad de aproximar los problemas mediante nuevas formas de solución. Para que esta capacidad esté presente de una manera óptima, son necesarios que confluyan diferentes recursos en el individuo: 1) habilidades intelectuales (ver los problemas con nuevas perspectivas y escapar de los límites del razonamiento convencional); 2) conocimiento (necesario para poder realizar alguna contribución de valor); 3) estilo de pensamiento (no solo un pensamiento creativo, sino también, agilidad emocional, que da lugar al concepto "creatividad emocional"¹); 4) personalidad (la no aversión al riesgo, o tolerar la ambigüedad, entre otras.); 5) motivación intrínseca (encontrar placer o disfrute en el trabajo) y 6) el entorno (un entorno que valore y reconozca la creatividad y originalidad del colaborador).

"En toda autorrealización personal hay una creatividad manifestada". Maslow.

1 Creatividad Emocional
Capacidad de una persona para desarrollar respuestas emocionales nuevas, efectivas y autenticas. Cabe señalar que su aplicación es universal en todas las competencias ejecutivas.

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El desarrollo del liderazgo hoy en día se debe enfocar en motivación e inspiración. Jack Zenger, 2019. 

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Desarrollo de habilidades de liderazgo a largo plazo

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Desarrollo de habilidades de liderazgo a largo plazo

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En la última década, se ha generado una gran cantidad de evidencia de que la dirección hábil y ágil es el elemento fundamental para el éxito organizacional. Los hallazgos de las investigaciones plantean, casi de manera incuestionable, que si las organizaciones desean tener éxito a corto, mediano y largo plazo, deben contar con ejecutivos ágiles, hábiles y competentes.

Entonces, ¿qué hace diferente a los directivos eficaces de los menos eficaces? Si el desarrollo de las habilidades de liderazgo son tan esenciales para el éxito de una organización, ¿en que habilidades nos debemos concentrar? David A. Whetten (2016), enlista diez habilidades de liderazgo que todo directivo-líder debe desarrollar: 1) comunicación verbal (incluye la escucha activa); 2) manejo del tiempo y del estrés; 3) toma de decisiones racional y creativa; 4) reconocimiento, definición y solución de problemas; 5) motivación e influencia en los demás; 6) establecimiento de metas y de una visión compartida; 7) formación de equipos; 8) manejo de conflictos y 9) autoconocimiento (competencias emocionales, que precede a la agilidad emocional).

El método que ha resultado ser el más exitoso para ayudar a las personas a desarrollar habilidades de liderazgo se basa en la teoría del aprendizaje social, la combinación del conocimiento conceptual con las oportunidades de practicar y aplicar comportamientos observables que, en gran medida, las competencias emocionales darán estructura a dichos comportamientos. Para la mayoría de las personas, el cambio es incomodo, por lo que muchas veces evita tomar el riesgo de desarrollar nuevos patrones de comportamiento; por lo que esto suele ser una constante limitación para desarrollar habilidades de liderazgo a largo plazo.

"Cuanto mejor domine un directivo las competencias emocionales, mejor líder será". McKee (2004)

Para ser directivos-lideres efectivos, la investigación sugiere que los individuos deben ser competentes en: colaboración, trabajo en equipo, comunicación personal, creatividad, innovación, espíritu emprendedor, toma rápida de decisiones, competencia creativa, eficiencia, practicidad, gestor de cambio, flexibilidad, ético, ágil emocionalmente (competencias emocionales) y, desde luego, el autoconocimiento.

Phillip Messinger nos recuerda: "Aquel que gobierne a los demás, antes debe ser amo de si mismo". Lao Tse dijo: "Conocer a los demás es inteligencia. Conocerse a sí mismo es la verdadera sabiduría; dominarse a sí mismo es el verdadero poder". Dado que el autoconocimiento subyace en el centro de la capacidad de dominarse a uno mismo y, por consiguiente, para dirigir y administrar a otros con eficacia.

"El autoconocimiento y la aceptación de uno mismo son requisitos para la salud psicológica, el crecimiento personal, y la capacidad de conocer y aceptar a los demás". Carl Rogers (1961).

Finalmente, el conocimiento que poseemos de nosotros mismos, lo que constituye nuestro concepto personal, es fundamental para desarrollar y mejorar las habilidades del directivo-líder. Es imposible mejorar o desarrollar nuevas capacidades a menos que conozcamos el nivel de capacidad que poseemos.

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El trabajo en equipo no solo ayuda a desarrollar confianza, sino también, genera un sentido de pertenencia.  

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Desarrollo y gestión de equipos de trabajo

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Desarrollo y gestión de equipos de trabajo

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Desde siempre se ha escuchado hablar de la importancia de los equipos. Desde la evolución hasta los equipos deportivos, desde las corporaciones hasta la política, siempre se enfatiza el valor del trabajo en equipo y el desarrollo de equipos.

"El trabajo en equipo permite a la gente común lograr resultados poco comunes". Andrew Carnegie.

Una de las principales razones del énfasis en los equipos es que participar en ellos es divertido para la mayoría de las personas. Hay algo inherentemente atractivo en involucrarse en el trabajo en equipo, generar confianza y que cualquier colaborador se sienta cómodo.

Los equipos son grupos de individuos que realizan actividades interdependientes, en donde las personas se ven influidas por la interacción y se consideran a sí mismas como una entidad única.

Una razón del auge del trabajo en equipo es que cada vez más datos revelan mejoras en la productividad, la calidad y el ánimo cuando se utiliza este método de trabajo. Desde luego, el desempeño y la utilidad de los equipos pueden verse afectadas por gran cantidad de factores. La simple existencia de un equipo no garantiza su eficiencia.

Investigadores señalan que, para que exista una gestión eficaz de equipos de trabajo, es necesario que se desarrollen cuatro etapas: 1) formación, el equipo se encuentra en la necesidad de familiarizarse con sus miembros, formar relaciones y establecer la confianza; 2) normatividad; diferenciar roles; identificar las expectativas de los miembros y aumentar su compromiso; 3) enfrentamiento, afrontamiento de desacuerdos, del egocentrismo de los colaboradores y los conflictos; 4) desempeño, que exista la necesidad de mejorar, innovar, trabajar con rapidez y aprovechar las habilidades fundamentales (competencias técnicas y competencias emocionales).

Evidentemente, el factor importante en la creación de equipos efectivos de trabajo es el rol del líder. Sin embargo, como lo señaló Hackman (2003), lo que marca la diferencia no es el estilo personal del líder. Muchos estilos de liderazgo pueden ser eficaces y ninguno tiene ventajas especificas sobre los demás. Más bien, son las capacidades y habilidades del líder, especialmente su agilidad mental y emocional.

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El objetivo de la gestión del cambio no es erradicar los conflictos, sino caminar a través de ellos y buscar una transformación efectiva. 

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Adaptabilidad y flexibilidad en entornos cambiantes.

El nuevo paradigma del liderazgo requiere de nuevas competencias, que se suman a lo que necesita un gestor y un directivo: trabajar en equipo, innovar, saber escuchar, gestionar el cambio, inspirar, etc. La flexibilidad en el líder radica en saber llegar al corazón de sus colaboradores, mover los hilos invisibles de la motivación, sin renunciar en nada a las competencias técnicas.

Las empresas no pueden ser reactivas ante el cambio. Grashow (2009)

Planificación y gestión del cambio organizacional.

La gestión del cambio es una de las principales oportunidades (y dificultades) ante las que se encuentran las empresas del siglo XXI. Dicha gestión es compleja, y requiere combinar aspectos tecnológicos, ambientales, humanos, organizativos, etc., pero la piedra angular, la clave final, residirá siempre en las personas de la organización; en los lideres y en cualquier colaborador. Si no se gestiona bien el factor humano, no se conseguirá una empresa altamente competitiva.

Manejo de la resistencia al cambio.

Además de establecer un clima de positividad, las personas (lideres y colaboradores) deben sentir la necesidad de cambio y entender su importancia y urgencia. Un clima positivo es fundamento crucial, pero liderar un cambio positivo implica hacer participar a los individuos en el proceso real de cambio.

Ningún directivo hoy en día presumiría de ser estable, constante o de mantener el statu quo. La estabilidad se interpreta más como un estancamiento que como un equilibrio. El ambiente del siglo XXI se caracteriza por turbulencias, cambios colosales, decisiones rápidas y caos. Sin duda alguna, el ritmo del mundo ha cambiado las reglas del juego y, ¡oh! ¡sorpresa!, las seguirá cambiando.

En medio de este caótico ritmo de cambio (lo que algunos llaman "agua turbulenta constante"), es importante estar conscientes de la propia orientación hacia el cambio para manejarlo con éxito. Por lo tanto, el directivo-líder que se resiste hoy en día al cambio, prácticamente es un directivo obsoleto.